Rahasia interaksi yang sukses dengan tim menjadi semakin relevan bagi para manajer di tingkat mana pun - mulai dari asisten kepala departemen hingga manajer puncak. Dan semakin banyak spesialis SDM yang terlibat dalam manajemen sumber daya manusia, memercayai mereka untuk menemukan solusi optimal dalam setiap situasi tertentu.
Kepemimpinan dan manajemen adalah konsep dasar yang terkait dengan manajemen efektif suatu organisasi. Pengelolaan- Ini adalah posisi kekuasaan formal yang tidak bergantung pada kualitas pribadi. Ini adalah hak yang diberikan oleh posisi seseorang dalam jenjang karier. Kepemimpinan sama - sebuah konsep kompleks yang mencakup penerapan efektif pengaruh nyata pada orang-orang, terlepas dari status hierarkinya. Dengan demikian, setiap pemimpin bisa memimpin, namun tidak semua pemimpin adalah pemimpin.
Hal ini terlihat jelas dalam gaya Amerika dalam bekerja dengan personel: bagi orang Amerika, manajer ( manajer) dan pemimpin ( pemimpin) sama sekali tidak sama, dan inilah sebabnya pendekatan mereka sangat berbeda dengan pendekatan kita, yang sarat dengan stereotip. Pada saat yang sama, hubungan erat antara manajer dan pemimpin terlihat jelas: dengan maju dalam pelayanan, seseorang secara otomatis menempati tempat yang lebih tinggi dalam hierarki pelayanan. Aktivitas tim sampai batas tertentu terkait dengan manajemen dan kepemimpinan. Meskipun demikian, kepemimpinan sebagian besar melibatkan inisiatif pribadi, tetapi sama sekali tidak memerlukan menduduki posisi tertentu; sedangkan manajemen bertanggung jawab atas implementasi praktis dari keputusan, seringkali dengan inisiatif yang “terikat”, ketergantungannya pada tradisi perusahaan, pendapat manajemen senior, dll.
Misalnya, direktur sebuah pabrik adalah manajer berdasarkan posisinya. Posisi tersebut membuka jalan baginya untuk menjadi pemimpin. Proses mempengaruhi orang-orang dari posisi yang dipegang dalam suatu organisasi disebut kepemimpinan formal. Namun, seorang direktur tidak bisa hanya mengandalkan posisinya untuk mempengaruhi orang. Hal ini menjadi jelas ketika ternyata salah satu wakilnya, yang memiliki kekuasaan yang kurang formal, mencapai keberhasilan yang lebih besar dalam mengelola situasi stres dan konflik atau memecahkan masalah-masalah penting bagi perusahaan. Deputi ini menikmati dukungan, kepercayaan, rasa hormat, dan bahkan mungkin cinta dari karyawannya karena kompetensi, kehati-hatian, dan sikapnya yang baik terhadap masyarakat.
Kepemimpinan sebagian besar bersifat informal. Pemimpin dalam contoh di atas lebih merupakan wakil daripada atasan langsungnya - direktur pabrik.
Baik manajemen maupun kepemimpinan sama-sama penting bagi manajemen. Pemimpin itu penting karena ia terus-menerus berfungsi dengan latar belakang perubahan hubungan dalam kelompok, mempengaruhi orang-orang yang bertindak sebagai “pengikut”. Seorang pemimpin informal membantu manajer dalam banyak hal, berhasil melengkapi pekerjaannya. Pengaruh kepemimpinan mempengaruhi bidang perilaku dan motivasi, berkontribusi pada penguatan atau, sebaliknya, meratakan ciri-ciri kepribadian. Dalam kelompok yang terorganisir dengan baik, pemimpin lebih sering menggunakan bentuk sapaan seperti nasihat dan permintaan, dan lebih jarang lagi - instruksi.
Proses mempengaruhi melalui kemampuan dan keterampilan atau sumber daya lain yang diperlukan oleh masyarakat disebut kepemimpinan informal. Sifat informal dari posisi kepemimpinan sebagian besar disebabkan oleh penggunaan basis kekuasaan pribadi dan sumber-sumber yang mendukungnya. Idealnya kepemimpinan adalah menggunakan kombinasi efektif dari kedua basis kekuasaan.
Kepemimpinan merupakan faktor kunci dalam mencapai efektivitas organisasi. Di satu sisi, kepemimpinan dipandang memiliki serangkaian kualitas khusus yang dimiliki oleh mereka yang berhasil mempengaruhi atau mempengaruhi orang lain. Di sisi lain, ini adalah proses yang didominasi pengaruh non-kekuatan terhadap pencapaian tujuan kelompok atau organisasi. Kepemimpinan adalah jenis interaksi manajemen tertentu, berdasarkan kombinasi paling efektif dari berbagai sumber kekuasaan dan bertujuan untuk mendorong orang mencapai tujuan bersama.
Dalam banyak situasi, kombinasi optimal untuk praktik manajemen adalah kombinasi antara seorang pemimpin dan seorang manajer dalam satu orang. Dalam pekerjaan masing-masing organisasi, kata “manajer” dan “pemimpin” sering digunakan sebagai sinonim, yang seringkali cukup beralasan. Namun hal ini tidak selalu dapat dicapai dan tidak dapat menjadi obat mujarab dalam setiap situasi. Kita tidak boleh melupakan karakter bangsa kita. Sejak dahulu kala, sudah menjadi kebiasaan bagi orang Slavia untuk menyukai kepemimpinan yang memperlakukan bawahannya dengan hormat - bagi pemimpin seperti itu, rakyat siap memindahkan gunung. Jika atasan menunjukkan perhatian kepada bawahannya dan pada saat yang sama memperjelas hasil kuantitatif dan kualitatif apa yang dia harapkan dari mereka, kemungkinan besar mereka akan menemuinya di tengah jalan. Dalam kondisi seperti itu, prinsip “tidak mengecewakan pemimpin” menjadi semacam norma sosial.
Sejak masa kanak-kanak, mengikuti seorang pemimpin dianggap wajar oleh semua orang. Mereka adalah orang tua dalam keluarga, guru di sekolah, pahlawan yang ingin diasosiasikan oleh kaum muda. Kehadiran citra pemimpin dalam mikrokosmos individu seseorang sama tuanya dengan usia orang itu sendiri. Mayoritas mengakui fakta bahwa kepemimpinan diidentikkan dengan adanya hubungan yang berhubungan dengan jiwa manusia antara pemimpin dan pengikutnya.
Sampai batas tertentu, kepemimpinan dapat dilihat sebagai pengelolaan makna. Pendekatan awal untuk memahami fenomena kepemimpinan terdiri dari upaya untuk mengidentifikasi ciri-ciri individu yang membedakan pemimpin yang efektif. Penelitian yang lebih baru mencatat upaya untuk mengidentifikasi karakteristik dan jenis perilaku pemimpin yang mungkin efektif dalam situasi tertentu. Teori kepemimpinan situasional seperti itu ternyata lebih produktif, tetapi tidak dapat menjelaskan semuanya. Penelitian terbaru mencoba menjelaskan kepemimpinan sebagai suatu proses sosial dan bukan sebagai ciri individu atau interaksinya dengan suatu situasi. Pandangan ini memungkinkan kita untuk mempertimbangkan fungsi utama kepemimpinan sebagai “manajemen makna”. Apa artinya ini? Spesialis SDM tidak perlu mengatur tindakan pemimpin informal; cukup menetapkan vektor semantik yang akan dia patuhi.
Penting bagi seorang spesialis sumber daya manusia untuk memahami bahwa, dengan memiliki kekuasaan yang nyata, manajer secara signifikan mempengaruhi tenaga kerja, dan melaluinya, sifat dan hasil dari berfungsinya objek itu sendiri. Sangat penting untuk dicatat bahwa ia mereproduksi personel sistem menurut citranya sendiri: seorang pemimpin yang berwibawa mengelilingi dirinya dengan rekan-rekan yang berkualifikasi yang mengetahui bisnis mereka, dan pemimpin yang lemah dengan bawahan yang bahkan lebih lemah. Dan akibatnya, pemimpin pertama memimpin sistem menuju kemakmuran, dan pemimpin yang lemah dengan personelnya pada akhirnya membawanya ke jalan buntu. Seorang pemimpin yang terampil dengan jelas membentuk tugas-tugas tim, memahami dengan jelas perannya dalam menyelesaikannya, mampu menggunakan insentif internal untuk tindakan independen dan mengantisipasi kemungkinan kesulitan, mencegah kegagalan dan menemukan solusi terbaik dalam setiap situasi tertentu.
Oleh karena itu, ketika membangun skema interaksi dengan pemimpin informal, Anda perlu memastikan bahwa skema tersebut tidak hanya cocok untuk tim, tetapi juga untuk manajer langsungnya.
Dasar kepemimpinan adalah jenis hubungan manajemen yang spesifik atau kepemimpinan. Ini adalah hubungan pemimpin-pengikut. Secara historis, jenis hubungan kepemimpinan muncul jauh lebih awal daripada hubungan “bos-bawahan”, yang muncul dan terbentuk hanya dengan berkembangnya produksi massal.
Untuk membangun interaksi yang efektif antara manajemen dan tim dengan menarik pemimpin informal ke pihak Anda, Anda harus selalu memperhatikan komunikasi. Komunikasi internal dalam suatu perusahaan merupakan aliran informasi yang bersifat intelektual atau emosional, yang tujuannya adalah untuk melemahkan aspek-aspek negatif dalam hubungan antara manajemen dan karyawan, serta memperkuat dan memelihara aspek-aspek positif. Dengan kata lain, komunikasi internal mengandaikan terjalinnya hubungan baik antar karyawan, antara karyawan dan manajer, dan juga berkontribusi untuk memastikan kondisi partisipasi yang efektif dan emosional.
Perkembangan di bidang manajemen kerumunan membantu untuk memahami seluk-beluk manajemen tim. Anehnya (bagaimanapun juga, kolektif kerja adalah struktur yang terorganisir, bukan kumpulan), kecenderungan emosional yang sering menentukan iklim dalam tim adalah sama. Dan sama seperti satu-satunya cara untuk dengan cepat menguasai kerumunan adalah dengan mengidentifikasi pemimpin dan memanipulasi mereka, maka dalam sebuah tim ini adalah metode yang sangat efektif.
Seorang pemimpin menggunakan kekuasaan dan wewenang, serta kemampuannya untuk memotivasi dan melibatkan orang lain, untuk memimpin kelompok menuju pencapaian tujuan dan kesuksesan. Namun ada juga sisi negatifnya: tindakan yang menghancurkan otoritas - kebohongan yang disengaja, tindakan yang tidak bertanggung jawab, bodoh atau antisosial, perilaku tidak etis atau kejam, terutama jika tindakan tersebut membawa keuntungan pribadi dengan mengorbankan orang lain atau merugikan organisasi - mengarah pada tindakan informal. pemimpin kehilangan statusnya.
Kemungkinan besar manajer SDM sudah mengetahui jawaban atas pertanyaan ini. Jika tidak ada pemimpin yang jelas atau timnya baru dan orang-orang belum punya waktu untuk menunjukkan kekuatan penuhnya, Anda harus melakukan pencarian metodis untuk menemukan orang yang cocok. Untuk memulai, Anda dapat menggunakan petunjuk ( lihat diagram).
Kita tidak boleh lupa bahwa para pemimpin informal, sebagian besar, adalah kandidat pertama untuk pertumbuhan karier, sehingga salah satu elemen “kesesuaian” kepemimpinan mereka dapat dianggap adanya ciri-ciri yang menonjol dari manajer senior yang sukses: kemampuan untuk melakukan ekstrapolasi (menyebarluaskan kesimpulan yang diperoleh dari pengamatan satu bagian fenomena, ke bagian lain), hingga berkembangnya beberapa masalah sekaligus, stabilitas dalam situasi ketidakpastian, cepat memahami esensi permasalahan; kemampuan mengatasi agresi, kemampuan mengambil kendali, ketekunan, kemampuan kerjasama, inisiatif, energi; kemampuan mengelola emosi; kemampuan mengandalkan orang lain, kepekaan (penerimaan terhadap perasaan orang lain), identifikasi dengan penyebabnya, kemampuan bersimpati, minat terhadap pertumbuhan organisasi, dan bukan pada karier sendiri, kemandirian.
Ideal Pribadi: Fleksibilitas, toleransi stres, tujuan, kepemimpinan komunitas, selera humor, integritas.
Saat ini, baik psikologi maupun sosiologi tidak memberikan klasifikasi terpadu tentang pemimpin informal. Oleh karena itu, setiap orang mendefinisikannya secara berbeda. Saya menawarkan visi saya tentang tipe kepemimpinan berdasarkan karakteristik motivasi dan perilaku.
"Konduktor"
Ideal untuk interaksi dengan manajemen yang berorientasi pada hasil, namun tidak ingin terlalu mendemokratisasi hubungan dengan tim. Pemimpin-konduktor rela mengelola tren yang ada di timnya, tanpa menyimpang satu langkah pun dari “skor” yang ditetapkan oleh manajemen. Motivasinya adalah rasa harga diri, karena manajemen bergantung padanya. Orang-orang seperti itu suka mengatakan: "Jika bukan karena saya, menakutkan memikirkan apa yang mungkin terjadi..." Mereka biasanya patuh dan ramah. Dia tahu bagaimana mengatur pekerjaan orang, menulari mereka dengan rasa hausnya sendiri untuk mencapai tujuan. “Konduktor” rentan terhadap pertumbuhan karier yang lambat namun stabil di manajemen menengah - ada tempat yang ideal bagi mereka. Manajemen puncak bukanlah unsur mereka, karena di sana mereka harus mengambil keputusan mendasar sendiri, dan tidak mengatur pekerjaan dalam kerangka tugas yang diberikan.
"Pria berkemeja"
Jiwa pesta, mudah bergaul dan menawan, dia hebat dalam mengatur individu dalam tim untuk menyelesaikan tugas-tugas yang ingin mereka hindari - dia begitu menawan dan menaburkan emosi positif di sekitarnya sehingga bahkan tugas yang paling membosankan pun menjadi cerah, hampir menyenangkan. mustahil untuk menolaknya. Motivasi pribadinya adalah untuk merasa bahwa ia diperbolehkan berkomunikasi dengan manajemen “secara setara”.
"Kardinal Abu-abu"
Sosok yang sangat berguna bagi seorang pemimpin yang ambisius. Bersedia menciptakan strategi yang bijaksana dan efektif untuk memecahkan masalah tertentu, dengan mempertimbangkan karakteristik pribadi setiap anggota tim. Biasanya dia agak membosankan, tetapi dia mengingat segala sesuatu tentang semua orang secara mendetail - lagipula, sangat mudah untuk mempermainkan hal-hal kecil ini, memanipulasi seseorang. Pada saat yang sama, "kardinal abu-abu" tidak mengklaim kemenangan sebagai pengembang atau penyelenggara, lebih memilih untuk tetap berada dalam peran pendukung sepanjang hidupnya di mata orang lain, tetapi untuk mengetahui bahwa sebenarnya dia adalah pemain biola pertama. .
"Pemberontak"
Pria yang sangat sulit. Merasakan kebutuhan bawaan untuk memberontak terhadap ketidakadilan yang ada dan memiliki bakat untuk menemukan ketidakadilan ini di mana pun dan dalam hal apa pun. Dia suka mengatur kondisi, mengatur pemogokan, dll. Pemberontak terus-menerus memperjuangkan hak semua orang, tetapi dengan pembenaran logis atas hak-hak kepemimpinan yang dilanggar, dia juga dengan bersemangat membela hak-hak ini di depan tim.
Manajer dan petugas personalia, pada umumnya, tidak melihat perlunya “menjinakkan” pemimpin informal yang bekerja dalam tim. Tapi ini adalah kesalahpahaman yang berbahaya. Pemimpin informal yang “tidak memiliki pemilik” dapat menyebabkan penurunan efisiensi tim, dan terkadang menimbulkan konflik yang serius.
Yang paling tidak berbahaya dari posisi ini adalah “konduktor” dan “pria berkemeja”. Meski bisa juga menimbulkan masalah. “Konduktor” akan berusaha membantu mengatur proses kerja sesuai dengan apa yang dia anggap benar, yang sering kali mengarah pada hasil sebaliknya karena ketidaktahuannya akan jebakan dan rencana jangka panjang.
Contoh 1
Rencana produsen makanan kecil mencakup perluasan departemen penjualan yang signifikan. Manajemen memandang perlu untuk melihat lebih dekat karyawan departemen dan menyoroti mereka yang memiliki sedikit waktu tersisa (mereka tampaknya bekerja dengan cepat dan efisien, dan akan dapat membantu dalam adaptasi karyawan baru). Dengan tidak adanya kepala departemen, arahan dialihkan kepada wakilnya, tanpa menjelaskan tujuan dilakukannya hal tersebut. Jadi, tipikal "konduktor" diinstruksikan untuk menyoroti orang-orang yang memiliki waktu lebih banyak daripada yang lain. Dia tidak bisa begitu saja mengikuti instruksi dan menawarkan kepada manajemen daftar karyawan tersebut. Dia mencoba melakukan "yang terbaik". “Konduktor” menganggap bahwa tujuannya adalah untuk menyingkirkan karyawan yang tidak efektif, sehingga ia mulai membebani spesialis terbaik dengan tugas tambahan agar mereka tidak masuk dalam kategori memiliki waktu berlebih, dan menambahkan semua orang ke dalam daftar yang dibutuhkan oleh manajemen. .
Akibatnya, adaptasi personel baru selama perluasan departemen berada di pundak bukan spesialis terbaik, yang jelas merugikan perusahaan.
“Orang berkemeja”, yang merasa kehilangan perhatian manajemen, dapat membentuk sikap negatif tim terhadap pihak berwenang, bahkan tanpa memperjuangkan hasil tersebut.
Contoh 2
Karena kehilangan perhatian dari kepala departemen TI sebuah perusahaan besar, “pria berkemeja” itu mencari simpati dari tim. Dia duduk lama sekali di samping seorang karyawan, lalu di samping karyawan berikutnya, dan seterusnya, dan mengeluh kepada mereka tentang ketidakmampuan atasannya, yang mengabaikan potensinya (“pria berkemeja”). Dan pada saat yang sama, "informal" yang tersinggung dengan sangat jelas dan emosional memberi tahu semua orang tentang kekurangan yang ada dan yang dibayangkan dari atasannya. Pria itu tidak mengejar tujuan jangka panjang, dia hanya mencari simpati. Namun akibatnya, mengingat penularan emosi dan sikap baik tim terhadap karyawan yang disalahpahami, sikap terhadap atasan semakin memburuk. Orang-orang mulai memperhatikan hal-hal kecil dan mencari-cari kesalahan dalam setiap instruksinya. Dan alasan dari semuanya adalah karena “pria berkemeja” yang tidak terlibat dalam pengelolaan departemen.
Bahaya yang lebih signifikan adalah "kardinal abu-abu" - jika ide-idenya tidak dihargai oleh manajemen langsungnya, ia mungkin akan langsung menyerahkannya kepada atasannya. Dan seringkali dia cukup mampu untuk membuktikan klaimnya secara logis, yang penuh dengan masalah baik bagi manajer langsung tim tersebut maupun bagi karyawannya. Setidaknya, situasi seperti itu biasanya mempunyai dampak yang sangat negatif terhadap situasi dalam organisasi.
Contoh 3
Departemen analitis bank komersial. Salah satu karyawan - tipikal "pemimpin abu-abu" - mendatangi atasannya dengan proposal untuk mengoptimalkan analisis salah satu bidang kegiatan. Bos memandang proposal tersebut dengan skeptis - ya, efisiensi mungkin meningkat, tetapi hal ini masih perlu dibuktikan. Menolak perubahan (bagaimanapun juga, untuk menerapkan metodologi baru, Anda perlu menginstal dan menguasai perangkat lunak baru, yang membutuhkan waktu dan biaya material), dia menolak inisiatif karyawan: tidak, kami tidak memerlukan ini, semuanya baik-baik saja dengan kami .
Sebulan kemudian, "yang mulia abu-abu" menerima bonus tunai dari manajemen senior, departemen tersebut ditugasi melakukan analisis sesuai dengan skema baru (sama!), dan kepala departemen ditegur. Selain itu, tim tidak menyukai “pemula”, yang berarti kejadian seperti itu akan menyebabkan stratifikasi dan penurunan efisiensi yang tidak dapat dihindari karena menurunnya semangat tim. Dan jika bos menyetujui usulan yang secara umum masuk akal, semua orang akan menganggapnya sebagai inisiatif pribadinya.
Biasanya, orang yang paling berbahaya bagi sebuah organisasi adalah “pemberontak”. Jika seorang “pemberontak” dibiarkan menganggur (tidak ditugaskan untuk menyelesaikan masalah keadilan universal demi kepentingan perusahaan), dia cukup mampu menggunakan bakatnya untuk tidak mendukung manajemen. Untuk lebih jelasnya: orang-orang inilah yang mengorganisir serikat pekerja pertama pada masanya, yang sangat mengganggu para pengusaha pada masa itu. Para “pemberontak” ini mengorganisir pemogokan dan aksi protes lainnya. Dan tidak selalu ada alasan bagus untuk ini. Ketahuilah: jika karyawan tiba-tiba mulai secara massal mengungkapkan ketidakpuasan terhadap sesuatu yang sebelumnya cocok untuk semua orang, mereka menuntut perubahan kondisi kerja atau gaji, menetapkan hari kerja yang lebih pendek, dll., di hadapan kantor normal, gaji, sesuai dengan kualifikasi dari karyawan, maka ada masalah di tim “pemberontak”.
Pada suatu waktu, ahli ensiklopedis Perancis dan pemikir bebas terkenal Voltaire berkata: “Jika Tuhan tidak ada, dia seharusnya diciptakan.” Singkatnya, gagasan ini harus diterapkan pada pemimpin informal. Jika manajer memiliki kebutuhan mendesak untuk memanipulasi tim dari dalam, dan tidak ada calon pemimpin yang cemerlang, ada baiknya memilih seseorang yang semirip mungkin dengan pemimpin informal, dan, secara bertahap mendelegasikan kepadanya saat-saat tanggung jawab. untuk bidang pekerjaan tertentu, ubah dia menjadi seorang pemimpin.
Bagaimana mengidentifikasi pemimpin informal dalam sebuah tim Bagaimana menjadikan pemimpin informal dalam sebuah tim sebagai sekutu Anda Pemimpin informal ada di tim mana pun yang terdiri dari sepuluh orang atau lebih, jadi dalam organisasi besar jumlah mereka bisa cukup banyak. Secara resmi, mereka mungkin tidak menduduki posisi kepemimpinan, namun mereka menikmati pengaruh di antara rekan-rekan mereka. Kepemimpinan informal paling sering muncul secara spontan dan merupakan semacam simbol komunitas karyawan. Hal ini didasarkan pada kompetensi, simpati pribadi dan sejumlah sifat psikologis: misalnya, kemampuan seseorang untuk menemukan jalan keluar yang efektif dari situasi sulit. Penting bagi Direktur Jenderal untuk mengetahui para pemimpin informal dalam timnya, karena semua konflik intrakelompok justru muncul dalam struktur informal, dan baru kemudian berpindah ke ranah hubungan formal. Pendapat (posisi) kolektif juga terbentuk di bawah pengaruh para pemimpin informal dan dapat menjadi penyebab kegagalan atau, sebaliknya, keberhasilan usaha dan inisiatif manajemen baru.
Mengidentifikasi pemimpin informal dalam sebuah tim
Untuk memahami karyawan Anda yang mana yang berpotensi menjadi pemimpin informal, jawablah pertanyaan-pertanyaan berikut: Siapa yang memiliki komunikasi terluas (siapa yang berkomunikasi dengan semua orang)? Tanda paling pasti munculnya otoritas informal adalah meningkatnya kemampuan bersosialisasi. Pertama-tama, Anda perlu mencermati orang-orang yang memiliki kualitas ini. Seorang pemimpin informal menempatkan penekanan utamanya pada orang-orang dan hubungan dengan mereka. Seperti yang ditunjukkan oleh praktik, seorang manajer menemukan orang informal dalam sebuah tim hanya ketika sekelompok karyawan yang tidak puas telah terbentuk di sekitarnya. Untuk mengidentifikasi pemimpin informal sejak awal, perhatikan siapa yang memulai pertemuan di luar jam kerja, dan siapa yang paling banyak orangnya datang ke pesta ulang tahunnya. Selain itu, metode khusus dapat digunakan. Misalnya, sosiometri klasik atau metode alternatif - mempelajari aliran email (lihat Cara mengidentifikasi pemimpin informal dalam sebuah tim). Kepada siapa kolega Anda meminta nasihat dan bantuan? Mekanisme psikologis munculnya kepemimpinan informal dikaitkan dengan fakta bahwa setiap anggota tim mengakui (setidaknya pada tingkat perilaku) bahwa rekan kerja lebih unggul darinya dalam satu atau lebih parameter. Yang penting adalah usia, pengalaman kerja, kompetensi bisnis, keterampilan dan inisiatif komunikasi, perkembangan intelektual, kualitas pribadi, keterampilan berbicara di depan umum yang baik, dll. Akibatnya, para karyawan sendiri memberikan wewenang khusus kepada calon pemimpin dalam mengambil keputusan kolektif. Siapa yang menentang keputusan manajemen dengan lantang? Jika seorang pejuang melawan kekuasaan resmi tidak bertindak sendiri, namun menyeret rekan-rekannya ke dalam konfrontasi, tidak diragukan lagi dia berpotensi menjadi pemimpin. Orang seperti itu mampu mengorganisir tindakan perlawanan yang serius terhadap keputusan manajemen atau bahkan mengambil bagian dari tim dari perusahaan. Kebetulan seorang pemimpin informal berhasil tetap berada dalam bayang-bayang: sambil memainkan peran kunci dalam mengembangkan posisi kolektif, hal itu disuarakan (misalnya, pada rapat umum) bukan oleh dirinya sendiri, tetapi oleh salah satu karyawan yang paling aktif. Untuk mencegah kemungkinan ketidakpuasan tim sehubungan dengan keputusan manajemen, ada baiknya meminta dukungan dari para pemimpin informal terlebih dahulu (misalnya, dengan berdiskusi dengan mereka terlebih dahulu tentang perubahan yang akan Anda lakukan). Siapa yang memimpin koalisi internal? Dalam tim besar, karyawan sering kali berkomunikasi dalam kelompok tertutup, yang pada dasarnya bukan koalisi. Orang-orang dipersatukan oleh kebutuhan produksi atau ruang kerja bersama. Artinya, kehadiran kelompok dalam suatu tim tidak selalu menunjukkan kehadiran pemimpin informal. Hal lain adalah jika sikap tertentu telah berkembang terhadap karyawan mana pun dalam tim: sebagian besar rekan kerja bersimpati padanya atau, sebaliknya, tidak menyukainya. Orang seperti itu kemungkinan besar memiliki kekuatan tertentu dalam tim dan memimpin koalisi tertentu. Semua orang mengenal pemimpin informal, meskipun mereka tidak berkomunikasi secara dekat dengan mereka di tempat kerja.
Peran pemimpin informal dalam tim Inovator.
Senang menemukan dan menerapkan ide-ide baru, berusaha membuktikan dirinya, tetapi di luar struktur resmi. Karyawan seperti ini berguna dalam melakukan perubahan organisasi. Penghubung. Bersedia berkomunikasi dengan orang-orang dan bertukar informasi. Sangat diperlukan ketika seorang manajer perlu “menjual” ide baru kepada karyawan atau mendapatkan informasi tambahan tentang apa yang terjadi di perusahaan. Manajer krisis. Ada orang yang menunjukkan dirinya dengan jelas dalam situasi stres dan siap mengambil tanggung jawab jika perlu. Dalam keadaan normal, orang seperti itu mungkin tidak terlihat, tetapi dalam situasi tegang dia akan menjadi pasangan yang baik untuk Anda. Pemain cadangan. Banyak pemimpin informal tidak menunjukkan ambisi karier - lebih baik menarik orang-orang seperti itu ke proyek atau mengganti sementara karyawan lain (manajer). Ada orang yang suka memainkan peran kedua - sebagai pemimpin, jangan menolak rekan kerja seperti itu. Pemimpin-fasilitator. Orang seperti itu tidak menghasilkan atau melaksanakan apa pun sendiri, tetapi dengan kehadirannya orang-orang di sekitarnya mudah berpikir dan bekerja dengan mudah. Pecat orang lucu karena tidak berguna, dan produktivitas tim akan menurun.
Metode untuk mengidentifikasi pemimpin informal dalam sebuah tim
Metode sosiometri (mengukur hubungan interpersonal dalam suatu kelompok) dikemukakan oleh psikolog sosial Jacob Levy Moreno pada tahun 1934. Metode ini memungkinkan Anda untuk mengekspresikan hubungan intragrup dalam bentuk nilai numerik dan grafik, sehingga memperoleh informasi berharga tentang keadaan grup. Selama penelitian, karyawan secara anonim mengisi kuesioner, menjawab pertanyaan: “Dengan siapa Anda ingin (tidak ingin) bekerja?”, “Kepada siapa Anda akan meminta (tidak meminta) bantuan dan dukungan?” Berdasarkan hasil survei, mereka menentukan siapa pemimpin dalam tim dan siapa pihak luar. Versi otomatis dari penelitian ini dapat ditemukan di Internet.
Sebuah metode untuk mempelajari email diusulkan oleh spesialis Hewlett-Packard. Dengan menggunakan program komputer, dicatat siapa yang paling sering mengirim surat kepada siapa. Atas dasar ini, diagram hubungan “elektronik” dalam tim dibuat dan pemimpin informal diidentifikasi. Cara ini bagus jika email adalah alat komunikasi utama.
Direktur Jenderal berbicara
Oleg Zheltov, Direktur Umum perusahaan “SVR-Media”, Moskow Seringkali, dalam sebuah tim, otoritas dinikmati oleh orang-orang pintar yang menarik orang dengan pesona kemanusiaannya. Isu gender memegang peranan penting di banyak organisasi: dalam tim perempuan akan selalu ada sikap khusus terhadap laki-laki yang cerdas dan menawan. Oleh karena itu, seseorang dapat menjadi pemimpin informal bukan karena ia memperjuangkan kekuasaan, tetapi karena orang lain memberinya fungsi tersebut. Pemimpin informal dalam sebuah tim mudah diidentifikasi. Amati bagaimana karyawan berperilaku di acara perusahaan, yang hari liburnya menjadi acara di dalam perusahaan - dan semuanya akan menjadi jelas. Kebetulan juga Anda mendiskusikan sesuatu dengan seseorang, orang tersebut mengutarakan pendapatnya, dan kemudian Anda mendengar argumen yang sama (kata demi kata) dari orang lain. Artinya, pegawai tersebut membentuk opini publik. Terkadang hal ini bagus karena membantu mempromosikan ide-ide yang tepat kepada tim. Tetapi ketika informasi yang merusak disebarkan dengan cara ini, lebih baik berpisah dengan penghasutnya, jika tidak, Anda akan mengatakan satu hal, dan orang-orang akan bertindak berdasarkan orang lain.
Bagaimana menjadikan pemimpin informal sebagai sekutu Anda
Pemimpin informal dalam sebuah tim tidak selalu mudah diidentifikasi, dan mengarahkan tindakan mereka ke arah yang benar bahkan lebih sulit lagi. Langkah-langkah yang tepat ke arah ini dapat membuat kehidupan manajemen resmi menjadi lebih mudah. Ada banyak cara di sini. Mari kita lihat beberapa di antaranya secara lebih rinci.
Mendorong inisiatif. Banyak pemimpin informal dengan tulus berjuang bukan untuk kekuasaan melainkan untuk aktualisasi diri. Konsultasi sejawat, pembagian tanggung jawab dan kepentingan finansial adalah metode terbaik untuk berkomunikasi dengan orang-orang seperti itu. Mendorong mereka untuk melakukan pekerjaan sosial, menunjuk mereka sebagai mentor, dan melibatkan mereka dalam proses menciptakan budaya perusahaan. Ciptakan kondisi yang paling nyaman bagi aktivis: bebaskan dia dari rutinitas, jangan menolak pelatihan tambahan - dan dia akan menjadi tangan kanan Anda.
Melegalkan kekuasaan informal. Ketika pengaruh dan kekuasaan menjadi sah, mereka kehilangan daya tariknya terhadap kelompok informal. Oleh karena itu, cara paling efektif untuk menetralisir kekuatan tersembunyi dalam sebuah tim adalah dengan menunjuk seorang pemimpin informal untuk menduduki posisi kepemimpinan. Sekarang dia akan mulai melihat pekerjaan atasannya dengan pandangan berbeda dan mungkin berubah menjadi pasangan. Oleh karena itu, jika tingkat pengetahuan, keterampilan manajemen, dan keinginan aktivis itu sendiri memungkinkan, angkatlah dia pada posisi kepemimpinan.
Jadikan pemimpin informal sebagai sekutu Anda.Direktur Jenderal harus ingat: jika pemimpin informal tidak menerima keputusan Anda, harapkan reaksi serupa dari seluruh tim. Oleh karena itu, ada baiknya meminta dukungan dari orang ini: mendekatkannya kepada Anda, menunjukkan minat pada pendapatnya. Idealnya, informal harus mempopulerkan ide-ide Anda dalam tim, memperkuat kebenaran perintah pejabat dengan otoritasnya. Percayakan padanya pekerjaan yang penting bagi semua orang dengan pesan berikut: “Hanya Anda yang bisa menangani ini.” Misalnya, Anda akan mendapatkan hasil yang baik jika Anda melibatkan pemimpin informal dalam pengembangan dan penerapan aturan perilaku perusahaan. Dia selalu menyadari masalah internal, sehingga dia akan membantu mendistribusikan tanggung jawab secara rasional dan menghilangkan gesekan antarpribadi. Saat berkomunikasi dengan pekerja informal, ikuti aturan emas keseimbangan kekuasaan: menyerah pada hal-hal kecil, dan karyawan akan lebih bersedia berkompromi pada isu-isu penting.
Lakukan percakapan terbuka dengan seluruh tim. Jika Anda hanya terlibat dalam memecahkan masalah strategis global dan tidak mencurahkan waktu untuk karyawan Anda, tim pasti akan membutuhkan pemimpin informal. Libatkan tim Anda dalam diskusi terbuka tentang masalah dan proyek. Dalam hal ini, pemimpin informal harus keluar dari bayang-bayang dan berbicara secara terbuka. Anda akan dapat menyampaikan argumen yang diperlukan bahkan sebelum opini kolektif terbentuk berdasarkan diskusi di sela-sela. Kaum informal seringkali takut akan tanggung jawab publik. Jika karyawan tersebut siap menjawab perkataannya, jangan ragu untuk memasukkan orang tersebut ke dalam cadangan personel.
Batasi komunikasi pemimpin informal. Jika Anda ingin mengurangi pengaruh pemimpin informal dalam tim, cobalah membatasi lingkaran pergaulannya. Mendistribusikan kembali fungsi-fungsi di antara karyawan sehingga solusi terhadap banyak masalah tidak bergantung pada pemimpin informal. Sebagai upaya terakhir, pindahkan dia ke departemen lain. Terkadang, untuk menetralisir terlalu banyak aktivitas, cukup membebani karyawan dengan pekerjaan. Mungkin dia menunjukkan inisiatif berlebihan karena bosan. Tinjau daftar tanggung jawabnya; mungkin dia siap melakukan lebih banyak pekerjaan.
Direktur Jenderal berbicara
Oleg Zheltov, Direktur Jenderal SVR-Media, Moskow Penting bagi Direktur Jenderal untuk memahami betapa positifnya pemimpin informal. Jika dia mencoba memanfaatkan kebaikan orang untuk tujuan egois, merugikan perkembangan perusahaan, maka lebih baik berpisah dengannya, jika tidak, Anda akan mendapatkan bom waktu di tim yang akan meledak di saat yang salah.
Posisi destruktif dapat ditunjukkan, misalnya dengan keengganan seorang pemimpin informal untuk memperoleh status pemimpin formal (lihat Cara menguji kekuatan seorang pemimpin informal). Anda harus mewaspadai orang yang memiliki opini otoritatif terhadap tim jika dia mengkritik segalanya, tetapi tidak mengambil tindakan apa pun, mengambil posisi pasif.
Biasanya pemimpin informal setia kepada saya sebagai Direktur Jenderal dan tidak ada masalah. Saya selalu berusaha menciptakan prospek bagi mereka untuk tumbuh dan berkembang dalam perusahaan. Dan ketika semua langkah telah diselesaikan dan seseorang telah mencapai batasan pekerjaan, saya bahkan siap membantunya mendapatkan pekerjaan lain, dengan peluang lebih besar untuk mendapatkan status lebih lanjut dan kemajuan finansial. Para pemimpin informal menghargai sikap ini, sehingga mereka bekerja demi kebaikan bersama.
Tentu saja, pilihan yang ideal adalah ketika pemimpin informal menjadi bos resmi. Ketika Anda menunjuk orang yang sudah memiliki otoritas dalam tim, tidak ada ketidakpuasan atau konflik antar karyawan. Namun, pada awalnya tidak selalu mungkin untuk menilai potensi kepemimpinan sepenuhnya, jadi Anda harus mencoba dan memberikan kesempatan kepada orang yang berbeda untuk membuktikan diri.
Bagaimana menguji kekuatan seorang pemimpin informal dalam sebuah tim Salah satu karyawan saya mengumpulkan orang-orang di sekelilingnya berkat ambisinya yang tak tertahankan dan kefasihannya. Namun, pencapaian sebenarnya sangat sederhana. Saya memahami bahwa tujuan sebenarnya adalah agar terlihat dan dipromosikan. Namun untuk bisa berguna dalam posisi kepemimpinan, ambisi saja tidak cukup. Saya memilih untuk mempromosikan karyawan ini untuk memberikan kesempatan kepada orang lain untuk merasakan perbedaan antara perkataan dan perbuatan. Setelah beberapa waktu, tidak ada yang keberatan dengan pemecatannya. Tentu saja, dalam situasi di mana tim mendukung calon atasan dan menunggu pengangkatannya, pemecatan karyawan tersebut dapat menimbulkan gelombang protes. Jauh lebih efektif memberikan kesempatan kepada aktivis untuk berbicara secara terbuka dan bahkan mencoba menerapkan ide-idenya. Sebaiknya ini adalah proyek yang pelaksanaannya dirancang untuk jangka waktu tertentu. Pada waktu yang ditentukan, hasilnya harus dirangkum secara publik. Jika hasilnya negatif, dukungan pemimpin informal dalam tim akan melemah; jika positif, kesuksesan akan menguntungkan perusahaan. Tentu saja, ketika kerugian akibat kesalahan terlalu tinggi, Anda harus membuat keputusan yang bersifat preskriptif daripada menunggu semua orang melihat siapa yang benar. Tugas seorang pemimpin adalah menjadi lebih berwawasan luas dibandingkan orang lain dan, jika perlu, membuat keputusan sulit.
Rahasia interaksi yang sukses dengan tim menjadi semakin relevan bagi para manajer di tingkat mana pun - mulai dari asisten kepala departemen hingga manajer puncak. Dan semakin banyak spesialis SDM yang terlibat dalam manajemen sumber daya manusia, memercayai mereka untuk menemukan solusi optimal dalam setiap situasi tertentu.
Kepemimpinan dan manajemen adalah konsep dasar yang terkait dengan manajemen efektif suatu organisasi. Pengelolaan- Ini adalah posisi kekuasaan formal yang tidak bergantung pada kualitas pribadi. Ini adalah hak yang diberikan oleh posisi seseorang dalam jenjang karier. Kepemimpinan sama - sebuah konsep kompleks yang mencakup penerapan efektif pengaruh nyata pada orang-orang, terlepas dari status hierarkinya. Dengan demikian, setiap pemimpin bisa memimpin, namun tidak semua pemimpin adalah pemimpin.
Hal ini terlihat jelas dalam gaya Amerika dalam bekerja dengan personel: bagi orang Amerika, manajer ( manajer) dan pemimpin ( pemimpin) sama sekali tidak sama, dan inilah sebabnya pendekatan mereka sangat berbeda dengan pendekatan kita, yang sarat dengan stereotip. Pada saat yang sama, hubungan erat antara manajer dan pemimpin terlihat jelas: dengan maju dalam pelayanan, seseorang secara otomatis menempati tempat yang lebih tinggi dalam hierarki pelayanan. Aktivitas tim sampai batas tertentu terkait dengan manajemen dan kepemimpinan. Meskipun demikian, kepemimpinan sebagian besar melibatkan inisiatif pribadi, tetapi sama sekali tidak memerlukan menduduki posisi tertentu; sedangkan manajemen bertanggung jawab atas implementasi praktis dari keputusan, seringkali dengan inisiatif yang “terikat”, ketergantungannya pada tradisi perusahaan, pendapat manajemen senior, dll.
Misalnya, direktur sebuah pabrik adalah manajer berdasarkan posisinya. Posisi tersebut membuka jalan baginya untuk menjadi pemimpin. Proses mempengaruhi orang-orang dari posisi yang dipegang dalam suatu organisasi disebut kepemimpinan formal. Namun, seorang direktur tidak bisa hanya mengandalkan posisinya untuk mempengaruhi orang. Hal ini menjadi jelas ketika ternyata salah satu wakilnya, yang memiliki kekuasaan yang kurang formal, mencapai keberhasilan yang lebih besar dalam mengelola situasi stres dan konflik atau memecahkan masalah-masalah penting bagi perusahaan. Deputi ini menikmati dukungan, kepercayaan, rasa hormat, dan bahkan mungkin cinta dari karyawannya karena kompetensi, kehati-hatian, dan sikapnya yang baik terhadap masyarakat.
Kepemimpinan sebagian besar bersifat informal. Pemimpin dalam contoh di atas lebih merupakan wakil daripada atasan langsungnya - direktur pabrik.
Baik manajemen maupun kepemimpinan sama-sama penting bagi manajemen. Pemimpin itu penting karena ia terus-menerus berfungsi dengan latar belakang perubahan hubungan dalam kelompok, mempengaruhi orang-orang yang bertindak sebagai “pengikut”. Seorang pemimpin informal membantu manajer dalam banyak hal, berhasil melengkapi pekerjaannya. Pengaruh kepemimpinan mempengaruhi bidang perilaku dan motivasi, berkontribusi pada penguatan atau, sebaliknya, meratakan ciri-ciri kepribadian. Dalam kelompok yang terorganisir dengan baik, pemimpin lebih sering menggunakan bentuk sapaan seperti nasihat dan permintaan, dan lebih jarang lagi - instruksi.
Proses mempengaruhi melalui kemampuan dan keterampilan atau sumber daya lain yang diperlukan oleh masyarakat disebut kepemimpinan informal. Sifat informal dari posisi kepemimpinan sebagian besar disebabkan oleh penggunaan basis kekuasaan pribadi dan sumber-sumber yang mendukungnya. Idealnya kepemimpinan adalah menggunakan kombinasi efektif dari kedua basis kekuasaan.
Kepemimpinan merupakan faktor kunci dalam mencapai efektivitas organisasi. Di satu sisi, kepemimpinan dipandang memiliki serangkaian kualitas khusus yang dimiliki oleh mereka yang berhasil mempengaruhi atau mempengaruhi orang lain. Di sisi lain, ini adalah proses yang didominasi pengaruh non-kekuatan terhadap pencapaian tujuan kelompok atau organisasi. Kepemimpinan adalah jenis interaksi manajemen tertentu, berdasarkan kombinasi paling efektif dari berbagai sumber kekuasaan dan bertujuan untuk mendorong orang mencapai tujuan bersama.
Dalam banyak situasi, kombinasi optimal untuk praktik manajemen adalah kombinasi antara seorang pemimpin dan seorang manajer dalam satu orang. Dalam pekerjaan masing-masing organisasi, kata “manajer” dan “pemimpin” sering digunakan sebagai sinonim, yang seringkali cukup beralasan. Namun hal ini tidak selalu dapat dicapai dan tidak dapat menjadi obat mujarab dalam setiap situasi. Kita tidak boleh melupakan karakter bangsa kita. Sejak dahulu kala, sudah menjadi kebiasaan bagi orang Slavia untuk menyukai kepemimpinan yang memperlakukan bawahannya dengan hormat - bagi pemimpin seperti itu, rakyat siap memindahkan gunung. Jika atasan menunjukkan perhatian kepada bawahannya dan pada saat yang sama memperjelas hasil kuantitatif dan kualitatif apa yang dia harapkan dari mereka, kemungkinan besar mereka akan menemuinya di tengah jalan. Dalam kondisi seperti itu, prinsip “tidak mengecewakan pemimpin” menjadi semacam norma sosial.
Sejak masa kanak-kanak, mengikuti seorang pemimpin dianggap wajar oleh semua orang. Mereka adalah orang tua dalam keluarga, guru di sekolah, pahlawan yang ingin diasosiasikan oleh kaum muda. Kehadiran citra pemimpin dalam mikrokosmos individu seseorang sama tuanya dengan usia orang itu sendiri. Mayoritas mengakui fakta bahwa kepemimpinan diidentikkan dengan adanya hubungan yang berhubungan dengan jiwa manusia antara pemimpin dan pengikutnya.
Sampai batas tertentu, kepemimpinan dapat dilihat sebagai pengelolaan makna. Pendekatan awal untuk memahami fenomena kepemimpinan terdiri dari upaya untuk mengidentifikasi ciri-ciri individu yang membedakan pemimpin yang efektif. Penelitian yang lebih baru mencatat upaya untuk mengidentifikasi karakteristik dan jenis perilaku pemimpin yang mungkin efektif dalam situasi tertentu. Teori kepemimpinan situasional seperti itu ternyata lebih produktif, tetapi tidak dapat menjelaskan semuanya. Penelitian terbaru mencoba menjelaskan kepemimpinan sebagai suatu proses sosial dan bukan sebagai ciri individu atau interaksinya dengan suatu situasi. Pandangan ini memungkinkan kita untuk mempertimbangkan fungsi utama kepemimpinan sebagai “manajemen makna”. Apa artinya ini? Spesialis SDM tidak perlu mengatur tindakan pemimpin informal; cukup menetapkan vektor semantik yang akan dia patuhi.
Penting bagi seorang spesialis sumber daya manusia untuk memahami bahwa, dengan memiliki kekuasaan yang nyata, manajer secara signifikan mempengaruhi tenaga kerja, dan melaluinya, sifat dan hasil dari berfungsinya objek itu sendiri. Sangat penting untuk dicatat bahwa ia mereproduksi personel sistem menurut citranya sendiri: seorang pemimpin yang berwibawa mengelilingi dirinya dengan rekan-rekan yang berkualifikasi yang mengetahui bisnis mereka, dan pemimpin yang lemah dengan bawahan yang bahkan lebih lemah. Dan akibatnya, pemimpin pertama memimpin sistem menuju kemakmuran, dan pemimpin yang lemah dengan personelnya pada akhirnya membawanya ke jalan buntu. Seorang pemimpin yang terampil dengan jelas membentuk tugas-tugas tim, memahami dengan jelas perannya dalam menyelesaikannya, mampu menggunakan insentif internal untuk tindakan independen dan mengantisipasi kemungkinan kesulitan, mencegah kegagalan dan menemukan solusi terbaik dalam setiap situasi tertentu.
Oleh karena itu, ketika membangun skema interaksi dengan pemimpin informal, Anda perlu memastikan bahwa skema tersebut tidak hanya cocok untuk tim, tetapi juga untuk manajer langsungnya.
Dasar kepemimpinan adalah jenis hubungan manajemen yang spesifik atau kepemimpinan. Ini adalah hubungan pemimpin-pengikut. Secara historis, jenis hubungan kepemimpinan muncul jauh lebih awal daripada hubungan “bos-bawahan”, yang muncul dan terbentuk hanya dengan berkembangnya produksi massal.
Untuk membangun interaksi yang efektif antara manajemen dan tim dengan menarik pemimpin informal ke pihak Anda, Anda harus selalu memperhatikan komunikasi. Komunikasi internal dalam suatu perusahaan merupakan aliran informasi yang bersifat intelektual atau emosional, yang tujuannya adalah untuk melemahkan aspek-aspek negatif dalam hubungan antara manajemen dan karyawan, serta memperkuat dan memelihara aspek-aspek positif. Dengan kata lain, komunikasi internal mengandaikan terjalinnya hubungan baik antar karyawan, antara karyawan dan manajer, dan juga berkontribusi untuk memastikan kondisi partisipasi yang efektif dan emosional.
Perkembangan di bidang manajemen kerumunan membantu untuk memahami seluk-beluk manajemen tim. Anehnya (bagaimanapun juga, kolektif kerja adalah struktur yang terorganisir, bukan kumpulan), kecenderungan emosional yang sering menentukan iklim dalam tim adalah sama. Dan sama seperti satu-satunya cara untuk dengan cepat menguasai kerumunan adalah dengan mengidentifikasi pemimpin dan memanipulasi mereka, maka dalam sebuah tim ini adalah metode yang sangat efektif.
Seorang pemimpin menggunakan kekuasaan dan wewenang, serta kemampuannya untuk memotivasi dan melibatkan orang lain, untuk memimpin kelompok menuju pencapaian tujuan dan kesuksesan. Namun ada juga sisi negatifnya: tindakan yang menghancurkan otoritas - kebohongan yang disengaja, tindakan yang tidak bertanggung jawab, bodoh atau antisosial, perilaku tidak etis atau kejam, terutama jika tindakan tersebut membawa keuntungan pribadi dengan mengorbankan orang lain atau merugikan organisasi - mengarah pada tindakan informal. pemimpin kehilangan statusnya.
Kemungkinan besar manajer SDM sudah mengetahui jawaban atas pertanyaan ini. Jika tidak ada pemimpin yang jelas atau timnya baru dan orang-orang belum punya waktu untuk menunjukkan kekuatan penuhnya, Anda harus melakukan pencarian metodis untuk menemukan orang yang cocok. Untuk memulai, Anda dapat menggunakan petunjuk ( lihat diagram).
Setelah memilih calon pemimpin informal berdasarkan kualitas pribadi, langkah selanjutnya adalah mempertimbangkan gaya interaksi mereka :
- dengan dirimu sendiri. Pemimpin mempelajari dan mengenal dengan baik diri dan kemampuannya, mencari kebenaran, mengikuti standar yang tinggi dan sadar betul akan akibat dari perilakunya sendiri, tidak menunjukkan kesombongan dan menebarkan suasana harga diri disekitar dirinya, mengetahui kapan dirinya memerlukan istirahat dan berhasil mengatasi stres, dan biasanya dalam keadaan sehat dan optimis, lebih suka melihat peluang dibandingkan orang lain hanya melihat hambatan;
- dengan orang lain. Pemimpin tahu bagaimana bergaul dengan orang-orang tanpa melupakan kepentingan organisasi (menyelesaikan masalah menggunakan strategi “menang/menang” - sebagai hasil dari penyelesaian konflik yang kreatif, kedua belah pihak menang), menjaga independensi penuh ketika berkomunikasi tentang pengambilan keputusan, dan tidak pernah menyerah dan mereka tahu bagaimana untuk tidak setuju tanpa dianggap keras kepala, mereka menghormati orang lain, dan orang-orang di sekitar mereka memahami dan merasakan rasa hormat ini. Mereka tidak rentan terhadap ledakan kemarahan yang tak terkendali, dan mereka jarang memaksakan ide-ide mereka pada orang lain, melainkan mencoba mencapai kesuksesan melalui rekomendasi, saran, atau meminta orang lain untuk mempertimbangkan prospek mereka. Rasa hormat dari orang lain memberi mereka kekuatan untuk memotivasi orang lain untuk mencapai tujuan yang sering kali besar dan sulit. Mereka tidak mengorbankan keluarganya demi kesuksesan mereka sendiri, mereka tahu bagaimana menemukan keseimbangan dalam hubungan antara pekerjaan dan keluarga;
- dengan organisasi. Pemimpin mengikuti perkembangan organisasi atau kelompok. Mereka membiarkan bawahannya jujur tanpa takut kehilangan pekerjaan, mereka tahu bahwa mereka tidak bisa memimpin dari meja, jadi mereka meneliti segalanya berdasarkan prinsip “pergi dan lihat sendiri”, mempekerjakan profesional terbaik dan memberi mereka kebebasan maksimal untuk melaksanakan tugasnya, menetapkan sistem penghargaan yang sangat efektif, untuk mendorong orang melakukan yang terbaik untuk organisasi. Mereka membantu bawahan mencapai tujuan pribadinya sekaligus berkontribusi terhadap keberhasilan organisasi;
- dengan bisnis. Para pemimpin tahu banyak tentang bisnis dan persaingan mereka, metode mereka selalu etis, mereka mengambil tanggung jawab memimpin perubahan dengan serius dan merupakan pemrakarsa;
- dengan komunitas. Para pemimpin memberikan bakat, ide, kemampuan, dan energinya untuk tujuan dan proyek penting, mereka biasanya memberi lebih dari yang mereka terima, dan sering kali menjadi mentor bagi rekan-rekan yang lebih muda.
Kita tidak boleh lupa bahwa para pemimpin informal, sebagian besar, adalah kandidat pertama untuk pertumbuhan karier, sehingga salah satu elemen “kesesuaian” kepemimpinan mereka dapat dianggap adanya ciri-ciri yang menonjol dari manajer senior yang sukses: kemampuan untuk melakukan ekstrapolasi (menyebarluaskan kesimpulan yang diperoleh dari pengamatan satu bagian fenomena, ke bagian lain), hingga berkembangnya beberapa masalah sekaligus, stabilitas dalam situasi ketidakpastian, cepat memahami esensi permasalahan; kemampuan mengatasi agresi, kemampuan mengambil kendali, ketekunan, kemampuan kerjasama, inisiatif, energi; kemampuan mengelola emosi; kemampuan mengandalkan orang lain, kepekaan (penerimaan terhadap perasaan orang lain), identifikasi dengan penyebabnya, kemampuan bersimpati, minat terhadap pertumbuhan organisasi, dan bukan pada karier sendiri, kemandirian.
Ideal Pribadi: Fleksibilitas, toleransi stres, tujuan, kepemimpinan komunitas, selera humor, integritas.
Saat ini, baik psikologi maupun sosiologi tidak memberikan klasifikasi terpadu tentang pemimpin informal. Oleh karena itu, setiap orang mendefinisikannya secara berbeda. Saya menawarkan visi saya tentang tipe kepemimpinan berdasarkan karakteristik motivasi dan perilaku.
"Konduktor"
Ideal untuk interaksi dengan manajemen yang berorientasi pada hasil, namun tidak ingin terlalu mendemokratisasi hubungan dengan tim. Pemimpin-konduktor rela mengelola tren yang ada di timnya, tanpa menyimpang satu langkah pun dari “skor” yang ditetapkan oleh manajemen. Motivasinya adalah rasa harga diri, karena manajemen bergantung padanya. Orang-orang seperti itu suka mengatakan: "Jika bukan karena saya, menakutkan memikirkan apa yang mungkin terjadi..." Mereka biasanya patuh dan ramah. Dia tahu bagaimana mengatur pekerjaan orang, menulari mereka dengan rasa hausnya sendiri untuk mencapai tujuan. “Konduktor” rentan terhadap pertumbuhan karier yang lambat namun stabil di manajemen menengah - ada tempat yang ideal bagi mereka. Manajemen puncak bukanlah unsur mereka, karena di sana mereka harus mengambil keputusan mendasar sendiri, dan tidak mengatur pekerjaan dalam kerangka tugas yang diberikan.
"Pria berkemeja"
Jiwa pesta, mudah bergaul dan menawan, dia hebat dalam mengatur individu dalam tim untuk menyelesaikan tugas-tugas yang ingin mereka hindari - dia begitu menawan dan menaburkan emosi positif di sekitarnya sehingga bahkan tugas yang paling membosankan pun menjadi cerah, hampir menyenangkan. mustahil untuk menolaknya. Motivasi pribadinya adalah untuk merasa bahwa ia diperbolehkan berkomunikasi dengan manajemen “secara setara”.
"Kardinal Abu-abu"
Sosok yang sangat berguna bagi seorang pemimpin yang ambisius. Bersedia menciptakan strategi yang bijaksana dan efektif untuk memecahkan masalah tertentu, dengan mempertimbangkan karakteristik pribadi setiap anggota tim. Biasanya dia agak membosankan, tetapi dia mengingat segala sesuatu tentang semua orang secara mendetail - lagipula, sangat mudah untuk mempermainkan hal-hal kecil ini, memanipulasi seseorang. Pada saat yang sama, "kardinal abu-abu" tidak mengklaim kemenangan sebagai pengembang atau penyelenggara, lebih memilih untuk tetap berada dalam peran pendukung sepanjang hidupnya di mata orang lain, tetapi untuk mengetahui bahwa sebenarnya dia adalah pemain biola pertama. .
"Pemberontak"
Pria yang sangat sulit. Merasakan kebutuhan bawaan untuk memberontak terhadap ketidakadilan yang ada dan memiliki bakat untuk menemukan ketidakadilan ini di mana pun dan dalam hal apa pun. Dia suka mengatur kondisi, mengatur pemogokan, dll. Pemberontak terus-menerus memperjuangkan hak semua orang, tetapi dengan pembenaran logis atas hak-hak kepemimpinan yang dilanggar, dia juga dengan bersemangat membela hak-hak ini di depan tim.
Manajer dan petugas personalia, pada umumnya, tidak melihat perlunya “menjinakkan” pemimpin informal yang bekerja dalam tim. Tapi ini adalah kesalahpahaman yang berbahaya. Pemimpin informal yang “tidak memiliki pemilik” dapat menyebabkan penurunan efisiensi tim, dan terkadang menimbulkan konflik yang serius.
Yang paling tidak berbahaya dari posisi ini adalah “konduktor” dan “pria berkemeja”. Meski bisa juga menimbulkan masalah. “Konduktor” akan berusaha membantu mengatur proses kerja sesuai dengan apa yang dia anggap benar, yang sering kali mengarah pada hasil sebaliknya karena ketidaktahuannya akan jebakan dan rencana jangka panjang.
Contoh 1
Rencana produsen makanan kecil mencakup perluasan departemen penjualan yang signifikan. Manajemen memandang perlu untuk melihat lebih dekat karyawan departemen dan menyoroti mereka yang memiliki sedikit waktu tersisa (mereka tampaknya bekerja dengan cepat dan efisien, dan akan dapat membantu dalam adaptasi karyawan baru). Dengan tidak adanya kepala departemen, arahan dialihkan kepada wakilnya, tanpa menjelaskan tujuan dilakukannya hal tersebut. Jadi, tipikal "konduktor" diinstruksikan untuk menyoroti orang-orang yang memiliki waktu lebih banyak daripada yang lain. Dia tidak bisa begitu saja mengikuti instruksi dan menawarkan kepada manajemen daftar karyawan tersebut. Dia mencoba melakukan "yang terbaik". “Konduktor” menganggap bahwa tujuannya adalah untuk menyingkirkan karyawan yang tidak efektif, sehingga ia mulai membebani spesialis terbaik dengan tugas tambahan agar mereka tidak masuk dalam kategori memiliki waktu berlebih, dan menambahkan semua orang ke dalam daftar yang dibutuhkan oleh manajemen. .
Akibatnya, adaptasi personel baru selama perluasan departemen berada di pundak bukan spesialis terbaik, yang jelas merugikan perusahaan.
“Orang berkemeja”, yang merasa kehilangan perhatian manajemen, dapat membentuk sikap negatif tim terhadap pihak berwenang, bahkan tanpa memperjuangkan hasil tersebut.
Contoh 2
Karena kehilangan perhatian dari kepala departemen TI sebuah perusahaan besar, “pria berkemeja” itu mencari simpati dari tim. Dia duduk lama sekali di samping seorang karyawan, lalu di samping karyawan berikutnya, dan seterusnya, dan mengeluh kepada mereka tentang ketidakmampuan atasannya, yang mengabaikan potensinya (“pria berkemeja”). Dan pada saat yang sama, "informal" yang tersinggung dengan sangat jelas dan emosional memberi tahu semua orang tentang kekurangan yang ada dan yang dibayangkan dari atasannya. Pria itu tidak mengejar tujuan jangka panjang, dia hanya mencari simpati. Namun akibatnya, mengingat penularan emosi dan sikap baik tim terhadap karyawan yang disalahpahami, sikap terhadap atasan semakin memburuk. Orang-orang mulai memperhatikan hal-hal kecil dan mencari-cari kesalahan dalam setiap instruksinya. Dan alasan dari semuanya adalah karena “pria berkemeja” yang tidak terlibat dalam pengelolaan departemen.
Bahaya yang lebih signifikan adalah "kardinal abu-abu" - jika ide-idenya tidak dihargai oleh manajemen langsungnya, ia mungkin akan langsung menyerahkannya kepada atasannya. Dan seringkali dia cukup mampu untuk membuktikan klaimnya secara logis, yang penuh dengan masalah baik bagi manajer langsung tim tersebut maupun bagi karyawannya. Setidaknya, situasi seperti itu biasanya mempunyai dampak yang sangat negatif terhadap situasi dalam organisasi.
Contoh 3
Departemen analitis bank komersial. Salah satu karyawan - tipikal "pemimpin abu-abu" - mendatangi atasannya dengan proposal untuk mengoptimalkan analisis salah satu bidang kegiatan. Bos memandang proposal tersebut dengan skeptis - ya, efisiensi mungkin meningkat, tetapi hal ini masih perlu dibuktikan. Menolak perubahan (bagaimanapun juga, untuk menerapkan metodologi baru, Anda perlu menginstal dan menguasai perangkat lunak baru, yang membutuhkan waktu dan biaya material), dia menolak inisiatif karyawan: tidak, kami tidak memerlukan ini, semuanya baik-baik saja dengan kami .
Sebulan kemudian, "yang mulia abu-abu" menerima bonus tunai dari manajemen senior, departemen tersebut ditugasi melakukan analisis sesuai dengan skema baru (sama!), dan kepala departemen ditegur. Selain itu, tim tidak menyukai “pemula”, yang berarti kejadian seperti itu akan menyebabkan stratifikasi dan penurunan efisiensi yang tidak dapat dihindari karena menurunnya semangat tim. Dan jika bos menyetujui usulan yang secara umum masuk akal, semua orang akan menganggapnya sebagai inisiatif pribadinya.
Biasanya, orang yang paling berbahaya bagi sebuah organisasi adalah “pemberontak”. Jika seorang “pemberontak” dibiarkan menganggur (tidak ditugaskan untuk menyelesaikan masalah keadilan universal demi kepentingan perusahaan), dia cukup mampu menggunakan bakatnya untuk tidak mendukung manajemen. Untuk lebih jelasnya: orang-orang inilah yang mengorganisir serikat pekerja pertama pada masanya, yang sangat mengganggu para pengusaha pada masa itu. Para “pemberontak” ini mengorganisir pemogokan dan aksi protes lainnya. Dan tidak selalu ada alasan bagus untuk ini. Ketahuilah: jika karyawan tiba-tiba mulai secara massal mengungkapkan ketidakpuasan terhadap sesuatu yang sebelumnya cocok untuk semua orang, mereka menuntut perubahan kondisi kerja atau gaji, menetapkan hari kerja yang lebih pendek, dll., di hadapan kantor normal, gaji, sesuai dengan kualifikasi dari karyawan, maka ada masalah di tim “pemberontak”.
Seorang pemimpin informal dapat menjadi hambatan serius sekaligus pendukung yang dapat diandalkan bagi pimpinan perusahaan. Artinya, bakat khusus yang dimiliki pemimpin informal harus dikelola. Untuk melakukan hal ini, perlu untuk mengidentifikasi tipe utama pemimpin informal.
1. "Konduktor" - ideal untuk interaksi dengan manajemen yang berorientasi pada hasil, tetapi tidak ingin terlalu mendemokratisasi hubungan dengan tim. Pemimpin-konduktor rela mengelola tren yang ada di timnya, tanpa menyimpang satu langkah pun dari “skor” yang ditetapkan oleh manajemen. Motivasinya adalah rasa harga diri, karena manajemen bergantung padanya. Orang-orang seperti itu suka mengatakan: "Jika bukan karena saya, menakutkan memikirkan apa yang mungkin terjadi..." Mereka biasanya patuh dan ramah. Dia tahu bagaimana mengatur pekerjaan orang, menulari mereka dengan rasa hausnya sendiri untuk mencapai tujuan. “Konduktor” rentan terhadap pertumbuhan karier yang lambat namun stabil di manajemen menengah - ada tempat yang ideal bagi mereka. Manajemen puncak bukanlah unsur mereka, karena di sana mereka harus mengambil keputusan mendasar sendiri, dan tidak mengatur pekerjaan dalam kerangka tugas yang diberikan.
2. “Pria berkemeja” - jiwa pesta, mudah bergaul dan menawan, dia hebat dalam mengatur individu dalam tim untuk menyelesaikan tugas-tugas yang ingin mereka hindari - dia begitu menawan dan menaburkan emosi positif di sekitarnya sehingga tugas yang paling membosankan pun menjadi menyenangkan, hampir mustahil untuk menolaknya. Motivasi pribadinya adalah untuk merasa bahwa ia diperbolehkan berkomunikasi dengan manajemen “secara setara”.
3. "Kardinal Abu-abu" - sosok yang sangat berguna bagi seorang pemimpin yang ambisius. Bersedia menciptakan strategi yang bijaksana dan efektif untuk memecahkan masalah tertentu, dengan mempertimbangkan karakteristik pribadi setiap anggota tim. Biasanya dia agak membosankan, tetapi dia mengingat segala sesuatu tentang semua orang secara mendetail - lagipula, sangat mudah untuk mempermainkan hal-hal kecil ini, memanipulasi seseorang. Pada saat yang sama, "kardinal abu-abu" tidak mengklaim kemenangan sebagai pengembang atau penyelenggara, lebih memilih untuk tetap berada dalam peran pendukung sepanjang hidupnya di mata orang lain, tetapi untuk mengetahui bahwa sebenarnya dia adalah pemain biola pertama. .
4. "Pemberontak" - tipe yang sangat kompleks. Merasakan kebutuhan bawaan untuk memberontak terhadap ketidakadilan yang ada dan memiliki bakat untuk menemukan ketidakadilan ini di mana pun dan dalam hal apa pun. Dia suka mengatur kondisi, mengatur pemogokan, dll. Pemberontak terus-menerus memperjuangkan hak semua orang, tetapi dengan pembenaran logis atas hak-hak kepemimpinan yang dilanggar, dia juga dengan bersemangat membela hak-hak ini di depan tim.
Para manajer, pada umumnya, tidak melihat perlunya “menjinakkan” pemimpin informal yang bekerja dalam tim. Tapi ini adalah kesalahpahaman yang berbahaya. Pemimpin informal yang “tidak memiliki pemilik” dapat menyebabkan penurunan efisiensi tim, dan terkadang menimbulkan konflik yang serius.
Pertanyaan 18. Hubungan antara manajemen dan kepemimpinan dalam sistem manajemen
Seorang pemimpin informal menikmati pengaruh besar dalam tim. Orang seperti itu dapat melakukan sabotase terhadap keputusan manajemen, mengambil bagian dari tim dari perusahaan, dan melakukan pemogokan. Namun pemimpin informal bisa sangat berguna bagi seorang manajer, misalnya membantu memperkenalkan inovasi di perusahaan yang biasanya mengalami kegagalan karena penolakan dari manajemen menengah.
Banyak yang yakin bahwa keberadaan pemimpin informal merupakan kesuksesan besar bagi perusahaan. Jika Anda mengidentifikasi seorang pemimpin informal dan mendapatkan dukungannya, seorang pemimpin dapat membuat hidupnya lebih mudah. Pemimpin informal akan melaksanakan gagasan dan memperkuat perintah atasan. Selain itu, orang-orang dengan kualitas kepemimpinan adalah cadangan personel terbaik; karyawan dengan kualitas seperti itulah yang pertama-tama ditunjuk untuk posisi kepemimpinan. Lebih mudah menyelesaikan pelatihan seseorang daripada menjadikannya seorang pemimpin.
Para ahli percaya bahwa pemimpin informal muncul ketika pemimpin tersebut kehilangan beberapa fungsi - pemimpin informal mengambil alih fungsi tersebut. Paling sering, direktur kurang memperhatikan manajemen personalia: motivasi, kontak dengan karyawan. Akibatnya proses komunikasi antara pemimpin dan tim menjadi terganggu. Bagi masyarakat, hal ini sama saja dengan tidak adanya pemimpin, sehingga mereka membutuhkan pemimpin informal. Dalam situasi ini, direktur perlu memulihkan fungsi dan komunikasi secepat mungkin, dan “mengambil alih” fungsi dari pemimpin informal. Misalnya: jika ada rumor, informasikan lebih detail kepada bawahan, jika komunikasi kurang, adakan acara perusahaan, dan yang terpenting selalu menjaga feedback dengan karyawan. Jika tidak, pengaruh kelompok “informal” akan meningkat pesat.
Namun, pemimpin informal juga dapat menimbulkan kerugian bagi dunia usaha. Mereka dapat melemahkan otoritas pemimpin, mempertanyakan perintahnya dan memecah belah tim. Konfrontasi antara kedua pemimpin tersebut lambat laun berubah menjadi perebutan kekuasaan, ketika masing-masing mulai berebut pengaruh terhadap karyawan. Akibatnya, motivasi tim menurun, dan orang-orang berhenti mencurahkan jiwa mereka ke dalam pekerjaannya.
Seringkali, kerugian disebabkan oleh para pemimpin informal yang juga memimpin serikat pekerja. Jika mereka tidak setuju dengan keputusan manajer, mereka bisa memenangkan seluruh tim ke pihak mereka. Di satu perusahaan farmasi, untuk menentang pemimpin serikat pekerja tersebut, manajemen membentuk serikat pekerja lain, yang mana mereka memikat mayoritas karyawannya. Pemimpin informal, menyadari bahwa dia tidak punya apa-apa, membuat konsesi.
Mereka yang disebut veteran yang cukup berpengalaman dan menjalankan tugasnya dengan baik, namun karena berbagai alasan tidak dipromosikan, juga bisa menjadi pemimpin yang destruktif. Situasi ini dapat diperburuk jika kepala departemen jauh lebih muda dibandingkan veteran. Pemimpin informal menjadi tersinggung dan mulai berbicara. Para ahli menyarankan untuk memecat pemimpin informal sebagai upaya terakhir: tim akan menanggung kepergian orang tersebut terlalu lama. Apalagi dengan pergi, pemimpin hanya akan membuktikan ketidakmampuan atasannya. Yang terbaik adalah memandang pemimpin informal sebagai mitra, bukan sebagai musuh; Pemimpin dapat meyakinkan pihak oposisi tentang kebenaran posisinya dengan mengundang, misalnya, ke dalam tim pengembangan strategi. Tidak peduli posisi apa yang dipegang oleh pemimpin informal di perusahaan. Dia menyadari dirinya sendiri, mulai memahami perintah manajemen secara berbeda dan menjadi penyebar ide dalam tim. Sebagai aturan, seorang karyawan bersinar, mulai hidup sesuai dengan tujuan perusahaan, tumbuh secara profesional dan setelah beberapa waktu dapat mengambil posisi kepemimpinan jika ia juga memiliki kompetensi lain yang diperlukan untuk seorang manajer. Dalam kasus-kasus kritis, Anda dapat secara sistematis merusak reputasi pemimpin dan mengkompromikannya di mata tim.
Jika terjadi konflik dengan pemimpin informal, manajer perlu mencoba memahami kesalahannya dan menggantikan pemimpin informal tersebut. Dengan demikian pemimpin akan dapat lebih memahami kekurangan dan kelemahan dirinya. Dan jika seorang bos tidak bisa menghadapi pemimpin informal, lalu bos macam apa dia?
Pemimpin informal adalah orang dalam tim yang mempunyai pengaruh besar terhadap orang lain, apapun posisinya. Karena berbagai alasan, bisa jadi karena usia, pengalaman, karisma, dia bisa dihormati di tim. Pemimpin informal dalam suatu organisasi bisa bermacam-macam tipenya, dan dari sini ia membawa manfaat, atau sebaliknya, merugikan.
Pemimpin informal dalam tim
Seorang pemimpin informal biasanya memiliki karisma khusus, menarik bagi orang lain, dan berkepribadian magnetis. Mereka ingin berada di dekatnya karena beberapa kualitas pribadinya, itulah sebabnya jawaban atas pertanyaan bagaimana menjadi pemimpin informal cukup rumit. Anda memiliki kecenderungan untuk menjadi pemimpin atau tidak; tentu saja, Anda dapat mengembangkan beberapa keterampilan, namun sebagian besar, pemimpin adalah bawaan lahir.
Biasanya, seorang pemimpin informal pandai menyenangkan orang lain, tetapi ini bukanlah tujuan utamanya. Dan hanya sarana untuk memenuhi ambisinya sendiri. Pada saat yang sama, seseorang harus mempertahankan gelombang positif, menghindari dominasi terbuka atau pengambilan hati.
Pemimpin informal adalah sebuah contoh
Bekerja dengan pemimpin informal terkadang menemui banyak kendala, oleh karena itu para manajer berusaha keras untuk menemukan orang tersebut. Mari kita beri contoh sederhana bagaimana mengenali orang seperti itu:
- selama pertemuan setelah berita terkini, sebagian tim melihatnya untuk melihat reaksinya;
- mereka sering meminta nasihat dan bantuannya;
- dia sering pergi ke ruang merokok bersama orang tertentu;
- Di sekelilingnya sering terbentuk lingkaran di mana sesuatu dibicarakan.
Dengan menggunakan contoh kualitas seperti itu di tim mana pun, seorang manajer, sebagai pemimpin formal, dapat dengan mudah mengenali pemimpin informal.
Tipe pemimpin informal
Ada berbagai jenis pemimpin informal, beberapa di antaranya berguna bagi tim, sementara yang lain bisa sangat merugikan. Mari kita lihat opsi yang paling umum:
Tentu saja, kepemimpinan informal seseorang dapat dilihat dari sudut yang berbeda: bagi seorang manajer, hal ini dapat menjadi bantuan sekaligus masalah yang serius, karena favorit tim tidak hanya dapat memengaruhi hubungan antarpribadi, tetapi juga keseluruhan proses kerja. Itulah sebabnya manajer berpengalaman berusaha untuk mencegah orang tersebut muncul di tim atau menghilangkannya tepat waktu.
Artikel terkait:
|
Jenis konflik dalam suatu organisasi
Setiap tempat di mana setidaknya dua orang berkumpul setiap hari dapat dianggap sebagai zona konflik. Kita dirancang sedemikian rupa sehingga kita tidak bisa hidup tanpa benturan. Namun kolektif adalah organisme khusus dan jenis konflik yang terjadi di dalamnya sangat berbeda. Mari kita lihat yang mana agar kita bisa diperingatkan dan dipersenjatai. |
Semangat korporat
Keberhasilan suatu perusahaan tergantung pada tim. Dan lebih tepatnya, itu tergantung pada atmosfer yang ada di dalamnya. Sikap positif antar karyawan dan kemampuan bertindak bersama merupakan dambaan setiap manajer. Namun tidak banyak orang yang tahu bagaimana cara mencapainya. Mari kita lihat apa yang membentuk semangat korporat. |
|
Reputasi bisnis
Manusia adalah makhluk sosial. Dan seringkali, kesuksesan dalam hidup bergantung pada pendapat orang lain. Dalam lingkungan profesional, pendapat ini berkontribusi pada pembentukan reputasi bisnis. Kami akan berbicara lebih jauh tentang cara mendapatkannya dan apa yang harus dilakukan jika hilang. |
Bagaimana cara memimpin tim?
Memimpin sebuah tim pada pandangan pertama itu mudah. Padahal, kemampuan bergaul dengan masyarakat merupakan kaidah utama yang harus dipatuhi oleh seorang pemimpin yang baik, namun itu bukan satu-satunya. Baca terus untuk mengetahui aturan lain yang sebaiknya diikuti. |
Manajemen personalia
Buku referensi kamus
Pemimpin tidak resmi
Pemimpin informal- ini adalah anggota kelompok yang tidak secara resmi memiliki posisi kepemimpinan, tetapi karena kualitas pribadi, pengalaman hidup, dan perilaku mereka, mereka mengambil posisi khusus - kepemimpinan.
Faktor-faktor penting yang menentukan kemungkinan kepemimpinan informal meliputi: usia, posisi, pengetahuan dan keterampilan profesional, psikologi kepribadian, kualitas pribadi, yang utama adalah kompetensi dan daya tanggap, pengakuan kelompok.
Pemimpin informal secara de facto menerima kekuasaan dari kelompoknya dalam mengambil keputusan dan mengelola sumber daya. Sebagai aturan, dalam aktivitasnya ia memberikan penekanan utama pada orang-orang dan hubungan di antara mereka.
Perbedaan mendasar antara pemimpin informal dan ketua kelompok fungsional atau produksi formal adalah dukungan pemimpin formal oleh sistem administrasi dengan bantuan dokumen normatif internal (peraturan, instruksi, aturan, regulasi).
Kembali ke isi »»»
Perbedaan antara pemimpin formal dan informal adalah:
pemimpin formal mempunyai kedudukan yang lebih tinggi sehingga mempunyai kekuasaan yang lebih besar dibandingkan pemimpin informal;
Seorang pemimpin informal dalam aktivitasnya mengandalkan orang-orang dan hubungan di antara mereka: di masa-masa sulit, ia mampu meredakan situasi dan menciptakan suasana positif dalam tim.
Sedangkan pemimpin formal hanya peduli untuk menyelesaikan jumlah pekerjaan yang dibutuhkan tepat waktu;
pemimpin formal dalam kegiatannya berpedoman pada dokumen normatif (peraturan, petunjuk, aturan, dll), dan pemimpin informal hanya mengandalkan wewenang dan hubungannya dengan orang lain.
Apa yang dimaksud dengan legenda dalam organisasi formal:
Mengapa prinsip skalar menjadi ciri koordinasi vertikal:
Prinsip skalar menggambarkan koordinasi vertikal. Istilah “skalar” berasal dari kata “skala” yang berarti tangga, pergerakan ke atas sepanjang tangga sosial, karier. Prinsip skalar berarti struktur hierarki organisasi, susunan tingkatan manajemen dari atas ke bawah.
Kepemimpinan sebagai prinsip organisasi mengandung arti kekuasaan dan diwujudkan dalam pendelegasian wewenang. Bos wajib mendelegasikan sebagian kekuasaannya kepada asisten. Jika dia tidak melakukan ini, maka dia akan menghukum dirinya sendiri untuk melakukan tanggung jawab yang terlalu luas, bahkan tanggung jawab kecil dan sekunder. Delegasi yang optimal bertumpu pada kepatuhan. Pendelegasian yang berlebihan akan mengakibatkan pengabaian kekuasaan dan tanggung jawab; hal ini dapat mengikis dasar kesatuan komando. Seorang pemimpin harus fokus pada penyelesaian hanya tanggung jawab yang paling penting; dia mendelegasikan tanggung jawab sekunder kepada bawahannya.
Apa yang dimaksud dengan delegasi optimal:
Pendelegasian wewenang berarti penyerahan kekuasaan kepada bawahan dalam mengambil keputusan dan melaksanakan tindakan tertentu. Wewenang dipindahkan dari tingkat manajemen tertinggi ke tingkat terendah. Dalam praktiknya, proses ini selalu bersifat dua arah: tidak hanya melibatkan pengalihan wewenang dari atasan kepada bawahan, tetapi juga persetujuan bawahan untuk menerimanya. Delegasi merupakan sarana yang membantu seorang manajer mendistribusikan banyak tugas di antara karyawan. Dalam organisasi kecil, manajer melakukan hampir semua tugas dan fungsi manajemen sendiri, namun seiring dengan berkembangnya skala organisasi, manajer terpaksa mendelegasikan sebagian fungsinya kepada bawahan. Jika ada karyawan yang diberi wewenang tertentu, maka ia harus diberikan sumber daya yang diperlukan untuk itu. Dalam kehidupan nyata, dalam proses pendelegasian wewenang, kesulitan-kesulitan tertentu seringkali muncul karena keengganan manajer untuk mengalihkan kekuasaan dan bawahan untuk menerimanya. Penyebabnya bermacam-macam (ketidakpercayaan, ketakutan terhadap jabatan, ketakutan akan tanggung jawab, kurang percaya diri, dll), sering kali permasalahannya adalah ketidaksesuaian antara tugas dan wewenang, yaitu karyawan diberi tugas yang sebenarnya bukan miliknya. mampu melakukan, karena wewenang terkait tidak didelegasikan kepadanya. Prinsip kepatuhan merupakan aturan manajemen yang berarti manajemen harus mendelegasikan wewenang yang cukup kepada karyawan untuk melaksanakan tugas.
Konsep tanggung jawab erat kaitannya dengan konsep pendelegasian wewenang, yaitu.
e.kewajiban pegawai untuk melaksanakan tugas sesuai dengan jabatannya dan bertanggung jawab atas hasil pekerjaannya. Agar pendelegasian berhasil, harus ada keseimbangan optimal antara tanggung jawab dan akuntabilitas.
Mengapa Mooney dan Reilly menyebut delegasi sebagai suatu proses dan bukan sebagai prinsip atau hasil?
Berikan contoh spesifik organisasi yang mewujudkan prinsip “people-to-structure” oleh Gulik dan Urwick.
Dalam kasus apa prinsip kesatuan komando membantu merasionalisasi aktivitas bawahan, dan dalam kasus apa hal itu menghambat:
Pemimpin formal (nominal) - orang yang mempunyai pengaruh melalui kekuasaan status atau jabatan. Seseorang yang resmi berstatus pemimpin, namun sebenarnya tidak menjalankan fungsinya.
Ini adalah orang yang mengarahkan pekerjaan orang lain dan secara pribadi bertanggung jawab atas hasilnya. Manajer yang baik akan menertibkan dan konsisten dalam pekerjaan yang dilakukan. Ia membangun interaksinya dengan bawahan lebih berdasarkan fakta dan dalam kerangka tujuan yang telah ditetapkan. Manajer cenderung mengambil posisi pasif dalam kaitannya dengan tujuan. Paling sering, karena kebutuhan, mereka fokus pada tujuan yang ditetapkan oleh orang lain dan praktis tidak menggunakannya untuk melakukan perubahan.
Pemimpin formal organisasi
Kepala unit yang diangkat secara resmi memiliki kelebihan dalam memperoleh posisi kepemimpinan dalam kelompok, sehingga kemungkinan besar dia akan menjadi pemimpin dibandingkan siapa pun. Namun harus diingat bahwa menjadi pemimpin tidak serta merta berarti dianggap sebagai pemimpin, karena kepemimpinan sebagian besar didasarkan pada landasan informal.
Selain itu, perilaku seorang pemimpin formal bergantung pada apakah ia berusaha untuk naik jenjang karier yang lebih tinggi atau puas dengan posisinya saat ini dan tidak terlalu berupaya untuk dipromosikan.
Dalam kasus pertama, manajer, yang mengidentifikasi dirinya dengan kelompok yang lebih besar dalam organisasi daripada sekelompok bawahan, mungkin percaya bahwa keterikatan emosional dengan kelompok kerja dapat menjadi penghambat jalannya. Komitmen seorang pemimpin terhadap kelompoknya mungkin bertentangan dengan ambisi pribadinya dan bertentangan dengan komitmennya terhadap tim kepemimpinan organisasi. Yang kedua, dia sepenuhnya mengidentifikasi dirinya dengan bawahannya dan berusaha melakukan segala daya untuk melindungi kepentingan mereka.
Manajer lebih menyukai keteraturan dalam interaksinya dengan bawahan. Mereka menyusun hubungan mereka dengan mereka sesuai dengan peran yang dimainkan bawahan dalam rangkaian peristiwa yang terprogram atau dalam proses formal dalam pengambilan dan pelaksanaan keputusan. Hal ini sebagian besar disebabkan karena para manajer memandang diri mereka sebagai bagian tertentu dari organisasi atau sebagai anggota lembaga sosial khusus.
Manajer memastikan bahwa bawahannya mencapai tujuan mereka dengan memantau perilaku mereka dan merespons setiap penyimpangan dari rencana.
Dengan menggunakan profesionalisme mereka, berbagai kemampuan dan keterampilan, para manajer memusatkan upaya mereka di bidang pengambilan keputusan. Mereka mencoba mempersempit serangkaian cara untuk memecahkan masalah. Keputusan seringkali dibuat berdasarkan pengalaman masa lalu.
Seorang pemimpin formal didukung oleh wewenang formal yang didelegasikan dan biasanya beroperasi di area fungsional tertentu yang ditugaskan kepadanya. Seorang pemimpin informal dipromosikan karena kemampuannya untuk memberikan pengaruhnya pada orang lain dan karena kualitas bisnis dan pribadinya.
