Конфликт и конфликтная ситуация. Что такое конфликт и как он устроен? Функциональные последствия конфликта

Конфликтная ситуация - ситуация, при которой имеются несогласованные интересы.

Конфликт - поведение лица, группы им организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей.

Конфликтная ситуация перерастает в конфликт в результате действий одного лица по ограничению возможностей другого лица реализовывать свои интересы. Для ограничения другого лица в достижении его целей необходимо применить силу, а том или ином виде, например, физическую, юридическую, моральную.

Силовое взаимодействие - действие, связанное с ограничением другого участника в достижении его целей.

Таким образом, силовое воздействие, например, путем апеллирования к судебной системе, является непременной стороной конфликта.

Мало вероятно, что в условиях динамичного современного бизнеса интересы всех участников все время будут согласованными. Более вероятным является постоянное возникновение точек рассогласования интересов. Поэтому в условиях современного бизнеса конфликтные ситуации неизбежны. Надо лишь уметь их решать, не доводя до перехода в стадию возникновения деструктивных конфликтов.

Различие между конфликтной ситуацией и конфликтом проиллюстрировано на рис. 1.

Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт: силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Эмоциональный настрой может начать поддерживаться автономно, переводя конфликт в самодостаточное состояние. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров.

На этом приеме основана русская народная сказка, в которой невестка, решив отравить свекровь, пошла к знахарю за зельем. Знахарь дал зелье, но при этом посоветовал невестке ухаживать за свекровью, чтобы та ни о чем не заподозрила. Через некоторое время свекровь и невестка подружились...

Что же произошло на самом деле? Знахарь заставил свекровь смотреть на невестку как на свою родную дочь, невестку на свекровь - как на обреченную пожилую женщину, доживающую последние дни. В результате обе женщины стали смотреть друг на друга не как на врагов, а как на партнеров.

Конфликтная ситуация характеризуется интересами и позициями . Закрепощение на позициях, ввиду их жесткости, может препятствовать конструктивному решению проблем и стимулировать силовые подходы.

Интерес - желаемая цель, а позиция - формальное выражение интересов.

Один и тот же интерес может быть выражен в разных позициях. Так, один и тот же интерес невестки иметь спокойную жизнь может быть оформлен как в позициях:

• жить отдельно от свекрови;
• иметь со свекровью хорошие отношения.

Интерес и позиция являются близкими, но разными понятиями: один и тот же интерес может быть оформлен в разных позициях. Кроме того, позиция имеет собственные интересы, заключающиеся, например, в ее защите и развитии.

Позиционная борьба - борьба за сохранение и улучшение своей позиции.

В рамках позиционной борьбы интересы рассматриваются не напрямую, а опосредованно, через оценку позиции, что приводит к опасности пренебрежения собственными интересами путем закрепощения на интересах позиции.

Освобождение же от стереотипов позиции позволяет сконцентрироваться на интересах.

На уровне позиций конфликт является самодостаточным. На уровне интересов конфликт решается легко.

Основные подходы к решению конфликта интересов заключаются:

• в силовом решении;
• в отказе;
• в компромиссе;
• в поиске взаимовыгодных вариантов.

Первые три подхода основаны на игровом управлении, последний - на открытом.

Игровое управление - управление, основанное на желании переиграть партнера.

Игровое управление не позволяет проводить открытое, честное обсуждение проблем, так как обсуждение своих сильных и слабых сторон, возможностей и угроз может дать партнерам дополнительные козыри.

Открытое управление - управление, основанное на желании достичь честного взаимовыгодного решения.

Открытое управление предполагает честное обсуждение своих сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, так как только владение полной информации позволяет использовать весь конструктивный потенциал ситуации.

Игровое управление позволяет добиваться принятия выгодных для нас решений, однако, большей частью в краткосрочной перспективе. Дело в том, что игровое управление, основанное на сокрытии и манипулировании информацией, не позволяет использовать весь имеющийся потенциал, что оборачивается потерей целого ряда конкурентных преимуществ.

Игровое управление не способствует раскрытию творческих способностей сотрудников и оздоровлению морального климата, что приводит к более медленному накоплению опыта и к более медленному освоению новых технологий. Возрастает упущенная выгода, растет текучесть персонала.

Упущенная выгода - потери, вследствие отказа от использования возможностей, например, отказа от выхода на новый сегмент рынка, потери потенциального клиента.

Текучесть персонала приводит к потере приобретенных опыта, знаний, умений, а следовательно, к дополнительным затратам на поиск, отбор и подготовку новых сотрудников, к меньшей производительности и худшему качеству труда.

Открытое управление способствует:

1. взаимному доверию;
2. вере в потенциал предприятия;
3. согласованию интересов;
4. чувству социальной защищенности;
5. раскрытию потенциалов сотрудников.

Эти качества особенно важны в периоды кризисов, проведения инноваций, реструктуризации, смены стратегической ориентации.

Таким образом, открытое управление позволяет строить долгосрочные, надежные, взаимовыгодные отношения.

В русских народных сказках и разговорном языке игровое управление обычно называется хитростью, а открытое - мудростью. Открытое управление позволяет добиваться долгосрочных, стратегических результатов, в то время как игровое - только тактических и оперативных (средне- и краткосрочных).

Опасностью игрового управления является невозможность человеческого разума все предвидеть. Чем сильнее мы начинаем манипулировать окружающими, тем больше мы препятствуем реализации их потенциала, тем больше нашего внимания, сил и энергии требует контроль ситуации. В результате начинает возрастать вероятность появления непредвиденных нами факторов.

Связано это с тем, что система, в особенности состоящая из людей, имеет сложность много большую, чем сложность ее отдельных элементов. Получается, что мы сами, будучи элементами системы, никогда не сможем в себя вместить всей полноты требуемой для управления системой информации. Мы вынуждены прийти к выводу о невозможности волюнтаристского планирования жестких систем. Этот вывод, с одной стороны, приведен нобелевским лауреатом по экономике Хайеком, с другой стороны, этот вывод заключен в словах Господа к человеку «Моя воля - не твоя воля, мои мысли - не твои мысли».

В то же время сверхсложными системами можно управлять. Но это управление не должно быть волюнтаристским. Управление сверхсложными системами должны быть основано на выявлении происходящих в них процессов самоорганизации. После этого мы можем способствовать развитию полезных процессов и препятствовать вредным. Также нам следует отслеживать и способствовать гармонизации системы. Этот подход открытого управления хорошо описывается словами Иисуса «Отче Мой" Если возможно, да минует меня чаша сия; впрочем, не как Я хочу, а как Ты» и словами приведенной Иисусом молитвы «И да будет воля Твоя на земле, как и на небе...» . При этом управление начинает пониматься как участия в Божием промысле.

Другим аналогом открытого управления является выращивание животных или фруктового сада. Мы не можем из поросенка вырастить корову, а из груши - сливу. Но мы можем создать максимально благоприятные условия для развития животных и фруктовых деревьев и максимально неблагоприятные - для сорняков и болезней.

Конфликт и конфликтная ситуация

Общее понятие конфликта

Работающие в организациях люди различны между собой. Соот­ветственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Кон­фликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сто­рон (личность, группа или организация в целом) вступает в противо­речие с интересами другой стороны. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты быва­ют, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно уст­ранить.

Итак, конфликт - это противоречие между двумя или более сторонами, т. е. конкретными лицами или группами, когда каждая сторона делает так, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Бытует мнение, что конфликт - это явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и немедлен­но разрешать, как только он возникает. В действительнос­ти даже в организациях с эффективным управлением неко­торые конфликты не только возможны, но даже жела­тельны.

Таким образом, конфликт может быть функциональ­ным и привести к повышению эффективности деятель­ности организации или дисфункциональным и привести к снижению группового сотрудничества и эффективнос­ти ее деятельности. Роль конфликта зависит в основном оттого, насколько правильно им управляют. Для того что­бы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения.

Типы конфликтов и уровни конфликта в организации

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый - это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй - это кон­фликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфлик­тов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий - это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участ­ников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организа­ции: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой.

Первый тип - внутриличностный конфликт. Он может принимать разные формы. Одна из наиболее распространенных его форм - это ролевой конфликт, когда к одно­му человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией магазина требует, чтобы продавец все время находился в отделе, предоставлял по­купателям информацию и оказывал услуги. Позже он вы­сказывает недовольство тем, что продавец тратит много времени на обслуживание покупателей и уделяет мало вни­мания пополнению отдела товарами. Другая ситуация: не­посредственный начальник - заведующий отделом дал указание товароведу ускорить проверку качества обуви, а руководитель по качеству настаивает на улучшении про­верки качества обуви путем замедления технологического процесса. Оба примера свидетельствуют о том, что испол­нителям давались противоречивые задания и от них тре­бовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возник в результате противоречивых требова­ний, предъявляемых к подчиненному, во втором - из-за нарушения принципа единоначалия.

Второй тип - межличностный конфликт (наиболее рас­пространенный). Руководителям часто приходится отстаивать интересы коллектива (распределение ресурсов, время использования оборудования и т. д.). Причем каждый счи­тает, что должен убедить вышестоящее начальство выде­лить эти ресурсы именно ему. Также может быть столкно­вение двух специалистов за осуществление своих проек­тов. Возможен и конфликт между двумя кандидатами на одну вакансию (должность), а также между отдельными личностями с различными чертами характера, взглядами и ценностями.

Третий тип - конфликт между личностью и группой. Неформальные группы устанавливают нормы поведения. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым в эту группу. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Конфликт может возникнуть и на почве должностных обязанностей руководителя. Руководитель бывает вынуж­ден принимать дисциплинарные меры, которые могут ока­заться непопулярными у подчиненных. Тогда группа мо­жет нанести ответный удар - изменить отношение к ру­ководителю.

Четвертый тип - межгрупповой конфликт, т. е. между группами (формальными и неформальными), а также меж­ду профсоюзом и администрацией. Функциональные груп­пы нередко конфликтуют друг с другом из-за различия целей. Например, в отделе сбыта, ориентированном на покупателя, всегда должны быть большие товарные запа­сы для выполнения заказов, что, в свою очередь, ведет к увеличению затрат и, как следствие, противоречит инте­ресам финансового и других отделов.

Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновения­ми, возникающими на почве того, как были спроектированы отдель­ные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфлик­ты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Так, вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникно­вение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организа­ции, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонталь­ный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отно­шений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание

3. Причины возникновения конфликтов и их последствия

Причины конфликтов бывают разные. Рассмотрим ос­новные причины.

1. Распределение ресурсов, которые всегда ограничены. Руководство стремится распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами так, что­бы наиболее эффективным образом достигнуть целей орга­низации. При этом каждая группа желает получить не мень­ше, а больше, в результате возникает конфликт.

2. Взаимозависимость заданий. Она существует везде, где один человек или группа зависят при выполнении задачи от другого человека или группы.

3. Различия в целях. Конфликтные ситуации возника­ют, когда предприятие разбивается на подразделения, которые становятся все более специализированными. Они сами формулируют свои цели и могут уделять достиже­нию их больше внимания, чем достижению целей всей организации.

4. Различия в оценке ситуации и мнениях. Представле­ние о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оцени­вать ситуацию, люди могут рассматривать только те аль­тернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. На­пример, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руко­водитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашива­ют, и должен беспрекословно делать то, что ему говорят.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Ис­следования показали, что люди с разным жизненным опы­том (образование, стаж работы, возраст и социальные ха­рактеристики) не всегда достигают полного взаимопони­мания. При их сотрудничестве возникают конфликты.

6. Неудовлетворительная коммуникационная связь. Ра­ботники, не обладающие информацией, не могут понять ситуацию или точку зрения других, что является причи­ной конфликта.

Последствия конфликтов могут быть функциональны­ми. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут боль­ше чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем уст­раняет трудности в осуществлении решений: враждеб­ность, несправедливость и необходимость поступать про­тив воли. Другое последствие конфликта состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудниче­ству, а не к антагонизму в будущих ситуациях. Возможны­ми и важными последствиями конфликта является также снижение вероятности группового мышления и синдром покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителей.

Конфликты, если не находить эффективного способа их разрешения, могут привести к отрицательным послед­ствиям:

Рост текучести кадров и снижение производительности труда;

Нежелание сотрудничать с другими группами в будущем;

Чрезмерная преданность своей группе и непродуктив­ная конкуренция с другими группами; придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению проблемы.

4. Методы управления конфликтными ситуациями

Существует несколько методов управления конфликт­ными ситуациями, которые подразделяются на структур­ные и межличностные.

Структурными методами разрешения конфликтов яв­ляются:

Разъяснение требований к работе. Каждому сотруднику и группе должно быть разъяснено, каких результатов ожи­дают от них, кто предоставляет и кто получает информа­цию, какова система полномочий и ответственности;

Использование координационных и интеграционных меха­низмов. Установление иерархии полномочий позволяет упорядочить взаимодействие людей. В управлении конф­ликтами важную роль играют службы, осуществляющие связь между функциональными группами (целевые груп­пы, совещания) между отделами;

Установление общеорганизационных комплексных целей. Для осуществления этих целей требуются совместные усилия двух или более сотрудников либо отделов. Так, если три сектора торгового отдела конфликтуют между собой, то следует сформулировать цели для отдела в целом. Анало­гичным образом установление четко сформулированных целей для предприятия в целом должно способствовать тому, что руководители отделов будут принимать реше­ния, необходимые для достижения целей предприятия, а не только его подразделений;

Использование системы вознаграждений. Сотрудники, ко­торые вносят свой вклад в достижение общеорганизаци­онных целей, помогают другим группам и стараются по­дойти к решению проблем комплексно, должны вознаг­раждаться. В то же время система вознаграждений не дол­жна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

К межличностным методам разрешения конфликтов от­носятся:

Метод уклонения. Руководитель старается не попадать в конфликтные ситуации, которые провоцируют возник­новение противоречий, не вступать в обсуждение вопро­сов, чреватых разногласиями;

Метод сглаживания. Руководитель старается избежать кон­фликтной ситуации, апеллируя к потребности в солидар­ности. К сожалению, при этом методе часто забывают про проблему, лежащую в основе конфликта, а она остается. Эмоции не проявляются, но накапливаются. Растет веро­ятность того, что в конечном счете произойдет взрыв;

Метод принуждения. Руководитель для того, чтобы зас­тавить принять свою точку зрения, использует власть. Не­достатками этого метода являются: подавление инициа­тивы подчиненных, возникновение вероятности того, что не будут учтены все важные факторы, поскольку пред­ставлена лишь одна точка зрения;

Метод компромисса, т. е. принятие точки зрения другой стороны. Этот метод высоко ценится в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелатель­ность и дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование Метода компромисса на ранней ста­дии конфликта, возникшего в связи с решением важной проблемы, может помешать поиску альтернатив;

Метод решения проблемы. Руководитель, который пользу­ется этим методом, старается найти наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Исследования под­твердили высокую эффективность данного подхода к уп­равлению конфликтной ситуацией.

В сложных ситуациях, когда разнообразные подходы и точная информация являются существенными фактора­ми, влияющими на принятие решений, появление конф­ликтных ситуаций надо поощрять и уметь ими управлять методом решения проблемы.

Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых кол­лективах (группах) управляемы. Заметная роль в их пре­одолении принадлежит руководителям, менеджерам, кото­рые должны своевременно выявлять зарождающиеся конф­ликты и их разрешать.

Заключение

Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления. Факты практи­ки не отвергают этого вывода. Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление.

Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные и межличностные методы.

Библиографический список

1. Андреева Г. М. Социальная психология – М., 1996г
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М., 1998
3. Власова Н. И проснешься босом. Справочник по психологии управления: Ч.1,2,3 –М.: ИНФРА-М, 1994. –224 с.
4. Галькович Р. С., набоков В. И. Основы менеджмента – М.: Инфра – М, 1998г.
5. Герчиков К. И. Менеджмент – М., 1997г
6. Дашков Л.П. и др. предпринимательство и бизнес: Учебное пособие.- М.: Маркетинг, 1995. – 284 с.
7. М. Мескон. Основы менеджмента, 1994 г.
8. Мильнер Б.З. Теория организации. Курс лекций – М.: Инфра – М, 1999г
9. Роберт Д. Хисрик, Ральф В. Джексон. Торговля и менеджмент продаж, 1996 г.
10. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика – М., Наука, 1993г
11. Хоскинг А. Курс предпринимательства – М., Международные отношения, 1993г.

Следует различать конфликтные ситуации и конфликты. Конфликтная ситуаF ция - это возникновение разногласий, т. е. столкновение желаний, мнений, интеF ресов. Конфликтная ситуация бывает при дискуссии, споре. Спор - это такая дискуссия, когда ее участники не просто обсуждают проблему, а «кровно» заинF тересованы в ее решении в свою пользу при несогласии другой стороны. Однако для спора, как и для дискуссии, характерным является уважение обеими сторонаF ми друг друга, проявление ими такта.

Индусские философы ввели следующее правило спора. Каждый из собеседников должен сначала изложить мысль своего противника в споре, и только получив подтверждение, что правильно все понял, может опровергать ее. Его собеседник должен повторить суть этих воз_ ражений и, получив подтверждение, что они поняты правильно, может приводить контрвоз_ ражение.

В конфликтной ситуации надо придерживаться нескольких правил, к которым относятся:

Ограничение предмета спора; неопределенность и переход от конкретного вопроса к общему затрудняют достижение согласия;

Учет уровня знаний, компетентности в данном вопросе противоположной стороны; при большой разнице в уровне компетентности спор или дискусF сия будут малопродуктивными, а при упрямстве малокомпетентного спорF щика они могут перерасти в конфликт;

Учет степени эмоциональной возбудимости, выдержанности противоположF ной стороны; если участники спора легко эмоционально возбудимы, облаF дают упрямством, спор неизбежно перерастет в конфликт;

Осуществление контроля за тем, чтобы в пылу спора не перейти на оценку личностных качеств друг друга.

При несоблюдении этих правил спор перерастает в конфликт. Конфликт - это взаимные отрицательные отношения, возникающие при столкновении желаний,

225

мнений; это отягощенные эмоциональным напряжением и «выяснением отноше_ ний» разногласия между людьми.

Таким образом, любой конфликт отражает столкновение интересов, мнений, но не всякое столкновение позиций и противоборство мнений, желаний являютF ся конфликтом. Несмотря на эмоциональный заряд дискуссии и спора, они могут не переходить в конфликт, если обе стороны, стремясь к поиску истины, рассматF ривают суть вопроса, а не выяснение того, «кто есть кто». Конечно, в любом обF суждении скрыта «искра» конфликта, но чтобы «из искры возгорелось пламя», нужны определенные условия.

Фазы развития конфликта

Выделяют две фазы развития конфликта: конструктивную и деструктивную. Для конструктивной фазы характерна неудовлетворенность собой, оппонентом,

беседой, совместной деятельностью. Она проявляется, с одной стороны, в стиле ведения разговора - повышенном эмоциональном тоне речи, упреках, оправданиF ях, игнорировании реакции партнера, а с другой - в неречевых характеристиках поведения: уходе от разговора, прекращении совместной деятельности или ее наF рушении, замешательстве, внезапном увеличении дистанции с партнером по общеF нию, принятии закрытой позы, отведении взгляда, неестественности мимики и жеF стикуляции.

При этом беседа остается в рамках делового обсуждения, разногласия не приF нимают необратимого характера, оппоненты контролируют себя.

Деструктивная фаза конфликта начинается тогда, когда взаимная неудовлетFворенность оппонентов друг другом, способами решения вопроса, результатами совместной деятельности превышает некий критический порог и совместная деяF тельность или общение становятся неконтролируемыми.

Эта фаза может иметь две стадии. Первая психологически характеризуется стремлением завысить свои возможности и занизить возможности оппонента, саF моутвердиться за его счет. Она связана также с необоснованностью критических замечаний, с пренебрежительными репликами, взглядами, жестами в сторону опF понента. Эти реакции воспринимаются последним как личные оскорбления и выF зывают противодействие, т. е. ответное конфликтное поведение.

Если конфликтующие не меняют тактику взаимоотношений, то такие столкF новения становятся систематическими, а негативизм субъектов все более упорF ным. Возникает хронический конфликт, характеризующий вторую стадию деF структивной фазы.

Исходы конфликтных ситуаций

Исходы конфликтных ситуаций могут быть разными: предупреждение конфликF та, уход от конфликта, его сглаживание, приход к компромиссу, возникновение конфронтации, принуждение.

Предупреждение конфликта учителя с учащимися зависит главным образом отнего самого. Прежде всего учитель должен при возникновении конфликтной ситуации не допускать предпосылок со своей стороны для развития конфликта:

226

говорить с учащимся спокойно и, изменяя отношение школьника к чемуFлибо (наF пример, к драке, понятию чести и честности и т. п.), убеждать его, а не приказыF вать. Учитель должен позаботиться об условиях, при которых его требование моF жет быть выполнено. Нецелесообразно предъявлять требования слишком часто, а приказную форму их выражения лучше заменять по возможности другими форF мами. Например, требование в форме вопроса («Ты сделал дома то, что я тебе гоF ворил в прошлый раз?») воспринимается учащимися как форма контроля, а не как требование учителя. Можно требование выражать в форме утверждения, убеждеF ния в том, что учащийся, конечно, выполнил то, что ему говорили.

Опытные учителя для предупреждения конфликтов используют индивидуальF ные беседы с учащимися, в ходе которых выясняют их позиции и разъясняют свои. При этом учителю нужно:

1) проявлять внимание к учащемуся, уважительное отношение, сочувствие к нему, терпимость к его слабостям, выдержку, спокойный тон;

2) строить фразы так, чтобы они вызывали нейтральную или положительную реакцию со стороны учащегося;

3) постоянно поддерживать с учащимся обратную связь, смотреть ему в глаза, следить за изменением у него позы, мимики;

4) чуть затягивать темп беседы, если учащийся взволнован или говорит изF лишне быстро;

5) попытаться мысленно поставить себя на место учащегося и понять, какие события привели его в это состояние;

6) дать учащемуся выговориться, не перебивать и не пытаться перекричать его;

7) уменьшить социальную дистанцию, приблизиться и наклониться к нему, коснуться его, улыбнуться;

8) подчеркнуть общность цели, интересов, показать школьнику заинтересоF ванность в решении его проблемы;

9) подчеркнуть лучшие качества учащегося, которые помогут ему самому преF одолеть конфликтную ситуацию, справиться со своим состоянием.

Однако не во всех случаях конфликт можно предупредить. Обоснованное неF довольство учителя, его обида на учащихся, которую он не смог сдержать, или же нежелание учащегося понять необходимость требований учителя приводят к межF личностному конфликту. Тогда у учителя возникает другая задача - погасить возникший конфликт, не дать ему перейти в хронический конфликт и втянуться в него другим учащимся или всему классу.

Уход от конфликта как способ разрешения конфликтной ситуации - это уходот разрешения возникшего противоречия со ссылкой на недостаток времени, на неуместность, несвоевременность спора и т. д. Этот способ следует использовать, чтобы не довести разговор до конфликта. Однако такой исход - это просто отклаF дывание разрешения конфликтной ситуации. Обвиняемая сторона избегает отF крытого столкновения, дает противоположной стороне «остыть», ослабить психиF ческое напряжение, обдумать свои претензии. Подчас проявляется и надежда, что со временем все само собой утрясется (это чаще всего наблюдается у молодых

Глава 13. Психология конфликтов 227

учителей и учителей с большим стажем, дожидающихся ухода на пенсию). ОднаF ко при появлении нового повода конфликт вспыхивает опять.

Сглаживание конфликта - это согласие с претензиями, но «только на этот моFмент». «Обвиняемый» старается таким способом успокоить партнера, снять эмоF циональное возбуждение. Он говорит, что его не так поняли, что нет особых приF чин для конфликта, что он чтоFто не сделал изFза неожиданно появившихся новых обстоятельств. Однако это не значит, что он принял претензии и осознал суть конF фликта. Просто в данный момент он проявляет согласие, лояльность.

Сглаживание не может бесконечно спасать положение, но, используемое редF ко и не по одному и тому же поводу, позволяет снять в данный момент напряженF ность в отношениях. Однако через некоторое время маневр «обвиняемого» обнаF ружится и на него снова посыпятся упреки: «Обещал, но снова все то же самое…» Поэтому такая тактика плоха тем, что может подорвать доверие партнера.

Компромисс - это принятие наиболее приемлемого для обеих сторон решенияпутем открытого обсуждения мнений и позиций. Компромисс исключает принуждеF ние в одностороннем порядке к одномуFединственнному варианту, а также отклаF дывание разрешения конфликта. Его преимущество состоит во взаимной равноF сти прав и обязанностей, принятых каждой стороной добровольно, и открытости претензий друг к другу.

Конфронтация - это жесткое противостояние сторон друг другу, когда ни однаиз них не принимает позицию другой. Опасность конфронтации в том, что партнеF ры могут перейти на личные оскорбления, когда все разумные доводы оказываютF ся исчерпанными. Несмотря на то что такой исход конфликтной ситуации являF ется неблагоприятным, он позволяет партнерам увидеть сильные и слабые стороны друг друга, понять интересы сторон («значит, и в моей позиции не все гладко»). Конфронтация заставляет думать, сомневаться, искать новые пути выхода из туF пика.

Часто конфронтация возникает при переоценке себя и недооценке партнера по общению, что характерно для эгоцентристов: «Кажется, говоришь очевидные вещи, а он не понимает!» - возмущается учитель. Однако он не учитывает ряд моментов. Очевидной вещь может быть только для него, у учащегося на этот счет другая точка зрения, и высказанная учителем позиция противоречит его интереF сам, установкам, привычкам, обычаям.

Принуждение - это тактика прямолинейного навязывания человеку того ваFрианта решения, который устраивает руководителя, родителя, педагога. ПринужF дение быстро и решительно устраняет причины недовольства, но в то же время оно является самым неблагоприятным исходом для сохранения хороших отношений.

Признание своей ошибки или неправоты . Если причиной конфликта явилосьнеправильное поведение или ошибочное утверждение руководителя, родителя, учителя, вызвавшее несогласие другой стороны, то разрешить конфликт можно признанием своей ошибки.

228 Раздел II. Межличностные отношения и взаимопонимание

ятны. «Сглаживание» снимает отрицательные переживания у одного или обоих участников конфликта, а «компромисс» стимулирует равноправное сотрудничеF ство, тем самым укрепляя межличностные отношения. «Уход» как пассивный исF ход может демонстрировать равнодушие одного из партнеров по общению, а если он используется обеими сторонами, то можно говорить о взаимном равнодушии отношений. Естественно, это не способствует успешности той деятельности, где требуются сплоченность, моральная поддержка друг друга.

«Конфронтация» и «принуждение» отрицательно влияют на эмоциональное состояние и на устойчивость отношений между партнерами. Рано или поздно конF фронтация приводит к разрыву отношений между конфликтующими сторонами (ученик вынужден перейти в другую школу, сотрудник бросает работу в учрежF дении и т. д.).

фр. situation, от лат. – situs – положение) – 1. Разновидность трудной ситуации взаимодействия. Для К. с. свойственно противодействие в виде общения, поведения или деятельности, направленных на защиту своих интересов путем ограничения активности оппонента, нанесения ему ущерба, а также негативное отношение друг к другу (негативные эмоции и формирование «образа врага»). В К. с. преобладает мотивация «на себя». Эмоции доминируют в определении поведения и манеры общения. В результате стресса все ресурсы индивида мобилизуются для достижения победы над оппонентом. 2. Один из основных (наряду с конфликтным взаимодействием) структурных элементов конфликта; система взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов объективного и субъективного уровня. К. с. включает в себя факторы макроситуации (физической и социальной среды), влияющие на конфликт участников, объект и предмет конфликта, субъективные характеристики и особенности оппонентов. См. Конфликта структурные элементы

Конфликтная ситуация

ситуация скрытого или открытого противо¬борства двух или нескольких сторон - участников, каждый из которых име¬ет свои цели, мотивы, средства или способы решения проблемы, имею¬щей личную значимость для каждого из ее участников. К. с.-специфичес¬кое состояние социальной системы, общности, группы или взаимодей¬ствий между ними, в котором проявляются: противоречивость интересов, целей, мотивов поведения, жизненных установок, осознание этого проти¬воречия, которое сопровождается негативными эмоциями, побуждающи¬ми потенциальных конфликтеров искать повода для конфликтного дей¬ствия, вырабатывать стратегию, тактику и технологию предстоящей конф¬ликтной борьбы.

СИТУАЦИЯ КОНФЛИКТНАЯ

наименьшая целостная неделимая часть конфликта, которая обладает всеми его основными свойствами. Конфликты могут исследоваться по элементам и по единицам. Элементы или их совокупность характеризуют конфликт не целостно, а фрагментарно. С. к. включает все основные элементы конфликта на определенный момент времени. Она представляет собой единство объективной и субъективной подструктур конфликта. Изучение этих конфликтов с помощью единицы, в качестве которой выступает конфликтная ситуация, предполагает следующий подход. Устанавливаются все основные и второстепенные участники конфликта. Определяются пространственные границы конфликта. Выделяются фазы в развитии конфликта, в течение которых характер взаимодействия основных его участников качественно не изменяется. Структурные границы С. к. определяются составом ее основных и второстепенных участников. Важным компонентом ситуации являются социальная среда и объективная обстановка, в условиях и под воздействием которых развивается конфликт. Объект конфликта, функциональные взаимосвязи между его структурными элементами также входят в С. к. Временные границы С. к. определяются промежутком времени, в течение которого не происходит качественных изменений в объекте конфликта, составе его основных участников и характере их взаимодействия. Как только хотя бы один из этих трех основных компонентов качественно изменился, начинается развитие новой С. к. Конфликт в целом может состоять из многих, нескольких или одной С. к.