Qëllimi kompleks

Dije:

• konceptet bazë, kategoritë dhe mjetet për menaxhimin e zhvillimit të një organizate;
• dukuritë psikologjike lidhur me sjellje individuale person dhe i rëndësishëm për jetën e tij në organizatë.

Të jetë në gjendje të:

• të diagnostikojë dhe zgjidhë problemet dhe detyrat e zhvillimit organizativ të përcaktuar nga faktorë psikologjikë;
• analizojnë mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm të organizatës si burim i problemeve organizative dhe psikologjike.

vet:

• aparate konceptuale në fushën e zhvillimit organizativ;
• metodat organizative dhe psikologjike të zbatimit dhe mbështetje psikologjike risi në organizatë;
• teknologjitë për të punuar me grupe dhe ekipe;
• metodat e mbështetjes psikologjike për programet e zhvillimit organizativ;
• bazat e konsulencës organizative.

Ndryshimet në organizatë dhe koncepti i zhvillimit organizativ

Organizatat moderne duhet të operojnë në mjedise që ndryshojnë me shpejtësi. Prandaj, një nga nevojat më të rëndësishme për një organizatë është aftësia për të menaxhuar ndryshimin. Kjo është gjithashtu e rëndësishme për njerëzit që punojnë në organizatë në mënyrë që të mbeten produktivë dhe relevant. Çështja e menaxhimit të ndryshimeve në organizata është sot një nga prioritetet në disa shkenca - ekonomi, shkenca politike, sociologji dhe psikologji. Praktikuesit dhe menaxherët kryesisht i drejtohen njohurive që lidhen me natyrën e jetës së organizatës, përshtatjen e saj me ekonominë dhe kushtet sociale. Kërkesa nga praktika për të gjetur metoda efektive të menaxhimit të kompanive adreson zhvillimin e organizatës si një nga burimet reale për konkurrencë dhe ekzistencë afatgjatë në tregun e prodhimit dhe në tregun e personelit. Përfshirja e psikologëve si konsulentë organizativë bën të mundur përmirësimin e cilësisë së mbështetjes për proceset dinamike të një organizate.

Një ndërmarrje kërkon konsultime në lidhje me zhvillimin e një organizate në disa raste. Drejtuesi i ndërmarrjes ose pronari i saj formulon detyrat e zhvillimit organizativ në gjuhën teknike ose detyrat ekonomike. Më tipiket janë:

• - një ndjenjë krize që nuk mund të reduktohet në asnjë aspekt specifik të aktiviteteve të organizatës (shitje, logjistikë, kualifikime të personelit, marketing, etj.), ndonjëherë kjo gjendje përkufizohet si një krizë sistematike;
• – dëshira e pronarëve të bizneseve për të kryer zhvillim sistematik në përputhje me qëllime të caktuara strategjike bazuar në konfigurimin (strukturën) organizative optimale të biznesit të tyre;
• – dëshira e pronarëve të bizneseve për t'u larguar nga procesi i menaxhimit aktivitetet operative organizimi ose rishpërndarja e strukturës ekzistuese të ndarjes së pushteteve ndërmjet pronarëve dhe menaxherëve të punësuar;
• – përgatitja e një biznesi për bashkim ose shitje.

Qasja ekonomike ndaj zhvillimit të organizatës si thjeshtimi i proceseve të prodhimit dhe menaxhimit (d.m.th., në thelb, dizajnimi dhe optimizimi i proceseve të biznesit) nuk është plotësisht i kënaqshëm, pasi nuk përmban mekanizma për zbatimin e ndryshimeve organizative. Qasja psikologjike sociale për të kuptuar zhvillimin organizativ shihet si një përpjekje afatgjatë për të përmirësuar proceset e zgjidhjes së problemeve. Kjo është e mundur përmes rinovimit të organizatës përmes rregullimit më efektiv të përbashkët të postulateve kulturore të organizatës.

Një nga faktorët më të rëndësishëm Efektiviteti i një ndërmarrje është aktivitetet e personelit të saj. Çdo ndryshim që lidhet me njerëzit është gjithmonë më kompleks sesa zëvendësimi i pajisjeve ose investimeve financiare. Detyrat e menaxhimit të ndryshimit në një organizatë lidhen me aktivitetet e personelit që janë ose pjesëmarrës ose iniciatorë të ndryshimeve, ose qëllimi i tyre.

Një organizatë si subjekt i veprimtarisë ka karakteristikën e nevojshme - ndryshueshmërinë, aftësinë për të ndryshuar. Ndryshimi është i integruar në natyrën e çdo subjekti veprues, dhe për këtë arsye është i natyrshëm në një organizatë që vepron në tregun e saj për mallra ose shërbime. Për më tepër, ndryshimi, në varësi të ritmit, dinamikës, forcës dhe intensitetit, mund të jetë evolucionar dhe revolucionar. Prandaj, qëllimi i ndryshimit organizativ është të promovojë mbijetesën, rritjen dhe zhvillimin.

Bazuar në këtë, jeta në përgjithësi dhe jeta e një organizate në veçanti ndodhin në kushte ndryshimi, lokalizimi i ndryshimit është jashtë ose brenda organizatës dhe origjina e tyre mund të jetë e qëllimshme, e planifikuar ose aksidentale, që rrjedh nga natyra e gjërave. prandaj dinamike. Njerëzit, punonjësit e organizatave po përpiqen të menaxhojnë ose të brendshëm ose ndryshimet e jashtme, të cilat janë të planifikuara ose të rastësishme. Prandaj, 4 klasa ndryshimesh janë të mundshme (Tabela 3.1).

Tabela 3.1

Katër klasa ndryshimesh

Për shembull, kuadranti A është ndryshime të brendshme dhe të planifikuara. Ky mund të jetë zbatimi i politikave dhe sistemeve të reja të vlerësimit për shtetet. Menaxhimi i një ndryshimi të planifikuar, qoftë i krijuar brenda një organizate apo i imponuar nga jashtë, përfshin menaxhimin e proceseve të ndryshimit. Në të njëjtën kohë, menaxhimi i ndryshimit dinamik lidhet më shumë me natyrën e kulturës dhe stilit organizativ.

Njohja e determinizmit mjedisiçon në idenë se organizatat i përmbushin kërkesat bota e jashtme, dhe "suksesi" i një organizate lidhet me aftësinë për të kënaqur nevojat e botës së jashtme. Për të menaxhuar ndryshimin, është e rëndësishme të kuptoni ndikimin e faktorëve. Nga pikëpamja e reagimit ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm rol të veçantë faktorët e brendshëm të ndryshimit organizativ luajnë një rol. Faktorët e jashtëm mund të karakterizohen si më poshtë:

• – ndryshimet në struktura sociale shoqëria, normat dhe zakonet;
• – ndryshimet teknologjike në industri dhe teknologji në përgjithësi;
• – ekonomike – vlerësimi i interesave, tiparet e kërkesës për një produkt ose shërbim, tregues të tregut të personelit;
• – interesat politike, legjislacioni, marrëdhëniet ndërmjet palëve.

Ekzistojnë procese brenda një organizate që nuk janë gjithmonë të lidhura drejtpërdrejt me faktorë të jashtëm. Këto forca mund të forcojnë ose dobësojnë ndikimin faktorët e jashtëm. Faktorët e brendshëm:

• – punonjësit kryesorë;
• – intensiteti i punës, morali, ndjenja e besimit;
• – motivimi;
• – marrëdhëniet në grup, komunikimet;
• – marrëdhëniet individuale, kënaqësia me to.

Bazuar në kuptimin e rëndësisë së jashtme dhe faktorët e brendshëm, ekziston nevoja për të monitoruar ndikimin e tyre në organizatë, dhe menaxhimi i ndryshimit bëhet aktiviteti i menaxherëve për të krijuar një ekuilibër të përshtatjes së jashtme dhe integrimit të brendshëm.

Ndryshimi i planifikuar në një organizatë dhe zhvillimi organizativ janë të ndërlidhura. Në një kuptim praktik, zhvillimi organizativ është një mënyrë për të menaxhuar një organizatë ose një program zhvillimi organizativ. Në teorinë dhe praktikën e zhvillimit organizativ, nuk janë aq shumë ndryshime specifike në organizatë që janë të rëndësishme, por krijimi i një forme të veçantë organizimi të aftë për të menaxhuar në mënyrë të pavarur ndryshimet. Menaxhimi i zhvillimit natyror të një organizate, e cila ka burime të brendshme dhe të jashtme të ndryshimeve të planifikuara dhe dinamike.

Në thelbin e tij është zhvillimi organizativ koncept i përgjithshëm, i cili përfshin një sërë metodash dhe qasjesh të dizajnuara për të përmirësuar efikasitetin e organizatës. E zakonshme për qasjet dhe metodat është transformimi i organizatës dhe sistemit të të mësuarit, dhe transformimi i të mësuarit efektiv organizativ në një metodë të menaxhimit të ndryshimit.

Zhvillimi organizativ - aplikimi sistematik dhe afatgjatë i njohurive shkencore për sjelljen si një mjet për të rritur efektivitetin e një organizate në aspektin e aftësisë së saj për të përshtatur qëllimet, strukturën dhe stilin e punës së saj me ndryshimet.

Zhvillimi organizativ bëhet një stil menaxhimi i bazuar në vlerat humaniste. Teoria e zhvillimit organizativ ka historinë e vet, e cila bazohet në analizën e praktikës efektive dhe krijimin e qasjeve teorike. Mes tyre vend i veçantë zë zhvillimin e ekipit, i cili është njëkohësisht një qasje zhvillimi dhe një metodë zhvillimi. Kuptimi i teorisë së ndryshimit dhe zhvillimit të një organizate bazohet në veprat e M. Woodcock dhe D. Francis. Dizajni organizativ bazohet në nevojën për punë të unifikuar në menaxhimin e "teknike" dhe sistemet sociale në organizatë. Rëndësi të veçantë kanë punimet në drejtim të studimit të menaxhimit dhe stilit të lidershipit.

Zhvillimi organizativ është një ndikim i realizuar për të gjithë organizatën, i menaxhuar nga lart, me qëllim përmirësimin e efektivitetit të organizatës nëpërmjet ndërhyrjeve të planifikuara në proceset e organizatës, duke përdorur njohuritë shkencore. Në thelb, zhvillimi organizativ është një sistem i planifikuar ndryshimesh në një organizatë.

Formuluar karakteristikat e mëposhtme Konceptet e zhvillimit organizativ:

• – fokusohu në organizimi formal;
• – sigurimin e një ekuilibri të nevojave dhe qëllimeve individuale dhe organizative;
• – fokusimi në ndërveprimin social;
• – specialistit të zhvillimit organizativ nuk i kërkohet t'i propozojë administratës zgjidhje të gatshme, por ai duhet ta ndihmojë atë të zhvillojë aftësinë për të zgjidhur probleme të tilla dhe të kontribuojë në krijimin e një organizate ideale;
• – përshtatni organizatën e ndryshuar me modifikimet e kushteve mjedisore;
• – komunikime të hapura dhe besim të thellë të ndërsjellë ndërmjet punonjësve dhe konsulentëve të organizatës.

Zhvillimi organizativ është një grup njohurish dhe praktike që përmirëson performancën e një organizate dhe zhvillimin individual. Një organizatë duhet të shihet si një sistem kompleks i përbërë nga sisteme të tjera, secili me atributet e veta dhe shkallë të ndryshme koherence. Zhvillimi organizativ ndërhyn në këto sisteme, por në thelb është përfshirja e një metodologjie të re në planifikimin strategjik, dizajnimin organizativ, zhvillimin e lidershipit, menaxhimin e ndryshimeve, menaxhimin, trajnimin.

Aktualisht, zhvillimi organizativ plotësohet nga dispozitat e mëposhtme:

• – Aktiviteti njerëzor dhe sistemet organizative janë të ndërvarura;
• – individët dhe organizatat mund të përshtaten reciprokisht;
• – organizatat që përshtaten me ndryshimin janë më efektive;
• - konfliktet e vlerave organizative janë të mundshme në organizatë;
• – disa konflikte janë të natyrshme dhe mund të menaxhohen;
• – shumica e konflikteve janë psikologjike;
• – nevojat e individëve dhe organizatave janë mjaftueshëm të përputhshme për të lejuar lidhjen e marrëveshjeve me përfitim reciprok;
• – nuk ka ideale teknike dhe proceset sociale, duhet të merren parasysh karakteristikat e mjedisit;
• – punonjësit përpiqen të përmirësojnë veten dhe organizatën për të arritur qëllimet e tyre;
• – organizata krijon mundësi të favorshme për rritjen dhe vetë-përmirësimin e anëtarëve të saj;
• – pjesëmarrja demokratike e punëtorëve në procesin e vendimmarrjes përmirëson si vetë vendimet ashtu edhe zbatimin e tyre;
• – pjesëmarrja demokratike i ndihmon individët të maturohen psikologjikisht;
• – punonjësit të cilëve u besohet e bëjnë punën e tyre më mirë dhe më shpejt;
• – komunikim i hapur nxit zhvillimin e vetëdijes dhe ndjenjës vetëvlerësim, rritja e besimit midis punonjësve dhe besnikërisë ndaj organizatës;
• – kultura e menaxhmentit të lartë ndikon në aftësinë organizative për të ndryshuar;
• – bashkëpunimi i ndihmon organizatat të arrijnë qëllimet më mirë sesa detyrimi;
• – identifikimi dhe korrigjimi i patologjive organizative mund të kërkojë ndihmën e një konsulenti të trajnuar profesionalisht, zakonisht nga jashtë;
• - ndryshimet në sjelljen organizative sjellin norma të reja të qëndrimeve, vlerave dhe aftësive, si dhe njohurive;
• – ndryshimi i kulturës organizative kërkon pjesëmarrjen aktive të anëtarëve të organizatës.

Zhvillimi organizativ është një strategji komplekse që synon ndryshimin e besimeve, qëndrimeve, vlerave, kulturës dhe strukturës së një organizate në mënyrë që ajo të përshtatet më mirë me teknologjitë, tregjet dhe problemet e reja.

Duke supozuar se qëllimi strategjik organizimi modern mund të përkufizohet si krijimi dhe ruajtja e avantazheve konkurruese, atëherë një nga faktorët kryesorë për mbijetesën e suksesshme të një organizate në konkurrencë është aftësia për t'iu përgjigjur në mënyrë adekuate ndryshimeve që ndodhin në mjedisin e jashtëm në kohën e duhur.

Kjo aftësi arrihet në disa mënyra, dhe njëra prej tyre është transformimi i organizatës në organizimi mësimor. Një faktor kyç në formimin e një organizate "të mësuarit" është procesi i zhvillimit të vazhdueshëm organizativ. Simptomat që konfirmojnë zhvillimin organizativ janë të ndryshme dhe përfshijnë kryesisht:

• 1) aplikimi për udhëheqje teknologjike;
• 2) rritja e aseteve;
• 3) zgjerimi i segmentit;
• 4) përfshirja në strukturat e mëdha të integruara të industrisë;
• 5) zhvillimi i burimeve njerëzore.

Zhvillimi organizativ lidhet me ekonomike dhe proceset teknologjike. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të merret parasysh që udhëheqja teknologjike kërkon burime intensive dhe kur cikli teknologjik është "i ngjeshur", organizata humbet mundësinë për të rikuperuar investimet në produktivitetin teknologjik. Rritja e aseteve është e mbushur me një mospërputhje midis nënsistemit administrues dhe atij të menaxhuar. Zgjerimi i një segmenti çon në një humbje të parashikueshmërisë së sjelljes së konsumatorit, dhe formimi i strukturave të integruara çon në një humbje të veçantisë organizative. Vetëm zhvillimi i burimeve njerëzore nuk ka efekte të përhershme negative dhe në mënyrën më të mirë të mundshme siguron zhvillimin e organizatës në tërësi. Kjo është arsyeja pse zhvillimi organizativ përfshin në thelb zhvillimin e burimeve njerëzore.

Një faktor kyç në formimin e një organizate që mëson është procesi i zhvillimit të vazhdueshëm organizativ. Një organizatë mësimore mund të quhet një organizatë që krijon kushte për trajnimin dhe zhvillimin e të gjithë punonjësve dhe, duke qenë në proces të vetë-përmirësimit të vazhdueshëm, ndryshon kështu botën përreth saj.

Krijimi i një mjedisi të brendshëm në të cilin zhvillimi ndodh në nivel individual, grupor dhe organizativ është një proces kompleks që kërkon qasje sistematike, përfshirja e menaxherëve të linjës, mbështetje nga menaxhmenti i lartë, aplikimi i metodave dhe teknologjive moderne inovative.

Është interesante të merret në konsideratë zhvillimi organizativ mbi bazën e një qasjeje të bazuar në kompetenca. Për të krijuar avantazhe konkurruese të qëndrueshme, është i nevojshëm trajnimi dhe zhvillimi i vazhdueshëm e i vazhdueshëm i punonjësve, i cili, i realizuar në ndërveprim, siguron zhvillimin në nivel grupi dhe organizimi, nëpërmjet krijimit, shkëmbimit dhe aplikimit të njohurive dhe aftësive që nuk kërkohen vetëm nga mjedisin e jashtëm, por formësoni atë.

Zbatimi sistematik aktiv i ndryshimeve në nivelet "organizatë", "grup", "individ" i jep strukturës organizative statusin e "të pjekur". Pjekuria strukturore është një nivel i caktuar i zhvillimit të strukturës, në të cilin i gjithë sistemi i ndërveprimit strukturor dhe funksional përditësohet njëkohësisht me efektin e sinergjisë më të madhe. Bëhet fjalë për jo vetëm për fleksibilitetin strukturor - ndryshueshmërinë e strukturës, për shkak të lëvizshmërisë së marrëdhënieve ndërmjet njësitë strukturore. Pronë e ngjashmeështë adaptiv - sistemi ka aftësinë të përshtatet me ndryshimet në mjedisin e jashtëm. Dhe një strukturë e pjekur ofron mundësi për fillimin e ndryshimeve, vetë-zhvillimin dhe krijimin e kompetencave kryesore.

Një nga qëllimet e sistemit të zhvillimit të organizatës është të përditësojë tërësinë e ndërveprimeve në nivele të ndryshme: personalitet - personalitet, personalitet - organizim - qëllimi i sistemit të zhvillimit të organizatës. Është e rëndësishme të kuptohet se mësimi është baza e zhvillimit, pasi zhvillimi përfshin jo vetëm ndryshime sasiore, por cilësore, një kalim në një nivel tjetër. Trajnimi mund të jetë i detyruar. Zhvillimi kërkon motivimi i brendshëm punonjësit. Nëse krijohet një kulturë organizative që nxit zhvillimin e punonjësve, një sistem stimulimi që mbështet përvetësimin dhe shkëmbimin e njohurive, atëherë do të rritet angazhimi i punonjësve, përfshirja e tyre në aktivitetet e organizatës dhe ndarja e qëllimeve të saj. Vetëm në këtë mënyrë mund të zbatohet strategjia e organizatës. Pa një sistem të planifikimit të karrierës, krijimi i një rezerve të personelit dhe elementëve të tjerë të funksionit të zhvillimit, zbatimi efektiv i ndërveprimit strukturor dhe funksional, krijimi i kompetencave kryesore dhe pajtueshmëria me vetitë e një organizate që mëson është e pamundur.

Funksioni i zhvillimit mund të përkufizohet si ofrimi i një avantazhi të qëndrueshëm konkurrues dhe pjekurisë strukturore të organizatës përmes zbatimit të të gjithë grupit të ndërveprimit strukturor dhe funksional. Meqenëse zhvillimi ndodh në ndërveprim, duhet të merret parasysh zbatimi metoda të ndryshme zhvillimi në sistemin e ndërveprimeve organizative.

Metodat e zhvillimit që zbatohen në procesin e ndërveprimit brenda grupit janë më efektive dhe kanë ndikimin më të madh në zhvillimin e personelit dhe të organizatës. Marrja e njohurive lidhet më së shumti me zbatimin e saj në praktikë dhe sjell me vete ndryshime reale në veprimtari.

Ndërveprimi midis një punonjësi dhe një organizate bën të mundur zbatimin e metodave që kërkojnë ndërveprime të njëhershme ose të parregullta midis punonjësve të një organizate.

Dhe së fundi, metodat që ndikojnë në ndërveprimin e partneritetit (trajnimi i drejtuesve organizativë) - vetë-trajnim ose njohuri të transferuara nga specialistë të jashtëm. E ardhmja e funksionit të zhvillimit në në një masë të madhe varet nga shkalla në të cilën mund të vlerësohet dhe matet me saktësi vlera që sjellin liderët.

Nëse mendojmë për një organizatë të të mësuarit si një vend në të cilin njerëzit vazhdimisht zgjerojnë aftësinë e tyre për të krijuar rezultatet që dëshirojnë me të vërtetë, në të cilin ushqehen mënyra të reja, të zgjeruara të të menduarit dhe në të cilin njerëzit vazhdimisht mësojnë se si të mësojnë së bashku, atëherë ka pesë karakteristika të një organizate të tillë mësimore: organizatat.

• 1. Mjeshtëri personale. Kjo disiplinë i inkurajon njerëzit që vazhdimisht të qartësojnë vetë atë që është e rëndësishme për ta, d.m.th. imja konceptin e vet. Në të njëjtën kohë, ata duhet të rivlerësojnë vazhdimisht se si po shkojnë gjërat tani, d.m.th. gjendjen aktuale. Tensioni midis konceptit dhe realitetit gjeneron energji. Kjo energji inkurajon rritjen personale.
• 2. Krijimi i një vizioni të përbashkët. Kjo disiplinë përqendrohet në qëllime të përgjithshme, jo në ato që janë të imputuara. Kjo ju lejon të zbuloni aftësi, të nevojshme për grupet apo organizatave për të arritur të ardhmen e tyre të dëshiruar. Koncepti i përgjithshëm inkurajon interesin e vërtetë dhe jo vetëkënaqësinë e marrë.
• 3. Stërvitje ekipore. Kjo është disiplina e ndërveprimit në një grup. Ekipet lidhen përmes përdorimit të dialogut dhe diskutimit të mirëstrukturuar. Ata mendojnë kolektivisht. E tëra bëhet më e madhe se shuma e pjesëve.
• 4. Modele njohëse. Njerëzit, pa e ditur këtë, janë të pajisur me besime dhe bindje të fshehura që ndikojnë në mënyrë aktive në të menduarit. Këto besime janë shumë të fuqishme dhe mund t'ju pengojnë të vazhdoni arsimimin tuaj. Sjellja e tyre në dritë dhe shqyrtimi i tyre krijon hapësirë ​​për ndryshim.
• 5. Të menduarit sistematik. Kjo është disiplina e pestë, e cila bashkon të gjitha të mëparshmet. Ai është një bosht themelor i njohurive dhe një grup mjetesh që i lejojnë njerëzit të shohin modele në sisteme komplekse.

Në aktivitetet e një menaxheri në një organizatë në ndryshim, funksionet tradicionale të menaxhimit modifikohen, shfaqen të reja - duke mbështetur dhe rritur paqëndrueshmërinë, duke kultivuar ndryshueshmëri, fleksibilitet dhe ndryshime të paparashikueshme. Kjo qasje në në një masë më të madhe korrespondon me realitetet e kohëve moderne, të cilat ekzistojnë në një mjedis vazhdimisht në ndryshim dhe të dobët të parashikueshëm. Menaxheri vendos detyra të reja, si zhvillimi i aftësisë për të ndryshuar, bazuar në aftësinë për të vërejtur, mundësinë e ndryshimit dhe zhvillimit, gatishmërinë për ndryshime të brendshme.

Organizatat që kërkojnë rritje organizative duhet të marrin parasysh karakteristikat e mjedisit dhe t'u përshtaten kushteve, duke marrë nga përvoja intelektuale dhe mësime emocionale. Këto janë në thelb ndryshime dinamike.

Mekanizmi i ndikimit të synuar të menaxhimit në një organizatë përbëhet nga vendosja e qëllimeve dhe zbatimi i qëllimeve, uniteti i të cilave është baza për efektivitetin e menaxhimit social. Është një ide interesante që mungesa e njëfarë rregulli nuk do të thotë pakontrollueshmëri. Mekanizmi i kontrollit është ndërtuar mbi bazën e ndërveprimit të rregullatorëve spontan (traditat, normat, zakonet). Në natyrën e një ndërmarrjeje, ekziston automatizmi social, një rend organizativ i natyrshëm i krijuar dhe krijuar nga aparati i menaxhimit (produktet e punës menaxheriale - regjimet, detyrat, dokumentet, etj.). Mekanizmi i menaxhimit social nuk kufizohet në veprimet e synuara të kontrollit, por përfshin proceset e organizimit dhe vetë-organizimit. Integrimi i menaxhimit nënkupton mobilizimin e burimeve të brendshme të energjisë organizative të objektit të menaxhuar, përdorimin e mundësive pozitive për vetë-organizim, gjë që ju lejon të "kurseni" në ndikimin e synuar nga jashtë. Dy tendenca po luftojnë në menaxhim: rritja e efikasitetit përmes detajimit, ndërlikimit të menaxhimit të synimeve dhe përmes zhvillimit të vetëorganizimit.

Zhvillimi i një organizate përcaktohet nga vlerat organizative. Tre vlera të përgjithshme që janë të ndërlidhura - menaxhueshmëria, shërbimi ndaj klientit dhe inovacioni - ndikojnë në prioritetet, duke përcaktuar si metodat ashtu edhe përmbajtjen.

Bartës të vlerave janë krijuesit e organizatës (themeluesit), si dhe drejtuesit e kompanive dhe menaxherët e punësuar. Vlerat ekzistuese zbatohen në menaxhim dhe në përgjithësi në mënyrat e menaxhimit të organizatës dhe personelit.

Kontrollueshmëria se si vlera e gjeti manifestimin e saj në konsistencën e qëllimeve dhe veprimeve në lidhje me ekzekutimin. Vendosja e qëllimeve për zhvillimin e organizatës në tërësi dhe personelit të saj është në përputhje me vizionin e menaxherit për një punonjës efektiv, i cili tregon karakteristika të tilla udhëheqëse si zell, disiplinë dhe besnikëri.

Vlera organizative "novacion" përfaqëson një fokus në ndryshim. Ai bazohet në aftësinë e organizatës për të gjeneruar risi dhe për të zbatuar inovacione (shfaqet përmes hapjes ndaj teknologjive dhe kontakteve të reja, menaxhim proaktiv). Format e inovacionit zbatohen në plane të ndryshme - teknologjitë e prodhimit (futja e një linje të re teknologjike, zhvillimi i makinave të reja), ndryshimet në strukturën organizative. Të gjitha risitë bazohen në trajnime dhe përfshijnë zhvillimin e burimeve njerëzore.

klientelë - vlera e përputhjes së një organizate me nevojat e tregut. Ndërmarrjet që synojnë identifikimin dhe plotësimin e nevojave të konsumatorëve e konsiderojnë shërbimin ndaj klientit si një nga vlerat bazë dhe e deklarojnë atë si bazën dhe qëllimin e ndryshimeve brenda kompanisë. Format dhe përmbajtja e sjelljes organizative, reagimet ndaj ndryshimeve të jashtme të organizatës ndërmjetësohen nga kërkesa për produktin dhe rregullojnë marrëdhëniet me klientin.

Një vlerësim i vlerave bazë të organizatës gjen mundësi për të zhvilluar dhe përmirësuar aktivitetet e ndërmarrjes. Sfidat nga mjedisi i jashtëm paraqesin sfida të reja për organizatën në lidhje me zhvillimin e saj. Në një fazë të caktuar të zhvillimit të një organizate ose gjatë një periudhe krize, një ndërmarrje përballet me sfida që përfshijnë ndërgjegjësimin e vlerave dhe ndonjëherë rregullime. Për shembull, një ndërmarrje që ka një vend të qëndrueshëm në treg për prodhimin e mallrave dhe vend i njohur në tregun e personelit, përballet me ndryshime në kërkesë ose ndryshime në tregun e personelit në rajon. Pastaj kërkimi i mënyrave të ndryshimit organizativ çon në pyetjen e ndërgjegjësimit për vlerat e organizatës, menaxhmentit dhe stafit. Nëse një mospërputhje midis ekzistuese dhe mënyrat e nevojshme menaxhimi, vlerat po rishikohen.

Zhvillimi Organizativ (OD)- është një koleksion konceptet teorike dhe praktikat e dizajnuara për të ndihmuar organizatat të bëhen më fleksibël dhe të përshtaten me ndryshimin, dhe menaxherët të zhvillojnë aftësitë e nevojshme për ta bërë këtë.

Ndryshe nga qasjet tradicionale për menaxhimin e ndryshimit, pikëpamjet e zhvillimit organizativ ndryshojnë si proces i vazhdueshëm përditësime që prekin të gjitha aspektet e aktiviteteve të organizatës në nivele të ndryshme. Ndryshimet duhet të bëhen praktikë e përhershme e organizatës, dhe jo emergjente duke shkaktuar tronditje dhe panik te punonjësit. Sigurisht, në një organizatë kaq dinamike, sistemi i menaxhimit duhet të jetë i ndryshëm nga sistemi i menaxhimit të përdorur në organizatat e të cilave mjedisi i brendshëm të qëndrueshme dhe statike. Objektivi kryesor i OD është të ndihmojë organizatën të zhvillojë një sistem të përshtatshëm menaxhimi që do të ofronte fleksibilitet dhe dinamizëm maksimal për organizatën për të arritur qëllimet e saj.

Zhvillimi organizativ përdor një gamë të gjerë teknikash dhe metodash për të përmirësuar efikasitetin e organizatave nga pikëpamja e një qasjeje sistematike ndaj saj si një organizëm i vetëm. Një nga supozimet bazë që qëndron në themel të OD është se ndryshimi duhet të ndodhë në të gjitha nivelet e funksionimit të një organizate, duke përfshirë të gjithë organizatën si sistem.

Zhvillimi organizativ mund të përkufizohet si një aktivitet afatgjatë që synon rritjen e aftësisë së organizatës për të zgjidhur problemet dhe për të ripërtërirë vetveten, i kryer, veçanërisht, përmes menaxhimit më efektiv të kulturës organizative (veçanërisht kulturës kolektivat e punës) duke përdorur konceptet dhe praktikat e psikologjisë së aplikuar. Megjithatë, ky përkufizim për një kohë të gjatë e konsideruar klasike, në konceptet moderne të zhvillimit organizativ ka pësuar një rishikim dhe sqarim të rëndësishëm. Mbi gati gjysmë shekulli të historisë së zhvillimit të organizatës, bazat e saj teorike janë zgjeruar dhe pasuruar në përputhje me dinamikën e kontekstit në të cilin ekzistojnë organizatat dhe me ndryshimin e praktikave të menaxhimit.

Konceptet dhe përkufizimet klasike të zhvillimit organizativ supozojnë se detyra kryesore e specialistëve të zhvillimit organizativ është të ndihmojnë organizatën të zgjidhë problemet që pengojnë përdorim efektiv burimet njerëzore, krijojnë mjedisi organizativ, të favorshme për zhvillimin dhe vetë-përmirësimin e çdo punonjësi të organizatës dhe për të arritur një funksionim më të suksesshëm dhe produktiv të organizatës në tërësi. Konceptet moderne të OD theksojnë integrimin maksimal të nevojave dhe interesave individuale të punonjësve dhe qëllimeve dhe objektivave të organizatës në tërësi, si dhe krijimin e strukturave, sistemeve dhe proceseve që do të mundësonin përmirësimin e vazhdueshëm të performancës së organizatës.

Pavarësisht se OR ka shumë të përbashkëta me forma tradicionale konsulenca e menaxhmentit dhe menaxhimi i burimeve njerëzore, ka dallime domethënëse midis tyre. OD ndryshon nga konsulenca tradicionale në atë që përqendrohet në proceset që ndodhin në organizatë dhe jo në përmbajtjen e punës, përfshin në mënyrë aktive klientin në procesin e ndryshimit në vend që thjesht të bëjë rekomandime dhe e sheh ndryshimin si një proces të vazhdueshëm dhe të vazhdueshëm. Ajo që e dallon OR nga menaxhimi i burimeve njerëzore është se detyra kryesore OD është të zhvillojë struktura, sisteme dhe procese brenda një organizate që kontribuojnë në përmirësimin e efektivitetit të organizatës, ndërsa menaxhimi i burimeve njerëzore përqendrohet rreth rritjes personale të individëve në sistemin organizativ.

Zhvillimi organizativ mund të konsiderohet si një kompleks që përfshin atë që mund të quhet "filozofia OD", d.m.th vlerat thelbësore dhe parimet e përbashkëta nga praktikuesit e OD; grup konceptesh dhe modelesh që përbëjnë bazë teorike zhvillimi organizativ; numër i madh metodat dhe mjetet me ndihmën e të cilave zbatohen në praktikë programet OD. Të tre komponentët e OD do të analizohen në detaje në kapitujt vijues. Por për një kuptim më të mirë të gjendjes aktuale në fushën e zhvillimit organizativ, së pari duhet t'i kushtohet vëmendje historisë së shfaqjes dhe formimit të saj.

Çdo përmirësim organizativ në një ndërmarrje fillon jetën e tij si një risi dhe përfundon si një formë e vjetëruar organizative që krijon probleme të reja dhe kërkon përmirësim të mëtejshëm.

Gjendja e organizatës prodhuese karakterizon sistemin e saj aktual në ndërmarrje dhe pasqyron parametrat sasiorë dhe cilësorë të pozicionit në të cilin ndodhet në një periudhë të caktuar kohore, si dhe shkallën e zbatimit të parimeve të saj shkencore.

Analiza e statusit organizativ sistemi i prodhimit Para së gjithash, ai konsiston në vlerësimin se sa mirë korrespondon me detyrat dhe kushtet aktuale dhe të ardhshme të funksionimit të tij.

Niveli organizativ i prodhimitështë një karakteristikë relative e organizimit të prodhimit, punës dhe menaxhimit, bazuar në një krahasim të vlerave aktuale të treguesve të zhvillimit organizativ të prodhimit me vlerat bazë përkatëse.

Analiza e gjendjes së organizimit të prodhimitështë një grup masash që synojnë identifikimin aspektet pozitive dhe mangësitë në organizimin e prodhimit në ndërmarrje dhe formimin e qëllimeve dhe drejtimeve specifike për përmirësimin e tij.

Zhvilloni një plan përmirësimi organizativ.

Bazuar në rezultatet e analizës së sistemit, zhvillohet një plan për të përmirësuar organizimin e prodhimit.

Plani për zhvillimin teknik dhe organizativ të prodhimit përfshin këto seksione: krijimin dhe zhvillimin e llojeve të reja të produkteve dhe përmirësimin e cilësisë së produkteve; futja e teknologjisë së avancuar, mekanizimi dhe automatizimi i prodhimit; përmirësimi i organizimit të punës; përmirësimi i menaxhimit dhe organizimit të prodhimit; riparime të mëdha dhe modernizim të aseteve fikse; masat për kursimin e lëndëve të para, materialeve, karburanteve, energjisë; punë kërkimore dhe zhvillimore; treguesit kryesorë tekniko-ekonomikë të nivelit të prodhimit dhe produkteve.

Plani i zhvillimit teknik dhe organizimit të prodhimit po zhvillohet në dy faza.

Aktiv faza e parë kryhet një analizë teknike dhe ekonomike e nivelit organizativ dhe teknik të prodhimit dhe produkteve, identifikohen mundësitë dhe mënyrat për ta përmirësuar atë.

Aktiv faza e dytë zhvillohen masa që janë të ndërlidhura për sa i përket qëllimeve, burimeve, afateve, performuesve, mekanizmave rregullues, përcaktohen burimet e financimit dhe llogaritet efiçenca ekonomike e tyre.

Llogaritja e efektit ekonomik nga zbatimi i masave organizative dhe teknike. Kostot e logjistikës, vlerësimi dhe planifikimi i tyre.

Efekti i përgjithshëm ekonomik i zbatimit ngjarje organizative (E) llogaritet duke përdorur formulën

E = (Z 0 – Z 1) – Yong × Zm,

Ku Z 0 - kostot e prodhimit para zbatimit të ngjarjes organizative, rubla; Z 1 – kostot e prodhimit pas zbatimit të masave, fshij; Yong– koeficienti standard i efikasitetit ekonomik; Zm– kostot e zbatimit të një ngjarje organizative, fshij.

Kostot e logjistikës- këto janë kostot që lidhen me zbatimin e operacioneve logjistike, d.m.th. vendosjen e porosive për furnizimin e produkteve, blerjen, ruajtjen e lëndëve të para në hyrje, transportin brenda prodhimit të produkteve, ruajtjen brenda prodhimit në punë në vazhdim, magazinimin produkte të gatshme, transporti i jashtëm etj.

Kostot e funksionimit të një sistemi logjistik mund të vlerësohen duke përdorur tregues të tillë si shuma e kostove administrative dhe menaxhuese; vlera e shtuar në zinxhirët e logjistikës; kostot që lidhen me shërbimin e garancisë dhe kthimin e mallrave nga konsumatori.

Një pjesë e konsiderueshme e kostove të logjistikës është marrë kostot e transaksionit,T. e. lidhur me përfundimin e transaksioneve në sistemin logjistik. Ato janë tipike për blerjen, shpërndarjen, shërbimin dhe logjistikën doganore dhe lindin para dhe pas përfundimit të transaksioneve në sistemet logjistike të niveleve të ndryshme.

48. “Sistemi i tërheqjes” për menaxhimin e fluksit të materialit në një ndërmarrje. Sistemi KANBAN. Sistemi vetëm në kohë.

"Rruga tërheqëse" e organizimit të proceseve logjistike në prodhim, është një sistem organizimi i prodhimit në të cilin pjesët dhe produktet gjysëm të gatshme furnizohen për operacionet e mëvonshme teknologjike sipas nevojës. Këtu, sistemi qendror i kontrollit nuk ndërhyn në shkëmbimin e flukseve materiale midis pjesëve të ndryshme të ndërmarrjes dhe nuk përcakton detyrat aktuale të prodhimit për to. Programi i prodhimit të një lidhjeje teknologjike individuale përcaktohet nga madhësia e porosisë së lidhjes pasuese. Sistemi qendror i kontrollit paraqet një detyrë vetëm për hallkën përfundimtare të zinxhirit teknologjik të prodhimit.

Sistemi mikrologjik KANBAN Essence Sistemi KANBAN është që të gjitha departamentet e prodhimit të ndërmarrjes, duke përfshirë linjat përfundimtare të montimit, furnizohen me burime materiale vetëm në sasinë dhe në kohë që janë të nevojshme për të përmbushur porosinë e specifikuar nga departamenti i konsumatorit.

Çelësi elementet të këtij sistemi janë:

· organizimi racional dhe ekuilibri i prodhimit;

· kontroll total cilësinë në të gjitha fazat e procesit të prodhimit dhe cilësinë e burimeve materiale fillestare nga furnitorët;

· partneritet vetëm me furnizues dhe transportues të besueshëm;

· Rritja e përgjegjësisë profesionale dhe moralit të lartë të punës së të gjithë personelit.

Sistemi "tërheqës" mikrologjik më i përdorur në botë është koncept« drejtë në kohë" (JIT) . sistemi mikrologjik “tamam në kohë” është koncept modern ndërtimi i një sistemi logjistik në prodhim, furnizim dhe shpërndarje, bazuar në sinkronizimin e proceseve të shpërndarjes së burimeve materiale, produkteve të papërfunduara, produkteve të gatshme në sasitë e kërkuara deri në momentin kur një hallkë në sistemin logjistik ka nevojë për to, në mënyrë që të minimizohen kostot që lidhen me inventarët.

Koncepti i logjistikës “aq në kohë” karakterizohet nga këto karakteristika kryesore: inventarë minimale (zero) të burimeve materiale, produkte të papërfunduara, produkte të gatshme; cikle të shkurtra prodhimi (logjistike); vëllime të vogla të prodhimit të produkteve të gatshme dhe rimbushje të stoqeve (furnizimeve); marrëdhëniet për blerjen e burimeve materiale me një numër të vogël furnizuesish dhe transportuesish të besueshëm; mbështetje efektive e informacionit; cilësi e lartë e produkteve të gatshme dhe shërbimeve logjistike.

47. “Push system” për menaxhimin e fluksit të materialit në një ndërmarrje. Sistemet për kërkesat e planifikimit për materialet dhe burimet e prodhimit.

« sistemi i shtytjes"është një sistem i organizimit të prodhimit në të cilin objektet e punës që mbërrijnë në një vend prodhimi nuk porositen drejtpërdrejt nga kjo faqe nga lidhja e mëparshme teknologjike. Rrjedha e materialit "shtyhet" tek marrësi me një komandë që arrin në lidhjen transmetuese nga sistemi qendror menaxhimi i prodhimit. "Push System" kontrollon prodhimin përmes master planit të prodhimit dhe, në varësi të tij, përcakton vazhdimisht vëllimin e inventarit të punës në proces.

Koncept ide« ka nevojë për planifikim (burimet)" qëndron në faktin se fillimisht përcaktohet se sa dhe në çfarë afati kohor është e nevojshme të prodhohen produkte të gatshme. Në këtë rast, plani kryesor i prodhimit ndahet në plane kryesore për prodhimin e përbërësve individualë të produktit përfundimtar. Pastaj caktohet koha dhe sasia e kërkuar burimet materiale për të përmbushur orarin e prodhimit.

Në sistemin e logjistikës së klasës MRP, tre blloqe bazë:

1. Formimi i planit kryesor bazuar në porositë e klientëve dhe parashikimin e kërkesës. Ky proces organizativ dhe algoritmik përfshin një procedurë për kontrollimin e shpejtë të fizibilitetit të një plani burimesh - i ashtuquajturi "planifikimi i kapacitetit të prerjes së përafërt".

2. Ka nevojë për planifikim, d.m.th. hartimi i një orari për prodhimin e grupeve të produkteve prodhim vetanak dhe orarin për blerjen e materialeve dhe komponentëve. Në të njëjtën kohë ata funksionojnë mjaft mirë algoritme të caktuara llogaritja e madhësive të porosive dhe datat e lëshimit të porosive bazuar në modelet e rrjetit. Në këtë fazë, kryhet edhe llogaritja e ngarkesës së burimeve ose balancimi i orarit sipas burimeve - procedura e "planifikimit të kapacitetit".

3. Menaxhimi operacional , i cili përfshin procedurat për kontrollin e përfundimit dhe nisjes së porosive, menaxhimin e ecurisë së prodhimit përmes mekanizmave të cikleve të prodhimit, prioriteteve, madhësive të porosive, si dhe kontabilizimin për përfundimin e operacioneve dhe porosive, kontabilitetin e magazinës.

Në prodhimin modern, përdoren disa variante të "sistemeve shtytëse" të llojit RP (planifikimi i burimeve), përkatësisht MRP-I dhe MRP-II, si dhe MAP (planifikimi i disponueshmërisë së materialit - planifikimi dinamik i nevojës për burime materiale). Në shitje, përdoren programe të tilla si DRP (planifikimi i burimeve të shpërndarjes). Secila prej tyre, së bashku me tipare të përbashkëta ka karakteristikat e veta.

49. Lidhja e qasjes logjistike për organizimin e prodhimit sipas ISO me sistemin japonez të përmirësimeve të vazhdueshme (“kaizen”) dhe sistemi amerikan prodhim i dobët (“prodhimi i dobët”).

Kaizen është një filozofi ose praktikë japoneze që fokusohet në përmirësimin e vazhdueshëm në prodhim, zhvillim, mbështetjen e proceseve të biznesit dhe menaxhimit dhe të gjitha aspektet e jetës. “Kaizen” në biznes është përmirësim i vazhdueshëm, duke filluar nga prodhimi dhe duke përfunduar me menaxhmentin e lartë, nga drejtori te punëtori i zakonshëm. Qëllimi i sistemit kaizen është të përmirësojë veprimet dhe proceset e standardizuara dhe të krijojë prodhim pa humbje.

Parimet kryesore mbi të cilat bazohet filozofia Kaizen janë identifikuar:

· fokusimi te klientët – është më e rëndësishme për kompaninë që produktet dhe shërbimet e tyre të plotësojnë nevojat e klientëve;

· ndryshime të vazhdueshme (një parim që karakterizon vetë thelbin e kësaj filozofie), d.m.th., duhet të vërehen ndryshime të vogla të vazhdueshme në të gjitha fushat e organizatës: furnizim, prodhim, shitje, marrëdhënie personale, etj.;

· njohja e hapur e problemeve - të gjitha problemet paraqiten hapur për diskutim;

· promovimi i hapjes – një shkallë e ulët izolimi (veçanërisht në krahasim me kompanitë perëndimore) ndërmjet departamenteve dhe vendeve të punës;

· krijimi i ekipeve të punës - çdo punonjës bëhet anëtar i ekipit të punës dhe rrethit përkatës të cilësisë (një punonjës i ri në organizatë është gjithashtu anëtar i "klubit të vitit të parë"); etj.

Sistemi mikrologjik "prodhimi i dobët"(përkthyer nga gjuha angleze– i dobët, i dobët, fleksibël, “i ligët”, prodhim i ligët, me kosto të ulët). Ky koncept është në thelb një zhvillim i konceptit JIT (vetëm në kohë), përfshin elementë të sistemeve KANBAN dhe MRP (materiale, planifikimi i burimeve të prodhimit) dhe bazohet në përdorimin e teknologjive fleksibël të prodhimit.

Thelbi i konceptit të logjistikës brenda prodhimit të "prodhimit të dobët" shprehet në zbatimin krijues të sa vijon parimet:

· arritjen e produkteve me cilësi të lartë;

· reduktimin e madhësisë së grupeve të produkteve të prodhuara dhe kohën e prodhimit;

· dispozitë nivel të ulët stoqe;

· trajnimin e personelit të kualifikuar;

· përdorimi i pajisjeve fleksibël dhe periudha të shkurtra ndërrimi.

Praktika e përdorimit të sistemeve të bazuara në parimet e "prodhimit të dobët" ka treguar se defektet mund të reduktohen me 90%, koha e ciklit të prodhimit me 90%, inventari me 90%, kostot totale me 73%, koha e hyrjes në treg - nga 50 deri në 75%.

50.Orientimi ndaj klientit. Kupat e kontrollit të cilësisë. Sistemi gjashtë Sigma. Një sistem përmirësimesh të vazhdueshme "të drejtuar nga poshtë". Koncepti i qelizës prodhuese.

Parimi i “fokusit ndaj klientit” janë proceset që lidhen me konsumatorin, i cili përfshin tre nënseksione: përcaktimin e kërkesave në lidhje me produktin, analizën e kërkesave që lidhen me produktin, shkëmbimin e informacionit me konsumatorin.

Rrethi i cilësisë (rrethi i kontrollit të cilësisë)është një grup punonjësish të fabrikës (fabrikave) të cilët takohen rregullisht në baza vullnetare për të identifikuar problemet që ndikojnë në efikasitetin e prodhimit dhe cilësinë e produktit dhe për të përgatitur propozime për eliminimin e tyre. Qëllimi kryesor i të gjitha aktiviteteve teorike dhe praktike në organizimin e qarqeve cilësore është, natyrisht, sigurimi i fitores në konkurrencë dhe rritja e fitimeve të kompanisë.

Sistemi gjashtë Sigma. Për të minimizuar gjasat e defekteve në aktivitetet operative, përdoret sistemi i kontrollit Six Sigma - një teknikë e teknologjisë së lartë për rregullimin e proceseve të biznesit.

Një mjet serioz për rritjen e produktivitetit të një kompanie për të arritur dhe ruajtur konkurrencën e saj është gjithashtu sistemi i përmirësimit të vazhdueshëm« nisur nga poshtë", ose sistemi" menaxhim gjithëpërfshirës i cilësisë (TQM)”, i cili i referohet praktikave të integruara të menaxhimit që fokusojnë të gjitha funksionet dhe nivelet e një organizate në cilësinë dhe përmirësimin e vazhdueshëm. Këto përpjekje duhet të rezultojnë në rritjen e kënaqësisë së klientit përmes objektivave ndërfunksionale të korporatës si cilësia, kostoja, planifikimin, zhvillimin e personelit dhe zhvillimin e produkteve të reja.

Një nga metodat e prodhimit të dobët që lejon kompanitë të prodhojnë me humbjet më të vogla një gamë e caktuar produktesh për klientët e saj është " prodhimin e qelizave» . Një qelizë prodhimi përfshin personelin dhe pajisjet ose stacionet e punës që kërkohen për të kryer hapa individualë ose një segment të tërë të procesit të prodhimit; në këtë rast, pajisjet vendosen në një rend që korrespondon me sekuencën e përpunimit të objekteve të punës.

1. Koncepti i një ndërmarrje, detyrat dhe veçoritë kryesore të saj.

2.Ndërmarrja si sistem prodhimi.

3.Logjistika e prodhimit: thelbi, qëllimet, objektivat.

4.Ndërmarrja si objekt i menaxhimit të logjistikës.

5.Struktura prodhuese e ndërmarrjes si struktura hapësinore sistemi logjistik.

6. Struktura e prodhimit kryesor. Vendi i punës si hallkë parësore në organizimin e procesit të prodhimit.

7. Treguesit që karakterizojnë strukturën e ndërmarrjes.

8.Organizimi i prodhimit: thelbi dhe objektivat. Koncepti logjistik i organizimit të prodhimit.

9.Procesi i prodhimit dhe parimet e tij organizimi racional. Fazat, fazat, llojet e procesit të prodhimit në logjistikë.

10.Organizimi i procesit të prodhimit në kohë.

11. Shtytja (e centralizuar) dhe tërheqja (e decentralizuar)
lized) kontrolli i rrjedhës.

12.Llojet e organizimit të prodhimit: teke, serike, masive.

13.Metodat e organizimit te prodhimit: jo linje (te vetme), batch, linje.

14. Metoda e rrjedhës së organizimit të prodhimit:

15.Modelimi i vendosjes së pajisjeve.

16. Koncepti i kapacitetit prodhues të një ndërmarrje dhe faktorët që e përcaktojnë atë.

17. Mjetet prodhuese të ndërmarrjes, klasifikimi i tyre.

18.Llogaritja e kapacitetit prodhues të ndërmarrjes.

19.Treguesit e shfrytëzimit të kapaciteteve prodhuese.

20. Roli i menaxhimit të logjistikës në rritjen e efikasitetit të përdorimit të objekteve prodhuese.

22. Planifikimi operacional ndër-shop dhe brenda dyqanit në ndërmarrje.

23.Puna ritmike e një ndërmarrje dhe metodat për përcaktimin e saj.

24. Hartimi i standardeve kalendarike dhe planifikuese për ndërmarrjen.

25.Llogaritja e standardeve kalendarike dhe planifikimi në prodhimin individual.

26. Planifikimi operacional i prodhimit në prodhim masiv.

27.Metodat e rrjetit të planifikimit në një ndërmarrje.

28.Sistemet moderne të menaxhimit të ndërmarrjeve logjistike.

29. Koncepti i inovacionit (risisë) dhe mbështetjes logjistike cikli jetësor produkte të reja.

30. Thelbi dhe fazat e përgatitjes shkencore dhe teknike të prodhimit për nxjerrjen e produkteve të reja.

31. Përbërja, detyrat dhe struktura e objekteve instrumentale të ndërmarrjes.

32. Metodologjia për përcaktimin e nevojës për mjete dhe pajisje teknologjike.

Format e organizimit dhe treguesit e performancës së ekonomisë instrumentale.

33. Objektet e riparimit të ndërmarrjes: thelbi, detyrat, përbërja, struktura e menaxhimit.

34. Format dhe metodat e organizimit të riparimeve dhe mirëmbajtjen pajisje.

35.Organizimi dhe përgatitja teknike e riparimit të pajisjeve.

36.Analiza dhe mënyra për të përmirësuar organizimin e objekteve të riparimit.

37. Cilësia e produktit, treguesit dhe vlerësimi i nivelit të tij.

38. Vlerësimi i konformitetit. Çertifikimin e produktit.

39. Koncepti dhe funksionet e standardizimit. Standardizimi ndërkombëtar.

40. Sistemi i menaxhimit të cilësisë së produktit në ndërmarrje.

41. Sistemi i menaxhimit total të cilësisë.

42.Projektimi i organizimit të prodhimit.

43.Përbërja e projektit organizativ të ndërmarrjes.

44.Përmirësimi organizativ i sistemeve të prodhimit.

45.Hartimi i një plani të përmirësimit organizativ.

46. ​​Llogaritja e efektit ekonomik nga zbatimi i masave organizative dhe teknike. Kostot e logjistikës, vlerësimi dhe planifikimi i tyre.

47. “Push system” për menaxhimin e fluksit të materialit në një ndërmarrje. Sistemet për kërkesat e planifikimit për materialet dhe burimet e prodhimit.

48. “Sistemi i tërheqjes” për menaxhimin e fluksit të materialit në një ndërmarrje. Sistemi KANBAN. Sistemi vetëm në kohë.

49. Lidhja e qasjes logjistike për organizimin e prodhimit sipas ISO me sistemin japonez të përmirësimit të vazhdueshëm (“kaizen”) dhe sistemin amerikan të prodhimit të dobët (“ligëprodhimi”).

50.Orientimi ndaj klientit. Kupat e kontrollit të cilësisë. Sistemi gjashtë Sigma. Një sistem përmirësimesh të vazhdueshme "të drejtuar nga poshtë". Koncepti i qelizës prodhuese.

Informacione të lidhura.