Как найти слабые места у человека. Способы получения информации

Рассмотрим теперь, как выявляются слабые места в одной из ветвей графа. Для этого введем условный пример. Пусть нормативный порядок гипотетических показателей а , b, c, d выглядит следующим образом: а→b→c→d. Это означает, что в динамике, то есть по сравнению с предыдущим, базовым периодом, показатель а должен расти быстрее других показателей. Рост d должен уступать росту остальных из представленных показателей и т.д. Если реальный порядок из рассматриваемых показателей совпадает с рекомендуемым, то отклонений финансовой деятельности нет, и, соответственно, узких мест, требующих первоочередного устранения, также нет. Достаточно лишь поддерживать достигнутого результата на заданном уровне. Поэтому степень проблемности у всех показателей одинакова.

В случае нарушения эталонного порядка узкие места можно выявить на основе следующих рассуждений.

Пусть в нашем примере фактический порядок темпов показателей получился следующим:

d→a→c→b .

Припишем каждому члену нормативного порядка ранги в порядке их убывания (таблица 5).

Таблица 5. Ранги темпов показателей нормативного порядка условного примера

Точно также ранжируются показатели в фактическом порядке рассматриваемой ветви (Таблица 6).

Таблица 6. Ранги темпов показателей фактического порядка условного примера

В нашем примере получается следующие значения отклонений (Таблица 7).

Таблица 7. Отклонение рангов темпов фактического порядка условного примера от нормативного

Показатели с наименьшим значением отклонения будут являться наиболее проблемными. В данном случае это показатель b , у которого b i равно –2. Его необходимо увеличивать в первую очередь. Действительно темп показателя b должен быть больше темпа показателей d и c , тогда как реальная ситуация сложилась таким образом, что он оказался наименьшим из всех показателей. Можно конечно возразить, что исправить ситуацию можно путем снижения показателя d , так как его реальное значение значительно превысило планируемое. Однако это будет не отвечать фундаментальному принципу действующего и развивающегося предприятия, который подразумевает обеспечение качественного роста показателей, дающего возможность компании в будущем добиться успеха в выбранной стратегии. Отсюда, самыми проблемными показателями будут те, которые имеют наименьшее значение отклонения рангов темпов фактического порядка от нормативного, то есть реальный темп которых значительно недобрал до рекомендуемого по критерию баланса корпоративных интересов.

Для этого вернемся к графу упорядочения финансовых показателей деятельности предприятия на рисунке 1. Граф содержит 12 ветвей. Выпишем некоторые из них:

1. ROE → ROA → К НР → 1 → К КЗ → К И → К З

2. К АЛ → К Л → К П → 1 → К КЗ → К И → К З

3. К ООК → К ОА → 1 → К КС → К ФР

Этим порядкам соответствуют следующие соотношения норм роста:

1. h(ROE) > h(ROA) > h(К НР) > 1 > h(К КЗ) > h(К и) > h(К З)

2. h(К АЛ) > h(К Л) > h(К П) > 1 > h(К КЗ) > h(К И) > h(К З)

3. h(К ООК) > h(К ОА) > 1 > h(К КС) > h(К ФР)

Рассмотрим в качестве примера первый порядок. Перепишем его в порядке убывания нормативных темпов, приписав ранги его элементам (Столбец «Нормативные ранги» таблицы 5). Старший (крайний слева) член порядка 1 имеет ранг, равный единице. Остальные элементы пронумерованы в порядке возрастания. Затем поставим ранги фактического порядка для элементов упорядочения 1 (Столбец «Фактические ранги» таблицы 8). Имеем таблицу:

Таблица 8. Ранжированные темпы показателей деятельности ОАО «Связьинвест» за период 2007-2008 гг. по отдельным ветвям графа упорядочения

В упорядочении фактических рангов наибольшую величину имеет темп показателя «Средний срок инкассации»: h(К И)=3,438. Ему приписывается наибольший — первый ранг. И т.д.

b К i = R i Э — R i Ф

R i Э — ранг i -го показателя в нормативном порядке;

R i Ф — ранг i -го показателя в фактическом порядке;

К — номер ветви динамического норматива.

Отклонения b К i даны в столбце «Отклонение рангов» таблицы 8.

После чего находится абсолютное значение отклонений, которое указывает на степень проблемности и то внимание, которое должно быть уделено данному показателю со стороны менеджмента. Показатели с наибольшим абсолютным значением отклонения представляют собой наиболее «узкое» место в финансовом управлении предприятием. В нашем случае наиболее «узкими» местами являются управление оборачиваемостью дебиторской задолженностью и управление рентабельностью активов.

Далее рассчитываются отклонения фактических показателей от нормативных по оставшимся 11 ветвям графа упорядочения финансовых показателей деятельности предприятия. Чтобы выявить проблемные показатели среди всей их совокупности, рассчитаем среднее значение модулей отклонений каждого показателя по всем ветвям графа упорядочения по правилу:

(3)

m - число ветвей графа эталонного упорядочения, в которые входит показатель i ;

N = 1.12 — номер ветви графа. Среднее значение рассчитывается из тех соображений, что различные показатели могут являться элементами неодинакового числа ветвей упорядочения, и если не считать среднее картина может исказиться.

В результате имеем:

Таблица 9. Выявление наиболее проблемных показателей деятельности ОАО «Связьинвест» за период 2007-2008 гг. по всем ветвям графа упорядочения

В столбце «Сумма модулей отклонения» рассчитана сумма модулей отклонений каждого показателя по всем ветвям эталонного упорядочения. Столбец «Среднее отклонение» рассчитан по правилу (3). «Степень проблемности» указывает на степень настоятельности в исправлении положения дел. Так показатель К АЛ имеет наибольшее среднее отклонение — 5,333, поэтому имеет наивысшую степень проблемности. Следующим проблемным показателем является К НР, его b cp i = 4,333, степень проблемности равна 2. Прежде всего, необходимо предпринять усилия в исправлении недостатков, характеризуемых именно этими показателями и т.д.

В итоге имеем граф настоятельности в устранении «узких» мест:

Рисунок 2. Граф настоятельности в устранении проблем в управлении финансами ОАО «Связьинвест».

В начале графа отражены те аспекты управления предприятием, которые требуют самого пристального внимания. По мере перемещения к концу графа напряженность в показателях спадает, и они не требуют каких-то кардинальных изменений в деятельности, им соответствующей.

Регулирование различных аспектов финансовой деятельности предприятия

Построение эталонной динамики и измерение отклонений от нее фактических показателей однозначно определяют наиболее узкие места управления финансовой деятельностью и их степень проблемности. В зависимости от величины отклонения плановых показателей от фактических задается направление действий в исправлении ситуации, то есть предпринимаются меры по увеличению или уменьшению показателей, составляющих наиболее узкие места. Для каждого показателя существуют свои методы управления. В качестве примера рассмотрим самый проблемный показатель финансовой деятельности ОАО «Связьинвест» — коэффициент абсолютной ликвидности. Он равен отношению наиболее ликвидных активов (денежные средства и краткосрочные финансовые вложения) и оборотных активов. Следовательно, его роста можно достигнуть либо увеличением числителя, либо уменьшением знаменателя.

Схема управления показателем абсолютной ликвидности

Именно таким образом происходит выявление и устранение слабых мест в финансовой деятельности предприятия.

В разговоре на форуме был придуман забавный пример как объяснить вкратце работу компьютера - на пример фирмы по установке заборов.

Все проблемы слабости в компьютерной системе можно объяснить законом, вообще придуманным в экологии - , или законом Либеха. Классической иллюстрацией его явлеяется деревянная бочка набранная из планок неравной длинны. Естесственно это бочку можно налить только до высоты самой низкой планки - почему больше налить нельзя объяснять? Но для компьютера данный пример применить сложно - высота каждой планки мереется своей мерой измерения.

Компьютер представляет собой систему обрабатывающих компонентов - процессоров (рабочих) и систему хранящих компонентов - буферов, где лежит то, что сейчас не нужно (склады).

Чтобы найти слабое место нам потребуются 3 программы

1) Монитор ресурсов - это стандартный компонент Windows, можно ctrl - shift - esc - быстродействие - монитор ресурсов (для Windows 7)

2) GPU-Z - бесплатная программа, способная отображать загрузку памяти графического процессора и графической памяти.

3) собственно то, что будет нагружать

Поставщик не тянет

Самая распространенная проблема для высокомощных систем - поставщик не успевает производить сколько надо. Отображается по постоянной загрузке жесткого диска - система постоянно что-то читает или пишет. Высматриваем какой процесс создает процесс. Дальше 2 варианта

1) нагрузку создает не целевой процесс (программа - нагрузка). Если не системный - душим, если системный - идем Панель Управления - Диспетчер устройств - IDE ATA/ ATAPI контроллеры и начинаем перебирать все каналы, изучая вкладку Дополнительные параметры. Везде где есть устройство должна быть галочка "задействовать DMA" и в окне должно быть напиано что испоользуется режим UltraDMA какая-то цифра. Если написано режим PIO, а галочка DMA стоит - либо неисправность Windows (самое быстрое - переставить), либо неисправность железа (повреждение контроллера жесткого, повреждение кабеля, неисправность жесткого) - меняем кабель и пробуем подключить в другое гнездо (в случае SATA - запасные гнезда там есть), если не помогает - ищем заведомо исправный жесткий и проверяем. Исправилось - меняем жесткий, нет - меняем матплату.

2) нагрузку создает целевой процесс - повторяем указанную в пункте 1 диагностику, если все исправно - слабое место ваш жесткий диск. Либо тратимся на хороший SSD либо делаем RAID массив.

Проблемы на предприятии

Что делаем если нагружен процессор:

1) проверяем что нагрузку создает целевой процесс. Если нет - если доп. программа - глушим, если системный процесс - переставляем Windows

2) если все-таки целевой - ваш процессор банально не тянет. Проверяем температуру, если в норме, то исправить возможно только установкой более мощного процессора.

Нагружена оперативная память, но обьем не исчерпан - если память предельной частоты (определяется с помощью програмы CPU-Z и изучения конфигурации процессора) ничего не сделаешь, остается лишь проверить работает ли память на нужной частоте.

Исчерпан объем оперативной памяти - остается лишь надращивать ее

Проблемы на сборочной площадке

Ресурсы мощного предприятия легко сводит на нет пара алкашей-сборщиков #haha# Увы, фактически внести правку в эту бригаду у нас нет возможности - остается лишь уволить и нанять новую.

Итак, самые распространенные слабости видеокарт

1) огромный склад, но забор собирет пара алкашей - у наших китайских друзей давно идет соревнование на самую бестолковую видеокарту. При нынешних ценах на память некоторые производители на явно офисные видео ставят 1, 2 и более гигабайт памяти.

2) маленькая тачка между складом на сборочной площадке и сборщиками - реально ширина шины видеопамяти влияет на производительность платы незначительно до определенных пределов, все решает количество вычеслительных блоков, т. е. лучше взять видеокарту с порезанной шиной, но большим количеством вычеслительных блоков.

3) маленький склад на сборочной площадке - сильно ли влияет большой объем видеопамяти на производительность? Собственно большая видеопамять нужна только при большой детализации и большом разрешении, т. е. когда в память загружается большое количество элементов. То есть если у вас монитор с небольшим разрешением, то брать видеокарту с огромной памятью откровенно малоэффективно.

4) маленький транспорт от производства до сборочной площадке - реально на версию PCI Express стоит обращать внимание только на топовых видеокартах. Для видеокарт среднего сегмента производительности его 2 версии хватает, а в некоторых случаях и 1 версии.

• Какие восемь бизнес-процессов можно улучшить в любой компании
• Как найти и уcтранить слабое звено в управлении бизнесом
• Какой процесс считают слабым большинство российских руководителей
• Почему 64% отечественных предприятий признают неэффективным процесс продвижения и продажи продукции
• Зачем создавать в компании программу наставничества

На протяжении последних двух лет мы проводили диагностику 165 российских компаний, изучив в общей сложности 1313 бизнес-процессов. На основе полученных данных сделали выводы, что 59% процессов – слабые звенья управления; 36% – неоптимальные и 5% – сильные. При этом руководители и сотрудники осознают проблемы, тормозящие бизнес-процессы, однако ничего не предпринимают. Рассмотрим восемь сторон процесса управления, которые назвали слабыми более 50% компаний.

Слабое звено №1: материально-техническое обеспечение

Проблемы с организацией материально-технического обеспечения диагностировали 72% Генеральных Директоров, только у 2% этот процесс не вызывает сложностей. Причины низкого качества:

Евгений Демин – Генеральный Директор и владелец компании SPLAT поделился с нами секретами раскрутки компании, даже если рынок занят.

Также в статье Вы найдете 4 ключевые компетенции компании, которые нужно взять на вооружение.

• менеджеры не размещают заказы у поставщиков заранее, что приводит к сбоям в поставках;
• компания не может быстро поменять поставщика, даже если он ее не устраивает;
• в компании нет правил заключения контракта с поставщиком;
• у компании нет необходимой репутации, чтобы выбирать лучших поставщиков;
• компания не использует тендеры и конкурсы для выбора поставщика.

Разработайте правила взаимодействия с поставщиками. Так, «Окна Петербурга» выбирает контрагентов по семи критериям:

• каковы гарантии поставщика,
• разработаны ли рекламные материалы и др.

Каждый из критериев оценивают от 0 до 10 баллов. По результатам выбирают будущего партнера. Также разработайте KPI для закупщиков.

Слабый процесс №2: управление и выработка согласованных действий

У 70% выработка согласованных действий – критически слабое звено управления; сильный – только у 3% предприятий. Причины низкого качества процесса:

• не проводится анализ работы конкурентов;
• не отслеживаются тенденции на рынке, что не позволяет найти выгодные ниши;
• менеджеры не в курсе изменений в законодательстве;
• не проводится анализ поставщиков и услуг, что приводит к росту затрат.

Поручите маркетологам изучать сайты конкурентов, их рекламу, предложения. Пусть каждую пятницу они представляют краткий отчет о замеченных изменениях.

Кроме того, повесьте в офисе информационную доску – сюда каждый сотрудник, как только узнает что-то новое о конкуренте, прикрепляет сообщение. Тогда персонал будет знать, что происходит у конкурентов, а вы сможете оперативно предпринять необходимые действия. Чтобы быть в курсе законодательных изменений, ежемесячно готовить для вас подборку поправок, которые затрагивают работу вашего бизнеса.

Слабый бизнес-процесс №3: продвижение и продажа товаров

64% руководителей назвали маркетинговую сторону в управлении слабым процессом, 31% – неоптимальными, только 5% довольны продвижением и продажей продукции. Причины низкой эффективности:

• недостаток средств для отстаивания конкурентной позиции;
• информацию о том, насколько удовлетворены клиенты, ваши сотрудники собирают нерегулярно;
• перед заключением сделки никто не оценивает надежность клиента, его платежеспособность и состоятельность;
• рост продаж нельзя считать только заслугой менеджеров;
• нет количественных критериев, которые бы измеряли степень удовлетворенности клиентов.

Разработайте стандарты общения менеджеров с клиентами, оценивайте уровень удовлетворенности покупателей, используя методику NPS. Именно так поступают в доме отдыха, принадлежащем ANM Group. Для сотрудников разработали стандарт общения – они стали подробно рассказывать посетителям об услугах отеля. Индекс удовлетворенности и, как следствие, количество повторных визитов выросли в два раза.

Чтобы улучшить процесс продвижения, обсуждайте с маркетологами итоги прошедшей недели, обозначайте 5–7 задач на предстоящую. Планы вывешивайте на видном месте, чтобы они всегда были перед глазами.

Проведите мозговой штурм, чтобы найти безбюджетные маркетинговые идеи. Предложите маркетологам представить ситуацию, когда на продвижение нет ни копейки. Как они будут действовать?

Слабое звено №4: воспроизводство трудовых ресурсов

Работа с персоналом в 64% компаний выстроена слабо, в 30% этот процесс управления неоптимален. Причины:

• нарушение законодательства при оформлении сотрудников, из-за чего увольнения не всегда происходят бесконфликтно, случаются судебные разбирательства;
• не разработан порядок адаптации новичков;
• привлекаемый персонал не соответствует требованиям по уровню компетенций и стоимости, в результате многие новички не проходят испытательный срок.

Обязательно заключайте трудовой договор в течение трех дней с момента выхода сотрудника на работу. Прописывайте в договоре испытательный срок, уровень зарплаты и т. д. Сформулируйте условия прохождения испытательного срока, тогда у вас будут основания для увольнения сотрудника, если тот не справится с работой.

Поручите отделу кадров разработать порядок адаптации новых сотрудников. Вот как, к примеру, действуют в торговой сети Enter. За день до выхода новичка на работу ему звонит сотрудник, представляется и просит связаться с ним сразу, как только тот появится в офисе, чтобы встретить его, все показать и ответить на интересующие вопросы. В первый рабочий день он ведет его к рабочему месту, в отдел кадров, рассказывает о ценностях компании, знакомит с коллективом и т. д. В последующие дни новичок вправе обсудить с наставником любой вопрос, даже то, как разрешить конфликт с коллегой. За наставничество сотрудник получает баллы, которые учитываются в корпоративной игре «Олимпиада».

Слабый бизнес-процесс №5: управление IT-инфраструктурой

Процесс развития и поддержки IT-инфраструктуры находят слабым 61% руководителей, неоптимальным – 34% и сильным – 5%. Причины низкой эффективности:

• программное обеспечение не соответствует потребностям сотрудников, отмечается большое количество претензий персонала к функционалу и быстродействию программ;
• информационные системы сложны в использовании, требуют серьезных усилий по сопровождению;
• IT-специалисты обслуживают ПО и оборудование с нарушением рекомендаций производителей.

Внедряя IT-систему, заручитесь поддержкой персонала. Вот как делали в производственной компании «Экоокна». Группа внедрения встречалась с представителями всех подразделений, задействованных в проекте, – с руководителем отдела, двумя-тремя сотрудниками. Они рассказывали, что мешает им работать, как хотели бы оптимизировать участок. Все пожелания передавали подрядчикам, те задавали уточняющие вопросы. Затем группа внедрения вместе с представителями отдела разрабатывала концепцию: проектировала бизнес-процессы, составляла список задач, которые должна решать программа, формировала требования к интерфейсу. Готовый проект руководитель отдела представлял подчиненным, они его обсуждали и сами писали техническое задание. Технические задания всех отделов разбирали на общем собрании руководителей, выявляя дублирующиеся функции и решая, какое подразделение будет отвечать за конкретную задачу.

Еще один совет – введите правило, что все запросы в IT-службу фиксируются в специальном файле. Установите время для устранения проблем. Затем на основании этого отчета вы сможете выявить слабые места в IT-процессах и оценить знания IT-специалистов.

Слабое звено в управлении №6: воспроизводство технологического оборудования

Из числа опрошенных компаний 109 используют технологическое оборудование; 60% из них отметили, что возникают проблемы с покупкой, обслуживанием и ремонтом оборудования. Причины:

• при покупке технологического оборудования вы не организуете тендеры, чтобы найти лучшего контрагента;
• запуск оборудования в эксплуатацию не всегда проходит после выполнения необходимых процедур наладки и тестирования, не учитываются требования документации;
• не разработаны меры по предотвращению аварий, не проводится планово-предупредительный ремонт.

Разработайте регламент покупки оборудования. Так, в Rockwool процесс согласования включает три этапа. Сначала составляется заявка на получение инвестиций. Генеральный Директор изучает документ, выясняет, обязательно ли приобретать данное оборудование. Далее заявку проверяют инженеры и финансисты. Они оценивают, все ли правильно с технической и финансовой точки зрения, выносят свое заключение. Затем заявка попадает в контрольный комитет, который принимает окончательное решение. Процесс доказал свою эффективность.

А вот как на химическом предприятии решили проблему ремонтов. Здесь ввели стенд и карточки. Когда возникает поломка, которую рабочий не может устранить сам, он берет карточку, заполняет ее и размещает на стенде в первом из трех полей – «Выявленные несоответствия». Затем мастер техслужбы, исходя из загруженности бригад, наличия запчастей, перемещает карточку в следующее поле на стенде – «В работе у техслужбы». Пока карточка здесь, рабочие понимают, что бригада устраняет поломку. После того как проблема решена, мастер техслужбы переносит карточку с описанием отремонтированной поломки в поле «Устраненные несоответствия».

Слабый процесс №7: финансирование и расчеты

Слабым звеном процесс финансирования назвали 57% руководителей, сильным – 4%, у остальных он неоптимален. Причины:

• показатели исполнения (неисполнения) бюджета организации не «зашиты» в систему мотивации персонала;
• низкая достоверность финансовых отчетов;
• поступление и расходование денег не сбалансировано, возникают кассовые разрывы.

Введите KPI за экономию бюджета. Однако соблюдайте правило – цели руководителей не должны вступать в конфликт. Бывает, что бонус одного топ-менеджера зависит от увеличения прибыли и минимизации расходов, а бонус другого – от эффективности процесса, настройка которого требует определенных финансовых вложений. Чтобы избежать каких-либо противоречий при разработке KPI, рекомендуем использовать систему сбалансированных показателей. Такой подход наглядно демонстрирует цели компании, подразделений и сотрудников.

Слабый бизнес-процесс №8: производство продукции

Процесс производства продукции оценили лишь 35 компаний. У 51% респондентов данный процесс слабый, у 46% – неоптимальный. Причины:

• план производства не учитывает график ремонта оборудования;
• производственные подразделения загружены неравномерно;
• часто возникают авралы;
• не согласованы действия отдела продаж и производства.

Найдите слабое звено в управлении производством. Затем проанализируйте, что вызывает задержку. Если это не технологические операции (загрузка компонентов, чистка станка и т. д.), сократите их продолжительность.

Именно так поступили на одном пищевом предприятии. Здесь потери времени происходили при остановках перед пересменками. Тогда ввели правило: передавать смену только в тот момент, когда оборудование работает (выпекает продукцию), а не в момент остановки и ожидания загрузки.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

На вопрос Как найти слабое место у человека? чтоб не просто его обидеть, а "убить" морально.. и как правильно сказать эти слова? заданный автором Невролог лучший ответ это щас Вам тут что угодно, только не ответ по делу напишут, миротворцы!))

Ответ от Низкосортный [мастер]
Даша зачем тебе быть злой, злые люди уже есть, ну их на. уй. Будь доброй. Часто люди начинающие войну, на ней же и погибали. Если тебе на. рали в душу это конечно неприятно, но не пользуйся оружием которое предложили тебе эти т. ари, этим оружием ты ничего не выиграешь. Месть сладкая вещь, но может быть так, что и месть не принесёт долгожданного облегчения. Выиграть войну можно и не воюя. Не спеши, отвлекись, найди себе отдушину в чём-то новом. Как–нибудь кайфани, и пиши сюда, спрашивай....

Ответ от Просить [гуру]
Тебе этого не нужно уж поверь.
Проще всего зацепить за гордость.
Но такая "пирова победа" не принесет много радости.

Ответ от Лялёна [гуру]
зачем тебе это? От мести легче не станет.

Ответ от Termet termet [мастер]
Нечего тут искать, нужно пробывать. Искусство приходит с опытом. Ответ будет зависить от цели: навредитьзащититься любой ценой, с наименьшим ущербом для себя, затратив наименьшие усилия...

Ответ от Ђатьяна Тимофеева [гуру]
Могут дать и сдачи... закон бумеранга... Ваше желание, мамзель, смахивает на комплексы и слабость. Учитесь не мстить, а совершенствоваться... что бы быть выше вашего обидчика. Удачи в боевых дейстыиях....

Ответ от КсенияЛи [гуру]
А тебе, такой молодой и красивой, зачем это делать?
Мало приключений в жизни?
Живи с добром, это тебе больше подойдёт.

Ответ от Алексей Минаров [гуру]
Даша, тебе нужно избавиться от мести, боли и обиды иначе потом будет позно.
Б О Л Ь
Автор: Галина Дымкова
5/26/2002
Каждый человек на Земле испытывал физическую и эмоциональную боль. Физическая боль является сигналом разрушения клеток в теле. Однако когда физическая боль прекращается, человек о ней забывает. Эмоциональная боль не забывается никогда и может быть спровоцирована в любой момент. Почему люди подвержены эмоциональной боли? Ответ находится в человеческом подсознании, вмещающем в себя прошлое всех предков. Страх заставляет людей страдать от боли. Люди стремятся сделать карьеру, чтобы иметь деньги и положение, защищая себя от унижения и боли. Таких людей часто обвиняют в том, что у них большое Эго. Эго - это эмоциональная боль, унаследованная от предков и существующая в каждом человеке.
Пример. В школе унижали десятилетнего мальчика, который не мог за себя постоять. Его били, унижали, заставляли брать на себя не свою вину за хулиганов и т. д. От боли, которую испытывал мальчик, родилось желание стать сильным и заставить страдать своих мучителей. Прошло время. Мальчик вырос и пошёл в армию. Его усердие и желание сделать военную карьеру увенчались успехом. Он стал сержантом. Ему доставляло удовольствие мучать молодых солдат. Потому что боль, перенесённая в детстве, требовала издеваться над другими.
Как избавиться от боли?
На примере выше предлагается упражнение избавления от боли. Прочтите инструкцию и проделайте всё с закрытыми глазами. Идите по мыслям назад в детство, когда над вами издевались. Вырежьте жёлтым энергетическим лучом кусок своей жизни, где вас унижали и били, как вырезают видеоленту. Затем в своём воображении поменяйте события так реально, чтобы поверить самому, как будто вы идёте в другую школу, где было интересно и хорошо, где не было обидчиков, а только сверстники, такие же, как и вы сами.
Это упражнение можно применять при любых воспоминаниях о нанесённой боли.
По ссылке найди статьи: Месть, Ненависть, Ревность и ты поможешь себе.

Ответ от Мячиков Мячик [гуру]
БУдь всегда готова к тому, что после убийства его морально, он может убить тебя физически))

Ответ от Викуся [гуру]
Поступай с людьми так, как хотелось бы, что б поступали с тобой!! Успеха!!

Ответ от Varvara [новичек]
"Не убий! "

Ответ от Жанна [мастер]
А зачем тебе надо это? Если хочешь, чтобы к тебе относились по хорошему, относись к другим по хорошему. Если сотворишь зло, оно к тебе вернётся бумерангом в тройном размере, если сделаешь добро оно вернётся тоже бумерангом тоже в тройном размере. Самое интересное, что может всё вернуться через года, тогда не спрашивай у всех почему со мной случилось такое горе. Желаю чтоб у тебя не было такого желания как мстить, это ни к чему хорошему не приводит 🙂