Bagaimana mengevaluasi efektivitas pelatihan staf. Model yang ada untuk menilai efektivitas pelatihan

Menilai efektivitas pelatihan di perusahaan manufaktur

Agar kualifikasi karyawan perusahaan manufaktur memenuhi persyaratan modern, pelatihan dan pengembangan mereka harus dimasukkan ke dalam sistem manajemen personalia secara keseluruhan. Setiap karyawan harus terus berpartisipasi dalam program pelatihan.

Pelatihan personel yang tepat waktu dan teratur sangat penting bagi perusahaan di mana pekerjaan berisiko tinggi dilakukan. Karyawan yang melakukan jenis pekerjaan ini harus mematuhi persyaratan hukum: kompeten dalam hal perlindungan tenaga kerja, keselamatan kebakaran, pengoperasian teknis mesin, mekanisme, dll. Artinya, mereka perlu diberikan pelatihan khusus dan pengembangan keterampilan yang diperlukan. .

Di perusahaan kami, setiap orang yang melakukan pekerjaan dengan bahaya yang meningkat menjalani pelatihan khusus. Pertama, wawancara dilakukan untuk mengetahui tingkat pengetahuan saat ini; Berdasarkan hasil penilaian awal, aprogram pelatihan kejuruan individu . Sebelum mulai melakukan pekerjaan secara mandiri, pekerja harus menjalani:

instruksi awal;

pelatihan khusus/kejuruan sesuai dengan program perseorangan;

pelatihan di tempat kerja;

tes pengetahuan utama (ujian);

tahapan kerja sebagai pengganti (bagi personel operasional dan operasional-produksi);

pelatihan darurat dan kebakaran primer.

Masuk ke pekerjaan mandiri dikeluarkan hanya setelah semua kegiatan pelatihan yang diperlukan telah selesai (periode ini bisa memakan waktu hingga sembilan bulan). Selain itu, karyawan diberikan tunjangan berkala (setiap tiga sampai lima tahun sekali)pelatihan lanjutan di lembaga pendidikan khusus berlisensi. Seluruh persyaratan kualifikasi dan program pelatihan untuk melakukan pekerjaan berisiko tinggi dijelaskan secara rinci dalam peraturan pemerintah.

Agar dapat bekerja dengan sukses, masyarakat memerlukan pengetahuan tambahan dan kompetensi profesional baru. Persyaratan tingkat pengetahuan personel suatu perusahaan yang sedang berkembang terus meningkat, sehingga SDM harus mampu mengidentifikasi kebutuhan pelatihan secara tepat waktu.

Ada banyak metode untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan; pilihan salah satu tergantung pada karakteristik perusahaan dan kemampuannya. Kami menggunakan yang berikut ini:

analisis hasil wawancara kerja;

analisis hasil kinerja selama masa adaptasi (masa percobaan);

analisis hasil penilaian tahunan;

rencana perubahan teknologi;

analisis rencana jangka panjang;

mensurvei dan mewawancarai manajer dan karyawan perusahaan.

Data yang diperoleh dengan menggunakan berbagai metode membantu menganalisis kualitas sumber daya manusia suatu perusahaan (yang disebutAudit SDM).

Saat menentukan kebutuhan pelatihan karyawan, pertama-tama Anda harus melanjutkan dari:

tujuan perusahaan dan rencana jangka panjang pengembangannya (ditentukan oleh manajer tingkat atas);

data pelaksanaan rencana tersebut dan permasalahan yang timbul (dirumuskan oleh manajer menengah);

harga diri karyawan.

Program pengembangan personel harus difokuskan pada pencapaian tujuan pengembangan bisnis jangka panjang, dan pelatihan khusus harus ditujukan untuk memecahkan masalah produksi, teknologi atau organisasi tertentu dan meningkatkan kualitas kinerja karyawan dalam tugas fungsional yang diberikan kepada mereka. Pada saat yang sama, peran terpenting dalam meningkatkan efektivitas pelatihan dimainkan oleh keinginan karyawan itu sendiri untuk mencapai keunggulan profesional.

Tugas bagian personalia pada tahap penentuan kebutuhan pelatihan adalah:

1. Analisis informasi.

2. Bantuan metodologis kepada manajer dan karyawan departemen.

3. Organisasi acara pelatihan (beras. 1).

Di perusahaan kami, pelatihan direncanakan berdasarkan hasilevaluasi staf tahunan : untuk setiap karyawan staf teknik dan teknis serta manajer, rencana pengembangan individu (IDP) dikembangkan, yang menunjukkan kompetensi yang diperlukan - “minimum perusahaan”. Karyawan departemen SDM bertanggung jawab untuk menyusun HKI dan melaksanakan langkah-langkah yang diatur di dalamnya.

Berdasarkan pengalaman beberapa tahun terakhir, kami melihat bahwa syarat penting bagi efektivitas program pelatihan adalah:

efisiensi pelaksanaannya: jika enam bulan berlalu antara penyusunan rencana dan pelaksanaan kegiatan pelatihan, pelatihan kehilangan relevansinya;

penerapan pendekatan dan metode pengajaran modern;

efisiensi penggunaan dana yang dialokasikan.

Untuk mengoptimalkan proses pembelajaran dan pengembangan selama periode yang direncanakan, kami telah mengembangkan prosedur yang 1) memastikan keberhasilan penerapan HKI karyawan, 2) meningkatkan tingkat pengorganisasian program pendidikan dan 3) memungkinkan kami mengevaluasi efektivitas program pelatihan .

Apa saja prosedur-prosedur tersebut? Pertama-tama, peraturan baru untukpemilihan penyedia yang cermat layanan pendidikan. Dalam proses mencari perusahaan pelatihan, kami menganalisis pengalaman dan reputasi spesialis mereka, mengevaluasi kualitas layanan yang ditawarkan (termasuk ulasan dari klien mereka). Kriteria pemilihan utama (ceteris paribus) adalah kemungkinanadaptasi program untuk kebutuhan perusahaan kami. Selain itu, setiap program (kursus, pelatihan) harus disepakati dengan pimpinan unit struktural, dan bila perlu disesuaikan dengan keinginannya.

Sebelum pelatihan dimulai, kami menilai kebutuhan setiap karyawan akan pelatihan tersebut. Kepala departemen mengevaluasi kualifikasi bawahannya berdasarkan indikator berikut:

kualitas pekerjaan;

produktivitas tenaga kerja;

ketersediaan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan;

penerimaan dan pelaksanaan wewenang yang dilimpahkan oleh manajer (keandalan);

kemandirian dalam menjalankan fungsi (independence).

Lampiran 1

beras. 2

Berdasarkan penilaian tersebut ditentukan perlunya pengembangan kompetensi tertentu pada karyawan tertentu. Karyawan juga menilai kebutuhan mereka akan pelatihan (Lampiran 1): jawaban atas kuesioner membantu menentukan tujuan dan bidang pelatihan, menilai prospek “penerjemahan” pengetahuan baru lebih lanjut di departemen tertentu, dan memperjelas harapan mengenai hasil program pelatihan.

Setelah memproses kuesioner, spesialis departemen SDM bertemu dengan karyawan sehingga masyarakat dapat membenarkan keinginan mereka dan memperjelas kondisi dan syarat pelatihan. Berdasarkan hasil wawancara, dilakukan penyesuaian terhadap HKI, dan diambil keputusan mengenai program pelatihan apa yang dibutuhkan karyawan dalam jangka waktu tertentu. Spesialis pelatihan menyampaikan rekomendasinya untuk menyelenggarakan pelatihan kepada manajer lini departemen atau manajer puncak.

Setelah menyelesaikan kursus pelatihan, tahapannya menyusulpenilaian efektivitas pelatihan . Kami mengambil teknik Kirkpatrick sebagai dasar* (beras. 2), yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan kami.

_______________
* Donald Kirkpatrick adalah seorang peneliti Amerika yang pada tahun 1959 mengembangkan sistem empat tingkat untuk menilai efektivitas pelatihan personel. Untuk lebih jelasnya, lihat artikel oleh G. Bazarova “Menilai efektivitas pelatihan.”

Bagi organisasi mana pun, pelatihan karyawan tidak dapat menjadi tujuan akhir. Pelatihan personel, seperti bagian lain dari sistem manajemen tim (perekrutan, motivasi, insentif, pengendalian), harus ditujukan untuk mencapai tujuan bersama, yaitu memastikan kerja yang efektif dan pengembangan aktif organisasi.

Bahkan pada tahap seleksi personel, organisasi menerima informasi yang memungkinkannya menguraikan tindakan untuk melatih dan meningkatkan keterampilan karyawan. Sikap pimpinan organisasi terhadap pelatihan pegawai dikaitkan dengan pemahaman tentang manfaat apa yang akan diterima organisasi sebagai hasilnya dan berapa biaya yang akan dikeluarkan untuk pelatihan personel.

Manfaat bagi organisasi dari pelatihan staf:

Kemampuan untuk berhasil mengatasi masalah yang terkait dengan bidang kegiatan baru dan meningkatkan daya saing.
Mengurangi pergantian staf, meningkatkan pamor organisasi.
Perolehan keterampilan staf untuk beradaptasi dengan kondisi sosial-ekonomi yang terus berubah dan, dengan demikian, memperkuat posisi organisasi.

Manfaat pelatihan bagi karyawan:

Meningkatkan kepuasan dalam pekerjaan Anda.
Meningkatkan kualifikasi, kompetensi, harga diri.
Peningkatan prospek karir dalam organisasi Anda dan seterusnya.

Biaya pengembangan personel di perusahaan

Pelatihan karyawan tidak hanya mendatangkan manfaat, tetapi juga menimbulkan biaya tertentu. Biaya yang terkait dengan pelatihan personel dapat bersifat langsung dan tidak langsung.

Langsung: pembayaran guru, materi pendidikan; pembayaran sewa tempat.
Tidak langsung: pembayaran gaji untuk pelatihan karyawan yang diberhentikan dari pekerjaan; pembayaran bonus kepada karyawan yang melakukan pekerjaan rekan kerja yang tidak hadir.

Efektivitas pelatihan staf

Analisis efektivitas pelatihan karyawan perusahaan merupakan tahapan penting dalam berfungsinya sistem manajemen suatu perusahaan atau lembaga. Mengevaluasi efektivitas pelatihan diperlukan untuk menentukan apakah organisasi memperoleh manfaat dari pelatihan tersebut, dan apakah bentuk pelatihan yang digunakan dalam organisasi efektif.

Memantau efektivitas pelatihan staf memungkinkan Anda mengambil tindakan tepat waktu untuk meningkatkan kualitas pelatihan, memperbaiki bentuk dan metode pelatihan. Menilai efektivitas pelatihan personel di setiap organisasi tertentu memerlukan pemilihan metode penilaian yang paling tepat. Menghitung indikator keuangan efektivitas pelatihan karyawan cukup sulit, terutama bila orang terlibat dalam pekerjaan mental.

Metode tradisional untuk menilai efektivitas pelatihan karyawan adalah pengujian, observasi, laporan mandiri, analisis statistik, dll. Di antara metode non-tradisional, teknik berikut telah terbukti:

— D. Kirkpatrick (penilaian pada 4 level: reaksi, pembelajaran, perilaku, hasil);

— J. Phillips (penilaian menggunakan rumus untuk mengukur pengembalian modal yang diinvestasikan pada personel);

— M. Guy (penilaian biparametrik), dll.

Pelatihan dan pelatihan ulang personel akan efektif jika biaya mereka di masa depan lebih rendah daripada biaya organisasi untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja dengan menggunakan faktor lain dan biaya yang terkait dengan kesalahan dalam pemilihan personel.

Efektivitas pelatihan - bagaimana cara mengevaluasinya dengan benar?

Pertanyaan tentang perlunya penilaian kinerja pelatihan personel secara aktif dibahas di kalangan profesional pelatih, konsultan, dan manajer SDM. Namun, model penilaian berbeda dalam banyak hal: beberapa di antaranya hanya ditujukan pada penilaian efektivitas secara kualitatif pelatihan, bagian juga mencakup penilaian kuantitatif.

Banyak perusahaan membatasi diri untuk mendistribusikan apa yang disebut “lembar kebahagiaan” – kuesioner yang mencakup pertanyaan-pertanyaan seperti: apakah Anda menyukai pelatihan ini, apakah Anda menyukai pelatihnya, bagaimana Anda mengevaluasi efektivitas program? pelatihan, apa lagi pelatihan apakah kamu ingin lulus? Jelas bahwa jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini sama sekali tidak memperbaiki situasi para manajer SDM, yang semakin menuntut manajemen untuk melaporkan efektivitas kegiatan pelatihan yang dilakukan. Tapi ini milik kita. Beberapa model penilaian kinerja telah berhasil digunakan di luar negeri sejak lama. pelatihan. Ada yang dikenal di negara kita, ada pula yang untuk pasar kita pelatihan hanya eksotik. Perusahaan kami sendiri telah lebih dari satu kali dihadapkan pada kebutuhan untuk mengevaluasi efektivitas pelatihan dan seminar bisnis yang dilakukan, baik dengan klien maupun program internal. pelatihan.

Tujuan kami adalah untuk menunjukkan model penilaian kinerja yang berbeda program pelatihan.

Mari kita mulai dengan melihat model Donald Kirkpatrick yang paling terkenal.

Pada tahun 1959, peneliti Amerika Donald Kirkpatrick mengusulkan model penilaian kinerja empat tingkat pelatihan, yang telah tersebar luas dan menjadi klasik saat ini.

Mari kita lihat level model D. Kirkpatrick lebih detail.

Tingkat pertama - "Reaksi peserta"

Bertujuan untuk mengidentifikasi apakah peserta menikmati pelatihan. Untuk menilai tingkat ini, kuesioner standar digunakan. Topik utama pertanyaan dalam kuesioner:

Kegunaan pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh untuk pekerjaan nyata;

Ketertarikan program;

Kompleksitas, aksesibilitas penyampaian materi.

Ini adalah level yang paling sering diukur. Banyak perusahaan Rusia telah menerapkan praktik ini saat ini. Misalnya, di perusahaan kami, kami menggunakan kuesioner yang terdiri dari bagian-bagian berikut.

1. Bagian mana pelatihan akan sangat berguna untuk pekerjaan Anda?

2. Bagian mana pelatihan akan menjadi yang paling tidak berguna untuk pekerjaan Anda?

3. Apakah ada topik yang ingin Anda sertakan dalam program pelatihan?

4. Bagian pelatihan manakah yang akan Anda korbankan untuk memasukkan topik yang Anda minati?

5. Bagaimana penilaian Anda terhadap program pelatihan secara keseluruhan?

6. Bagaimana Anda menilai keseimbangan antar bagian? program pelatihan(potongan video, latihan, permainan, kasus, ceramah, diskusi)?

7. Bagaimana Anda menilai durasinya? program pelatihan?

8. Apakah waktu yang dialokasikan cukup untuk permainan dan diskusi?

2. Penilaian kualitas perilaku pelatihan, pekerjaan sebelum dan sesudah pelatihan (durasi program, jumlah istirahat, efektivitas penilaian pasca pelatihan, kualitas penilaian kebutuhan pelatihan, efektivitas penetapan tujuan, dll.). Bagian kuesioner yang sesuai mencakup pertanyaan-pertanyaan dari jenis berikut:

1. Sejauh mana tujuan pribadi Anda telah tercapai program pelatihan?

2. Tujuan pribadi Anda yang mana yang tidak tercapai dan mengapa?

3. Bagaimana Anda mengevaluasi kualitas pekerjaan pasca pelatihan?

4. Apakah menurut Anda waktu istirahat yang diberikan cukup? pelatihan, untuk relaksasi dalam prosesnya pelatihan?

5. Menurut Anda sejauh mana tujuannya pelatihan telah tercapai?

6. Bagaimana Anda mengevaluasi kualitas pekerjaan pasca pelatihan yang dilakukan?

3. Penilaian terhadap pelatih dan keterampilannya (keterampilan presentasi, komunikasi, umpan balik, gaya kepemimpinan, dll):

pengetahuan tentang subjek;
organisasi pelatihan;
persiapan pelatihan;
gaya;
daya tanggap, umpan balik;
menciptakan iklim yang mendukung.

4. Menilai kualitas organisasi pelatihan(akomodasi, penyampaian, tempat pelatihan, kualitas handout dan materi presentasi):

1. Bagaimana Anda memperkirakan jumlah handout yang diberikan?

2. Bagaimana cara memperkirakan jumlah materi presentasi (video, audio, slide, flipchart)?

3. Bagaimana Anda menilai kualitas materi presentasi (video, audio, slide, flipchart)?

4. Bagaimana Anda menilai penempatan peserta?

5. Bagaimana Anda menilai ruang pelatihan?

6. Bagaimana Anda mengevaluasi kualitas pelayanan (makanan, rehat kopi)?

Untuk setiap pertanyaan diberikan skala penilaian tertentu, misalnya 1 sampai 6 poin, dimana setiap poin disertai dengan deskripsi verbal.

Tingkat kedua - "Pelatihan"

Menentukan bagaimana pengetahuan peserta berubah sebagai akibat dari pelatihan dan apakah mereka telah berubah sama sekali. Untuk menilai tingkat ini, tes, kuesioner, dan tugas yang dirancang khusus digunakan yang memungkinkan pengukuran kemajuan secara kuantitatif dalam kompetensi atau motivasi peserta.

Dimungkinkan juga untuk melakukan observasi selama proses berlangsung pelatihan , khususnya selama latihan kontrol atau permainan peran, atau setelah acara pelatihan selama proses kerja.

Misalnya, kami mengadakan pusat penilaian, yang mencakup permainan bisnis yang memerlukan demonstrasi keterampilan tertentu, kasus, dan apa yang disebut latihan “dalam keranjang”. Dengan demikian, sekretaris diberikan latihan memilah dokumen dan korespondensi, menyiapkan bahan rapat dalam waktu tertentu, dan menjawab panggilan dari klien yang “sulit”.

Mari kita beri contoh latihan "in-basket" untuk karyawan yang telah menyelesaikan pelatihan manajemen personalia. Latihan ini didasarkan pada tes simulasi manajemen personalia.

Tugas Anda:

1. Perhatikan orang yang digambarkan dalam foto tersebut.

2. Kenali deskripsi masalah yang muncul sehubungan dengan orang ini.

3. Pilih dari daftar tindakan yang Anda anggap paling tepat dalam kasus ini. Jika Anda tidak menemukan cukup banyak tindakan yang diperlukan dalam daftar, setidaknya Anda perlu mengecualikan tindakan yang sama sekali tidak pantas untuk digunakan dalam situasi ini. Untuk setiap kasus, Anda tidak boleh memilih jawaban “YA” lebih dari lima kali (dan kurang dari tiga).

Tingkat ketiga - "Aplikasi"

Mengidentifikasi apakah peserta menerapkan apa yang mereka pelajari selama ini pelatihan pengetahuan dan keterampilan di tempat kerja? Apakah ada perubahan nyata dalam pekerjaan mereka? Penilaian pada tingkat ini biasanya dilakukan dengan menggunakan alat yang dikembangkan berdasarkan prinsip 360 derajat. Cara lain adalah dengan menggunakan sistem indikator kinerja utama (KPI) atau Balanced Scorecard (BSC) yang ada pada organisasi. Dalam hal pelatihan penjualan, Anda dapat, misalnya, membandingkan jumlah keluhan atau jumlah transaksi yang diselesaikan sebelum dan sesudahnya pelatihan . Untuk menilai perubahan perilaku personel di tempat kerja, digunakan kuesioner khusus. Ini dirancang untuk mempelajari perubahan perilaku kerja sebagai akibat dari acara pelatihan. Topik yang disajikan dalam kuesioner dibahas selama pelatihan dan oleh karena itu mempunyai pengaruh langsung terhadap efektivitasnya.

Tingkat keempat - "Hasil"

Ditujukan untuk mengidentifikasi perubahan kinerja bisnis perusahaan sebagai akibat dari pelatihan. Tingkat ini biasanya paling sulit diukur, terutama mengingat fakta bahwa faktor-faktor lain juga mempengaruhi kinerja bisnis, dan hampir tidak mungkin untuk mengisolasi pengaruhnya.

Dengan demikian, model D. Kirkpatrick, meskipun sederhana dan mudah digunakan, memiliki tingkat subjektivitas yang tinggi dan tidak memberikan indikator kuantitatif efektivitas. pelatihan.

Pada tahun 1991, orang Amerika lainnya, J. Phillips, menambahkan penilaian tingkat kelima ke model Kirkpatrick - ROI (laba atas investasi dalam pelatihan). Modelnya kini diakui oleh American Association of Training and Development (ASTD) dan digunakan di seluruh dunia.

Perhitungan ROI memungkinkan Anda untuk:

Mengukur peningkatan produktivitas dan kualitas kerja sebagai hasilnya pelatihan karyawan;

Nyatakan dalam nilai moneter nilai pekerjaan yang dilakukan pelatihan;

Tentukan laba atas investasi di mendidik acara;

Buat keputusan yang tepat mengenai pilihan program pelatihan, bandingkan efektivitasnya.

Namun, prosedur penghitungan ROI cukup memakan waktu. Karena sulitnya menghitung ROI, disarankan untuk mengukur indikator ini hanya jika indikator berikut terpenuhi:

Durasi program yang panjang pelatihan;

Pentingnya program ini pelatihan untuk mencapai tujuan perusahaan;

Visibilitas program (tahapan) pelatihan;

Target audiens yang besar;

Tingkat kepentingan yang tinggi di kalangan pengambil keputusan.

Rumus penghitungan ROI adalah sebagai berikut:

Mari kita beri contoh penghitungan ROI untuk pelatihan manajemen personalia, yang kami lakukan untuk manajer toko dan mandor bagian di sebuah perusahaan manufaktur. Total ada 15 orang yang mengikuti pelatihan tersebut.

Pendapatan dari pelatihan, yang dinyatakan dalam peningkatan kualitas pelaksanaan tugas, kami menghitung sebagai produk dari persentase rata-rata keterampilan yang digunakan dalam pekerjaan dan gaji karyawan terkait. Totalnya berjumlah 21.900 USD. per bulan. Dengan mempertimbangkan prosedur penyesuaian, jumlah ini adalah:

21.900 x (1-0,35)=14.235 USD

Apalagi sebagai akibatnya pelatihan pergantian staf menurun sebesar 14% menjadi 13%, yang setara dengan pengurangan biaya perekrutan, pelatihan dan adaptasi sekitar 23 orang. Oleh karena itu, pendapatan dari penurunan omzet dapat dihitung:

13% tenaga kerja perusahaan kurang lebih 23 orang;

Biaya seleksi rata-rata pendidikan dan adaptasi pekerja berjumlah 928 USD.

Dengan demikian, pendapatan dari pengurangan omzet adalah sebesar 21.804 c.u.

Total pendapatan dari acara tersebut pelatihan, sehingga berjumlah 36.039 USD.

Biaya pelatihan untuk 15 karyawan:

Pembayaran untuk layanan pelatih pihak ketiga: 1700 USD. x 2 = 3400 USD

Sewa tempat: 1000 USD

Pembayaran makanan: 1800 USD

Pembayaran untuk pengiriman karyawan: 400 USD

Gaji peserta (selama 2 hari): 3000 USD

Gaji koordinator (selama persiapan dan pelaksanaan pelatihan): 120 USD.

Jumlah: 9720 USD

Indikator ROI untuk pelatihan manajemen personalia yang dilakukan adalah:

Pertanyaan yang menarik adalah indikator R0I mana yang dianggap dapat diterima. Phillips sendiri mengklaim angka tersebut bisa melebihi 800%. Selain itu, Otoritas Lembah Tennessee, sebuah perusahaan yang mendapatkan penghargaan ASTD, telah menghitung ROI rata-rata sebesar 1000%. Salah satu jalan keluar dalam situasi ini adalah dengan membandingkan nilai ROI yang diperoleh dengan indikator serupa untuk proyek keuangan, serta membandingkan dinamika ROI. pelatihan untuk periode waktu yang berbeda. Dengan demikian, indikator R0I yang kami hitung secara signifikan melebihi indikator serupa untuk proyek investasi perusahaan lainnya, yang sekali lagi membuktikan efektivitas investasi pada personel.

Selain menghitung ROI, indikator periode pengembalian juga sering dihitung, yang mencerminkan periode di mana investasi dalam pelatihan dilunasi. Periode pengembalian adalah kebalikan dari ROI.

Ada model penilaian lain pelatihan, yang praktis tidak dikenal di Rusia, adalah Taksonomi Bloom. Ini terdiri dari tiga bagian - bidang yang tumpang tindih, yang sering disebut ZUN (pengetahuan, sikap, keterampilan).

Lingkungan kognitif (pengetahuan)

1. Mengingat informasi

2. Pemahaman

3. Gunakan dalam praktek

4. Analisis informasi (struktur/elemen)

5. Sintesis (penciptaan/konstruksi)

6. Evaluasi (perbandingan)

Lingkungan emosional (sikap)

1. Persepsi (kesadaran)

2. Jawaban (reaksi)

3. Penilaian nilai (pemahaman dan tindakan)

4. Artikulasi (kombinasi, integrasi keterampilan serupa)

5. Asimilasi sistem nilai (adaptasi perilaku)

Bidang psikomotor (keterampilan)

1. Imitasi (menyalin)

2. Manajemen (mengikuti instruksi)

3. Pengembangan akurasi, kejelasan

4. Organisasi sistem nilai pribadi

5. Naturalisasi (membawa ke otomatisasi, pengetahuan ahli)

Masing-masing dari ketiga bidang tersebut didasarkan pada premis bahwa semua kategori dalam setiap bidang disusun dalam urutan yang sangat spesifik dan semakin kompleks. Kategori-kategori ini merupakan tingkat perkembangan karyawan yang berurutan dalam proses tersebut pelatihan. Secara umum, dalam arti praktis, model ini mirip dengan model D. Kirkpatrick. Hal ini juga memerlukan persiapan pertanyaan, tes atau latihan spesifik untuk masing-masing komponen, namun tidak memberikan penilaian efektivitas finansial pelatihan.

Jadi, untuk mengevaluasi efektivitasnya pelatihan Anda dapat menggunakan model yang berbeda, yang masing-masing memiliki kelebihan dan kekurangannya sendiri. Pilihan model tertentu bergantung sepenuhnya pada tujuan yang ditetapkan oleh spesialis yang terlibat dalam penilaian. Model D. Kirkpatrick memungkinkan Anda dengan cepat mendapatkan representasi visual tentang efektivitas kegiatan pelatihan. Model Taksonomi Bloom memungkinkan penilaian efektivitas yang lebih rinci, serta pilihan strategi tertentu pelatihan karyawan. Model J. Phillips ditujukan untuk menilai sisi finansial pelatihan, yaitu efektivitas investasi pada personel. Oleh karena itu, saat ini, menurut kami, masalahnya bukan pada perlunya mengevaluasi efektivitas pelatihan atau ketidakhadirannya, tetapi dalam pilihan algoritma spesifiknya.

Setiap HR memahami bahwa tidak ada gunanya melakukan pelatihan tanpa mengevaluasi efektivitasnya lebih lanjut. Dari sudut pandang bisnis, mengukur efektivitas metode pengembangan memberikan makna finansial pada aktivitas ini, sehingga memungkinkan perusahaan untuk mengukur laba atas investasi. Tapi ada alasan lain.

Menilai efektivitas pelatihan memperkuat keyakinan karyawan akan perlunya menerapkan pengetahuan, karena memberikan pemahaman tentang pentingnya perubahan bagi manajemen (mirip dengan efek pengendalian). Dan dari sudut pandang manajer pelatihan (pengembangan) personel, prosedur penilaian mengidentifikasi kebutuhan pelatihan tambahan, memeriksa metodologi pelatihan dan memungkinkan penilaian kemajuan.

Berkat analisis efektivitas pengembangan, dimungkinkan untuk mengidentifikasi metode pengajaran yang ketinggalan jaman dan menghapuskan pekerjaan yang bersifat “proses demi proses”.

Metode untuk menilai efektivitas metode pengembangan

Personil dinilai dengan dua cara: indikator kuantitatif dan kualitatif.

Tidak bisa dikatakan bahwa salah satu indikator tersebut kurang penting, apalagi jika tujuan pengembangan personel adalah untuk meningkatkan prestasi kerja, dan juga keuntungan perusahaan. Jika kedua parameter tersebut tidak dinilai, biasanya investasi dalam pelatihan tidak lebih dari amal. Jujur saja, dalam hal ini akan lebih efektif jika uang tersebut ditransfer, misalnya ke dana penyelamatan hewan, karena akan lebih bermanfaat.

Proses menganalisis hasil memberi makna pada prosedur pelatihan, karena justru untuk mencapai hasil itulah dimulainya.

Metode untuk menilai indikator kualitas

Kuesioner penilaian pasca pelatihan

Ini adalah salah satu metode paling sederhana dan populer. Biasanya didasarkan pada serangkaian pertanyaan yang diajukan siswa.

Misalnya: apa pendapat mereka tentang pengajar, materi, gaya presentasi, dan hal-hal lain yang berhubungan dengan kurikulum. Kuesioner ini mudah digunakan dan memberikan hasil langsung.

Perbandingan sebelum dan sesudah

Metode ini melibatkan penilaian pengetahuan karyawan sebelum menerapkan metode pengembangan, dan kemudian melakukan tes serupa setelah pelatihan.

Saat mengembangkan tes penilaian tersebut, ada sejumlah aturan yang perlu diingat:
1. Pertanyaan harus singkat.
2. Tes tidak boleh memakan waktu lebih dari 10-20 menit.
3. Pertanyaan harus terfokus pada tujuan utama kursus. Ini akan memungkinkan Anda melihat dengan jelas informasi apa yang dirasakan oleh para peserta. Namun di sini penting untuk berhati-hati dalam penilaian Anda, karena materi mungkin tidak dipahami baik karena karyawan (misalnya, dia mendengarkan) atau karena kesalahan pelatih (dia tidak memberikan penekanan dengan benar).
4. Tes harus dirumuskan dalam bahasa yang sederhana dan mudah dipahami.
5. Lebih produktif jika memadukan pertanyaan benar, salah, dan pilihan.

Peringkat saat ini

Metode ini menggabungkan penilaian sebelum dan sesudah kelas. Biasanya, jenis penilaian ini lebih mudah dilakukan oleh pelatih atau manajer pelatihan. Di akhir blok informasi, peserta ditanyai beberapa pertanyaan terbuka.

Misalnya:

Survei semacam ini memungkinkan manajer pelatihan untuk menyesuaikan program berdasarkan persepsinya: mengganti topik atau kembali ke materi yang dibahas. Pendekatan ini memungkinkan Anda memperoleh manfaat maksimal baik dari pengelola pelatihan (dalam bentuk hasil) maupun siswa (dalam bentuk pengetahuan dan keterampilan). Dalam pelatihan multi-hari, penilaian dilakukan di penghujung hari untuk membuat perubahan yang diperlukan pada pekerjaan kelompok pada hari berikutnya.

Analisis Model Kirkpatrick

Metodologi penilaian Karpatrick telah lama berhasil digunakan oleh banyak orang HR untuk mempelajari efektivitas pengembangan personel. Ada banyak modifikasi dan cara penerapan teknik ini, namun pengukuran sekuensial dijadikan dasar:

1. Reaksi terhadap pembelajaran.
Dinilai seberapa puas siswa dengan program kursus, bagaimana mereka bereaksi terhadap pelatihan dan bagaimana mereka berencana menggunakan pengetahuan yang diperoleh dalam pekerjaan mereka.

Praktek menunjukkan bahwa semakin besar motivasi untuk mengikuti pelatihan, semakin kuat reaksi terhadapnya dan semakin tinggi evaluasinya oleh karyawan. Motivasi yang maksimal dapat dicapai dengan memberikan penjelasan yang transparan tentang pentingnya blok yang dipelajari untuk implementasi fungsi utama. Jika seorang karyawan kurang memahami kekuatan pengaruh proses tertentu terhadap pekerjaan, maka Anda seharusnya tidak mengharapkan reaksi positif.

2. Menguasai materi.
Tahap ini melibatkan mempelajari pendapat tentang aksesibilitas dan kekhususan program studi yang telah diselesaikan.

3. Perubahan perilaku.
Penting untuk memahami bagaimana aktivitas orang berubah setelah pelatihan, apakah teknik baru diterapkan, apakah digunakan dengan benar, pada waktu yang tepat.

4. Peningkatan hasil.
Selama penilaian, penting untuk memahami bagaimana pelatihan telah meningkatkan kinerja bisnis: apakah karyawan memahami dan mengambil tindakan yang diperlukan untuk mencapai hasil, apakah mereka memiliki semua pengetahuan, keterampilan dan kemampuan untuk menerapkan tindakan ini dan apakah mereka memahami pentingnya tindakan tersebut. penggunaannya, dan apakah mereka ingin melakukan tindakan ini.

Berdasarkan teori Kirkpatrick, Anda dapat membuat matriks untuk menilai efektivitas metode pengembangan personel apa pun.

Topik diskusi/analisis dengan karyawan	Apa yang harus dievaluasi	Komentar
Tujuan perusahaan	Pemahaman dan kesadaran akan tujuan.	Setiap pelatihan diselenggarakan untuk mencapai tujuan perusahaan. Jika seorang karyawan tidak mengerti mengapa dia diajar, maka informasi tersebut akan berlalu begitu saja.
Apa yang harus mereka lakukan untuk mencapai tujuan mereka?	Deskripsi prosedur yang jelas dan terstruktur. Dengan jawaban atas pertanyaan: bagaimana, mengapa, mengapa dan kapan.	Jika tim tidak memiliki pemahaman yang transparan dan rinci tentang apa yang perlu dilakukan untuk mempengaruhi hasil, maka mereka tidak akan mampu melaksanakannya.
Bagaimana pelatihan membantu melakukan tindakan di atas?	Apakah karyawan memahami materi baru dan melihat kelayakan penggunaannya dalam pekerjaan mereka?	Informasi tersebut akan memberikan pemahaman tentang nilai program bagi karyawan dan kualitas materi yang disampaikan.
Peluang apa yang mereka lihat sendiri dalam menggunakan materi tersebut?	Apakah tingkat motivasi untuk menerapkan ilmu mencukupi?	Orang-orang melakukan pekerjaan mereka dengan dedikasi penuh hanya ketika mereka merasa senang dengan hasilnya dan peluang yang terbuka di dalamnya.

Metode penilaian indikator kuantitatif

Pelatihan cukup mahal; menghabiskan sumber daya waktu, peralatan dan personel. Inilah sebabnya mengapa penilaian ROI harus menjadi bagian integral dari setiap program pelatihan. Model Kirkpatrick juga akan membantu dalam hal ini. Itu telah diselesaikan dan satu tahap lagi ditambahkan - return on training (ROI).

ROI dihitung sebagai berikut: (manfaat – biaya)/biaya * 100%

Contoh perhitungan^
Katakanlah seorang pelatih dipekerjakan untuk melatih karyawan. Biaya karyanya adalah 30.000 rubel. Untuk pelatihan, diperlukan peralatan senilai 3.000 rubel. Menyewa auditorium untuk pelatihan membutuhkan biaya 5.000 rubel lagi. Total biayanya adalah 38.000 rubel. Pada bulan pertama setelah pelatihan, para spesialis belajar menjual layanan tambahan dan bukannya 50.000 rubel seperti biasanya. menerima pembayaran tagihan sebesar 100.000 rubel. Dengan demikian, keuntungan dari pelatihan berjumlah 50.000 rubel.

Dalam hal ini, hitung rasio pengembalian sebagai berikut: (50.000 – 38.000)/38000 = 0,315. Untuk memahami persentasenya, mari kita kalikan dengan 100. Jadi, tingkat pengembalian pelatihan, mulai bulan pertama, adalah 31%. Ternyata jika jumlah pembayaran layanan tambahan oleh klien tidak berkurang pada bulan-bulan berikutnya, maka pelatihan akan terbayar sendiri dalam waktu sekitar 3 bulan, dan kemudian akan menghasilkan keuntungan.

Menafsirkan indikator ROI cukup sederhana; jika hasilnya lebih dari 100%, maka investasi akan terbayar.

Setiap manajer menentukan sendiri berapa pengembaliannya dan berapa lama waktu yang dianggapnya dapat diterima. Untuk perhitungan yang lebih akurat, Anda dapat menambahkan biaya keuntungan yang hilang selama pelatihan dan gaji untuk periode yang sama ke dalam pengeluaran.

Toh, selama pelatihan, karyawan tidak mendapat untung, melainkan menerima gaji seperti biasa. Dengan demikian, Anda dapat membandingkan efektivitas berbagai program pelatihan dan memilih salah satu yang memiliki tingkat pengembalian tertinggi.

Kriteria tambahan untuk menilai efektivitas pelatihan staf

Tidak hanya komponen keuangan yang dapat dinilai secara kuantitatif. Mengevaluasi efisiensi sesuai dalam berbagai indikator; mari kita lihat beberapa di antaranya.

Analisis persentase cacat produk, jumlah personel dan pergantian staf. Pada akhirnya, indikator-indikator ini mengarah pada analisis pengurangan biaya untuk proses-proses ini.

Durasi penerapan pengetahuan merupakan parameter penting untuk menilai efektivitas pengembangan personel. Semakin lama tim menggunakan produk baru dalam pekerjaannya, semakin lama efek positifnya bertahan. Oleh karena itu, setelah evaluasi, seseorang dapat memilih program yang memiliki dampak lebih panjang.

Mengubah kecepatan menyelesaikan tugas atau bereaksi terhadap situasi yang tidak direncanakan. Statistik menunjukkan bahwa banyak perusahaan terbiasa bekerja di bawah keadaan force majeure, namun tidak semua perusahaan dapat menanganinya dengan baik: situasi seperti itu meresahkan beberapa perusahaan untuk waktu yang lama. Penting untuk mengevaluasi pengurangan biaya konsekuensi akibat kesalahan.

Jika suatu organisasi secara aktif menggunakan peralatan dalam kegiatannya, peralatan tersebut secara berkala menjadi tidak dapat digunakan. Peningkatan umur peralatan sebagai hasil dari praktik pengembangan personel yang efektif juga harus dinilai.

Pelatihan tanpa menganalisis hasilnya sama saja dengan menilai ROI tanpa tindakan lebih lanjut untuk meningkatkannya. Dan menilai indikator kualitas akan membantu Anda memahami metode mana yang perlu disesuaikan, dan mungkin diganti seluruhnya.

Menilai efektivitas pelatihan merupakan tahapan penting dalam proses pelatihan staf. Tujuannya adalah untuk menentukan bagaimana organisasi memperoleh manfaat dari pelatihan karyawan, atau untuk menentukan apakah suatu bentuk pelatihan lebih efektif dibandingkan yang lain. Menilai efektivitas pelatihan bagi karyawan perusahaan memungkinkan kami untuk terus berupaya meningkatkan kualitas pelatihan, menyingkirkan program pelatihan dan bentuk pelatihan yang tidak memenuhi harapan yang diberikan kepada mereka. Manajer Rusia sering kali tidak memperhatikan efektivitas pelatihan staf. Alasan utama mengapa suatu perusahaan harus mengevaluasi efektivitas program pelatihan adalah untuk menentukan sejauh mana tujuan pelatihan pada akhirnya dapat dicapai. Alasan kedua mengapa program pelatihan dievaluasi adalah untuk memastikan bahwa perubahan kinerja peserta pelatihan terjadi sebagai akibat dari pelatihan. Prosedur penilaian efektivitas pelatihan biasanya terdiri dari empat tahap:

1. Mendefinisikan tujuan pembelajaran. Proses penilaian efektivitas pelatihan sudah dimulai pada tahap perencanaan pelatihan, ketika menentukan tujuannya. Tujuan pembelajaran menetapkan standar dan kriteria untuk menilai efektivitas program pelatihan.
2. Pengumpulan data sebelum pelatihan. Informasi tersebut mencerminkan tingkat pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja yang dimiliki karyawan sebelum pelatihan. Indikator-indikator tersebut dapat terdiri dari tiga jenis: indikator yang mencirikan pengetahuan profesional, sikap dan keterampilan kerja pekerja; indikator kuantitatif pekerjaan masing-masing karyawan, departemen atau organisasi secara keseluruhan (tingkat produktivitas, indikator keuangan, jumlah keluhan yang diterima atau klaim pelanggan, dll.); indikator kualitas kerja masing-masing karyawan, departemen atau organisasi secara keseluruhan (kualitas barang dan jasa, kepuasan pelanggan, kepuasan karyawan perusahaan, tingkat semangat kerja, dll).
3. Pengumpulan data pada saat proses pelatihan dan setelah pelatihan (menggunakan indikator yang sama dan menggunakan alat yang sama seperti sebelum pelatihan dimulai).
4. Perbandingan data yang diperoleh sebelum, saat dan sesudah pelatihan. Misalnya, jika tujuan utama program pelatihan adalah untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja, dan setelah pelatihan selesai, produktivitas tenaga kerja tetap sama seperti sebelum pelatihan, maka organisasi menghadapi kebutuhan untuk melakukan perubahan signifikan pada program ini. atau sepenuhnya meninggalkannya. Jika memungkinkan, kinerja pekerja yang mendapat pelatihan juga dibandingkan dengan kinerja pekerja yang tidak mendapat pelatihan (kelompok kontrol).

Menilai efektivitas pelatihan memerlukan banyak waktu dan spesialis berkualifikasi tinggi yang melakukan penilaian ini, sehingga banyak organisasi menolak penilaian tersebut dan hanya mengandalkan fakta bahwa setiap pelatihan karyawan membawa manfaat bagi organisasi dan pada akhirnya membuahkan hasil. Efektivitas pelatihan tidak selalu dapat dinilai dengan cukup akurat. Pertama, efek tertunda mungkin terjadi, yaitu pelatihan tidak akan memberikan hasil segera setelah selesai, tetapi hanya setelah waktu tertentu. Efek kumulatif juga mungkin terjadi, ketika hasil yang cukup tinggi dapat diharapkan setelah serangkaian pelatihan. Selain itu, kinerja masing-masing karyawan, departemen, atau seluruh perusahaan dapat meningkat karena alasan yang tidak ada hubungannya dengan pelatihan.

Evaluasi efektivitas pelatihan profesional dibagi menjadi pasca pelatihan dan jangka panjang. Yang pertama mengukur dampak program pelatihan segera setelah selesai, yang kedua - setelah jangka waktu tertentu berlalu - misalnya, IBM telah mengadopsi praktik pengujian karyawan yang telah menyelesaikan pelatihan 6 dan 9 bulan setelah selesai.

Untuk memperoleh gambaran menyeluruh mengenai efektivitas pelatihan yang diberikan, disarankan untuk menggunakan penilaian pasca pelatihan dan penilaian jangka panjang. Yang terakhir ini memungkinkan untuk mengevaluasi efek jangka panjang dari program pelatihan.

Jika pelatihan ditujukan untuk mengembangkan jenis pemikiran dan perilaku tertentu karyawan, dan bukan untuk mengembangkan keterampilan profesional tertentu, maka menilai efektivitasnya tampaknya menjadi tugas yang lebih sulit, karena hasil dari program tersebut dirancang untuk jangka waktu yang lama dan dikaitkan dengan perilaku dan kesadaran orang yang tidak dapat diukur secara akurat. Dalam kasus seperti ini, metode berikut dapat digunakan:

tes profesional dan psikologi yang dilakukan sebelum dan sesudah pelaksanaan program pelatihan dan menunjukkan bagaimana perubahan pengetahuan dan cara berpikir siswa;

memantau reaksi karyawan selama proses pelatihan;

penilaian efektivitas program oleh siswa sendiri menggunakan angket, survei, diskusi, dan percakapan.

Hasil penilaian efektivitas pelatihan harus menjadi perhatian baik peserta pelatihan itu sendiri maupun atasan langsung mereka serta manajemen senior perusahaan. Mengevaluasi efektivitas pelatihan profesional melengkapi siklus pembelajaran organisasi dan mengembalikannya ke tahap semula.

Idealnya, evaluasi harus memastikan kelayakan pembelajaran profesional dan menunjukkan pencapaiannya bagi organisasi. Informasi ini harus dianalisis lebih lanjut dan digunakan dalam persiapan dan pelaksanaan program pelatihan serupa di masa depan. Praktek ini memungkinkan Anda untuk terus berupaya meningkatkan efektivitas pelatihan dan menghilangkan penyebab ketidakefektifannya.