Garrington Emerson

"Douze principes de productivité"

— Bref résumé du livre

« Ses principes sont si définis, vrais et inébranlables qu’ils peuvent être considérés comme une norme. Avec leur aide, toute production, toute entreprise industrielle, toute opération bancaire peut être examinée. Le succès de ces entreprises est déterminé et mesuré par la mesure dans laquelle leur organisation s'écarte des douze principes de productivité. ("Financial Times")

Chapitre I. Organisation et principes - prémisses de base

Les principes corrects entre les mains de gens médiocres sont plus forts que les tentatives non systématiques et aléatoires d’un génie.

À partir de 1850, Louis Napoléon fut pendant vingt ans une figure marquante de la politique européenne. L'Angleterre entretenait une amitié avec lui. L'Italie lui a demandé sa libération. La Turquie a demandé sa protection, la Russie a été humiliée par lui, l'Autriche a recherché son alliance. Mais dans le petit royaume de Prusse, de taille égale à notre État du Colorado, il y avait deux personnes - l'homme d'État Bismarck et l'organisateur militaire Moltke, qui ont conclu une alliance afin de faire de leur roi l'hégémon de l'Europe. Le roi Guillaume accéda au trône de Prusse en 1861. C'était un homme de soixante-quatre ans, imprégné de toutes les traditions moisies du passé, mais il avait une confiance illimitée en ses deux remarquables conseillers.

La Prusse était un petit royaume secondaire, pauvre. Elle ne possédait qu'environ un quart des terres allemandes (c'est-à-dire allemandes et autrichiennes) et de la population allemande. Le rapport de forces en Allemagne n’indiquait en aucune manière que la Prusse devait jouer un rôle de premier plan. En dehors de l’Allemagne, la Prusse ne valait décidément pas un sou.

Pour réaliser le rêve des deux conseillers royaux, il n’y avait qu’une seule voie possible. Cela nécessitait les éléments suivants :

1. Un plan distinct, ou un échantillon idéal.

2. Une organisation capable dans sa forme d'atteindre des idéaux (objectifs) et de consolider ce qui a été réalisé grâce à l'application de certains principes.

3. Disponibilité de personnes, de matériels, de machines, de fonds et de méthodes qui permettent à l'organisation d'appliquer les principes selon lesquels les objectifs sont atteints et les gains sont durables.

4. Des dirigeants compétents et bien informés qui seraient capables de faire en sorte que l'organisation et l'équipement atteignent leurs objectifs ou idéaux et consolident les acquis. Consciemment ou inconsciemment, dans toute cette affaire, les organisateurs de la victoire ont suivi la nature elle-même.

Deux dirigeants, dont l'idéal ou le but était un puissant Empire allemand avec l'État prussien ou le roi de Prusse à sa tête, entreprirent de créer deux organisations correspondantes : une organisation militaire et une organisation diplomatique ; Ils ont repris l'équipement de ces organisations, ils ont commencé à cultiver en elles la force nécessaire pour atteindre leur objectif. D'abord, une intrigue diplomatique s'est déclenchée, qui a conduit chaque ennemi individuellement dans une impasse, puis l'armée, qui a écrasé cet ennemi. La diplomatie n’a rien à voir avec nous ici. Afin de provoquer tous les affrontements nécessaires au moment le plus opportun, afin d'adapter toutes les guerres à un printemps agréable et opportun, il fallait une grande dextérité et une grande habileté. Mais le travail confié à Moltke était encore plus difficile. Il ne pouvait pas avoir le nombre de personnes, ni la somme d'argent, ni la quantité d'équipement et de matériel dont disposaient les ennemis. Il était clair pour lui que pour la faiblesse des ressources matérielles, pour l'inertie du matériel humain, pour l'obsolescence des armes, il ne pouvait se récompenser qu'avec les théories et les principes dont ses adversaires arrogants se souvenaient trop tard.

Avant même qu’elle ne commence, dans sa conception même, la lutte qu’il entreprit était une lutte de la productivité contre l’improductivité. La productivité de l’armée a été créée grâce à l’application des douze principes, à travers un nouveau concept, une nouvelle conception de l’ensemble de l’organisation militaire.

Le dictateur européen Napoléon III a raté le danger. Bismarck et Moltke se préparaient déjà à l'étape suivante : remplacer l'empereur français par l'empereur allemand en tant qu'hégémon militaire de l'Europe. Le 4 juillet 1870, le trône d'Espagne est offert au prince allemand Léopold. Il est possible que cela fasse également partie du plan de Bismarck, qui cherchait à provoquer un conflit armé. Napoléon, comme à son habitude, frappa du pied, mais il frappa pour la dernière fois. Le 19 juillet, il déclare la guerre à la Prusse. On dit que Moltke dormait lorsqu'un télégramme lui fut apporté pour l'en informer ; lorsqu'il fut réveillé, il dit : « Le plan de campagne est dans le troisième tiroir de mon bureau », puis il se retourna et se rendormit. Il est fort possible qu'il en soit ainsi, car à partir de cette seconde, plus d'un million d'Allemands ont commencé à marcher, à manger, à occuper toutes leurs minutes selon un plan et un horaire pré-précis. Dans tous les royaumes et principautés allemands, les hommes étaient arrachés à leur famille et à leurs affaires personnelles et enrôlés dans l'armée ; tous les chemins de fer avec tout leur matériel rejoignirent également la bannière. Pas de confusion, pas d’hystérie, pas de hâte inutile – ohne Hast, ohne Rart (sans hâte et sans délai). Les citoyens appelés au service actif ont trouvé du matériel, des armes, des uniformes et des provisions en place et en parfait état. Puisque, selon les plans de l'état-major français, la mobilisation était censée se terminer dans 19 jours, Moltke a prévu sa mobilisation pour 18 : il savait que cela suffirait pour que le théâtre des opérations militaires ne soit pas sur le territoire allemand, mais sur le territoire français. . En fait, la mobilisation a pris aux Français non pas 19, mais 21 jours ; ainsi, ils ont affiché une performance de 86%. La productivité de Moltke s’est avérée être ni plus, ni inférieure à 100 %. En onze jours, l'Allemagne a mobilisé 450 000 soldats ; Le 2 août eut lieu la première bataille ; Le 6 août, soit 18 jours après le début de la guerre, éclate l'une des batailles les plus sanglantes de toute la campagne. Et le 2 septembre, 45 jours après la déclaration de guerre, Napoléon et son armée sont vaincus à Sedan, capturés et emmenés en Allemagne.

Parce que Moltke a perfectionné l’ancienne organisation militaire, parce qu’il a compris et mis en pratique les douze principes de productivité, ses guerres ont produit moins de morts et de blessés que les grandes entreprises américaines de l’industrie et des transports, qui collectent à peu près les mêmes revenus. L’histoire du monde ne connaît pas une seule entreprise commerciale qui ait été menée aussi bien et sans heurts que Moltke a mené ses guerres.

Le bénéfice colossal apporté au monde par le maréchal Moltke est que lui, militaire lié par les traditions militaires, a néanmoins organisé l'armée selon un nouveau type, un type fonctionnel, le même qui devrait toujours être utilisé dans les entreprises économiques. Puisque la seule chance de succès dans le grand jeu qu’il avait commencé avec Bismarck résidait dans une productivité supérieure, il fut obligé de comprendre par lui-même tous les principes sur lesquels cette productivité était construite. De la même manière, il a été contraint de réaliser le seul type d'organisation permettant leur utilisation. Et tout cela s'est passé si inaperçu que même les adversaires les plus perspicaces de Moltke n'ont rien vu dans l'ensemble de l'armée allemande, à l'exception des mêmes casques, épaulettes, cordons d'or et sabres cliquetants auxquels ils avaient longtemps été habitués à prêter attention ; personne n'a compris que, sans changer de nom, sans toucher aux rangs et aux ordres, Moltke, à des fins prédatrices, a détruit l'ancienne organisation prédatrice et l'a remplacée par une nouvelle - fonctionnelle, créative, productive.

Chapitre II. À propos du type d'organisation qui donne la plus grande productivité

Effrayez un coq de son perchoir : il battra des ailes de manière extrêmement intense et totalement improductive. Au contraire, un aigle, qui peut planer en altitude pendant quatre heures entières sans bouger du tout ses ailes, agit de manière productive et sans stress. La véritable productivité produit toujours un maximum de résultats avec un minimum d'effort ; la tension, au contraire, ne produit des résultats assez importants qu'avec des efforts anormalement lourds. Le paiement à la pièce est basé sur le principe de la tension. Au contraire, le rationnement de la production et les systèmes de primes reposent sur le principe de productivité. La différence entre ces deux principes est non seulement fondamentale, mais aussi physiologique. Le paiement à la pièce est un retour au niveau du sauvage ; le rationnement de la production est un pas vers l'avenir, tout comme les trains circulant selon un horaire prédéterminé sont un pas en avant par rapport aux voyages en trains transversaux et à la livraison du courrier par des messagers tirés par des chevaux.

Chapitre III Le premier principe est précisément celui des idéaux ou des objectifs fixés

La vie, c'est l'agriculture. Vous devez trouver un bon terrain fertile, labourer le sol et être patient. La récolte arrive plus tard, et l'essentiel est fait alors que le moindre résultat n'est pas encore visible. Herbert Kaufmann

Celui qui ne sait pas vers quel port il navigue n'a pas de vent favorable. Sénèque

Lors de la conception du chemin de fer de Saint-Pétersbourg à Moscou, des ingénieurs sont venus voir l'empereur Nicolas Ier et lui ont respectueusement demandé où aller. L'empereur prit un crayon et une règle, traça une ligne droite de Saint-Pétersbourg à Moscou et dit : « Voici la direction pour vous, messieurs. » Et la route a coûté 337 mille dollars. par mile, et il y a environ 400 miles. En Finlande, où la construction a été supervisée par un groupe d'ingénieurs compétents, le chemin de fer a coûté 23 000 dollars. à partir d'un mile.

Si chaque ouvrier responsable de l'industrie formulait clairement ses idéaux, les poursuivait avec persévérance dans son entreprise, les prêchait partout, les inculquait à tous ses subordonnés du haut en bas de l'échelle hiérarchique, alors nos entreprises manufacturières atteindraient la même productivité individuelle et collective élevée. cette bonne équipe de baseball.

Le dirigeant d'une entreprise industrielle, à moins de manquer de bon sens, n'a que deux possibilités. Soit il expose ses idéaux personnels et abandonne tous les principes de productivité qui ne lui conviennent pas, soit, au contraire, il accepte l'organisation productive et les principes de productivité et développe des idéaux élevés qui leur correspondent.

Chapitre IV Le deuxième principe est le bon sens.

Le gouvernement allemand encourage délibérément l’exportation de l’esprit, du travail, du soleil, de l’air et de l’eau. Il n'y a rien dans le sucre ou l'alcool hormis le carbone capté dans l'air, l'oxygène et l'hydrogène extraits par la plante de l'eau de pluie. La lumière du soleil transforme ces éléments en betteraves et leurs plates-bandes sont creusées et désherbées par des mains humaines. D'autres mains, guidées par l'esprit, transforment ces betteraves en sucre et en alcool. Le Danemark et les Pays-Bas exportent du pétrole, qui n’épuise pas les sols. Les Français importent de la soie d'Asie, l'envoient dans les usines de tissage lyonnaises et exportent les tissus de soie finis à l'étranger. De plus, ils transportent également du vin, qui contient 87 % d'eau, 10 % d'alcool et 0,04 % de substances aromatiques, qui donnent au vin un « bouquet ». L'eau et l'alcool n'enlèvent rien au sol, mais le bouquet donne une telle valeur au vin qu'ils le paient 10 $ la livre.

Les ressources naturelles de l'Amérique sont énormes. Celui qui a su les retrouver plus tôt et les piller plus vite que les autres en a tiré le maximum de revenus. Ainsi, la quantité et le tonnage sont devenus pour nous une « mode ». Notre objectif le plus élevé était de disposer de suffisamment de personnes et de machines pour gonfler le tonnage maximum. Puisque tous ces exploits ont été réalisés à l'aide de fusils, de scieries à vapeur, d'équipements de cow-boy, de pièges améliorés, nous avons commencé à surestimer instinctivement non seulement le tonnage ou les chiffres absolus de la production, mais aussi l'équipement matériel, tout en sous-estimant l'organisation.

Obéissant à cet instinct, nous accumulons presque invariablement trop d'équipements et en même temps nous nous soucions trop peu de l'organisation, construisant notre entreprise non pas sur des détails et des idées, mais sur des masses et des agrégats dénués de sens. Donnez à un Américain une tonne de dynamite et une pierre de granit - et il sera heureux.

Créer une organisation créative et créative, travailler soigneusement sur des idéaux solides, puis les mettre en œuvre fermement ; considérer constamment chaque nouveau processus non pas d'un point de vue immédiat, mais d'un point de vue plus élevé, rechercher des connaissances particulières et des conseils compétents partout où ils peuvent être trouvés, maintenir une haute discipline dans l'organisation de haut en bas, bâtir chaque entreprise sur le roc solide de la justice - tels sont les principaux problèmes dont la solution immédiate relève du bon sens du plus haut niveau. Mais peut-être lui sera-t-il encore plus difficile de faire face aux désastres d’un équipement excessif, conséquence directe d’une organisation primitive habituée à travailler avec des ressources naturelles colossales.

Chapitre V. Le troisième principe est la consultation compétente.

La persévérance est la clé de l'existence. Une lutte persistante mène inévitablement au succès. Pour obtenir des résultats, il ne suffit pas de savoir quoi faire et comment. La capacité doit être combinée avec l’énergie. Sans marteau, les clous ne servent à rien. La connaissance est complétée par le courage. Herbert Kaufmann

Des conseils compétents doivent imprégner chaque entreprise de haut en bas, et si des conseils compétents ne sont pas mis en pratique, la faute en est alors due à l'insuffisance de l'organisation, à l'absence d'une unité nécessaire en son sein. Et cette unité encore incréée est un appareil spécial pour augmenter la productivité.

La chimie a fait plus de progrès au cours des dix dernières années qu'au cours de tous les siècles précédents. Il y a cinquante ans, la métallurgie en était encore à son berceau. Au cours de la génération précédente, chaque hôpital était une institution auxiliaire pour les morts et le médecin était un porteur constant d'infection. Dans la génération passée, les voiliers étaient la règle et les bateaux à vapeur l'exception, et quant à l'agriculture, elle était presque au même niveau qu'à l'époque des Égyptiens et des Assyriens. Ainsi, puisque tous les progrès gigantesques auxquels nous assistons n’ont été possibles que grâce à des conseils compétents, nous pensons que le principe du conseil compétent mérite de figurer parmi les douze principes de productivité. Ajoutons qu'il n'y a aucun domaine où des conseils compétents seraient plus nécessaires que dans l'application des onze autres principes.

Chapitre VI Le Quatrième Principe - La Discipline

Avec une gestion véritablement rationnelle, il n'y a presque pas de règles de discipline particulières, et encore moins de sanctions en cas de violation. Mais il existe des instructions écrites standard, à partir desquelles chaque employé sait quel est son rôle dans l'entreprise générale, une définition précise des responsabilités est une comptabilité rapide, précise et complète de toutes les actions et résultats significatifs, il existe des conditions normalisées et des opérations standardisées, et , enfin, il existe un système de récompenses pour la productivité .

L’idéal élevé d’un véritable ouvrier ou employé est nécessaire à toutes les organisations de production. Aucun nouveau venu ne devrait être admis s'il n'est pas une personne convenable à tous égards ; On ne peut pas compter sur un seul employé s'il n'y a aucune faute derrière lui. La discipline commence avant même l'embauche d'un candidat. Sa rigueur devrait être presque entièrement orientée vers l'exclusion de tous les éléments inappropriés, c'est-à-dire toutes ces personnes qui, en raison de leur mauvais caractère, de leurs mauvaises habitudes antisociales, de leur tendance à la destruction, de leur paresse ou d'autres défauts, ne sont pas aptes à faire partie d'un collectif de travail hautement organisé. Chaque candidat doit avoir entendu parler des idéaux de l'organisation et des pratiques de l'entreprise avant même son embauche. La discipline automatique qui mérite d'être incluse parmi les principes de productivité n'est rien d'autre que la subordination de tous les onze autres principes et le plus strict respect de ceux-ci afin que ces principes ne deviennent en aucun cas douze règles distinctes et sans rapport entre elles.

Aucun des principes de productivité n’existe en soi, mais chacun soutient et renforce tous les autres, tout en étant soutenu et renforcé par eux. Elles sont liées les unes aux autres non pas comme les pierres d'une voûte, où il suffit d'en enlever une pour que toutes les autres s'effondrent, mais comme les pierres d'un édifice entier, où si l'on enlève une pierre, le reste sera fragilisé. , mais restera toujours en place.

Chapitre VII Cinquième principe – Traitement équitable du personnel

En pratique, une véritable honnêteté dans les relations est presque impossible sans la combinaison de certaines qualités, que l’on ne retrouve malheureusement que très rarement chez une même personne. Ces qualités sont la bienveillance et, surtout, le sens de la justice. Aussi rare qu'une telle combinaison puisse être, la difficulté ici ne peut pas être considérée comme insurmontable, car de nombreuses personnes promues à des postes de direction avec des qualités complètement différentes possédaient l'un ou l'autre de ces éléments nécessaires. Ici, vous pouvez combiner les qualités de différentes personnes.

Lors du choix des personnes pour un emploi, les éléments externes comme l’éducation, la force physique et même le comportement passé ne sont pas si importants. L'attention principale doit être accordée aux capacités et inclinations internes, au caractère - à ce qui définit finalement une personne.

De la même manière, il n’est ni injuste ni indûment sélectif de tester et d’examiner soigneusement, puis de sélectionner les personnes à qui un travail est confié.

Comme tous les autres principes de productivité, le traitement équitable des travailleurs et des employés doit être normalisé, il doit être en harmonie avec tous les onze autres principes, il doit faire l'objet spécial du travail d'un groupe de personnel spécial et hautement qualifié, bénéficiant de l'aide et les conseils de nombreux spécialistes : caractérologues, hygiénistes, physiologistes, psychologues, bactériologistes, experts en sécurité, chauffagistes et éclairagistes, économistes, spécialistes des salaires, comptables, avocats. En un mot, dans ce travail, comme dans tout autre, il est nécessaire d'utiliser tout le trésor des connaissances humaines pertinentes. Soutenu par une organisation correcte de l'entreprise, fondée sur les idéaux et le bon sens, se développant sous l'influence des conseils de spécialistes compétents, simplifiant ses tâches en éliminant immédiatement l'élément humain inadapté, le principe de justice est mis en œuvre de manière rapide, précise et une comptabilité complète, par rationnement des opérations, par des instructions écrites précises, par des plannings détaillés et en général tout ce que les douze principes de productivité exigent des entreprises.

Chapitre VIII Sixième principe - Comptabilité rapide, fiable, complète, précise et permanente.

Après avoir saisi un tisonnier brûlant, l'enfant reçoit immédiatement des informations, des conseils, un avertissement et un compte. Tout cela s’avère assez fiable, durable, immédiat et complet. Le document comptable sous forme de cicatrice reste très longtemps.

Comptabiliser tous les détails, aboutissant à la comptabilisation de l'ensemble, de chaque élément individuel pour chaque jour, de tous les éléments sur une longue période de temps est l'un des principes de productivité. Seul celui qui prend en compte toutes les quantités et tous les prix, qui prend en compte l'efficacité des deux, qui prend en compte dans tous les matériaux consommables, que ce soit une tonne de rails ou une pinte de pétrole, seul celui qui prend en compte le temps dépensé, le taux horaire et la productivité du travail dans chaque opération, celui qui prend en compte le temps de travail et le coût horaire de fonctionnement des machines (encore une fois pour chaque opération), lui seul peut véritablement appliquer tous les autres principes et atteindre une productivité élevée. Ce type de comptabilité est plus simple, moins coûteux et plus facile que les types de comptabilité conventionnels utilisés dans nos grandes entreprises.

L'ensemble du système de comptabilité analytique, toutes les formes qui y sont liées, découlent très simplement de la formule de base donnée ci-dessus. Mais la conclusion et la présentation de ce système nous éloigneraient trop de notre sujet principal : la nécessité d'une comptabilité fiable, rapide, complète et constante.

Chapitre IX Septième principe – Répartition

Les répartiteurs donnent des ordres aux conducteurs et aux opérateurs de sémaphore, régulant ainsi le mouvement du train des deux côtés. Même si le conducteur contrôle le train, même s'il est effectivement conduit par le conducteur, du moment du départ jusqu'au moment de l'arrivée, tout est entièrement entre les mains du répartiteur.

La pratique a montré qu'il est préférable de contrôler même un travail irrégulier plutôt que de normaliser le travail sans le contrôler. Ici, la situation est la même que dans le service de la circulation, où il vaut mieux répartir les trains, même si ce n'est pas dans les délais, que de les faire circuler dans les délais, mais de ne pas les répartir ensuite.

Le dispatching, comme tous les autres principes, est une branche des sciences de gestion, une certaine partie de la planification ; mais bien que l'œil le distingue, comme un caillou séparé d'une mosaïque, au toucher il devrait être intangible, comme le même caillou. L'exemple le plus beau et le plus parfait de contrôle est le régime alimentaire d'une personne en bonne santé, depuis le moment où elle porte un morceau à sa bouche jusqu'à la restauration des tissus internes détruits. Consciemment, nous ne percevons que le goût agréable de la nourriture, et tout le chemin ultérieur superbement organisé le long duquel chaque molécule du morceau mangé atteint sa destination finale nous reste invisible.

Chapitre X Huitième principe - Normes et calendriers

Le travail primitif aux pièces et le paiement aux pièces ne résistent pas à la critique d'un point de vue physiologique : ils stimulent un stress excessif, obligent les travailleurs à déployer le maximum d'efforts, alors qu'en réalité nous avons besoin d'une telle amélioration des conditions qui donnerait le maximum de résultats avec, du côté au contraire, des efforts réduits.

L’élaboration de normes de travail rationnelles pour les personnes nécessite, bien entendu, le timing le plus précis de toutes les opérations ; mais, en outre, cela nécessite toute l'habileté d'un administrateur élaborant un plan, toutes les connaissances d'un physicien, d'un anthropologue, d'un physiologiste, d'un psychologue. Cela nécessite une connaissance illimitée, guidée, dirigée et animée par la foi, la fiabilité et la compassion pour l'homme.

Dans le présent, nous avons déjà partiellement résolu, et à l'avenir, bien sûr, nous devrons résoudre complètement la tâche principale de l'humanité - la tâche d'augmenter constamment les résultats tout en réduisant progressivement les efforts déployés.

Chapitre XI Le neuvième principe - Normalisation des conditions

L’idéal de normalisation des conditions n’est pas un idéal utopique, mais directement pratique ; Sans idéal, la sélection et la sélection de ce qui est nécessaire sont impossibles. Lors de la création d'une statue, le sculpteur grec a copié une main d'un modèle, une jambe d'un autre, un torse d'un troisième, une tête d'un quatrième, et les traits de ces différentes personnes se sont fondus en un seul idéal, mais dans la tête de l'artiste cet idéal devait précéder l'œuvre, sinon il ne pourrait pas choisir de modèles.

Il est beaucoup plus facile de prouver les avantages de la normalisation des conditions que d’en prouver la beauté. Cette preuve est particulièrement facile lorsqu’elle est appliquée à de petites améliorations immédiates, puisque des exemples illustratifs peuvent presque toujours être trouvés pour de telles améliorations.

Quels résultats essayons-nous d’obtenir dans la vie individuelle, dans la production industrielle, dans le développement national ? Passons-nous trop de temps, gaspillons-nous trop d’argent, gaspillons-nous notre énergie ? Devons-nous normaliser les conditions pour ne pas perdre de temps, pour que l’argent ne soit pas jeté par les fenêtres, pour que les efforts ne soient pas vains ?

Chapitre XII Dixième principe - Rationnement des opérations

Le plan systématique du travail de l'usine ressemble à un arbre aplati dans sa représentation graphique. Chaque feuille, c'est-à-dire chaque opération individuelle doit être à sa place prévue ; chaque branche doit avoir une certaine longueur prévue, se raccordant au bon endroit à une grande branche, et ces grandes branches doivent à leur tour jouxter le tronc principal à certains intervalles strictement calculés. Conscient de la puissance inhérente au grain, réalisant l'idéal naturel de l'arbre, le tronc pousse vers le haut et sur les côtés ; mais il existe également un flux inverse : un flux de lumière solaire et de dioxyde de carbone, capturés par les feuilles et circulant vers le centre jusqu'aux racines mêmes. Les opérations de l'usine doivent progresser vers le produit fini, mais il doit également y avoir un plan de travail partant de la production estimée et remontant de celle-ci jusqu'aux opérations individuelles, c'est-à-dire se déplaçant exactement dans la direction opposée.

C'est une chose de construire un cuirassé, de récupérer et d'assembler les pièces au fur et à mesure qu'elles viennent des usines, ce sera un système aléatoire. C'est une autre chose d'élaborer d'abord un plan, d'attribuer à toutes les pièces certains délais, certaines tailles, certains lieux, certaines productions, puis de compléter et d'assembler progressivement toutes ces pièces avec la précision et l'exactitude d'une horloge. Il y a ici la même différence qu’entre l’écoulement du sable à travers un trou aléatoire et non normalisé et la précision d’un chronomètre. Les résultats précieux ne sont pas obtenus par hasard.

L'augmentation de l'efficacité des opérations de combat de notre flotte, réalisée au cours des cinq dernières années, semble être le plus grand, et peut-être le plus important, de tous nos succès. Rappelez-vous combien de temps et d'argent il a fallu à l'humanité pour créer des turbines à vapeur et des trains rapides, puis réalisez que notre flotte a augmenté son efficacité au combat seize fois en cinq ans. Il va sans dire qu’une telle augmentation de la productivité n’est concevable que sur la base de l’application cohérente de tous ses principes, tous sans une seule exception. Ici, il y a des idéaux, du bon sens, des conseils compétents, de la discipline, de la justice, une comptabilité précise et rapide, des calendriers (programme de tir à 10 000 mètres), une expédition (10 à 12 obus lourds par minute) et une normalisation des tirs. conditions de travail, et le rationnement des opérations (soutenu par un entraînement collectif persistant et constant), et les instructions écrites les plus précises indiquant comment gagner un cinquième de seconde, et, enfin, la plus attractive - la récompense de la productivité, couronnant le succès. obtenu avec une récompense monétaire et un honneur. Et lorsque les mêmes principes s'appliquent non seulement aux tirs d'artillerie efficaces, mais aussi aux opérations les plus prosaïques, mais en même temps les plus importantes, comme le chauffage ou le chargement d'un navire en charbon (le taux de chargement moyen record pour un tour du monde de le monde a augmenté sur certains navires de 30 à 360 t/heure) ; lorsque les mêmes principes sont appliqués à la réparation de routine des machines du navire, effectuée par le navire lui-même, sans se rendre aux quais, il devient alors clair qu'une productivité élevée n'exige ni de grandes dépenses ni une grande perte de temps, mais nécessite uniquement des installation et organisation.

La planification est bénéfique, tout comme l'application de tous les principes de productivité en général. Mais le rationnement des opérations est le principe qui appelle plus fort que tout autre l'individualité de l'homme, le travailleur. Par rapport aux travailleurs, les idéaux sont passifs, le bon sens est passif, la planification est passive à toutes ses étapes, mais une bonne exécution standardisée donne à l'ouvrier une joie personnelle, lui donne toute la richesse de la manifestation active des forces personnelles.

N'hésitons pas car nous ne sommes pas capables d'uniformiser immédiatement chaque nouvelle opération. Il est impossible de standardiser tous les voyages de messagers, de standardiser toutes les batailles navales. Mais il est possible d'inspirer au messager et à l'amiral que, dans tous les cas et dans toutes les conditions, chacun doit faire tout ce qu'il peut ; Il est possible de les former, de leur donner les connaissances nécessaires, de les aider, de les récompenser pour leur productivité. Et si nous faisons cela non seulement avec le messager et l'amiral, mais avec tous les autres ouvriers, alors, même si nous ne pouvons pas former et recycler les gens pour chaque opération aléatoire, nous pouvons toujours être absolument sûrs que toutes les pertes de temps inutiles seront perdues. être éliminée et cette énergie ne sera jamais gaspillée.

Chapitre XIII Le onzième principe – Instructions standard écrites.

La productivité dans toutes les affaires humaines ne se produit pas lorsque nous marchons sur l’eau sur le rivage, mais lorsque nous nous jetons à l’eau et nous dirigeons avec persistance vers la rive opposée.

J'ai déjà parlé plus haut des énormes succès de la flotte américaine, créés par le rationnement des tirs d'artillerie. Tous les succès de la flotte sont consignés dans un épais livre d'instructions et de projets d'amélioration. Ce livre contient toutes les techniques d'artillerie modernes les plus élevées, présentées sous la forme d'instructions écrites standards solides ; mais ces instructions sont constamment bombardées d'une pluie de propositions nouvelles, et toutes les propositions, aussi absurdes soient-elles parfois, sont soigneusement prises en compte, traitées et publiées à l'attention de toutes les personnes intéressées.

Pour qu'une production ou toute autre entreprise avance réellement, il faut non seulement prendre en compte tous les succès, mais aussi les consolider soigneusement et systématiquement par écrit. Dans chaque usine, dans chaque institution, il existe de nombreuses techniques communes qui font désormais partie d'une pratique constante et s'enracinent de plus en plus profondément. Il s’agit d’un droit coutumier non écrit, compris et interprété par toutes les parties concernées de manière totalement arbitraire. Très souvent, toutes les traditions sont concentrées dans la tête d'un ancien employé qui les transmet aux nouveaux arrivants.

Le travail sur l'application de l'ensemble des dix principes de productivité déjà énoncés peut et doit être consigné par écrit, réduit à des instructions standards solides afin que chaque employé de l'entreprise comprenne l'ensemble de l'organisation dans son ensemble et sa place dans celle-ci. Mais dans de nombreuses usines, il n'y a pas d'instructions écrites, à l'exception de «règlements internes» mineurs et auxiliaires, énoncés sous une forme inacceptablement grossière et se terminant toujours par une menace de calcul.

Chapitre XIV Le douzième principe – Récompense pour la performance

Depuis de nombreuses années, l’humanité cherche une réponse à la question : quelle est la différence entre les vivants et les morts ? Tout ce qui répond aux récompenses de performance est vivant ; tout ce qui ne répond pas à une telle récompense est mort, inanimé.

C'est la différence significative entre le mouvement d'une goutte d'eau qui, obéissant à la loi de la gravité, descend du sommet d'une montagne jusqu'à la mer, et la croissance d'un pin, s'étirant de toutes ses forces vers le haut pour atteindre à la lumière du soleil nécessaire à la vie. Darwin a prouvé que la vie se préserve et se développe grâce à la survie des individus les plus aptes, les plus productifs et à travers la sélection naturelle, c'est-à-dire qu'avec l'aide de la sélection sexuelle, les caractéristiques individuelles des individus survivants les plus aptes et les plus productifs sont transmises à la progéniture. La nature est accusée de ne se soucier que de l’espèce et non de l’individu ; mais en fait, il forme les individus et les espèces d'une manière totalement impartiale, offrant et même donnant à tous une haute récompense pour leur productivité. Chaque individu, chaque race est constamment confronté à la mort et à la destruction, mais la récompense de la productivité nous éloigne constamment de la zone de danger. Détruisez l’incitation à récompenser la productivité et la vie des individus et des espèces cessera à jamais sur terre.

On ne peut que rire de ceux qui, dans leur ignorance, tentent d’éliminer le principe de récompense de la productivité, de le bannir des affaires humaines. Et pourtant l'homme - le même homme qui n'a atteint son humanité que grâce à ce principe, uniquement grâce à la haute récompense de la productivité - et pourtant cet homme a plus d'une fois tourné le dos à la lumière et est retourné dans les ténèbres, a plus d'une fois oublié le principe par lequel il a été créé, il a oublié plus d'une fois que ce principe est éternel et promet des récompenses encore plus élevées à venir. Il a essayé plus d'une fois de garder ce qu'il avait reçu pour lui seul, a essayé d'assurer sa propriété, en empêchant les autres de le voir. De tout temps, les prêtres et les ecclésiastiques, qui avaient la possibilité de lire quelques pages du livre ouvert de la nature, ont immédiatement rendu cette connaissance secrète et ont tenté de verrouiller le précieux livre.

Afin d’offrir aux travailleurs une rémunération équitable pour leur productivité, des équivalents de travail précis doivent être établis à l’avance. Le montant de la rémunération de l’équivalent travail, de l’unité de travail, n’est pas si important : le principe est important. Les employeurs et les travailleurs peuvent convenir d'un salaire minimum pour une journée de travail maximale, il n'y a pas lieu de s'y opposer ; mais en tout cas, le salaire journalier doit correspondre à un équivalent de travail bien défini et soigneusement calculé.

Le système du travail aux pièces repose sur un principe faux et néfaste et constitue donc un outil trop primitif et insatisfaisant. Le temps requis pour une opération donnée varie avec les conditions générales de production, et avec l'état des machines, et avec la qualité des outils, et avec la dureté du matériau à traiter, et avec le nombre de pièces commandées du produit et, enfin, avec l'expérience, la force et la compétence des interprètes.

Le système de salaire aux pièces ne pourrait être toléré que dans une certaine mesure, si les taux étaient basés sur des normes calculées avec soin, précision et impartialité pour la durée des opérations, si le travailleur bénéficiait d'un salaire horaire garanti en cas de pénurie de travail.

Le système d’intéressement ne correspond pas non plus au principe de récompense de la performance. Les coûts de production comprennent jusqu'à 18 éléments, et le travailleur n'a un impact direct que sur un seul d'entre eux, à savoir : la durée et la qualité du travail. Quant aux 17 articles restants, l'administration en est en partie responsable, mais en partie ils ne sont soumis à l'influence ni de l'administration, ni encore moins des travailleurs ; tel est par exemple le prix des matériaux. Or, ce sont ces éléments qui représentent la plus grande part du coût.

L'équité nécessite une relation directe entre les récompenses en matière de performance et la qualité de la performance. Puisque le profit est principalement déterminé par un certain nombre de raisons indépendantes de l'ouvrier, un système dans lequel chaque travailleur, bon ou mauvais, reçoit à la fin de l'année une majoration de ce bénéfice indépendante de lui, déduite proportionnellement à son salaire, telle un système est absurde, bien qu'il indique la générosité de l'employeur.

Les idéaux de cette application très étroite et spécialisée du principe de récompense pour la performance s’énonce donc comme suit :

1. Salaire horaire garanti.

2. Productivité minimale, non atteinte, ce qui signifie que le travailleur n'est pas apte à cet emploi et qu'il doit soit être formé, soit être transféré dans un autre endroit.

3. Prime de performance progressive commençant à un niveau si bas que ne pas recevoir la prime est inexcusable.

4. Une norme de performance globale établie sur la base de recherches détaillées et approfondies, y compris des études de temps et de mouvement.

5. Pour chaque opération, il existe une certaine norme de durée, une norme qui crée un élan joyeux, c'est-à-dire se trouvant à mi-chemin entre une lenteur écrasante et une vitesse trop fastidieuse.

6. Pour chaque opération, les normes de durée doivent varier en fonction des machines, des conditions et de la personnalité de l'artiste interprète ; ainsi, les horaires doivent être individualisés.

7. Détermination de la productivité moyenne de chaque travailleur individuel pour toutes les opérations qu'il effectue sur une longue période.

8. Révision périodique constante des normes et des prix, en les adaptant aux conditions changeantes. Cette exigence est importante et nécessaire. Si l’évolution des conditions oblige les travailleurs à améliorer leurs compétences ou à intensifier leurs efforts, alors les salaires doivent également être augmentés. Les normes relatives à la durée des opérations n'ont rien à voir avec les tarifs. Ils doivent être révisés et modifiés non pas pour influencer les salaires d'une manière ou d'une autre, mais pour qu'ils restent constamment précis, dans toutes les conditions changeantes. Pour un piéton, il y aura une norme de performance, pour un cycliste une autre et pour un automobiliste une troisième. C'est inévitable.

9. L'ouvrier doit pouvoir terminer l'opération non pas à une heure standard exacte, mais un peu plus tôt ou un peu plus tard, dans une certaine zone standard. Si la durée normale ne lui semble pas convenable, alors il devrait pouvoir se limiter à un salaire horaire et donner une faible productivité. Un tel comportement augmentera considérablement le coût de production et l'employeur devra, dans son propre intérêt, normaliser les conditions de travail physiques ou mentales afin d'aider le travailleur à produire le plein standard. La productivité détermine 9 des 18 éléments de coût (nous entendons la productivité quantitative et qualitative des matériaux, de la main d'œuvre et des frais généraux fixes). La pratique a montré que les récompenses pour la productivité doivent être calculées non seulement en fonction de la vitesse de travail, mais également en fonction de tous les autres types de productivité. Le système de rémunération est si flexible qu'il convient aussi bien de l'appliquer à des opérations individuelles qui ne durent que quelques minutes, à l'ensemble du travail d'un individu sur une longue période, et à l'ensemble du travail d'un atelier ou même d'une usine. .

Une performance gratifiante va au-delà d’un bonus monétaire. La récompense monétaire n’est qu’une des innombrables manifestations de ce principe.

Pour produire un maximum de résultats et être accompagné d’une élévation saine et joyeuse, tout travail humain nécessite trois conditions.

1. Le travail doit être amusant ; cela ne devrait pas être un travail pénible, mais un jeu. Une personne doit travailler comme un garçon apprend à faire du vélo ou du patin, comme une fille apprend à danser, comme un vieil homme apprend à jouer au golf, comme un automobiliste apprend à accélérer.

2. Tout travail doit avoir un but précis en tête, il ne doit pas être un fardeau indéfini et sans fin, mais nécessiter tels ou tels résultats dans telle ou telle période. Nous ne pouvons supporter ni un jour sans fin ni une nuit sans fin ; tous deux nous suppriment et nous irritent, comme un temps invariablement beau, une mer invariablement calme. Une personne a besoin de changements constants, elle a besoin de pluie et d'un ouragan, mais seulement pour qu'à la fin de la transition un camp, un feu et un dîner l'attendent. Il est très difficile pour une personne non entraînée de retenir sa respiration pendant une minute entière, mais dès qu'elle se fixe un certain objectif, elle se ressaisit », et dès la première leçon, il apprend à ne pas respirer pendant une minute et demie. , deux, trois et même quatre minutes. Comme le disent les athlètes, il acquiert de la « classe ».

3. La « classe » est la dernière chose nécessaire pour un travail facile, gracieux et agréable. Comparez un patineur de vitesse expérimenté avec un débutant ; comparez les mouvements d'un bon cavalier ou cycliste, ne contractant peut-être pas plus d'un muscle à la fois, avec les efforts désespérés d'un débutant. Comparez enfin l’aisance d’un jongleur professionnel avec la maladresse d’un amateur.

Chapitre XV Application des principes de productivité à la comptabilisation et à l'élimination des déchets

Il y a toujours eu des gens qui réussissent. Alexandre le Grand, César, Atila, Gengis Khan, Charlemagne, Timur, Hideyoshi, Napoléon, tous sont de grands conquérants et créateurs de royaumes. Tous ces gens, bien qu'inconsciemment, quoique partiellement, utilisaient encore certains principes de productivité. Mais toutes les œuvres de ces personnes, à l’exception peut-être de Hideyoshi, se caractérisent par des destructions colossales et des pertes colossales. Gengis Khan est à lui seul crédité de la ruine et de la mort de 6 millions d’êtres humains.

Mais tous, même s'ils étaient les plus grands destructeurs, avaient certains idéaux, et parfois même des idéaux très élevés. Ils mettent ces idéaux en pratique, mais éliminer le gaspillage n’était pas leur objectif.

Les principes de productivité s’inspirent précisément de l’idéal d’élimination des déchets – de tous les déchets en général, déchets qui conduisent finalement au gaspillage.

Il est très possible que l’élimination de toutes les pertes soit un idéal utopique irréalisable sur notre planète. Mais toute réduction de ces pertes nous rapporte déjà une énorme récompense.

L’idéal des douze principes de productivité est l’élimination des déchets, et c’est dans ce but qu’ils sont formulés. Dans quelle entreprise particulière éliminer les pertes n’a pas une importance fondamentale.

Cependant, s'il est possible de diviser tous les systèmes et méthodes en plusieurs : dix, douze, quinze groupes, s'il est possible de montrer que tous, avec toutes leurs options possibles, sont déterminés par quelques principes seulement, alors une conscience consciente le travailleur peut, sur la base de ces principes, découvrir quels sont précisément les systèmes et dispositifs qui lui conviennent, par exemple, pour atteindre certains idéaux, ou lesquels d'entre eux lui donneront une comptabilité vraiment précise, fiable et complète.

Il n'est toujours pas difficile de contrôler la productivité d'une usine ou d'une usine, car l'improductivité n'a que deux causes : ou bien les principes de productivité sont inconnus de l'administration, ou bien elle les néglige. Si les principes de performance ne sont pas appliqués, des performances élevées ne sont pas possibles ; cela est tout aussi impossible dans le cas où ils ne sont reconnus que théoriquement, mais non vérifiés dans la pratique. L’un des plus grands avantages des principes de performance est qu’ils nous fournissent un outil puissant pour tester les performances.

Si nous avons examiné une usine et constaté qu'elle fonctionne de manière improductive, nous devons avant tout établir avec précision la situation réelle. Il faut ensuite élaborer des normes, puis insister sur la stricte application des principes, et ce, d'une part, pour tester l'administration, et, d'autre part, pour gérer l'entreprise : on sait en toute certitude que si ces les principes sont appliqués avec courage et par une personne bien informée, alors les normes établies seront inévitablement pleinement mises en œuvre. Bien entendu, il n’existe pas de normes absolues et définitives dans le monde. Les tarifs initiaux sont toujours très bas et facilement réalisables.

Franklin a développé pour lui-même treize principes de petites vertus quotidiennes. Ces principes sont : la retenue, le silence, l'ordre, la détermination, la frugalité, l'activité, la franchise, la justice, la modération, la propreté, le calme, la chasteté et la pudeur. Chaque semaine, il prenait pour lui une de ces vertus et, tout au long de la semaine, il la pratiquait avec persévérance afin d'en faire une habitude. Tous les trois mois, il consacrait une semaine complète à toutes les vertus, de sorte qu'il y avait au total quatre semaines par an pour chacune d'elles. C'est ainsi qu'il s'est maintenu pendant de nombreuses années consécutives. Et le jeune Franklin absurde et excentrique, qui s'est disputé avec sa femme parce qu'elle lui servait du lait non pas dans une tasse en argile, mais dans une tasse en porcelaine, et d'ailleurs non pas avec un étain, mais avec une cuillère en argent, cet excentrique est devenu un monde homme d'État qui méritait le respect des Britanniques, l'admiration des Français et la gratitude des Américains. De la même manière, tous les principes de productivité doivent être appliqués et réappliqués.

Le matériel a été préparé dans le cadre du programme de formation des employés de la société Doubletrade. Lors de la réimpression, créez un lien vers requis.

L'un des thèmes constants du management concerne les fondamentaux de l'efficacité, plus en détail

développé par Emerson75 dans le livre "L'efficacité comme base de gestion et de rémunération". Notre non-

l'efficacité, contrairement à la haute efficacité de la nature, est la cause de notre malheur

ville, croyait Emerson. Il existe deux manières de surmonter l'inefficacité : apprendre aux gens à

mais travaillez en analysant les éléments du travail et en définissant les tâches de telle manière qu'elles

performance maximale motivée.

Pourquoi, a-t-il demandé, les petites entreprises qui produisent les produits les plus diversifiés et les plus petits

produits en série, concurrencent avec succès les grandes entreprises qui, semble-t-il,

une compétitivité plus élevée est assurée grâce aux économies dues à la croissance

échelle de production ? Ces sociétés sont en mesure d'acheter de grandes quantités de biens, semi-

introduire des réductions de prix significatives et mécaniser largement les processus de production. À-

Emerson a vu le succès des petites entreprises dans l'inefficacité des grandes entreprises,

résultant de l'incontrôlabilité d'entreprises trop grandes et de leur bureaucratisation excessive. DANS

Dans le même temps, outre les paramètres d'échelle, une importance particulière est accordée à une interaction optimale.

les actions du personnel de l'entreprise, du personnel technique expert et du personnel opérationnel. Bien que linéaire

personnel et dispose d'un droit d'initiative prédominant, le succès de l'entreprise est largement déterminé

compétence du personnel technique expert en termes d’allocation optimale des ressources

hiboux, équipement technique ou organisation du travail.

Emerson était au courant des activités du groupe de Taylor et du travail des Gilbreth, bien que Taylor n'ait jamais

ne faisait pas confiance à la nouvelle génération d’ingénieurs en efficacité élevée par Emerson. D'après ceci

Pour cette raison, les contributions d'Emerson étaient indépendantes de celles d'autres chercheurs en gestion scientifique, malgré

au fait qu'Emerson partageait bon nombre (sinon la plupart) de leurs croyances.

Ce qui était particulièrement important pour Emerson, c'était qu'il devait défendre les idées de la science

la direction aux travailleurs. En 1921, il fut nommé membre du comité Hoover sur les licences.

type de déchets de production dans l'industrie76 .

Emerson, comme Taylor, pensait que pour atteindre leurs objectifs professionnels, la plupart

les gens travaillent avec une efficacité ne dépassant pas 60 %. Il pensait qu'il fallait développer des moyens

Des moyens de fixer des objectifs qui nécessitent des performances maximales. Emerson croyait que

Nos activités sont si inefficaces que nous ne produisons même pas 1 % de ce que nous pourrions.

74 Berkovich D.. M.. Formation de la science de la gestion de la production. Bref aperçu historique. - 1973. Avec.41-46

75 Émerson(1853-1931) né à Trenton, pièces. Nouveau- York. Son père était professeur de littérature anglaise et

missionnaire presbytérien. Le jeune Emerson a étudié en Allemagne, Angleterre. France, Italie et Grèce, rayon

sur19 langues, et pas étonnant, qu'il dirigeait le département de langues étrangères à l'Université du Nebraska à l'âge

total23 années. Cependant, cela n'a pas réussi5 années, comment il a abandonné sa carrière universitaire et s'est consacré aux affaires. Dans ceux-

ultérieur20 pendant des années, il a étudié l'économie et l'ingénierie- recherche technique pour l'entreprise

"Chemin de fer de Burlington"et en même temps conseillé des entreprises du monde entier. En tant qu'ingénieur- consultant il est-

réorganisé l'entreprise de manière innovante" Agchion", "DéchirékUNtu es saintUNFeR.UNilroad",sur lequel j'ai mis en place des systèmes de chiffrage

frais, comptabilité et primes de salaire. Pour des mérites de ce genre, il est devenu connu sous le nom de-

vyy" ingénieur en efficacité".

76 cm. Duncan W.. J.. Décret. op..c.31

L'une des différences les plus significatives entre les idées d'Emerson et celles d'autres auteurs

L'école de gestion scientifique est sa vision de la relation entre efficacité et organisation

structure de la structure.

la qualité du travail de l'organisation. Comptable travaillant en étroite collaboration avec l'ingénieur des coûts

efficacité (technologue), remplit les fonctions suivantes :

1) donne au « monde industriel et des affaires » certaines normes et un système dollar

fait l'objet de mesures applicables à l'évaluation de toutes prestations, matériels et équipements ;

2) effectue une analyse quantitative précise et détermine la valeur marchande de tous

opérations en cours afin de communiquer le degré de rentabilité

3) met à la disposition des salariés les moyens et méthodes qui assurent

serait une productivité de 100%.

Depuis le début de la vie sur notre planète, il y a eu et il n’y a que deux types d’organisation :

tion. Ce sont ceux que Frederick Winslow Taylor définit comme fonctionnels et vo-

types mentionnés. Le premier type peut être autrement appelé l'organisation de la création, et le second - l'organisation

tion de destruction. La vie économique primitive (qui inclut notre

commerce avec Madagascar) était si étroitement lié aux raids, aux raids, à la mer et à la terre

le vol, avec la traite négrière, que l'organisation économique d'affaires est partout et

était inévitablement construit sur un type militaire, et pourtant nous savons déjà maintenant que ce type n'est ni

en aucun cas, cela ne peut être conforme à l’essence et aux objectifs d’une entreprise moderne.

Le bénéfice colossal apporté au monde par le maréchal Moltke est qu'il,

un militaire, lié par les traditions militaires, organisait néanmoins l'armée selon un type nouveau,

selon le type fonctionnel - le même qu'il faut toujours utiliser en économie

entreprises chimiques.

Puisque la seule chance de succès dans le grand jeu qu'il a commencé avec Bis-

Mark, avait la productivité la plus élevée, il a été obligé de comprendre tous les principes

les principes sur lesquels repose cette productivité. Exactement de la même manière, il est forcé

était de réaliser le seul type d’organisation qui permette leur utilisation. Et c'est tout

cela s’est fait si discrètement que même les adversaires les plus astucieux de Moltke ne l’ont pas fait.

ce qu'on n'a pas vu dans toute l'armée allemande, à l'exception des mêmes casques, épaulettes, lacets dorés -

les sabres de fossé et de cliquetis, auxquels ils ont longtemps été habitués à prêter attention ; personne

Il savait que, sans changer de nom, sans toucher aux grades et aux ordres, Moltke, dans ses chaînes de prédateurs,

Lyakh a détruit l'ancienne organisation prédatrice et l'a remplacée par une nouvelle - fonctionnelle, créative

datif, productif. Quelles sont toutes les magnifiques réalisations des grands américains

Les compagnies ferroviaires russes devant les plans calmes et prédéterminés de Molt-

qui a réussi le grand test de la mise en œuvre pratique sans accroc ? Che-

elle se présente comme une unité de travail, la plus grande entreprise américaine face à une organisation parfaite

l'organisation de Moltke, avant l'organisation parfaite de cette poignée de dirigeants qui ont fait

Le Japon est-il une grande puissance mondiale ?

Dirigeants de grandes entreprises manufacturières et ferroviaires en Angleterre et en France

nations, l'Allemagne, l'Amérique - ce sont tous des gens dotés d'une volonté énorme, de capacités exceptionnelles,

une énergie maigre et, de surcroît, des personnes entièrement dévouées aux intérêts qui leur sont confiés.

Mais ces gens ne connaissent les principes de productivité que de manière empirique ;

les principes ne sont qu'aléatoires et irréguliers, et donc les usines, les usines et les chemins de fer, qui

Ils consacrent tant d’efforts et de talent à Rome et travaillent incroyablement inutilement. Non-pro-

les coûts de gaspillage des chemins de fer américains s'élèvent à un million de dollars par jour ; UN

tandis que la prise en compte, la reconnaissance et l'application persistante des principes de productivité évitent

nous épargnerait ces pertes, car elles sont aussi évitables que la fièvre jaune au Panama

isthme, comme les pertes de combustible dans des machines, chaudières et fours bien conçus.

Même avec une technologie de premier ordre, l'industrie américaine ne peut pas

devrait être utilisé, car l'organisation même, copiée à partir d'un anglais obsolète

exemples, est si imparfait dans son essence qu'il exclut toute possibilité d'utilisation

connaissance des vrais principes et utilisation d’une technologie supérieure (pp. 97-98).

Il y a trente ans, des plaines du Texas aux contreforts de la chaîne de montagnes Platte,

la route fait jusqu'à 800 milles de long. J'ai facilement reconnu cette route à ses nids-de-poule profonds, même en

les nuits les plus sombres. Chaque année, jusqu'à un demi-million d'animaux à longues cornes le longeaient lentement vers le nord.

des taureaux texans féroces, vicieux, aux hanches étroites, qui portaient avec eux la fièvre texane. Les vaches restent

est tombé au Texas et a donné naissance à de nouveaux taureaux à longues cornes de la même mauvaise race. Maintenant c'est tout

a changé. Les taureaux Hereford et Galloway à pattes courtes ont donné d'excellents taureaux à pattes courtes

langueur, bien nourri et calme. Ces nouveaux taureaux sont transportés vers le nord dans les plus magnifiques carrosses.

non, et il y a une quarantaine stricte contre la fièvre du Texas.

La meilleure base pour des relations apaisées et harmonieuses, pour une productivité élevée

L'essence du travail est la sélection minutieuse de matériel humain de première qualité et

exclusion totale des « taureaux du Texas à longues cornes » sous forme humaine.

C’est ainsi que sont recrutés les cadres de nos officiers de l’armée et de la marine. Dormir-

ils sélectionnent soigneusement les candidats, en tenant compte de l'éducation, de l'état de santé et même

biographie, donnant des indications sur certaines propriétés morales, puis traitée avec

accepté honnêtement et équitablement. Ce sont justement ces techniques élémentaires et clairement insuffisantes

nous sommes obligés du fait que dans l'armée et la marine, il y a beaucoup moins de malhonnêteté, de grossièreté

ité, une malhonnêteté évidente que dans d'autres organisations : tant au niveau étatique que municipal

à la fois publiques et privées. Si l'agent se comporte bien, il restera en poste

service et monte lentement mais sûrement en grade. Sa position sociale est très élevée, il

est un invité bienvenu dans toute société, dans le club le plus exigeant.

Pourquoi, peut-on se demander, notre production néglige-t-elle si systématiquement les éléments ?

méthode mentale de sélection, soutenue par des milliers d’années d’expérience ?

Le capitaine d'un baleinier recrute son équipage hétéroclite par la tromperie et la violence.

manger, puis le gérer avec l'aide de la discipline de l'Ancien Testament : œil pour œil, dent pour dent,

main pour main, pied pour pied, brûlure pour brûlure, blessure pour blessure, coup pour coup. En un mot, nous voyons ici Lex

Talionis dans toute sa laideur nue. Administrateur recrutant des travailleurs avec de tels

même indifférence, sans même chercher à savoir si le jeune candidat est apte au prochain

de travailler selon ses inclinations, son développement physique et, surtout, ses capacités, et non

qui veut déterminer si une personne venue travailler est apte à devenir membre d'une organisation syndicale

tion, s'il possède les principes moraux, les connaissances et les compétences appropriés - tels que

l'administrateur, par nécessité, est obligé de s'en remettre entièrement aux artisans, tout comme

têtu et indiscipliné, comme lui. Il doit forcément compter

pas tant sur le plan moral que sur l'impact physique.

En voyant des enfants mal élevés, nous ne les blâmons pas, mais leurs parents. Dans le rude hiver

1900, en traversant les terribles routes du Yukon, certains chercheurs d'or sont si cruels

Ils ont battu et mutilé leurs chiens désobéissants, de sorte que la police montée a dû les défendre. Mais

les chiens soigneusement sélectionnés par un bon propriétaire obéissaient à chaque mot. Montrer que

nature gourmande et affectueuse, que leur attribue Maeterlinck, ils sautèrent joyeusement

cercle du propriétaire et étaient prêts à mourir pour lui (pp. 148-149).

Les colibris hivernent en Amérique centrale et, au printemps, ils construisent des nids en Alaska, ce qui n'est pas le cas.

Les encourage à élever une progéniture belle, courageuse et forte. Pétrel pro-

se fond dans le brouillard sur 4 000 milles et va directement à son nid ; en Amérique du Sud, il y avait beaucoup

voir les cigognes enregistrées en Norvège ; On pense que les guillemots et les échassiers volent en 4

miles par minute.

Si vous effrayez une volaille, elle battra désespérément des ailes et s'envolera vers le sol.

brise la clôture et tombe au sol, complètement épuisé. Le coq utilise ses ailes pour

applaudissez-les quand elle chante, et la poule - pour faire éclore les poussins.

« Qui a jamais entendu parler d'une femme qui, après avoir passé un bon moment, se plaignait de fatigue, bien que

Danserait-elle toute la nuit jusqu'à la lumière ? - a demandé Nietzsche. Police du 20 mars 1910

à la demande des médecins, elle a arrêté de danser après six personnes

En compétition les uns avec les autres, ils ont dansé en continu pendant 15 heures et 6 minutes.

Le professeur William James affirme qu’après la première fatigue, une seconde s’installe.

montée rapide : au début, le poulet bat des ailes jusqu'à épuisement, puis dedans

Le pouvoir de voler pourrait naître.

Normes et horaires ! Ils sont de deux types : d'une part, physiques et chimiques.

normes physiques, reconnues et établies au siècle dernier, différant par leurs aspects ma-

précision thématique, et d'autre part, des plannings basés sur

des standards ou des normes dont les limites ne nous sont pas encore connues. Nous avons cinq externes

avec nos sentiments. A l'aide du goût, on distingue clairement la moindre impureté dans les aliments,

à l'odorat on sent un millionième de grain de musc, au toucher on en sent un dixième

millième de pouce, l'éruption du Krakatoa a été entendue par une personne à 2 390 milles de là,

nous voyons des étoiles dans le ciel, brûlant à des milliards de kilomètres de nous. Mais il y a une zone qui n'est pas de

se trouvant à dix milles de nous, et nous en savons moins sur cette région que sur les nuages ​​stellaires

la manie, parce que ni nos sentiments extérieurs, ni notre physique et nos mathématiques n'y pénètrent.

Cette zone se trouve sous nos pieds, à dix milles ou moins de profondeur.

Utiliser des instruments précis : des baromètres qui mesurent les parties par million

degrés de chaleur, ultramicroscopes qui nous permettent presque de voir les atomes individuels,

diapasons dont la vibration capte un millionième de seconde, en utilisant tous les tons

avec les os de la physique et de la chimie, nous pénétrons dans la véritable essence de la nature matérielle. Avantage-

En utilisant un chronomètre, nous chronométrons et étudions avec précision le fonctionnement des machines. Mais quand

nous souhaitons présenter le travail de personnes raisonnables dans le cadre d'un planning précis, alors voici tous nos ma-

le sujet s'avère impuissant, et il faut se tourner vers les expérimentations, l'inspiration

par la foi. La vitesse de vol d'un petit oiseau est de 4 miles par minute ; dans le vol d'une luciole -

99 pour cent ou plus de productivité ; la chauve-souris aveugle a une sorte de malentendu

notre sixième sens ; un ours gris court à toute vitesse dans la nuit la plus sombre - et tout à coup

s'arrête brusquement, se rapprochant d'un pied du fil le plus fin connecté à la photographie.

un appareil chimique pour photographier lors d'un flash au magnésium.

Tout ce qui nous entoure, toute la nature, nous enseigne que des résultats élevés sont créés par la co-

réduction plutôt que d’augmenter l’effort. Mais nous ne sommes toujours pas assez intelligents pour comprendre

ces leçons. Un cheval-vapeur utilise une livre de charbon et 2 chevaux-vapeur en utilisent 2 ; sous-

sauter 4 pieds est plus difficile que sauter 2 pieds, et sauter 5 pieds est encore plus difficile,

que par 4. Sur cette base, nous avons complètement tort de croire que l'effort se mesure

résultat. Cette opinion est cohérente avec un certain nombre de données expérimentales, mais plus

une vaste expérience nous oblige à adopter une opinion complètement opposée. Mesurer n'importe quel

sorte d'effort par ses résultats, on voit qu'il passe du maximum au minimum, et puis

remonte jusqu'à un nouveau maximum, de sorte que sur toute la longueur de cette courbe il exerce

Il n’y a qu’un seul point où le résultat maximum coïncide avec l’effort minimum. Ce

point et correspond à cent pour cent de la productivité (p. 172-173).

Enfin, considérons le principe de récompense de la performance. Pour oui-

pour obtenir des résultats optimaux et être accompagné d'une élévation saine et joyeuse, chaque

le travail humain requiert trois conditions.

1. Le travail doit être amusant ; cela ne devrait pas être un travail pénible, mais un jeu.

Une personne devrait travailler comme un garçon apprend à faire du vélo ou du skate,

comment une fille apprend à danser, comment un vieil homme apprend à jouer au golf, comment une voiture

la feuille prend de la vitesse.

2. Chaque œuvre doit avoir une fin précise en tête, elle ne doit pas être peu concluante

un fardeau limité et sans fin, mais d'exiger tels ou tels résultats dans telle ou telle période. Nous ne le faisons pas

nous ne supportons ni un jour sans fin ni une nuit sans fin ; à la fois nous répriment et nous irritent,

comme un temps toujours beau et une mer toujours calme. Une personne a besoin de constante

changements, il a besoin de pluie et d'un ouragan, mais seulement pour qu'à la fin de la transition ils l'attendent

camp, feu et dîner. Il est très difficile pour une personne non entraînée de retenir sa respiration en général

n'importe quelle minute, mais dès qu'il se fixe un objectif précis, il se ressaisit - et il

Dès le premier cours, vous apprenez à ne pas respirer pendant une minute et demie, deux, trois et même quatre minutes. Il est comme

comme le disent les athlètes, acquiert la « classe » de ________________.

3. La « classe » est la dernière chose dont on a besoin pour un séjour facile, élégant et agréable

travail. Comparez un patineur expérimenté avec un débutant, comparez les mouvements d'un bon rider

ou un cycliste, ne tendant peut-être qu'un muscle à la fois, désespérément

avec les efforts d'un débutant. Comparez enfin la facilité du professionnel

un jongleur avec la maladresse d'un amateur.

Le Steel Trust a introduit un système de participation aux bénéfices, mais a-t-il pris en compte tous les

la capacité de récompenser la productivité de son immense armée de travailleurs ? Installé

A-t-il des normes de performance opérationnelle ? Est-ce que cela rendait le travail amusant ? Est-il grand ?

Ses ouvriers font-ils preuve de « classe » dans leur travail ?

Si le travail est effectué avec un minimum d'effort et de la meilleure façon possible,

donnant la norme spécifiée à une certaine date, alors cela devient joyeux, et cette joie

encore augmenté par des récompenses spéciales pour les hautes performances. Dans un tel

Dans quelles conditions travaillent les travailleurs de Steel Trust ? Si ce n’est pas le cas, alors leur travail ne peut pas

être assez productif et inévitablement associé à des pertes.

Envisageons-nous la fabrication d'une seule épingle ou l'œuvre des plus grands

entreprises pendant des décennies entières, les points faibles et les besoins d'amélioration sont révélés -

en utilisant la même méthode. Dans une entreprise manufacturière, les principes de productivité

La propreté joue le même rôle que l’hygiène dans la vie. Si une personne, que ce soit un homme,

femme ou enfant, ne respire pas suffisamment d’air frais, n’est pas en assez bonne santé

nourriture et boisson, exercice physique, repos et sommeil adéquats, intérêts vifs et divers

situation, alors peu importe ce qu'une telle personne fait, sa santé en souffre inévitablement.

Quoi que fasse l’entreprise, si elle ne dispose pas des principes sur lesquels repose

la productivité est construite, alors aucune de ses actions ne peut être productive

jusqu'à la fin.

Franklin a développé 13 principes de petites vertus quotidiennes. Ceux-ci

principes : retenue, silence, ordre, détermination, frugalité, activité

honnêteté, franchise, justice, modération, propreté, calme, intégrité

sagesse et modestie. Pour chaque semaine il prenait pour lui une de ces vertus et pour toute la semaine

Je l'ai pratiqué avec persistance pour en faire une habitude. Tous les trois mois, il consacrait

toutes les vertus recevaient une semaine complète, donc en général il y avait une semaine complète pour chacune d'elles.

quatre semaines par an. C'est ainsi qu'il s'est maintenu pendant de nombreuses années consécutives. Et le mouvement ridicule et excentrique-

Lody Franklin, qui s'est disputé avec sa femme parce qu'elle lui servait du lait dans un récipient autre que de l'argile

tasse, mais dans une tasse en porcelaine, et non avec une boîte de conserve, mais avec une cuillère en argent, cet excentrique

est devenu un homme d'État mondial qui a gagné le respect et l'admiration des Britanniques.

des Français et la gratitude des Américains. La même chose devrait être appliquée à nouveau /

appliquer tous les principes de performance (pp. 220-221).

«Douze principes de productivité». Garrington Emerson // La direction est

science et art : A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford M. Republic Publishing House 1992 - 351 p.

Emerson a développé les idées de normes de temps et de primes. Pour n'importe qui

Dans la bataille pour la profession, comme le pensait Emerson, il devrait y avoir un délai standard pour l'achèvement des travaux.

tion de la mission de travail.

En 1900, son livre « L’efficacité comme base de gestion et de rémunération » est publié.

en 1912 - l'œuvre principale de sa vie, « Les douze principes de productivité ». Dans ce travail

il a formulé les 12 principes de gestion suivants pour assurer la croissance de la productivité :

aspects du travail qui n'ont pas perdu de leur importance à ce jour :

1. Des objectifs clairement définis comme point de départ de la gestion.

2. Bon sens, y compris la reconnaissance des erreurs individuelles et leur recherche

raisons.

3. Consultation compétente de professionnels et amélioration du processus de gestion

4. Discipline assurée par une réglementation claire des activités des personnes, un contrôle sur

elle, des encouragements opportuns.

5. Traitement équitable du personnel.

6. Comptabilité rapide, fiable, précise, complète et permanente.

7. Dispatching selon le principe « mieux dispatcher au moins une opération non planifiée »

robots plutôt que de planifier le travail sans répartition.

8. Normes et calendriers qui facilitent la recherche et la mise en œuvre des réserves.

9. Normalisation des conditions de travail.

10. La standardisation des opérations, qui consiste à standardiser les modalités de leur mise en œuvre et

régulation du temps.

11. Disponibilité d'instructions standard écrites.

12. Récompense pour la performance.

Selon Emerson, « travailler dur signifie appliquer le maximum d’efforts à la tâche ».

efforts finaux; Travailler de manière productive signifie consacrer un minimum d’effort à la tâche.77 .

77 Emerson G.. Douze principes de productivité// Le management est une science et un art. - M.. Économie, 1992

Emerson a accordé une grande attention à la sélection du personnel et il l'a jugé nécessaire

et son management, comme pour anticiper l'émergence dans le futur du métier de responsable du personnel

Nala : « Il est extrêmement important d'avoir au moins quelques spécialistes qui ont de l'intuition, de l'observation,

l'intelligence, la compréhension d'une part, et toute la richesse des connaissances physiologiques, psychologiques

d’autre part, les connaissances scientifiques culturelles et anthropologiques. Seul un tel spécialiste peut donner des conseils administratifs

stratégie et le candidat à l'emploi est un conseil vraiment compétent, lui seul peut dire correctement

demander si le candidat est apte au poste"78 .

La contribution de G. Emerson aux sciences de gestion

G. Emerson au travail "Douze principes de productivité", écrit par lui en 1911, formule les principes de gestion des organisations, en les justifiant par des exemples tirés de diverses organisations. Le scientifique a introduit les concepts de « productivité » ou d’« efficacité » dans les sciences de gestion.

Définition 1

Performance est un concept qui signifie la relation la plus bénéfique entre les coûts et les résultats.

G. Emerson s'est engagé à justifier la nécessité et l'opportunité d'utiliser des approches systématiques et intégrées pour résoudre des problèmes complexes d'organisation de la gestion d'une organisation. G. Emerson a exposé tous ses développements scientifiques sous forme de principes.

12 principes de productivité par G. Emerson

1. Le premier principe est de fixer des objectifs précis. Une confusion destructrice des aspirations est commune à de nombreuses organisations. Une certaine incertitude, une certaine incertitude, le manque d'objectifs clairement définis affectent négativement les activités de l'organisation.
2. Le deuxième principe est celui du bon sens.. Le principe appelle à la création d'une organisation créative et créatrice, à la nécessité de développer soigneusement des idéaux solides, qui représentent les problèmes fondamentaux, dont la solution immédiate fait appel au bon sens du plus haut niveau.
3. Le troisième principe est la consultation compétente. Une telle consultation devrait imprégner toute organisation de haut en bas, et si des conseils compétents ne sont pas mis en pratique, cela est dû à l'insuffisance de l'organisation, à l'absence d'une unité importante en son sein. Et c'est toute cette unité qui constitue un dispositif spécial pour augmenter la productivité.
4. Le quatrième principe est la discipline. Avec une bonne gestion rationnelle, il n'y a presque pas de règles spéciales en matière de discipline, et les sanctions en cas de violation sont encore moindres. Il existe des instructions écrites types, à partir desquelles chaque salarié connaît son rôle dans la cause commune, une définition précise des responsabilités, qui détermine la fidélité au principe de discipline dans l'organisation.
5. Le cinquième principe est le traitement équitable du personnel. Comme tous les autres principes de productivité, le principe du traitement équitable des travailleurs et des employés doit être normalisé et doit être en harmonie avec les onze autres principes. En outre, ce principe devrait faire l'objet de travaux particuliers d'un groupe spécial de personnel hautement qualifié, qui utilise l'aide et les conseils d'un certain nombre de spécialistes, notamment : des caractérologues, des hygiénistes, des physiologistes, des psychologues, des bactériologistes, des experts en sécurité, des ingénieurs en chauffage et en éclairage. , économistes, spécialistes des salaires, comptables et avocats.
6. Le sixième principe est la rétroaction. Le principe du feedback permet de prendre en compte et de contrôler de manière rapide et fiable les actions entreprises et les produits fabriqués. Il convient de noter que la violation du retour d'information entraîne des défaillances du système de contrôle.
7. Le septième principe est la répartition. Le dispatching, comme tous les autres principes, est une branche des sciences de gestion, une certaine partie de la planification. Le terme peut être défini comme le maintien d’un ordre strict grâce à la planification du travail.
8. Le huitième principe concerne les normes et les horaires. Il en existe deux types : d'une part, il s'agit d'étalons physiques et chimiques, créés et établis au siècle dernier, caractérisés par une précision mathématique, et d'autre part, il s'agit d'échéanciers basés sur des standards ou des normes dont les limites sont pas encore connu. Leur objectif est de stimuler un stress excessif, obligeant les travailleurs à épuiser leurs derniers efforts, alors qu'en réalité nous avons besoin d'une telle amélioration des conditions qui donnerait un maximum de résultats avec un effort réduit, c'est-à-dire le contraire. Les normes physiques vous permettent de mesurer avec précision les défauts de performance et de travailler à réduire les pertes ; cependant, lors de l'élaboration de normes et de calendriers pour le travail humain, il est nécessaire d'abord de classer les personnes elles-mêmes, les travailleurs, et ensuite seulement de leur fournir un tel équipement, de les équiper de telle manière qu'ils puissent, sans déployer d'efforts supplémentaires, produire six ou sept fois, et peut-être et cent fois plus qu'aujourd'hui. L'élaboration de normes rationnelles pour les personnes nécessite le timing le plus précis de toutes les opérations ; elle nécessite également les compétences d'un administrateur qui élabore un plan et les connaissances d'un physicien, d'un anthropologue, d'un physiologiste et d'un psychologue. L’élaboration de normes nécessite des connaissances inépuisables, guidées et inspirées par la foi, l’espérance et la compassion envers les personnes. À l’avenir, il sera nécessaire de résoudre pleinement la tâche la plus importante de l’humanité : celle d’augmenter régulièrement les résultats tout en réduisant progressivement les efforts déployés.

Le neuvième principe est la normalisation des conditions. Il existe deux manières différentes de normaliser ou de conditionner :

• ou normalisez-vous de manière à devenir bien supérieur aux facteurs externes, notamment : la terre, l'eau, l'air, la gravité, les fluctuations des vagues ;
• ou normaliser les faits externes existants afin que la personnalité devienne l'axe sur lequel tout le reste tourne autour d'elle.

Pour vivre pleinement, chaque individu ne dispose que de deux moyens les plus simples : s’adapter à l’environnement ou adapter l’environnement à lui-même, l’adapter en fonction de ses besoins. Nous avons besoin de conditions normalisées pour une comptabilité rapide et complète et pour l'établissement de plannings précis. Ainsi, avant de commencer à parler de calendriers, nous devrions esquisser la normalisation des conditions. Cependant, sans établir au moins un calendrier théorique, nous ne pouvons pas savoir dans quelles conditions et dans quelle mesure elles devraient être normalisées. Ainsi, l’idéal de normalisation des conditions est directement pratique et non utopique ; Sans idéal, il est impossible de procéder à une sélection, de choisir ce qui est nécessaire. Exemple, lors de la création d'une statue, le sculpteur a copié une main d'un modèle, une jambe d'un autre, un torse d'un troisième, une tête d'un quatrième, de sorte que les traits de ces différentes personnes se sont fondus en un seul idéal, mais dans la tête de l'artiste, cet idéal aurait dû déjà exister avant l'œuvre, sinon cela gênerait le choix du modèle.

9. Le dixième principe est le rationnement des opérations. Le système aléatoire consiste à construire un tatou, en collectant les pièces au fur et à mesure qu'elles arrivent des usines. Une autre chose est d'élaborer un plan, d'attribuer aux pièces certaines périodes de résistance à l'usure, tailles, emplacements et production. Ensuite, complétez et assemblez toutes les pièces avec la précision et l'exactitude du processus d'assemblage de la montre. Il y a ici la même différence qu’entre l’écoulement du sable à travers un trou aléatoire et non normalisé et la précision d’un chronomètre. Dans ce cas, les résultats précieux ne sont pas obtenus par hasard. Si la planification préalable est un élément constant dans une branche d'activité, alors quelle que soit la branche d'activité, toutes les difficultés cèdent la place à la patience et à la persévérance des interprètes. La planification est bénéfique, tout comme l’application de tous les principes de productivité. Quant à ce principe, c’est celui qui fait le plus appel à l’individualité d’une personne. Par rapport aux travailleurs, les idéaux sont passifs, le bon sens est également passif et la planification est passive à toutes ses étapes, mais une bonne exécution standardisée donne au travailleur la joie et la richesse de la manifestation active de ses forces personnelles.
10. Le onzième principe concerne les instructions standard écrites. Pour qu'une entreprise manufacturière ou toute autre entreprise avance, il faut non seulement prendre en compte tous les succès, mais aussi les consolider soigneusement par écrit. Le travail d'application des principes de productivité déjà énoncés doit nécessairement être effectué par écrit, formulé sous forme d'instructions standards fermes de manière à ce que chaque employé de l'organisation comprenne l'organisation dans son ensemble et sa place dans celle-ci. Mais, malheureusement, dans de nombreuses usines, il n'y a pas d'instructions écrites, à l'exception de règles internes mineures et auxiliaires, qui sont présentées sous une forme inacceptablement grossière et se terminent par la menace du calcul. Contrairement aux règles secondaires, un ensemble d’instructions écrites standard constitue une codification des lois et des pratiques d’une entreprise. Ces lois, coutumes et pratiques doivent être soigneusement examinées par un officier compétent et hautement qualifié puis mises par écrit par ce même officier. Une organisation sans instructions écrites standard est incapable d'avancer régulièrement, car les instructions écrites permettent d'obtenir de nouveaux succès beaucoup plus rapidement.

11. Le douzième principe est la récompense de la performance. G. Emerson formule ainsi l'utilisation du principe de récompense de la productivité.

    • Salaire horaire garanti.
    • Productivité minimale (le travailleur n'est pas adapté à cet emploi).
    • Prime de performance progressive.
    • Taux de performance total (basé sur des études de temps et de mouvement).
    • Une certaine durée standard (pour chaque opération).
    • Les normes de durée doivent être individualisées.
    • Détermination de la productivité moyenne d'un travailleur (pour toutes les opérations qu'il effectue sur une longue période).
    • Révision périodique des normes et des prix.
    • La capacité de terminer une opération pas à l’heure standard exacte (plus tôt ou plus tard).

Au début du 20e siècle, Garington Emerson a formulé 12 principes de productivité et d'organisation du travail qui peuvent être appliqués littéralement à n'importe quel domaine et permettre d'obtenir des résultats optimaux de l'activité humaine et de l'entreprise dans son ensemble. Après avoir lu son livre, j'ai réalisé que j'avais atteint la plupart de ses principes de ma propre tête à cause d'erreurs dans ma vie, il semble que si j'avais lu son livre plus tôt, ma vie aurait été plus productive. Dans cet article, j'examinerai ces principes pour le travail indépendant.

1. Objectifs de production clairement définis et tâches du personnel clairement définies. Pensez à quel est l’objectif de votre (vos) projet(s) actuel(s) ? Il ne s’agit certainement pas d’écrire du code ou de gagner de l’argent. Les autres participants au projet connaissent-ils ces objectifs ? Les poursuivent-ils ? Par exemple, un administrateur système pense que son objectif principal dans le projet est de garantir que le serveur ne tombe pas en panne ; il se contente d'assurer une redondance et une tolérance totale aux pannes. Et le programmeur a besoin d'aide pour installer Gaerman et il ne sait pas comment l'installer, et l'administrateur système lui dit que je suis occupé et que l'essentiel pour moi est que le serveur ne plante pas. En conséquence, le projet ne sera pas terminé et personne ne se souciera de savoir si le serveur tombe en panne ou non.

2. Bon sens. N’oubliez pas de regarder les objectifs et les méthodes avec sobriété ; peut-être verrez-vous beaucoup de choses poussées jusqu’à l’absurdité. Par exemple, vous achetez un i7 haut de gamme, qui est trois fois plus cher qu'un i7 de milieu de gamme, est-ce justifié du point de vue du bon sens (une augmentation de 15 pour cent de la productivité grâce à une multiplication par trois de la le coût du matériel) ?

3. Consultation compétente. Je pose constamment des questions sur qa habrahabr, je soutiens divers projets, forums et j'engage simplement des spécialistes pour des consultations, en payant environ 1 à 5 000 roubles pour une consultation. Il est souvent plus facile, plus rentable et plus rapide de demander que de tout comprendre soi-même. Nous devons nous rappeler qu’il n’est pas réaliste de tout comprendre par soi-même.

4. Discipline. Oui, oui, oui, discipline obligatoire. Quand je vis en Thaïlande, tous les jours à la même heure, dans mon café préféré, je travaille au moins 2 heures. Je me suis donné pour règle de répondre dans les 24 heures à toute demande de mes clients, hors week-end. Vous ne pouvez créer aucune entreprise si tous les membres de votre entreprise sont susceptibles de disparaître, comme la plupart des indépendants.

5. Un traitement équitable du personnel, exprimé dans l’idée « vous travaillez mieux, vous vivez mieux ». Vos employés ne doivent pas avoir faim, ne pas dormir la nuit ou subir d'autres arbitraires de votre part. Bien entendu, le bon sens n’exclut pas deux nuits blanches par trimestre pendant la libération, mais le reste du temps, une personne doit travailler hors de son quota et disposer de suffisamment de temps pour se reposer. C’est de là que vient la nourriture gratuite dans les entreprises.

6. Comptabilité rapide, fiable, complète, précise et permanente. Tout doit être pris en compte : les modifications du code avec git, toutes les transactions financières sur le projet, les communications, les contacts, les heures passées par les programmeurs, etc.

7. Ordre et planification des travaux, répartition. Créez un système de gestion de projet et planifiez votre travail, dans les moindres détails. Pour les petites choses qui nécessitent 1 à 2 actions, j'utilise miniplan.ru avec des notifications par e-mail et des SMS gratuits, pour des choses plus globales, planfix.ru. Chaque tâche doit avoir un délai et une personne responsable. Vous devez clairement comprendre quand un projet déraille et redistribuer les ressources.

8. Normes et horaires. Standardisez le travail, pour certains ce sont des heures de travail, pour d’autres ce sont des tâches accomplies. Tenez compte des fuseaux horaires, effectuez la charge de travail minimale.

9. Normalisation des conditions. Rendre les conditions de travail normales. Pour le contrôle de version, utilisez git et github. Pour le serveur de test, continuez l'intégration. Maintenir une base de connaissances pour le projet. Donnez aux programmeurs des ordinateurs et des serveurs de test rapides. Cela réduira leurs efforts pour terminer le travail et augmentera l’efficacité. Formez vos employés.

10. Rationnement des opérations. La pratique est généralement toujours utile ici ; l'exécution de certaines procédures prend beaucoup de temps et les gens doivent respecter ces délais. La méthode Scrum est bien adaptée pour estimer les tâches des programmeurs. Les programmeurs se rassemblent et reçoivent des cartes avec des chiffres de 1 à 10, une liste de tâches avec de petites explications est affichée, et pour chacune ils votent combien d'heures il faut pour les terminer, tout le monde vote en secret puis ouvre les cartes, si tout le monde est d'accord approximativement, la note moyenne pour la tâche est prise. S'il n'est pas d'accord, alors ce qui ne va pas est discuté, des détails sont généralement fournis par des programmeurs expérimentés sur les pièges, et après la discussion, un deuxième vote est organisé dans lequel il converge toujours.

11. Instructions standard écrites. Ici, à mon avis, le plus important, ce sont les instructions destinées aux débutants sur la façon de se lancer dans le projet et de travailler. Alors l’employé est venu et que se passe-t-il ensuite ? Vous devez automatiquement créer un compte sur le forum d'entreprise, partager le wiki, ouvrir l'accès à Git et au serveur de test, et donner au débutant un morceau de papier expliquant comment travailler avec et avec qui consulter sur les nuances de chaque système. Je recommande de rédiger des descriptions de poste pour tous les employés permanents et non permanents.

12. Récompense pour la performance. Si une personne effectue un travail qui nécessite normalement 100 heures sur 90, elle devrait recevoir une récompense et consacrer les 10 heures restantes au projet suivant. Tout de suite pourquoi, selon le bon sens, si une personne fait le travail en 10 heures au lieu des 100 heures standard, vous avez commis une erreur quelque part. Il peut s'agir d'une évaluation du travail ou d'une sorte d'accroche pour une plus grande automatisation du projet. Dans de tels cas, il est impératif de revoir les normes. Si une personne propose une méthode pour effectuer un certain travail 10 fois plus rapidement, alors bien sûr, elle doit être récompensée et sa méthode appliquée.

Je suis prêt à en révéler davantage sur les points qui ne sont pas tout à fait clairs, s'il y en a. Parlez des autres et de vos expériences.
Suivez-vous l'un de ces principes et votre entreprise ?

USTU-UPI

Rapport sur le sujet :

G. Emerson.

Douze principes de productivité

Ekaterinbourg 1999

Introduction.

L'ingénieur mécanicien Garrington Emerson (1853-1931), formé à l'École polytechnique de Munich (Allemagne), enseigna quelque temps à l'Université de l'État américain du Nebraska, puis participa à la construction d'un grand chemin de fer, à la conception et à la construction de un certain nombre d'installations d'ingénierie et minières aux États-Unis, au Mexique et en Alaska.

Son ouvrage « Les douze principes de productivité » a suscité un grand intérêt et a attiré l'attention des spécialistes et des entrepreneurs non seulement aux États-Unis, mais également dans d'autres pays. Ils écrivaient alors : « Ces principes peuvent être considérés comme une norme. Grâce à cette mesure, toute production, toute entreprise industrielle, toute opération peut être examinée ; le succès de ces entreprises est déterminé et mesuré par le degré auquel leur organisation s’écarte des douze principes de productivité.

Le concept de productivité, ou d'efficacité, est la principale chose qu'Emerson a introduite dans la science de la gestion. L'efficacité est le rapport le plus favorable entre les coûts totaux et les résultats économiques. C'est Emerson qui a proposé ce terme comme principal pour le travail de rationalisation, et toute la présentation du livre est construite autour de ce terme.

G. Emerson a soulevé et étayé la question de la nécessité et de l'opportunité, exprimée dans le langage scientifique moderne, d'utiliser une approche intégrée et systématique pour résoudre des problèmes pratiques complexes et multiformes d'organisation de la gestion de la production et de toutes les activités en général.

Le livre de G. Emerson représente en quelque sorte le résultat de ses près de quarante années d'observations et de rationalisation dans le domaine de l'organisation spécifique de la production.

Cependant, il convient de garder à l’esprit que le livre de G. Emerson a été écrit à une époque différente, dans des conditions socio-économiques différentes et à un niveau de développement des forces productives différent.

Le premier principe est de fixer des objectifs précis

Le premier principe est la nécessité d’idéaux ou d’objectifs définis avec précision.

La confusion destructrice d’idéaux et d’aspirations hétérogènes, concurrents et mutuellement neutralisants est extrêmement typique de toutes les entreprises manufacturières américaines. Non moins typique pour eux est le plus grand flou et l'incertitude de l'objectif principal. Même les managers les plus responsables n’en ont pas une idée claire.

L'incertitude, l'incertitude et le manque d'objectifs clairement définis qui caractérisent si bien nos dirigeants ne sont que le reflet de l'incertitude, de l'incertitude et du manque d'objectifs clairement définis qui tourmentent les dirigeants eux-mêmes. Il ne doit pas y avoir de contradictions entre le conducteur et le répartiteur, entre le répartiteur et l'horaire, même si c'est l'horaire qui détermine, à la seconde près, tout le timing du train, parcourant des milliers de kilomètres de distance à une vitesse colossale.

Si chaque ouvrier responsable de l'industrie formulait clairement ses idéaux, les poursuivait avec persévérance dans son entreprise, les prêchait partout, les inculquait à tous ses subordonnés du haut en bas de l'échelle hiérarchique, alors nos entreprises manufacturières atteindraient la même productivité individuelle et collective élevée. cette bonne équipe de baseball.

Le dirigeant d'une entreprise industrielle, à moins de manquer de bon sens, n'a que deux possibilités. Soit il expose ses idéaux personnels et abandonne tous les principes de productivité qui ne lui conviennent pas, soit, au contraire, il accepte l'organisation productive et les principes de productivité et développe des idéaux élevés qui leur correspondent.

Le deuxième principe est celui du bon sens.

Créer une organisation créative et constructive, développer soigneusement des idéaux solides pour ensuite les mettre en œuvre fermement, considérer constamment chaque nouveau processus non pas d'un point de vue immédiat, mais d'un point de vue plus élevé, rechercher des connaissances particulières et des conseils compétents partout où cela est possible. trouver, pour soutenir l'organisation d'une haute discipline de haut en bas, en bâtissant chaque entreprise sur le roc solide de la justice - tels sont les problèmes principaux, pour la solution immédiate desquels le bon sens du plus haut ordre est appelé. Mais peut-être lui sera-t-il encore plus difficile de faire face aux désastres d’un équipement excessif, conséquence directe d’une organisation primitive habituée à travailler avec des ressources naturelles colossales.

Le troisième principe est une consultation compétente

Le talentueux président du conseil d'administration du chemin de fer transcontinental s'est retrouvé en grande difficulté à cause d'une crue de la rivière qui a emporté la voie ferrée qui longeait le flanc d'une colline. Des ingénieurs hautement qualifiés ont conseillé de déplacer la chaussée sur le côté, ce qui coûterait 800 000 $. Le président a fait appel à un entrepreneur et à un contremaître irlandais. Ils se sont rendus sur place en toute hâte dans la voiture personnelle du président du conseil d'administration et y ont erré toute la journée, étudiant les environs.

Selon leurs conseils et leur plan, plusieurs fossés furent creusés pour drainer l'eau de la colline. L'ensemble des travaux a coûté 800 $ et a été une totale réussite.

Des conseils véritablement compétents ne peuvent jamais provenir d’une seule personne. Nous sommes entourés de toutes parts par les lois naturelles du monde, des lois qui sont en partie comprises et résumées dans des systèmes, et en partie inconnues de quiconque. Nous avons besoin d’instructions directes ou indirectes de la part de toute personne qui en sait plus que d’autres sur une question particulière ; Nous ne pouvons et ne devons pas nous attarder sur les informations de la semaine dernière, du mois dernier, de l'année, de la décennie ou même du siècle, mais nous devons toujours utiliser les connaissances particulières qui sont aujourd'hui entre les mains de quelques-uns, mais qui demain se répandront. à travers le monde.

Des conseils compétents doivent imprégner chaque entreprise de haut en bas, et si des conseils compétents ne sont pas mis en pratique, la faute en est alors due à l'insuffisance de l'organisation, à l'absence d'une unité nécessaire en son sein. Et cette unité encore incréée est un appareil spécial pour augmenter la productivité.

Le quatrième principe est la discipline.

Le créateur de discipline le plus impitoyable est la nature.

Avec une gestion véritablement rationnelle, il n'y a presque pas de règles de discipline particulières, et encore moins de sanctions en cas de violation. Mais il existe des instructions écrites standard, à partir desquelles chaque employé sait quel est son rôle dans l'entreprise générale, une définition précise des responsabilités, il existe une comptabilité rapide, précise et complète de toutes les actions et résultats significatifs, il existe des conditions et des opérations normalisées. , et enfin, il existe un système de rémunération en fonction des performances.

Dans presque toutes les entreprises de production, les ouvriers et les employés ne sont pas suffisamment disciplinés, l'administration ne les traite pas honnêtement et équitablement, l'expédition est si mal organisée que les commandes de production parviennent à peine aux magasins et aux ateliers, il n'y a presque nulle part une planification précise et rationnelle, et là où il y en a, il est très faible, il n’y a pas d’instructions écrites standard, l’équipement n’est pas normalisé, les opérations ne sont pas normalisées, les systèmes de récompense des performances ne sont pas bons.

Un véritable organisateur, qu'il soit un saint ou un meurtrier, ne laisse en aucun cas entrer dans son organisation les personnes à cause desquelles des frictions pourraient survenir à l'avenir ; éliminant ainsi les neuf dixièmes de la possibilité de désordre. Un véritable organisateur veille certainement à l’esprit de l’équipe, ce qui élimine les neuf dixièmes des possibilités de troubles restantes. Ainsi, la possibilité de violations de la discipline est réduite à une chance sur cent, ce qui est un ratio tout à fait normal, puisque l'organisateur fait toujours face très facilement à cette seule chance.

Si certains employeurs ont certains idéaux, cela ne suffit pas ; Ces idéaux doivent être transmis à tous les travailleurs et employés, et quiconque a étudié la psychologie des masses sait que cela est très facile à faire. Mais il est absurde d’attendre du travailleur moyen qu’il considère les choses d’un point de vue plus large que celui qui lui est présenté sur son lieu de travail. Si ce lieu de travail est en désordre, sale, désordonné, si l'ouvrier ne dispose pas des commodités nécessaires, alors ni les machines, ni les structures les plus avancées, ni, en général, toute cette masse d'équipements dépourvus, dans lesquels nous avons placé tant d'espoirs dans le passé, inspirera le travailleur.

La discipline automatique, qui mérite d'être incluse parmi les principes de productivité, n'est rien d'autre que la subordination de tous les onze autres principes et leur respect le plus strict, de sorte que ces principes ne deviennent en aucun cas douze règles distinctes et non liées.

Cinquième principe – traitement équitable du personnel

Comme tous les autres principes de productivité, le traitement équitable des travailleurs et des employés doit être normalisé, il doit être en harmonie avec tous les onze autres principes et doit faire l'objet spécial du travail d'un groupe de personnel spécial et hautement qualifié, bénéficiant de l'aide et les conseils de nombreux spécialistes : caractérologues, hygiénistes, physiologistes, psychologues, bactériologistes, experts en sécurité, chauffagistes et éclairagistes, économistes, spécialistes des salaires, comptables, avocats. En un mot, dans ce travail, comme dans tout autre, il est nécessaire d'utiliser tout le trésor des connaissances humaines pertinentes. Soutenu par une organisation correcte de l'entreprise, fondée sur les idéaux et le bon sens, se développant sous l'influence des conseils de spécialistes compétents, simplifiant ses tâches en éliminant immédiatement l'élément humain inadapté, le principe de justice est mis en œuvre de manière rapide, précise et une comptabilité complète, par rationnement des opérations, par des instructions écrites précises, par des plannings détaillés et en général tout ce que les douze principes de productivité exigent des entreprises.

Le sixième principe est une comptabilité rapide, fiable, complète, précise et constante.

Le but de la comptabilité est d'augmenter le nombre et l'intensité des avertissements afin de nous fournir des informations que nous ne recevons pas par les sens externes.

La comptabilité a pour objectif la victoire dans le temps. Cela nous ramène au passé et nous permet de regarder vers l’avenir. Il conquiert également l'espace, réduisant, par exemple, tout un système ferroviaire à un simple graphique courbe, s'étendant sur un dessin d'un millième de millimètre à un pied entier, mesurant la vitesse de déplacement des étoiles les plus éloignées le long des lignes d'un spectroscope. .

On appelle document comptable tout ce qui nous donne une information.

L'administrateur ou le comptable ne peut connaître la situation de son entreprise que lorsque les données comptables l'informent des informations suivantes concernant chaque fonction ou opération :

Quantité normale de matériaux ;

Efficacité dans l'utilisation des matériaux ;

Prix ​​normal du matériel par unité ;

Efficacité des prix ;

Le nombre normal d'unités de temps pour un travail donné ;

Efficacité du temps réel passé ;

Taux de salaire normaux pour une main-d'œuvre dûment qualifiée ;

Efficacité des tarifs réels ;

Horaires normaux de travail de l'équipement ;

Efficacité (pourcentage) du temps de travail réel des machines ;

Coût horaire normal de fonctionnement des équipements ;

L'efficacité d'utilisation de l'équipement, c'est-à-dire le rapport entre le coût horaire réel de fonctionnement et le coût horaire normal.

Comptabiliser tous les détails, aboutissant à la comptabilisation de l'ensemble, de chaque élément individuel pour chaque jour, de tous les éléments sur une longue période de temps, est l'un des principes de productivité. Seul celui qui prend en compte toutes les quantités et tous les prix, qui prend en compte l'efficacité des deux, prend en compte, par rapport à toutes les matières consommables, qu'il s'agisse d'une tonne de rails ou d'une pinte de pétrole, seul celui qui prend en compte le le temps dépensé, le taux horaire et la productivité du travail pour chaque opération, qui prend en compte le temps de travail et le coût horaire de fonctionnement des machines (encore une fois pour chaque opération), lui seul peut réellement appliquer tous les autres principes et atteindre une productivité élevée .

Le septième principe est la répartition

Le terme même de « dispatching » a été emprunté à la pratique du service de la circulation, c'est pourquoi dans notre travail nous avons adopté l'organisation de ce service. Étant donné que dans l'atelier le conducteur du train correspond à un contremaître, il a été nécessaire de créer un nouveau poste de répartiteur au-dessus de lui, et le lieu de travail de ce répartiteur était relié à tous les travailleurs opérationnels par téléphone et par service de messagerie. Quant au système de comptabilité des expéditions, il est emprunté à la pratique bancaire. L'employé qui accepte de l'argent du déposant inscrit le montant dans son livret personnel et en crédite en même temps le livre de caisse de la banque et le compte personnel du déposant. Lorsque le déposant écrit un chèque et le présente au guichet où l'argent est émis, l'employé lui verse le montant approprié et débite à nouveau l'argent liquide et les comptes personnels avec. À la fin de la journée, les liquidités disponibles devraient être égales au solde de tous les comptes.

La comptabilité d'expédition est organisée exactement de la même manière : sur le tableau d'expédition, comme dans un livre de caisse, tous les travaux assignés sont pris en compte. Dès son achèvement, chaque opération est inscrite au débit de la commande correspondante.

La pratique a montré qu'il est préférable de contrôler même un travail irrégulier plutôt que de normaliser le travail sans le contrôler. Ici, la situation est la même que dans le service de la circulation, où il vaut mieux répartir les trains, même si ce n'est pas dans les délais, que de les faire circuler dans les délais, mais de ne pas les répartir ensuite.

Le dispatching, comme tous les autres principes, est une branche des sciences de gestion, une certaine partie de la planification ; mais bien que l'œil puisse le discerner, comme un caillou séparé dans une mosaïque, il doit être intangible au toucher, comme le même caillou. L'exemple le plus beau et le plus parfait de contrôle est le régime alimentaire d'une personne en bonne santé, depuis le moment où elle porte un morceau à sa bouche jusqu'à la restauration des tissus internes détruits. Consciemment, nous ne percevons que le goût agréable de la nourriture, et tout le chemin ultérieur superbement organisé le long duquel chaque molécule du morceau mangé atteint sa destination finale nous reste invisible.

Huitième principe - normes et horaires

Normes et horaires. Ils sont de deux sortes : d'une part, les étalons physiques et chimiques, reconnus et établis au siècle dernier, caractérisés par une précision mathématique, et d'autre part, les barèmes qui s'appuient sur des standards ou des normes dont les limites sont pas encore connu de nous.

Ils stimulent des tensions excessives, obligent les travailleurs à déployer le maximum d'efforts, alors qu'en réalité nous avons besoin d'une telle amélioration des conditions qui donnerait le maximum de résultats avec, au contraire, des efforts réduits.

Les normes physiques nous permettent de mesurer avec précision tout déficit de performance et de travailler intelligemment pour réduire les pertes ; mais lorsqu'on élabore des normes et des horaires pour le travail humain, il faut d'abord classer les gens eux-mêmes, les travailleurs eux-mêmes, puis leur donner un tel équipement, les fournir de telle manière qu'ils puissent, sans déployer d'efforts supplémentaires, produire six fois, sept fois , et peut-être , et cent fois plus qu'aujourd'hui.

L'élaboration de normes de travail rationnelles pour les personnes nécessite, bien sûr, le timing le plus précis de toutes les opérations4, mais cela nécessite en outre toute la compétence de l'administrateur qui élabore le plan, toutes les connaissances d'un physicien, d'un anthropologue, d'un physiologiste, psychologue. Cela nécessite une connaissance illimitée, guidée, dirigée et animée par la foi, l’espérance et la compassion pour l’homme.

À l’avenir, nous devons résoudre pleinement la tâche principale de l’humanité : la tâche d’augmenter constamment les résultats tout en réduisant progressivement les efforts déployés.

Le neuvième principe est la normalisation des conditions

Il existe deux manières complètement différentes de normaliser ou d'adapter les conditions : soit nous normaliser de manière à nous situer au-dessus des facteurs externes immuables - terre, eau, air, gravité, fluctuations des vagues, soit normaliser les faits externes de telle manière que notre personnalité devient un tel axe autour duquel tout le reste bouge.

Afin de vivre une vie vraiment épanouie, chaque individu ne dispose que de deux voies possibles et en même temps les plus simples : soit s'adapter à l'environnement, soit adapter l'environnement à lui-même, le normaliser selon ses besoins.

Nous avons besoin de conditions normalisées pour une comptabilité précise, rapide et complète et pour l'établissement de calendriers précis. Ainsi, avant de parler d’horaires, il convient d’esquisser la normalisation des conditions. Mais sans établir au moins un calendrier théorique, nous ne pouvons pas savoir quelles conditions et dans quelle mesure doivent être normalisées.

L’idéal de normalisation des conditions n’est pas un idéal utopique, mais directement pratique ; Sans idéal, la sélection et la sélection de ce qui est nécessaire sont impossibles. Lors de la création d'une statue, le sculpteur grec a copié une main d'un modèle, une jambe d'un autre, un torse d'un troisième, une tête d'un quatrième, et les traits de ces différentes personnes se sont fondus en un seul idéal, mais dans la tête de l'artiste cet idéal devait précéder l'œuvre, sinon il ne pourrait pas choisir de modèles.

Dixième principe – normalisation des opérations

C'est une chose de construire un cuirassé, de sélectionner et d'assembler les pièces au fur et à mesure qu'elles proviennent des usines, ce sera un système aléatoire. C’est une autre affaire d’élaborer d’abord un plan, d’assigner certains délais, certaines tailles, certains lieux, certaines productions à tous les détails. Et puis progressivement compléter et assembler toutes ces pièces avec la précision et l’exactitude d’une horloge. Il y a la même différence qu’entre l’écoulement du sable à travers un trou aléatoire et non normalisé et la précision d’un chronomètre. Les résultats précieux ne sont pas obtenus par hasard.

Quel que soit le domaine d'activité, si la planification préalable en est un élément constant, en tant que compétence solide, alors toutes les difficultés cèdent inévitablement la place à la patience et à la persévérance des interprètes.

La planification est bénéfique, tout comme l'application de tous les principes de productivité en général. Mais le rationnement des opérations est le principe qui appelle plus fort que tout autre l'individualité de l'homme, le travailleur. Par rapport aux travailleurs, les idéaux sont passifs, le bon sens est passif, la planification est passive à toutes ses étapes, mais une bonne exécution standardisée donne à l'ouvrier une joie personnelle, lui donne la richesse de la manifestation active de sa force personnelle.

Onzième principe – Instructions standard écrites

Pour qu'une production ou toute autre entreprise avance réellement, il faut non seulement prendre en compte tous les succès, mais aussi les consolider soigneusement et systématiquement par écrit.

Le travail d'application des dix principes de productivité déjà esquissés peut et doit être écrit, résumé dans des instructions standards fermes afin que chaque salarié de l'entreprise comprenne l'ensemble de l'organisation dans son ensemble et sa place dans celle-ci. Mais dans de nombreuses usines, il n'y a pas d'instructions écrites, à l'exception de règlements intérieurs mineurs et auxiliaires, énoncés sous une forme inacceptablement grossière et se terminant toujours par la menace du calcul.

Un ensemble d'instructions écrites standard est une codification des lois et des pratiques d'une entreprise. Toutes ces lois, coutumes et pratiques doivent être soigneusement examinées par un travailleur compétent et hautement qualifié, puis compilées par lui dans un code écrit.

Une entreprise sans instructions écrites standard est incapable d’avancer de manière stable. Les instructions écrites nous donnent la possibilité d'obtenir de nouveaux succès beaucoup plus rapidement.

Principe douze – Récompense pour la performance

Afin d’offrir aux travailleurs une rémunération équitable pour leur productivité, des équivalents de travail précis doivent être établis à l’avance. Le montant de la rémunération de l’équivalent travail, de l’unité de travail, n’est pas si important : le principe est important. Les employeurs et les travailleurs peuvent convenir d'un salaire minimum pour une journée de travail maximale, il n'y a pas lieu de s'y opposer ; mais en tout cas, à chaque salaire journalier doit correspondre un équivalent de travail bien défini et soigneusement calculé.

Selon Emerson, l'application du principe de récompense de la performance est formulée comme suit.

1. Salaire horaire garanti.

2. Productivité minimale, non atteinte, ce qui signifie que le travailleur n'est pas apte à cet emploi et qu'il doit soit être formé, soit être transféré dans un autre endroit.

3. Prime de performance progressive, commençant à un niveau si bas que ne pas recevoir la prime est inexcusable.

4. Une norme de performance globale établie sur la base de recherches détaillées et approfondies, y compris des études de temps et de mouvement.

5. Pour chaque opération, il existe une certaine norme de durée, une norme qui crée un élan joyeux, c'est-à-dire se situe entre une lenteur écrasante et une vitesse trop fatigante.

6. Pour chaque opération, les normes de durée doivent varier en fonction des machines, des conditions et de la personnalité de l'artiste interprète ; ainsi, les horaires doivent être individualisés.

7. Détermination de la productivité moyenne de chaque travailleur individuel pour toutes les opérations qu'il effectue sur une longue période.

8. Révision périodique constante des normes et des prix, en les adaptant aux conditions changeantes. Cette exigence est importante et nécessaire. Si l’évolution des conditions oblige les travailleurs à améliorer leurs compétences ou à intensifier leurs efforts, alors les salaires doivent également être augmentés. Les normes relatives à la durée des opérations n'ont rien à voir avec les tarifs. Ils doivent être révisés et modifiés non pas pour influencer les salaires d'une manière ou d'une autre, mais pour qu'ils restent constamment précis, dans toutes les conditions changeantes.

9. L'ouvrier doit pouvoir terminer l'opération non pas à une heure standard exacte, mais un peu plus tôt ou un peu plus tard, dans une certaine zone standard. Si la durée normale ne lui semble pas convenable, alors il devrait pouvoir se limiter à un salaire horaire et donner une faible productivité. Un tel comportement augmentera considérablement le coût de production et l'employeur devra, dans son propre intérêt, normaliser les conditions de travail physiques ou mentales afin d'aider le travailleur à produire le plein standard.

Pour que les gens travaillent bien, ils doivent avoir des idéaux ; ils doivent avoir l'espoir d'une récompense élevée pour leur productivité, sinon ni les sens extérieurs, ni l'esprit, ni l'esprit ne reçoivent aucun stimulus.

Littérature:

1. Emerson G. douze principes de productivité. Moscou. Économie.1992.

Ils observent ce qui se passe à l'intérieur de l'entreprise, analysent les changements de l'environnement externe, corrigent les actions des managers et de l'ensemble du personnel, c'est-à-dire qu'ils correspondent pleinement au concept d'« innovateur » tel qu'interprété par Emerson. 4) Discipline. La sélection de travailleurs appropriés, capables non seulement d'accomplir certaines tâches, mais aussi de s'intégrer naturellement dans l'équipe, est la base de la discipline, de l'ordre qui...

En tant que « caractéristiques manifestées de manière stable de l'interaction du leader avec l'équipe, formées sous l'influence de conditions de gestion objectives et subjectives, et des caractéristiques psychologiques individuelles de la personnalité du leader ».