Что необходимо для эффективной работы с клиентом. Крупные образовательные учреждения

Сегодня существует множество определений CRM (от англ. - управление взаимоотношениями с клиентами ) как методологии работы компании. Попробуем разобраться в том, какие черты присущи компании, чья технология работы ориентирована на клиентов и как можно понять, является ли клиентоориентированной Ваша собственная компания . В этой серии статей мы ответим на эти вопросы.

Компания, претендующая на статус клиентоориентированной , должна с одной стороны представлять свою миссию – т.е. перечень решаемых бизнес-задач или перечень своих уникальных продуктов, а с другой стороны, компания должна понимать потребности своих клиентов в разрезе этих бизнес-задач . Иными словами, в компании должен существовать портрет «идеального» клиента , т.е. такое целевое состояние клиента, в котором он использует все или большинство продуктов компании для него предназначенных . Поскольку в настоящее время большинство рынков сбыта и продуктов являются сегментированными, таких портретов в компании должно быть ровно столько, сколько у нее целевых рынков.

Подобная идеальная модель может быть выражена наилучшим способом посредством таблицы, в которой по вертикали перечислены целевые рынки компании, по горизонтали – продукты компании, а на пересечении строк и столбцов должны быть отмечены целевые продукты для целевых сегментов.

Создание такой модели эталонного портрета клиента позволяет сравнить целевое состояние по каждому клиенту или клиентскому сегменту с реальным, и по результатам сравнения корректировать свою деятельность так, чтобы оно стало более полным.

Цель клиентоориентированной компании – количество продуктов, покупаемых или используемых реальным клиентом, относящимся к определенному сегменту, должно быть максимально приближено к идеальной модели .

Создание такой матрицы позволяет также решить и еще несколько вопросов. Например, при ее создании может выясниться, что в компании существуют продукты, продаваемые разово , которые не могут быть отнесены к потребностям какого-либо сегмента, либо наоборот – матрица может быть расширена за счет продуктов, которыми в настоящее время компания не занимается . Конечно же, в эту группу вопросов входят и вопросы управления и развития персонала, так как работа по такому принципу предполагает наличие как минимум разных специалистов для работы с разными целевыми группами (например, работа с мелкими розничными клиентами несколько отличается от работы с «вертикалями» и т.д.)

Не обладая знаниями о структуре клиентской базы и ее потребностях невозможно определить портрет идеального клиента и тем самым построить стратегию развития отдельно взятого клиента. Залогом успешного решения данной задачи является принятая в компании сегментация клиентов .

Каким же способом компания может понять свои клиентские сегменты и определить, к какому из них относится тот или иной клиент? Какую информацию о клиенте нужно знать и как ее можно объединить в группы для дальнейшего использования?

При составлении параметров сегментации клиентов необходимо помнить некоторые аспекты:

• Вводя параметр сегментации, Вы должны четко понимать, как он поможет для Вашего бизнеса
• Параметров не должно быть много. Чем больше параметров сегментации, тем меньше вероятность того, что система будет работать.

Можно выделить два типа параметров сегментации: те, которые определяют клиента «от рождения» и те, которые характеризуют клиента в процессе работы с компанией.

При этом если Вы не можете однозначно сформулировать бизнес-назначение параметра сегментации, либо трактовка не однозначная, то это не является разрезом сегментации.

Рассмотрим небольшие примеры.

Пример 1. Кредитная организация работает с физическими лицами. Какие данные о клиенте могут иметь значимость?

• Среднемесячный остаток по счету
• Возраст, образование
• Наличие и год выпуска автомобиля
• Наличие случаев овердрафта по кредитной карте
• Место работы, должность

Пример 2.

Рассмотрим, какие данные о клиенте в этом случае могут играть роль.

• Отрасль
• Вид деятельности
• Наличие филиалов
• Размер предприятия
• Основной вид клиентов
• Год основания

Создание групп целевых клиентов

Под целевой группой понимается совокупность единиц клиентов, имеющих сходные бизнес-потребности и обладающих сопоставимыми организационными и отраслевыми характеристиками с точки зрения использования продуктов компании. Наиболее перспективными являются целевые группы, являющиеся потенциальными пользователями нескольких (3-4) продуктов компании, обычными клиентами являются пользователи хотя бы одного, нецелевыми клиентами – такие, которые не могут быть отнесены ни к одной из групп и потенциально могут не являться пользователями продуктов компании. Обращаю внимание на то, что процесс формирования целевых групп является основополагающим с точки зрения маркетинга, а определение целевой аудитории в секторе b2c сложнее, чем в b2b. Это связано с тем, что b2b-сектор более стабилен и не подвержен сильным колебаниям спроса, поэтому для b2b важно с самого начала определить целевую аудиторию правильно, а затем лишь слегка корректировать ее, расширяя или сужая.

Определим возможные целевые сегменты для компаний, упомянутых выше.

Пример 3. Компания занимается предоставлением комплекса услуг в области IT. Основной вид деятельности – продажа экономического ПО 1С, продажа лицензионного ПО, оказание услуг по IT-поддержке, защиты безопасности и т.д.

Теперь в соответствии с этими целевыми группами создадим портреты идеального клиента компании

Чем больше продуктовых направлений компании работают у клиента, тем ниже риск его полной потери при возникновении конфликтной ситуации.

Естественно, что данная классификация не является полной. В данном случае можно еще более детализировать таблицу, разбив уже по составляющим продуктов, добавить больше целевых сегментов и т.д. Но в случае отсутствия подобной методологии даже такая кросс-продуктовая матрица позволяет значительно упорядочить процесс работы с клиентом и тем самым увеличить обороты компании. Что более важно – данный подход раз и навсегда снимает вопрос специалистов по продажам «А что еще продать клиенту?», а клиента избавляет от бесконечных дежурных звонков сотрудников компании.

Итак, выше были рассмотрены параметры сегментации клиентов «от рождения», позволяющие определить продуктовую перспективность клиента и его принадлежность к определенному сегменту.

Есть и другой набор параметров сегментации клиентов, основанный на их значимости с точки зрения влияния на оборот компании и ее финансовый результат. Другими словами, такие параметры показывают более точную картину работы с клиентом, т.е. рассмотренные выше параметры позволяют определить, что предлагать клиенту и какова ситуация с его продуктами в настоящий момент. Вторая группа параметров позволяет понять в размере продуктов степень лояльности клиента.

Эту группу параметров входят 2 классических показателя:

Класс «ABC». Данная классификация определяет вклад результатов работы с клиентом на общий результат работы компании. В принципе, можно вычислять класс по величине оборота, можно по величине дохода, но метод вычисления «по доходу» применим только в компаниях с хорошо поставленным управленческим учетом. Если же данные управленческого учета не полны, тогда можно ограничиться маржинальным доходом. Реализация АBC-анализа математически проста и может быть выполнена с помощью MS Excel, для чего нужно построить список клиентов по убыванию величины оборота. Первые 50% итоговой суммы образуют А-класс, от 51 до 79% - B-класс, остальные клиенты относятся к C-классу.

Класс «XYZ». XYZ-анализ позволяет произвести классификацию клиентов компании в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребностях. Алгоритм проведения состоит из четырёх этапов:

• Определение коэффициентов вариации для анализируемых ресурсов;
• Группировка ресурсов в соответствии с возрастанием коэффициента вариации;
• Распределение по категориям X, Y, Z.
• Графическое представление результатов анализа.

Категория X - клиенты, характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их величине и высокой точностью прогноза. Значение коэффициента вариации находится в интервале от 0 до 10 %.

Категория Y - клиенты, которые характеризуются известными тенденциями величины объема продаж (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования. Значение коэффициента вариации - от 10 до 25 %.

Коэффициент вариации - это отношение среднего квадратического отклонения к среднеарифметическому значению измеряемых значений ресурса.

Представляется очевидным, что для компании наибольшую ценность представляют клиенты, входящие в классы А и X, и при этом использующие 3-4 продукта компании.

При отсутствии специализированных средств возможно определить классы ABC и XYZ при помощи MS Excel. Методика расчета класса ABC приведена выше, для расчета XYZ необходимо применить функцию «КВАДРОТКЛ»

В дополнение к указанным параметрам я бы еще добавил срок сотрудничества с компанией , хотя косвенно это следует их XYZ-сегментации, а также степень развитости клиента, определяемую, как отношение числа используемых продуктов к общему числу продуктов, для него предназначенных .

Ясно, что все клиенты, с которыми осуществляются взаиморасчеты, должны быть отнесены к одному из этих классов, и в зависимости от класса, в зависимости от значимости клиента должны выполняться различные процедуры. Например, в рамках программы лояльности клиентам категории «А» должны дариться более значимые подарки.

Но для того, чтобы Ваша клиентская база соответствовала как можно в большей степени идеальному портрету клиента, необходимо наличие управляемого процесса работы с клиентами. Об этом мы поговорим в следующих статьях.

Степень управляемости любого процесса характеризуется наличием и использованием в нем основных аспектов управленческой деятельности: планирование, организация, контроль, активизация и анализ. Конечная цель управляемого процесса работы с клиентами – получение стабильной финансовой отдачи посредством проактивной работы с потребностями клиентов . Фактически, речь идет о создании стратегии работы, основанной на понимании особенностей потребностей целевых сегментов и создание такой схемы работы, при которой каждый целевой клиент покупает в компании все продукты и услуги, предназначенные для этого типа клиентов либо целевого сегмента .

К сожалению, наличие внешних факторов: действия конкурентов, недостатки управления в компании, кадровые вопросы часто не позволяют добиться этой амбициозной цели. Однако, тщательно анализируя текущие результаты работы с клиентами и корректируя собственную деятельность на их основании можно попытаться приблизиться к ней.

При такой схеме работы целевой клиент может и не купить в компании все целевые продукты, однако компания будет понимать, с каким продуктом, на какой стадии и по каким причинам это произошло, какие скрытые резервы есть в собственной клиентской базе и какие новые направления деятельности ожидают от компании ее клиенты. Также в этой схеме работы не представляет труда получить сводную информацию по клиентам компании в разрезе продуктов компании.

В управляемом процессе клиентская база в итоге может быть представлена в следующем виде:

Т.е мы видим в каком состоянии на сегодня находятся процесс продажи и использования клиентами целевых продуктов, а также дату следующего шага, если работа ведется. В принципе, данная схема может быть дополнена, например оборотом клиента по продукту либо значением его классов (ABC и XYZ).

Также таблица может быть структурирована по дивизионам компании (отделам, филиалам) и прочим измерениям планирования. Управляемый процесс работы с клиентами характеризуется наличием следующих аспектов:

• Разработаны матрица сегментации и план развития клиентов;
• Ведется контроль и анализ предложений продуктов клиенту в соответствии с дорожной картой;
• Ведется накопление истории коммуникаций с клиентом;
• Ведется накопление документооборота;
• Развиты процессы управления лояльностью и обработки жалоб (инцидентов);
• Работа с клиентами построена по процессному принципу;
• Анализ результатов применяется для создания лучших практик;
• Развитие продуктовой линейки и маркетинговой политики проводится в полном; соответствии с результатами работы с клиентами.

При этом в процессе работы с клиентами наблюдаются следующие параметры:

• Количество продуктов на 1 клиента;
• Объем продаж продукта;
• Объем продаж клиенту;
• Воронка продаж;
• Поступающие жалобы;
• Динамика продаж клиенту;
• Категории отказов по стадиям продажи;
• Эффективность маркетинга;
• Количество задач/контактов.

Диагностика процесса работы с клиентами в Вашей компании: Заполните опросный лист, оцените степень управляемости процесса работы с клиентами в Вашей компании.

Расшифровка:

«+ » - означает наличие сопутствующих процессов, прописанных и соблюдаемых регламентов, системы отчетности и связанных показателей. Получение информации по процессу не составляет труда, получаемые данные однозначны и достоверны. Возможно получение связанной информации.

«+/- » - означает трудности либо в управлении самим процессом, либо в формировании отчетности по процессу. Возможны ситуации множественности значений получаемых результатов, либо затрудненный поиск и получение связанной информации. Например:

• в компании можно получить информацию о проигранных сделках, но невозможно определить причину проигрыша и стадию сделки, на которой это произошло
• жалобы рассматриваются, но не существует единой процедуры рассмотрения жалоб, отчетность по удовлетворенности клиентов

«- » - означает отсутствие управляемого процесса. Все вопросы в рамках процесса решаются в режиме «ручного управления», система сбора и анализа информации не обладает полнотой и достоверностью, сбор данных нефинансового характера сопряжен со значительными трудозатратами.

Если в результате диагностики будут выявлены недостатки - не отчаивайтесь, в следующих частях мы рассмотрим способы их устранения. Также Вы можете обратиться к нашим экспертам за консультацией по конкретному вопросу или ситуации.

Работа с клиентом имеет длительную протяженность во времени и в общем случае (особенно в случае длинных продаж) может начинаться задолго до момента выставления первого счета или заключения договора. И после того, как потенциальный клиент превратился в реального клиента, и на расчетный счет компании поступила первая оплата, необходима кропотливая ежедневная работа по развитию продуктового портфеля клиента и его удержанию.

Таким образом, в процессе работы клиент последовательно проходит определенные стадии, такие как:

1. Начальная стадия или первичное привлечение клиента;
2. Первичная продажа;
3. Повторные продажи в рамках первичной продажи;
4. Первичная продажа новых продуктов компании или расширение продуктового портфеля в соответствии с планом развития клиента;
5. Повторные продажи в рамках первичной продажи новых продуктов.

Естественно, что не все клиенты с начальной стадии переходят в категорию развитых, а также не все развитые клиенты работают с компанией вечно, кроме того величина объема продаж клиентам может также колебаться с течением времени. Задача системы показателей (KPI ) для компании и наличие ключевых точек – обеспечить контроль для руководства компании и менеджеров по продажам соответствия текущей ситуации плановой, а в случае отклонения – как минимум проинформировать об этом заинтересованных лиц .

Наиболее продуктивной схемой является такая, в которой существует минимум два контрольных контура показателей для анализа эффективности продаж:

• Показатели работы с клиентами
• Показатели продажи продуктов

Т.е. показатели работы с клиентами показывают качество привлечения и развития продуктов, показатели продажи продуктов позволяют оптимальным образом обеспечить запасы , ресурсы и иные мощности , необходимые для обеспечения качества работы с клиентами. Кроме того, при наличии нескольких продуктовых направлений в компании объем продаж продуктов каждого направления должен обеспечивать получение положительного финансового результата направления , а суммарный объем продаж клиентам – рентабельности компании в целом. В рамках данной схемы руководитель продуктового направления мотивируется на работу с отделом продаж по своему направлению и обеспечивает необходимую методическую поддержку, а отдел продаж мотивирован на продажу новых продуктов компании в рамках жизненного цикла клиента, что положительно сказывается на эффективности и объемах продаж в целом.

Эффективность отдела продаж (или отдельного менеджера по продажам) можно оценить по следующим основным показателям:

• Количество клиентов в начальной стадии;
• Количество и сумма первичных продаж новым клиентам;
• Процент конвертации потенциальных клиентов, впервые обратившихся в компанию, в реальных клиентов, впервые совершивших покупку;
• Количество и сумма повторных продаж в рамках продуктового направления;
• Количество и сумма новых продаж в рамках других продуктовых направлений или количество продуктов клиента (количество и сумма продаж);
• Класс клиента, история изменения классов;
• Количество ушедших (потерянных) клиентов (клиенты с прекратившимися взаиморасчетами, либо с окончившимся и не продленным договором в рамках одного или нескольких направлений);
• Количество восстановленных клиентов.

Для того, чтобы эти показатели при анализе эффективности продаж работали нормально, дополнительно необходимо ввести определения «нового клиента », «потерянного клиента » и «восстановленного клиента », например:

• Потенциальным клиентом считается такой клиент, информация о котором в компании отсутствует, взаиморасчеты отсутствуют. Потенциальным клиентом в ряде случаев может также являться независимое структурное подразделение существующего клиента, например, расположенное по другому фактическому адресу, либо имеющее иных контактных лиц, характер деятельности и т.д. У такого клиента отсутствует класс ABC/XYZ.
• Новым клиентом является клиент, с которым взаиморасчеты произошли впервые в течение последних трех месяцев. У такого клиента может быть класс ABC, но отсутствует класс XYZ.
• Постоянным клиентом является такой клиент, информация о котором присутствует в компании, включая обращения в компанию новых контактных лиц этого клиента, а также с клиентом существовали взаиморасчеты в течение трех последних месяцев. Такой клиент обладает текущими значениями классов ABC/XYZ.
• Потерянным клиентом является такой клиент, информация о котором присутствует в компании, при этом взаиморасчеты с клиентом были, но отсутствуют в более трех месяцев.
• Восстановленным клиентом является такой клиент, информация о котором присутствует в базе, при этом в одном или нескольких периодах, предшествующем текущему взаиморасчеты отсутствовали, однако присутствуют в текущем периоде.

Конечной целью такой работы должны стать две таблицы, полностью отражающие текущую ситуацию с клиентами как по показателям клиентов, так и по менеджерам отдела продаж.

Период 01.01.09-31.03.09 (детализация по сотрудникам, пример)

Период 01.01.09-31.03.09 (детализация по клиентам)

Практическое задание №1. Определить понятие потенциальный клиент, новый клиент и так далее для своего бизнеса. При описании таких понятий обратите внимание на календарные периоды, принимаемые за основу категоризации клиентов. В общем случае продолжительность таких периодов должна совпадать со средней периодичностью продаж в Вашей компании.

Практическое задание №2. На основании результатов задания №1 постарайтесь провести анализ реально существующей клиентской базы с точки зрения категорий клиентов. Является ли она оптимальной с Вашей точки зрения?

Практическое задание №3. Какие KPI из перечисленных выше Вы можете использовать, чтобы оценить эффективность менеджера по продажам в Вашей компании?

Лояльность клиента – это предпочтение, которое заставляет покупать, порой даже жертвуя чем-то. Если клиент просто покупает, потому что ему удобно, выгодно, нужно, то присутствует при этом лояльность или нет – еще не понятно. Демонстрацией истинной лояльности является повторная и осознанная покупка под влиянием чувства предпочтения, при которой клиент чем-то жертвует, например, клиент едет через город (это его жертва) в один и тот же бильярдный клуб, хотя рядом с домом есть другой, похожий как брат-близнец. Как сложилось это предпочтение, эта истинная лояльность? Бог его знает, но она могла стать результатом целенаправленных действий менеджмента и сотрудников бильярдного клуба.

Эти целенаправленные действия, которые с высокой вероятностью вызывают чувство привязанности у целевой аудитории, и есть программа лояльности.

Для формирования успешной программы лояльности клиентов, а также для корректировки существующей необходима оценка лояльности клиентов. Но как измерить лояльность? Какие критерии использовать и какие аспекты учесть? Для оценки лояльности все качественные параметры должны быть выражены количественно.

Постараюсь перечислить основные факторы и критерии лояльности.

Основные критерии лояльности клиентов

• Индекс лояльности . Индекс лояльности - соотношение между общей численностью клиентов и количеством лояльных клиентов. Так как четкого деления на лояльных/нелояльных клиентов нет, да и невозможно оценить лояльность так однобоко, чтобы индекс был справедлив, то индекс лояльности: соотношение общего числа клиентов и клиентов, проявляющих лояльность (например, через повторные покупки).
• Закупки по рекомендации клиентов . Важный параметр для оценки лояльности клиентов. В российской практике: довольный клиент расскажет максимум пяти знакомым, недовольный - минимум десяти.
• Объем постоянных клиентов. Постоянные клиенты, в большинстве случаев (если не брать монопольные рынки) - лояльны.
• Доля продаж по старым клиентам . Финансовый показатель долей продажи, выраженный в соотношении.

В зависимости от бизнеса и текущей ситуации на рынке компания должна выбрать один-единственный ключевой фактор, на котором будет строиться программа лояльности. Для правильного выбора компания должна точно знать систему ценностей своих ключевых клиентов, кстати, вопрос этот частично уже затрагивался выше в разделе сегментации.

Итак, необходимо определить корпоративную основу клиентской привязанности (т.е. набор убедительных аргументов, с помощью которых клиент будет объяснять себе и другим людям, почему он снова и снова покупает этот товар, пользуется этой услугой). Она основана на:

• особом отношении к лояльным клиентам?
• особенных услугах, доступных только лояльным клиентам?
• специальных ценах, которые предназначены для лояльных клиентов?

Часто компании идут по простому пути: копируют ключевой фактор из чужой программы лояльности. Но в этом случае скорее всего программа лояльности обречена на неудачу – фактор скопировать можно, а вот окружающую бизнес-среду, ценности конкурента и другие такие же факторы скопировать крайне затруднительно.

Основные инструменты, используемые в программах лояльности

• Фиксированная скидка, карточка на предъявителя .
• Фиксированная скидка, персонифицированная карта .
• Фиксированная скидка . Выделение категорий клиентов. Данный вариант карты во многом повторяет перечисленные выше. Эта карта может быть персонифицированная или нет, иметь ограничения по времени или нет. Выпускаются карты нескольких категорий, например: серебряная, золотая, платиновая. Обычно, чем выше категория, тем больше скидка. Кроме различного уровня скидок карты разных категорий могут предоставлять доступ к тем или иным ресурсам.
• Прогрессивная шкала скидок . Группа карт, предоставляющих клиенту право на скидку. Размер скидки тем больше, чем больше сумма покупки. Этот тип карт стимулирует клиента совершить большую покупку и получить большую скидку. Необходимым условием является специфика товара. Клиент может купить товар больше, чем изначально рассчитывал, если:
• этот объем товара он в любом случае купит, но несколько позже
• размер скидки значительный
• товар не теряет своих качеств со временем
• Бонусы, накопительные скидки . Этот вариант программ лояльности почти всегда персонифицирован. Эти программы лояльности часто интегрируются в корпоративные CRM системы. Основная идея этих программ лояльности состоит в том, что поощряется не каждая покупка, а покупательская история. Клиент, приобретая товар или услугу, получает установленные бонусы, которые могут фиксироваться на смарткарте, в компьютерной базе данных или иным способом. После того, как размер бонуса достигнет установленных величин, клиент имеет право получить те или иные блага. По этому принципу построены все самые известные программы лояльности для часто летающих пассажиров. Клиент, летая самолетами определенной авиакомпании, за каждую милю полета получает бонусы – бесплатные мили (конкретное соотношение зависит от ряда параметров). Затем, когда бесплатных миль накопится достаточно много, клиент может поменять их на реальный билет.
• Исключительные условия обслуживания . Этот вариант программы формирования лояльности отлично подходит для VIP-клиентов. Он применим везде, где клиент таков, что его кроме цены интересует что-то еще: время обслуживания, стоимость доставки, возможность покупки в кредит либо различия в условиях предоставления кредитного плеча и т.д. Такой вариант программы обычно используется для проверенных клиентов, когда их лояльность уже не вызывает сомнения. Также она может быть использована, чтобы переманить клиента у другого поставщика.
• Призы, награды, лотереи, подарки и т.п. Одним из вариантов программ лояльности являются мероприятия, связанные с розыгрышем призов. Как правило, эти программы побуждают клиентов купить определенное количество единиц товара, отправить ярлыки (этикетки, уголки) в адрес компании.
• Доступ к ресурсам, закрытым для остальных клиентов . Если есть особо значимые ресурсы, то они могут использоваться как приманка для клиентов. Стань нашим постоянным покупателем, и ты получишь заветный пропуск в закрытый для других мир. Есть категория людей, которая хотела бы оградить себя от «большинства»: от общества, от публики, от наблюдателей. Таких людей не много, но они готовы платить за то, чтобы в их клуб не был допущен посторонний.

Безусловно, вопросы работы с лояльностью клиентов имеют непосредственное отношение к уровню их удовлетворенности, выраженном как в финансовых параметрах, о которых было рассказано выше, так и непосредственно в формальной процедуре оценки удовлетворенности.

Перед тем, как перейти к описанию этого вопроса хочу задать один вопрос: «Какие чувства Вы испытываете, услышав, что клиент жалуется? » Это страх , злость , желание кого-то из сотрудников наказать ? А что испытывают Ваши сотрудники, если вдруг сталкиваются с недовольным клиентом? Такая реакция обычно наступает там, где жалоба является не возможным элементом бизнес-процесса , не воспринимается в качестве отличного способа получить обратную связь от клиента, а является поводом для кровопролития, признаком и проявлением некомпетентности сотрудников и т.д. Поэтому, в классической неуправляемой ситуации процесс работы с жалобой выглядит примерно следующим образом – если недовольство клиента «вылезло» на уровне линейного сотрудника , то он будет стараться «перевести стрелки» на другого сотрудника «Что Вы! Ну это отдел доставки, это они….», либо будет пытаться замять тем или иным способом конфликт, чтобы это выше не поднялось. Если же недовольство клиента попало сразу на уровень руководителя , то при отсутствии структурированной информации о ходе работ у клиента, попадут все, замеченные в этом процессе. В обоих случаях проблема одна и те же – в большей степени решается проблема ответственности сотрудников компании, а вот суть самой жалобы – в меньшей . И что более важно – в обоих случаях решаются последствия конкретной проблемы, а не исследование процесса работы компании и приведшего к возникновению такой ситуации . С точки зрения управления организационными процессами, работа с жалобами достаточно подробно описана, например, в системе качества ISO 9001:2008, поэтому я на этом останавливаться подробно не буду, но важным является то, что процесс рассмотрения жалобы должен быть систематизирован и содержать следующие основные шаги:

• Формальная процедура регистрации жалобы, включая ее форму
• Процедура рассмотрения жалобы для поиска причин ее возникновения
• Устранение повода жалобы
• Устранение недостатков процесса, которые привели к недовольству клиента.

Таким образом, работа с жалобами действительно важна для развития и совершенствования процесса работы предприятия. С другой стороны существует статистика, показывающая степень вреда, наносимого репутации компании пренебрежительным отношением к жалобам:

• Один довольный клиент расскажет о компании максимум 5 другим, один недовольный – минимум 10.
• Как показывает практика, жалуются 10% клиентов.

В следующем разделе «Введение в процессную технологию работы » будет подробно рассмотрен один из способов организации процесса работы с жалобами.

Если Ваши клиенты жалуются, а Вы не устраняете причины их недовольства, то Вы рискуете со временем получить 100% нелояльных клиентов, которые рассказали о своих проблемах всему сегменту, на котором Вы работаете, уже не говоря о том, что процесс развития клиента в принципе невозможен, если клиент не удовлетворен качеством Ваших продуктов.

Но как быть с остальными 90% клиентов, которые по статистике не жалуются в явном виде? Для них существует другой способ получения обратной связи – оценка удовлетворенности. В принципе, он также достаточно подробно описан в ISO 9001:2008, но в данном случае я несколько слов скажу:

• Оценку удовлетворенности в том или ином виде требуется проводить у всех клиентов, хотя бы 1 раз в год.
• Для каждого продукта должна быть своя анкета для оценки удовлетворенности.
• Анкета для оценки удовлетворенности должна быть простой, например, такой:
«Оцените по 5-ти бальной шкале :

1. Внешний вид продукта
2. Скорость доставки
3. Способ оплаты»

Важно помнить, что в настоящий момент времени процесс поиска нового поставщика сильно упростился благодаря интернету. А это в свою очередь потенциально может привести к тому, что при возникновении недовольства Вашими продуктами со стороны клиента, он сразу начнет искать новую компанию и даже в результате рассмотрения и решения проблемы в его пользу может к Вам не вернуться – это особенность работы в эпоху Internet. Однако, обратная связь, полученная Вами от такого клиента поможет предотвратить возникновение подобных ситуаций в дальнейшем.

Теория процессного подхода не является новой для руководителей российских компаний. По данному вопросу имеется достаточное количество литературы, книг, пособий, программных продуктов. Отдельные положения процессного подхода являются обязательными при внедрении системы менеджмента качества, логистики и охраны окружающей среды.

С точки же зрения классификации моделей управления организацией, процессная является одной из самых демократичных моделей управления компанией. Суть ее состоит в том, что при наличии вертикали власти основное управление компанией осуществляется по горизонтали (процессам) , все сотрудники знают, что делают, руководство четко ставит и отслеживает цели и показатели, а работники получают заработную плату по результатам.

Бизнес-процесс - это графическое отражение логики протекания определенного явления во времени, имеющее входы, выходы, управляющее воздействие и механизм управления. Соединенные воедино бизнес-процессы образуют карту деятельности компании , которая отражает все возможные совокупности операций.

Процессная модель управления компанией состоит из инструментов горизонтального (функционального и межфункционального) планирования, организации, выполнения, контроля и анализа деятельности компании: технологии управления предприятием «как надо», карты бизнес-процессов, перечня регламентов, самих регламентов выполнения действий, таблицы показателей, с весами и плановыми значениями, положения о мотивации, оценочных листов для должностной единицы, схемы документооборота и форм управленческой отчетности.

Поскольку мы рассматриваем деятельность предприятия в ракурсе организации процесса управления отношениями с клиентами (CRM-подхода ), то и вопрос бизнес-моделирования будет рассматриваться с этого ракурса. Говоря об управлении продажами в CRM, нужно понимать основные точки, через которые клиент проходит в процессе работы с компанией, а именно:

• Знакомство (Привлечение)
• Первичная продажа
• Закрепление результата
• Поддержка и развитие
• Повторная (до) продажа
• Прекращение сотрудничества

При этом процесс управления продажами сам по себе также состоит из нескольких базовых этапов:

• Работа с потребностями (привлечение)
• Формирование и защита предложения
• Заключение договора/Выставление счета
• Отработка продажи/отгрузка
• Закрытие продажи (успешная/неуспешная)

По характеру обращения клиента сами по себе продажи могут быть условно разделены на два основных типа: Push-продажа – продажа клиенту, обратившемуся в компанию самостоятельно с УЖЕ сформированной потребностью, и Pull-продажа – это классическая холодная продажа. В нашем случае присутствуют все типы продаж: длинная-push, длинная-pull, короткая-push. Теоретически может быть еще и короткая-pull, но для упрощения кейса мы ее рассмативать не будем.

Нарисуем диаграммы основных процессов в компании, при этом воспользуемся методом создания успешного маршрута процесса с последующим его усложнением. Для моделирования будем использовать наиболее прогрессивную нотацию для моделирования процессов, а именно BPMN (при создании диаграмм были допущены некоторые отклонения от стандарта для легкости восприятия).

Итак, успешным маршрутом является следующий:

Сотрудник отдела продаж компании начал работать с клиентом впервые. После проведения презентации продуктов и услуг компании клиент охотно рассказал сотруднику отдела продаж о своих планах по проведению мероприятий и попросил коммерческое предложение по организации корпоративного Нового Года (параметры мероприятия клиент также сообщил). После знакомства с предложением клиент согласился на договор, по которому внес предоплату 100% от суммы. В нужную дату мероприятие было проведено, документы были закрыты, клиент высоко оценил уровень организации мероприятия. Клиент и менеджер договорились созвониться через 2 месяца для обсуждения следующего мероприятия - выездного тренинга по командообразованию.

Кликнете мышкой по изображению, чтобы его увеличить

Выше приведена диаграмма этого процесса. Поскольку нам известна конечная цель работы с клиентом определенного типа, фактически возможно создание дорожной карта работы с клиентом от начала (первого контакта) до конца (прекращение отношений) с наличием промежуточных точек (ключевых вех), позволяющих контролировать сам ход работы и его скорость. К слову, если тяжело сразу перейти к процессной методологии, можно ограничиться формализацией хотя бы основных стадий процесса продажи, в нашем случае их шесть:

1. Презентация
2. Предложение
3. Договор
4. Оплата
5. Мероприятие
6. Закрытие (+ Follow-up)

Однако, если внимательно прочитать описание процесса выше, можно заметить отсутствие на схеме двух этапов: начало работы с клиентом и договоренность о звонке через два месяца. Ошибки в этом никакой нет, начало работы с клиентом или привлечение есть самостоятельный процесс , который может, например, состоять из 1-го этапа – «холодный звонок». Договоренность о звонке – это тоже самостоятельный процесс «сопровождение и развитие клиента », т.е. набор активностей с целью продажи следующего продукта. Таким образом, идеальное развитие жизненного цикла клиента следующее:

Привлеченному клиенту совершается продажа, в результате регулярной работы с клиентом после первичной продажи происходит расширение набора его продуктов и т.д. по кругу. В случае рассматриваемой компании через некоторое время можно даже составить календарный план мероприятий, интересных тому или иному клиенту даже с учетом календарных интервалов (что позволит грамотно спланировать ресурсы на проекты, но это тема отдельного материала).

Таким образом, каждый клиент компании в произвольный момент времени находится на определенной стадии продажи, либо в «межпродажном» состоянии на этапе развития, при этом ясна дата, цель следующего контакта и продукт, который будет предложен.

Реальность, однако, способна внести свои коррективы в данную идеальную модель, например:

• Клиент отказался от презентации
• Клиент не согласует коммерческое предложение, необходимо его уточнить
• Процесс согласования договора требует участия нескольких сотрудников (директора, бухгалтера, …)
• Оплата вносится частями (например, предоплата составляет 50%, постоплата также 50%), либо после внесения предоплаты клиент отказывается от проекта и требует возврат
• Процесс проведения самого мероприятия включает подготовительные этапы, требующие согласования с клиентом
• После проведения мероприятия клиент не очень доволен, и требуется дополнительная работа по разбору причин недовольства и предотвращению их повторения в дальнейшем.

Как видно из этого списка, при работе с клиентом могут возникать различные отклонения от идеального пути, а что еще хуже – на каждом из этапов сделка может вообще прекратиться. Т.е. необходимо предусмотреть и такой вариант, так как анализ отказов клиентов в разрезе этапов продажи позволяет скорректировать требования к персоналу (в частности, к отделу продаж), либо маркетинговую политику, и повлиять на продуктовую политику компании.

Дополним нашу схему вышеперечисленными коррективами:

1. Этап «Презентация »

2. Этап «Коммерческое предложение »

3. Этап «Договор »

4. Этап «Оплата »

5. Этап «Оценка »

Как можно видеть из приведенных диаграмм, каждый этап процесса продажи также представляет собой некоторый процесс со своими точками контроля и обязательными этапами. А управляемость процесса в целом зависит от того, насколько полной информацией Вы обладаете по каждому его этапу и дальнейших плановых действиях. Посмотрим, как будет выглядеть итоговый процесс продажи в этом случае:

Кликните по изображению. чтобы его увеличить

Поскольку, подобный процесс управления продажами запущен в отношении каждого клиента компании, то можно без труда использовать инструмент «Воронка продаж» в целях оценки перспективности клиентской базы и оперативного мониторинга стадий продажи.

В случае выявления недостатков в работе с клиентами на основании данных воронки можно определить этап продажи, вызывающий наибольшие трудности, а также перечень этих трудностей.

Как можно увидеть на этой схеме, а также на схемах подпроцессов, приведенных выше, при работе с клиентом происходит отправка клиенту как минимум 6-ти документов:

• Протокол встречи
• Коммерческое предложение
• Договор
• Акт (+ счет-фактура)
• Анкета оценки удовлетворенности

Формы этих документов должны быть разработаны на уровне компании, утверждены руководством и являться обязательными к исполнению.

Напоминаю, что каждый из этапов продажи представляет собой небольшой самостоятельный процесс. Обращаю внимание на то, что и глобальный процесс продажи, и составляющие его процессы этапов имеют точки, подлежащие обязательному контролю, например:

• Факт отправка протокола встречи
• Дата окончания действия коммерческого предложения
• Дата окончания действия счета
• Дата проведения мероприятия
• Дата проведения оценки удовлетворенности
• Дата внесения корректировок в договор или предложение
• Дата повторной попытки договориться о презентации в случае неудачи.
• Интервалы между контактами с клиентом

Для успешного завершения процесса продажи необходим жесткий контроль этих точек.

Дополнительно к тому в процессе развития клиента необходимо выполнять базовые операции: поздравления клиента с праздниками, днем рождения, приглашение к участию в специальных мероприятиях и т.д.

Практическое задание №1 . Составьте перечень документов, применяемых в настоящее время при работе с клиентами, и контрольных точек. Совпадают ли контрольные точки с подготавливаемыми для Вас отчетами?

Практическое задание №2. Составьте грубую (4-7 блоков) схему работы с клиентами в Вашей организации.

Практическое задание №3. Определите точки контроля в схеме работы с клиентами в Вашей организации.

Бизнес многих компаний устроен так, что они редко отслеживают изменения поведения потребителей и модели потребления, медленно реагируют на них и не оценивают результаты работы по группам клиентов. Тем не менее такой рычаг управления доходами позволяет создать живую связь с покупателями, понимать причины их ухода и целенаправленно повышать объемы продаж. Как эффективно взаимодействовать с клиентами? Какие требования необходимо учитывать при построении успешной службы по работе с клиентами?

В течение пяти последних лет принципиально изменились вид и способ получения клиентами информации о новых продуктах и принятие ими решений о покупках. Потребители используют множество источников информации и коммуникационных каналов (магазины, контактные центры, Интернет и мобильные устройства). В такой ситуации с целью управления объемами продаж и их роста важно изучать и понимать потребности клиентов и повышать качество их обслуживания. А службы по работе с клиентами должны выстраивать с ними тесные взаимодействия. Тем более что современные информационные технологии позволяют получать большее количество данных о клиентах, чем раньше (см. «ЭЖ», 2012, № 26 и ). Сегодня недостаточно просто иметь такие данные, их необходимо анализировать и использовать аналитическую информацию для принятия обоснованных решений. Ведь для стратегических целей и результатов предприятия сегодня и в будущем удовлетворенные сервисом и вниманием клиенты — самый важный фактор. А на растущих и зрелых рынках именно обслуживание клиентов — важнейший стратегический отличительный признак компании. Однако на практике такой подход редко реализуется, поскольку предполагает принципиальные изменения всего предприятия, а не только службы по работе с клиентами и снижение затрат. Эффективная работа с клиентами должна стать приоритетом высшего руководства, а соответствующая служба наряду с оперативной деятельностью — принять на себя стратегическую ответственность. И при наличии механизма реализации таких подходов изменения возможны.

Работа с клиентами актуальна не только для российских компаний. Ведущие организации в мире, специализирующиеся на сервисе, раскрывают технологию и процессы обслуживания клиентов для своих сотрудников. Об этом говорят результаты некоторых международных исследований и опросов 1 .

Эксперты называют пять принципиальных требований, которые необходимо учитывать службам по работе с клиентами (рис. 1). Их можно рассматривать и как ключевые методы повышения качества обслуживания.

Эффективное обслуживание клиентов повышает продажи

Для эффективного обслуживания необходимо проводить регулярные диалоги с клиентами и из каждого контакта делать выводы. Подход к клиентам меняется. Если раньше в целях экономии служба клиентов пыталась как можно быстрее закончить телефонный разговор с одним клиентом, переключившись на другого, то сегодня важен аналитический контакт с клиентами. Современные требования таковы: развивать персонифицированные активные отношения с клиентами и выстраивать стратегии, способствующие их удовлетворенности и лояльности для достижения успеха предприятия.

Базовыми стратегиями гарантии долгосрочной доходности считаются:

• ориентация на клиента — удовлетворение его индивидуальных потребностей, их согласование со стадиями жизненного цикла и интеграция во все возможные точки взаимодействия с ним;
• инновации — правильные клиенты и правильные каналы с инновационными продуктами и сервисом;
• быстрота — реагировать на потребности клиентов в продукте, сервисе, информации и др. по возможности в короткое время;
• эффективность/рациональность — с помощью CRM подбирать правильных клиентов для соответствующих мероприятий по маркетингу, сбыту и сервису, сокращая при этом количество мероприятий и издержки на их проведение.

Составные компоненты таких стратегий основаны на клиентской аналитике и эффективной работе с клиентами:

• создание сегментов покупателей;
• качество данных;
• дифференциация уровня сервиса;
• аналитические CRM;
• мультиканальный менеджмент;
• менеджмент кампаний по продажам и др.

Эксперты советуют в целях экономической целесообразности разрабатывать конкретные мероприятия по реализации стратегии не для индивидуальных клиентов, а для их определенных сегментов. Поэтому центральным компонентом стратегии является образование сегментов покупателей — группировка клиентов по их потребностям и фазам жизненного цикла как базис для управления клиентской аналитикой (особенно мероприятиями по маркетингу, сбыту и сервису клиентов). При этом уровень сервиса по сегментам покупателей может быть различным.

А на насыщенных рынках большее значение имеет качество сервиса как отличительный стратегический признак. Поэтому здесь рекомендуется развивать стратегии целенаправленных продаж дополнительных и более дорогих товаров/услуг для целевых групп или сегментов покупателей (Cross-und-Upselling-Massnahmen). Хотя по итогам исследования «Обслуживание клиентов будущего поколения» 2 только 20—30% организаций, специализирующихся на услугах с помощью подобных стратегий, достигают успеха. Тем не менее 52% опрошенных телекоммуникационных и 40% финансовых компаний эффективно используют контакты с клиентами для продаж дополнительных и более дорогих услуг (далее по тексту ссылки на результаты данного исследования).

Сегодня службы клиентов международных сервисных компаний занимаются активным поиском клиентов и их управлением. При этом каждый контакт используется и для оценки потенциала продаж дополнительных и более дорогих услуг, и для получения информации о клиенте, повышения его лояльности. Формирование на этой основе базы данных о клиентах и управление ими позволяет проводить индивидуальное обслуживание, что способствует окупаемости дорогих инвестиций в систему CRM.

71% опрошенных телекоммуникационных компаний полагает, что детальные данные о клиентах в следующие несколько лет будут иметь большое значение. Хорошая служба клиентов, по мнению одного из участников опроса, собирает и использует информацию о клиентах, их интересах и потребностях, рассчитывает ROI по группам клиентов. И чем больше информации о клиентах, тем выше могут быть продажи. А сложные расчеты и методы обработки данных помогают генерировать персональные предложения и использовать эту информацию для мероприятий по продажам дополнительных и дорогих услуг/товаров. Имеющиеся же данные (например, об уже приобретенных продуктах и услугах), по мнению другого участника опроса, позволяют сотрудникам по работе с клиентами удовлетворять специфические потребности клиентов и предлагать новые продукты и сервис. Имея описание новых продуктов и услуг, в 50% случаев сотрудники могут быстро сформировать индивидуальные предложения, реализация которых увеличивает результаты предприятия на 20—30%.

Инновации во взаимодействии с клиентами

Ведущие сервисные организации предоставляют своим клиентам множество коммуникационных каналов, комбинируя их и поддерживая баланс между личным и автоматизированным диалогом, они стремятся приспособиться к каналам коммуникации клиентов. Используя инструменты web.2 для контакта с целевой группой клиентов, они предлагают различные возможности самообслуживания и побуждают их к дальнейшему интерактивному диалогу. При этом все чаще инвестируют не в готовые автоматизированные решения, а в качественное улучшение сервиса клиентов.

Стать успешными некоторым организациям, специализирующимся на услугах, помогло принципиальное изменение концепции сервиса — обращать внимание только на изменения во взаимодействиях с покупателями. С этой целью у них создана служба «третье предложение», задача которой состоит в отслеживании инновационных подходов топ-менеджеров в других отраслях. А технологические инновации в службе по работе с клиентами используют не только для повышения производительности и снижения издержек персонала (рис. 2).

Интеграция контактов с клиентами

Для повышения ценности каждого взаимодействия с клиентом, каналы коммуникации связывают между собой. А полный портфель своих услуг компании реализуют по одним и тем же каналам для сбыта и контактов. Лучшие же организации интегрированно управляют всеми коммуникационными каналами, покрывая при этом расходы на сервис получаемыми доходами, предлагая клиенту непрерывный сервис.

Эксперты отмечают: задача службы по работе с клиентами состоит не только в решении их проблем, но и в увеличении стоимости предприятия и создании стратегических конкурентных преимуществ. С этой целью компании интегрируют контакты с клиентами на трех уровнях.

Формируют общую программу из различных продуктов/услуг и предлагают ее клиентам с единым сервисом для всего портфеля услуг, ориентируясь при этом на требования различных целевых групп клиентов. Преимущество такого подхода — высокая удовлетворенность клиентов, больше возможностей для продаж дополнительных и более дорогих услуг и низкие издержки за счет синергетического эффекта.

Интегрируют сбыт и сервис. К этому побуждает необходимость удовлетворять потребности целевых групп клиентов и оптимально использовать каждый контакт, независимо от того, идет ли речь о покупке, контактном центре или вебсайте.

Объединяют каналы коммуникации. Первый контакт с клиентом начинается, как правило, на веб-сайте и ведет к онлайн-покупке. Затем разрабатываются стратегии обслуживания, использующие несколько каналов. Это позволяет приспособить портфель сервисов к целевым группам и каналам коммуникации, разработать механизмы управления и стимулы для покупок. А иногда для эффективного использования одного из каналов либо для стимулирования других возможных контактов различные каналы комбинируют.

Многие предприятия разработали даже единые методы и стандарты для всех контактов и каналов интерактивного взаимодействия с клиентами для гарантированного предоставления одинакового сервиса при обслуживании и покупке. И как показало исследование, 60% опрошенных предприятий убеждены в важности такого подхода в будущем.

Клиент — центр компании

Данный подход предполагает серьезные изменения в компании и использование всех ее ресурсов и потенциала — данных о клиентах и обратной связи с ними. Назначение эффективного руководителя службы клиентов (или лучше сервис-офиса), обладающего стратегическими способностями и работающего в тесном контакте с маркетингом, сбытом и технологическим отделом. Причем у него должны быть ресурсы для координации и обмена информации.

Такие руководители развивают четкую перспективу будущего и разрабатывают охватывающую все подразделения программу оптимизации существующих процессов работы с клиентами. В ходе реализации данной программы процессы обслуживания клиентов раскрывают, делают их понятными и прозрачными и используют при постановке стратегической цели. Движущим фактором и координатором выступает сервис-офис. Взаимодействие же подразделений сбыта и сервиса помогает устранить непродуктивное соперничество между ними. И успех работы с клиентами в конечном итоге зависит от эффективной работы и авторитета сервис-офиса внутри компании.

Исследование показывает, что такой подход реализован в 33% всех опрошенных компаний. Есть и другое мнение, например, 25% телекоммуникационных компаний полагают, что служба клиентов должна работать самостоятельно. Но все же большинство — остальные 75% — за сотрудничество сбыта, маркетинга и службы по работе с клиентами по стратегическим соображениям. Эти организаций считают необходимым интегрировать работу с клиентами в более широкие функциональные сферы и наладить прямое взаимодействие между сервисом, сбытом, маркетингом и технологическим отделом. Поскольку регулярная совместная работа порождает «фабрику продуктов», в которой сотрудники разных подразделений совместно участвуют в развитии новых продуктов и сервисов.

По результатам опроса эксперты выделяют пять основных областей дальнейшего развития службы по работе с клиентами (рис. 3).

Оптимизация процессов обслуживания

Согласно исследованию во многих компаниях службы по работе с клиентами все еще борются с плохим сервисом и неэффективными процессами, что мешает им выйти за традиционные рамки службы по работе с клиентами. Почти 2/3 опрошенных компаний оптимизируют процессы и повышают квалификацию сотрудников.

Развиваться в этом направлении, по мнению экспертов, нужно последовательно. Вначале использовать правильные инструменты и процессы. Затем повышать эффективность процессов с целью оптимизации организационной структуры и структуры персонала. И не забывать о важнейшей предпосылке эффективных процессов и качественного сервиса — мотивации персонала.

Конечно же многие компании понимают, что надежная и эффективная служба клиентов — основа нового подхода к организации работы службы сервиса, однако на практике лишь отдельные предприятия подходят к ней инновационно и инвестируют в будущее. В большинстве же компаний по-прежнему текущие проблемы повышения производительности и снижения издержек отвлекают от важных средне- и долгосрочных целей.

В заключение назовем основные признаки современной и эффективной службы по работе с клиентами:

• умелое сочетание краткосрочных и долгосрочных инвестиций и мероприятий;
• определение места службы в цепочке создания стоимости предприятия;
• служба — не только инструмент решения проблем клиентов, но и прежде всего фактор создания стоимости и стратегический отличительный признак предприятия.

И самая большая задача состоит в реализации изменений и одновременном сохранении текущей деятельности, ибо только так возможно достичь реального прироста стоимости предприятия.

Оценивать же сервис нужно не только затратами на него, но и доходами и удовлетворенностью клиентов. Согласно исследованию около 85% респондентов разработали показатели оценки удовлетворенности клиентов. В качестве важнейшего показателя оценки результатов компании с точки зрения обслуживания клиентов можно использовать суммы покрытия по клиентам или их сегментам (поэтапное покрытие затрат на обслуживание клиентов). Они помогут количественно оценить результативность тех или иных мероприятий, эффективность взаимодействия с клиентами в целом и, главное, понять, куда конкретно направить свои усилия.

1 «Обслуживание клиентов будущего поколения», «Потенциал оптимизации в управлении клиентами» (международные консалтинговые компании Booz & Company и TellSell Consulting), опрос консалтинговой компании Keylens Management.

2 В ходе исследования проведено 30 интервью с сотрудниками служб по работе с клиентами (в том числе с руководителями этих служб и CEO) и 50 топ-менеджерами из стран Европы и Ближнего Востока.

к сведению

Согласно одному из актуальных опросов, каждое второе предприятие регулярно собирает мнения своих клиентов. 42% применяют такой анализ в своих стратегических направлениях. 54% заявляют, что не имеют четкой стратегии маркетинга, сбыта и сервиса клиентов. И только на 1/3 предприятий у топ-менеджмента внимание на клиенте зафиксировано письменно. Эксперты считают, что предприятия должны организационно оформить внимание к клиенту, разрабатывать для управленцев показатели о работе с клиентами и соответственно действовать.

«Клиент всегда прав» — именно так считают все… клиенты. На деле же получается, что нередко потребители и покупатели ведут себя совершенно неправильно, изо всех сил пытаются отстоять ошибочную точку зрения, вступают в конфликты, хамят и мастерски портят настроение менеджерам по работе с клиентами, которые принимают на себя весь удар. Те, кто считает, что работа такого специалиста чересчур проста, сильно ошибаются. Поэтому если вы задумались о том, чтобы попробовать себя в сфере клиентского менеджмента, тщательно изучите все подводные камни этой профессии.

У одного хорошее расположение духа, у другого плохое. Одному достаточно уделить две минуты, на разговор с другим уходит полчаса. Один скажет вежливое «спасибо», другой после громких угроз написать на вас жалобу нервно бросит трубку. В общем, сколько людей — столько и настроений, но умение учитывать пожелания каждого, при этом оставаясь вежливым и готовым помочь, — вот что отличает хорошего менеджера по работе с клиентами. «Бывает очень непросто сохранить самообладание, когда видишь, что человек не прав и абсолютно непробиваем. Они пытаются доказать тебе, что Земля квадратная, и не желают слушать никаких возражений», — шутят специалисты. На самом деле, сколько бы забавных случаев из своей практики ни рассказывали менеджеры по работе с клиентами, в действительности им вовсе не до шуток.

Мало того, что перечень обязанностей не ограничивается одним лишь общением с потребителями, так еще и чувствуют себя такие специалисты не иначе как саперами — никогда не знаешь, кто, в каком настроении и с какой целью сейчас позвонит на твой телефон или переступит порог твоего офиса.

Обязанности менеджера по работе с клиентами

У руководителей некоторых компаний очень размытое представление о том, чем должен заниматься человек, трудящийся в сфере клиентского менеджмента. Начальство уверено, что помимо ежедневной работы с уже заинтересованными потребителями эти специалисты должны также привлекать новых клиентов и повышать уровень продаж. Отчасти это так: общаясь с людьми, которые уже ориентированы на покупку вашей продукции, вы действительно увеличиваете объем продаж. Однако в ваши обязанности не входит поиск новых клиентов, вы работаете лишь с теми, которые уже были «найдены». Итак, чем же должен заниматься менеджер по работе с клиентами?

1. Консультировать потребителей и покупателей.
2. Поддерживать и развивать взаимовыгодные отношения с клиентами.
3. Рассматривать претензии и жалобы, подготавливать ответы.
4. Заключать договоры, выставлять счета.
5. Предоставлять руководству отчетные документы.

Что должен знать менеджер по работе с клиентами?

Теперь, когда вы знаете, чем ежедневно занимаются специалисты в сфере клиентского менеджмента, вам следует познакомиться и с некоторыми негласными правилами, которыми руководствуются представители этой профессии.

Какой бы скандалист ни находился на том конце провода, менеджер по работе с клиентами должен сохранять самообладание.

1. Клиент не всегда прав, но менеджер всегда вежлив.

Это правда — клиенты довольно часто ведут себя некрасиво: будучи уверенными в своей правоте, они считают, что виноватые непременно должны быть наказаны, причем самыми жестокими методами. Такие потребители буду кричать в трубку, называть вас самыми неприятными словами, грозиться «прийти и собственными руками открутить голову тому, кто продал ему этот ужасный товар». Какой бы скандалист ни находился на том конце провода, менеджер по работе с клиентами должен сохранять самообладание. Грубить и хамить в ответ ни в коем случае нельзя.

2. Разбираться в причинах.

Не стоит идти на поводу у клиента, если вы понимаете, что он разоряется не по делу. С какой бы проблемой ни обратился к вам человек (надуманной или реальной), попытайтесь разобраться в ее причинах. Выясните, что именно не устраивает клиента и почему так произошло. Расставьте все точки над i, прежде чем извиняться и возмещать материальный ущерб.

3. Развивать коммуникативные навыки.

Если однажды вы воспользовались заученной схемой общения с клиентом и она принесла вам первую продажу, это не значит, что завтра все будет точно так же. Все люди разные, к каждому нужен особый подход. И, что самое главное, все ваши потребители ждут, что вы отнесетесь к ним с пониманием, проникнитесь их проблемами, поможете найти оптимальный выход из сложившейся ситуации. С клиентами нельзя вести себя как робот, управляемый определенной программой, с клиентами надо быть прежде всего человеком. Причем человеком, располагающим к общению.

С клиентами нельзя вести себя как робот, управляемый определенной программой, с клиентами надо быть прежде всего человеком.

4. Избавиться от шаблонов.

Большинство компаний разрабатывают свои собственные корпоративные стандарты, в которых прописывают, кому, что и когда стоит говорить. Но практика показывает: все это лишено смысла. Обязательно смотрите, кто находится перед вами — мужчина или женщина, молодой или пожилой человек, замужняя или одинокая дама. То, что подействует в беседе с пенсионеркой тетей Машей, окажется бесполезным в разговоре с бизнесменом на дорогом автомобиле.

Как работать с клиентами: 10 заповедей Карла Сьюэлла

Кто-то спросит: «А кто такой этот Карл Сьюэлл, и почему я должен к нему прислушиваться?» Если честно, то я и сам пару лет назад даже и не знал, кто такой Сьюэлл, и чем он занимается. Но однажды в руки мне попала книга «Клиенты на всю жизнь», написанная Карлом. Она впечатлила меня, заставила задуматься и переосмыслить отношение к клиенту, к общению с ним, к сервису, который предлагается. Именно тогда меня заинтересовала и личность автора, и было решено более детально изучить его биографию. В рунете практически ничего нет о Карле, тогда пришлось переводить зарубежные источники.

Конечно, в данной статье я не буду углубляться в подробности жизненного пути Карла Сьюэлла, но скажу, что этот человек является владельцем одной из лучших автодиллерских компаний в США. Он поднялся с нуля до миллионных прибылей благодаря системе привлечения и удержания клиентов, которую изложил в своей книге, и в своих десяти заповедях работы с клиентами.
В США существует рейтинг удовлетворенности клиентов, которые включает в себя множество факторов взаимодействия компании и покупателя. Так вот, показатель удовлетворенности клиентов компании Карла невероятно высок. Он не просто возглавляет множество различных рейтингов, а постоянно ставит новую планку догоняющим, подтверждая звание лучшего.

Хотите научиться работать с клиентами? Тогда эти заповеди для Вас

1. Заставляйте клиента возвращаться
Уже давно известно, что большую часть прибыли многим компаниям приносят именно постоянные клиенты. Карл тоже придерживается такого принципа, и отмечает, что не нужно считать единоразовую выгоду от покупки того или иного товара клиентам. Лучше сделать так, чтоб человек постоянно приходил к вам, тем самым обеспечивая стабильный и постоянный заработок.
В основу бизнеса Сьюэлла заложен принцип, согласно которого он предпочитает давать клиентам именно то, чего они ожидают в данный момент. Это позволит максимально точно отвечать на локальные потребности человека, постоянно угадывать его желания и необходимости. Таким образом, клиенту не нужно будет искать новую компанию, а проще вернуться к вам, зная, что вы дадите ему именно то, что он ищет.

2. Система, а не улыбки
Очень част в бизнес книгах можно найти советы, относительно того, что персонал вашей компании должен улыбаться клиентам, быть приветливым и дружелюбным. От части – это правильно, но нужно выработать определенную систему. Очень важно благодарить клиентов, говорить им «спасибо» и «пожалуйста», использовать другие слова вежливости, которые настраивают на добродушие и позитивную волну.
Возьмите для примера сеть ресторанов «Макдональдс». Все сотрудники там говорят, используя четко определенную систему слов и фраз. Кто-то может сказать, что это банально, и уже приелось, но до тех пор, пока система работает и дает результат, она не может быть банальной.

3. Обещайте меньше, чем вы делаете
Очень часто приходится слышать фразу, мол предприниматели должны превосходить ожидания своих потенциальных клиентов. На практике это реализовать крайне тяжело. Если вы будете много обещать, то и ожить от Вас будут еще больше. Тут нужно использовать одну хитрость – обещать не много, но по факту превосходить все ожидания в разы.
Например, клиент заказывает в вашем магазине ноутбук, и не ожидает ничего большего. Но вместе с ноутбуком ему приходит подарок: маленькие колонки, мышка, флешка, или любая другая техника. По сути, для большой компании эти затраты будут копеечными, зато у клиента на долго останется отличное впечатление о вашем магазине, ведь вы превзошли его ожидания. Есть большая доля вероятности, что о таком поступке он расскажет друзьям и знакомым, и еще не раз обратиться к вам за покупками.

4. Всегда говорите «Да».
Даже если вы в чем-то не согласны с клиентом, то не должны вступать с ним в спор, что-то доказывать, осуждать его точку зрения и мнение. Можете это делать вне рабочего времени, и не от имени компании. А так, если возникает противоречие, то держите его при себе, и всегда говорите клиенту «Да».
Есть чудесная поговорка: «Клиент всегда прав», и это действительно так. Если хотите, чтоб человек еще не раз обратился к вам за товарами или услугами, то дайте понять, что его мнение ценят, оно важно, с ним согласны и обязательно прислушаются. В противном случае, если вы будете спорить и защищаться, то человек никогда больше к вам не обратиться.

5. Департамент по работе с клиентами – чушь.
Если в вашей компании есть контролеры, или департамент, который отвечает за работу с клиентами, то можете смело их увольнять. Карл Сьюэлл считает, что ответственность за работу со всеми клиентами, будь-то вип, постоянный покупатель, или тот, кто впервые к вам обратился, лежит на каждом сотруднике. Каждый должен чувствовать, что именно он отвечает за настроение клиента, за его желания, за его решения вернуться в магазин еще раз или нет.
Если же все ответственность свалить на какой-то департамент или определенных лиц, то ничего хорошего не получится. Продавца и консультанты, которые больше все контактируют с клиентами, попросту перестанут чувствовать ответственность, и им уже не будет смысла стараться как-то повлиять на мнение клиента, ведь все полномочия передали другим, так чего ж делать лишнюю работу?

6. Нет жалоб – задумайтесь
Как говорил герой одного популярного сериала «Теория лжи» Кел Лайтман: «Отсутствие эмоций – это тоже серьезный повод задуматься». Точно также и в бизнесе. Если нет жалоб – значит что-то идет не так. Многие могут подумать, что отсутствие жалоб – это показатель идеальной работы компании, но на самом деле все может быть кардинально иначе. Ваша фирма не новенький червонец, чтоб всем нравится, и обязательно должны быть такие люди, которые заметят что-то плохое, захотят пожаловаться, написать свой негативный отзыв. Если же таких нет, то это может значить одно – компания совершенно не интересна, и ее популярность находится на очень низком уровне.
По сути, жалоб не стоит бояться, ведь это обратная связь с вашими клиентами, возможность со стороны увидеть, что идет не так, какие сферы нужно улучшить, что подтянуть и на что обратить дополнительно внимание.
7. Измеряйте все
Вы должны четко понимать, какие ваши действия эффективны, а какие нет. Куда стоит больше выделить денег, а какую сферу нужно перестать финансировать. Измерять можно все, и делать это нужно максимально. Особенно четкий контроль и измерения нужно в сфере рекламы. Вы должны понимать, какой вид рекламы приносить максимальный эффект, привлекая клиентов в ваш компанию. Очень часто бывает так, что фирмы тратят тысячи долларов на рекламные компании, при этом совершенно не понимая какая от них отдача, и есть ли она вообще.
8. Справедливые зарплаты
Ваши сотрудники – это партнеры, которые и зарплату должны получать соизмеримую с их эффективность. Отойдите от системы голых ставок, когда человек получает энное количество денег в независимости от того какой объем работы он исполняет. Так пропадает желание и мотивация работать, делать что-то сверх нормы, стараться, развиваться.
А если вы будете платить часть заплаты фиксированную, а часть от процента продаж или в соответствии с другой выполненной работой, то сотрудник будет понимать, что все в его руках. Чем больше и качественнее работаешь, тем больше получаешь. Все логично, все понятно.

Крупные компании, работающие в массовом сегменте, очень беспокоятся о своем имидже, всячески стараясь поддерживать его на высоте. Ведь непозволительно, чтобы существующие и потенциальные клиенты были осведомлены об её слабых сторонах.

Но как избежать возникновения и распространения нелицеприятной информации? Конечно, нельзя полностью исключить такую вероятность, но вполне реально сократить процент недовольных клиентов до минимума. Это возможно благодаря качественным товарам, востребованным услугам и внимательному обслуживанию.

Подробнее остановимся на обслуживающем персонале компании, ведь это её лицо, и требования к нему соответствующие.

Работа с клиентами: 9 основополагающих правил

Это не просто выдуманные правила, а вполне реальные требования, предъявляемые руководством большинства компаний к своим сотрудникам :

Не заставляйте клиента долго ждать, тем более, если вы отвлеклись на личные дела и проблемы. Обратитесь по имени-отчеству, поздоровайтесь, улыбнитесь. Это сразу снимет напряжение, многие клиенты после этого даже меняются в лице, заметно становясь более благосклонными.

Следите за тем, что и как вы говорите, не жалейте добрых слов, улыбок и благодарностей. Слова – это ваш главный рабочий инструмент. Они могут как ударить по имиджу компании, так и приподнять её в глазах клиента, а это еще одна маленькая победа во благо общего дела.

Внешний вид, выражение лица, интонация и манеры – все должно говорить о вашем уважении и внимании к клиенту, ведь он общается с вами не просто как со знакомым человеком, а как с частью компании и воспринимает вас соответственно. К тому же, это влияет на восприятие информации, которую вы хотите ему сообщить.

Внимательно выслушивайте клиента, старайтесь вникнуть в суть его проблемы, не ищите поводов для возражений.

Спор – это один из худших вариантов, к которому можно привести разговор. Не позволяйте втянуть себя в него, потому что, победив, вы же и проиграете, потянув за собой дело.

Не забывайте, клиент – объект уважительного внимания. Его аргументация должна быть выслушана вами, даже если вы с ней в корне не согласны. Думайте наперед, опережайте возможную критику. Если вы понимаете, что компания или лично вы совершили ошибку, признайте её и извинитесь. Будьте решительны.

Не имейте привычку отправлять клиента по инстанциям, старайтесь самостоятельно помочь ему и ответить на все вопросы. Если вы в чем-то затрудняетесь, обратитесь к компетентному специалисту сами, но найдите решение.

Умение сглаживать острые углы – это ваша профессиональная обязанность. Конфликты должны сглаживаться еще на этапе возникновения.

Расставаясь с клиентом, не забудьте улыбнуться и поблагодарить его за внимание к компании.

Работа в сфере обслуживания – это тяжелый труд, требующий устойчивости к стрессам и колоссальной выдержки. Только соблюдение правил поведения с клиентами и врожденное чувство такта могут привести к успеху сотрудника и, как следствие, всю компанию.