Вы точно уверены, что ваше поведение с подчинёнными эффективно? Как вести себя с подчинёнными читайте в статье.

1. Коммуникации между руководителем и подчиненным

Как показывает практика, назначение нового руководителя в коллектив, не . Главная ошибка не опытного руководителя, при взаимодействии с подчинёнными, это не правильное его невербальное поведение. То есть:

• Жесты
• Мимика
• Тембр голоса
• Контакт глаз

При этом желательно избегать любых инвариантов закрытости. Нога на ногу для мужчин не допускается. Когда это критично конечно, смотреть телевизор с ногой на ногу можно. Но если предстоят важные переговоры, или предстоит , то есть нужно скорректировать некоторые модели его поведения, то нужно весьма тщательно подготовить себя. А не вступать в бой с ходу.

То есть если вы хотите воздействовать на окружающих людей, не забудьте про невербалику, настройте себя. Чтобы это настроить, этому надо учиться. Учиться естественно не в периоды воздействия на подчинённого.

Дело в том, что любая закрытость, не смотря на то, что она достаточно комфортна для человека, это защита. А любая закрытость, подсознательно воспринимается как настороженность, страх, ложь, сокрытие информации, неуверенность в себе. И если вы хотите произвести на подчинённого правильное впечатление о себе, ни когда не нужно общаться из закрытой позы. Не важно какие у вас привычки, не важно удобно вам так, или не удобно, это не принципиально. Хотите произвести правильное впечатление, забудьте про закрытые позы.

Это касается продаж, переговоров, и это касается межличностной коммуникации. Потому что когда руководитель оказывает воздействие на подчинённого из закрытой позы, то как подсознательно подчинённый это оценит? Фактически как у Станиславского: "Не верю!". Не верю в грозность, в авторитет, в ресурсы в порошок стереть, в мотивацию не верю. Вот главная проблема не опытного руководителя, в расхождение вербалики и невербалики.

Что бы каждый раз не испытывать дискомфорта, общаясь в открытой позе, эту позу нужно отрабатывать. И отрабатывать её в ситуациях не пиковых, просто приучайте себя находиться в открытой позе. Тренируйтесь, периодически ловите себя, где у вас там руки. Избегайте всех инвариантов: держать ручку перед собой, руки в замок итп.

2. Правильное поведение руководителя с подчинёнными - как выработать? Пример

Что-бы руководителю выработать в себе правильное поведение с подчинёнными, можно заучить правильную команду, паттерн, шаблон, которым мы легко настраиваем себя. Поскольку тело пытается нас закрыть, привычка есть привычка, то периодически надо отключать эту боевую систему.

Дело в том, что эта боевая система, по большому счёту нам сегодня не нужна. Она нужна для физического выживания, у нас же сегодня не стоит вопрос о физическом выживании, в большинстве случаев. Речь идёт о социальной борьбе, а когда ведёшь социальную борьбу, приёмами физической, то это не правильно.

Потому что с точки зрения защиты своего тела, чтоб не сгрызли внутренности, конечно нужно его защищать. Но с точки зрения межличностного контакта, социального, это лишнее. Потому что вы оказываете не правильное воздействие. И поэтому, эту боевую систему нужно отключать. И отключать её нужно, чем то вроде команды: "Тебя не съедят!"

Сформулируйте для себя такую команду, и периодически посылайте её, из правого полушария в левое. То есть эту систему боевую, нужно периодически как кнопку заглушать. Она нам не нужна. В реальной сегодняшней, городской жизни, она нам не нужна. Она только мешает, потому что она работает по совершенно другим принципам. Эта система родилась в физическом противостоянии.

И ещё пример. Если мы хотим оказать должное на подчинённого, если он сидит, то мы можем выйти из-за своего стола, и начать к нему подходить, держа контакт глаз. И вот человек уже начинает думать, что дальше то будет? А что нам и требуется на самом деле, наша задача оказать влияние. Если сотрудник работает и занят, например что-то пишет на компьютере. А вам нужно оказать некое лидерское воздействие, вызовите человека в свой кабинет, пригласите его в переговорную комнату, попросите его отвлечься.

8. Как разговаривать с подчиненными - влияние дикции

Начальник и подчиненные находятся на разных уровнях, поэтому им бывает очень сложно понять друг друга. Такое непонимание часто выливается в отрытую вражду и конфликты, которые разлагают атмосферу в коллективе, показывают руководителя в неприглядном свете. Между подчиненным и начальником возникают барьеры, порой непреодолимые. Для понимания подчиненного руководителю нужно попытаться представить себя на его месте, и это не настолько уж сложно, поскольку будущий начальник прежде чем им стать тоже побывал в роли подчиненного. У каждого руководителя есть свои и .

Как правильно общаться с подчиненными

Не умея правильно оценить человека, понять что им руководило в момент принятия того или иного решения руководитель сам становится заложником ситуации. Цепляя на всех стереотипные ярлыки, можно утратить доверие подчиненных. Но стереотипы («плохой», «хороший») в стандартных случаях облегчают понимание людей.

Руководители часто встречаются с типичными ошибками во взаимодействии с подчиненными. Так, выбитый из привычной колеи начальник может принять поспешное решение. «Поостыв» он может поменять свой взгляд на проблему. Уже однажды оказавшись в неприятной ситуации, шеф интуитивно будет ее избегать, не разобравшись в деталях. Или же недооценивая значение проблемы, руководитель оставляет ее без решения. Недостаточная оценка точек зрения сотрудников может негативно повлиять на последствия.

Читайте также: Почему 21 век сделал нас несчастнее. Причина четвертая

Многие подчиненные используют по отношению к начальнику и коллективу такой феномен, как психологические игры. Они выбирают себе модель поведения и ее посредством пытаются получить выгоду:

• «Казанская сирота » — подчиненный намеренно избегает руководителя, не выполняет порученное задание, обосновывая такое поведение отсутствием интереса начальства, может пожаловаться вышестоящему руководству;
• «Меня рвут на части» – выставление себя жертвой из-за большой занятости и нагрузки, нерациональное распределение своих возможностей ведет к невыполнению избранного блока работы;
• «Святая простота» – через наигранную открытость и доверчивость, подчиненный вызывает к себе жалость и тем самым перекладывает свои обязанности на других;
• «Клоун» – непринужденность, веселость, чудаковатость дает возможность откладывать работу ради развлечения товарищей, вселяет уверенность в правильности такого балагурства и «сваливания» обязанностей на других;
• «Ах, какой я хороший» – случайно брошенная фраза об успехах, небольшое одолжение ставят фигуру этого подчиненного на уровень авторитета и примера среди коллег, что и является главной целью данного персонажа.

Подобные игры мешают продвижению работы и, пытаясь наладить трудовую дисциплину, начальник может использовать наказание по отношению к подчиненным. Выговоры, порицания и другие формы должны проявляться в той мере, чтобы не повредить грань уважения подчиненного. Он должен через наказание осознать свою вину, но при этом не нарушить контакта с руководителем. Также как и наказание, поощрение должно применяться в дозированной мере. Излишнее увлечение этим методом приводит к фамильярному общению и недовольству.

Общение с подчиненными играет важную роль в карьере руководителя. Вести себя с сотрудниками неформально или держать дистанцию? Управленцы часто задаются этим вопросом. О том, почему необходимо заранее продумать организацию общения с подчиненными и какой подход к этому наиболее уместен – в нашей статье.

В этой статье вы прочитаете:

• Почему важно грамотно продуманное общение с подчиненными
• Как должно строиться общение руководителя с подчиненными
• Какой подход к общению начальник/подчиненный оптимален
• Как построить неформальное общение между руководителем и подчиненным

Общение с подчиненными представляет собой сложный, но посильный труд для каждого руководителя. Задача генерального директора сделать так, чтобы его уважали, а не боялись, тогда поручения будут не только услышаны, но и выполнены. Деловой этикет общения важен с подчиненными любого ранга – от курьера до топ-менеджера.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Почему необходимо наладить правильное общение с подчиненными

Каждому руководителю необходимо, в первую очередь, умение общения со своими подчиненными. Эффективность общения зависит от способности говорить с подчиненными на языке лидерства, включаемом целый ряд вербальных и невербальных приемов общения. В том числе от руководителя требуется контроль своих жестов, мимики.

Управленец должен уметь общаться на языке бизнеса, главное в котором – отталкиваться от таких понятий как время и деньги. При общении с сотрудниками чаще оперируйте терминами «заработанные деньги», «затраченные деньги», «сэкономленное время», «затраченное время». Могут быть выделены 10 принципов, которые должны стать основой общения руководителя и подчиненных:

– Ответственность. Нельзя начинать проект, пока не будет определен ответственный за выполнение человек.

– Сотрудничество. Для достижения коллективом установленных целей, необходима командная работа сотрудников.

– Принятие решений. Руководителям приходится принимать непростые решения каждый день – в этом заключается суть работы.

– Деловая этика. Людям, которые не хотят выполнять этических стандартов, не место в бизнесе.

– Качество работы. Следует побуждать своих подчиненных к качественному выполнению работы.

– Обучение. Нужно учить людей делать выводы и находить уроки из своего опыта. Нужно обязательно подчеркивать – им предстоит чему-то «научиться», «выяснить» и «разобраться».

– Миссия. Сотрудники при ясном представлении об общей цели организации должны более ответственно относиться к выполнению конкретных задач.

– Производительность. Следует побуждать своих подчиненных к профессиональному развитию.

– Безупречность. Если компания не стремится добиться совершенства в работе, то о серьезных перспективах говорить не приходится.

Отношения руководителя с подчиненным – это отношения двух клиентов

Алексей Сухенко, генеральный директор российского представительства Trout & Partners, Москва

Отношения руководителя с подчиненным подобны отношениям между 2 клиентами. Подчиненный зависит от руководителя. Но зависит ли гендиректор от сотрудника? Как правило – да, зависит. Порой многое зависит и от уборщицы офиса. И она иногда выступает в роли клиента в отношении к директору предприятия. Следовательно, общение в данном формате должно быть клиентоориентированное, а отношения – партнерские.

• Структура отдела продаж: инструкция для руководителя

В общении с подчиненными придерживаюсь правила – никогда не позволяю себе приказывать и указывать. Всегда прошу о чем-то, не забывая говорить «пожалуйста», и о благодарности после выполнения обязательства. Для критики предпочитаю не обидную для сотрудников форму. Если говорить о разграничении общения по принципу «офис - вне офиса», то единственное отличие - в офисе мы с сотрудниками говорим о делах, на празднике - нет.

Также я поддерживаю позицию сторонников концепции эмоционального интеллекта. Деловым миром правят терпимость, желание понять другого человека, с выражением этого в корректных адекватных речевых формах. Данный подход результативнее авторитарного варианта, поскольку позволяет достигать лучших бизнес-результатов.

Типы подчиненных и стили общения с каждым их них

Следует присмотреться к своим подчиненным, чтобы заметить, что их поведение в разных ситуациях может различно. Зная заранее, как человек себя ведет, можно и строить оптимальное общение с подчиненными, основываясь на понимании сильных и слабых сторон этого сотрудника.

«Универсал». Такой сотрудник себя чувствует «незаменимым». Он готов замещать, подменять, представлять. Обычно занимается выполнением не своей работы, в том числе и сверхурочно. Гордится тем, что всё может сделать. Его дважды просить не приходится – он придерживается установки «нужно». Готов вас понимать с полуслова, даже действовать на опережение.

«Самовлюблённый». Ставит на первое место свое «я». За дело начинает браться, чтобы показать собственное «я». Ему нравится общественная работа. Такого сотрудника необходимо держать в рамках. Может из тщеславия выполнять любую работу.

«Деловой». Силен своим практицизмом. Достигать конечного результата может любыми средствами. Всё подчиняет пользе, однако не может соотносить цели своего участка и цели общей работы. По его мнению, абстрактное мышление – философствование. Не нуждается в особом контроле. Обязательно ему нужно ставить цели и разъяснять их. В нем следует воспитывать привычку смотреть вперед, оглядываясь назад и смотря по сторонам.

«Увлекающийся». Характеризуется развитым интересом к деятельности. Работать может лишь когда работа нравится. Однако имеет неустойчивый интерес, быстро загораясь и так же быстро остывая. Таким сотрудникам необходима периодическая встряска. «Слушайте внимательно, работа поручена вам, за её выполнение отвечаете только вы. Об исполнении доложите. В противном случае будете иметь неприятности».

«Энергичный». Такому сотрудника важно самообозначение, а не работа. Редко бывает на месте. Весь в общественных делах, в постоянной спешке, кому-то звонит, заседает и п. Такому сотруднику приятно представлять свой отдел в контактах с другими. Для такого сотрудника необходим особый подход. Важно, чтобы решал не только служебные обязанности, но также вел общественную работу. Отлично реагирует на фразу «Себя не щадите. Замотались совсем. И там, и здесь. Но выглядите хорошо. И не согласитесь ли вы нам немного помочь?».

«Моралист». Придерживается властного поведения, нравится всех поучать. Такого сотрудника не требуется воспитывать – необходима с ним осторожность, лучше привлекать как консультанта. К нему обращаться стоит крайне уважительно. Отлично подойдут слова «Будьте любезны, подскажите нам, как лучше выполнить эту работу, как правильно распределить? Ваш большой опыт...».

«Бюрократ». Выполнять всё будет по инструкции. Следует обращаться к такому сотруднику в отношении неясностей в документах, доверять их оформление. Желательно ничего нового не поручать, поскольку всё «на корню засушит». Можно ему спокойно доверять папки с документами. Его работа приобретает смысл и масштабность. В противном случае нужным себя чувствовать не будет. Оптимальные слова – «Эти документы так к вам и просятся. Поработайте с ними, пожалуйста, чтобы нам никто не предъявлял претензий».

«Сомневающийся». Выполнение любого задания начинает после 2-3 напоминания. Не видит смысла выполнять задание. Не нуждается в особом подходе. Не ищет обратную связь.

«Творец». Такому сотруднику всё интересно, работает красиво, умно, стремится сделать всё быстрее, лучше и больше. Достаточно раним и уязвим, не хочет и не умеет адаптироваться под окружающий порядок, уважает честность, открытость в отношениях. Ему необходима доброжелательная поддержка, признание. Его нужно предостерегать от определенной наивности, ошибок, налаживать тесное творческое взаимодействие.

Почему важен эмоциональный интеллект руководителя в общении с подчиненными

Ирина Денисова , тренер-консультант, эксперт в области деловой культуры

Важное значение сегодня отводится эмоциональному интеллекту лидеров. Эмоциональный интеллект называется специалистами умением лидеров управлять собой, отношениями с другими, с направлением чужих эмоций в нужное русло. Наличие эмоционального интеллекта предполагает следующие качества человека:

• хорошее самосознание;
• уверенность в себе;
• точная самооценка;
• способность контролировать эмоции;
• умение управлять отношениями, с регулировкой конфликтов;
• открытость, отзывчивость, адаптивность.

Эмоциональный лидер влияет на психологический климат в команде. Он лучше остальных воспринимает мысли, стремления группы.

Игры, в которые играют подчиненные

Психологические игры чаще всего мешают устанавливать добрые отношения людей, препятствуя развитию и укреплению общего дела, с ухудшением эффективности коллективных усилий. Однако люди продолжают их использовать для поддержания самоуважения, порой, ради права для безответственности.

«Казанская сирота». Данный способ предполагает несколько способов для облегчения своей жизни. В их числе подчиненный избегает работодателя. При необходимости он сможет утверждать, что его забросили, не руководили. Либо же сотрудник провоцирует руководителя на грубость, незаконные действия, а потом обижается. Часто жалуется вышестоящему руководству на своего непосредственного начальника.

«Меня рвут на части». Стремление к получению по возможности большего объема общественных нагрузок, не задумываясь о своей способности справиться с ними. С учетом перегрузки работой они получают возможность отказа от нелегких заданий, ссылаясь на занятость.

«Святая простота». Отражение для своего окружения наивности, неспособности завершить начатые дела. Данная игра призвана для желания окружающих помочь, в итоге перекладывая собственную ответственность на других.

«Обездоленный начальник». Сотрудник отказывается руководить группой работников, которая была создана на время с целью решения эпизодических задач. Свой отказ аргументирует отсутствием права для наказания людей, временно находящихся в подчинении – и утверждая, что без этого эффективно руководить невозможно.

«Клоун». Клоуны стремятся продемонстрировать, словно не из этого мира, наука и работа сложны, да и не нужны. Развлекает остальных, смеется, из-за чего обретает уверенность и прекращает полноценную работу – свой позитив и удовлетворенность находит в радостных эмоциях коллег.

«Ах, какой я хороший». Для поднятия авторитета, уважения окружающих сотрудник может прибегать к различным вариациям данной игры. В том числе невзначай сказанная фраза о достигнутых успехах, или рассказывая о близких себе известных личностях. Часто такой сотрудник рассказывает о своей широкой осведомленности.

Важно выявить, в какой сфере сотрудник будет сильнее своих коллег – демонстрируя уважение и признание за достигаемые результаты.

Стоит помнить о психологической рекомендации – для влияния на окружающих необходимо говорить, что они хотят. Ведь самовыражение становится доминирующей потребностью натуры человека. К примеру, поддерживайте с «казанской сиротой» сочувственное общение, убеждайте сотрудника – он справится с этим поручением.

Как добиться ясности в общении с подчиненными

При письменном или устном общении с работниками необходимо изъясняться ясно, четко, указывая суть. Следует делать акцент на общие с сотрудником ценности, пробуждая его интерес. При требовании у сотрудника предоставить определенные сведения, нужно уточнять – какие данные вам необходимы, в какие сроки. При инструктаже сотрудников учитывайте, что необходимы во всех указаниях случаях ответы на 5 вопросов: кто, что, когда, где и почему.

Работники будут лучше выполнять обязанности при условии использования выражений «обсудим вместе», «окажу вам поддержку», «давайте подумаем вместе». Разговор при поручении задания для сотрудников должен строиться так:

– подробное описание поставленной цели;

– расскажите о выгодах, которые компания достигнет в случае выполнения цели;

– расскажите, как согласуется данная цель со стратегией организации;

– расскажите о перечне задач, необходимых к выполнению для достижения поставленной цели;

– данные задачи разбиваются на отдельные задания;

– поручение данных заданий для отдельных сотрудников;

– объясните, что, когда нужно выполнить по каждому заданию.

Сформируйте систему показателей, на основе которых будет осуществляться контроль выполнения каждой задачи. Будьте конкретны при планировании рабочего графика.

«Запрещенные» фразы в общении с подчиненными

Чтобы поддерживать уверенное общение с сотрудниками, старайтесь не использовать в речи определенные фразы и выражения:

1) «Мы всегда делали это так». Лучше будет приводить убедительные доводы своей позиции. Не нужно давить на подчиненного авторитетом.

2) «Разберись в этом сам (сама)». Когда подчиненный обращается за помощью к руководителю, то вероятно уже перепробовал все известные себе способы.

3) «Ваш предшественник работал лучше».

4) «Тебе повезло, что у тебя вообще взяли на работу».

5) «Мне не нужны твои объяснения». Даже при сильной злости и нежелании общаться с сотрудником, нужно найти силы выслушать его спокойно, без эмоций. Ведь именно диалог ведет к достижению компромисса.

6) «Я все время наблюдаю за тобой». Начальник – это не воспитатель из детского сада, которому нужно контролировать каждый шаг работника. Дайте сотрудникам свободу, чтобы повышать их заинтересованность в продуктивной работе.

7) «Это глупая идея». Даже, если идея действительно глупа, не нужно так заявлять. Лучше сказать «Продолжай работать в этом направлении».

8) «Я знал, что ты не справишься». Старайтесь сложившуюся ситуацию не усугублять, а поддерживать подчиненного.

9) «Я же вам говорил».

10) «Просто делай то, что тебе говорят». Обязательно нужно объяснять свою позицию, приводить аргументы в её пользу.

Если сотрудник не выполнил обязанности, делайте замечание. Если данная оплошность останется без внимания, то недостаточно ответственная работа продолжится и дальше.

Критиковать нужно действия, а не личность.

Личная жизнь работника не должна быть помехой для работы. Не нужно давать советы.

Уважение приходит к умеющим сохранять самообладание в сложных ситуациях. Не теряйте контроль.

Придерживайтесь справедливости во всем. Вознаграждение должно быть по заслугам.

Нужно хвалить коллектив даже в ситуациях, когда зависит весь успех дела от руководителя.

Укрепляйте у подчиненных чувство собственного достоинства. Оптимальными решениями для этого становятся похвала и премия

Всегда защищайте своих подчиненных. Благодаря этому их вера в руководителя укрепляется, возрастает эффективность.

Давайте распоряжения только в зависимости от ситуации, личности подчиненного.

5 правил делового этикета в общении с подчиненными

Соблюдайте корпоративный дресс-код. Если руководитель нарушает правила бизнес-этикета в одежде, несмотря на дресс-код, вряд ли к нему возрастет лояльность работников.

Не забывайте о правилах приветствия, поведения и представления.

Помните о правилах этикета при общении по электронной почте.

Соблюдение правильных принципов критики, контроля и поощрения работников. При замечаниях нужно говорить корректно, четко, уважительно, с соблюдением некоторых пожеланий:

– нужно критиковать допущенные проступки, а не самого человека;

– старайтесь использовать я-послание – «я заметил, что вы в последнее время часто опаздываете»;

– при критике нужно обращать внимание на позитивные нюансы в работе сотрудника; расскажите ему, за что цените;

– выскажите пожелания о дальнейшей деятельности сотрудника;

– старайтесь задавать уточняющие вопросы, добиваясь реакции.

Необходимо контролировать подчиненных разумно, оперативно и своевременно, но при этом не нужно прибегать к тщательнейшему контролю до мелочей.

А вот поощрять, хвалить и награждать сотрудника рекомендуется в присутствии коллег.

Соблюдайте правила общения по мобильному телефону. Недопустимо, чтобы руководитель злоупотреблял положением, звоня подчиненным в нерабочее время по личному номеру мобильного телефона. Не нужно забывать о личной жизни своих сотрудников. Если предварительной договоренности о звонке не было, то и беспокоить работника в личное время допускается только в крайних случаях.

Не оскорбляй, не унижай, не критикуй публично

Игорь Битков , генеральный директор ЗАО «Северо-Западная лесопромышленная компания», Санкт-Петербург

Придерживаюсь достаточно простых правил при общении с сотрудниками – избегаю унижений, оскорблений, не забываю хвалить наедине либо публично, но ругать только без присутствия посторонних, стремясь сохранять объективность в любой ситуации. При наличии противоречий в отношении с кем-то из сотрудников или в отношениях его и других людей, всегда проблемы пытаюсь решить открытым общением, не замалчивая ситуацию – ведь в таком случае всё только усугубится.

Если возникают конфликтные ситуации, стремлюсь разобраться в причине проблемы – только после этого будет принято решение. Стараюсь принимать решение в интересах компании.

Какую дистанцию держать в общении с подчиненными

Первый совет – избегайте чрезмерной близости. Это помешает вам говорить сотрудникам о недостатках.

Второй совет – избегайте преждевременной близости. Изначально лучше оставаться несколько отстраненным, сближаясь постепенно.

Третий совет – помните про ответственность. Даже при близости с подчиненными, руководителю необходимо держать марку.

Четвертый совет – не отстраняйтесь, когда уместна близость. Нередко лидеров считают отстраненными от компании, из-за чего нет возможности понимать происходящее в организации. Да, подобная отстраненность довольно соблазнительна, но не оправдывает себя.

Пятый совет – при нахождении удачного приема нужно знать меру, не перегибать палку. Ведь, порой, можно зайти слишком далеко, лишившись влияния на коллектив.

Почему подчиненные не выполняют поручения

В числе причин неудовлетворительного исполнения установленной дисциплины сотрудниками следует отметить:

– низкая квалификация руководителей;

– низкая квалификация исполнителей;

– неудовлетворительное качество подготовки решения со стороны руководителя, по которому будет ставиться задача для сотрудника;

– недостаточная заинтересованность сотрудника в этой задаче;

– нечеткость постановки задач;

– неудовлетворительный контроль со стороны руководителя;

– действующие в компании правила и традиции негативно сказываются на отношении сотрудников к своей работе;

– отсутствуют достаточные ресурсы для выполнения поставленной задачи.

Среди факторов высокого уровня исполнения следует отметить:

Подбор сотрудников, которые оптимально подходят для данной работы.

Требуется тщательная проработка проблемы, которая должна быть решена.

Руководителю требуется получить подтверждение от сотрудника, что понял поручение.

Обеспечение должной мотивации исполнителя. Позитивные стимулы должны превышать негативные.

Четкое указание, как будет производиться контроль, какие действуют формы обратной связи с непосредственным руководителем.

Наказание подчиненных в рамках этикета

Критика и наказание сотрудника не должны основываться на непроверенных данных либо подозрениях.

При неудовлетворительной работе сотрудника руководителю предстоит выяснить, кто её поручил, кто и как инструктировал, осуществлял контроль. Лишь после этого может быть определена степень виновности сотрудника.

Если возникли просчеты в работе по вине руководителя, требуется немедленное и открытое признание без попыток перекладывания вины на подчиненного.

Перед определением формы воздействия на подчиненного, следует объективно оценить поступок, мотивацию совершенных действий.

Неудовлетворенность руководителя поступком или качеством работы подчиненного может выражаться в виде критики.

Грубейшее нарушение в служебном этикете – публичная критика.

Необходимо соответствие наказания степени тяжести допущенного проступка.

Важным аспектом этикета является единство требований в отношении всех сотрудников.

По правилам служебного этикета, у руководителя нет права жаловаться на подчиненных.

Чтобы избежать деструктивных последствий наказания, направляя эмоции подчиненного на поступок, а не на руководителя, необходимо придерживаться определенной тактики общения.

Уместно ли неформальное общение с подчиненными

Возможны 2 подхода неформальных отношений с подчиненным.

Первый – логичный. Неформальные отношения – естественное явление. Бороться с ним проблематично. Поэтому лучше его использовать для целей компании.

Второй – является прямо противоположным. К нему прибегают многие крупные отечественные компании. Предполагается полная концентрация сотрудников на рабочих процессах, неформальные коммуникации расцениваются как ослабляющие факторы, которые нарушают действующие взаимоотношения. Не практикуется проведение корпоративных мероприятий, совместное проведение внерабочего времени.

По данным опросов сотрудников, менеджеров высшего и среднего звена, можно утверждать – неформальное общение после работы укрепляет взаимодействие, успешную работу, обмен опытом и сплочение коллектива. При этом новичкам удается быстрее и проще вливаться в коллектив. А если преобладает тотальный контроль и формальное общение, у работников нарушается чувство собственной значимости.

Информация об авторах и компаниях

Алексей Сухенко, генеральный директор российского представительства Trout & Partners, Москва. Российское представительство компании Trout & Partners работает с 2004 года. Компания занимается оказанием консалтинговых услуг в сфере маркетинга, привлекая для разработки проектов специалистов мирового уровня, а также организует и проводит конференции и семинары в соответствии с требованиями заказчика.

Игорь Битков , генеральный директор ЗАО «Северо-Западная лесопромышленная компания», Санкт-Петербург. Северо-Западная лесопромышленная компания(СЗЛК) объединяет группу российских промышленных предприятий, среди которых управляющая компания (Санкт-Петербург), Неманский целлюлозно-бумажный комбинат (Калининградская область), Каменногорская фабрика офсетных бумаг (Ленинградская область), торговые дома и представительства в регионах России и странах СНГ. СЗЛК - крупнейший производитель бумаги и изделий из нее, входит в число пятнадцати наиболее динамично развивающихся предприятий Северо-Западного федерального округа.

Ирина Денисова, тренер-консультант, эксперт в области деловой культуры Москва. Имеет 13-летний опыт проведения семинаров и тренингов в сфере деловой культуры (бизнес-этика и этикет, телефонные переговоры, работа с клиентами и др.). Автор статей, участник телепередач, посвященных деловой культуре. Клиенты: Альфа-банк, Международный московский банк (ММБ), Сибирская угольно-энергетическая компания (СУЭК), Трубная металлургическая компания (ТМК), холдинги «Адамас», «Аскон», «Гранул», «Лукойл», «Союзконтракт», ООО «ТД «Евразхолдинг», компании «Дента Класс», «Крок», «Лиггет-Дукат», «Мега-Ф», «Москабельмет», «Пан Спортсмен», Gedeon Richter. Принимала участие в разработке этических кодексов компании Watson Telecom (Украина), сети туристических агентств «1001 тур».

» Искусство приказывать

© Виктор Сороченко

Искусство приказывать.
Как управлять подчиненными

Давно прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все придирки и капризы своего начальника из-за опасности оказаться на улице. Сегодня руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми и амбициозными сотрудниками, знающими себе цену. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать своему боссу. А нередко и превосходить его по всем этим параметрам. Угрозы, претензии со стороны начальства и перспектива увольнения его отнюдь не пугают. Высококвалифицированный специалист настолько уверен в своих силах и профессиональной состоятельности, что при случае легко может «хлопнуть дверью» и уйти от вас работать в другую компанию. Поэтому опытные руководители сегодня заинтересованы, в первую очередь, в мягких и бесконфликтных методах управления. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества. Методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

Причина неудач молодых руководителей не обязательно кроется в низкой профессиональной квалификации и недостатке знаний, - утверждают психологи. Гораздо чаще новоиспеченные шефы терпят провал из-за неспособности правильно построить отношения с подчиненными. Не последнюю роль в этом играет умение приказывать. Это искусство, овладеть которым необходимо каждому руководителю.

Почему не исполняются приказы?

Успех деятельности любой организации во многом зависит от четкого и слаженного исполнения приказов руководства. И чем выше управленческое звено, тем дороже обходится невыполнение или неправильное выполнение распоряжений. Среднестатистический руководитель отдает за день десятки, а то и сотни приказов. Большинство из них, на первый взгляд, настолько очевидны, что не требуют особых усилий для их понимания и исполнения. Поэтому руководители редко задумываются над тем значением, которое имеет правильное формулирование своих требований. И совершенно напрасно! Какие же ошибки может допускать руководство, формулируя приказы? Что необходимо учитывать при отдаче распоряжений?

Существует несколько причин невыполнения или плохого выполнения распоряжений. Первая - простое непонимание вашего приказа. Ведь это только кажется, что мы все разговариваем на одном языке. На самом деле одни и те же слова разные люди могут воспринимать совершенно по-разному. Существует ряд условий, от которых зависит, будут ли подчиненные понимать суть вашего распоряжения:

• единство профессионального языка,
• уровень интеллекта,
• уровень образования,
• логичность изложения,
• концентрированность внимания (ведь часто подчиненный слушает начальника, но не слышит его, а «витает в облаках», потому что его сознание заблокировано своими мыслями)
• и мн.др.

Самая распространенная причина непонимания - неконкретные приказы. К сожалению, многие руководители уподобляются персонажам из детской сказки, постоянно требуя от подчиненных что-то вроде: «Пойди туда - не знаю куда, принеси то - не знаю что». Результат - соответственный. Часто руководители путают приказ (который всегда конкретный: «копать от забора и до обеда…») с абстрактным призывом («работай эффективно…»). Функция первого - распорядительно-побудительная, а второго - оценочно-мотивационная.

Однако понимание приказа - не самое главное. Опытные руководители знают, что подчиненные могут очень хорошо понимать, что хочет от них начальник. Вот только выполняют это далеко не всегда. Часто они просто делают вид, что не понимают, играют в «непонимающего». О причинах говорить можно долго. Чаще всего проблема лежит на уровне межличностных симпатий/антипатий.

Отсюда следует вторая причина невыполнения приказов - непринятие подчиненным требований руководителя (и самого руководителя как личности). Ведь понять - это еще не значит принять. Дело обычно заключается не в отсутствии понимания (на что жалуются многие руководители), а в достижении согласия подчиненного с позицией начальника.

Непринятие может принимать различные формы: от публичного оспаривания полученного приказа до скрытого саботажа. Здесь руководители часто делают большую ошибку: говорят «Сейчас я тебе докажу...» и начинают изливать на голову подчиненного поток аргументов. А дело-то совсем не в том, чтобы убедить человека в пользе для дела! Отторжение обычно происходит не потому, что сотрудник чего-то там недопонял или не видит практических выгод для организации. В первую очередь он не видит выгод для себя лично! Важно понимать, что у персонала, в большинстве своем, совсем другие цели и задачи: они пришли не ДЕЛО делать, а как-нибудь отработать положенную им зарплату. Ведь это НЕ ИХ ФИРМА!

Обязательно нужно выяснить, почему подчиненный не принимает вашу точку зрения. Что стоит за непринятием? Несогласие с вашими взглядами на ведение бизнеса или чисто «шкурный» интерес и амбиции конкретного сотрудника, какими бы красивыми аргументами они не маскировались («Я забочусь о благе организации» и проч.)? Несогласие с методами руководства или личная неприязнь к начальнику? Отсюда вывод: воздействовать надо не на внешние проявления («ничего не понимает…»), а на внутреннюю причину.

Следует помнить, что конфликты между руководителем и подчиненным носят не столько открытый, сколько скрытый, завуалированный характер. Причины понятны - ведь далеко не каждый решится открыто выступить против начальника. И чаще всего они возникают как раз при выдаче распоряжений. Ведь именно на этой стадии управленческого общения руководитель больше всего вторгается в privacy другого человека, т.е. активно принуждает к каким-либо действиям, которые могут кардинально противоречить его взглядам, убеждениям, жизненным ценностям.

Несколько секретов

Для повышения эффективности распоряжений психологи советуют придерживаться нескольких простых правил. Они могут быть продуктивно использованы в управленческой практике на уровне межличностных контактов. Во-первых, для поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для смягчения формы принуждения, обойтись без которого, увы, не может ни один начальник. В-третьих, для устранения противоречий между личными желаниями подчиненных и целями деятельности организации.

1. Учет информационного фонда партнера по общению

Все слова, обращенные к нему, человек соотносит с собственным информационным словарем, сформированным на основе уникального жизненного опыта. В нем хранятся интерпретации очень многих терминов. Во избежание непонимания начальнику всегда нужно учитывать интеллект подчиненного, уровень образования (закончил человек 5 классов или университет) и соответственно корректировать свою речь.

2. Один смысл

Приказ не должен нести иронии или двойного смысла. Тем более, он не должен содержать абстрактных метафор и прочих художественных образов, которые разными людьми могут восприниматься по-разному. Приказ должен быть максимально конкретным, исключающим двойное толкование. Помните старую мудрость: «Если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно».

3. Не персонифицировать

Не стоит говорить безапелляционным тоном «Я хочу...», «Мне нужно...», «Я сказал...», поскольку в сознании подчиненного сразу происходит трансформация «Я хочу...» в «Ах, видите ли, он хочет...». Возникает эмоционально отторжение. Руководитель невольно переводит служебное распоряжение в плоскость межличностных отношений. А личное желание начальника можно и не выполнять, а если выполнять, то чисто формально, кое-как. Более предпочтительны следующие варианты: «Это нужно для нашей фирмы...», «Будет лучше, если Вы...», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось...». Таким образом требования соотносятся не с прихотью большого босса, а потребностями и целями организации.

4. Помните об интонациях!

Бывает, руководитель говорит вполне правильные вещи, но делает это очень грубо, агрессивно, в оскорбительной для сотрудника форме. Сюда относятся и сопровождающие приказ обидные шуточки в адрес подчиненного, и иронические замечания, и саркастические улыбки, и вежливо-пренебрежительный тон распоряжений, и презрительные нотки в голосе босса… Процесс отдачи распоряжений нередко используется как лишний повод показать свое превосходство. Таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы.

Понимание приказа, отданного в такой форме, всегда затруднено. Все внимание подчиненного концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности. Сразу возникает защитная эмоциональная реакция, которая блокирует анализаторную деятельность мозга, и слова почти не осознаются. Понимание приказа блокируется. Такими уж нас всех сделала матушка-природа: человеческий мозг может одномоментно работать либо с логикой, либо с эмоциями. Причем возникающие негативные эмоции всегда блокируют логичность мышления!

Важно, чтобы приказ выполнял свою функцию и в то же время психологически не травмировал сотрудника, не был обидным или оскорбительным. Прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все выходки начальства из-за угрозы оказаться на улице! Это во второй половине 90-х квалифицированных специалистов до смерти пугал призрак безработицы. Сегодня же руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми, амбициозными, знающими себе цену сотрудниками. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходит его по всем параметрам. Угрозы со стороны начальства и перспектива увольнения их отнюдь не пугает. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в мягких методах управления, щадящих самолюбие подчиненного. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества.

Не следует также забывать, что сотрудник, обиженный слишком жестким поведением начальника, может попытаться отомстить. Например, не так давно сотрудник крупной российской фармацевтической компании, возмущенный хамскими повадками своего босса, в качестве мести не нашел ничего лучшего, как проинформировать заинтересованные органы об «особенностях работы» своей фирмы. Результат - судебное разбирательство со всеми вытекающими. Конечно, никто не застрахован от «стукачей», однако вести себя с теми, кто имеет доступ к конфиденциальной информации, руководителю все-таки следует осторожно, чтобы не спровоцировать «подставу».

5. Без негатива!

Распоряжение не должно начинаться с негативных слов, чтобы не формировать у подчиненного отрицательную установку еще до того, как он узнал его содержание. Восприятие не должно проходить на отрицательном эмоциональном фоне (см. предыдущий пункт). По той же причине нельзя совмещать отдачу приказа с критикой, говорить одновременно о сущности предстоящей работы и о личностных или профессиональных недостатках сотрудника. При формулировании распоряжений следует избегать критических «приправ» типа - «Сделай это, но только не так, как в прошлый раз...».

6. Правило «Имя собственное»

Обращение к подчиненному по имени-отчеству всегда предпочтительнее безликого: «Эй ты, как там тебя…». Для человека нет приятнее звуков, чем звуки его имени, - утверждали древние. Обращение к человеку по имени подчеркивает уважение к его личности, подспудно рождает чувство удовлетворения, положительные эмоции (которые, кстати, не всегда осознаются) и как следствие - вызывает расположение к источнику положительных эмоций. Психологи установили, что при прочих равных условиях подчиненные легче принимают распоряжения того руководителя, к которому у них положительное отношение и намного чаще отвергают (оспаривают) требования того, к кому испытывают антипатию.

7. Использование комплиментов

Если подчиненный настроен резко отрицательно, руководители могут попытаться уменьшить сопротивление похвалой или комплиментами в начале разговора. Самый эффективный комплимент - это комплимент на фоне небольшого антикомплимента себе (особенно с теми сотрудниками, которые, предположительно, испытывают антипатию к своему шефу). Пример: «Как Вам удается решать так быстро эти вопросы? Я вчера два часа потратил, а Вы за десять минут все уладили. Пожалуйста, сделайте еще и…». Естественно, каждому сотруднику приятно выглядеть в конкретном вопросе лучше, чем его начальник. Особенно если сам босс подчеркивает это. Так удовлетворяется потребность человека в признании.

Напомню, что комплиментом считается НЕБОЛЬШОЕ преувеличение реально существующих достоинств, которые собеседник видит или желает видеть в себе. Этим комплимент отличается от грубой лести, которая имеет гораздо больше шансов быть отвергнутой. Все люди любят похвалу. Это удовлетворяет их потребность в положительных эмоциях. А положительные эмоции, как уже было сказано, рождают расположенность к их источнику. Возникает эффект внушения.

К сожалению, в нашей стране сложилась традиция достаточно жесткого обращения с подчиненными. Хвалить сотрудника, а тем более публично, многие руководители не любят. Боятся «перехвалить», «разбаловать». Гораздо чаще наши начальники прибегают к понуканиям и запугиваниям, стремясь таким нехитрым способом «замотивировать» персонал. В тоже время давно установлено, что методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

8. «Ход конем»

Если ожидается пассивное или активное сопротивление распоряжению, лучше не отдавать приказ «в лоб», а использовать хитрый обходной маневр: вначале спросить совета у подчиненного. Что-то типа «Как Вы думаете...?» и т.п. Когда с человеком советуется стоящий на более высокой иерархической ступени, это всегда вызывает чувство самоуважения, что, естественно, сопровождается положительными эмоциями, которые по закону ассоциации связываются с их источником. Такая тактика гарантирует руководителю преданность и благодарность сотрудника. Но практиковать такой метод можно далеко не со всеми, да и силу воздействия он со временем теряет. Есть люди, которые не ценят великодушных жестов. «Человеческое» отношение к ним они могут принять за слабость руководителя и возможность «сесть ему на голову».

9. Вопросительная форма

В большинстве случаев подчиненными лучше всего воспринимается вопросительная форма распоряжения. Все понимают, что просьба начальника - это завуалированный приказ, однако при такой форме психологически труднее отказать: «Уважаемый В.В., смогли бы Вы завтра...?», «Согласились бы Вы...?», «Есть ли у Вас возможность...?»

10. Правило личной выгоды

Приказ будет выполнен гораздо эффективнее, если подчиненный увидит в нем не только пользу для организации, но и выгоду для себя лично. Когда человек трудится без личного интереса, он делает лишь столько, сколько надо (на «троечку»), чтобы формально удовлетворить требования начальства.

Высший пилотаж

Наилучшим образом работник исполняет то, что он сам считает необходимым, а не то, что велит начальство (как известно, это совпадает далеко не всегда). Поэтому желательно, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя. Задача последнего - подтолкнуть сотрудника к самостоятельным действиям, помочь ему самостоятельно сделать правильные выводы. В идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой подчиненный сам приходит к нужному решению. Это представляет собой специфический стиль менеджмента - особым образом организованный процесс общения руководителя со своими подчиненными. На Западе данный стиль в настоящее время очень популярен. Управление сотрудниками строится таким образом, что они действуют фактически самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением менеджера-наставника. Такое наблюдение включено в повседневное деловое общение руководителей и подчиненных: консультирование во время совещаний, переговоров, текущий контроль за выполнением сотрудниками своих обязанностей и т.д.

Естественно, это требует хорошего знания психологии, мотивации подчиненных. Это - настоящее искусство, высший класс руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, демонстрация уважения к подчиненным - наилучшая мотивация их эффективной деятельности. И они с большей охотой идет на работу, более инициативны и удовлетворены своим трудом.

К сожалению, при сегодняшнем уровне развития управленческой и деловой культуры в нашей стране такой стиль руководства воспринимается не иначе как научная фантастика. Увы. Поэтому в наших условиях создание желаемых ситуаций может осуществляться, например, простым задаванием цепочки вопросов, позволяющих подвести собеседника к нужному решению. Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, человек определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.

Например, нужно дать задание нерадивому сотруднику, который (это известно по опыту) обязательно начнет возмущаться, доказывать, что это не входит в его обязанности и т.п. Здесь возможен такой вариант диалога:

Шеф: «Вам, конечно же, знакома должностная инструкция, где изложены Ваши служебные обязанности?»
Подчиненный: «М-м-м-да, разумеется».
Шеф: «В таком случае Вы должны хорошо помнить параграф пятый пункта четвертого раздела второго?»
Подчиненный: «Э-э-э, а что такое?»
Шеф: «Этот пункт прямо адресуется Вам: нужно сделать…» (дается приказ и определяется срок выполнения).

Нерадивый подчиненный, конечно же, плохо знаком с должностной инструкцией, а если и читал ее когда-либо, то давно забыл содержание. Но сказать «нет» начальнику он не решится. А сказав «да», он отрезает себе пути отступления.

Мишенью воздействия также могут выступать различные личностные качества подчиненного: честолюбие, амбиции, желание доказать свою исключительность, особенности темперамента и характера, проч. Автор этих строк однажды стал свидетелем ситуации, когда начальник отдела говорил своему сотруднику: «Василий Игнатьевич, нужно выполнить одно задание. Не буду скрывать, это очень сложное задание. Поэтому Вам, очевидно, оно не под силу (прозрачный намек: мол, не с твоей квалификацией…). Как Вы думаете, кому из Ваших коллег его можно поручить?» Честолюбивый и амбициозный сотрудник, любящий во всем перечить своему шефу и выискивающий возможность показать, что это его нужно было назначить боссом, а не нынешнего, тут же вспыхивает:

Отчего же? Я тоже способен его выполнить!
- Вы шутите?
- Нет, не шучу. Я знаю, как быстро все сделать!
- Неужели?
- Точно!
- Вот это да! Фантастика! (начальник разыгрывает искреннее удивление)
- Через 3 дня принесу Вам результат!
- Вы просто молодец! Вот спасибо! Прямо груз с души сняли! Через 3 дня доложите о выполнении! и т.д.

«Завалить» такое дело - значит расписаться в своей полной профессиональной несостоятельности, поэтому к выполнению этого задания работник подойдет намного ответственней, чем к обычному приказу руководства, спущенному «сверху».

Заключение. Чему можно научиться у японских самураев?

В древности японские самураи повышали свое военное искусство, постоянно выполняя специальные упражнения. Владение самурайским мечом разбивалось на отдельные приемы, которые тщательно отрабатывались до тех пор, пока не достигалось мастерство: совершенство, автоматизм, легкость и непринужденность исполнения.

Искусство управления людьми также требует постоянных тренировок. Умение приказывать заключается в дозированном и дифференцированном применении приемов, перечисленных выше. Несложно понять (в том числе и с помощью этой статьи), в чем заключаются необходимые навыки. Но понимание не означает овладение навыками! Знать и уметь - не одно и то же! Идеи можно легко усвоить сегодня, а завтра забыть. Только добавив терпение и практику, можно овладеть ими. Помните: мастерство самурая требует, чтобы каждый прием владения мечом оттачивался до полного совершенства!

Деловое общение важно при ведении любого рода бизнеса. Искусство ораторства – прирожденное качество немногих. Однако ему можно научиться. Особенно ораторские качества нужны руководителю фирмы. Эффективное ведение бизнеса и бухгалтерское обслуживание зависят от правильности постановки задач подчиненным. Поэтому руководителю нужно четко сформулировать вопрос – и только затем требовать верности выполнения.

Как разговаривать с подчиненными

От качества управления зависит и . Несколько рекомендаций относительно делового общения с подчиненными:

• При невыполнении подчиненным своих обязанностей нужно сделать замечание. Если пропустить эту оплошность, то он продолжит работать без должной ответственности.
• Критика должна относиться к действиям, а не к личности.
• Личная жизнь сотрудников не должна мешать работе. Давать советы не следует.
• Уважение приходит к тем, кто умеет сохранять самообладание при любых ситуациях. Не нужно выходить из себя и терять контроль.
• Справедливость во всем. По заслугам – вознаграждение.
• Даже если успех дела зависел лично от руководителя, коллектив нужно хвалить
• У подчиненных необходимо укреплять чувство собственного достоинства. Похвала и премия – идеальные средства.
• Всегда нужно выступать в защиту своих сотрудников. Это укрепит их веру в руководителя и будет способствовать повышению эффективности.
• Распоряжения следует отдавать в зависимости от ситуации и личности подчиненного, которому предстоит выполнить работу.

Приказами лучше пользоваться в экстренных ситуациях. Просьбы применяются, если случай рядовой и не требует срочности. Последняя форма подачи распоряжения устанавливает дружеские отношения между начальством и подчиненными. При правильном построении общения есть все шансы преуспеть в бизнесе – регистрация фирм ваше основное занятие или продажи – ведь к этому будет стремиться не только сам руководитель, но и все сотрудники.