Leader et tribu à cinq niveaux d'entreprise. Préface à l'édition russe

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John King, Dave Logan, Haley Fisher-Wright

Chef et tribu. Cinq niveaux de culture d'entreprise

Dave Logan

Jean Roi

Halee Fischer-Wright

DIRECTION

TIRER PARTI DES GROUPES NATURELS POUR CONSTRUIRE UNE ORGANISATION PROSPÈRE

Publié avec la permission de HarperBusiness, une marque de HarperCollins Publishers

Photo de couverture avec l'aimable autorisation d'Alexandra Lande / Shutterstock

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Ce livre est bien complété par :

Découvrir les organisations de demain

Frédéric Laloux

La culture pour tous

Robert Keegan et Lisa Lahey

Offrir du bonheur

Du bon au génial

Jim Collins

Critiques du livre « Leader and Tribe »

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« Le livre fournit une feuille de route engageante et complète pour créer une culture d'entreprise puissante. »
Joel Peterson, président de JetBlue et fondateur de Peterson Partners

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« Il s’agit d’un regard étonnamment perspicace sur la façon dont les gens interagissent et réussissent. »
John Fanning, fondateur et PDG Napster, Inc., président de NetCapital

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"Tous ceux qui étudient la dynamique du comportement organisationnel devraient lire ce livre."
Ken Blanchard, co-auteur de The One Minute Manager et Ardent Fans

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« Nous avons à notre disposition une feuille de route claire pour la nouvelle réalité de la gestion des organisations, des carrières et des vies. »
Reid Hoffman, co-fondateur de LinkedIn

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Jim Clifton, président-directeur général de l'organisation Gallup

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« Lisez Leader and Tribe et vous apprendrez comment bâtir une organisation dotée d'une culture forte. »
Art Gensler, fondateur et président de Gensler

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« Une recette de salut pour les segments de notre société qui sont dans une situation désespérée et vivent sans vision d’avenir pleine d’espoir. »
Jim Copeland, ancien PDG de Deloitte Touche Tohmatsu

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"J'ai commandé un exemplaire de ce livre pour toute mon équipe de direction... Et je vous encourage fortement à faire de même."
Kate Ferrazzi, auteur de Never Eat Alone et de votre groupe de soutien

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"Le meilleur livre que j'ai lu depuis des années, peut-être jamais, sur le développement de la culture d'entreprise."
Mark Goulston est chroniqueur pour Leading Edge de Fast Company et auteur de Mental Traps at Work.

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« Ce livre a changé ma façon de penser et mes habitudes. C'est une lecture incontournable pour tout dirigeant, quelle que soit la taille de son organisation.
Barney Pell, Ph.D., co-fondateur et ancien PDG de Powerset, partenaire et stratège de recherche chez Microsoft

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"'Leader and Tribe' est l'évangile de la nouvelle direction."
Lewis Pino, auteur de Demon Advisers et The Play Zone, président et fondateur de BOX à la London School of Economics

Nous dédions ce livre aux chefs de tribus d’entreprise : L’avenir du monde des affaires dépend de vous

Préface à l'édition russe

C'est avec grand plaisir et impatience que je présente au lecteur russe le livre « Leader and Tribe ». Cette publication a été publiée grâce au travail inlassable, à l'intégrité et à la persévérance de mon ami et partenaire Timur Yadgarov et de l'Académie internationale de leadership de Moscou. Je remercie également l'équipe de l'une des meilleures maisons d'édition russes - Mann, Ivanov et Ferber - pour leur brillant travail.

Dans The Leader and the Tribe, vous découvrirez de nombreux modèles, outils et modèles qui rendront votre vie professionnelle et familiale plus facile, plus agréable et plus productive. En règle générale, les gens réagissent ainsi : "Ouais", "Eh bien...", "Wow !" Une de ces exclamations sortira sûrement de vos lèvres.

Cependant, il est important d'aller plus loin : transférer les modèles et outils décrits dans votre propre vie afin que votre interaction avec les autres devienne plus efficace. Ce livre ne traite pas de la façon de dominer les gens – il s'agit plutôt de savoir comment rendre votre coopération avec eux plus efficace ; comment développer chez les autres tout le meilleur qui leur est inhérent et les aider à le manifester dans la pratique.

Vous vous familiariserez avec le système de niveaux culturels que nous avons identifié à la suite de nombreuses années de recherche et d'observation scientifiques. Cela explique pourquoi les membres de toute organisation ont tendance à se regrouper, à agir et à parler d'une certaine manière. Vos yeux seront ouverts sur beaucoup de choses. Vous commencerez à remarquer partout des signes d’un ou d’un autre niveau culturel. La même chose s'applique aux diagrammes structurels, aux triades et aux modèles de développement de stratégies. Parce que les modèles décrits ici s’appuient sur 40 ans d’expérience dans la recherche sur le comportement humain, ils sont largement utilisés.

Au cœur de Leader and Tribe se trouve une compréhension claire de la façon dont les gens fonctionnent, de ce qui les gêne et de ce qui les aide à devenir meilleurs. Nous avons réussi à atteindre l'essence même du leadership et de la gestion efficace, ce qui est particulièrement important dans l'environnement chaotique d'aujourd'hui. À mon avis, la plupart des gens sont amicaux et sociables, mais ils l’oublient souvent sous l’effet du stress. Notre travail consiste à leur rappeler qui ils sont réellement et à les aider à devenir plus efficaces au service d’un noble objectif.

Si vous êtes un manager, si vous êtes un leader, si vous souhaitez travailler avec les gens de manière plus productive et obtenir plus de succès en affaires, alors félicitations : vous tenez le bon livre entre vos mains. Des informations supplémentaires et les dernières données, spécialement sélectionnées pour le public russe, peuvent être trouvées sur le site www.junking.rf.

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Jean RoiAlbuquerque, Nouveau-Mexiqueseptembre 2016

Préface

En moins d'une décennie, Zappos est devenue une entreprise avec un chiffre d'affaires brut annuel de plus d'un milliard de dollars et a été simultanément nommée l'un des 100 lieux de travail les plus désirables par le magazine Fortune. Elle a obtenu un tel succès uniquement grâce à des clients fidèles et au bouche à oreille. Notre marque est réputée pour son niveau de service client, mais en réalité notre priorité numéro un n’est pas le service.

Notre priorité est la culture d'entreprise, et nous pensons qu'une fois la culture en place, alors presque tout le reste - à la fois le service client et la construction d'une marque et d'une entreprise fortes en tant que sous-produit naturel de notre culture - sera en ordre. Nous croyons profondément qu’à long terme, la marque d’une entreprise et sa culture sont les deux faces d’une même médaille.

Lorsque j'ai choisi The Leader and the Tribe pour la première fois, j'ai été surpris de constater qu'il contenait presque tout ce que nous avons fait intuitivement chez Zappos pour construire notre culture dans un seul ouvrage. J'ai rencontré les auteurs en 2008, peu de temps après la sortie de l'édition cartonnée, et je les ai invités à notre siège social à Las Vegas afin qu'ils puissent découvrir par eux-mêmes la culture Zappos et discuter avec nous de la façon de la faire passer au niveau supérieur.

Nous avons beaucoup appris par essais et erreurs. J'aurais aimé que Leader and Tribe apparaisse avant la création de Zappos ; cela nous aurait épargné beaucoup de temps et de stress. Les principes énoncés dans le livre sont si importants pour nous que nous organisons même des séminaires à ce sujet pour nos collaborateurs. Aujourd'hui, les idées et les expressions du livre, telles que « triades » et « comportement de niveau quatre », font désormais partie de notre culture.

Chez Zappos, nous nous efforçons de bâtir une entreprise qui se développe de manière durable sur le long terme, et Leader and Tribe est un facteur important dans notre processus de planification.

Peu importe le type de culture qui règne aujourd'hui dans votre entreprise. Leader and Tribe vous aidera à faire passer votre entreprise, ainsi que votre entreprise dans son ensemble, au niveau supérieur, puis au suivant, et encore au suivant.

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Tony Hsieh, auteur du livre à succès n°1 du New York Times, Delivering Happiness , PDG de Zappos.com, Inc.

Introduction

Il y a environ cinq ans, j'ai rencontré Dave Logan, alors nouveau doyen associé de l'Université de Californie du Sud, pour un déjeuner. Il était un cadre supérieur dans les programmes de développement des cadres et envisageait d'écrire un livre résumant ses expériences d'enseignement et de consultation auprès des cadres. Lorsqu'on nous a servi le dessert, il s'est penché vers moi et m'a demandé : « Qui est dans le public du livre auquel je pense ? C'est peut-être la principale question que tout auteur devrait se poser, et j'ai suggéré que le livre serait demandé par les professionnels de tous les domaines d'activité. Il a également ajouté qu'il ne devrait écrire que sur ce qu'il connaît le mieux et sur ce qui, à son avis, sera important pour les managers dans environ cinq ans. Selon Logan, comme John King et Halie Fisher-Wright, Leader and Tribe est né de cette même conversation autour d'une crème brûlée. Il enrichit nos connaissances sur le leadership tout en remettant en question certaines idées reçues. Je dois admettre qu'il y a cinq ans, je n'avais aucune idée de la distance que regardaient Dave, John et Haley. Il m’est difficile de citer un autre livre qui soit paru aussi opportun, non seulement pour le monde de l’entreprise, mais aussi pour les États en général.

Ce livre attire notre attention sur un phénomène si courant que nous ne le remarquons plus : les êtres humains se rassemblent en tribus. Logan, King et Fisher-Wright examinent le lien entre les tribus et ceux qui les dirigent et soutiennent que ce lien soulève des questions importantes sur la manière dont les dirigeants se développent, comment ils deviennent grands et quel héritage ils laissent. En construisant sa tribu, le chef la développe. Ce processus affecte à son tour le leader lui-même. En se subordonnant à la tribu, il atteint une telle grandeur qui semblerait inaccessible à un individu.

Ce livre est le résultat de dix années de recherches sur le terrain impliquant 24 000 personnes provenant de deux douzaines d’organisations. Mais au lieu de nous bombarder de chiffres et de tableaux, les auteurs ont trouvé et décrit des personnes dans la vie desquelles leurs idées et leurs découvertes s'incarnaient. Le résultat est un livre à la fois informatif et divertissant. Ils ont découvert exactement en quoi les tribus corporatives médiocres diffèrent des tribus aux cultures très développées. De plus, ils ont découvert que la culture tribale se développe par étapes, passant d'un niveau à un autre : de l'agressivité destructrice et de l'égocentrisme à la créativité d'équipe. Ce livre nous explique pourquoi certaines tribus rejettent toute discussion sur les valeurs, le caractère et la noblesse, tandis que d'autres insistent littéralement pour avoir de telles discussions. L'une des interviews les plus intéressantes incluses dans le livre appartient à Gordon Binder, ancien PDG d'Amgen. C'est l'incarnation même du chef de tribu : un homme qui dirige habilement ses tribus collectives et dont la grandeur vient de leurs réalisations.

Le livre donne des réponses à d'autres questions intéressantes. Pourquoi les grands leaders échouent-ils souvent lorsqu’ils entrent dans de nouveaux environnements ? Pourquoi les dirigeants médiocres semblent-ils parfois meilleurs qu’ils ne le sont en réalité ? Pourquoi les grandes stratégies échouent-elles plus souvent qu’elles ne réussissent ? Les auteurs soutiennent que la réponse réside dans la relation entre le chef et la tribu. Les grands dirigeants construisent de grandes tribus capables de grandes choses parce qu’ils accordent du crédit à leurs grands dirigeants.

Il y a quelques années, j'ai regardé une vidéo sur un projet sur le leadership préparé pour un cours que j'ai enseigné avec Stephen Sample, alors président de l'USC. L'un de nos groupes d'auditeurs a collecté des fonds pour acheter des billets d'avion permettant aux lycéens des quartiers défavorisés de se rendre à Sacramento pour suivre une formation dispensée par l'État de Californie. John King a travaillé avec des adolescents lors de séminaires. La vidéo transmettait clairement le message de King : le comportement d'un leader dépend de sa détermination inébranlable à rester fidèle à ses valeurs personnelles et à celles de sa tribu. Il était clair que les étudiants étaient enthousiasmés : ils réalisaient qu’ils pouvaient devenir des leaders dans leur propre tribu. Les vérités sur lesquelles ce livre nous ouvre les yeux ont non seulement le pouvoir de transformer les organisations, mais elles ont également le pouvoir de toucher le cœur des gens. C'est leur véritable pouvoir.

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Warren Bennis

Système chef-tribu

Tribus d'entreprise

Toute organisation est un conglomérat de petites communautés. Si vous avez grandi dans une petite ville, pensez aux gens qui y vivent ou souvenez-vous de la chanson de Don Henley : « Il y a un morceau de ce très petit village en chacun de nous. » Ce village a toujours son propre homme d'affaires et son propre shérif. Il y a un scandale dans tout le district - à propos d'un professeur d'école et de la femme d'un pasteur. Il est impossible de se passer de ragots sur qui deviendra le prochain maire, qui quittera la ville, comment un employé de magasin gagne de l'argent ou quels sont les prix attendus des céréales (ou du pétrole). Il existe une école dont l'élève le plus célèbre, le fils du shérif, organise des fêtes le week-end pendant que son père est absent. Voici les paroissiens de l'église et les habitués du bar, leurs célibataires et membres du club de lecture ; non sans ennemis jurés et amis intimes. Les bavards et bavards locaux vous expliqueront pourquoi le festin chez le shérif semblait au début une bonne idée et quel dommage qu'il y ait des taches de bière sur le tapis.

Dans chacune de ces communautés vivent des personnes très différentes et en même temps il y a plus de similitudes que de différences, et donc la métaphore reste invariablement appropriée, quelle que soit la région dont nous parlons : Nebraska, New York ou Kuala Lumpur.

Nous appelons ces petites communautés des « tribus ». Ils se forment naturellement, comme s’ils faisaient partie de notre code génétique. Autrefois, les tribus aidaient les gens à survivre à la période glaciaire, à construire des colonies, puis des villes. Les oiseaux, comme vous le savez, se rassemblent, les poissons se déplacent en bancs et les gens vivent en tribus.

Une tribu est un groupe de personnes allant de 20 à 150 personnes. Voici un test d'appartenance tribale : si vous rencontrez une « personne tribale » dans la rue, arrêtez-vous et dites « bonjour ! » Les numéros de téléphone des membres de votre tribu sont probablement stockés sur votre téléphone portable et leurs adresses e-mail sont stockées sur votre ordinateur. Le nombre 150 est notamment né des recherches de Robin Dunbar, devenues populaires grâce au livre de Malcolm Gladwell, The Tipping Point. Lorsque le nombre approche cette valeur, la tribu se divise naturellement en deux.

Nous avons étudié diverses tribus d'entreprises, notamment les dirigeants prometteurs de l'une des plus grandes sociétés de services financiers au monde ; et médecins, infirmières, personnel administratif d'un organisme de santé très respecté aux États-Unis ; et les employés de la division recherche et développement d'une entreprise géante de haute technologie ; et des dirigeants d'une grande société pharmaceutique ; et les étudiants du MBA de l'USC.

Les tribus corporatives font du travail, parfois beaucoup de travail, mais elles ne sont pas formées par nécessité professionnelle. La tribu, en tant qu’unité bâtie de base, est présente dans toute activité humaine, y compris dans la sphère de gagner son pain quotidien. Par conséquent, une tribu a une influence bien plus forte sur les gens que des équipes individuelles, une entreprise entière ou même un brillant PDG. Ce sont les tribus qui décident si le nouveau chef sera élu ou destitué. Et ce sont eux qui déterminent la qualité du travail qui sera réalisé.

Certaines tribus exigent l’excellence de chacun et évoluent constamment. D’autres se contentent du strict minimum pour éviter d’être licenciés. Qu'est-ce qui ou qui crée cette différence de performance ? Réponse : chef, chef de la tribu.

Le chef concentre ses efforts sur l'unité, ou plus précisément sur le développement de la culture de la tribu. S'il réussit, la tribu le reconnaît et lui répond avec une loyauté, parfois confinant au culte, une volonté de travailler dur et d'obtenir un succès après l'autre. Le département ou l'entreprise qu'il dirige devient la référence dans son secteur, de la productivité et de la rentabilité à sa capacité à retenir les meilleurs talents. Les dirigeants deviennent de véritables aimants à talents : les gens sont prêts à travailler même pour des salaires relativement bas. Le chef de la tribu gravit les échelons de carrière si rapidement que bientôt des rumeurs commencent à lui prédire le poste de PDG. Tout leur est donné avec une telle facilité apparente que les gens ne peuvent pas comprendre comment ils le font. De nombreux chefs tribaux sont incapables de répondre exactement à ce qu’ils font, différemment des autres. Mais en lisant ce livre, vous pourrez vous expliquer leur succès et même le répéter.

Il y a un chef de tribu que beaucoup d’entre nous connaissent grâce aux cours d’histoire : George Washington. Sa plus grande réussite est la transformation de treize colonies disparates en une seule nation. Si l'on y réfléchit, Washington a créé une identité unique (selon les contemporains, tout à fait tangible) à partir de plusieurs groupes interconnectés : la communauté des riches résidents de Virginie, les membres du Congrès continental, le corps des officiers de l'armée continentale. Washington a rassemblé chaque groupe en exposant leur « identité tribale » et en les encourageant à parler de ce qui les unit : l’amour de la liberté, la haine d’un énième impôt royal et le désir de gagner la bataille. À mesure qu’il était capable de formuler un objectif commun, ils ont acquis une idée de leur propre mission et ont commencé à parler le langage « nous sommes grands ». Grâce à l'esprit brillant de Washington, le concept Humain Et idée sont devenus synonymes. Le chef forme la tribu, et la tribu appelle le chef. Ils se co-créent.

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Avant de continuer, quelques mots sur notre méthodologie. Au cours des dix dernières années, nous avons mené une série d'études impliquant 24 000 personnes provenant de plus de deux douzaines d'organisations ayant des bureaux dans le monde entier. Toutes les idées, conseils et principes présentés dans le livre sont nés au cours de ces études. Cependant, ce qui nous a le plus marqué (et nous espérons qu'il vous le fera), ce ne sont pas les calculs statistiques, mais les personnes que nous avons eu l'occasion de rencontrer au cours de notre travail. Des personnes qui vivent selon leurs principes et améliorent la vie de millions de leurs employés, clients et personnes dans leur pays et leur communauté. En conséquence, les personnages principaux de notre livre étaient précisément ces individus qui nous enchantaient.

Nous avons une métaphore préférée : les livres d'affaires les plus populaires sont comme des cabanes : ils sont confortables et chauds du feu, ils semblent confortables et inspirent des pensées optimistes, et les murs sont ornés de photographies de personnes et d'événements mémorables. De tels livres sont lus avec intérêt ; ce qui est décrit est en phase avec votre expérience et donne donc une impression de vérité. Cependant, de telles « cabanes » reposent sur des « cuisses de poulet » d'histoires amusantes, et si vous y revenez cinquante ans plus tard, il s'avère que beaucoup se sont déjà effondrées sous la pression du temps et des cycles économiques changeants. Oui, c'est bien là-bas, mais ils ont besoin d'être renforcés. Il existe un autre type de livre : ils sont construits sur des preuves statistiques. Lire, c'est comme se promener dans un gratte-ciel comme ceux construits dans les années 1970, avec des bureaux équipés de bureaux en métal et des lumières fluorescentes vacillantes au-dessus d'eux. La construction solide de tels bâtiments peut résister à n'importe quelle tempête, mais une personne s'y sent fatiguée et vide.

Nous avons essayé de créer un livre qui aurait la solidité structurelle d'un gratte-ciel, mais qui serait en même temps « meublé » avec des meubles en bois de cerisier et « décoré » avec des tapis persans, avec des baies vitrées et peut-être même une cheminée en pierre ou deux. En bref, c'est une histoire sur des gens, mais vous pouvez être sûr que les principes derrière toutes les histoires sont basés sur des données de recherche. Nous avons essayé d'éviter les références inutiles aux concepts scientifiques, aux postulats théoriques et aux programmes de recherche. Lorsque nous avons dû nous appuyer sur les travaux d’autres scientifiques, nous les avons (dans la mesure du possible) rencontrés pour vous parler non seulement de leurs idées, mais aussi de leur personnalité. Lorsque nos recherches nous ont permis de tirer des conclusions claires, nous avons trouvé des personnes qui incarnaient ces principes dans leur vie et donnaient ainsi vie aux idées du livre. En parcourant les pages de ce livre, vous rencontrerez l'ancien PDG d'Amgen Gordon Binder, le président de NASCAR Brian France, le fondateur d'IDEO Dave Kelly, le PDG de Gallup Jim Clifton, les auteurs de livres Ken Wilber et Don Beck, le créateur de Dilbert Scott Adams, le prix Nobel. -l'actrice lauréate du prix Carol Burnett de Daniel Kahneman, ainsi qu'avec Mike Eruzioni, capitaine de l'équipe de hockey américaine médaillée d'or aux Jeux olympiques de 1980 (cet événement a constitué la base du film Miracle).

Nous sommes redevables à ces personnes, ainsi qu’à bien d’autres, notamment à des chercheurs peu connus du monde des affaires. Si vous souhaitez voir les aspects scientifiques de notre travail, commencez à lire par l'Annexe B, qui décrit la méthodologie. Son essence réside dans le fait que les tribus se forment sur la base de la langue, sur la base des figures de style que les gens utilisent pour se décrire, décrire leur travail et ceux qui les entourent. Pour la plupart des gens, la langue est quelque chose qu’ils tiennent pour acquis, quelque chose qu’ils utilisent tout le temps et auquel ils ne pensent pas. Les chefs tribaux savent comment canaliser le discours pour qu’il change en conséquence (tout comme Washington a promu une langue « tribale » commune dans les colonies, l’armée et le Congrès continental). Changez la langue d’une tribu et vous changez la tribu elle-même.

Après avoir identifié les principes qui sous-tendent ce mécanisme, nous les avons testés en pratique avec l'aide d'entreprises et d'organisations désireuses d'expérimenter de nouvelles méthodes de gestion. Certaines de ces méthodes se sont avérées efficaces, d’autres ont échoué. Les leçons que nous avons tirées de nos expériences ont également été incluses dans ce livre. Ce que vous lisez est donc basé non seulement sur la recherche scientifique, mais également sur l'expérience pratique.

7 Général

Évaluation par getAbstract

Il a fallu plus de 10 ans de recherche aux fondateurs du cabinet de conseil en culture d'entreprise Dave Logan, John King et leur partenaire Haly Fisher-Wright pour écrire ce livre. Le concept proposé par les auteurs est basé sur les tribus corporatives et leurs types culturels. Ils soutiennent que le niveau auquel se situent les tribus qui composent une entreprise détermine le succès de son développement. Ce livre a déjà été qualifié d’évangile du nouveau management. Les auteurs offrent véritablement une nouvelle compréhension, largement révolutionnaire, du leadership et de la culture organisationnelle. Cependant, à la lecture du livre, de nombreuses questions se posent auxquelles il n'apporte pas de réponses claires ; il contient très peu de définitions. Cependant, cela n’enlève rien à ses mérites. obtenirRésumé recommande ce concept original aussi bien aux managers qui souhaitent faire passer leur entreprise à un nouveau niveau et qui s'intéressent au développement personnel, qu'aux salariés ordinaires qui aspirent au leadership.

Du résumé du livre, vous apprendrez :

Qu'est-ce qu'une tribu dans le monde de l'entreprise ?
En quels types culturels les tribus corporatives peuvent-elles être divisées ?
Pourquoi est-il si important pour la tribu d’améliorer son niveau culturel ?
Comment y parvenir.

À propos des auteurs

Dave Logan Et Jean Roi– fondateurs de la société de conseil CultureSync. Logan enseigne également à l'Université de Californie du Sud. King donne des conférences dans le monde entier. Haley Fisher-Wright, leur partenaire chez CultureSync, est médecin de profession.

Tribus et leurs types culturels

Une tribu est une unité sociale de 20 à 150 personnes qui se connaissent. Ainsi, une tribu est plus qu’un groupe, mais moins qu’une société elle-même (cette définition est acceptée en Occident). Lorsque la population de la tribu dépasse la limite supérieure, elle se divise. Les tribus naissent partout où les gens s'unissent dans un but précis, par exemple pour travailler ensemble ou faire des affaires.

Vous appartenez également à l’une des tribus. Pour connaître les noms de vos « compatriotes », il vous suffit d'ouvrir les contacts de votre téléphone ou de votre boîte mail. Lorsqu’il s’agit d’une entreprise, lorsqu’elle est de petite taille, il s’agit généralement d’une seule tribu. Si l'entreprise est grande, plusieurs tribus y cohabitent.

Chaque tribu possède un certain type de culture. Il existe cinq types ou niveaux de ce type. Plus le niveau de la tribu est élevé, plus elle est efficace. Dans la plupart des entreprises, les salariés appartiennent à des tribus mixtes qui comprennent des représentants de différents types culturels. Mais un type domine encore. Le niveau d'un employé peut augmenter ou diminuer sous l'influence des autres membres de la tribu.

Déterminer l'affiliation...

Nous vous invitons à vous familiariser avec les points principaux du livre « Leader and Tribe » (auteur John King, Dave Logan). Nous vous recommandons fortement d'acheter le livre et de lire l'intégralité de l'ouvrage. Il y a beaucoup plus de choses utiles là-bas.

Tribus et leurs types culturels

Une tribu typique est une cellule composée de vingt à cent cinquante personnes communiquant entre elles. En conséquence, une tribu est plus qu’un groupe, mais moins qu’une société. Dans le cas où la tribu dépasse le nombre indiqué ci-dessus, elle est divisée. Les tribus naissent partout où les gens se rassemblent dans un but précis, par exemple travailler ensemble pour gérer une entreprise.

Vous appartenez également à l’une des tribus. Pour connaître les noms des membres de votre tribu, il vous suffit d'ouvrir les contacts sur votre téléphone ou votre boîte mail. Lorsqu’il s’agit d’une entreprise, lorsqu’elle est de petite taille, il s’agit généralement d’une seule tribu. Si l'entreprise est grande, plusieurs tribus y cohabitent.

Chaque tribu possède un certain type de culture. Il existe cinq types ou niveaux de ce type. Plus le niveau de la tribu est élevé, plus elle est efficace. Dans la plupart des entreprises, les salariés appartiennent à des tribus mixtes qui comprennent des représentants de différents types culturels. Mais un type domine encore. Le niveau de disposition des employés augmente ou diminue sous l'influence des autres membres de la tribu.

"Leader et tribu" (écrit par John King, Dave Logan)

Leader et tribu : les dirigeants et leurs tâches

Les employés individuels et la tribu entière peuvent accéder à un niveau culturel plus élevé. Chaque niveau nécessite son propre ensemble d'actions. C’est pourquoi les différents systèmes et approches « universels » décrits dans les ouvrages de gestion ne fonctionnent pas toujours. Ou plutôt, ils fonctionnent, mais pas à tous les niveaux culturels

La tâche principale du chef, chef de tribu, est de développer sa culture, de l'aider à passer à un autre niveau le plus rapidement possible et à atteindre une plus grande efficacité.

Il y a un exemple intéressant dans le livre Leader and Tribe. Dans les années 1980, l'hôpital Griffin de Derby était considéré comme le pire de la ville. Son équipe était composée de plusieurs tribus dominées par la culture du deuxième niveau. Tout a changé lorsque le président-directeur général Patrick Sharmel et le vice-président Bill Powanda ont pris la direction de l'institution. Ils ont d’abord aidé le personnel, les patients et les bénévoles à établir des relations solides.

Ensuite, ils ont commencé à pousser (précisément pousser) les employés à atteindre un autre niveau par eux-mêmes, afin qu'ils voient les opportunités d'accomplir plus et commencent à s'efforcer d'y parvenir. Dans le même temps, Sharmel et Powanda n’ont jamais découragé les employés d’apporter leur propre contribution à la réalisation des objectifs généraux de la tribu.

Il est essentiel que les nouveaux dirigeants accordent toujours la priorité aux personnes.

En conséquence, ils ont reconnu Sharmel et Powanda comme leurs dirigeants. Même si, en fait, ils n'étaient pas comme ça : ils marchaient derrière leur tribu, la poussant parfois seulement en avant. Peu à peu, les tribus Griffin sont passées au troisième puis au quatrième niveau culturel. Parfois, ils parviennent à se hisser au cinquième rang. Aujourd'hui, cet hôpital est considéré comme le meilleur de la ville

Premier niveau : L'homme est un loup pour l'homme

Examinons chacun des niveaux culturels, ainsi que les méthodes d'influence sur la tribu les plus efficaces à chaque niveau.

Le premier niveau est celui des gangs de rue. Les gens dessus sont sûrs :

"La vie est nulle."

Ils se considèrent comme uniques et il leur semble que le monde entier s'est retourné contre eux. Les entreprises qui incluent des tribus de ce type culturel ne durent pas longtemps. Leurs employés peuvent voler sans un pincement au cœur ou se présenter au travail avec un fusil de chasse.

Pour aider les représentants de ces tribus à passer à un autre niveau, il faut leur montrer que la vie offre en réalité de nombreuses bonnes opportunités. Ils devraient être encouragés à communiquer avec ceux qui se trouvent à un niveau supérieur.

Niveau deux : tout le monde est contre moi

Ce niveau, qui contient environ un quart de toutes les tribus corporatives, vit selon la devise :

"Ma vie est nulle."

Les salariés estiment qu’ils ne contrôlent pas leur propre destin et évitent donc toute responsabilité. Ils se sentent isolés des autres. Par conséquent, la désunion règne dans les tribus du deuxième niveau. Ces employés font preuve de négligence dans l'exercice de leurs fonctions, se plaignent constamment de divers problèmes, mais ne proposent pas de solutions. Ils ne font que ça. ce qui est exigé d'eux. Seule une promotion peut les maintenir dans l'entreprise.

Les travailleurs du deuxième niveau qui sont récemment passés du premier niveau peuvent facilement redescendre. L'utilisation de trois points d'influence contribuera à augmenter le niveau d'une telle tribu.

Premièrement : ses membres doivent être communiqués dans une langue de troisième niveau.

Deuxièmement : avec les employés les plus proches du niveau supérieur, il est nécessaire d'effectuer un travail individuel. Nous devons leur expliquer qu’ils ont un potentiel de leadership. Ils doivent croire en leurs capacités et le leader doit les aider à développer ces capacités.

Troisième point : les employés devraient être encouragés à développer des amitiés solides et les amitiés avec les employés de troisième niveau devraient être encouragées.

Niveau trois : personne ne m’apprécie

Elle abrite près de la moitié des tribus corporatives. Les parcours professionnels de ces personnes sont variés : travailleurs du savoir, commerciaux, managers, architectes, médecins, enseignants. La devise des représentants du troisième niveau :

"Je suis cool, mais tu ne l'es pas."

Les employés à ce niveau font preuve de résultats élevés et de dévouement, mais s'efforcent constamment de se surpasser. La victoire est très importante pour eux ; ils s’y intéressent personnellement. Le sentiment de victoire leur apporte une satisfaction presque sexuelle. La raison en est non pas dans un ego gonflé, mais dans la société, dans le système d'éducation et d'éducation accepté. Dès l’école, une personne reçoit des encouragements pour chaque réponse ou action réussie. En conséquence, une communauté de « guerriers solitaires » apparaît au troisième niveau. Ils sont constamment indignés par l'incompétence de leurs collègues. Pour cette raison, ils sont obligés d’effectuer le travail le plus difficile et manquent constamment de temps. Même en tant que patrons, les représentants de troisième niveau se plaignent du soutien insuffisant de l'organisation. Ils pensent qu’ils font un excellent travail, mais l’entreprise n’apprécie pas pleinement leur travail.

Le danger du troisième niveau est que beaucoup y restent pour le reste de leur vie. Pour aider les salariés à progresser, il est nécessaire de mettre fin à leur lutte concurrentielle. Un élan de satisfaction suite à une autre réalisation PERSONNELLE ou un sentiment de supériorité sur un collègue, tous ces sentiments vous empêchent d'avancer. Le leader doit détruire l’illusion parmi les employés qu’ils sont « cool ». Cela peut être fait en expliquant que chacun a ses propres talents. Il est nécessaire de faire comprendre aux salariés qu'un retard au troisième niveau aura un effet néfaste sur leur carrière : ils risquent d'y rester pour le reste de leur vie. Il est très important de leur apprendre à dire « nous » au lieu de « je » et à construire des relations à trois.

Vidéo « Dave Logan. « Chef et tribu. Cinq niveaux de culture d'entreprise" | Résumé":

Niveau quatre : Démonstration de qualités de leadership

Ce niveau, dont la devise est « Nous sommes cool, eux non », est atteint par les salariés de près d'un quart des entreprises. Leurs concurrents ne sont plus leurs collègues, mais d’autres entreprises, produits et même approches commerciales. Et plus la tribu choisit de devenir puissante, plus elle devient forte. Les tribus de niveau 4 ont un sens très développé de leur propre identité et leurs membres sont parfaitement conscients des objectifs et des principes sur lesquels ils fondent leurs actions.

Après être passée au quatrième niveau et avoir réalisé la vraie valeur de sa tribu, une personne choisit généralement l'une des trois voies suivantes :

Rassemble un groupe de personnes partageant les mêmes idées du quatrième niveau et, avec elles, développe une entreprise existante ou en démarre une nouvelle ;
Trouve un groupe d'employés de troisième niveau dans l'entreprise qui souhaitent passer au quatrième niveau afin de mettre en œuvre conjointement de nouveaux projets ;
Trouve les personnes qui souhaitent passer au quatrième niveau et leur donne la possibilité de gérer de manière autonome le développement du groupe.

Dans les trois cas, de nouvelles tribus et un nouveau type de comportement apparaissent, les membres de la tribu développent des compétences en leadership et les dirigeants sont identifiés.

Au quatrième niveau, la présence de valeurs fondamentales et d'un objectif noble est très importante. Les valeurs sont associées aux expériences personnelles les plus significatives et se forment lorsqu'une personne se demande de quoi elle est fière. Les valeurs donnent du sens à la vie, sans elles, il est impossible d'atteindre la satisfaction. Lorsque les membres de la tribu sont disposés à connaître les valeurs de leurs pairs et à contribuer à leur réalisation, la tribu devient plus forte. Un objectif noble détermine le sens de l'existence.

Cinquième niveau : Miracle

Si l'entreprise est passée au quatrième niveau, alors peut-être (mais pas nécessairement) pourrez-vous la faire passer au cinquième. À ce niveau le plus élevé, les membres de la tribu sont confiants :

"La vie est belle !"

Toutes leurs conversations tournent autour des possibilités infinies qui s’offrent à eux. Ils n'essaient pas de battre leurs concurrents. La seule chose qu’ils s’efforcent de faire est de rendre le monde meilleur. L’ambiance au sein de la tribu de cinquième niveau peut être décrite comme une simple surprise. Ses membres sont animés par une soif désintéressée de découverte et de réalisation de soi. Malheureusement, le pourcentage de tribus qui atteindront ce niveau est inférieur à 2 pour cent.

Au cinquième niveau, il se produit quelque chose qui semblait auparavant impossible : la tribu obtient un succès si incroyable que, par son exemple, elle inspire les autres à atteindre leur propre noble objectif. Mais atteindre le cinquième niveau n’est possible que si la tribu est déjà solidement ancrée dans le quatrième.

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Extrait d'introduction sur les livres Google

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Un livre fascinant et révolutionnaire qui vous aidera à créer une culture d'entreprise forte.

Ce livre nous ouvre les yeux sur un fait si omniprésent : les êtres humains se regroupent en tribus. Logan, King et Fisher-Wright examinent le lien entre les tribus et ceux qui les dirigent. Les auteurs soutiennent que ce lien soulève d’importantes questions sur la façon dont les dirigeants se développent, comment ils deviennent grands et quel type d’héritage ils laissent. En construisant sa tribu, le chef la développe. Ce processus affecte à son tour le leader lui-même. En se subordonnant à la tribu, il atteint une telle grandeur qui semblerait inaccessible à un individu.

Le livre est le résultat de dix années de recherche sur le terrain impliquant 24 000 personnes provenant de deux douzaines d'organisations. Mais au lieu de nous bombarder de chiffres et de tableaux, les auteurs ont trouvé et décrit des personnes qui incarnent leurs idées et leurs découvertes. Le résultat est un livre à la fois informatif et divertissant. Ils ont découvert exactement en quoi les tribus corporatives médiocres diffèrent des tribus aux cultures très développées. De plus, ils ont découvert que la culture tribale se développe par étapes, passant d'un niveau à un autre : de l'agressivité destructrice et de l'égocentrisme à la créativité d'équipe. Ce livre nous explique pourquoi certaines tribus rejettent toute discussion sur les valeurs, le caractère et la noblesse, tandis que d'autres exigent littéralement de telles discussions.

Le livre répond à plusieurs questions plus intéressantes. Pourquoi les grands leaders échouent-ils souvent lorsqu’ils entrent dans de nouveaux environnements ? Pourquoi les dirigeants médiocres semblent-ils parfois meilleurs qu’ils ne le sont en réalité ? Pourquoi les grandes stratégies échouent-elles plus souvent qu’elles ne réussissent ? Les auteurs soutiennent que la réponse réside dans la relation entre le chef et la tribu. Les grands dirigeants construisent de grandes tribus capables de grandes choses parce qu’ils accordent du crédit à leurs grands dirigeants.

A qui s'adresse ce livre ?

Pour les étudiants et professeurs d'écoles de commerce et d'universités, les top managers, les dirigeants et propriétaires d'entreprises, les directeurs marketing, les marketeurs.

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Qui a été publié par la maison d'édition "MYTH".

Les auteurs du livre, Dave Logan, Haley Fisher-Wright et John King, mènent des recherches sur le thème des communautés d'entreprise et du leadership depuis de nombreuses années, étudiant plus de 20 organisations et interrogeant 24 000 personnes. En construisant sa tribu, le chef la développe - c'est l'énoncé qui a constitué la base de l'étude. Et le développement devrait passer par 5 étapes...

Tribus dans les entreprises

Toute organisation est un conglomérat de petites communautés.

Si vous avez grandi dans une petite ville, pensez aux gens qui y vivent ou souvenez-vous de la chanson de Don Henley : « Nous avons tous en nous un petit peu de cette petite ville ». Ce village a toujours son propre homme d'affaires et son propre shérif.

Il y a un scandale dans tout le district - à propos d'un professeur d'école et de la femme d'un pasteur. Il est impossible de se passer de ragots sur qui deviendra le prochain maire, qui quittera la ville, comment un employé de magasin gagne de l'argent ou quels sont les prix attendus des céréales (ou du pétrole). Il existe une école dont l'élève le plus célèbre, le fils du shérif, organise des fêtes le week-end pendant que son père est absent. Voici les paroissiens de l'église et les habitués du bar, leurs célibataires et membres du club de lecture ; non sans ennemis jurés et amis intimes. Les causeurs et causeuses locales vous expliqueront pourquoi le festin chez le shérif semblait au début une bonne idée et quel dommage qu'il y ait des taches de bière sur le tapis...

Une tribu est un groupe de personnes allant de 20 à 150 personnes. Voici un test d'appartenance tribale : si vous rencontrez une « personne tribale » dans la rue, arrêtez-vous et dites « bonjour ! »

Les numéros de téléphone des membres de votre tribu sont probablement stockés sur votre téléphone portable et leurs adresses e-mail sont stockées sur votre ordinateur. Le nombre 150 est notamment né des recherches de Robin Dunbar, devenues populaires grâce au livre de Malcolm Gladwell, The Tipping Point. Lorsque le nombre approche cette valeur, la tribu se divise naturellement en deux.

Les dirigeants deviennent de véritables aimants à talents : les gens sont prêts à travailler même pour des salaires relativement bas. Le chef de la tribu gravit les échelons de carrière si rapidement que bientôt des rumeurs commencent à lui prédire le poste de PDG.

Tout leur est donné avec une telle facilité apparente que les gens ne peuvent pas comprendre comment ils le font. De nombreux chefs tribaux sont incapables de répondre exactement à ce qu’ils font, différemment des autres.

À mesure qu’il était capable de formuler un objectif commun, ils ont acquis une idée de leur propre mission et ont commencé à parler le langage « nous sommes grands ». Grâce à l'esprit brillant de Washington, les concepts d'homme et d'idée sont devenus synonymes. Le chef forme la tribu, et la tribu appelle le chef. Ils se co-créent.

Cinq niveaux de développement tribal

Premier niveau

Heureusement, la plupart des professionnels sautent cette étape : seuls 2 % des salariés aux États-Unis ont travaillé dans des tribus dotées d’une culture de premier niveau. Ce niveau de mentalité est typique des gens qui forment des gangs de rue et viennent travailler avec des armes à feu. Si une telle personne porte un T-shirt avec un slogan, ce sera quelque chose comme : « La vie est nulle », et les mots qui sortent de sa bouche confirmeront cette « maxime ». Les gens à ce niveau sont désespérément hostiles et s’unissent pour avancer ensemble dans un monde cruel et injuste.

Bien que la plupart des gens qui lisent ce livre ne soient jamais allés dans les tribus de premier niveau, ils imaginent à quoi cela ressemble dans le film "The Shawshank Redemption".

De nombreux anthropologues pensent qu'à ses débuts, la société humaine se trouvait précisément au premier niveau : les clans humains se grattaient de la nourriture avec les dents et les ongles, se battant constamment les uns contre les autres. Nous n'entrerons pas dans cette étape car les organisations n'embauchent généralement pas de personnes ayant une culture de premier niveau, et si elles le font, elles s'en débarrassent rapidement.

Nous avons conseillé plusieurs entreprises qui disposaient de tribus de premier rang. L'un d'eux a disparu après une série de scandales comptables. Une autre était constamment confrontée au vol d’argent de la part de ses employés, qui agissaient apparemment sans l’ombre d’un remords. Dans le troisième, le niveau de stress dans les bureaux était tel que personne n'a été surpris lorsqu'un des employés est venu travailler avec un fusil de chasse.

Deuxième niveau

25 % des tribus sur le lieu de travail sont dominées par une culture de niveau 2, ce qui représente un bond en avant par rapport au niveau 1. Le leitmotiv des conversations des personnes opérant au deuxième niveau de développement de la culture de la tribu se résume à la phrase « Ma vie est nulle ». Ils sont passivement hostiles et peuvent croiser les bras en signe de désapprobation, même s'ils ne sont presque jamais tellement intéressés par ce qui se passe qu'une étincelle de passion éclate en eux. Écoutez, ils ont déjà tout vu et ils savent que tout est voué à l’échec.

Une personne du deuxième niveau essaie souvent de protéger « son » peuple de « l'invasion » de la direction. Le leitmotiv des conversations de deuxième niveau (« Ma vie est nulle ») crée une ambiance caractéristique d’un groupe de victimes apathiques.

Si vous avez déjà participé à une réunion au cours de laquelle vous avez présenté et défendu avec passion une nouvelle idée et où vous avez été observé avec une indifférence passive, alors vous êtes très probablement entré dans un environnement culturel de second niveau. Ce niveau peut être vu dans la série télévisée « The Office » ou au Département de l'immatriculation des véhicules automobiles. Il n’y a pratiquement aucune place pour l’innovation ni pour un sentiment d’urgence, et les gens ne sont pas habitués à se tenir responsables de quoi que ce soit.

La plupart des grandes entreprises regorgent de tribus culturelles qui n’ont aucune influence sur leur stratégie ou leur orientation. Bien que la culture de niveau 2 puisse exister dans n'importe quel secteur, nous l'avons le plus souvent constatée dans les services des achats, des ressources humaines et de la comptabilité. Mais cela ne veut pas dire que nous ne l’avons pas rencontré dans les salles de conseil d’administration, les bureaux de direction, les services de fabrication et les services commerciaux.

Il y a plusieurs années, nous avons consulté l'un des ministères du gouvernement américain. Lorsque nous sommes arrivés sur place, les employés et les managers affluaient dans les allées entre les cellules des bureaux ou se tenaient devant les portes de leurs bureaux donnant sur la salle commune.

Ils nous ont regardés comme s’ils venaient de se réveiller (dans de nombreux cas, c’était le cas). Ils tenaient à la main des tasses avec des inscriptions dans l'esprit : « Je préfère aller à la pêche » et « Je vis pour le week-end ».

Aucun programme de team building, aucun discours de motivation, aucune discussion sur les valeurs fondamentales et aucun nouveau plan stratégique ne pourraient faire bouger cette tribu. Il est fermement bloqué au deuxième niveau. En conséquence, le travail s’est arrêté. La tribu a proposé très peu de nouvelles idées et ne les a presque jamais mises en œuvre.

Le travail du chef de tribu consiste à élever les gens du niveau deux au niveau trois avant de demander autre chose au groupe.

Troisième niveau

Aux États-Unis, la culture de niveau 3 domine 49 % des tribus d’entreprises. Son leitmotiv est : « Je suis cool ! » Et si vous citez la phrase dans son intégralité, alors : « Je suis cool, mais pas toi ! En règle générale, les médecins opèrent à ce niveau lors de leurs meilleurs jours (tout comme les professeurs, les avocats et les vendeurs).

Dans une culture de niveau 3, la connaissance est un pouvoir, donc les gens en font des réserves, que ce soit sous la forme de coordonnées de clients ou de rumeurs d'entreprise.

Les gens à ce stade de développement de la culture de la tribu ont besoin de gagner : la victoire est pour eux quelque chose de très personnel. Travailler et réfléchir mieux et plus vite que ses concurrents est d'une importance capitale, car la compétition pour eux se fait sur une base personnelle.

Le résultat de cette attitude est une collection de « guerriers solitaires » qui ont besoin d’aide et de soutien et sont constamment frustrés par le manque d’ambitions et de compétences des autres. Comme ce sont eux qui doivent faire le gros du travail (en gardant à l’esprit que les autres ne sont tout simplement pas si intelligents), ils se plaignent généralement du manque de temps ou de soutien compétent.

Qu’est-ce qui maintient les gens au niveau trois ? Le plaisir addictif qu’ils tirent du succès, de la victoire, du sentiment d’être meilleurs que les autres, plus intelligents, plus performants. Avant de porter un jugement (on dit que ces gens ont un très grand ego), rappelons-nous : cette société les a fait - nous - comme ça.

Dès notre entrée à l’école, nous apprenons : celui qui sait que « deux fois deux font quatre » obtient une étoile. Et puis suivent en binôme : l'alphabet et le signe plus, un test d'algèbre et un A, un examen d'entrée et d'admission à l'université, des recommandations et un diplôme universitaire, un entretien réussi et un bon travail... et un plaisir presque sexuel de succès.

Si du coup 30 ans de renforcement de ce réflexe conditionné ne suffisent pas, alors rendez-vous dans une grande librairie et feuilletez les livres de la section littérature économique. Vous verrez que depuis Machiavel et Robert Greene avec ses 48 lois du pouvoir jusqu'à n'importe quel volume avec une image sur la couverture, ils visent à aider les gens à atteindre le troisième niveau et à y rester.

Comme la plupart des travailleurs du savoir, nous passons notre vie professionnelle au niveau trois ou presque. Il abrite une multitude d’entreprises dont le succès se mesure sur une base individuelle. Ce niveau de culture prévaut non seulement dans la vente ou la gestion, mais aussi dans l'architecture, l'immobilier, la santé, le droit et dans des organisations que nous connaissons bien : les universités.

Les organisations dominées par la culture de niveau 3 semblent dépourvues de chaleur humaine. Comme l’a dit un ancien directeur de l’aérospatiale : « Jusqu’à ce que je quitte mon emploi, je pensais qu’on m’aimait là-bas. Et maintenant, plus personne n’envoie de carte pour Noël.

Tout comme au niveau deux, aucun travail d’équipe ne transformera ce groupe de stars autoproclamées en une équipe. Proposez-leur une nouvelle stratégie, et chaque membre de la tribu s'empressera de prouver soit qu'il l'apprécie plus que les autres, soit qu'il n'en a pas du tout besoin.

Une fois de plus, la première priorité du chef de tribu est de faire passer la culture de la communauté à un niveau supérieur.

Quatrième niveau

Entre « I’m cool » (troisième niveau) et « We’re cool » (quatrième niveau) il y a un gouffre profond, tout un abîme. Ce niveau de culture domine 22 % des tribus d'entreprise, et la communication entre leurs membres s'effectue sous le leitmotiv : « We are cool ».

Dans une culture de niveau 4, les dirigeants se sentent attirés par la tribu.

À ce niveau, exercer un leadership tribal se fait parfois sans effort. Une tribu avec le leitmotiv « We are cool » a toujours besoin d’un adversaire. Ce besoin fait partie de l’ADN même d’un niveau culturel donné.

En fait, le leitmotiv dans sa forme complète est : « Nous sommes cool, mais eux ne le sont pas ». Pour les joueurs de football d’une équipe universitaire, « ils ne le sont pas » s’applique aux joueurs de l’université voisine et, les bonnes années, à toute équipe universitaire aspirant à la direction nationale. Pour les créateurs du système d'exploitation, la deuxième partie du leitmotiv concerne les ingénieurs de Microsoft. Cependant, il peut également désigner un groupe de personnes d’une même entreprise. La tribu est toujours à la recherche de son concurrent, et la seule personne qui peut influencer son choix est le chef de la tribu.

La règle de la quatrième étape est la suivante : plus l’ennemi est grand, plus la tribu est forte. Lorsqu’un groupe de personnes atteint ce niveau, ils se perçoivent comme une tribu ayant un objectif commun. Ses membres partagent les mêmes valeurs et exigent leur stricte adhésion, de leur part et de celle de leur entourage. Ils ne toléreront pas les comportements de type « The Office » ni l’individualisme qui caractérise le tribalisme du troisième stade.

En pratique, les trois quarts de toutes les tribus opèrent en dessous du niveau quatre. Ceux qui sont sur le point de l’escalader n’ont pas encore pris pied à la nouvelle « hauteur ». Par conséquent, ils fluctuent, puis entrent à nouveau dans la zone « Je suis cool » (troisième niveau), puis en sortent.

Puisque les tribus ne peuvent passer d'un niveau à un autre que de manière séquentielle, sans sauter un stade ou un autre, seuls ceux qui sont au quatrième niveau sont capables de s'élever parfois jusqu'au cinquième, le niveau le plus avancé, dont nous parlerons plus loin.

Cinquième niveau

Le quatrième niveau est la rampe de lancement du cinquième. Lorsque nous décrivons le niveau 5, dont moins de deux pour cent des tribus corporatives répondent aux caractéristiques, les gens nous regardent avec incrédulité.

Le maillot d'un membre de la tribu de niveau 5 dirait : « La vie est belle » et ce même thème se refléterait dans ses actions. Les conversations des membres des tribus du cinquième niveau tournent autour des possibilités infinies qui s’offrent à eux. Ils se soucient de la façon dont ils vont écrire l’histoire – non pas pour battre la concurrence, mais pour rendre le monde meilleur. Leur humeur générale peut être qualifiée de « simple surprise ». Ils ne sont pas en compétition avec une autre tribu, mais avec une idée de ce qui est possible.

Les tribus qui sont au niveau cinq sont capables d’une innovation incroyable. L'équipe qui a créé le premier ordinateur Macintosh était au niveau cinq.

À ce stade, nous avons affaire à un leadership, une vision et une inspiration du plus haut niveau. Après une brève période d'activité, les équipes de niveau 5 descendent au niveau 4 pour se regrouper et résoudre les problèmes d'infrastructure avant, si possible, de remonter au niveau 5. Ce sont des moments comme ceux-ci où les athlètes remportent des médailles d'or olympiques et des trophées du Super Bowl et où les chefs d'entreprise entrent dans l'histoire.

Pourquoi est-ce important

Dans les films Austin Powers, il y a un personnage nommé Mini-moi. Il agit toujours comme un disciple fidèle, mais vous devez avoir le temps de savoir à qui exactement il est fidèle en ce moment. Lorsqu'il soutient le Dr Evil, il ne recule devant rien pour tuer ou harceler Austin Powers. Lorsque sa dévotion se tourne vers Austin, notre petit héros tente de se libérer de l'influence de son ancien maître.

On peut dire que nous sommes tous Mini-nous, puisque nous sommes sous l'influence de la culture dominante dans notre tribu..

Lorsqu'une personne passe longtemps dans une tribu avec une culture de troisième niveau, elle se transforme en chef d'orchestre de cette culture, même lorsqu'elle se trouve dans un environnement différent. Et la culture dans laquelle il se trouve change sous son influence. La culture qu'une personne a absorbée et la culture des personnes qui l'entourent se transforment mutuellement. Au fil du temps, le langage de l'homme et celui de sa nouvelle tribu s'unissent. On pourrait dire que Mini-moi et son patron se façonnent mutuellement.

La plupart des entreprises que nous avons vues ont des tribus mixtes avec des membres aux niveaux deux, trois et quatre. La plupart des employés ont tendance à se situer autour de la ligne de démarcation entre les niveaux deux (« Ma vie est nulle ») et trois (« Je suis cool »). Et c’est ce qui se passe en conséquence.

Une bataille s’ensuit entre les personnes axées sur la croissance au niveau trois et les personnes axées sur la vision au niveau quatre. Ceux qui sont au deuxième niveau, pour la plupart, se retirent et attendent de voir qui va gagner. Les dirigeants d’entreprise sont frustrés par la difficulté d’opérer des changements. Les hauts dirigeants se plongent dans la lecture de Jack Welch (PDG de longue date de General Electric) et licencient les 10 % des employés les plus pauvres. Après leur départ, le reste, curieusement, est simplement redistribué entre les scènes culturelles.

L'entreprise achète des centaines d'exemplaires de Where's My Cheese ? ou envoie son peuple suivre des cours de gestion du temps. En plus de tout cela, le PDG fait pression pour respecter le plan trimestriel et le responsable RH ne comprend pas pourquoi la confiance et la communication s'avèrent toujours être des points faibles dans les enquêtes sur le climat de travail. Les gens se plaignent de « toutes ces relations compliquées », mais à part le temps et l’argent croissants consacrés à la formation sur le terrain, rien d’autre ne semble grandir ou changer.

Ainsi, nous avons vu que les gens se regroupent toujours en tribus et que le niveau de culture dominante dans la tribu détermine l'efficacité de son travail. Il n'y a qu'une seule façon d'élever une tribu au niveau supérieur : en augmentant sa masse critique. Ce processus implique la transformation d'un nombre important de personnes, chacune individuellement, en les incitant à utiliser une langue différente et à modifier leur comportement en conséquence. Lorsque cela se produira, la tribu elle-même donnera naissance à une nouvelle culture autonome.

Chaque membre de la tribu fait son propre voyage à travers les niveaux, et cela dépend de la tribu s'il sera long ou court. Le travail du chef de tribu est d'accélérer le voyage de chacun et ainsi de créer plus rapidement la masse critique nécessaire pour former une culture de quatrième niveau.

Lorsque cela se produit, la tribu se reconnaît comme une tribu et vous accueille comme son chef. En un mot, voilà ce qu’est le leadership tribal.

Lorsque nous parlons de travailler avec des individus, nous n’entendons pas changer leurs croyances, attitudes, motivations, idées ou quoi que ce soit d’autre qui ne puisse être directement observé. Nous nous concentrons sur deux choses et deux choses seulement : les mots que les gens utilisent et les types de relations qu’ils établissent. (On vous prévient tout de suite : il y a une exception à cette règle, et elle concerne le cinquième niveau.) Pour faire passer une personne d'un niveau au suivant, il faut intervenir d'une certaine manière et l'aider. changer son style de discours et apprendre à construire un autre type de relation.