Tento problém môže vyriešiť niečo, k čomu sú mnohí stále skeptickí – elektronické diaľkové štúdium. V porovnaní s tradičným face-to-face poskytuje množstvo výhod, len ich treba vedieť vydolovať. Presne ako na to sme sa naučili od spoločnosti Severstal, ktorá pre svojich zamestnancov vyvinula už viac ako 200 elektronických kurzov a nedávno získala cenu za najlepšiu implementáciu systému e-learning na medzinárodná konferencia ElearnExpo.
Oľga, keď hovorí o výhodách e-learningu, zvyčajne poukazuje na to, že prináša úspory. Aké sú ďalšie výhody?
Po prvé, dištančné vzdelávanie umožňuje nielen krátka doba sprostredkovať informácie veľkému počtu zamestnancov, ale aj otestovať ich znalosti. Máme systém dištančné vzdelávanie sa stala pre manažérov a zamestnancov „jednotným oknom“, prostredníctvom ktorého sa dozvedajú o technických novinkách a vyhodnocujú svoje znalosti. Systém umožňuje zhromažďovať aplikácie na školenia, ukladať históriu, plány rozvoja, údaje o dostupných katalógoch školení rôzne úrovne zamestnancov, organizovať prieskumy, komunity odborníkov. Špeciálny efekt e-learningového systému je badateľný vo firmách s veľkým počtom zamestnancov (viac ako 10 000 ľudí), so zastúpeniami a pobočkami v iných regiónoch, ktoré riadia zložité technologické procesy.
Poďme sa navzájom spoznať. Olga FILATOVA pracovala ako pomocná výskumná pracovníčka v štruktúrach Ruskej akadémie vied. V rokoch 2003–2005 – tréner-konzultant, manažér vzdelávania a rozvoja v spoločnosti Yukos. V rokoch 2005–2009 – riaditeľ podnikovej univerzity MARS LLC. V súčasnej pozícii od roku 2009. Má bakalárske vzdelanie v odbore manažment a magisterský v odbore strategické a podnikové riadenie Stredná škola hospodárstva. Vyštudoval výkonný MBA na Štokholmskej ekonomickej škole.
Je to skutočne elektronický vzdelávací kurz? praktická práca, lepšie ako mentor, ktorý všetko ukáže a vysvetlí?
E-learningový kurz nenahrádza inštitúciu mentoringu, ale pomáha zefektívniť prácu mentora. Zároveň strávi menej času tréningom nováčika. E-learningový systém totiž obsahuje veľké množstvo informácií o firemných procesoch a postupoch, produktoch a technológiách a učitelia pomáhajú zamestnancom, ktorí počas e-learningu získali teoretické vedomosti, upevniť ich a preniesť do praxe.
Profesionálne e-kurzy majú 3D modely. Jasne zobrazujú všetky procesy, ktoré prebiehajú vo vnútri jednotiek, a tiež rozkladajú zložité jednotky na ich komponenty. Mentor to nemôže urobiť. A tým, že zamestnanec pochopí, ako sa všetko deje, podrobne si predstaví štruktúru jednotiek a reťazec procesov, vedomejšie ovláda zariadenie a lepšie si osvojí rady skúsených kolegov.
Môžete uviesť príklad odborného kurzu?
S radosťou. Napríklad nedávno sme vyvinuli nový multimediálny školiaci systém pre zamestnancov taviarne elektrických pecí Čerepoveckých železiarní a oceliarní. Ide o náš spoločný projekt so spoločnosťou SIKE. Firemné systémy“. Kurz demonštruje použitie konštrukcie šachtovej oblúkovej pece trojrozmerný model a učí, ako obsluhovať kachle. Celý vzdelávací proces je rozdelený do štyroch etáp. Prvý ukazuje dizajn jednotky. Druhá vysvetľuje, ako ju ovládať. Potom sa ukáže, ako to pokračuje technologický postup, – fyzikálne a chemické procesy prebiehajúce vo vnútri pece sú jasne uvedené. V tomto prípade je možné procesy upraviť nastavením rôznych parametrov. V štvrtej fáze je znázornené, aké mimoriadne situácie sú možné z dôvodu chyby oceliarov, ako aj z objektívnych príčin. Okrem toho simulátor obsahuje elektronický kurz teórie tavenia ocele v oblúkových peciach. Takýto univerzálny vzdelávací systém je možné použiť na školenie nového personálu a rezervného personálu, na rekvalifikáciu, stáže a na usporiadanie súťaží odborných zručností.
Povedali ste, že kurz demonštruje typy chýb, ktorých sa možno v práci dopustiť. Hovorí vám kurz, ako ich opraviť?
Áno. Ide o akýsi elektronický simulátor, na ktorom si zamestnanec precvičuje pracovné techniky. IN počítačové simulácie užívateľovi je daná možnosť robiť chyby. To pomáha vyhnúť sa im neskôr pri každodenných činnostiach. Ale simulátor vás tiež naučí, ako ich opraviť. To je dôležité najmä pre priemyselný podnik, kde sa chyba vo výrobe môže veľmi predražiť!
Aké ďalšie kurzy okrem odborných ponúkate?
Všetky kurzy, štandardné, zakúpené od vývojárov, aj špeciálne vyvinuté pre spoločnosť, možno rozdeliť do štyroch skupín. Kurzy prvej skupiny prispievajú úspešná adaptácia nováčikov v spoločnosti, predstaviť im firemnú kultúru spoločnosti Severstaľ, jej poslanie, víziu a hodnoty a výrobné procesy. Druhá skupina je zameraná na rozvoj zručností v práci so zariadeniami a zvládnutie podnikových obchodných procesov (technologické, HR procesy), simulovanie projektov obchodného systému Severstal. Kurzy tretej skupiny rozvíjajú zamestnancov v rámci firemný model kompetencie a tiež zvýšiť ich osobnú efektivitu. Nakoniec sú tu kurzy na zlepšenie IT kompetencie zamestnancov vrátane kurzov pre koncových používateľov SAP. Ako vidíte, máme a čisto profesionálne kurzy a osobné, rozvíjajúce sa vlastnosti správania. Všetky však v konečnom dôsledku slúžia rovnakému cieľu – aby bol zamestnanec čo najefektívnejší a motivovaný.
Sú zamestnanci povinní absolvovať určitý zoznam kurzov?
Súčasťou sú elektronické kurzy na povinné absolvovanie individuálne plány rozvoj a existujú kurzy, ktoré si zamestnanec môže vybrať podľa vlastného uváženia.
Systém dištančného vzdelávania zahŕňa aj viac ako 170 testov na overenie vedomostí rôznymi smermi, informačné zdroje pre vzdialenú interakciu odborných komunít (napríklad účastníkov firemného programu „Achieve More Together“, komunity manažérov na prilákanie a rozvoj personálu atď.), na vykonávanie on-line hodnotenia činností funkcií, diagnostikovanie tímov, zbieranie spätnej väzby.
Motivujete nejako zamestnancov, aby využívali kurzy na vzdelávanie?
Jeden z popredných motivátorov moderny Výrobný riaditeľ a profesionál je jeho túžba rozvíjať sa (profesionálne, osobnostne). Na podporu tejto túžby musia byť elektronické kurzy nielen užívateľsky prívetivé v rozhraní, ale aj relevantné z hľadiska obsahu (priebežne aktualizované) a musia obsahovať znalosti a zručnosti potrebné na úspešné vykonávanie každodennej práce.
Vzbudzujeme záujem zamestnancov tým, že vytvárame atraktívny vizuálny rozsah a zabezpečujeme, aby bol jazyk prezentácie zrozumiteľný a blízky im. Prevažná časť kádra Severstaľu nie je kancelárskych pracovníkov a výrobných pracovníkov (manažérov a odborníkov). Niektorí knižné slová a výrazy majú negatívne asociácie s týmto publikom a je lepšie sa im vyhnúť. Snažíme sa, aby učenie bolo interaktívne. Nech programy obsahujú prvky živej komunikácie, napríklad dialóg medzi postavami a poslucháčom.
Máte takéto kurzy?
určite. Najnovším vývojom je napríklad elektronický kurz „Naše hodnoty“. Podstata kurzu: hlavná postava – zamestnanec firmy – spolu so svojím manažérom diskutujú dôležité otázky: aká je firemná kultúra spoločnosti Severstal, ako bola vytvorená, aké hodnoty tvoria firemná kultúra spoločnosti, aké správanie očakáva vedúci spoločnosti od svojich podriadených. Zamestnanec je požiadaný, aby pomohol hlavnej postave pri riešení praktických situácií, s ktorými sa stretáva na svojom pracovisku. Je potrebné, na základe poslania, vízie a hodnôt spoločnosti, robiť správna voľba a urobiť správne rozhodnutie.
Takéto kurzy prijímajú zamestnanci lepšie. Dôležité je, aby samotné postavy a situácie boli čo najbližšie k realite a boli vnímané pozitívne cieľové publikum. Inými slovami, snažíme sa zabezpečiť, aby vzdelávací program elektronický kurz najlepšie vyhovovalo publiku. Je lepšie vypracovať menej kurzov, ale kvalitnejších a prispôsobených špecifikám konkrétnej spoločnosti.
Ako však zistíte, či je kurz dobrý alebo nie?
Zamestnancov, vrátane pracovníkov, zapájame do fokusových skupín, ktoré testujú zakúpené a vyvinuté kurzy, ako aj do skúšok/diskusi o vzdelávacích programoch a technické vlastnosti. Zvyšuje to nielen kvalitu samotného kurzu, ale aj lojalitu zamestnancov k tomuto formátu vzdelávania.
Uľahčuje to aj skutočnosť, že zamestnanec sa musí zorganizovať na školenie: určiť tempo školenia, kedy bude ovládať teóriu, a urobiť test. Pravda, je to výhoda a zároveň náročnosť tejto formy vzdelávania našich zamestnancov.
Ak máte skúsenosti s prípravou e-learningových programov, čo môžete poradiť tým, ktorí si chcú vytvoriť vlastný e-learningový kurz?
V podnikových postupoch a procesoch neustále dochádza k zmenám. Preto je dôležité, aby zákaznícka spoločnosť mala možnosť rýchlo a nezávisle (bez zapojenia poskytovateľskej spoločnosti) aktualizovať informácie vo firemných kurzoch. Je tiež dobré mať možnosť vyrobiť krabicovú verziu na DVD, keďže nie všetky regióny, kde naša spoločnosť pôsobí, a nie všetci zamestnanci majú prístup na internet
alebo intranet. A ak áno, linka na prenos informácií nefunguje všade dobre.
Pre pohodlie používateľov je tiež dôležité mať dobrý systém hľadať podľa Kľúčové slová, mená. Je lepšie uverejňovať materiály na témy s hodnotením obľúbenosti medzi používateľmi a anotáciou zdroja.
O spoločnosti
Severstal je jednou z najväčších vertikálne integrovaných oceliarskych a ťažobných spoločností na svete. Jej podniky sa nachádzajú v Rusku a ďalších krajinách SNŠ, ako aj v USA, Európe a Afrike. Celkom zamestnancov - 84 tisíc ľudí. Kľúčovým ruským výrobným aktívom je hutnícky závod Čerepovec. V roku 2010 Severstaľ vyrobil 14,7 milióna ton ocele a 589 tisíc uncí zlata. Medzinárodný organizačný výbor konferencie ElearnExpo udelil v júni 2011 Severstaľu diplom za druhé miesto v kategórii Najlepšie rozhodnutie e-learning v podnikovom sektore“ a odovzdal aj „Ocenenie Zlatá trojica TOP 2011“ v kategórii „Najlepšia implementácia podnikového systému elektronického dištančného vzdelávania v banských a hutníckych spoločnostiach“.
Efekt zavedenia e-learningového systému v Severstale
Podarilo sa znížiť náklady na prezenčné školenia zamestnancov, uvoľniť čas školiteľom na precvičovanie praktických zručností, znížiť cestovné náklady učiteľov, skrátiť čas zamestnancov mimo práce a minimalizovať náklady na tlačené materiály.
Nikolaj RUDENKO, Vedúci oddelenia dištančného vzdelávania BCS Financial Group
- Nerobte z e-kurzu hračku
Aby školenia boli pre zamestnancov zaujímavejšie, využívame najmodernejšie nástroje počítačovej vizualizácie. No zároveň sa snažíme neprekračovať hranicu a spraviť z e-kurzu hračku. Hlavným cieľom každého školenia je rozvíjať zamestnancov tak, aby svoje povinnosti plnili efektívnejšie. Hry na pracovisku však slúžia na iné účely. Slajdy preto vždy riedime interaktívnymi objektmi so statickou informáciou, ktorá zaberá až 2/3 celkového učebných osnov(ale nie viac!). V tomto prípade interaktívne snímky vytvorené pomocou princípu kontrastu vyzerajú ešte výhodnejšie.
Svetlana STARÍKOVÁ, Vedúci podnikovej univerzity pivovarníckej spoločnosti Baltika
- Nech poslucháčom e-kurzu v prípade potreby poradí odborník
Otázka "Ako kompenzovať nedostatok živej komunikácie s učiteľom?" – jeden z najdôležitejších pri prenose programov prezenčných školení do elektronickej podoby. Táto úloha je náročná, ale riešiteľná. Najprv je potrebné dôkladne zvážiť interaktívne prvky e-kurzu, najmä tie, ktoré súvisia s rozvojom praktických zručností. Po druhé, poslucháči by mali mať prístup ku konzultáciám na diaľku s odborníkom, ktorý dokáže odpovedať na akékoľvek dodatočné otázky. Po tretie, aby si poslucháči navzájom vymieňali príklady z praxe, zorganizujte platformu na zdieľanie skúseností, napríklad v samostatnej sekcii firemného fóra.
Som presvedčený, že v IT oblasti nie sú „talenty“ elitou; Cieľom spoločnosti je dať každému zamestnancovi príležitosť objaviť, rozvíjať a uplatniť svoje schopnosti. Aby ste to dosiahli, musíte vziať do úvahy potreby rôznych „publikov“: vývojár a projektový manažér sa najčastejšie zaujímajú o úplne odlišné vzdelávacie programy, konferencie – a ďalej v zozname.
Ak spoločnosť nie je monobrandovou spoločnosťou, potom kultúra, motivácia a potreby ľudí pracujúcich na každom projekte môžu mať svoje vlastné charakteristiky. Je to do značnej miery spojené s vývojovým cyklom produktu, na ktorom človek pracuje.
O fázach vývoja produktu
Zvláštnosťou IT priemyslu je, že je veľmi vysoká rýchlosť vývoj: životný cyklus produktu je kratší ako v iných oblastiach. Za dva až tri roky s ním môže odborník, ktorý sa pripojil k produktu na začiatku, prejsť všetkými fázami vývoja.
V každej fáze sú potrebné nové vedomosti a zručnosti - a pre človeka je často ťažké prispôsobiť sa skutočnosti, že požiadavky a podmienky sa zmenili (najmä ak je to napríklad včerajší študent bez veľkých pracovných skúseností). A ak hovoríme o talent manažmente, našou úlohou nie je len pomáhať manažérom a produktu vo všetkých fázach jeho vývoja, ale aj pomáhať ľuďom adaptovať sa.
Prvá etapa: spustenie projektu
V prvých fázach je otázka motivácie zamestnancov menej aktuálna: sú maximálne nadšení a zapojení, veľa sa naučia priamo v procese práce.
hlavnou úlohou v tejto fáze - nájsť ľudí ktorí majú vlastnosti podnikateľa a sú schopní najviac urobte prácu sami a veľmi rýchlo.
Druhá fáza: fáza aktívneho rastu
Vo fáze aktívny rast Je dôležité, aby sa vytvoril mechanizmus rýchleho náboru personálu – a, samozrejme, je potrebné jadro inovátorov a ideológov.
Tretia etapa: fáza zrelosti
V štádiu zrelosti projektu vyvstáva otázka udržania si špecialistov: ľudia začínajú mať pocit, že dosiahli „strop“ a existuje túžba vyskúšať si niečo iné. Potom prichádzajú na rad doplnkové školenia, konferencie a iné možnosti odborného vzdelávania.
V tom istom štádiu majú špecialisti existenčné otázky. Vyvíjam sa? Potrebuje niekto to, čo robím? Tu je veľmi dôležité konfigurovať spätná väzba v rámci tímu, aby zamestnanci pravidelne dostávali spätnú väzbu od manažéra – a nie vo forme formalizovaného dotazníka zo série „Hodnotiť výkon zamestnanca podľa desaťbodová stupnica“, ale vo forme bežnej ľudskej konverzácie.
Existuje veľa introvertov, ktorí neoslovia manažéra s otázkou: „Je to to, čo vôbec robím“, ale to neznamená, že nepotrebujú rozhovory.
Mnoho špecialistov je motivovaných hrdosťou na svoju značku, svoj produkt. Preto ak veľká spoločnosť získava nový projekt, nie je vždy potrebné ho v rámci veľkej značky úplne asimilovať a rozpustiť. Používať aj najviac efektívne procesy, hrozí strata jedinečnosti – a potom sa tím a s ním aj produkt jednoducho rozpadne.
O tom, ako sa z vývojárov stávajú manažéri
Ďalším špecifikom IT priemyslu je, že manažéri najčastejšie vyrastajú z programátorov. Motivácia je rôzna: viac vysoký plat, viac sily, "Budem môcť spustiť svoj projekt a nikto ma nezastaví." Ale spolu s tým prichádza zodpovednosť za iných ľudí - dobrý vodca musí vedieť počúvať, rozvíjať nápady iných ľudí, jedným slovom nielen riadiť, ale organizovať, vytvárať ľuďom podmienky na efektívnu prácu.
Vymýšľame rôzne metódy diagnostika, autodiagnostika, rozvoj potenciálu medzi tými zamestnancami, ktorí sa môžu stať manažérmi.
V blízkej budúcnosti je tiež vypracovaný obchodný program pre manažérov na vysokej úrovni. Pre niektorých ľudí je teraz ľahké predať, pre iných je ľahké financovať a plánovať podnikanie; našou úlohou je vytvoriť podmienky, aby sa mohli stať „univerzálnymi bojovníkmi“.
O tom, prečo sa firemná kultúra nedá „implantovať“ do IT firmy
V niektorých odvetviach práca s personálom závisí od HR podľa pokynov generálny riaditeľ: riaditeľ hovorí: „V spoločnosti zavádzame 360-stupňové hodnotenie“ – a HR jednoducho plní svoje plány. O takýchto rozhodnutiach sa nediskutuje.
IT sféra - úplný opak. Ani jeden rozumný manažér tu nepovie: „Zaveďte hodnotenie založené na kompetenciách už teraz!“
Je nepravdepodobné, že bude možné prinútiť zamestnancov IT spoločnosti, aby sa podieľali na niečom, čo sa im nepáči - v iných oblastiach môžu ľudia mlčať, ale tu dostanete okamžitú spätnú väzbu, ak sa nápad nezdá veľmi úspešný.
Na realizáciu akejkoľvek iniciatívy sa musíte hlboko ponoriť do práce biznisu a tímov, naštudovať si špecifiká – a to je tiež jeden z aspektov talent manažmentu. Preto sa HR stáva akoby „predajcom“ pre svoje nápady: musíte prísť s motiváciou, zaujímavým spôsobom, ako objaviť potreby zamestnancov – a potom dokázať, že ponúkate to, čo potrebujete osobný rozvoj a vec rastu podnikania.
O vysokej lojalite
Asi 15 % zamestnancov prichádza do skupiny Mail.Ru na základe odporúčaní našich špecialistov. Ide o pomerne veľký podiel a našou úlohou je ho zvyšovať.
Tento spôsob náboru nám prináša zamestnancov, ktorí sa majú za koho zaručiť – „odporúčania“ im pomáhajú prispôsobiť sa firme, v istom zmysle prevziať za nich zodpovednosť a je tu istá záruka, že nový zamestnanec zdieľa naše hodnoty. A vo všeobecnosti je to ukazovateľ, že spoločnosť je milovaná, cenená a pripravená odporučiť priateľom.
Jeden z najviac efektívnymi spôsobmi prilákať a udržať si špecialistu - dbajte na to, aby sa v práci nenudil.
Našu prácu sa preto snažíme štruktúrovať tak, aby mal každý možnosť „vyraziť“ do príbuzných oblastí, aby sa úlohy líšili a nemuseli robiť každý deň to isté.
Podporujeme aj ambície tímu: Keď vaši kolegovia nastavia latku vysoko a snažia sa vyrobiť produkt, ktorý je konkurencieschopný na globálnom trhu, je to veľmi povzbudzujúce.
Našli ste preklep? Vyberte text a stlačte Ctrl + Enter
Myšlienka vytvorenia korporátnej univerzity prišla k Alexejovi Mordashovovi počas štúdia MBA na Newcastle University vo Veľkej Británii O deväť rokov neskôr sa Severstal KU posunul do ďalšej fázy evolučného vývoja a opäť ukázal trhu príklad synchrónneho vývoja. podnikového vzdelávacieho systému s obchodom sa zmenila obchodná stratégia a ciele a KU okamžite zareagovala rýchlou reštrukturalizáciou. Skvelá ilustrácia toho, že KU nemôže byť nápadom a štruktúrou oddelenou od podnikania.
Oľga Filatová, vedúca oddelenia pre pritiahnutie a rozvoj personálu Severstaľ OJSC, zdôrazňuje, že zmeny, ktoré nastali, nie sú banálnym zrušením Severstaľu. „Štruktúru sme zosúladili so stratégiou a cieľmi spoločnosti,“ hovorí Olga. „Firemná univerzita mala vo svojej histórii kľúčové vývojové míľniky, keď sa menila štrukturálne aj z hľadiska úloh a projektov. Súčasné transformácie sú ďalšou etapou vo vývoji univerzity, ktorá mení jej úlohu.“
Obchodný model firemnej univerzity
Od roku 2002 je podniková univerzita Severstaľ samostatná právnická osoba, ktorá poskytovala školiace služby, robila konzultácie a prieskumy na objednávku interných a externých klientov a konferencie o personálnom manažmente. Poslanie Severstaľu KU uvádzalo, že „...je nástrojom podpory manažérske rozhodnutia vrcholového manažmentu, ako aj výskumné, informačné, vzdelávacie, metodické a konzultačné centrum pre podniky skupiny Severstal.
KU "Severstal" bol založený na základe najväčšieho aktíva spoločnosti - hutníckeho závodu Cherepovets (Čerepovec). Obchodný model KU, ako poskytovateľa vzdelávacích a poradenských služieb pre svoju firmu a zahraničný trh, je úplne bežný – podľa neho fungujú mnohé univerzity známych frm.
Nové obchodné výzvy
Tento univerzitný model bol pre Severstaľ účinný až do momentu prijatia centralizačnej stratégie. V spoločnosti Severstaľ je proces integrácie, ktorý spája všetky divízie, obchodné a servisné spoločnosti okolo jedného centra, zameraný na vytváranie konkurenčných výhod v zmenenom podnikateľskom prostredí po kríze v roku 2008. Úloha podnikového centra sa opäť stala kľúčovou a strategickou, keďže spoločnosť prechádza z decentralizovaného na centralizované.
„Existuje stratégia, ako zabezpečiť rast a konkurencieschopnosť spoločnosti, konkrétne čísla, ktoré musíme do určitého obdobia dosiahnuť,“ hovorí Oľga Filátová. Naši stratégovia spolu s výrobnými pracovníkmi a funkčných špecialistov vypočítal, o koľko by mala spoločnosť vykazovať rast ziskovosti vďaka vnútorným rezervám, teda zvyšovaniu vnútornej efektívnosti, a o koľko prostredníctvom externých akvizícií. Sme v tom vo väčšej miere Ovplyvňujeme zlepšenie vnútornej efektívnosti spoločnosti. Existuje súbor strategických projektov na kompletnú modernizáciu výrobných a funkčných oblastí, na zvýšenie zamerania sa na zákazníka. Hlavným podporným projektom, hnacou silou transformácie správania ľudí, je, samozrejme, zmena kultúry, spôsobu, akým sa veci v organizácii robia, a postoja k zamestnancom.“
Boli vyvinuté spoločné ciele a firemné hodnoty. Vrcholoví manažéri sa osobne podieľali na rozvoji hodnôt a prvých šesť mesiacov ich na sebe testovali. Až potom začali replikovať hodnoty v celej organizácii, berúc do úvahy spätnú väzbu. Rok 2010 bol venovaný príprave podnikových nástrojov, pomocou ktorých sa zavádzajú zmeny a spúšťajú sa strategické projekty na zjednotenie spoločnosti. Preto sa myšlienka CG ako samostatnej dcérskej spoločnosti stala irelevantnou. Bolo potrebné vytvoriť štruktúru, ktorá by pomohla spoločnosti zaviesť nové vzorce správania a firemnú kultúru a nové HR procesy. Prostredníctvom vývoja efektívnych HR nástrojov, cez budovanie systému talent managementu, cez školenia lokálnych HR a manažérov a cez pomoc pri používaní týchto nástrojov im musíme pomôcť byť efektívnejšími a dosahovať biznis ciele stanovené firemným zvládanie. Olga Filatova: „Organizovali sme prácu vo formáte odborného centra v podnikovom centre. Toto klasický model efektívne fungujúcu servisnú funkciu.“
V roku 2010 vznikla spoločnosť konštrukčná jednotka— Katedra príťažlivosti a rozvoja personálu
Nová štruktúra riadenia talentov
Oddelenie personalistiky a rozvoja zastrešuje všetky HR procesy súvisiace s talent manažmentom v moderné chápanie: príťažlivosť, výber, adaptácia, riadenie výkonnosti, školenie a rozvoj, riadenie nástupníctva. Spojenie medzi úlohami manažmentu a stratégiou je priame.
Je zrejmé, že KU vo svojom súčasnom modeli nezávislej obchodnej jednotky nedokázala prevziať kontrolu nad všetkými procesmi riadenia talentov. „V modeli samostatného právneho subjektu je UK nútená myslieť na peniaze,“ komentuje Filátová. „A keď sa zameriavame na zarábanie peňazí, existuje riziko, že sa zamestnanci vyškolia viac, ako organizácia potrebuje. Okrem toho neexistoval jediný zákazník na školenie a interné poradenstvo. V podnikoch často dochádzalo k duplicite funkcií správy a riadenia spoločností a ľudských zdrojov. Regióny sa na UK obrátili podľa vlastného uváženia a nastala nerovnováha – niektoré regióny sa začali rozvíjať lepšie ako iné, dokonca vznikla vnútorná konkurencia medzi divíziami a samotnou univerzitou, súťaž o zdroje UK medzi regiónmi.“
Zjednotenie všetkých procesov talent manažmentu do jedného Oddelenia vyrovnalo všetky nerovnováhy a vytvorilo možnosť robiť vyvážené rozhodnutia v oblasti personálneho manažmentu – od príťažlivosti a výberu (interné, externé), hodnotenie výkonu, rezervu až po rozvoj a vzdelávanie (funkčné , manažérske, tímové). Oľga Filatová: „Týmto spôsobom je ľahšie regulovať rovnováhu medzi vonkajším a vnútorným učením, nerovnováhu v externé vyhľadávanie a výber vo vzťahu k internému, ak je napríklad tím externých recruiterov silnejší ako interné systémy Vyhľadávanie."
Rozhodlo sa tiež o prerozdelení interného poradenstva. Keďže v rámci spoločnosti v súčasnosti prebieha mnoho strategických projektov, v rámci týchto projektov začali pracovať konzultanti z podnikovej univerzity. „Zdá sa mi,“ hovorí Filatová, „že je to najefektívnejší spôsob, ako ich využiť, keď je človek dlho v servisnej funkcii, prestáva byť žiadaný. Keď sa len presunie z biznisu do poradenstva, je odborník, je na vrchole vlny. Časom sa však porozumenie obchodu stráca. Preto sme expertov z korporátnej univerzity priviedli späť do biznisu.“
Všetko, čo je najlepšie a aktuálne, čo podniková univerzita Severstal vytvorila, zostáva a používa sa. Napríklad univerzitný systém riadenia znalostí bol veľmi silným produktom a poskytoval veľmi dobrý efekt práve v aktuálnej transformácii spoločnosti.
IN nový život s novým názvom
Takže funkcie, ktoré predtým vykonával Severstaľ KU, neboli zrušené, ale naopak rozšírené. Prečo by teda nemohlo byť možné ponechať názov „podniková univerzita“ a nevyhnutne dať štruktúre iný názov – „manažment“?
Dôvodom je spätná väzba. „Po vykonaní diagnostiky v roku 2010 sme videli, že množstvo negatívnych spätných väzieb prevažovalo nad pozitívnymi,“ hovorí Filatová. „Hlavnými dôvodmi nie je nízka kvalita práce firemnej univerzity, ale izolácia od biznisu. Štruktúra je vždy prispôsobená obchodnej úlohe a pri zmene úlohy ju treba neustále aktualizovať. Nie každá štruktúra je účinná pre každú úlohu. Ak bude potrebné optimalizovať náklady, vstúpi do platnosti decentralizačná stratégia a úloha firemného centra sa zredukuje na finančnú kontrolu, som si istý, že štruktúru opäť prispôsobíme a optimalizujeme a budeme hľadať „úpravy“ novej stratégie . Podniková univerzita jednoducho nezodpovedala novým skutočnostiam.“
Aby sa predišlo konotácii nová štruktúra bolo rozhodnuté nazvať ho Oddelenie pritiahnutia a rozvoja personálu. Do novej etapy vývoja - s novým názvom! ...A s novým princípom podriadenosti.
Miesto v organizačnej štruktúre
Teraz manažment nie je samostatnou jednotkou, ale vnútorným oddelením spoločnosti. "Aj psychologicky je to vnímané inak," hovorí Filatová. „Teraz je manažment jedným z oddelení podnikového centra. Ja, ako vedúci oddelenia prilákania a rozvoja personálu, podlieham námestníkovi generálneho riaditeľa Severstaľu Andrejovi Mityukovovi. V mojej štruktúre sú vedúci oddelení, ktorí majú tím priamych alebo funkčných podriadených. Napríklad vedúci manažérskeho vzdelávania mi priamo (lineárne) podlieha.
Špecialisti z regiónov sa mu hlásia funkčne, teda podľa predmetu. My ako centrum expertízy sme zodpovední za to, aby sme im stanovili úlohy na firemné témy, prispôsobili firemné nástroje a procesy (firemné produkty, školenia a pod.) ich divízii. Sme s nimi v úzkej spolupráci, na konci roka dávame spätnú väzbu - to je funkčné riadenie" Ide o pomerne závažnú zmenu v systéme podnikového vzdelávania a rozvoja, pretože predtým divízie stanovovali úlohy podnikovej univerzite.
Okrem centra expertízy v oblasti procesov a metód, poradenstva a lokálnej podpory ľudských zdrojov, oddelenie realizuje programy pre vrcholových manažérov spoločnosti. “To sa tiež nikdy predtým nestalo, pretože KU poskytovala služby tým, ktorí si ich objednali. Navyše už nemáme takú údržbu, akú sme mali veľké množstvá Vybraná dcéra má právnikov, ochranku a účtovníctvo. Stali sme sa opäť len expertnou skupinou. V súčasnosti moje oddelenie, ktoré je zodpovedné za talent manažment pre celú spoločnosť, zamestnáva len 20 ľudí. Je nás jednoznačne menej, ale robíme viac.“
Natasha Grishakova, výkonná riaditeľka Amplua Insights Center for Research and Analytics v Amplua:
„Vývoj Severstal Corporate University demonštruje niekoľko základných aspektov efektívneho systému podnikového vzdelávania a rozvoja (CSR). Najprv - úzke spojenie Modely CSR s obchodnou stratégiou a obchodným príkazom. Druhým je neustála spätná väzba od interných klientov o ich spokojnosti s jej prácou. Po tretie, integrácia s ostatnými HR systémami spoločnosti, najmä s náborom a riadením nástupníctva. Aj keď je CSR vo vašej spoločnosti zastúpená firemnou univerzitou, mala by úzko spolupracovať s ostatnými HR funkciami. Držte palce svojim interným zákazníkom.“
o projekte
"Tvorca úspechu"
Ako nájsť svoje miesto v živote, robiť to, čo prichádza ľahko a prináša šťastie? Aby ste to dosiahli, musíte správne aplikovať vedomosti, ktoré vám dala univerzita a samotný život. V projekte “Success Builder” hovoríme o absolventoch Vysokej školy ekonomickej, ktorí sa realizovali v zaujímavom biznise alebo nečakanom povolaní. Hrdinovia sa delia o svoje skúsenosti – rozprávajú, aké hrbole narazili a ako využili šance, ktoré im boli dané.
V sekcii „Builder of Success“ absolventka HSE Olga Filatova, viceprezidentka skupiny Mail.Ru pre ľudské zdroje a vzdelávacie projekty, hovorí o zvláštnostiach národného honu na špecialistov, práci v USA a či je dôležité, čo záujemcovia píšu na sociálne siete.
Ako ste sa dostali k práci – počas štúdia alebo po ňom?
V začiatkoch Fakulty manažmentu bolo niekoľko kurzov, v ktorých sme študovali po večeroch. Mal som preto možnosť pracovať cez deň – a to som pracoval od 16 rokov. Na večernej hodine nás učili tí najlepší a najskúsenejší učitelia, pretože na 20 prednáškach môžete povedať komukoľvek a čokoľvek, ale skúste to urobiť na 10 večerných prednáškach. Učitelia brali ohľad na to, že pracujeme – vznikla medzi nami kultúra vzájomného porozumenia, rešpektu, partnerstva.
Jedna z vašich prvých prác bola YUKOS. Bolo ľahké dostať sa ako študent do takej veľkej firmy?
Toto je príbeh súvisiaci s HSE. Jeden z večerných kurzov vyučovala kandidátka vied Tatyana Lobanova. Jedného dňa po vyučovaní za mnou prišla, pochválila ma za diskusiu v skupine a ponúkla sa, že pôjde na stáž do YUKOS-u – práve tam naberali mladých chalanov na školenie o prípadoch v rámci firmy. "Dávam tam prednášky a odporučím ťa," sľúbila. Wow! Takto som skončil štúdium na HR oddelení na stáži, kde som rýchlo začal rásť z učiteľa-konzultanta na projektového manažéra.
Predtým náborový pracovník umiestnil inzerát do novín, našiel životopis a urobil rozhovor s osobou. Teraz prvý rozhovor vedie robot, ktorý si vás našiel na sociálnych sieťach
Ako sa cíti nováčik vo veľkej korporácii?
Závisí to od jednotlivca. Samozrejme, bolo by pekné vyskúšať všetko, aby ste presne pochopili, čo je vaše. Niekto chce začať v startupe, iný v rodinnej firme, no ja som zvolil mierku tak, aby som sa hneď dostal do firemného kolosu a veľa sa toho naučil naraz. Myslím si, že toto je to pravé pre špecialistu, ktorý začína svoju kariéru, ale vždy budete mať čas na start-up a rodinnú firmu. Nezáleží na tom, či ste nováčik alebo skúsený špecialista – ak sa do spoločnosti prirodzene nehodíte, práca vám tam dlho nevydrží. Tak či onak to bude užitočné skúsenosti aby ste pochopili váš smer. Cítil som sa dobre. Mail.ru Group je pre mňa najmenšia spoločnosť, kde som pracoval. Jukos, Severstal, Mars atď. sú obri so 140-tisíc „hlavami“ personálu.
Aké sú povinnosti personalistu a hierarchie oddelenia?
V HR je viacero rolí, jednou z nich je HR manažér, ktorý pomáha zamestnancom a manažérom oddelení efektívne pracovať v tíme, mať radosť z práce a profesionálne sa realizovať. Taktiež - vedenie personálnej evidencie, pracovník HR ako administrátor, ktorý podporuje procesy vo firme. Je tu úloha ako expertné centrum pre odmeňovanie, výber, vzdelávanie, rozvoj, kde monitorujú interné postupy v rámci rôznych oddelení a zmien na trhu a predstaviť všetko najlepšie v rámci spoločnosti.
Zohľadňujú vysoké školy takýto komplex kompetencií pre budúcich personalistov?
Dajú napríklad všetky základy teórie a praxe, po ktorých je dobré praxovať vo veľkej spoločnosti, aby ste pokryli celú škálu HR povinností a vyskúšali si rôzne roly. Alebo ešte lepšie, choďte do spoločnosti, kde je HR funkciou zarábania peňazí. Vzhľadom na špecifický charakter podnikania v skupine Mail.ru často najímame ľudí s technické vzdelanie, ale zamestnávame aj absolventov HSE z Fakulty managementu. V súčasnosti prechádza oblasť HR po technologickej stránke aktívnymi zmenami, s ktorými vzdelávacie programy nie vždy držia krok. Predtým náborový pracovník umiestnil inzerát do novín, našiel životopis a urobil rozhovor s osobou. Teraz prvý rozhovor vedie robot, ktorý si vás našiel na sociálnych sieťach. Po tomto sa odošle test vyriešiť prípad. A až potom kandidátov pohovorí živý človek.
Poraďte, ako môže uchádzač zaujať personalistu?
Existuje technické tajomstvo: aktualizujte svoj profil alebo životopis na rôznych stránkach a sociálnych sieťach, a keď sa personalista pozrie na ľudí, ktorí podali žiadosti, systém mu často ukáže tých, ktorých informácie sú na internete hodnotené ako čerstvé. Je dôležité robiť dostupné informácie o vás, uverejňujte svoje projekty, vyjadrujte svoj názor na rôzne aktuálne problémy. Náboroví pracovníci skupiny Mail.ru sa dobre orientujú v IT témach: čítajú technické články, zúčastňujú sa diskusií na technických fórach a chatoch. Buďte preto aktívni, prejavte iniciatívu v príspevkoch, ukážte svoju profesionalitu. To všetko bude hrať na váš úspech.
Na akých stránkach hľadáte zamestnancov?
Často sú to Habrahabr a iné špecializované online komunity. Mnohé majú zákaz zverejňovať voľné miesta, takže sa stačí zapájať do diskusií, pozerať sa na ľudí a komunikovať osobne. Áno, a na voľné miesta budú aktívne reagovať iba kandidáti uchádzačov o zamestnanie, a častokrát potrebujete zaujať odborníka, ktorý to nehľadá a potom reklama nebude fungovať, aj keď je vám osobne adresovaná pomocou cielenej reklamy.
Softvéru pre HR je veľa. Napríklad lovíte cool dizajnér rozhrania, ale práve si nehľadá prácu, a keď niečo zmení vo svojom verejnom stave, dostanete upozornenie – možno by ste mu práve v tomto čase mali zavolať.
V USA je 33 rokov vek začínajúceho špecialistu, ktorý najlepší možný scenár bude pracovať na malom projekte
Študujú recruiteri osobné profily uchádzačov na sociálnych sieťach?
Toto je momentálne horúca téma. Na jednej strane v Európe presadzujú legislatívu, podľa ktorej si zamestnávatelia nemôžu prezerať verejné informácie na sociálnych sieťach bez toho, aby o tom informovali potenciálneho kandidáta. Navyše nemôžu odmietnuť na základe informácií zo sociálnych sietí. Vo fáze, keď už kandidát prešiel rôznymi fázami, môže personalista hľadať otvorené informácie o človeku s cieľom pripraviť sa na osobné stretnutie. Ale to, čo človek zverejňuje na sociálnych sieťach, ho len ťažko môže jednoznačne charakterizovať ako zamestnanca. Môže posielať mačky a byť technickým riaditeľom. Tak čo, nezoberiem si ho kvôli mačkám? Iba ak sme partia ľudí, ktorí nenávidia mačky. Alebo ich zverejňuje, pretože ich nenávidí. V každom prípade sú však zaujímavé a odborné príspevky na sociálnych sieťach na túto tému vždy plusom v prospech originality a kreativity.
Vždy ste prešli pohovorom na prvýkrát a dostali ste prácu, kde ste chceli?
V Rusku - áno, stalo sa, že som takmer nehľadal prácu. Všetko sa stalo samo. YUKOS ma odporučil, Severstaľ mi ponúkol, ale Mars som našiel sám. Keď sa otvorilo voľné miesto v americkej pobočke Severstaľu, išiel som a rozhodol som sa zvýšiť mieru slobody. V Štátoch to nebolo ľahké, ale bolo to skvelé, a keď Alexey Mordashov predal všetky americké aktíva, rozhodol som sa tam zostať a nájsť si zaujímavú voľnú pozíciu. Samozrejme, bol som rozmaznaný: v 33 rokoch som bol viceprezidentom ľudských zdrojov troch obrovských tovární, spoločných podnikov s odbormi, ktorých členovia často neskôr postúpili do Obamovej administratívy. Bol rozmaznaný komplexné úlohy, dynamiku, zložité rokovania a chceli podobnú pozíciu. A v USA je 33 rokov vek začínajúceho špecialistu, ktorý bude v lepšom prípade pracovať na malom projekte. Počas rozhovorov boli priateľskí, mali ma radi, hovorili „cool“, ale neverili, že v tom veku môže človek dosiahnuť taký úspech čestne.
Aké sú rozdiely v HR praktikách v USA a v Rusku?
Pri práci v Štátoch som sa stretol súdna prax. V Amerike je žalovanie zamestnávateľa za čokoľvek populárnou praxou ako ranné čistenie zubov. Prvé školenie, ktoré som absolvoval po príchode do USA, viedol právnik pracovného práva, ktorý mi cez prípady vysvetlil, aké je tam všetko vážne. Nemôžete niekoho potľapkať po ramene alebo otvoriť dvere žene – a to nie je mýtus, alebo ak trikrát pochválite a on vám to neopätuje, musíte okamžite prestať, inak to znamená obťažovanie. Po Rusku je ťažké premeniť mozog - ak žena nedostala v práci kompliment, má sa za to, že deň bol márny.
Ponorí sa personalista hlboko do oblasti, v ktorej pôsobí? Mali ste Severstal a potom zrazu TO.
Mal som dobrý most. To, že ma skupina Mail.ru považovala za kandidáta na túto pozíciu, bolo spôsobené medzinárodné skúsenosti. Po návrate do Ruska som rok a pol pracoval ako investičný riaditeľ v HR a EDUTech podnikoch, takže som mal prehľad o odvetví, zamestnancoch, ťažkostiach atď. Je veľmi ťažké prejsť z výrobnej spoločnosti do spoločnosti IT - sú to skutočne dva rôzne vesmíry.
Osoba môže posielať mačky a byť technickým riaditeľom. Tak čo, nezoberiem si ho kvôli mačkám?
Aké sú vlastnosti štruktúry Mail.ru Líšia sa zamestnanci spoločnosti od svojich kolegov z odvetvia?
Mail.ru Group je 40 rôznych tímov a plejáda značiek. V štruktúre je veľmi dôležitá synergia medzi tímami. Máme veľa tematických subkultúr, to znamená kultúru VKontakte, Odnoklassniki, herné štúdiá, poštu, Delivery Club, ale všetkých spája praktickosť: každý je šikovný, slobodný, rýchly, skúšajúci, odvážny.
Skupina Mail.ru má takýto fenomén: syndróm nováčika, keď sa stratí v kancelárii a nedostane sa na svoje pracovisko. Ráno som pil čerstvo vytlačený džús, potom som si ostrihal fúzy, cvičil a sedel v masážnom kresle, potom som sa zúčastnil pátrania, išiel som na narodeniny nejakého projektu, hral som konzolu, potom stolovú hru, potom som spal, vypil kávu, išiel sa porozprávať s kolegami a už je obed z food trucku a zmrzlina ako dezert. Niekedy sa to stáva začínajúcim špecialistom, ktorí ešte nevyvinuli zručnosť sebaorganizácie. Na orientačnom školení na to všetkých upozorňujeme, pretože je tu veľké pokušenie využiť všetky liberálne výhody kancelárie a stratiť sústredenie na výsledky v práci. Videli ste našu kanceláriu?
Každý je veľmi neformálny, slobodný a nie preto, že je mladý, ale preto, že vyjadrovanie sa tu nie je zakázané. V mnohých veľkých firmách je zvykom pracovať podľa pokynov, s dress code, s pokynmi a súhlasom kopy oddelení a manažérov, ale u nás je každý projektový manažér samostatný a osobne zodpovedný.
Ročne organizujeme okolo 150 podujatí vrátane stretnutí odborných komunít, projektových narodenín, letných firemných akcií, Nový rok, veľké množstvošportové podujatia, dovolenky pre rodiny zamestnancov, firemné narodeniny a mnoho iného (to je okrem 250 školení). To je tiež dôležité a zlepšuje to komunikáciu medzi zamestnancami.
Koľko stážistov, ktorých získavate z technických univerzít, tu zostane pracovať?
Špecificky školíme viac študentov, ako potrebujeme, to je naše poslanie – rozvíjať IT vzdelávanie v Rusku, odovzdávať inovácie študentom z prvej ruky. Do tímu berieme asi 100 cvičencov zo streamu. Vo vzdelávacích programoch v top 5 technické univerzity Viac ako 200 našich zamestnancov učí Rusko a často potom berú do svojho oddelenia tých najlepších. IT sféra je veľmi mobilná, stále sa objavujú nové praktiky, takže základné poznatky z univerzity nestačí.
Trochu o budúcnosti: aké kompetencie by si študenti mali teraz rozvíjať, aby boli v budúcnosti žiadaní ako špecialisti?
Pamätám si príklad štúdie zo Superjob, kde špecialisti z rôzne profesie: "Kedy si myslíš, že ťa nahradia roboty?" Vedúcimi prieskumu boli pekári, ktorí navrhli, že žemle sa čoskoro budú piecť na 3D tlačiarni. A vodiči verili, že ich napriek zavedeniu áut bez vodiča nikto nenahradí. Oblasti, kde je veľa intelektuálnej práce a rozhodovania, zostanú – zmenia sa len nástroje. Každé odvetvie sa digitalizuje, takže najobľúbenejším povolaním bude programátor. No, špecialista na veľké dáta.
Ako vás osud priviedol k HSE?
HSE vstúpil do môjho života, pretože na ňom študovala moja sestra a odporučila mi, aby som sa tu prihlásil. V tom čase sa ekonómia nikde neučila do takej hĺbky, veľmi som si vážil tento prístup a univerzitu ako celok. Bol to skvelý čas. Napriek tomu, že som bola večerníčkou, udržiavala som študentské aktivity: hrala som v divadle, vystupovala na festivaloch, chodila som do tanečného štúdia a potom som začala pracovať v HSE. Môj deň predstavoval 24 hodín v živote HSE. Teraz prichádzam na Katedru riadenia ľudských zdrojov a hovorím o profesii HR, potom vezmem chalanov z HSE na exkurziu do skupiny Mail.ru. Som tiež členom a správcom HSE Distinguished Alumni Society, takže budeme podporovať výskum a stáže pre nadaných študentov HSE. V HSE som dostal veľa a teraz to rád vraciam.
05.06.2017
Talenty môžu byť 100% zamestnancov
Som presvedčený, že v IT oblasti nie sú „talenty“ elitou; Cieľom spoločnosti je dať každému zamestnancovi príležitosť objaviť, rozvíjať a uplatniť svoje schopnosti. Aby ste to dosiahli, musíte vziať do úvahy potreby rôznych „publikov“: vývojár a projektový manažér sa najčastejšie zaujímajú o úplne odlišné vzdelávacie programy, konferencie - a zoznam pokračuje.
Ak spoločnosť nie je monobrandovou spoločnosťou, potom kultúra, motivácia a potreby ľudí pracujúcich na každom projekte môžu mať svoje vlastné charakteristiky. Je to do značnej miery spojené s vývojovým cyklom produktu, na ktorom človek pracuje.
O fázach vývoja produktu
Charakteristickým znakom odvetvia IT je jeho veľmi vysoká rýchlosť vývoja: životný cyklus produktu je kratší ako v iných oblastiach. Za dva až tri roky s ním môže odborník, ktorý sa pripojil k produktu na začiatku, prejsť všetkými fázami vývoja.
V každej fáze sú potrebné nové vedomosti a zručnosti - a pre človeka je často ťažké prispôsobiť sa skutočnosti, že požiadavky a podmienky sa zmenili (najmä ak je to napríklad včerajší študent bez veľkých pracovných skúseností). A ak hovoríme o talent manažmente, našou úlohou nie je len pomáhať manažérom a produktu vo všetkých fázach jeho vývoja, ale aj pomáhať ľuďom adaptovať sa.
|
Prvá etapa: spustenie projektu Hlavnou úlohou v tejto fáze je nájsť ľudí, ktorí majú kvality podnikateľa a sú schopní urobiť väčšinu práce samostatne a veľmi rýchlo. Druhá fáza: fáza aktívneho rastu Tretia etapa: fáza zrelosti | 11 |  |
V tom istom štádiu majú špecialisti existenčné otázky. Vyvíjam sa? Potrebuje niekto to, čo robím? Tu je veľmi dôležité nastaviť spätnú väzbu v rámci tímu, aby zamestnanci pravidelne dostávali spätnú väzbu od manažéra – a to nie formou formalizovaného dotazníka zo série „Ohodnoťte výkon zamestnanca na desaťbodovej škále“, ale v formou obyčajného ľudského rozhovoru.
V IT pracuje veľa introvertov, ktorí neoslovia manažéra s otázkou: „Je to to, čo vôbec robím,“ ale to neznamená, že nepotrebujú rozhovory.
Mnoho špecialistov je motivovaných hrdosťou na svoju značku, svoj produkt. Ak teda veľká firma získa nový projekt, nie je vždy potrebné ho úplne asimilovať a rozpustiť v rámci veľkej značky. Pri použití aj tých najefektívnejších procesov hrozí strata jedinečnosti – a potom sa tím a s ním aj produkt jednoducho rozpadne.
O tom, ako sa z vývojárov stávajú manažéri
Ďalším špecifikom IT priemyslu je, že manažéri najčastejšie vyrastajú z programátorov. Motivácia môže byť rôzna: vyšší plat, väčšia sila, „Môžem spustiť svoj projekt a nikto ma nezastaví.“ Ale spolu s tým prichádza aj zodpovednosť za iných ľudí – dobrý líder musí vedieť počúvať, rozvíjať nápady iných ľudí, jedným slovom, nielen riadiť, ale aj organizovať, vytvárať ľuďom podmienky na efektívnu prácu.
Prichádzame s rôznymi metódami diagnostiky, autodiagnostiky a rozvoja potenciálu tých zamestnancov, ktorí sa môžu stať manažérmi.
V blízkej budúcnosti je tiež vypracovaný obchodný program pre manažérov na vysokej úrovni. V súčasnosti sú marketing a predaj pre niekoho jednoduché, financie a obchodné plánovanie pre iných; našou úlohou je vytvoriť podmienky, aby sa mohli stať „univerzálnymi bojovníkmi“.
O tom, prečo sa firemná kultúra nedá „implantovať“ do IT firmy
V niektorých odvetviach práca s personálom spočíva v tom, že HR plní pokyny generálneho riaditeľa: riaditeľ hovorí: „V spoločnosti zavádzame 360-stupňové hodnotenie“ – a HR jednoducho plní svoje plány. O takýchto rozhodnutiach sa nediskutuje.
Na realizáciu akejkoľvek iniciatívy sa musíte hlboko ponoriť do práce biznisu a tímov, naštudovať si špecifiká – a to je tiež jeden z aspektov talent manažmentu. Preto sa HR stáva akoby „predajcom“ pre svoje nápady: musíte prísť s motiváciou, zaujímavým spôsobom, ako objaviť potreby zamestnancov – a potom dokázať, že ponúkate niečo potrebné pre osobný rozvoj a obchodný rast.
O vysokej lojalite
Asi 15 % zamestnancov prichádza do skupiny Mail.Ru na základe odporúčaní našich špecialistov. Ide o pomerne veľký podiel a našou úlohou je ho zvyšovať.
Tento spôsob náboru nám prináša zamestnancov, ktorí sa majú za koho zaručiť – „odporúčania“ im pomáhajú prispôsobiť sa firme, v istom zmysle prevziať za nich zodpovednosť a je tu istá záruka, že nový zamestnanec zdieľa naše hodnoty. A vo všeobecnosti je to ukazovateľ, že spoločnosť je milovaná, cenená a pripravená odporučiť priateľom.
Jedným z najúčinnejších spôsobov, ako prilákať a udržať špecialistu, je zabezpečiť, aby sa na pracovisku nenudil.
Našu prácu sa preto snažíme štruktúrovať tak, aby mal každý možnosť „vyraziť“ do príbuzných oblastí, aby sa úlohy líšili a nemuseli robiť každý deň to isté.
Podporujeme tiež tím, aby bol ambiciózny: keď vaši kolegovia nastavia latku vysoko a snažia sa vytvoriť produkt, ktorý je konkurencieschopný na globálnom trhu, je to veľmi povzbudzujúce.
