سلوك الناس في المجموعة. مفهوم الأنواع النفسية

أي منظمة تتكون من مجموعات من الناس. هذه المجموعات ليست مجرد مجموعة عشوائية من الأشخاص، ولكنها، كقاعدة عامة، مجموعة مختارة بعناية، مدربة ومستعدة للقيام بأعمال معينة. لذلك، يمكن النظر إلى السلوك التنظيمي من منظور سلوك المجموعة، والذي يُفهم على أنه مجمل تصرفات المجموعات والأفراد الذين يشكلونها. فإذا قام الأفراد بتكوين مجموعات وتحديد أهدافهم وخطط تحقيق الأهداف والوسائل اللازمة لذلك، فإن المجموعات ككل بدورها تؤثر على الأفراد وتغيرهم وتعدل سلوكهم واهتماماتهم واحتياجاتهم. يجب على المدير أن يعرف الأنماط النفسية لسلوك الأشخاص في المجموعات وأن يستخدم هذه المعرفة لضمان أعلى أداء للمجموعة.

تعريف وتصنيف المنظمات والمجموعات

قبل أن نبدأ في النظر إلى سلوك الجماعة، لا بد من تحديد مفهومي "التنظيم" و"المجموعة"، وكذلك إعطاء تصنيفاتهما.

منظمة - هي مجموعة من شخصين أو أكثر، متفاعلين ومعتمدين على بعضهم البعض، متحدين لتحقيق أهداف مشتركة. هناك منظمات رسمية وغير رسمية.

منظمة رسمية هي مجموعة من الأشخاص، منظمة بطريقة معينة، وتمتلك وثائق خاصة (على سبيل المثال، ميثاق، شهادة تسجيل)، تشير إلى أهدافها وتوضح وضعها القانوني. يتم "تسجيل" مثل هذه المنظمة وفقًا للتشريعات الحالية. في المنظمة الرسمية، يجب أن يهدف سلوك كل عضو إلى تحقيق أهداف مشتركة.

منظمة غير رسمية - إنها مجموعة، على عكس التنظيم الرسمي، ليس لديها هيكل محدد ولا وثيقة تثبت وجودها. وتتشكل معظم هذه المجموعات عادة في بيئة العمل، ويبدو أنها تلبي بعض الاحتياجات الاجتماعية، على سبيل المثال، التواصل أو إظهار الإنجازات المهنية الشخصية. وبالتالي، فإن ثلاثة موظفين من أقسام مختلفة يتناولون الغداء معًا دائمًا ويناقشون موضوعات مختلفة هم مثال على منظمة غير رسمية.

يمكن اقتراح التصنيف التالي للمجموعات: مدارة؛ مستهدف؛ حسب الفائدة ودي.

تنتمي المجموعات المُدارة والمستهدفة إلى منظمات رسمية، لكن مجموعات المصالح والمجموعات الصديقة هي على الأرجح أمثلة على المنظمات غير الرسمية.

دعونا نلقي نظرة على خصائص هذه المجموعات.

المجموعة المدارة يتكون من مدير وأولئك المرؤوسين الذين يقدمون تقاريرهم إليه مباشرة عن العمل المنجز. لذلك، على سبيل المثال، مدير المدرسة والمعلمين الـ 12 الذين يقومون بالتدريس هناك يشكلون مجموعة يمكن التحكم فيها. تنتمي مجموعة كبير مراجعي السكك الحديدية ومساعده إلى نفس المجموعة.

المجموعة المستهدفة كما أنها ذات طابع تنظيمي رسمي، فهي تمثل رابطة من الأشخاص الذين يعملون معًا لتحقيق بعض أهداف العمل المشتركة. ومع ذلك، فإن المجموعة المستهدفة لا توحد البيئة الهرمية المباشرة فحسب، بل يمكن أن تؤثر أيضًا على العلاقات الأخرى. لذلك، على سبيل المثال، يمكن للمتخصص في القسم التحليلي لشركة ما، عندما تنشأ مشكلة، أن يلجأ ليس فقط إلى الزملاء أو رئيس القسم، ولكن أيضًا إلى محامٍ يعرفه ويعمل في الشركة، وهو مورد ذو خبرة، سكرتير رئيس القسم والأشخاص الآخرين الذين في رأيه يمكنهم المساعدة. وهو بدوره مستعد لتقديم العون والمساعدة لهؤلاء الأشخاص. مزيج من كل هؤلاء الأشخاص سيشكل المجموعة المستهدفة. وتجدر الإشارة إلى أن جميع المجموعات الضابطة هي أيضًا مجموعات مستهدفة؛ ويعمل أعضاؤها على تحقيق أهداف محددة.

مجموعة المصالح يتم إنشاؤه عندما يكون هناك شخصان أو أكثر تتطابق اهتماماتهم في العمل. لذلك، على سبيل المثال، الموظفون الذين يرغبون في تغيير جدول إجازاتهم هم مجموعة اهتمامات. قد تتكون مثل هذه المجموعة، على سبيل المثال، من الأشخاص الذين يرغبون في دعم زميل مطرود. العمال الذين يناضلون من أجل ظروف عمل أفضل هم مرة أخرى جمعية ذات مصلحة مشتركة.

مجموعات ودية تتشكل بناءً على حقيقة أن الأشخاص لديهم سمة شخصية واحدة أو أكثر متشابهة. غالبا ما تتجاوز هذه الجمعيات حدود المنظمة، ويمكن تشكيلها على أساس نفس المبادئ الأخلاقية التي طورها الناس، ويمكنهم توحيد العمال من نفس العمر أو، على سبيل المثال، مشجعي نادي كرة القدم. يمكن تشكيل مثل هذه المجموعات من أولئك الذين تتطابق آراؤهم السياسية أو توحد الأشخاص الذين تتشابه شخصياتهم إلى حد ما.

الجدول 4. أسباب انضمام الأشخاص إلى المجموعات

مجموعات غير رسمية تنشأ لتلبية الاحتياجات الاجتماعية للعمال. يميل الناس إلى التواصل مع بعضهم البعض، ولهذا السبب غالبًا ما يلعب الموظفون الجولف معًا أو يقودون السيارة إلى المنزل من العمل، ويتناولون الغداء معًا ويشربون الشاي معًا أثناء فترات الراحة. ومن المهم أن نتذكر أن مثل هذه المجموعات، على الرغم من أنها ليست رسمية، إلا أنها لها تأثير كبير على سلوك الموظفين في المنظمة.

من الصعب تحديد سبب واحد يفسر سبب اتحاد الناس في مثل هذه المجموعات غير الرسمية. من الواضح أن المجموعات المختلفة توفر فوائد مختلفة لأعضائها، ولهذا السبب يمكن لشخص واحد أن ينتمي في كثير من الأحيان إلى عدة جمعيات غير رسمية مختلفة. يتم عرض الأسباب النموذجية لانضمام الأشخاص إلى المجموعات في الجدول. 4.

غالبًا ما تواجه المجموعة مشكلات يصعب فيها العثور على مؤشر موضوعي لصحة الحل. ثم يتبين أن رأي الأغلبية هو المبدأ التوجيهي الوحيد لسلوك الجميع. ويصبح الوضع حرجاً عندما يجد أحد أعضاء المجموعة أن وجهة نظره تتعارض مع آراء الآخرين. ثم يكون لديه صراع داخلي: "أن يصدق نفسه أو آراء الآخرين". إن مجرد وجود أشخاص آخرين يكفي لتغيير مشاعر الشخص وحالته العاطفية وسلوكه.

غالبًا ما يتم التحدث عن المجموعة ككائن حي. ومن الأدلة على ذلك استعداد أفراد المجموعة لتقارب الآراء والصفات النفسية. ونتيجة لذلك، يمكن للمجموعة حل المشاكل المشتركة.

غالبًا ما تواجه المجموعة مشكلات يصعب فيها العثور على مؤشر موضوعي لصحة الحل. ثم يتبين أن رأي الأغلبية هو المبدأ التوجيهي الوحيد لسلوك الجميع. ويصبح الوضع حرجاً عندما يجد أحد أعضاء المجموعة أن وجهة نظره تتعارض مع آراء الآخرين. ثم يكون لديه صراع داخلي: "أن يصدق نفسه أو آراء الآخرين". إن الخروج من هذا الوضع الصعب يعتمد على عدد من الظروف، من أهمها ما يلي:

• تعقيد المهمة التي يجب حلها: زيادة تعقيد المهمة يؤدي إلى انخفاض الثقة بالنفس؛
• الخبرة في حل هذا النوع من المهام: إذا كان هناك الكثير من الخبرة، فسيتم حل المهمة بسهولة، ولكن إذا كانت الخبرة قليلة، فستنشأ الصعوبات مع التوجه في المهمة - التركيز على نفسك أو على أشخاص آخرين؟
• سلطة الفرد في مجموعة معينة: إذا كانت عالية فيمكنك الاعتماد على قدراتك، أما إذا كانت منخفضة فقد يصبح رأي الآخرين مفضلاً؛
• أهمية المجموعة بالنسبة للشخص الذي يتخذ القرار: إذا كان الشخص يحترم رأي المجموعة، ويحتاج إليه، فسيتم حل المشكلة بالموافقة على رأي المجموعة، وإذا لم تكن المجموعة مهمة، فإن الاختيار يركز فقط على رأي الفرد.

عادة، تكون الاختلافات في الرأي في بداية تكوين المجموعة أكبر مما كانت عليه عندما يتم تشكيل هيكل العلاقات. وإلى حد كبير، يتأثر تقارب آراء أعضاء المجموعة بالمهام المشتركة. إنهم يخلقون في أذهان الجميع الرغبة في الاتفاق بدلاً من تحدي الوضع. صحيح أن الاستثناءات ممكنة إذا كان هناك صراع على القيادة في المجموعة. يملي هذا الصراع قواعد السلوك الخاصة به على أعضاء المجموعة. غالبًا ما يقسم الصراع على القيادة المجموعة إلى قسمين، لكل منهما قائده الخاص. هذا الوضع يسمى القيادة المزدوجة. الفصائل الناشئة تغذي غرور القادة، وتكمل انقسام المجموعة. في هذه الحالة، تأخذ المهمة الواحدة معنيين - منفصلين لكل مجموعة فرعية. يصبح تقارب الآراء هو الأكثر إشكالية في مثل هذه الحالة.

أساس تغيير وتقارب الآراء هو آلية التقليد والاقتراح. يعتقد الأكاديمي V. M. Bekhterev أن التقليد والاقتراح غالبًا ما يكون فهمه سيئًا من قبل الشخص. يختلف الناس في درجة وعيهم وانتقادهم عندما يتعين عليهم تغيير أحكامهم. على سبيل المثال، يدرك المرء حقيقة التناقضات ويوافق على رأي المجموعة أو القائد المدير، لكنه يعود بعد ذلك إلى حكمه الخاص. آخر، غير مدرك لتأثير التقليد والاقتراح، عرضة للتأثير لدرجة أنه يتوقف عن ملاحظة استبدال حكمه بحكم شخص آخر (المجموعة، القائد). يحدد الباحثون الظروف التالية التي تحدد درجة امتثال أعضاء المجموعة:

1. أقصى ضغط ملهم على عضو المجموعة هو ثلاثة أشخاص لديهم رأي مشترك. خاصة إذا كان هؤلاء الأشخاص لديهم السلطة.
2. يعتمد تأثير المجموعة على موقع الشخص في المجموعة. أولئك الأقل عرضة للاقتراح هم أولئك الذين يعتمدون بشكل ضعيف على المجموعة، لكنهم يقدرونها بشدة. عادة ما تكون قدرات هؤلاء الأشخاص أكبر من قدرات بقية المجموعة، مما يجبر الأغلبية على اتباع قائد ذو قيمة عالية. ومن الأسهل على الشخص الأكثر قدرة أن يختار بين المجموعات التي يتعين عليه أن يعمل فيها.
3. إن وحدة الآراء تكون أقوى في المجموعات ذات نظام العلاقات الديمقراطي منها في المجموعات الاستبدادية، ولكن هناك نظام ودقة أكبر في النوع الاستبدادي من المجموعات. يحدث هذا لأنه في المجموعات ذات العلاقات الديمقراطية، يتحول أعضاؤها إلى التواصل بين الأشخاص. إذا كان الوضع بعيدا عن التطرف أو الحرج، فإن فعالية الأنشطة المشتركة تنخفض. تبين أن نظام العلاقات الاستبدادي أكثر فعالية في مواقف الأزمات الصعبة. إن التوزيع الأكثر صرامة للأدوار والوظائف لا يؤدي إلى تبسيط سلوك الجميع فحسب، بل يزيد أيضًا من دقة حل مشكلات الإدارة.
4. إن الآراء التي يتم التعبير عنها بصوت عالٍ لها تأثير أكبر من تلك التي يتم تلقيها كتابيًا. الاستثناء هو وثائق السلطات العليا، والتي لها أهمية خاصة في المجتمعات الاستبدادية. إن الشهود الأحياء هم دائمًا أكثر قيمة، لأن الأوراق يمكن أن تتلف.
5. يعتمد الامتثال لضغوط المجموعة على الترتيب الذي يتم به التعبير عن الآراء. أعضاء المجموعة الذين يعبرون عن آرائهم في وقت مبكر عن الآخرين لديهم تأثير أكبر على سلوك الآخرين. إن وحدة آراء جزء كبير من أعضاء المجموعة لها تأثير أقوى على أقوال آخر المتحدثين. لزيادة التأثير الملهم، يمكن للقائد أو المدير التعبير عن رأيه ليس فقط في البداية، ولكن أيضًا تلخيصه في النهاية، واختيار السلوك الأمثل.
6. تعد القابلية للتأثير من الآخرين أمرًا مهمًا إذا كانت هناك اختلافات في الرأي ولكنها طفيفة. الأمثل هو درجة معينة من موثوقية التناقضات، وليس الوصول إلى حد العبث.
7. في المجموعات المتماسكة، يكون ضغط الرأي الواحد على الأعضاء أقوى منه في المجموعات الأقل تماسكًا. العلاقات الإيجابية القائمة تربط أعضاء المجموعة بالتزامات تجاه بعضهم البعض. في المجموعات الأقل تماسكًا، ليس لدى الأعضاء سوى القليل من القيمة التي يمكن تقديرها بخلاف آرائهم الخاصة، لذلك يتعرضون لضغط أقل من بعضهم البعض.
8. مع التهديد بالعقاب، غالبا ما يحدث تأثير الموافقة العامة والرفض الداخلي. تؤدي المعارضة، التي يتم قمعها بكل طريقة ممكنة من قبل الأنظمة الشمولية، إلى الإجماع الخارجي، مما يضمن الحفاظ على الذات لأعضاء المجموعة والمجتمع ككل. ومع ذلك، فإن هذا الإجماع الخارجي يجعل الناس غير مبالين وسلبيين ويفتقرون إلى المبادرة، مما يؤدي إلى انخفاض تدريجي في كفاءة العمل مع الرفاهية الخارجية.
9. الرأي الذي طورته المجموعة أكثر استقرارًا من الرأي الفردي لأعضاء المجموعة العاديين. يصبح رأي المجموعة هو القاعدة، "نموذجًا يحتذى به". وليس من قبيل الصدفة أن التشريعات في مرحلة الاكتمال والاعتماد تتطلب مناقشة إلزامية وتصويتا.

• يتميز النوع الأول من الأشخاص المستقلين بالثقة الكاملة في قدراتهم الفكرية وخبراتهم الحياتية. عادة ما يكون هؤلاء أشخاصًا من الجيل الأكبر سناً يتمتعون بسلطة عالية في الماضي، بل وأكثر من ذلك في الوقت الحاضر.
• النوع الثاني من الأشخاص المستقلين يتميز بانسحابهم من الضغوط الجماعية مع احتفاظهم بآرائهم الخاصة. وهذا السلوك ممكن في ظل وجود مجموعات وسلطات مهمة أخرى.
• النوع الثالث من الأشخاص المستقلين يتميز بالتوتر الكبير والشك في شروط اختيار القرارات. لكنهم ما زالوا، كقاعدة عامة، غير مقتنعين.
• يُظهر النوع الأول من الأشخاص المعتمدين ثقة كافية في قدراتهم الفكرية، لكن الإحجام عن الرفض من قبل المجموعة يجبرهم على قبول أحكام الآخرين. يمكن اعتبارهم أشخاصًا حكيمين.
• النوع الثاني من الأشخاص المعتمدين يقبل بسهولة نسبيا وجهة نظر الأغلبية، لأن لديهم ثقة قليلة في قدراتهم الفكرية.
• النوع الثالث من الأشخاص المعتمدين لا يلاحظون أن رأيهم يتحدد من وجهة نظر الأغلبية.

يعتمد التعرض لتأثيرات المجموعة على نوع النشاط المهني. يثق المتخصصون التكنولوجيون بمعرفتهم أكثر، ورأي المجموعة أقل أهمية بالنسبة لهم. إن الإنسانيين، وخاصة علماء الاجتماع، أقل ثقة في موثوقية وحقيقة المعرفة الإنسانية، وهم أكثر عرضة لتغيير حكمهم في ظل ظروف ضغط المجموعة.

إن امتثال الشخص لتأثيرات المجموعة يعتمد أيضًا على صفاته النفسية. الأشخاص الذين يتمتعون بالخصائص الشخصية التالية هم أكثر قابلية للإيحاء:

• قلق، غير مستقر عاطفيا، حالم ومتطور
• وجود نوع من المزاج قريب من الكآبة وأقل قليلاً من الكولي (الأشخاص المتفائلون والبلغمون المستقرون يتفاعلون بشكل سيء مع آراء الآخرين ، حتى الأشخاص الموثوقين) ؛
• نظام غير اجتماعي ومسؤول ومحب ؛
• امتلاك تفكير إبداعي أصيل ومؤشرات جيدة للذكاء النظري والعملي، رغم أن هذا قد يبدو متناقضًا.

إن العلاقات المتحضرة بين رجال الأعمال والمديرين لا ينبغي أن تقوم على الفوائد المباشرة، بل على المستقبل. للقيام بذلك، تحتاج إلى إيجاد خيارات مقبولة نفسيا للعلاقات التجارية.

يتم تسهيل تهيئة الظروف المواتية للعمل الجماعي من خلال الجو العاطفي الإيجابي الذي يقلل من التوتر النفسي والتفكير وكذلك إتقان قواعد السلوك الأساسية أثناء الفصول الدراسية. تشمل القواعد الأساسية للمجموعة ما يلي:

1) نشاط،إشراك جميع المشاركين في عمل المجموعة، وإظهار النشاط الفكري والعاطفي والحركي؛

2) التواصل على أساس مبدأ "هنا والآن"،والذي يتضمن تناول الحاضر، وما يقلق المشاركين في الوقت الحالي، ومناقشة ما يحدث في المجموعة؛

3) التعرف على سمات الشخصية الإيجابيةكل مشارك؛

4) الصدق والثقةفي مجال الاتصالات؛

5) عدم جواز التقييمات المباشرةالشخص (لا يتم تقييم صفات المشاركين، ولكن أفعالهم فقط)؛

6) سريةكل ما يحدث في المجموعة.

دعونا نتناول الجوانب الإجرائية لمجموعات التدريب. الحجم الأمثل للمجموعة، كما أشار الباحثون في مجال التدريب، هو 10-12 شخصا، يتم تضمينهم في الدرس على أساس مبدأ التطوع، أي الاختيار الحر لهذا النوع من التدريب. إن ممارسة توحيد الأشخاص من مختلف الجنس والعمر والتعليم ودرجة التعارف في مجموعة واحدة تبرر نفسها. يمكن أيضًا إنشاء مجموعة من المشاركين العاملين في نفس المؤسسة أو المنظمة، لكن العمل معهم يكون أكثر صعوبة. عادة ما يتم تصميم دورة الدورات التدريبية لمدة 30-50 ح.،متوسط ​​مدة كل درس - 3 ح.في بعض الحالات تقام دروس الماراثون، مدة الدرس الواحد هي 8-12 ح.

يتم وصف تقنيات التدريب على نطاق واسع في الأدبيات. في شكله الأكثر عمومية، يتم إجراء التدريبات الموجهة نحو الشخصية على النحو التالي:

يتم التدريب من قبل اثنين من علماء النفس التربوي. في بداية الدرس، يقدمون بعضهم البعض؛

يتم توفير مقدمة لقضايا التدريب، مما يضمن الانفتاح والثقة بين المشاركين تجاه بعضهم البعض؛

يتم تشكيل الرغبة في التعاون المتبادل والتحفيز لتحقيق أهداف التدريب.

يتم إتقان التقنيات النفسية للسلوك المهني الجديد وتطوير المهارات والصفات والقدرات المهمة اجتماعيًا ومهنيًا؛

يجري تحديث الإمكانات المهنية والنفسية للمتخصصين؛

يتم تصحيح الإمكانات المهنية والنفسية لشخصية الأخصائي.

عند إجراء الدورات التدريبية، يُطلب من كبار علماء النفس التربوي الالتزام بالقواعد الأخلاقية ومدونة عالم النفس العملي.

يلعب المقدم دورًا مهمًا في جميع أنواع التقنيات النفسية. إنه يعمل كميسر - شخص يسهل إظهار المبادرة والتفاعل الشخصي للمشاركين، ويقدم الدعم النفسي، بدلاً من التقييم. يعمل المقدم نفسه كنموذج للشخصية التي تكشف عن نفسها، وتتحدث عن نفسها بصراحة، مثل المشاركين الآخرين. من خلال إظهار الاهتمام والرعاية، فإنه يخلق جوًا من القبول والتفاهم التعاطفي في المجموعة.

يحدد تنفيذ التواصل الموجه نحو الشخصية استخدام تقنيات التيسير التربوي 1، والتي تأخذ في الاعتبار قدر الإمكان الخصائص النفسية لجميع جوانب التواصل بين الأشخاص. المبادئ الأساسية لاختيار هذه التقنيات هي:

ضمان التعاون بين جميع المرافق التعليمية؛

بناء التواصل على أساس التكافؤ؛

الاعتراف بحق كل مشارك في موقفه وآرائه؛

الاعتراف بكل موضوع اتصال كشخصية فريدة؛

التعبير المفتوح عن مشاعر الفرد وتجاربه العاطفية؛

تسهيل تنظيم مساحة الاتصالات 2.

دعونا نقدم الأساليب التكنولوجية للدورات التدريبية التي تتناسب مع هذه المبادئ.

لا يتفاعل المعلم مع ردود الفعل العاطفية السطحية للطلاب، ولكن مع مشاعرهم الخفية، مما يساعد على فهم سبب تجربة الطلاب لمثل هذه المشاعر والتجارب. يشمل التعاطف التربوي المستويات التالية:

عقلاني (فهم الحالة العاطفية)؛

العاطفية (التعاطف مع حالة الطالب)؛

فعال (تقديم مساعدة حقيقية في التغلب على المشاعر السلبية)؛

استباقي (التنبؤ بالحالات العاطفية المحتملة).

أسلوب التيسير الفعال هو عرض المعلم لذاته، وكشفه عن حياته وخبرته في التدريس. يساهم استخدام هذه التقنية في قبول أعضاء المجموعة التدريبية لشخصية المعلم وبالتالي يجعل من الممكن إزالة الحواجز النفسية للاغتراب بين جميع موضوعات التواصل التربوي الموجه نحو الشخصية.

حدد K. Rogers ثلاثة مستويات لإضفاء الطابع الإنساني على أي علاقات شخصية تضمن تغييرات شخصية بناءة: 1) القبول الإيجابي غير القضائي لشخص آخر؛ 2) الاستماع التعاطفي النشط. 3) التعبير المتطابق (الكافي، الحقيقي، الصادق) عن الذات في التواصل. يؤكد أتباع K. Rogers على أن التعلم يجب أن يصبح وسيلة للنمو الشخصي للطلاب والمعلمين.

نتائج التدريبات المهنية ذات التوجه الشخصي ومعايير فعاليتها هي:

زيادة الكفاءة النفسية والنفسية والمهنية؛

انتقال المتخصصين إلى مستوى جديد من الاحتراف؛

تنمية الاستعداد للتغيير الذاتي وتطوير الذات وتحقيق الذات في مجال النشاط المهني؛

خلق منظور مهني متفائل وإتقان تقنيات (تقنيات) الحفاظ على الذات المهنية؛

التغلب على التغييرات المهنية المدمرة ومنع فقدان المعنى في الحياة المهنية.

يتطلب إجراء التدريب المهني الموجه نحو الشخص الامتثال لعدد من القواعد الأخلاقية، ومن المشاركين - موقف يقظ ودقيق للتدريب مع وعي واضح بنوع التأثير الذي سيتم ممارسته عليهم، وما هي العواقب التي قد يؤدي إليها ذلك. من وجهة النظر هذه، من المهم أنه عند إجراء التدريب المهني، يتم تحديد أهدافه وغاياته بدقة، أي أنه يتم تحديده بالضبط ما هي الصفات المهنية للمتخصص الذي يهدف إلى تحسينه.

دعونا ننظر في التناقضات الأخلاقية الرئيسية،

1ـ الناشئة خلال التدريبات التي يمكن أن تصبح مصادر للقيمة والمشاكل الأخلاقية:

بين مصالح المجتمع والتنظيم والمؤسسة والمتخصص الذي لا يستطيع دائمًا

تزامن؛

بين حق المتخصص في النمو المهني، والعمل وعدم القدرة على تحقيق هذه الحاجة بناء على نتائج التدريب؛

بين الأهداف والغايات السامية للتدريب وواقعية المشاركين الذين يسعون للحصول على توصيات محددة وتعليمات واضحة.

وصف ر. شندلر الأدوار الأربعة الأكثر شيوعًا للمجموعة ودور واحد أقل شيوعًا:

1. ألفا - القائد الذي يثير إعجاب المجموعة، ويشجعها على النشاط، والتحرك، ويرسم البرنامج، ويوجهها، ويمنحها الثقة والتصميم.

2. بيتا هو خبير يتمتع بمعارف ومهارات وقدرات متخصصة تتطلبها المجموعة أو تقدرها دائمًا. يقوم الخبير بتحليل الوضع ودراسته من زوايا مختلفة؛ سلوكه عقلاني وينتقد نفسه ومحايد وغير مبال.

3. جاما - أعضاء المجموعة في الغالب سلبيون وقابلون للتكيف، ويحاولون الحفاظ على عدم الكشف عن هويتهم، ويتم تحديد معظمهم بألفا.

4. أوميغا هو العضو الأكثر "تطرفاً" في المجموعة، والذي يتخلف عن الفريق بسبب عدم القدرة، أو بعض الاختلاف عن البقية، أو الخوف.

5. R – خصم، معارض، يعارض القائد بنشاط.

تشير أبحاث M. Belbin إلى أن هناك حاجة إلى ثمانية أدوار لإنشاء مجموعة فعالة حقًا. فيما بينها:

رئيس.هذا هو الشخص الذي يدير الفريق وينسق أعماله. يجب أن يكون منضبطًا وهادفًا ومتوازنًا. هذا هو الشخص الذي يعرف كيفية الاستماع والتحدث بشكل جيد، والحكم على الأشياء والأشخاص بشكل صحيح، وفهم احتياجات الآخرين.

منظم.هؤلاء هم الأشخاص الاستباقيون والسريعو الانفعال والمتنقلون والأكثر تأثيرًا في المجموعة. وفي غياب الرئيس، عادة ما يتولون هذا الدور، على الرغم من أنهم ليسوا أشخاصًا مثاليين لذلك. تكمن قوتهم في اندفاعهم وشغفهم لتحقيق أهدافهم، لكنهم قد يكونون شديدي الحساسية وسريعي الانفعال وغير صبورين. إنها ضرورية لأنها تشجع أعضاء المجموعة الآخرين على اتخاذ الإجراءات اللازمة.

خزان الفكر – مولد الأفكار.على عكس المنظمين، فإن الأشخاص الموجودين في قلب الشركة يتطلعون إلى الداخل، لكن من الناحية الفكرية لديهم تأثير كبير على الآخرين. فهي مصدر للأفكار والمقترحات الأصلية. في الوقت نفسه، يمكن أن يكونوا غير مهتمين بالتفاصيل، ويشعرون بالإهانة من النقد، وغالبًا ما يكونون صامتين، ومتحفظين بطبيعتهم.

الناقد المراقب.لديه عقل تحليلي وليس إبداعي. يحلل الأفكار بدقة ولديه القدرة على رؤية نقاط الضعف في الحجج. أقل اجتماعيًا من الآخرين، يخفي معلوماته، ويبتعد عن الفريق، ولكن قد يكون ذلك ضروريًا لمراقبة الجودة. يمكن الاعتماد عليها، ولكن يمكن أن تكون عديمة اللباقة وغير عاطفية.

الباحثون عن تجمع الموظفين الجدد.هؤلاء الأشخاص هم أعضاء مشهورون في الفريق، ومنفتحون، وهم اجتماعيون ومجازفون، ويجلبون اتصالات وأفكارًا وتحسينات جديدة إلى المجموعة. ومع ذلك، فهم ليسوا مبدعين ولا يمسكون بزمام السلطة في أيديهم.

مدمني العمل.إنهم منظمون عمليون لجميع أنشطة الشركة. تحويل الأفكار إلى مهام قابلة للتحقيق. إنهم منهجيون وفعالون في عملهم، وهم يلهمون الثقة. إنهم ليسوا قادة، لكنهم عمال ماهرون وفعالون.

منسقو الفريق.يوحد هؤلاء الموظفون الفريق بأكمله، ويدعمون الآخرين، ويستمعون إليهم، ويشجعونهم، ويتعمقون في كل شيء، ويفهمون كل شيء ويجلبون الشعور بالانسجام والاتفاق على كل شيء. إنهم مشهورون وممتعون، لكنهم لا يسعون إلى المنافسة.

المحدد المدمرة.إنه يتحقق من التفاصيل، ويشعر بالقلق بشأن الجداول الزمنية، ويزعج الآخرين بالحاجة إلى القيام بشيء ما بشكل عاجل. يعد عمله المستمر والمنهجي مهمًا جدًا، ولكنه لا يحظى دائمًا بشعبية.

وجود عدد كبير جدًا من الموظفين في دور واحد يعني وجود خلل في التوازن، وعندما يكون عدد الأدوار صغيرًا جدًا، لن يتم إنجاز المهام. ولذلك، في فريق صغير، يجب على شخص واحد القيام بأكثر من دور واحد. تعتبر المجموعة الكاملة من الأدوار مهمة عندما تكون هناك تغييرات سريعة في القوى العاملة أو التكنولوجيا أو المنتج أو السوق. يمكن للمجموعات الأكثر استقرارًا الاستغناء عن مجموعة كاملة من الأدوار. قد يكون هناك العديد من الأدوار الأخرى في المجموعات التي لا يمكن اختزالها دائمًا في هذه الأدوار الأساسية.

يمكن الكشف عن بنية المجموعة باستخدام القياس الاجتماعي.

تماسك المجموعة

هذا مقياس للانجذاب المتبادل لأعضاء المجموعة تجاه بعضهم البعض والمجموعة. يتم التعبير عن التماسك في الرغبة في البقاء في المجموعة، في الرغبة في التعاون في حل المشاكل المشتركة والحفاظ على المجموعة. بشكل عام، كلما كانت المجموعة تلبي احتياجات الأشخاص من الاتصالات العاطفية بين الأشخاص بشكل أفضل، كلما كانت أكثر تماسكًا. كلما كانت المجموعة أكثر اتحادا، كلما كانت سيطرة المجموعة أكثر إحكاما على آراء وأفعال أعضائها. تخلق المجموعة المتماسكة جوًا من الاهتمام والدعم المتبادل. ويولد التماسك الارتباط العاطفي بين أفراد المجموعة والموقف المخلص للمهام المشتركة، ويوفر الاستقرار للمجموعة. تؤدي المجموعة المتماسكة للغاية أداءً جيدًا ويمكنها تحسين أداء المنظمة بأكملها. ومع ذلك، إذا تباينت أهداف المجموعة وأهداف المنظمة، فإن الدرجة العالية من التماسك يمكن أن تؤثر سلبًا على إنتاجية المنظمة بأكملها.

قد يكون الجانب السلبي للتماسك الجماعي المفرط أيضًا هو إحجام أفرادها عن التفكير النقدي واتخاذ قرارات جدية نتيجة لتطور العملية إجماع المجموعة.وينشأ هذا الاتجاه من ميل أفراد المجموعة إلى الاتفاق بسرعة على الآراء دون النظر إلى احتمال الخطأ.

ولزيادة التأثيرات الإيجابية للتماسك يمكن لقائد المنظمة أن يعقد اجتماعات دورية لشرح أهداف المجموعة وعلاقتها بأهداف المنظمة، مما يخلق بيئة يستطيع كل عضو في المجموعة أن يرى فيها مساهمته في تحقيق هذه الأهداف. ويتم تعزيز التماسك أيضًا من خلال: إشباع الاحتياجات الشخصية لأعضاء المجموعة في المجموعة أو من خلال المجموعة؛ اتساق أهداف المجموعة بأكملها مع الاحتياجات والأهداف الفردية؛ الاعتماد المتبادل عند العمل في مهام محددة؛ الفوائد الناشئة عن عضوية المجموعة؛ التعاطف بين أعضاء المجموعة. تحفيز أعضاء المجموعة؛ جو ودود وجذاب. التنافس مع مجموعة أو مجموعات أخرى؛ العداء والعداء والموقف السلبي للمجتمع (انغلاق الطوائف والفصائل)؛ هيبة المجموعة.

جهد المجموعة

ونتيجة لتفاعل أعضاء المجموعة الذين يختلفون في وجهات النظر وأنماط الأوامر والخطط والاحتياجات، ينشأ التوتر في المجموعة. يمكن التعبير عنها بالعدوانية والتهيج والرفض والخوف والعزلة، وفي بعض الحالات تؤدي إلى صراع مفتوح.

إلا أن التوتر داخل المجموعة يلعب أيضاً دوراً إيجابياً كعامل محفز لأفراد المجموعة على النشاط والتغيير. يتطلب النشاط الجماعي الفعال توازنًا ديناميكيًا بين التماسك والتوتر.

مراحل تطور المجموعة

وتتميز مراحل التطور الجماعي التالية: مرحلة التكوين، ومرحلة التوتر النفسي، ومرحلة التطبيع، ومرحلة النشاط.

1. مرحلة التكوين.بمجرد تشكيل المجموعة، يستكشف أعضاؤها بعناية حدود السلوك المقبول في المجموعة. هذه هي مرحلة انتقال الفرد من حالة الشخص المستقل إلى حالة عضو في المجموعة. يشعر أعضاء المجموعة بمشاعر مثل الإثارة ونفاد الصبر والتفاؤل والشك والتخوف والقلق بشأن العمل المستقبلي وكيفية التفاعل مع أعضاء المجموعة الآخرين. يتخذون الخطوات الأولية المبدئية للتكيف مع المجموعة، ومحاولة تحديد المهمة وتحديد كيفية إنجازها، ومحاولة تحديد كيفية التصرف في المجموعة وكيفية التعامل مع مشكلات المجموعة؛ تحديد المعلومات المطلوبة وكيفية جمعها.

يبحث أعضاء المجموعة بشكل خفي أو علني عن قائد، وينتظرون شرحًا للأهداف أو الخطط أو الرغبة في النشاط، فهم منشغلون بمناقشة أشياء ثانوية أو معروفة أو مفاهيم ومشاكل مجردة أو علامات أو قضايا لا علاقة لها بالمهمة. هناك "محادثات صغيرة"، واتصالات واجهة، ورفض التعبير الشخصي عن الذات.

2. مرحلة التوتر النفسي– مرحلة الغليان . ربما تكون أصعب مرحلة بالنسبة للفريق. يبدو الأمر كما لو أن أعضاء المجموعة قفزوا في الماء، واعتقدوا أنهم يغرقون، وبدأوا في التخبط. إنهم يدركون أن المهمة أكثر صعوبة مما توقعوا، ويصبحون سريعي الغضب، أو حساسين، أو يلومون، أو متعصبين بشكل مفرط. في مرحلة الاقتحام، يقوم أعضاء المجموعة عادةً بما يلي:

· مقاومة أداء المهام والأساليب الجديدة لتحسين الجودة (بخلاف تلك التي يجد كل عضو راحة في استخدامها)؛

· تقلبات حادة في المواقف تجاه أعضاء الفريق ونجاح المشروع.

· استمرار مناقشة المشاكل بين أعضاء المجموعة، حتى عندما يتفقون على نتيجة محددة.

· الدفاعية والقدرة التنافسية. التقسيم إلى فصائل واختيار الحلفاء؛ النضال من أجل القيادة.

· تحديد أهداف غير واقعية.

· تصور "التسلسل الهرمي"؛

· عدم الوحدة وزيادة التوتر والغيرة.

يشعر العديد من أعضاء الفريق بالضغط والتوتر، لكنهم يبدأون تدريجياً في فهم بعضهم البعض.

3. مرحلة التطبيع.خلال هذه المرحلة، يحدد أعضاء المجموعة مستوى ولائهم ويحددون المسؤوليات. إنهم يقبلون المجموعة وقواعدها أو معاييرها الأساسية والأدوار في المجموعة والخصائص الفردية لأعضاء المجموعة. يتم تقليل الصراع العاطفي، ويتم استبدال العلاقات التنافسية في البداية بعلاقات أكثر تعاونية. بمعنى آخر، لأن أعضاء الفريق يدركون أنهم لن يغرقوا، فإنهم يتوقفون عن التخبط ويبدأون في مساعدة بعضهم البعض على البقاء على قيد الحياة.

وتتميز مرحلة التطبيع بالعوامل التالية:

· قبول عضوية المجموعة.

· ظهور قدرة جديدة - التعبير البناء عن النقد.

· المساعدة المتبادلة والتركيز على إنجاز المهمة.

· محاولة تحقيق الانسجام وتجنب الصراع.

· موقف أكثر ودية وثقة تجاه بعضهم البعض، ويتشارك الناس في المشاكل الشخصية؛

· الشعور بالانتماء الجماعي والتوافق والروح المشتركة والأهداف المشتركة.

· إنشاء والحفاظ على القواعد الأساسية و"المعايير" للمجموعة.

عندما يبدأ أعضاء الفريق في تقبل اختلافاتهم، أصبح لديهم الآن المزيد من الوقت والطاقة لتكريسها للمشروع ككل. وبهذه الطريقة يكونون قادرين على إحراز تقدم كبير.

4. مرحلة النشاط.في هذه المرحلة، تبدأ المجموعة في إكمال المهام الموكلة إليها بفعالية. قام أعضاء المجموعة بتسوية علاقاتهم ووضع التوقعات، وتحديد وقبول نقاط القوة والضعف لدى بعضهم البعض، وتعلموا ما هي أدوارهم. الآن يبدأون العمل - تشخيص المشكلات وحلها وإجراء التغييرات اللازمة.

تتميز هذه المرحلة من النشاط بالبيانات التالية:

· يفهم أعضاء المجموعة العمليات الشخصية والجماعية ونقاط القوة والضعف لدى بعضهم البعض.

· التغيير الذاتي البناء.

· الرضا عن تقدم المجموعة.

· العمل مع المشاكل. القدرة على توقع ومنع المشاكل؛

· أهمية المجموعة لأعضائها؛

· يدرك أفراد المجموعة كافة مشكلاتها عن كثب.

والآن تصبح المجموعة حقًا وحدة فعالة في المنظمة وتبدأ في العمل بشكل منتج.

وتختلف مدة وشدة هذه المراحل من مجموعة إلى أخرى. في بعض الأحيان يتم تحقيق المرحلة الرابعة في اجتماع واحد أو اثنين، وأحيانا يمكن أن يستغرق الأمر أشهر أو سنوات.

تؤدي كل مجموعة اجتماعية نظامًا معينًا من الأدوار في حياة المنظمة، وتعتمد أهميته على أهمية كل فرد من أعضائها. ويمكن المبالغة في هذا الأخير أو تقليله. يعتمد ذلك على شخصية الشخص والبيئة التي جاء منها إلى المجموعة ومستوى اهتماماته وما شابه. يجب على الشخص الذي ينضم إلى المجموعة أن يحدد بوضوح وواقعية (على الأقل لنفسه) نواياه وحقوقه ومسؤولياته تجاه المشاركين الآخرين. ومع ذلك، كما يلاحظ عالم الاجتماع الأمريكي د. تيرنر، حتى لو كان هذا الشخص أو ذاك يحدد مكانه في مجموعة معينة، فإن هذا لا يعني أنه سيكون من السهل عليه حل قضاياه في سياق أنشطة حياة المجتمع. أعضاء آخرون. من الضروري أن يكون مكان ووظائف هذا الشخص واضحا للأعضاء الآخرين في المجموعة، على الرغم من أن عددهم سيتم تحديده من قبل عدة أفراد.

أنواع السلوك في المجموعات

كل واحد منا، يكتب D. Turner، لديه العديد من الأدوار في الحياة، ووفقا لها، العديد من "الوجوه" وأنواع السلوك. على سبيل المثال، نتصرف في العمل بشكل مختلف تمامًا عما نتصرف به في الأسرة، وحتى بشكل مختلف بين الأصدقاء، وما إلى ذلك. يمكن قول الكثير عن الطريقة التي يتصرف بها الشخص في مجموعة صغيرة: ما إذا كانت تتمتع بكرامتها الخاصة أم لا، سواء كانت دافئة أو دافئة. طيب القلب ومهذب، أو فظ، ويميل إلى التسوية، أو "باحث عن الحقيقة" لدرجة أنه يتسبب في إصابة الآخرين بنوبة قلبية، وما إلى ذلك. في مجموعة صغيرة يتم تحديد جوهر الشخص.

على سبيل المثال، تهتم إدارة المنظمة بشخص معين - عضو في مجموعة صغيرة، ويضعونها كمثال يحتذى به، ويكافئونها بالجوائز، وما إلى ذلك، ولكن في مجموعة صغيرة هناك شيء مختلف تمامًا الرأي حول "الشخص المتقدم"، وأحيانا لا يفهمون كيف لا يمكنهم ملاحظة هذا "أعلاه". تظهر الأبحاث، كما كتب د. تيرنر، أنه بمرور الوقت يعاني الشخص ذو الوجه "المزدوج" وأحيانًا "الثلاثي" من الفشل في الحياة، لأن المهارة (خط الرئيسيات "تتطلب جهدًا عصبيًا هائلاً".

قد يطرح السؤال أحيانًا أين يوجد مثل هذا الشخص حقًا - في مجموعة صغيرة أو في مكتب مدير شركة أو في عائلة أو في مكان آخر؟ يقول تارنر إنها هي نفسها في الحالات الأولى والثانية والثالثة. الإنسان كائن اجتماعي يجمع في داخله كل ما هو موجود في المجتمع. لكن إذا كان غالبية الناس، تحت تأثير الأسرة والمدرسة والأدب والفن والدين وما إلى ذلك، يشكلون في أنفسهم كل ما هو أفضل وأكثر إنسانية وعدالة، فإن الجزء الآخر هو أسوأ سمات الحياة الاجتماعية.

هناك أيضًا نوع ثالث من الناس، كما يكتب تيرنر. هناك عدد أقل من هؤلاء، وهم، عندما يتم الكشف عن جوهرهم، يسببون الاشمئزاز (على الأقل ظاهريًا) والإدانة ليس فقط للجزء الأول، ولكن أيضًا للجزء الثاني من المجتمع.

أحيانًا يكون ممثلو هذا النوع من الأشخاص مقتنعين تمامًا بأنه ليس لديهم ما يخفون سلوكهم. هذه هي الحياة، ويعتقدون أن الناس يجب أن يتكيفوا مع مواقف الحياة المختلفة. الحياة عبارة عن محيط، ولادتك ترميك فيه، كيف وأين تذهب هو عملك.

عندما يأتي شخص ما إلى مجموعة معينة، فإنه يواجه نظامًا راسخًا من القيم إلى حد ما، والذي يمكن أن يختلف أحيانًا بشكل كبير عن تلك الموجودة في المنظمة ككل. لكي يصبح الشخص عضوًا كامل العضوية في مجموعة، يجب عليه قبول "قواعد اللعبة" الخاصة بأعضائه الآخرين. وبطبيعة الحال، يحدث أيضا أن يتم قبول بعض القيم حتى مع المتعة، ولكن لا يمكننا أن نتفق مع الآخرين. في هذه الحالة، يلاحظ جان توروفسكي، يجب على الشخص أن يختار: إما "كسر" نفسه والخضوع للقيم المشتركة للمجموعة، أو تركها. يمكنك، بالطبع، العيش في مجموعة ومع "أشخاص" مختلفين، كما ذكرنا أعلاه، لكن هذا يتجاوز قوة الشخص الصادق والمحترم.

مجموعات المقارنة المعيارية والنسبية

يحاول كل شخص ينضم إلى مجموعة أن يحدد مسبقًا: أ) من تمثل هذه المجموعة؟ ب) من ستكون في هذه المجموعة؟ في علم الاجتماع الغربي، يتم تعريف نوعين من المجموعات: المقارنة المعيارية والنسبية.

تم تقديم مصطلح "مجموعات المقارنة" لأول مرة في الأدب الاجتماعي في عام 1942. اكس نيومان. وتوصل إلى استنتاج مفاده أن كل شخص، كونه عضوا في مجموعة، يسأل نفسه من وقت لآخر السؤال: ما هو وضع مجموعتنا؟ من أنا هنا؟ من كنا من قبل ومن يمكن أن نصبح؟

وفقًا لنتائج دراسة أجراها R. Merton وL. Festinger وS.A. Streuffer وآخرون، فإن مجموعة المقارنة المعيارية هي مجموعة يحدد أعضاؤها وضعهم وفقًا لأصلهم ومستوى تعليمهم ووضعهم الاقتصادي في المجتمع، النخبة السياسية والحكومية وما شابه ذلك. على سبيل المثال، كان النبيل البولندي، الذي كان يعرف جيدا من هو أسلافه، لا يزال مستعدا للعمل في العمل العقلي منخفض الأجر منذ 70 إلى 80 عاما، ولكن في أي حال من الأحوال للمشاركة في التجارة، ناهيك عن العمل البدني.

مثال آخر. لا تزال الأوقات ليست بعيدة عندما كان الشعب السوفيتي يفكر بطريقة مماثلة: هناك خبز، ثم هناك خبز، تم اختياره لقضاء العطلات وأيام الأسبوع، هناك أمر في الأسرة، لا توجد حرب. ما هو المطلوب؟ بالنسبة لمعظم الناس في بلدنا اليوم، يعد هذا إنجازًا، ولكن ليس سرًا أيضًا أن القاعدة بالنسبة لمالك العديد من الشركات هو امتلاك العديد من الشقق المفروشة بشكل جيد، ومنزل عقاري، وسيارة أجنبية مرموقة، وفرصة الحصول على عطلة في الخارج.

ويريد موظفو التعليم العالي (على سبيل المثال، أعضاء هيئة التدريس)، وموظفو الخدمة المدنية، وضباط الجيش، والدبلوماسيون، وما شابه ذلك، الحصول على الوضع المناسب (وليس بالضرورة الوضع المادي).

مجموعة المقارنة النسبية هي مجموعة يقارن فيها الأشخاص حالتهم السابقة مع حالتهم الحالية. عالم الاجتماع الأمريكي ثيودور م. نيوكومب، يكشف عن محتوى المقارنة المقارنة، فقط أن الشخص الذي جاء من بيئة ريفية ودخل في صفوف المثقفين، طوال الوقت في سلوكه اليومي لن يؤكد حاضره فحسب، بل يحاول أيضًا تذكر وضعه السابق بأقل قدر ممكن.

من المعروف أنه في الثلاثينيات من القرن العشرين، شهد السود الأمريكيون أصداء الموقف العنصري السابق تجاههم من قبل جزء كبير من السكان البيض. لكن الوضع تغير بشكل كبير عندما انتهى الأمر برجل أسود في الجيش الأمريكي. هنا لم يكن مختلفًا عن زملائه ذوي البشرة البيضاء في الفصيلة أو الشركة أو الكتيبة وما إلى ذلك. حتى العنصري الأكثر شهرة لم يستطع تحمل الإساءة بطريقة أو بأخرى إلى جندي أسود وفقط لأنه كان يرتدي زي المدافع عن الدولة الذي أعلن الحقوق الديمقراطية والحرية.

بعض علماء الاجتماع، بالإضافة إلى مجموعات المقارنة المعيارية والمقارنة، يميزون أيضًا مجموعات المقارنة الإجمالية. على سبيل المثال، يحاول N. Goodman إثبات أن بعض مجموعات المقارنة لا تؤدي وظيفة واحدة، بل وظائف أكثر. على سبيل المثال، الأسرة، في رأيه، هي مزيج من ثلاث مقارنات: الآباء يعلمون أطفالهم، ويشكلون مسؤوليتهم أمام الله والقانون (مقارنة معيارية)، كما أنهم بمثابة نموذج لهم (مقارنة مقارنة)، ويعبرون عنهم. استحسانهم أو عدم رضاهم عن سلوك أطفالهم. ويعتقد جودمان أن الأخيرة هي وظيفة تراكمية.

حتى في المجموعات الصغيرة جدًا، تبدأ سمات النفس البشرية في الظهور والتي لا تكاد تكون ملحوظة في الفرد. تبدأ احتياجاتها الاجتماعية والبيولوجية في الظهور، ويصبح الزي الرسمي والنضال من أجل القيادة أكثر أهمية، وينشأ مفهوم "نحن" و"ليس نحن"، الذي يكتسب قوة كبيرة في مجموعات كبيرة.

سلوك الحشود

عند التواصل مع عدد كبير من الناس، عليك أن تكون حذرا. ومن خلال السلوك المتهور، يمكن إهدار قوى هائلة، كما لاحظ العالم الروسي إيه إم زيميتشيف، وفي بعض الأحيان قد يؤدي حتى جهد صغير إلى تغييرات كبيرة. يأخذ العالم في الاعتبار السمات التالية لعلم نفس الجماهير الكبيرة من الناس:

1. في الحشد، تصبح الخصائص الفردية بين الناس متساوية، وتتم إزالة الحواجز التي تعيقهم في الحياة اليومية.

2. توافر الشروط الأساسية لظهور الزي الموحد، حتى لو لم يتم تقديمه فإنه سيظهر من تلقاء نفسه.

3. زيادة الميل إلى الاضطرابات الانفعالية. تولد المشاعر بسهولة في حشد من الناس: الضحك، والإثارة، والغضب، والخوف، والبهجة، والفرح. يمكن أن يتحول شيء إلى آخر، وتصبح قوتهم، مضروبة في قوة الحشد، مدمرة.

4. يتزايد دور قدوة الآخرين كعامل تحفيز. فإذا فعل كل من حوله شيئاً واحداً، فإن الفرد سوف يفعل مثله، حتى لو لم تفعله وحدها.

5. تظهر القدرة على أن يصبح أكثر نشاطا ومتابعة القائد. على سبيل المثال، قطيع من الأغنام يركض خلف القائد.

6. يصبح من الممكن التركيز على إكمال مهمة مستحيلة. يمكن جمع حشد من الناس لبناء هيكل منخفض، على الرغم من أن الدعوات لتدمير شيء ما تصبح أكثر فعالية؛ لا توجد حدود لما هو ممكن هنا.

7. يظهر رفض الأدلة والمنطق والفطرة السليمة. إذا اقتحم حشد من الناس البيت الأبيض، فلن يتمكن عدد قليل من حراس الأمن من إيقافه. أعضاء الحشد على استعداد لكسر رؤوسهم، وسيكون من المفيد فقط لأنفسهم.