Общение с подчиненными играет важную роль в карьере руководителя. Вести себя с сотрудниками неформально или держать дистанцию? Управленцы часто задаются этим вопросом. О том, почему необходимо заранее продумать организацию общения с подчиненными и какой подход к этому наиболее уместен – в нашей статье.

В этой статье вы прочитаете:

• Почему важно грамотно продуманное общение с подчиненными
• Как должно строиться общение руководителя с подчиненными
• Какой подход к общению начальник/подчиненный оптимален
• Как построить неформальное общение между руководителем и подчиненным

Общение с подчиненными представляет собой сложный, но посильный труд для каждого руководителя. Задача генерального директора сделать так, чтобы его уважали, а не боялись, тогда поручения будут не только услышаны, но и выполнены. Деловой этикет общения важен с подчиненными любого ранга – от курьера до топ-менеджера.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Почему необходимо наладить правильное общение с подчиненными

Каждому руководителю необходимо, в первую очередь, умение общения со своими подчиненными. Эффективность общения зависит от способности говорить с подчиненными на языке лидерства, включаемом целый ряд вербальных и невербальных приемов общения. В том числе от руководителя требуется контроль своих жестов, мимики.

Управленец должен уметь общаться на языке бизнеса, главное в котором – отталкиваться от таких понятий как время и деньги. При общении с сотрудниками чаще оперируйте терминами «заработанные деньги», «затраченные деньги», «сэкономленное время», «затраченное время». Могут быть выделены 10 принципов, которые должны стать основой общения руководителя и подчиненных:

– Ответственность. Нельзя начинать проект, пока не будет определен ответственный за выполнение человек.

– Сотрудничество. Для достижения коллективом установленных целей, необходима командная работа сотрудников.

– Принятие решений. Руководителям приходится принимать непростые решения каждый день – в этом заключается суть работы.

– Деловая этика. Людям, которые не хотят выполнять этических стандартов, не место в бизнесе.

– Качество работы. Следует побуждать своих подчиненных к качественному выполнению работы.

– Обучение. Нужно учить людей делать выводы и находить уроки из своего опыта. Нужно обязательно подчеркивать – им предстоит чему-то «научиться», «выяснить» и «разобраться».

– Миссия. Сотрудники при ясном представлении об общей цели организации должны более ответственно относиться к выполнению конкретных задач.

– Производительность. Следует побуждать своих подчиненных к профессиональному развитию.

– Безупречность. Если компания не стремится добиться совершенства в работе, то о серьезных перспективах говорить не приходится.

Отношения руководителя с подчиненным – это отношения двух клиентов

Алексей Сухенко, генеральный директор российского представительства Trout & Partners, Москва

Отношения руководителя с подчиненным подобны отношениям между 2 клиентами. Подчиненный зависит от руководителя. Но зависит ли гендиректор от сотрудника? Как правило – да, зависит. Порой многое зависит и от уборщицы офиса. И она иногда выступает в роли клиента в отношении к директору предприятия. Следовательно, общение в данном формате должно быть клиентоориентированное, а отношения – партнерские.

• Структура отдела продаж: инструкция для руководителя

В общении с подчиненными придерживаюсь правила – никогда не позволяю себе приказывать и указывать. Всегда прошу о чем-то, не забывая говорить «пожалуйста», и о благодарности после выполнения обязательства. Для критики предпочитаю не обидную для сотрудников форму. Если говорить о разграничении общения по принципу «офис - вне офиса», то единственное отличие - в офисе мы с сотрудниками говорим о делах, на празднике - нет.

Также я поддерживаю позицию сторонников концепции эмоционального интеллекта. Деловым миром правят терпимость, желание понять другого человека, с выражением этого в корректных адекватных речевых формах. Данный подход результативнее авторитарного варианта, поскольку позволяет достигать лучших бизнес-результатов.

Типы подчиненных и стили общения с каждым их них

Следует присмотреться к своим подчиненным, чтобы заметить, что их поведение в разных ситуациях может различно. Зная заранее, как человек себя ведет, можно и строить оптимальное общение с подчиненными, основываясь на понимании сильных и слабых сторон этого сотрудника.

«Универсал». Такой сотрудник себя чувствует «незаменимым». Он готов замещать, подменять, представлять. Обычно занимается выполнением не своей работы, в том числе и сверхурочно. Гордится тем, что всё может сделать. Его дважды просить не приходится – он придерживается установки «нужно». Готов вас понимать с полуслова, даже действовать на опережение.

«Самовлюблённый». Ставит на первое место свое «я». За дело начинает браться, чтобы показать собственное «я». Ему нравится общественная работа. Такого сотрудника необходимо держать в рамках. Может из тщеславия выполнять любую работу.

«Деловой». Силен своим практицизмом. Достигать конечного результата может любыми средствами. Всё подчиняет пользе, однако не может соотносить цели своего участка и цели общей работы. По его мнению, абстрактное мышление – философствование. Не нуждается в особом контроле. Обязательно ему нужно ставить цели и разъяснять их. В нем следует воспитывать привычку смотреть вперед, оглядываясь назад и смотря по сторонам.

«Увлекающийся». Характеризуется развитым интересом к деятельности. Работать может лишь когда работа нравится. Однако имеет неустойчивый интерес, быстро загораясь и так же быстро остывая. Таким сотрудникам необходима периодическая встряска. «Слушайте внимательно, работа поручена вам, за её выполнение отвечаете только вы. Об исполнении доложите. В противном случае будете иметь неприятности».

«Энергичный». Такому сотрудника важно самообозначение, а не работа. Редко бывает на месте. Весь в общественных делах, в постоянной спешке, кому-то звонит, заседает и п. Такому сотруднику приятно представлять свой отдел в контактах с другими. Для такого сотрудника необходим особый подход. Важно, чтобы решал не только служебные обязанности, но также вел общественную работу. Отлично реагирует на фразу «Себя не щадите. Замотались совсем. И там, и здесь. Но выглядите хорошо. И не согласитесь ли вы нам немного помочь?».

«Моралист». Придерживается властного поведения, нравится всех поучать. Такого сотрудника не требуется воспитывать – необходима с ним осторожность, лучше привлекать как консультанта. К нему обращаться стоит крайне уважительно. Отлично подойдут слова «Будьте любезны, подскажите нам, как лучше выполнить эту работу, как правильно распределить? Ваш большой опыт...».

«Бюрократ». Выполнять всё будет по инструкции. Следует обращаться к такому сотруднику в отношении неясностей в документах, доверять их оформление. Желательно ничего нового не поручать, поскольку всё «на корню засушит». Можно ему спокойно доверять папки с документами. Его работа приобретает смысл и масштабность. В противном случае нужным себя чувствовать не будет. Оптимальные слова – «Эти документы так к вам и просятся. Поработайте с ними, пожалуйста, чтобы нам никто не предъявлял претензий».

«Сомневающийся». Выполнение любого задания начинает после 2-3 напоминания. Не видит смысла выполнять задание. Не нуждается в особом подходе. Не ищет обратную связь.

«Творец». Такому сотруднику всё интересно, работает красиво, умно, стремится сделать всё быстрее, лучше и больше. Достаточно раним и уязвим, не хочет и не умеет адаптироваться под окружающий порядок, уважает честность, открытость в отношениях. Ему необходима доброжелательная поддержка, признание. Его нужно предостерегать от определенной наивности, ошибок, налаживать тесное творческое взаимодействие.

Почему важен эмоциональный интеллект руководителя в общении с подчиненными

Ирина Денисова , тренер-консультант, эксперт в области деловой культуры

Важное значение сегодня отводится эмоциональному интеллекту лидеров. Эмоциональный интеллект называется специалистами умением лидеров управлять собой, отношениями с другими, с направлением чужих эмоций в нужное русло. Наличие эмоционального интеллекта предполагает следующие качества человека:

• хорошее самосознание;
• уверенность в себе;
• точная самооценка;
• способность контролировать эмоции;
• умение управлять отношениями, с регулировкой конфликтов;
• открытость, отзывчивость, адаптивность.

Эмоциональный лидер влияет на психологический климат в команде. Он лучше остальных воспринимает мысли, стремления группы.

Игры, в которые играют подчиненные

Психологические игры чаще всего мешают устанавливать добрые отношения людей, препятствуя развитию и укреплению общего дела, с ухудшением эффективности коллективных усилий. Однако люди продолжают их использовать для поддержания самоуважения, порой, ради права для безответственности.

«Казанская сирота». Данный способ предполагает несколько способов для облегчения своей жизни. В их числе подчиненный избегает работодателя. При необходимости он сможет утверждать, что его забросили, не руководили. Либо же сотрудник провоцирует руководителя на грубость, незаконные действия, а потом обижается. Часто жалуется вышестоящему руководству на своего непосредственного начальника.

«Меня рвут на части». Стремление к получению по возможности большего объема общественных нагрузок, не задумываясь о своей способности справиться с ними. С учетом перегрузки работой они получают возможность отказа от нелегких заданий, ссылаясь на занятость.

«Святая простота». Отражение для своего окружения наивности, неспособности завершить начатые дела. Данная игра призвана для желания окружающих помочь, в итоге перекладывая собственную ответственность на других.

«Обездоленный начальник». Сотрудник отказывается руководить группой работников, которая была создана на время с целью решения эпизодических задач. Свой отказ аргументирует отсутствием права для наказания людей, временно находящихся в подчинении – и утверждая, что без этого эффективно руководить невозможно.

«Клоун». Клоуны стремятся продемонстрировать, словно не из этого мира, наука и работа сложны, да и не нужны. Развлекает остальных, смеется, из-за чего обретает уверенность и прекращает полноценную работу – свой позитив и удовлетворенность находит в радостных эмоциях коллег.

«Ах, какой я хороший». Для поднятия авторитета, уважения окружающих сотрудник может прибегать к различным вариациям данной игры. В том числе невзначай сказанная фраза о достигнутых успехах, или рассказывая о близких себе известных личностях. Часто такой сотрудник рассказывает о своей широкой осведомленности.

Важно выявить, в какой сфере сотрудник будет сильнее своих коллег – демонстрируя уважение и признание за достигаемые результаты.

Стоит помнить о психологической рекомендации – для влияния на окружающих необходимо говорить, что они хотят. Ведь самовыражение становится доминирующей потребностью натуры человека. К примеру, поддерживайте с «казанской сиротой» сочувственное общение, убеждайте сотрудника – он справится с этим поручением.

Как добиться ясности в общении с подчиненными

При письменном или устном общении с работниками необходимо изъясняться ясно, четко, указывая суть. Следует делать акцент на общие с сотрудником ценности, пробуждая его интерес. При требовании у сотрудника предоставить определенные сведения, нужно уточнять – какие данные вам необходимы, в какие сроки. При инструктаже сотрудников учитывайте, что необходимы во всех указаниях случаях ответы на 5 вопросов: кто, что, когда, где и почему.

Работники будут лучше выполнять обязанности при условии использования выражений «обсудим вместе», «окажу вам поддержку», «давайте подумаем вместе». Разговор при поручении задания для сотрудников должен строиться так:

– подробное описание поставленной цели;

– расскажите о выгодах, которые компания достигнет в случае выполнения цели;

– расскажите, как согласуется данная цель со стратегией организации;

– расскажите о перечне задач, необходимых к выполнению для достижения поставленной цели;

– данные задачи разбиваются на отдельные задания;

– поручение данных заданий для отдельных сотрудников;

– объясните, что, когда нужно выполнить по каждому заданию.

Сформируйте систему показателей, на основе которых будет осуществляться контроль выполнения каждой задачи. Будьте конкретны при планировании рабочего графика.

«Запрещенные» фразы в общении с подчиненными

Чтобы поддерживать уверенное общение с сотрудниками, старайтесь не использовать в речи определенные фразы и выражения:

1) «Мы всегда делали это так». Лучше будет приводить убедительные доводы своей позиции. Не нужно давить на подчиненного авторитетом.

2) «Разберись в этом сам (сама)». Когда подчиненный обращается за помощью к руководителю, то вероятно уже перепробовал все известные себе способы.

3) «Ваш предшественник работал лучше».

4) «Тебе повезло, что у тебя вообще взяли на работу».

5) «Мне не нужны твои объяснения». Даже при сильной злости и нежелании общаться с сотрудником, нужно найти силы выслушать его спокойно, без эмоций. Ведь именно диалог ведет к достижению компромисса.

6) «Я все время наблюдаю за тобой». Начальник – это не воспитатель из детского сада, которому нужно контролировать каждый шаг работника. Дайте сотрудникам свободу, чтобы повышать их заинтересованность в продуктивной работе.

7) «Это глупая идея». Даже, если идея действительно глупа, не нужно так заявлять. Лучше сказать «Продолжай работать в этом направлении».

8) «Я знал, что ты не справишься». Старайтесь сложившуюся ситуацию не усугублять, а поддерживать подчиненного.

9) «Я же вам говорил».

10) «Просто делай то, что тебе говорят». Обязательно нужно объяснять свою позицию, приводить аргументы в её пользу.

Если сотрудник не выполнил обязанности, делайте замечание. Если данная оплошность останется без внимания, то недостаточно ответственная работа продолжится и дальше.

Критиковать нужно действия, а не личность.

Личная жизнь работника не должна быть помехой для работы. Не нужно давать советы.

Уважение приходит к умеющим сохранять самообладание в сложных ситуациях. Не теряйте контроль.

Придерживайтесь справедливости во всем. Вознаграждение должно быть по заслугам.

Нужно хвалить коллектив даже в ситуациях, когда зависит весь успех дела от руководителя.

Укрепляйте у подчиненных чувство собственного достоинства. Оптимальными решениями для этого становятся похвала и премия

Всегда защищайте своих подчиненных. Благодаря этому их вера в руководителя укрепляется, возрастает эффективность.

Давайте распоряжения только в зависимости от ситуации, личности подчиненного.

5 правил делового этикета в общении с подчиненными

Соблюдайте корпоративный дресс-код. Если руководитель нарушает правила бизнес-этикета в одежде, несмотря на дресс-код, вряд ли к нему возрастет лояльность работников.

Не забывайте о правилах приветствия, поведения и представления.

Помните о правилах этикета при общении по электронной почте.

Соблюдение правильных принципов критики, контроля и поощрения работников. При замечаниях нужно говорить корректно, четко, уважительно, с соблюдением некоторых пожеланий:

– нужно критиковать допущенные проступки, а не самого человека;

– старайтесь использовать я-послание – «я заметил, что вы в последнее время часто опаздываете»;

– при критике нужно обращать внимание на позитивные нюансы в работе сотрудника; расскажите ему, за что цените;

– выскажите пожелания о дальнейшей деятельности сотрудника;

– старайтесь задавать уточняющие вопросы, добиваясь реакции.

Необходимо контролировать подчиненных разумно, оперативно и своевременно, но при этом не нужно прибегать к тщательнейшему контролю до мелочей.

А вот поощрять, хвалить и награждать сотрудника рекомендуется в присутствии коллег.

Соблюдайте правила общения по мобильному телефону. Недопустимо, чтобы руководитель злоупотреблял положением, звоня подчиненным в нерабочее время по личному номеру мобильного телефона. Не нужно забывать о личной жизни своих сотрудников. Если предварительной договоренности о звонке не было, то и беспокоить работника в личное время допускается только в крайних случаях.

Не оскорбляй, не унижай, не критикуй публично

Игорь Битков , генеральный директор ЗАО «Северо-Западная лесопромышленная компания», Санкт-Петербург

Придерживаюсь достаточно простых правил при общении с сотрудниками – избегаю унижений, оскорблений, не забываю хвалить наедине либо публично, но ругать только без присутствия посторонних, стремясь сохранять объективность в любой ситуации. При наличии противоречий в отношении с кем-то из сотрудников или в отношениях его и других людей, всегда проблемы пытаюсь решить открытым общением, не замалчивая ситуацию – ведь в таком случае всё только усугубится.

Если возникают конфликтные ситуации, стремлюсь разобраться в причине проблемы – только после этого будет принято решение. Стараюсь принимать решение в интересах компании.

Какую дистанцию держать в общении с подчиненными

Первый совет – избегайте чрезмерной близости. Это помешает вам говорить сотрудникам о недостатках.

Второй совет – избегайте преждевременной близости. Изначально лучше оставаться несколько отстраненным, сближаясь постепенно.

Третий совет – помните про ответственность. Даже при близости с подчиненными, руководителю необходимо держать марку.

Четвертый совет – не отстраняйтесь, когда уместна близость. Нередко лидеров считают отстраненными от компании, из-за чего нет возможности понимать происходящее в организации. Да, подобная отстраненность довольно соблазнительна, но не оправдывает себя.

Пятый совет – при нахождении удачного приема нужно знать меру, не перегибать палку. Ведь, порой, можно зайти слишком далеко, лишившись влияния на коллектив.

Почему подчиненные не выполняют поручения

В числе причин неудовлетворительного исполнения установленной дисциплины сотрудниками следует отметить:

– низкая квалификация руководителей;

– низкая квалификация исполнителей;

– неудовлетворительное качество подготовки решения со стороны руководителя, по которому будет ставиться задача для сотрудника;

– недостаточная заинтересованность сотрудника в этой задаче;

– нечеткость постановки задач;

– неудовлетворительный контроль со стороны руководителя;

– действующие в компании правила и традиции негативно сказываются на отношении сотрудников к своей работе;

– отсутствуют достаточные ресурсы для выполнения поставленной задачи.

Среди факторов высокого уровня исполнения следует отметить:

Подбор сотрудников, которые оптимально подходят для данной работы.

Требуется тщательная проработка проблемы, которая должна быть решена.

Руководителю требуется получить подтверждение от сотрудника, что понял поручение.

Обеспечение должной мотивации исполнителя. Позитивные стимулы должны превышать негативные.

Четкое указание, как будет производиться контроль, какие действуют формы обратной связи с непосредственным руководителем.

Наказание подчиненных в рамках этикета

Критика и наказание сотрудника не должны основываться на непроверенных данных либо подозрениях.

При неудовлетворительной работе сотрудника руководителю предстоит выяснить, кто её поручил, кто и как инструктировал, осуществлял контроль. Лишь после этого может быть определена степень виновности сотрудника.

Если возникли просчеты в работе по вине руководителя, требуется немедленное и открытое признание без попыток перекладывания вины на подчиненного.

Перед определением формы воздействия на подчиненного, следует объективно оценить поступок, мотивацию совершенных действий.

Неудовлетворенность руководителя поступком или качеством работы подчиненного может выражаться в виде критики.

Грубейшее нарушение в служебном этикете – публичная критика.

Необходимо соответствие наказания степени тяжести допущенного проступка.

Важным аспектом этикета является единство требований в отношении всех сотрудников.

По правилам служебного этикета, у руководителя нет права жаловаться на подчиненных.

Чтобы избежать деструктивных последствий наказания, направляя эмоции подчиненного на поступок, а не на руководителя, необходимо придерживаться определенной тактики общения.

Уместно ли неформальное общение с подчиненными

Возможны 2 подхода неформальных отношений с подчиненным.

Первый – логичный. Неформальные отношения – естественное явление. Бороться с ним проблематично. Поэтому лучше его использовать для целей компании.

Второй – является прямо противоположным. К нему прибегают многие крупные отечественные компании. Предполагается полная концентрация сотрудников на рабочих процессах, неформальные коммуникации расцениваются как ослабляющие факторы, которые нарушают действующие взаимоотношения. Не практикуется проведение корпоративных мероприятий, совместное проведение внерабочего времени.

По данным опросов сотрудников, менеджеров высшего и среднего звена, можно утверждать – неформальное общение после работы укрепляет взаимодействие, успешную работу, обмен опытом и сплочение коллектива. При этом новичкам удается быстрее и проще вливаться в коллектив. А если преобладает тотальный контроль и формальное общение, у работников нарушается чувство собственной значимости.

Информация об авторах и компаниях

Алексей Сухенко, генеральный директор российского представительства Trout & Partners, Москва. Российское представительство компании Trout & Partners работает с 2004 года. Компания занимается оказанием консалтинговых услуг в сфере маркетинга, привлекая для разработки проектов специалистов мирового уровня, а также организует и проводит конференции и семинары в соответствии с требованиями заказчика.

Игорь Битков , генеральный директор ЗАО «Северо-Западная лесопромышленная компания», Санкт-Петербург. Северо-Западная лесопромышленная компания(СЗЛК) объединяет группу российских промышленных предприятий, среди которых управляющая компания (Санкт-Петербург), Неманский целлюлозно-бумажный комбинат (Калининградская область), Каменногорская фабрика офсетных бумаг (Ленинградская область), торговые дома и представительства в регионах России и странах СНГ. СЗЛК - крупнейший производитель бумаги и изделий из нее, входит в число пятнадцати наиболее динамично развивающихся предприятий Северо-Западного федерального округа.

Ирина Денисова, тренер-консультант, эксперт в области деловой культуры Москва. Имеет 13-летний опыт проведения семинаров и тренингов в сфере деловой культуры (бизнес-этика и этикет, телефонные переговоры, работа с клиентами и др.). Автор статей, участник телепередач, посвященных деловой культуре. Клиенты: Альфа-банк, Международный московский банк (ММБ), Сибирская угольно-энергетическая компания (СУЭК), Трубная металлургическая компания (ТМК), холдинги «Адамас», «Аскон», «Гранул», «Лукойл», «Союзконтракт», ООО «ТД «Евразхолдинг», компании «Дента Класс», «Крок», «Лиггет-Дукат», «Мега-Ф», «Москабельмет», «Пан Спортсмен», Gedeon Richter. Принимала участие в разработке этических кодексов компании Watson Telecom (Украина), сети туристических агентств «1001 тур».

Правоохранительная практика нередко ставит руководителя в слож­ные и достаточно деликатные ситуации, в которых соблюдение пра­вил поведения, рекомендованных этиками и психологами, помогает значительно снизить нервное напряжение и предостеречь от оши­бок. Служебные отношения многообразны, поэтому и правил пове­дения руководителя множество. Чтобы описать эти правила, потре­бовались бы целые тома пособий по подготовке управленческого персонала. Мы же просто приведем своеобразный кодекс поведе­ния руководителя, составленный специалистами в области управле­ния на основе обобщения отечественного и зарубежного опыта.

Основой подлинного авторитета руководителя являются знания и уме­ ния, принципиальность и человечность. Это означает, что компетент­ность в служебных вопросах и порядочность в поведении - слагае­мые истинного руководителя. Следует быть смелым и решительным: ничто так не компрометирует руководителя, как безынициатив­ность и трусость, нежелание брать на себя ответственность, посто­янное ожидание указаний сверху.

Практика служебного общения выработала ряд правил поведения руководителя, следование которым способствует созданию психоло­гически комфортной атмосферы в коллективе, способствует упроче­нию отношений руководителей и подчиненных. Среди правил поведе­ния руководителя первоочередное значение имеют следующие.

1. Будьте фактическим, а не номинальным лидером, в сложных си­туациях всегда берите на себя инициативу и ответственность - тогда вы будете зажигать людей и вести их за собой, а не подталкивать их. «обжигая» их при этом грубым словом, унижая их бестактностью, недо­верием, предвзятостью.

При неудаче не сетуйте на внешние обстоятельства, ищите при­ чину их в себе. С непредвиденными обстоятельствами сталкиваются, как правило, руководители, не способные предугадать их и подготовиться к ним.

Постоянно изучайте подчиненных, знайте их деловые, мораль­ ные и иные качества, семейное положение, бытовые условия и т.д. Это поможет вам при распределении заданий учитывать опыт и способно­ сти каждого подчиненного. Каким бы трудным ни было задание, оно должно быть посильным и, следовательно, выполнимым. Давая задание, надо объяснить подчиненному его цель и смысл, чтобы он мог действовать сознательно и проявлять инициативу. Нельзя поручать подчиненному одновременно несколько важных и срочных заданий. Рекомендуется определить приоритетность заданий и выделить из них самые важные и срочные.

Неразумно взваливать всю работу только на себя, считая подчиненных неспособными ее выполнить. Никогда не делайте сами того, что могут сделать подчиненные, за исключением случаев, когда нужно показать пример.

Выполнение каждого задания всегда контролируйте: отсутствие контроля может навести сотрудника на мысль о ненужности выполняемой работы. Вместе с тем не подменяйте контроль мелочной опекой. Будьте требовательным, но не придирчивым. Никогда при этом не «козыряйте».

Когда предлагаемое сотрудником решение в принципе не противоречит вашему мнению, предоставьте ему максимум свободы.

Не забывайте поблагодарить подчиненного, желательно в присутствии других сотрудников, за хорошую работу.

Не бойтесь, если ваш подчиненный окажется более сведущим в каком-либо вопросе, напротив, поддержите его. Хорошая репутация подчиненного - это похвала руководителю.

Не давайте обещаний, если не уверены, что они обязательно будут выполнены.

Старайтесь постоянно поддерживать материальную и моральную заинтересованность подчиненных в результатах труда. Не увлекайтесь наказаниями; если вы не полностью уверены в виновности подчиненного, то предпочтительнее от наказания воздержаться.

Никогда не используйте власть до тех пор, пока не убедитесь, что остальные средства воздействия исчерпаны. Действуйте методом убеждения, находите индивидуальный подход к каждому сотруднику с учетом особенностей его характера, знаний, опыта и отношения к делу.

12. Держите себя с людьми ровно, проявляйте выдержку, не теряйте самообладания ни при каких обстоятельствах. Кто не может управлять собой, тот не может управлять вообще. Помните правило: «Когда человек в гневе кричит, то он смешон».

Будьте простым и доступным в общении, но не допускайте фамильярности. Репутация доброго руководителя заслуживает уважения, репутация «добренького» - унизительна.

Избегайте в споре резкостей и оскорбительных выражений. Ста­райтесь разобраться в аргументах оппонента, поставив себя на его место.

Помните, что уважение к руководителю со стороны подчиненного - действеннее властных полномочий. Оно способно подвигнуть последнего на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.

Без надобности не делайте замечания подчиненному в присутствии третьего лица, чтобы не унизить его. Не отзывайтесь о подчиненных недоброжелательно заочно, высказывайте свои претензии к ним открыто. Помните афоризм: похвала, высказанная заочно, рано или поздно дойдет до ушей того, к кому она относится, недоброжелательные слова доходят сразу.

Будьте строгим и придирчивым в оценке собственных достоинств и заслуг и более терпимым и благожелательным в оценке своих подчиненных. Оценивая поведение подчиненного, не придавайте случайным и второстепенным деталям слишком большого значения.

Умейте трезво оценивать результаты своей деятельности, признавать свои ошибки и отменять неправильные решения. Вместе с тем не торопитесь вносить изменения в уже принятые решения, пока не уясните, что нужно скорректировать.

Внимательно и благожелательно выслушивайте любую критику и любое предложение подчиненных. Руководитель, пренебрегающий спра­ведливыми критическими замечаниями, неизбежно противопоставляет себя коллективу и в конечном счете теряет возможность эффективно управлять. Учите подчиненных (но не поучайте их) и сами учитесь у них.

Следите за своей речью. В манере говорить проявляются профессиональная грамотность, общая культура и нравственный облик руководителя.

Будьте оптимистом, в сложных ситуациях не теряйте бодрости духа: это вселяет в подчиненных уверенность в успехе дела. Шутите сами и позволяйте шутить окружающим. Шутка снимает напряжение, создает обстановку доверия и доброжелательности.

Будьте невосприимчивы к лести. Подхалимство и неумеренные восхваления часто кружат головы незрелым руководителям, мешают им правильно оценивать обстановку, результаты своей деятельности и окружающих их людей.

Не пытайтесь создавать вокруг себя группу «особо приближенных», чтобы обеспечить поддержку в коллективе. Результат бывает, как правило, противоположным.

Точность и обязательность - непременные качества руководителя. Он никогда не опаздывает и требует того же от подчиненных.

Следует быть принципиальным (но не упрямым!) не только со своими подчиненными, но и в обращении со своими вышестоящими руководителями, правильно информировать их о положении дел на своем участке, отстаивать интересы дела.

Не допускайте мелочной опеки подчиненных, старайтесь разви­вать их инициативу.

Старайтесь не применять меры дисциплинарного воздействия (поощрения, наказания), которые могут вызвать неприятие коллектива. Дисциплинарное воздействие обязательно должно быть своевременным, справедливым и понятным.

Избегайте иронической оценки действий и поступков подчиненного, особенно в присутствии других членов коллектива, ибо она, как правило, вызывает обиду.

Критикуя подчиненного, критикуйте его за конкретные поступ­ки, но не саму личность. Особенно неблагоприятные последствия имеют действия тех руководителей, которые, не имея устойчивого стиля работы, шарахаются от состояния беспечности, благодушия к «закручиванию гаек», оскорблению достоинства подчиненных. Критикуя действия других, начальник должен помнить, что подчиненный защищает не только свою точку зрения, так сказать, «свой интерес», но также и свой престиж, свою профессиональную честь, свое право на уважение, причем порой трудно сказать, какой из этих факторов для него является наиболее важным.

Не следует упускать из виду, что каждый начальник является в то же время и подчиненным по отношению к вышестоящему руководству. Поэтому ему необходимо знать и соблюдать некоторые основные правила поведения подчиненного, среди которых можно выделить следующие:

уважать начальника, а не угождать ему;

быть вежливым, а не льстивым;

вести себя с достоинством, но без высокомерия;

быть скромным, а не смиренным;

проявлять разумную инициативу, но не самовольство;

быть правдивым, но тактичным;

быть исполнительным, но не подобострастным; иными словами, подчиненный должен выполнять все требования субор­динации, но не терять при этом своего достоинства.

Эффективность любого из названных здесь правил зависит от отношения к ним коллектива: являются ли они нормами поведения отдельных сотрудников, большинства или всех членов коллектива, а также насколько моральные качества руководителя сочетаются с нравственными качествами подчиненных. При высокой сознатель­ности и дисциплинированности всех членов коллектива деятельность руководителя начинает напоминать работу дирижера, который, «от­работав» с каждым музыкантом его партию, далее заботится лишь о слаженности звучания оркестра.

Как-то раз я помогала разрешить конфликтную ситуацию в одной замечательной небольшой Компании. Мы с собственниками (они же топ-менеджеры) провели душевную беседу с очень ценным и важным, но жутко конфликтным сотрудником, который работал в этой Компании со дня ее основания (12 лет!). Конфликт был разрешен. Я спросила у владельцев Компании:

- А вы давно с ним так общались?

- Ну… не знаю… Лет десять не общались, точно…

Разговаривать с подчиненными. Как?

Сегодня все больше своего времени мы проводим на работе. С ней связано много наших эмоциональных переживаний, и общение на работе имеет для нас высокую значимость. В некоторых компаниях этот очевидный факт стараются учесть и организовывают столовые-кафе, места отдыха, тренажерные залы и игровые площадки. То есть, делают многое для того, чтобы человек и на работе продолжал активно и полноценно жить. А как же обстоят дела с общением? В особенности, с общением «руководитель-подчиненный», от которого для обеих сторон зависит очень многое. Обычно (и это не самая плохая ситуация) эти коммуникации сводятся к нескольким моментам: постановка задачи, «пару слов» после выполнения подчиненным задачи, общение «по протоколу» совещания.

Как-то раз руководитель Компании «Х» весь месяц был в разъездах и не общался с подчиненными, а потом вернулся и красочно выразил свое недовольство их работой. При этом никаких задач предварительно поставлено не было. «Ну, они же сами должны знать, что им нужно делать» - думал наш руководитель. Уезжал он частенько, и подобная ситуация стала привычной. У подчиненных постепенно пропала инициатива и желание работать - ведь они знали, что в конечном итоге начальник все равно останется недовольным.

Если бы они поговорили, то вероятно, руководитель смог бы объяснить причины своего беспокойства и узнать мнение подчиненных о сложившейся ситуации.

Я не знаю, в каком веке до нашей эры одни люди стали работать на других, но думаю, что началось это очень давно. И с тех пор мы видим два взгляда на подчиненных, две позиции.

Первая - я главный, они на меня работают. Они имеют гораздо меньше прав, но больше обязанностей. ОНИ ДОЛЖНЫ делать то, что я им скажу. Их интересы не важны для меня.

И вторая - эти люди помогают мне делать то, что я сам не смог бы сделать. Они помогают мне быть тем, кто я есть и получать мою зарплату. Я за них отвечаю. Поэтому я делаю многое для того, чтобы они хорошо себя чувствовали.

Какая из этих позиций вам ближе?

Если Вы руководитель - когда последний раз Вы общались со своим подчиненным? Нет, не просто - дали задание-проверили-похвалили (поругали), а именно ОБЩАЛИСЬ?

«Ага, скажете Вы, - с ними только начни общаться, сразу на шею сядут. Да и о чем с ними говорить? На Бали они не были, книг умных не читали. Да и вообще, уровень жизни и интересы у нас с ними разные…»

Как же можно общаться с подчиненными, о чем говорить и зачем? Давайте, сначала разберемся с вопросом «зачем?».

«Зачем», то есть, о целях. Руководителю очень выгодно качественное общение со своими подчиненными. В ходе беседы можно:

• Прояснить ожидания друг от друга; понять, насколько эти ожидания оправдываются. Вообще, очень полезно быть в курсе настроений своих сотрудников - знать, «чем они дышат», что им нравится, что не нравится. Таким образом, можно избежать неприятных сюрпризов с обеих сторон.
• Понять - насколько человек видит цели - свою и Компании, есть ли у него силы идти к ним. Ваш подчиненный работоспособен тогда, когда понимает цели и разделяет ценности Вашей Компании.
• Рассеять неопределенность и неизвестность. Больше всего на свете человек боится неопределенности. Согласно исследованиям американских психологов, даже приговоренные к смерти преступники заметно успокаивались, когда им сообщали точную дату казни. Оказывается, неопределённость иногда бывает страшнее смерти!
• Поддерживать свою роль лидера, вдохновлять людей. Бенджамин Зандер, известный дирижер и общественный деятель, так говорит об управлении: «Чтобы понять, насколько хорошо я работаю, достаточно взглянуть моим музыкантам в глаза. Глаза никогда не лгут». Если у ваших подчиненных «горят глаза», значит, Вы работаете правильно.

Как видите, общение очень полезно для и руководителя, и для Компании в целом.

Но ведь мы ходим на работу работать, а не просто «приятно проводить время» и «налаживать коммуникации». Как же общаться с подчиненными так, чтобы польза не пошла «во вред»?

Остановимся на основных рабочих ситуациях, в которых проходит общение подчинённых и руководителей. Это - общение при работе с задачами и общение на совещаниях. Конечно, есть еще так называемые «малые беседы». К ним относятся: «общение в курилке», столовой, на лестнице, во время совместных поездок, когда мы говорим о жизни, музыке, телепередачах и т.д. Но этот вид общения, как правило, для работы не специфичен, и все мы - так, или иначе, овладеваем искусством таких «разговоров ни о чем». Итак…

Общение при постановке задачи, контроле. Правильная обратная связь

Не разговаривая с сотрудниками вообще, руководитель теряет часть контроля в своей компании. По факту сотрудник, не получающий правильной обратной связи, находится в режиме, когда ему не хватает информации и ощущений со стороны. Поэтому он выстраивает картинку мира по-своему. Действия такого сотрудника могут выглядеть чуть ли не как злостный саботаж, хотя он искренне уверен, что действует в интересах компании.

Каждый ваш контакт с подчиненным - это возможность. Возможность замотивировать, вдохновить, поговорить о целях и о ценностях. К слову, невзначай, мимоходом. Типа: «Ну, ты же знаешь, мы сейчас усиленно работаем над клиенториентированностью, и поэтому… ». Как известно, именно косвенно поданная информация запоминается лучше всего. Поэтому уделяйте внимание и энергию разговорам «по работе», делайте их человечными, относитесь к подчиненным, как к людям, а не как к механизмам.

Совещания. На совещания важно собирать всех сотрудников, чтобы обсудить проблемы и распространить опыт (например, всех сотрудников отдела собираем раз в неделю). В начале встречи можно перекинуться несколькими словами о погоде, о детях, праздниках. Это создаст более дружескую атмосферу и уменьшит дефицит общения в коллективе. Хороший навык для руководителя - помнить об увлечениях сотрудников, интересные факты о них, имена детей, супругов и т.д. Подобные сведения позволят улучшить личные отношения с подчиненными и легко найти тему для «легкого» разговора. Так, в романе Роберта Хайнлайна «Двойная звезда» провинциального актера, волею судьбы заменившего собой видного политического деятеля, спасает архив сведений о всех людях, с которым встречался этот политик за время своей карьеры.

Совещание - это хороший повод дать обратную связь по выполненной работе, если не всем сотрудникам, то хотя бы некоторым. В то же время важно помнить, что оценка критических ситуаций не может ждать до совещания. В этом случае очень важна своевременность обратной связи. Если человек сделал что-то либо очень хорошее, либо очень плохое, с ним важно общаться как можно быстрее. Помните, если вы не дадите подчиненному обратной связи по его работе, он даст ее себе сам, и ваши мнения могут кардинально не совпасть.

Важные советы руководителям:

• Полезно бывает «вспомнить молодость». У каждого начальника есть (или был) свой начальник. Вспомните - как он к вам относился, часто ли вы разговаривали с ним о чем-то, кроме работы, и как вы себя чувствовали, будучи его подчиненным. Станьте тем начальником, какой бы понравился вам, если бы вы были подчиненным.
• Можно составить график общения. Особенно, если работа предполагает не только общие совещания, а и индивидуальные встречи. Обычно есть люди, которые требуют больше или меньше внимания. Тогда с одними можно встречаться раз в неделю, с другими, например, раз в две недели.
• Планируйте совещания и другие виды общения. Когда вы сознательно не следите за этим, а руководите интуитивно, ситуация напоминает мультфильм про осьминожек, когда одного помыли восемь раз, а другого ни разу. Вот и ходят сотрудники - один не знает, куда деваться от внимания начальства, а другого шеф и по имени не знает…
• Классическая ошибка руководителя - уделять внимание проблемным сотрудникам и забывать о хороших, или наоборот (зависит от психотипа и настроения начальника).

И, в заключении, самый важный совет: действуйте не «по учебнику». Слушайте свое сердце. Прислушивайтесь к своим ощущениям, старайтесь чувствовать других людей. Так вы будете лучше понимать, что происходит в коллективе. Ведь ваши подчиненные, на самом деле, «отрабатывают вашу карму»… Так помогите им сделать это хорошо!:)

Новая должность, отдельный кабинет, собственный штат подчиненных и «нимб» руководителя над гордо поднятой головой... Все эти привилегированные полномочия вы приобрели совсем недавно, получив место в административном отделе и автоматически пополнив число «избранной вышки» своей компании. Но не успели вы еще отойти от невесомого состояния эйфории и головной боли от вчерашнего празднества в честь повышения, как в бочку с медом буквально свалилась ложка дегтя в виде проблем с подчиненными, которые развернули целые баталии в отделе, открыто или втайне отказываясь принимать личность нового босса.

«Повстанцы» игнорируют поручения, оспаривают информацию, намекая на ее недостоверность, критикуют методы управления, всем своим видом демонстрируя нежелание подчиняться. На первых порах не все новоиспеченные руководители решаются на карательные операции в виде штрафов, увольнений и битья стекол машин своих подчиненных темной ночью (это, конечно, преувеличение, но чем черт не шутит), и незримая война затягивается на неопределенное время. Нежеланный босс бросается за советами к более опытным коллегам либо исследует недра сети Интернет с целью найти способ, и стать достойным руководителем. Рассмотрим, что советуют в подобных случаях психологи.

Тонкая грань между прутиком и пряником

Самое первое и, пожалуй, главное правило - каким бы ни был метод управления, он не должен наносить вред ни сотруднику, ни рабочему процессу. Независимо от того, сколько вы проштудировали литературы по этой теме, посмотрели обучающих роликов, наслушались противоречивых советов от коллег во время обеда, стиль вашего управления не должен слепо копировать инструкции, напечатанные в книгах и озвученные опытными руководителями. Психология управления людьми в вашей интерпретации должна нести в себе индивидуальные отпечатки натуры, естественные особенности характера, отточенные умением контролировать свои эмоции, и собственный опыт пройденного пути от низов к верхам иерархической лестницы. Ваше отношение к подчиненным должно быть ровно таким, какого вы ожидали от своего босса, сидя в кресле обычного клерка. Попробуйте отыскать золотую середину между злобным придирчивым занудой, отказывающимся выдавить из себя даже звук похвалы, и мягким ведомым боссом, который не решается выказать свое недовольство.

«Вето» руководителя, или Чего не следует делать

Перед тем как найти желанный ответ и действенный метод, как подчинить себе подчиненных, следует ознакомиться со списком запрещенных действий, нарушение которых охарактеризует вас как крайне неприятного и невоспитанного начальника-самодура:

• Переход на личности. Разбор личных, не имеющих отношения к делу качеств сотрудника - верный способ восстановить против себя коллектив.
• Повышенный тон, переходящий в крик. Дикий ор не напугает сотрудников и не заставит их подчиняться, более того, таким поведением вы продемонстрируете свою слабость и неумение сдерживать эмоции, а следовательно, и управлять.
• Регулярная самопохвала и демонстрация собственной значительности. Начальник, расхваливающий исключительно себя и не упускающий возможности похвастать своими успехами, показать, насколько значима его фигура для компании, никогда не сможет вызвать у вверенного ему коллектива уважения и поддержки, а уж тем более восхищения.
• Нарушение и распорядка рабочего дня по праву вхождения в число «господ». Если руководитель позволяет себе действия, относящиеся к разряду запрещенных им же (в виде нескончаемых телефонных разговоров со своей пассией, использования наушников, просиживания в интернете, скайпе не по рабочим вопросам, перекуса в отделе), подчиненные сотрудники вскоре начнут брать с него пример, быстро превратив официальные запреты в формальные.
• Вялая работоспособность, незаинтересованность в результате, отсутствие ярких идей и инициативы. Каков начальник, таковы и сотрудники. Лидер, не ратующий за родное предприятие, в любом случае заразит своим безразличием людей, идущих за ним.

Категории управления, приемы и хитрости

Несмотря на многогранность, практическая психология управления людьми делится на две категории:

1. Путь к успеху, сидя верхом на шее подчиненных, или Приемы бесчувственного лидера.
2. Путь к успеху в качестве победителя на руках подчиненных, или Сила вдохновения.

Лидер выбирает соответствующую тактику - в зависимости от личных качеств, собственного опыта и отношения к людям в целом.

Манипуляция

Манипуляция в качестве скрытого управления подразумевает под собой ловкое, хитрое, направленное на достижение собственных целей воздействие на человека. В редких случаях конечные цели бывают благими, но манипулирование, по своей природе, есть не что иное, как акт влияния на людей, незаметное принуждение к принятию ими невыгодных решений. Основное его отличие от добровольного подчинения состоит в том, что человеку просто не оставляют выбора избрать иной путь, кроме навязываемого.

В нашем случае рассматриваемое понятие, в зависимости от характера руководителя, может применяться для достижения собственных корыстных целей либо во благо компании. Управление подчиненными по принципу манипулирования включает умело вызванную обиду, злость, страх, чувство вины.

Обида, злость

Брошенная вскользь или напрямую руководителем нелестная фраза относительно деловых качеств сотрудника на фоне развернутой похвалы другого подчиненного в 9 случаях из 10 достигает цели, а все благодаря присущему людям чувству соперничества. Стимулирующее заявление выглядит примерно так: «Петров блестяще справился с поставленной задачей, но вы ведь так не сможете?» или «Вы Петрову в подметки не годитесь!», либо «Вы не способны ни на что, а вот Петров!» Захлестнувший сотрудника коктейль взрывоопасных чувств - злость, обида, желание продемонстрировать свои способности и доказать, что он тоже многое может и умеет, - подталкивает манипулируемого к выполнению самых разных задач. Не задумываясь о характере своих действий, подчиненный, сам того не ведая, способствует воплощению идей начальника.

Страх

Невозможно с точностью определить природу страха перед начальством: он может быть вызван авторитетом лидера-деспота, слабой волей подчиненного либо запугиваниями в форме: «За непослушание и невыполнение поставленных задач - увольнение!» Пара запугиваний, закончившихся расчетом строптивых работников для подтверждения слов, окажут нужное действие: сотрудники, дорожащие местом, пойдут на поводу у начальника. Только в этом случае отношения руководителя и подчиненного будут основаны не на уважении, самоотдаче во имя предприятия, а на банальном страхе потерять работу.

Чувство вины

Скрытое управление, построенное на чувстве вины, включает методы, при которых начальник объявляет о лишении всех сотрудников отдела премиальных или отпуска ввиду некачественной работы одного из них; либо без премии (отпуска) остается один работник из-за недостаточного рвения остальных. Прием давления, основанный на чувстве вины, направлен вызвать мотивацию работать лучше, дабы не подвести других.

Психология управления людьми, основанная на умелой провокации, способна дать задуманные результаты, но применима в тех случаях, когда скрытое воздействие необходимо для благих целей, а не для собственной корысти, с использованием чужих сил и ресурсов.

Положительное влияние

Чтобы стать хорошим лидером, необходимо осознать, что ваше поведение, поступки и взаимоотношения с подчиненными напрямую влияют на микроклимат отдела, отношение сотрудников к работе и результативность выполняемых задач. Руководитель должен уметь брать на себя ответственность, вдохновлять свой коллектив, заражать их своим энтузиазмом, подавать пример и быть для них идеалом. Прекрасный лидер - не тот, кто вызывает у подчиненных животный страх, подавляет и провоцирует на конфликты. Истинный вождь - тот, кто, зная психологию каждого сотрудника, его стремления, ценности и желания, направляет поток энергии в нужное русло. Для него нет сословий «начальник и подчиненный», он отдается работе настолько, что не может не вызвать восхищения, его любят, ценят, уважают все и с готовностью следуют за ним.

Похвала, лесть, поощрение

Не секрет, что любой человек нуждается в регулярной похвале, поощрении и одобрении своих действий. Руководитель - именно тот, кто может дать желаемое своим подчиненным. Заслуженная похвала, система премирования лучших сотрудников, признание их достижений - действенный инструмент для завоевания доверия, уважения коллектива и вдохновения его на еще более блестящие результаты.

Эффективным методом управления является также авансированная похвала, когда босс заранее выражает подчиненному признательность, например: «Я решил доверить это задание вам, так как только вы сумеете с ним справиться». Ободренный и благодарный сотрудник (а то как же: «Шеф считает меня лучшим, и я просто не могу подвести его!») выполняет поручение с удвоенным рвением и старанием. В этом случае начальник, четко представляющий, как подчинить себе подчиненных, одним выстрелом кладет на лопатки двух зайцев: добивается отличного выполнения поставленной задачи и увеличивает число преданных ему людей.

Искусство вдохновения

Важно уметь направлять множество людей с различными целями, разной степенью работоспособности и умений на единый путь. Для этого к каждому члену команды необходимо найти индивидуальный подход, узнать его стремления и мотивы и, исходя из этого, разработать мотивацию. Ведь когда понятны мотивы, легче двигаться вперед, превратив разрозненную толпу в сильную, нацеленную на конечный результат дружную команду. Руководитель должен не только уметь вдохновлять, но и поддерживать боевое настроение, идти против ветра, раздувая веру в непременный успех, когда невольно опускаются руки… Кроме того, одним из отличных качеств босса в его арсенале является способность эффективно и оперативно разрешать ссоры между сотрудниками без ущерба для обеих сторон. А конфликт «руководитель-подчиненный» у профессионального лидера бывает лишь единожды - в самом начале управленческой карьеры, и то не всегда.

Компетентность

Подчиненные часто обращают внимание на то, насколько компетентен их начальник во вверенной ему сфере, обладает ли он нужными знаниями и навыками. Вы должны быть готовы к тщательной оценке, пристальному интересу и подробному разбору своих способностей со стороны ваших подопечных. Поэтому вам просто необходимо знать о своей деятельности практически все, постоянно совершенствоваться и пополнять багаж знаний. В глазах коллектива руководитель - воплощение совершенства, гениальности и яркого, нестандартного ума, иначе как ему удалось добиться этой должности? Вы ведь не хотите разочаровать своих сотрудников, а уж тем более чувствовать себя недостойным лидером, регулярно обращаясь за помощью к ним в незнакомых вам вопросах? Изучайте, анализируйте и постоянно учитесь, чтобы стать асом в своей области, не взваливая собственных обязанностей на сотрудников, иначе в чем смысл понятий «руководитель» и «подчиненный»?

Обращайтесь по имени

Пользуйтесь советом известного психолога Д. Карнеги, который утверждал, что имя - это самый сладостный звук для нас. Обращение по имени повышает значимость человека в собственных глазах и вызывает доверие к собеседнику. Называйте своих подчиненных не по фамилии, прозвищам, а строго по имени, и ни в коем случае не путайте и не коверкайте его. Этот простейший прием гарантирует вам расположение и уважение окружающих.

Умение слушать - тоже искусство

Научитесь внимательно слушать собеседника, сохраняя на лице выражение вежливого интереса, без тени нетерпения или, что еще хуже, безразличия. В том случае, если вы не согласны с его словами, не спешите перебивать разговор своими аргументами. Выслушайте сотрудника до конца, отметьте ценность его мнения и только потом высказывайте свое видение данного вопроса. Умение слушать и считаться с мнением подчиненных лишь поднимет ваш авторитет и завоюет уважение коллектива.

Применив в своей описанные выше методы и советы, вы поймете, как подчинить себе подчиненных, а возможно, и станете одним из лучших лидеров нашего времени.

Общение с подчиненными

Типичные ошибки

Стереотипная реакция

Поспешное решение под воздействием аффекта

Принятие решения без осмысления ситуации

Неверное оценивание значения проблемы

Недостаточный анализ погрешностей

Недостаточный учет различных целевых установок

Недостаточный учет последствий предпринимаемых действий

Недостаточный учет различных точек зрения руководителя и сотрудников

Нереалистическая самооценка

Барьеры на пути понимания начальником подчиненного

Психологическое подключение

С помощью интуиции, воображения опытный руководитель по малейшим нюансам фиксирует настроение, отношение к работе, самочувствие подчиненного, есть ли у него склонность к занятиям данной деятельностью или нет и т. п. Но к сожалению это бывает не часто.

Не умея правильно оценить человека, выявить мотивы его поведения, руководитель нередко прибегает к атрибуции - приписыванию мотивов поведения. Этот процесс крайне субъективен. Довольно распространенными являются случаи, когда "плохому" работнику приписывают только отрицательные мотивы поведения и черты характера, а "хорошему" - только положительные. Такой подход к подчиненному в психологии носит название "

Эффект ореола

В ряде случаев стереотипы полезны руководителю

Однако не только подчиненные страдают от предубеждений начальников. Руководители в свою очередь нередко сталкиваются с предвзятым отношением к ним сотрудников. У подчиненных наиболее часто встречается предвзятое отношение к новому начальнику, к изменениям в организации труда, смене места работы, к низкой оценке их труда, дисциплины.

Эффективно ли наказание?

Основа для применения наказания - конфликтная ситуация

Уважение

Весомость наказания

Постоянное применение одной формы наказания

В отличие от поощрения наказание часто объявляется не сразу после совершенного проступка, а через некоторое время, чтобы дать провинившемуся успокоиться и обдумать свое поведение. При вынесении наказания небходимо делать конкретные замечания по конкретному поводу.

Но никогда не следует забывать, что поощрение более весомая мера воздействия, чем наказание. Регулярное применение поощрений предупреждает необходимость вынесения наказания.

Игры, в которые играют подчиненные

В последнее время в литературе довольно широко обсуждается этот феномен. Применяют этот способ своеобразной самозащиты отдельные члены коллектива, надеясь обеспечить себе привилегии в коллективе, получить определенные выгоды. Вот примеры наиболее часто встречающихся психологических игр в коллективе:

"Казанская сирота":

"Меня рвут на части"

"Святая простота"

"Обездоленный начальник"

"Клоун"

"Ах, какой я хороший"

Реагирование на игры подчинённых

Есть психологическая рекомендация - чтобы оказать воздействие на окружающих, надо говорить о том, что они хотят. Самовыражение - доминирующая потребность человеческой натуры. Так, поговорите сочувственно с "казанской сиротой" , убедите ее, что ответственное поручение, которое ей дается, посильно для нее. Дайте возможно высокую рекомендацию "игроку", и он ее оправдает. Выразите уверенность, что он справится с заданием и добьется успеха. Почти каждый человек прилагает усилия к тому, чтобы поддержать ту репутацию, которой его удостаивают.

Десять атрибутов хорошего служащего

1. Необходимо проявлять основательное любопытство по отношению к изделиям или программам вашей компании или группы. Вы должны уметь использовать изделия или программы самостоятельно. Это не относится только к компьютерному миру. Это также имеет вес и в других областях, основанных на знаниях, где технология и практика продвигаются настолько быстро, что просто необходимо поддерживать свои знания и умения на должном уровне. Если Вы не имеете этого, Вы можете безнадежно отстать и станете неэффективными довольно быстро.

2. Вам необходимо иметь подлинный интерес в привлечении заказчиков к обсуждению того, как они используют изделия (программы) - что им нравится, а что они находят не очень привлекательным. Вы должны быть немного миссионером с заказчиками, и в то же время быть реалистичным относительно того, где изделия (программы) вашей компании неэффективны, но могли бы быть лучше.

3. Как только Вы поймете потребности вашего заказчика, Вы должны думать о том, какую помощь может принести изделие (программа). Например, если Вы работаете в индустрии программного обеспечения, Вы могли бы спрашивать себя: "Как может это изделие (программа) сделать работу более интересной? Как можно сделать изучение изделия (программы) более интересным? Как можно это использовать дома в более интересной форме?"

Эти первые три пункта связаны между собой. Успех исходит из понимания и глубокой заботы о ваших изделиях (программах), вашей технологии и потребностях ваших заказчиков.

4. Служащие должны сосредоточиться на индивидуальных долгосрочных целях типа разработки их собственных умений и мотивации к этому людей, с которыми они работают. Этот вид самопобуждения требует дисциплины, но это может быть очень полезно. Система материального поощрения конечно же тоже является хорошим стимулом. Если вы занимаетесь продажами, различные надбавки и премии - важные инструментальные средства для регулирования эффективности, но гораздо лучше, когда служащие становятся выше этих стимулов. Если взлет размера вашей следующей премии или увеличение жалованья - это все, что мотивирует Вас, тогда Вы, вероятно, за рамками групповой работы и развития Вашей группы, которые создают подлинный успех в перспективе.

5. Вам необходимо иметь специализированные знания и умения с расчетом на перспективу. Большие компании, например, подбирают служащих, которые могут быстро усваивать специальные знания. Никто не должен полагаться на то, что экспертные знания, которые они имеют сегодня, будут удовлетворять потребностям завтрашнего дня, так что готовность обучаться очень важная черта.

6. Вы должны быть достаточно гибки, чтобы использовать различные возможности, которые могут быть для Вас перспективными. В Microsoft мы предлагаем человеку большое количество различных видов деятельности в течение карьеры. Любой, кто заинтересован в участии в менеджменте поощряется для работы с различными заказчиками, даже если это означает перемещение в другой филиал внутри организации или в другую части мира.

Мы имеем много людей в нашем американском подразделении из других стран, и мы имеем много американских служащих, которые работают для филиалов в других странах. Это помогает нам лучше понять мировые рынки, и в то время как мы проводим довольно хорошую работу по перемещению персонала, все еще не так хорошо, как мне бы того хотелось.

7. Хороший служащий хочет знать бизнес-экономику. Почему компания делает то, что она делает? Каковы ее бизнес-модели? Как это делает деньги?

Я всегда удивляюсь компании, которая не обучает служащих основам финансовых знаний своей промышленности.

8. Вы должны сосредоточиться на конкурентах. Мне нравятся служащие, которые думают о том, что происходит на рынке. Что делают наши конкуренты, насколько это интересно? Чему мы можем у них научиться? Как мы может избежать их ошибок?

9. Вы должны использовать вашу голову. Анализируйте проблемы, но не становитесь "аналитиком-паралитиком". Поймите значения потенциальных сделок всех видов, включая сделки с недостаточным количеством информации.

Используйте вашу голову также и в практических целях. Эффективно используйте свое время. Думайте о том, что Вы можете посоветовать хорошего другим группам.

10. Не упустите очевидные качества такие как честность, этичность и усердие в работе. Эти важные качества идут без пояснений.

Почему подчиненные не выполняют приказы?

Для того, чтобы руководитель мог найти наилучшее средство решения вставшей перед ним управленческой проблемы, необходимо лучше уяснить, от чего же в конечном счете зависит уровень исполнительской дисциплины их подчиненных и какие средства воздействия могут помочь в повышении ее уровня.

Среди причин неудовлетворительного уровня исполнительской дисциплины

называют такие, как:

Низкий уровень квалификации исполнителей,

Низкий уровень квалификации руководителей,

Неудовлетворительное качество подготовки руководителем самого решения, на основании которого перед исполнителем ставится задача,

Нечеткая постановка перед исполнителем задач, требующих исполнения,

Недостаточная заинтересованность работника в решении поставленной задачи,

Традиции и правила, установившиеся в организации, отрицательно влияют на отношение работников к выполнению порученной работы,

Неудовлетворительный уровень контроля, который руководители осуществляют за работой исполнителей,

Отсутствие в распоряжении исполнителей ресурсов, необходимых для качественного выполнения работы (время, информация, оборудование, человеческие ресурсы необходимой квалификации и численности, финансы и др.)

Факторы высокого уровня исполнения

2. Необходима тщательная проработка проблемы, подлежащей решению (кто отвечает за выполнение работы, исполнители, четкое определение задачи, сроки исполнения, необходимые ресурсы, какая помощь должна быть оказана исполнителю).

3. Руководителю необходимо получить от исполнителя подтверждение того, как он понял поручение, насколько готов к его выполнению, какие сложности он видит на пути выполнения порученной работы.

4. Необходимо обеспечить должный уровень мотивации исполнителя. При этом важно, чтобы позитивные стимулы перевешивали негативные по объему.

5. Необходимо четко указать, как будет осуществляться контроль, какие предусмотрены формы обратной связи от непосредственного руководителя.

Литература

Станкин М. И. Алгоритмы стимуляции наказанием./ Управление персоналом. - N 8, 1996