અમે બાળકો અને પુખ્ત વયના લોકોમાં નવીન વિચારસરણી વિકસાવીએ છીએ. જે લોકો મનાવવા માંગતા નથી તેમને કેવી રીતે સમજાવવું? લેગો અને એક્સ-રે

બોગદાનોવિચ વિટાલી નિકોલાવિચ

"સર્જનાત્મકતા" નો ખ્યાલ એટલો અસ્પષ્ટ છે કે મને આ પ્રક્રિયાને કોઈપણ વસ્તુ સાથે સરખાવવી પણ મુશ્કેલ લાગે છે. આજે, કહેવાતા "સામૂહિક સંસ્કૃતિ" એ દરેક વસ્તુનો ઉલ્લેખ કરે છે જેને નામ આપી શકાય અને ન કરી શકાય. સ્પેક્ટ્રમ અતિ વિશાળ છે અને સર્જનાત્મકતાના તમામ "ઉત્પાદનો" મુખ્યત્વે કલાના ક્ષેત્રમાં આવે છે. આ સમજી શકાય તેવું છે. "સર્જનાત્મકતા" ની વિભાવનાનું ખાનગીકરણ કર્યાને સો વર્ષ થઈ ગયા છે જેઓ વ્યવસાયિક અથવા અર્ધ-વ્યાવસાયિક રીતે કલા સાથે સંકળાયેલા છે (ચિત્રકામ, શિલ્પ, ગાયન, વાંચન...). તકનીકી સર્જનાત્મકતાના વિશાળ સ્તરને "બિનજરૂરી તરીકે" કાઢી નાખવામાં આવ્યું હતું જેને સર્જનાત્મકતા કહેવામાં આવે છે. પણ વ્યર્થ.

ચાલો "સર્જનાત્મકતા" ના સામાન્ય રીતે સ્વીકૃત અર્થને આધાર તરીકે લઈએ. જ્ઞાનકોશ તેને પ્રવૃત્તિની પ્રક્રિયા તરીકે વર્ણવે છે જે ગુણાત્મક રીતે નવા ભૌતિક અને આધ્યાત્મિક મૂલ્યો બનાવે છે અથવા ઉદ્દેશ્યથી નવું બનાવવાનું પરિણામ છે. તે કોઈપણ સમસ્યાઓ અને સંતોષકારક જરૂરિયાતોને હલ કરવાનો છે. મુખ્ય માપદંડ જે સર્જનાત્મકતાને ઉત્પાદનથી અલગ પાડે છે તે પરિણામની વિશિષ્ટતા છે. સર્જનાત્મકતાના પરિણામની આગાહી કરી શકાતી નથી, જે કોઈ સર્જક છે તેના દ્વારા પણ. સર્જનાત્મક પ્રક્રિયામાં, લેખક શ્રમ ઉપરાંત, ચોક્કસ શક્યતાઓ, વ્યક્તિત્વના પાસાઓને વ્યક્ત કરે છે, જે ઉત્પાદનને વધારાનું મૂલ્ય આપે છે, સામગ્રીમાં રોકાણ કરે છે. આમ સર્જનાત્મકતા:

• પ્રવૃત્તિ કે જે ગુણાત્મક રીતે કંઈક નવું બનાવે છે, જે પહેલાં ક્યારેય અસ્તિત્વમાં નથી;
• કંઈક નવું બનાવવું, ફક્ત એક વ્યક્તિ માટે જ નહીં, પણ અન્ય લોકો માટે પણ મૂલ્યવાન.
• વ્યક્તિલક્ષી મૂલ્યો બનાવવાની પ્રક્રિયા.

એવું લાગે છે કે તે પૂર્ણ છે, પરંતુ કોઈક રીતે શુષ્ક અને ખૂબ સ્પષ્ટ નથી અને આપણે રોજિંદા જીવનમાં જે અવલોકન કરીએ છીએ તેના પર લાગુ પડતું નથી. ઊંડાણમાં, દરેક જાણે છે કે તેઓ સર્જક છે. વિવિધ કેલિબર્સના, પરંતુ સર્જકો. વિવિધ ઉદ્યોગોમાં અને વિવિધ કેસોમાં. આપણે એ પણ જાણીએ છીએ કે સર્જનાત્મકતા અતિ વૈવિધ્યસભર છે અને એવા કોઈ ક્ષેત્રો નથી કે જેમાં તે હાજર ન હોય. ચાલો હું તમને સર્જનાત્મકતાનું એક અલગ ફોર્મ્યુલેશન આપું:

• પદાર્થનું આધ્યાત્મિકકરણ;
• પ્રમાણભૂત સમસ્યાઓના બિન-માનક ઉકેલો.

પ્રથમ વિશે, હું હમણાં માટે કંઈપણ ગંભીરતાથી ન લખવાનું ધ્યાન રાખીશ, કારણ કે આ એક અલગ લેખનો વિષય છે, પરંતુ બીજા સૂત્ર વિશે, ચાલો વધુ વિગતવાર વાત કરીએ.

"માનક સમસ્યાઓનો બિન-માનક ઉકેલ." આ વ્યવહારિક ચાતુર્ય, કંઇકમાંથી કંઇક બનાવવાની ક્ષમતા, સર્જનાત્મક દોર જેવું લાગે છે. કોઈપણ પરિસ્થિતિમાં નવા અભિગમો અને અસામાન્ય ઉકેલો શોધવાની આ દરેક વ્યક્તિમાં સહજ ક્ષમતા છે. બૉક્સની બહાર વિચારવાની ક્ષમતા વિકસાવવા માટેની જાણીતી અને અસરકારક પદ્ધતિઓમાંની એક પરિસ્થિતિગત કોયડાઓ ઉકેલવી છે. આ સમસ્યાઓની પરિસ્થિતિઓ ખાસ કરીને એવી રીતે ઘડવામાં આવે છે કે તે મનમાં એક ચોક્કસ છબી બનાવે છે, જેમાંથી તેને હલ કરતી વખતે વ્યક્તિએ દૂર જવા માટે સક્ષમ હોવું જોઈએ.

અહીં કેવી રીતે એક સમસ્યા સુંદર રીતે હલ કરવામાં આવી હતી. મિલિયોનેર વેપારી શુસ્તોવે આર્મેનિયામાં વાઇન ભોંયરાઓ ખરીદ્યા અને એક ક્રિયાનું આયોજન કર્યું. તેણે સારી રીતભાત અને ઉમદા પરિવારોમાંથી કેટલાક ડઝન જીવંત યુવાનોને શોધી કાઢ્યા, તેમને પગાર ચૂકવ્યો અને તેમને યુરોપ મોકલ્યા. તેમનું કાર્ય દિવસમાં ઓછામાં ઓછા ત્રણ વખત લક્ઝરી રેસ્ટોરન્ટમાં જવું, મોંઘા ઓર્ડર આપવાનું અને શુસ્ટોવ કોગ્નેકની માંગ કરવાનું હતું. સ્વાભાવિક રીતે, તે ત્યાં ન હતો. જે પછી તેઓને એવા અદ્ભુત પીણા વિશે કશું જ જાણતી સંસ્થાની જોરથી ટીકા કરવા, નકારાત્મક જાહેરાત કરવાનું વચન આપવા અને મોંઘા ઓર્ડર રદ કરવા સૂચના આપવામાં આવી હતી. ટુંક સમયમાં જ ક્રિયા ફળ આપી. સૌથી મોંઘા અને પ્રતિષ્ઠિત રેસ્ટોરાંએ શુસ્ટોવ્સ્કી કોગ્નેક ખરીદવાનું શરૂ કર્યું.

અસાધારણ કંઈ નથી. ખાસ કરીને તમે ઉકેલ શોધી કાઢ્યા પછી, જે શુસ્ટોવની સર્જનાત્મકતા હતી, પરંતુ અમારી નહીં. પરંતુ આપણે, અન્ય અનુભવના આધારે, "અન્ય લોકો માટે તેનું ઉદાહરણ વિજ્ઞાન છે," સમાનતાની પદ્ધતિનો ઉપયોગ કરીને, પહેલેથી જ આપણું પોતાનું કંઈક બનાવવાનો પ્રયાસ શરૂ કરી શકીએ છીએ.

પ્રેક્ટિસ દર્શાવે છે કે મોટાભાગની યોજનાઓ વિકલ્પોની ગણતરીના તબક્કે તૂટી જાય છે. એવું લાગે છે કે "હું ઇચ્છું છું" કેવી રીતે જીવંત કરી શકાય તે આયોજન કરવાથી તમને કંઈપણ અટકાવતું નથી, પરંતુ "પ્રિઝનર્સ ઑફ કેસલ ઇફ" વ્યક્તિગત અને આદિવાસી વલણ દ્વારા અવરોધાય છે. વર્તણૂકના જૂના મોડલ જે પ્રમાણભૂત સમસ્યાઓને બિન-માનક રીતે હલ કરવાની તક આપતા નથી. ઉપરાંત "હું ઇચ્છું છું" માટે તમારે અતિશય રકમ ચૂકવવી પડશે તેવો ભય.

જ્યારે અમલીકરણના તબક્કાની વાત આવે છે, ત્યારે અમને જે જોઈએ છે તે "પ્રકાર" મળે છે, પરંતુ કંઈક "તેના જેવું નથી." વિચિત્ર રીતે, આપણે તદ્દન સંતુષ્ટ છીએ... આપણી જાત સાથે અસંતોષ, આપણા પોતાના પ્રયત્નો અને કાર્યોનું અવમૂલ્યન. આ રીતે આપણને ન તો સંતોષ મળે છે, ન તો તારણો કાઢવાની તક મળે છે, ન અનુભવ મળે છે. દુઃખદાયક અનુભવો થોડા સમય માટે આંતરિક અગવડતાને દૂર કરે છે, પરંતુ જીવન, શ્રેષ્ઠ શિક્ષક, આપણને "પરિવર્તનો," "મૃત્યુ પામેલા અંત," "જીવવાની જરૂરિયાત" ના રૂપમાં સંકેતો આપે છે. નિશાની તક છે. બૉક્સની બહાર કંઈક કરવાની તક. પ્રમાણભૂત સામાજિક વિચારસરણીના માળખામાં પણ.

કોમોડિટી-મની-કોમોડિટી. કોઈ કંઈક કરી રહ્યું છે. કોઈ આ "કંઈક" વેચી રહ્યું છે. કોઈ આ “કંઈક” પીરસે છે. આ ત્રિકોણમાં રોકડ પ્રવાહ બંધાયેલો છે. તે નજીકથી જોવા અને ચાલુ કરવા યોગ્ય છે, અને તે ચોક્કસપણે બહાર આવશે કે તેમાં કંઈક ખૂટે છે અને આ વિશિષ્ટ સ્થાન તમારું છે. સાચું, શંકાઓ માર્ગમાં આવે છે. પૈસા અને સર્જનાત્મકતાને જોડવામાં અસમર્થતા. હું ખાસ કરીને તમારા ડર અને એ હકીકત તરફ તમારું ધ્યાન દોરું છું કે તમે જે પૈસા કમાવો છો તેના "આધ્યાત્મિકતા" વિશે તમને હજુ પણ ઘણો ભ્રમ છે.

“તમે જાણો છો કે જ્યારે હું ખરેખર માનતો હતો કે તમે મહાન ફિલોસોફર છો? જ્યારે તમે સમૃદ્ધ થયા! ફક્ત જૂઠા, પાગલ અને મૂર્ખ લોકો કહી શકે છે કે તમે ગરીબીમાં જીવીને ખુશ અને મુક્ત રહી શકો છો” (માર્ક્વાઇઝ ડ્યુડેફન્ટના વોલ્ટેરને લખેલા પત્રમાંથી). કલા, સાહિત્ય, આર્કિટેક્ચરના કાર્યો બનાવવાના અર્થમાં નહીં, પરંતુ વ્યાપક અર્થમાં લોકોએ સર્જનાત્મકતા કેવી રીતે દર્શાવી તેનું ઉદાહરણ અહીં છે. આ અવિભાજ્ય મસ્કરાની શોધ હોઈ શકે છે, અથવા ક્યુબન મિસાઈલ કટોકટીમાંથી બહાર નીકળવાનો માર્ગ શોધી શકે છે... કંઈપણ.

1873 માં, લેવી સ્ટ્રોસે શોધ્યું કે યુનાઇટેડ સ્ટેટ્સમાં વસાહતીઓને ટકાઉ ટ્રાઉઝર આપવામાં આવતું નથી. તેણે તેઓને તેમની સાથે પ્રદાન કર્યું, જેમણે તેમને પહેલેથી જ જે લાવવામાં આવ્યું હતું તેમાંથી સીવ્યું, પરંતુ વેરહાઉસ (કેનવાસ) માં પડેલું હતું, ડબલ સ્ટિચિંગ અને રિવેટ્સ સાથે વિશ્વસનીયતા માટે મજબૂત. આ રીતે એક વિશાળ અને વિશાળ માળખું ઉભું થયું, જે હજી પણ તેઓ જે કરી શકે તે બધું સાથે ફરી ભરાઈ રહ્યું છે. તે માંગને પહોંચી વળવા માટે વિશિષ્ટ સ્થાન ઓળખવા માટે મક્કમ હતા.

હવે ટેકનિક. જાણીતો પણ ભૂલી ગયો. તે ઘણા તબક્કામાં વહેંચાયેલું છે.

સ્ટેજ એક

પ્રથમ તબક્કો પૂર્ણ કરવામાં જે સમય લાગે છે તે 3-4 અઠવાડિયા માટે દિવસમાં ઓછામાં ઓછો 7 મિનિટનો છે.

તમારી જગ્યા અને સમય ગોઠવો. આરામથી બેસો, કાગળની પ્રમાણભૂત A4 શીટ, બીજા હાથથી ઘડિયાળ અને તમારી સામે પેન રાખો. શેલ્ફમાંથી એક શબ્દકોશ લો, તેને રેન્ડમ ખોલો અને પૃષ્ઠ પર તમારી આંગળી ચીંધો. આ શબ્દ વાંચો, સમય કાઢો અને એક મિનિટમાં તમે તમારા જીવનમાં આ વસ્તુનો ઉપયોગ વિવિધ એપ્લિકેશનમાં કરી શકો તેટલી રીતે લખો.

અમને "લુબ્રિકન્ટ" શબ્દ મળ્યો. અમે લખીએ છીએ: "લુબ્રિકેટીંગ મિકેનિઝમ્સ માટે, કાટવાળા ભાગોમાંથી બોલ્ટને સ્ક્રૂ કાઢવા માટે, સાયકલની સાંકળોને લુબ્રિકેટ કરવા માટે"... રોકો. તમે તમારી જાતને પુનરાવર્તન કરો છો. ફરીથી: “ઠંડા પાણીમાં કામ કરતા લોકોના હાથને બચાવવા માટે, ધ્રુવને લુબ્રિકેટ કરો કે જેના પર બર્ડહાઉસ લટકે છે, બિલાડીઓ અંદર ચઢી શકશે નહીં. બળતણ તરીકે અથવા કાચા માલને સળગાવવા માટે. જાળમાંથી વ્યક્તિની સુગંધ દૂર કરવા માટે વાપરી શકાય છે. ઘર્ષણ ઘટાડવા, ધાતુને સાચવવા, ભારે વસ્તુઓને સપાટી પર ખસેડવામાં મદદ કરવા માટેનું સાધન. તે જે કન્ટેનરમાં આવે છે તેનો ઉપયોગ …1 તરીકે થઈ શકે છે તમે બૉક્સની બહાર વિચારવાનું શરૂ કરો છો. તમે જાગો. તમારા માટે વિચારો જનરેટ કરવાનું હવે સરળ છે. બીજા કરતા આગળ વધો. પ્રક્રિયામાં તમારી જાતને સામેલ કરો.

સ્ટેજ બે

તમારા રોજિંદા જીવનમાં પ્રોગ્રામિંગ ફેરફારો શરૂ કરો. મુખ્ય કાર્ય એ છે કે તમારી જાતને જડતાને દૂર કરવા અને તમારી જાતને "જાગવા" માટે દબાણ કરવું. પ્રમાણભૂત અને સ્ટીરિયોટાઇપિકલ ક્રિયાઓથી છુટકારો મેળવવાનો સૌથી સહેલો રસ્તો છે.

ઉદાહરણ. તમે નિયમિતપણે કામ કરવા, અભ્યાસ કરવા અથવા તમારા પ્રિયજન માટે તમારો રૂટ બદલો છો. તમારી દિનચર્યા બદલો, વિવિધ એફએમ રેડિયો સ્ટેશનો સાંભળો, વિવિધ સાઇટ્સ વાંચો, સંદેશાવ્યવહારના નવા વિષયો શોધો. તમારી સ્વાદ પસંદગીઓ અને આહારમાં થોડો ફેરફાર કરો. તે પુસ્તકો પર ધ્યાન આપવાનું શરૂ કરો જે તમને પહેલાં આકર્ષ્યા ન હોય, એવા સ્થાનો જુઓ જ્યાં તમે લાંબા સમયથી નથી ગયા (વર્નિસેજ). તમારી શૈલી અથવા આરામની લય બદલો, સ્નાનને બદલે સ્નાન કરો, તમારા દાંત સાફ કરવા અથવા તમારા ડાબા હાથથી શેવ કરવાનું શરૂ કરો, તમારા માતાપિતા અથવા બાળકો તમને શું કહે છે તે સાંભળો...

કંઈપણ, ગમે ત્યાં નવા વિચારોનો સ્ત્રોત બની શકે છે. હું સંદર્ભ પુસ્તકો, ટ્યુટોરિયલ્સ, જીવનચરિત્રો, ઉપયોગી સલાહના પુસ્તકો, જ્ઞાનકોશ, "તે કેવી રીતે થાય છે/કાર્ય કરે છે" શ્રેણીના પુસ્તકો, વિશેષ સામયિકો, ડાયજેસ્ટ2 દ્વારા ઝડપથી બ્રાઉઝ કરવાની ભલામણ કરું છું. પ્રમાણભૂત સમસ્યાઓના બિન-માનક ઉકેલો માટે જુઓ. વ્યવસાયમાં નવા માર્ગો, વિકાસના વલણો, નવીનતાઓ, જોડાણો અને તમે જે વાંચો છો અને તમારા કાર્યો વચ્ચેની સમાનતાઓ. જાહેરાત ટાળશો નહીં, તેના નવા વલણો શું છે? દેખાવ, માર્કેટિંગ ચાલ. પરિસ્થિતિ "ગ્લોસ" સાથે સમાન છે. આ ગ્રાહક બજારનો અરીસો છે. તેઓ શું જાહેરાત કરે છે, વલણો શું છે, માંગ શું છે? વ્યવસાયની દુનિયામાં, "છિદ્રો" વિના, સમગ્ર ક્ષેત્રને આવરી લેતો કોઈ વ્યવસાય નથી. આ વિશિષ્ટ છે.

"સ્ટેજ 1" ને નિયમિત રીતે યાદ રાખો અને બને તેટલી વાર તેનો અભ્યાસ કરો. તમે એવા વિચારો દ્વારા મુલાકાત લેવાનું શરૂ કરશો જે જીવનમાં પહેલેથી જ અમલમાં મૂકી શકાય છે. તમે માહિતી સાથે કામ કરવાની કુશળતા મેળવો છો. વલણોનું વિશ્લેષણ કરીને, તમે સતત તમારી જાતને એવી વસ્તુઓને કનેક્ટ કરવામાં સક્ષમ બનવા માટે તાલીમ આપો છો જે, પ્રથમ નજરમાં, કોઈપણ રીતે એકબીજા સાથે સહસંબંધ નથી.

આ રીતે તમે મગજના તે ભાગોને દબાણ કરો છો જે હજી ઊંઘે છે અને તેમના ફાયદા માટે જીવે છે તેને ચાલુ કરવા માટે. આ તકનીક તમને "નવી" પેઢી સાથે સામાન્ય ભાષા શોધવામાં મદદ કરશે. યુવાન લોકો, અલબત્ત, વિચારસરણીની દ્રષ્ટિએ અસ્થાયી રૂપે વધુ હળવા હોય છે, તેઓ 30-40 થી વધુ વયના લોકો કરતા ઓછા ક્લિચ અને સ્ટીરિયોટાઇપ્સ ધરાવે છે.

પ્રાપ્ત માહિતી તમને વધુ મગજના કોષોનો ઉપયોગ કરવાની મંજૂરી આપે છે જેનો તમે હજી ઉપયોગ કરી શકતા નથી. માહિતીના સંચાલનની પ્રક્રિયામાં નિપુણતા મેળવવાનો આ એકમાત્ર રસ્તો છે, જે કુલ સંસાધન છે. આપણી પાસે બે આંખો, કાન, હાથ, પગ અને મગજનો ગોળાર્ધ છે. ડાબે તાર્કિક રીતે વિચારે છે, જમણી બાજુ છબીઓમાં વિચારે છે. લીનિયર કસરતો ડાબી બાજુને ઉત્તેજિત કરે છે, અને સાહજિક કસરતો જમણી બાજુને ઉત્તેજિત કરે છે.

ઉદાહરણ. એક વિચાર જેણે કાચ ઉદ્યોગમાં ક્રાંતિ લાવી. કાચના કારખાનાના મુખ્ય ઈજનેરને ઉત્પાદિત શીટ ગ્લાસની ગુણવત્તાની સમસ્યાનો સામનો કરવો પડ્યો હતો. ટેક્નોલોજી અનુસાર, કાચને શાફ્ટ અને પછી જમીનની વચ્ચેથી પસાર કરવામાં આવ્યો હતો, જે ખર્ચાળ છે. નિષ્ણાતો ગ્રાઇન્ડીંગ માટે વધુ અદ્યતન સામગ્રી શોધી રહ્યા હતા. તેને લાગ્યું કે ઉકેલ શોધવાની આ દિશા નથી. ગ્રીસના ડાઘ વચ્ચે પાણીમાં તરતા સાબુના ટુકડા દ્વારા સમસ્યાનો ઉકેલ લાવવામાં આવ્યો હતો. આનાથી એક પ્રક્રિયા બનાવવામાં આવી જેમાં પીગળેલા ટીનનો ઉપયોગ કરીને ભઠ્ઠીમાં કાચ બનાવવામાં આવતો હતો. તે કાચ કરતાં વધુ ધીમે ધીમે સખત બને છે, જે સપાટી પર ખામીની ઘટનાને ટાળે છે. ટેકનોલોજી આજે પણ ઉપયોગમાં છે.

સંબંધો માટે નિશ્ચિત શોધ બદલ આભાર, તમે "સંકલન બિંદુ" બદલશો, જે તમને વિશ્વને વધુ ઊંડાણપૂર્વક અને વ્યાપકપણે સમજવામાં મદદ કરશે. પછી તમે વિંડોની બહારના વરસાદ અને વાદળછાયું વાતાવરણ વિશે, હવામાનની આગાહી અને ગ્લોબલ વોર્મિંગની સમસ્યા વિશે, તમે ઉસુરી તાઈગામાં વાઘની ગોઠવણીમાં કેવી રીતે ભાગ લઈ શકો તે વિશે વિચારી શકો છો.

તમારા માટે કે લોકો માટે? વાંધો નથી. શાળામાં અમે કૉલમમાં ફોલ્ડ કર્યા. જવાબ પ્રાપ્ત કર્યા પછી, પાઠયપુસ્તકના અંતે, અમે આગળના ઉદાહરણ પર આગળ વધ્યા. પછી અમે આ તર્કને સર્જનાત્મક વિચારસરણીના ક્ષેત્રમાં સ્થાનાંતરિત કર્યો. મને એક જવાબ મળ્યો જે મને અનુકૂળ છે - વિચારવાનું બંધ કરો, કારણ કે જવાબ સંમત થયો. બીજું શું? જીવન અંકગણિતથી અલગ છે. ઉકેલની નવી રીત અગાઉ શીખી હતી તેના કરતાં ઘણી વધુ મહત્વપૂર્ણ હોઈ શકે છે. તે તમને એક નવો દરજ્જો મેળવવા, નવું બજાર, નવું માળખું, નવું ઉત્પાદન શોધવા અને સૌથી અગત્યનું, તમારી જાતને જાહેર કરવાની મંજૂરી આપશે. એવું વિચારવાનું કોઈ કારણ નથી કે પહેલો જવાબ બીજા કરતાં વધુ સારો છે.

સ્ટેજ ત્રણ

દુનિયા બદલાઈ રહી છે. દુનિયા આપણે સમજી શકીએ તેટલી ઝડપથી બદલાઈ રહી છે. અમે પણ, સિદ્ધાંતમાં, તેની સાથે સુમેળમાં બદલીએ છીએ. કઈ રીતે? તમે કેટલા સમયથી તમારી જાતને આ પ્રશ્ન પૂછ્યો છે? કદાચ તે તકોના દૃષ્ટિકોણથી આપણી આસપાસની દુનિયાને જોવાનો સમય છે જે આપણને અને ફક્ત આપણને જ જોઈએ છે. સર્જનાત્મકતા, વિકાસ, સ્વ-વિકાસ અને શક્તિ, ઉર્જાનો ઉપયોગ અને પોતાના ફાયદા માટે પહેલેથી જ જગ્યા અને જગ્યા છે.

રમતગમત અને વ્યવસાય કેવી રીતે સુસંગત છે તેનું ઉદાહરણ. તમે સમસ્યાને "સીધી રીતે" હલ ​​કરી શકો છો: સાધનસામગ્રીનું ઉત્પાદન અને વેપાર, સુવિધાઓનું નિર્માણ, જાળવણી અને સમારકામ, રમતવીરોનું પુનર્વસન અને સારવાર, તેના માટે ફેશન જાળવવી, મેગા-બજેટ "હેલ્થ ઑફ ધ નેશન" માં નિપુણતા... જો આપણે જોડાણોને છુપાવતી વિગતોને અવગણો, પછી રમતગમત અને વ્યવસાયનું સંયોજન ઉપયોગી માહિતીનું પેકેજ વહન કરે છે: સ્વ-અનુભૂતિમાં મદદ, તમને શ્રીમંત બનવાની, ફિટ રહેવાની તક આપશે, વગેરે.

કોઈપણ વ્યવસાય 80-90% સંબંધો છે. અમે અપ્રિય લોકો સાથે વ્યવહાર કરવાનું ટાળીએ છીએ, અમે તેમને અડધા રસ્તે મળવાનું ટાળીએ છીએ... 2/3 સોદાઓ એવા લોકો સાથેના સંપર્કો દ્વારા પૂર્ણ થાય છે જેમની સાથે અમારા સારા સંબંધો છે. અનૌપચારિક મીટિંગના ફાયદા શું છે? કારણ કે તેઓ નજીકના સંદેશાવ્યવહારનું વાતાવરણ બનાવે છે, અને અમને અન્ય કંઈપણ કરતાં હૂંફ અને આદરની જરૂર છે. અમે એક આદરપૂર્ણ વલણ માટે ખૂબ જ હદ સુધી જવા માટે તૈયાર છીએ જે કોઈપણ સ્વાર્થને છતી કરતું નથી.

જ્યારે તેઓ રમત રમે છે, ત્યારે દરેક વ્યક્તિ બદલાય છે. ટેક્સ ઓફિસમાંથી ક્વીન, એડમિનિસ્ટ્રેશન તરફથી ચીફ, બોસ. તેઓ હવે કામના સ્થળે જેવા નથી રહ્યા. વખાણ, સાથે રમવું અને રુચિઓનું સામાન્ય ક્ષેત્ર સંબંધો બનાવવામાં મદદ કરે છે. ગૌણ અથવા અરજદાર તરફથી વખાણ એ વ્યાખ્યા પ્રમાણે નિષ્ઠાવાન છે, પરંતુ જ્યારે તે કોઈ અજાણ્યા વ્યક્તિના હોઠમાંથી આવે છે ત્યારે તે અલગ બાબત છે... મૈત્રીપૂર્ણ વખાણ, પસાર થયેલી રમત, બિયરનો પ્યાલો અથવા ચાનો કપ, અને તમે સુખદ બની જાઓ છો. ઓળખાણ આગળ, તે તમારા પર છે. આ એક સંસાધન છે, અને તેનો ઉપયોગ કેવી રીતે કરવો તે તમારી વ્યક્તિગત સર્જનાત્મકતા છે.

એ જ સંસાધન કલા છે. વેક્સેલબર્ગે ફેબર્જ ઇંડા ખરીદ્યા, તેમને રશિયા લાવ્યા, અને તે સ્કોલ્કોવો પ્રોજેક્ટના વડા છે. અને આ, એક ક્ષણ માટે, જીડીપીના 1.1% છે! મુખ્ય કાર્ય એ છે કે તે સંસાધનોનો ઉપયોગ કરવો કે જે તમારા પહેલાં ઉપયોગમાં લેવાતા ન હતા અથવા તમે કરી શકો તેના કરતા અલગ રીતે ઉપયોગમાં લેવાય છે. કેટલાક માટે, યુરેનિયમ ધરાવતી માટી જગ બનાવવા માટેની સામગ્રી છે, અન્ય લોકો માટે, તે પરમાણુ પાવર પ્લાન્ટ્સ માટે કાચો માલ છે.

સર્જકો રાષ્ટ્રના સમગ્ર સમૂહમાં પથરાયેલા છે અને મૂળભૂત રીતે તેના ઉત્ક્રાંતિ સ્તરને અનુરૂપ છે. તેઓ ઉત્ક્રાંતિને આગળ ધપાવે છે અને, તે જ સમયે, જીવનમાં અરાજકતા અને અણધારીતાનું તત્વ રજૂ કરે છે. તેઓ માત્ર તેમના કામ માટે જ નહીં, પણ ક્યાં, કોની પાસેથી અને કેવી રીતે તેમના “શબ્દનો પ્રતિસાદ આપશે” તેના માટે પણ જવાબદાર છે. તે તેના આત્મા સાથે આ માટે જવાબદાર છે. મને નરકમાં ધીમી આગ પર શેકતા, તેના સાથી પીડિતોને સંબોધિત લેખકની ફરિયાદ પર શેતાનનો પ્રતિભાવ યાદ આવ્યો:

હા, અમે તેમને વર્ષમાં એકવાર ઠંડું થવા દઈએ છીએ. કોઈએ મારી નાખ્યું, પરંતુ નવા લોકો પહેલાથી જ જન્મ્યા છે, જે ચોરી થઈ હતી તેને બદલવા માટે નવી મિલકત હસ્તગત કરવામાં આવી છે. એવા લોકો મોટા થયા જેઓ ક્યારેય જાણતા ન હતા કે આવી વ્યક્તિ એક વખત અસ્તિત્વમાં હતી અને ત્યાં કંઈક કર્યું. અને લોકો હજુ પણ તમારા પુસ્તકો વાંચે છે!

બનાવો. દરેક વ્યક્તિ પોતાની રીતે આ માટે સક્ષમ છે. સર્જનાત્મકતા, તેના સ્તર અને એપ્લિકેશનના અવકાશને ધ્યાનમાં લીધા વિના, આપણા માટે હવાની જેમ જરૂરી છે, કારણ કે તેના અમલીકરણની પ્રક્રિયામાં તમે એક નવું બનાવો છો.

1 કાર્ય. તમે કયા વિકલ્પો ઓફર કરી શકો છો?
2 વોલ્ટ ડિઝનીએ તેમની પાસેથી ઘણા વિચારો દોર્યા: “તમારી કલ્પના ખામીયુક્ત, નબળી, સોજો, સ્થિર થઈ શકે છે. ડાયજેસ્ટ એ કલ્પનાને તાલીમ આપવા માટે એક અખાડા જેવું છે."

તમારા સારા કાર્યને જ્ઞાન આધાર પર સબમિટ કરવું સરળ છે. નીચેના ફોર્મનો ઉપયોગ કરો

વિદ્યાર્થીઓ, સ્નાતક વિદ્યાર્થીઓ, યુવા વૈજ્ઞાનિકો કે જેઓ તેમના અભ્યાસ અને કાર્યમાં જ્ઞાન આધારનો ઉપયોગ કરે છે તેઓ તમારા ખૂબ આભારી રહેશે.

પર પોસ્ટ કર્યું http://www.allbest.ru/

રશિયન ફેડરેશનના સંસ્કૃતિ મંત્રાલય

ઉચ્ચ શિક્ષણની ફેડરલ રાજ્ય બજેટ શૈક્ષણિક સંસ્થા

"સેન્ટ પીટર્સબર્ગ સ્ટેટ ઇન્સ્ટિટ્યુટ ઓફ કલ્ચર"

મેનેજમેન્ટ અને અર્થશાસ્ત્ર વિભાગ

અમૂર્ત

"વ્યવસ્થાપન નિર્ણયો" શિસ્તમાં

"સ્ટાન્ડર્ડ અને નોન-સ્ટાન્ડર્ડ મેનેજમેન્ટ સોલ્યુશન્સ" વિષય પર

વિદ્યાર્થી દ્વારા પૂર્ણ કરેલ છે

gr SKT/SZ511-5/1

વી.એ. શબઘર

સુપરવાઈઝર

પીએચ.ડી. ઇકોન વિજ્ઞાન, એસોસિયેટ પ્રોફેસર

ઇ.વી. ગેપોનોવા

સેન્ટ પીટર્સબર્ગ - 2015

પરિચય

મેનેજરના કાર્યનું પરિણામ એ મેનેજમેન્ટનો નિર્ણય છે. આ નિર્ણય શું હશે અને લક્ષ્ય હાંસલ થશે કે નહીં તેના પર સંસ્થાની સમગ્ર પ્રવૃત્તિ નિર્ભર છે. તેથી, મેનેજર દ્વારા નિર્ણય લેવાથી હંમેશા ચોક્કસ મુશ્કેલીઓ આવે છે. આ મેનેજર ધારે છે તે જવાબદારી અને વિકલ્પોમાંથી કોઈ એક પસંદ કરતી વખતે હાજર અનિશ્ચિતતાને કારણે છે. નિર્ણય લેવો એ એકલા મેનેજરોની જાળવણી નથી. છેવટે, આપણે બધા શાબ્દિક રીતે દરરોજ નિર્ણયો લઈએ છીએ. સાચું, અમારા બધા નિર્ણયો કંપનીના સંચાલકોએ લેવાના હોય તેટલા ભાગ્યશાળી નથી હોતા. પરંતુ તેમ છતાં, આપણા નિર્ણયોની આપણા જીવન પર નોંધપાત્ર અસર પડે છે. આપણામાંના લગભગ દરેકે ક્યારેક વિચાર્યું: શા માટે મેં તે ક્ષણે આ રીતે વર્તન કર્યું અને અન્યથા નહીં, કારણ કે આને કારણે મને હવે નવી સમસ્યાઓ છે? તે તારણ આપે છે કે કેટલીક ક્ષણોમાં આપણે કેટલીક સમસ્યાઓથી છૂટકારો મેળવીએ છીએ, પરંતુ ભવિષ્યમાં આપણે નવી સમસ્યાઓનો સામનો કરીએ છીએ.

પરંતુ બીજી બાજુ, તમે કંઈપણ નક્કી કરી શકતા નથી અને વસ્તુઓને તેમનો માર્ગ લેવા દો. આ કિસ્સામાં, વ્યક્તિ પરિસ્થિતિની સમજ ગુમાવે છે અને શું થઈ રહ્યું છે તે વધુ નિયંત્રિત કરી શકતું નથી. દરરોજ વિવિધ નિર્ણયો લેતા, અમે એટલી યાંત્રિક રીતે કાર્ય કરવાનું શરૂ કરીએ છીએ કે નિર્ણયની પહેલાની પ્રક્રિયાઓ પર હવે અમને ધ્યાન નથી. રોજિંદા જીવનમાં, સમસ્યા અને તેના ઉકેલ વિશેની આપણી જાગૃતિ વચ્ચે સેકન્ડનો એક અંશ પસાર થાય છે, અને આપણે ઘણીવાર કહી શકતા નથી કે આપણે આ રીતે કેમ વર્તન કર્યું અને અન્યથા નહીં. આ હકીકત દ્વારા સમજાવવામાં આવે છે કે જો કોઈ સમસ્યા ઘણી વાર ઉભી થાય છે અને દર વખતે તે જ રીતે હલ કરવામાં આવે છે, તો તેને હલ કરવા માટેનું અલ્ગોરિધમ પહેલેથી જ એક પ્રોગ્રામ બની જાય છે જે આપણું મગજ આપમેળે એક્ઝિક્યુટ કરે છે. પરંતુ મેનેજરના કામમાં ઉદ્દભવતી મોટાભાગની સમસ્યાઓનું વારંવાર પુનરાવર્તન થતું નથી, અને તેથી તેનું નિરાકરણ પણ એક પ્રકારની પસંદગીની સમસ્યા છે, જે હંમેશા બનાવવી સરળ હોતી નથી.

મેનેજમેન્ટ નિર્ણયો વિકસાવવાની પ્રક્રિયા એ સૌથી મહત્વપૂર્ણ મેનેજમેન્ટ પ્રક્રિયાઓમાંની એક છે. મેનેજર દ્વારા હાથ ધરવામાં આવેલી દરેક વસ્તુની સફળતા મોટાભાગે તેની અસરકારકતાને સુનિશ્ચિત કરવા પર આધાર રાખે છે.

ઘણા મેનેજમેન્ટ નિર્ણયો લેતી વખતે, તમને અણધારીતા, પરિણામની સંભવિત પ્રકૃતિનો સામનો કરવો પડી શકે છે, જે ઘણા જુદા જુદા પરિબળોથી પ્રભાવિત છે: આંતરિક અને બાહ્ય બંને. મેનેજરના વ્યાવસાયીકરણનું સ્તર જેટલું નીચું છે, પરિણામોની અણધારીતા વધારે છે (સંગઠન વ્યવસ્થાપનના ક્ષેત્રમાં અપૂરતું જ્ઞાન, કર્મચારીઓનું સંચાલન, સામાજિક-મનોવૈજ્ઞાનિક પ્રભાવની પદ્ધતિઓનો ઉપયોગ કરવામાં અપૂરતી કુશળતા, વિકાસ અને મેનેજમેન્ટ નિર્ણયો લેવા માટેની તકનીકીઓ).

માત્ર એક મેનેજર કે જે મેનેજમેન્ટ નિર્ણયો વિકસાવવા, અપનાવવા અને અમલમાં મૂકવા માટેની તકનીકોમાં નિપુણતા મેળવે છે તે જટિલ, સતત બદલાતા આર્થિક વાતાવરણમાં સંસ્થાને અસરકારક રીતે સંચાલિત કરવામાં સક્ષમ છે.

1. મેનેજમેન્ટ નિર્ણય, સાર અને ઉદ્દેશ્યો

મેનેજમેન્ટના નિર્ણયને સામાજિક કાર્ય તરીકે રજૂ કરવામાં આવે છે જેનો હેતુ સમસ્યાની પરિસ્થિતિને ઉકેલવા માટે છે.

કોઈપણ મેનેજમેન્ટ નિર્ણય ત્રણ તબક્કામાંથી પસાર થાય છે:

1. સમસ્યાને સમજવી

2. ઉકેલ યોજના બનાવવી

3. નિર્ણયનો અમલ

મેનેજમેન્ટમાં, નિર્ણય મેનેજરની પ્રવૃત્તિના તમામ પાસાઓને જોડે છે: ધ્યેય ઘડવાથી લઈને, પરિસ્થિતિનું વર્ણન કરવા, સમસ્યાનું વર્ણન કરવા, સમસ્યાને દૂર કરવા અને લક્ષ્ય હાંસલ કરવાના માર્ગો વિકસાવવા સુધી. પરિસ્થિતિનું મૂલ્યાંકન, વિકલ્પોની ઓળખ, શ્રેષ્ઠની પસંદગી, કાર્યની રચના અને તેના અમલીકરણ માટે સંસ્થાકીય અને વ્યવહારુ કાર્ય સહિત મેનેજમેન્ટ નિર્ણય, આખરે સમગ્ર સિસ્ટમ અને વ્યવસ્થાપન પ્રક્રિયાઓની અસરકારકતા નક્કી કરે છે.

મેનેજમેન્ટ નિર્ણય એ વિશ્લેષણ, આગાહી, ઑપ્ટિમાઇઝેશન, આર્થિક વાજબીપણું અને મેનેજમેન્ટ સિસ્ટમના ચોક્કસ ધ્યેયને પ્રાપ્ત કરવા માટેના વિવિધ વિકલ્પોમાંથી વિકલ્પની પસંદગીનું પરિણામ છે.

મેનેજમેન્ટ નિર્ણયનો આવેગ એ સમસ્યાને દૂર કરવાની, સુસંગતતા ઘટાડવા અથવા ઉકેલવાની જરૂરિયાત છે, એટલે કે, ઑબ્જેક્ટ (ઘટના) ના વાસ્તવિક પરિમાણોને ભવિષ્યમાં ઇચ્છિત, આગાહીની નજીક લાવવા.

2. મેનેજમેન્ટ નિર્ણયોનું વર્ગીકરણ

ઉકેલવૈકલ્પિક પસંદગી છે. તે જ સમયે, નિર્ણય એ મેનેજમેન્ટ કાર્યનું ઉત્પાદન છે, જે આખરે એન્ટરપ્રાઇઝની કાર્યક્ષમતામાં વધારો અથવા ઘટાડો કરે છે.

સામાન્ય રીતે, કોઈપણ નિર્ણય લેવા માટે, ત્રણ ઘટકો વિવિધ ડિગ્રીમાં હાજર હોય છે: અંતર્જ્ઞાન, નિર્ણય અને તર્કસંગતતા.

સંપૂર્ણ સાહજિક નિર્ણય લેતી વખતે, લોકો તેમની પોતાની લાગણી પર આધાર રાખે છે કે તેમની પસંદગી સાચી છે. અહીં એક "છઠ્ઠી ઇન્દ્રિય" છે, એક પ્રકારની આંતરદૃષ્ટિ, એક નિયમ તરીકે, સત્તાના સર્વોચ્ચ વર્ગના પ્રતિનિધિઓ દ્વારા મુલાકાત લેવાય છે. મધ્યમ સંચાલકો કોમ્પ્યુટર માહિતી અને સહાયતા પર વધુ આધાર રાખે છે. એ હકીકત હોવા છતાં કે અનુભવના સંપાદનની સાથે અંતર્જ્ઞાન વધુ તીવ્ર બને છે, જેનું ચાલુ રાખવું એ ચોક્કસ ઉચ્ચ સ્થાન છે, એક મેનેજર જે ફક્ત તેના પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરે છે તે તકનો બંધક બની જાય છે, અને આંકડાકીય દૃષ્ટિકોણથી, તેની યોગ્ય તકો બનાવવાની તકો. પસંદગી ખૂબ ઊંચી નથી.

ચુકાદા પર આધારિત નિર્ણયો ઘણી રીતે સાહજિક નિર્ણયો જેવા જ હોય ​​છે, કદાચ કારણ કે પ્રથમ નજરમાં તેમનો તર્ક ઓછો દેખાતો હોય છે. પરંતુ હજુ પણ, તેઓ જ્ઞાન અને અર્થપૂર્ણ, અગાઉના કેસથી વિપરીત, ભૂતકાળના અનુભવ પર આધારિત છે. તેનો ઉપયોગ કરીને અને સામાન્ય બુદ્ધિ પર આધાર રાખીને, આજે માટે સમાયોજિત કર્યા મુજબ, ભૂતકાળમાં સમાન પરિસ્થિતિમાં સૌથી મોટી સફળતા લાવનાર વિકલ્પ પસંદ કરવામાં આવ્યો છે. જો કે, સામાન્ય સમજ લોકોમાં દુર્લભ છે, તેથી નિર્ણય લેવાની આ પદ્ધતિ પણ ખૂબ વિશ્વસનીય નથી, જો કે તે તેની ઝડપ અને સસ્તીતાથી મનમોહક છે.

બીજી નબળાઈ એ છે કે ચુકાદો એવી પરિસ્થિતિ સાથે સંબંધિત હોઈ શકતો નથી જે અગાઉ આવી ન હોય, અને તેથી તેને હલ કરવામાં કોઈ અનુભવ નથી. આ ઉપરાંત, આ અભિગમ સાથે, મેનેજર મુખ્યત્વે તે દિશાઓમાં કાર્ય કરવાનો પ્રયાસ કરે છે જે તેને પરિચિત છે, જેના પરિણામે તે અન્ય ક્ષેત્રમાં સારા પરિણામો ગુમાવવાનું જોખમ લે છે, સભાનપણે અથવા બેભાનપણે તેના પર આક્રમણ કરવાનો ઇનકાર કરે છે.

3. મેનેજમેન્ટ નિર્ણયોના પ્રકાર

નિર્ણયો લોકો દ્વારા લેવામાં આવતા હોવાથી, તેમનું પાત્ર મોટે ભાગે તેમના જન્મ સાથે સંકળાયેલા મેનેજરના વ્યક્તિત્વની છાપ ધરાવે છે. આ સંદર્ભે, તે તફાવત કરવાનો રિવાજ છે સંતુલિત, આવેગજન્ય, નિષ્ક્રિય, જોખમી અને સાવધ નિર્ણયો.

સંતુલિત ઉકેલોમેનેજરો દ્વારા સ્વીકારવામાં આવે છે જેઓ તેમની ક્રિયાઓ પ્રત્યે સચેત અને નિર્ણાયક છે, પૂર્વધારણાઓ અને તેમના પરીક્ષણને આગળ મૂકે છે. તેઓ સામાન્ય રીતે નિર્ણય લેતા પહેલા પ્રારંભિક વિચાર ઘડતા હોય છે.

આવેગજન્ય નિર્ણયો, જેના લેખકો સરળતાથી અમર્યાદિત જથ્થામાં વિવિધ પ્રકારના વિચારો ઉત્પન્ન કરે છે, પરંતુ તેઓ યોગ્ય રીતે પરીક્ષણ, સ્પષ્ટતા અને મૂલ્યાંકન કરવામાં સક્ષમ નથી. તેથી, નિર્ણયો અપૂરતા પ્રમાણિત અને વિશ્વસનીય હોવાનું બહાર આવ્યું છે, તે "એક જ સમયે", "આંચકોમાં" લેવામાં આવે છે. મેનેજમેન્ટ નિર્ણય પ્રમાણભૂત રીઝોલ્યુશન

નિષ્ક્રિય ઉકેલોસાવચેત શોધનું પરિણામ બનો. તેમનામાં, તેનાથી વિપરીત, નિયંત્રણ અને સ્પષ્ટતાની ક્રિયાઓ વિચારોની પેઢી પર પ્રવર્તે છે, તેથી આવા નિર્ણયોમાં મૌલિકતા, તેજ અને નવીનતા શોધવી મુશ્કેલ છે.

જોખમી નિર્ણયોતેઓ આવેગજન્ય લોકોથી અલગ છે કે તેમના લેખકોએ તેમની પૂર્વધારણાઓને કાળજીપૂર્વક સાબિત કરવાની જરૂર નથી અને, જો તેઓ પોતાનામાં વિશ્વાસ ધરાવતા હોય, તો તેઓ કોઈપણ જોખમોથી ડરતા નથી.

સાવધાનીપૂર્વક નિર્ણયો લેવામેનેજરના તમામ વિકલ્પોના સંપૂર્ણ મૂલ્યાંકન અને વ્યવસાય પ્રત્યેના અતિશય અભિગમ દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે. તેઓ નિષ્ક્રિય લોકો કરતા નવીનતા અને મૌલિકતા દ્વારા પણ ઓછા અલગ છે.

મેનેજમેન્ટ સિસ્ટમના કોઈપણ સબસિસ્ટમના વ્યૂહાત્મક અને વ્યૂહાત્મક સંચાલન માટે, તર્કસંગત નિર્ણયો, આર્થિક પૃથ્થકરણ, સમર્થન અને ઑપ્ટિમાઇઝેશનની પદ્ધતિઓ પર આધારિત.

હલ કરવાના કાર્યો અનુસાર, તેઓ અલગ પડે છે માહિતીપ્રદ, સંસ્થાકીય અને.

માહિતી વ્યવસ્થાપન ઉકેલોજરૂરી વ્યવસ્થાપન માળખું સ્થાપિત કરવા માટે રચાયેલ છે. તેઓ પ્રશ્નનો જવાબ આપે છે: "અહીં શું વાપરી શકાય છે?"

જરૂરી વ્યવસ્થાપન માળખું સ્થાપિત કરવા માટે રચાયેલ છે. તેઓ પ્રશ્નનો જવાબ આપે છે: "શું કરવાની જરૂર છે?"

ઓપરેશનલ મેનેજમેન્ટ નિર્ણયોક્રિયાના નિર્ણયોનું પ્રતિનિધિત્વ કરો અને પ્રશ્નનો જવાબ આપો: "કેવી રીતે કાર્ય કરવું?"

સમસ્યાઓના કવરેજની ડિગ્રીના આધારે, મેનેજમેન્ટ નિર્ણયોને વિભાજિત કરવામાં આવે છે સામાન્ય અને ખાનગી.

સામાન્ય સંચાલન નિર્ણયોસમગ્ર મેનેજમેન્ટ સિસ્ટમ સાથે, તેની પ્રવૃત્તિઓના તમામ પાસાઓ સાથે સંબંધિત છે.

ખાનગી મેનેજમેન્ટ નિર્ણયોએક નિયમ તરીકે, તેઓ વિશિષ્ટ મહત્વની એક સમસ્યા અથવા ઉત્પાદન સાઇટની પ્રવૃત્તિના કેટલાક પાસાઓ સાથે સંબંધિત છે.

તમારા ધ્યેયો પર આધાર રાખીને, તમે કરી શકો છો વ્યૂહાત્મક, વ્યૂહાત્મક અને ઓપરેશનલ મેનેજમેન્ટ નિર્ણયો પ્રકાશિત કરો.

વ્યૂહાત્મક (સંભવિત) નિર્ણયોલાંબા ગાળા માટે મેનેજમેન્ટ સિસ્ટમના વિકાસની દિશાઓ અને રીતો નક્કી કરો.

વ્યૂહાત્મક (મધ્યમ-ગાળાના) ઉકેલોચોક્કસ લક્ષ્યોની સિદ્ધિ અને ચોક્કસ સમસ્યાઓના ઉકેલની ખાતરી કરવા માટે રચાયેલ છે.

ઓપરેશનલ મેનેજમેન્ટ નિર્ણયોવ્યવસ્થાપિત સિસ્ટમની પ્રવૃત્તિની પ્રક્રિયામાં તાત્કાલિક હસ્તક્ષેપ પ્રદાન કરો. આ નિર્ણયો વ્યવસ્થાપિત સિસ્ટમ અને તેના તત્વોની કામગીરી વિશે વર્તમાન, ઓપરેશનલ માહિતીના આધારે વિકસાવવામાં આવે છે. આવા નિર્ણયો અગાઉ નિર્ધારિત ધ્યેયોના ઉકેલમાંથી, પ્રવૃત્તિની આયોજિત પ્રક્રિયામાંથી સંચાલિત સિસ્ટમની કામગીરીમાં વિચલનોને કારણે થાય છે. આવા નિર્ણયોને નિયમનકારી અથવા સુધારાત્મક કહેવામાં આવે છે.

સ્કેલની દ્રષ્ટિએ, મેનેજમેન્ટ નિર્ણયો હોઈ શકે છે વૈશ્વિકસમગ્ર સંસ્થાને સમગ્ર રીતે અસર કરે છે, અને સ્થાનિકમાત્ર એક વિભાગ અથવા ઉત્પાદન પ્રવૃત્તિઓના ચોક્કસ પાસાને સંબંધિત.

સમયમર્યાદા અનુસાર, ત્યાં છે પૂર્વનિર્ધારિત નિર્ણયો, જેનાં પરિણામો લાંબા સમય સુધી અનુભવાશે અને વર્તમાન સમયની જરૂરિયાતો પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કર્યું છે.

અમલીકરણ સમયગાળાની અવધિના આધારે, ત્યાં છે લાંબા ગાળાના(પાંચ વર્ષથી વધુ), મધ્યમ ગાળા(એક વર્ષથી પાંચ વર્ષ સુધી) અને ટૂંકા ગાળાના(એક વર્ષ સુધી) નિર્ણયો. નિર્ણય લેવામાં આવે તેટલો લાંબો સમયગાળો, તેનું પરિણામ વધુ અનિશ્ચિત હશે, અને નિર્ણય પોતે જ વધુ જોખમી હશે, અને ઊલટું.

જવાબદારીની ડિગ્રી અનુસાર, મેનેજમેન્ટના નિર્ણયોને વિભાજિત કરવામાં આવે છે નિર્દેશક, ભલામણ અને માર્ગદર્શક. વ્યવહારિક પ્રવૃત્તિઓમાં, આવા વિભાજન ઘણા પરિબળો પર આધાર રાખે છે: નિર્ણય લેવાનું સ્તર, તેની માન્યતાનો સમય અને આપેલ એન્ટરપ્રાઇઝ માટે તેનું મહત્વ.

ઉદાહરણ તરીકે, નીતિગત નિર્ણયોમોટાભાગે એન્ટરપ્રાઇઝની સૌથી મહત્વપૂર્ણ સમસ્યાઓ સંબંધિત સ્થિર પરિસ્થિતિઓમાં ઉચ્ચ મેનેજમેન્ટ સંસ્થાઓ દ્વારા અપનાવવામાં આવે છે અને ફરજિયાત અમલ માટે બનાવાયેલ છે.

ભલામણ ઉકેલોસામાન્ય રીતે સલાહકાર સંસ્થાઓ દ્વારા તૈયાર કરવામાં આવે છે - વિવિધ પ્રકારની સમિતિઓ અને કમિશન. આવા નિર્ણયોનું અમલીકરણ ઇચ્છનીય છે, પરંતુ ફરજિયાત નથી, કારણ કે જેઓ આ નિર્ણયોથી પ્રભાવિત થાય છે તેઓ ઔપચારિક રીતે જેઓ તેને બનાવે છે તેમને ગૌણ નથી.

ઓરિએન્ટિંગઆગાહીના નિર્ણયોને ધ્યાનમાં લેવામાં આવે છે કે જે આપેલ એન્ટરપ્રાઇઝના વિકાસ માટે ઇચ્છનીય સંભાવનાઓની રૂપરેખા આપે છે.

કાર્યાત્મક હેતુ અનુસાર, કોઈ વિચારી શકે છે સંગઠનાત્મક, સંકલન, નિયમન અને નિયંત્રણ નિર્ણયો.

સંસ્થાકીય વ્યવસ્થાપન નિર્ણયો, ઉદાહરણ તરીકે, વ્યક્તિગત પર્ફોર્મર્સ વચ્ચે સત્તાવાર જવાબદારીઓનું વિતરણ કરો.

ઉદાહરણ સંકલન નિર્ણયો- કલાકારો વચ્ચે વર્તમાન કાર્યનું વિતરણ કરવાની પ્રક્રિયા.

નિયમનકારી વ્યવસ્થાપન નિર્ણયોમોટેભાગે તેઓ ચોક્કસ પરિસ્થિતિઓમાં ચોક્કસ ક્રિયાઓ હાથ ધરવાની રીત સૂચવે છે. તેઓ વિવિધ પ્રકારના નિયમો, દિનચર્યાઓ, સમયપત્રક, ધોરણો અને ધોરણોમાં વ્યક્ત થાય છે.

નિર્ણયો પર નિયંત્રણ રાખવુંચોક્કસ ક્રિયાઓના પરિણામોનું મૂલ્યાંકન કરવા માટે સેવા આપે છે.

માહિતીની સંપૂર્ણતા અને વિશ્વસનીયતાની ડિગ્રીના આધારે, ત્યાં છે નિર્ધારિત અને સંભવિત ઉકેલો.

નિર્ણાયક વ્યવસ્થાપન નિર્ણયોજો સંપૂર્ણ અને વિશ્વસનીય માહિતી ઉપલબ્ધ હોય તો સ્વીકારવામાં આવે છે. આવા નિર્ણયો સામાન્ય રીતે સરળતાથી ઔપચારિક હોય છે અને આર્થિક અને ગાણિતિક પદ્ધતિઓ અને કમ્પ્યુટર્સનો ઉપયોગ કરીને કરી શકાય છે.

અપૂરતી અને અપૂર્ણ માહિતીની સ્થિતિમાં સંભવિત નિર્ણયો લેવા જોઈએ. આવા નિર્ણયોને વાજબી ઠેરવવા માટે, નિષ્ણાત આકારણીઓની પદ્ધતિઓ, રમત સિદ્ધાંત, જ્યુરી અભિપ્રાય, વિચારમંથન વગેરેનો વારંવાર ઉપયોગ કરવામાં આવે છે.

મેનેજમેન્ટના નિર્ણયો મેનેજમેન્ટ સ્તરો દ્વારા અલગ પડે છે પ્રાદેશિક, ક્ષેત્રીય, વ્યક્તિગત કંપનીઓ, સાહસો, સંસ્થાઓ, વિભાગો, વિભાગો.

પ્રવૃત્તિના ક્ષેત્ર દ્વારા, મેનેજમેન્ટ નિર્ણયોને વિભાજિત કરવામાં આવે છે સામાજિક, આર્થિક, સંસ્થાકીય, તકનીકી, તકનીકી, પર્યાવરણીય, કાનૂની, વગેરે.

વિકાસના સંગઠન અનુસાર, મેનેજમેન્ટના નિર્ણયોને વિભાજિત કરી શકાય છે વ્યક્તિગત, સામૂહિક, સામૂહિક.

એકમાત્ર મેનેજમેન્ટ નિર્ણયોનિષ્ણાતો સાથે કરાર કર્યા વિના, ટીમમાં ચર્ચા કર્યા વિના મેનેજર દ્વારા સ્વીકારવામાં આવે છે. આવા નિર્ણયોમાં ઓપરેશનલ નિર્ણયોનો સમાવેશ થાય છે જે સંચાલિત સિસ્ટમની પ્રવૃત્તિઓમાં ઝડપી હસ્તક્ષેપ પ્રદાન કરે છે.

કોલેજિયલ મેનેજમેન્ટ નિર્ણયોવ્યાપક ચર્ચાની જરૂર હોય તેવા જટિલ મુદ્દાઓ પર અપનાવવામાં આવે છે. વિવિધ સ્તરના મેનેજરો અને સંબંધિત ક્ષેત્રના નિષ્ણાતો આવા ઉકેલોના વિકાસમાં સામેલ છે.

સામૂહિક સંચાલન નિર્ણયોબધા સહભાગીઓ દ્વારા ટીમ મીટિંગમાં સ્વીકારવામાં આવે છે.

તૈયારી અને સ્વીકૃતિ પ્રક્રિયા અનુસાર, અમે તફાવત કરી શકીએ છીએ પ્રમાણભૂત અને બિન-માનક મેનેજમેન્ટ નિર્ણયો.

4. સ્ટાન્ડર્ડ અને નોન-સ્ટાન્ડર્ડ મેનેજમેન્ટ સોલ્યુશન્સ

માનક નિર્ણયો (જેને પ્રોગ્રામ અથવા સ્ટાન્ડર્ડ પણ કહેવાય છે)માં મેનેજમેન્ટ નિર્ણયોનો સમાવેશ થાય છે, જેનો સાર સ્પષ્ટ રીતે વ્યાખ્યાયિત થયેલ છે, દત્તક લેવાની પ્રક્રિયા સારી રીતે સ્થાપિત છે અને અમલીકરણ ચોક્કસ આવર્તન દ્વારા વર્ગીકૃત થયેલ છે. પ્રમાણભૂત ઉકેલ એ એક ઉકેલ છે જેમાં વિકલ્પની અસ્પષ્ટ પસંદગીનો સમાવેશ થાય છે. માનક નિર્ણયો, નિયમ તરીકે, જાણીતી (પ્રમાણભૂત) પુનરાવર્તિત પરિસ્થિતિઓમાં લેવામાં આવે છે. આવો નિર્ણય લેતી વખતે, મેનેજર સમજે છે કે તે શ્રેષ્ઠ ન હોઈ શકે, પરંતુ વિવિધ સંજોગો (મર્યાદિત સમય, પરંપરાઓનું પાલન કરવાની ઈચ્છા, શ્રેષ્ઠ ઉકેલ શોધવાની અનિચ્છા વગેરે)ને કારણે તે જાણીતી વ્યક્તિની પસંદગી કરે છે, ભૂતકાળમાં શ્રેષ્ઠ બાજુ સાબિત.

પ્રમાણભૂત ઉકેલના ઉદાહરણોમાં નીચેનાનો સમાવેશ થાય છે: મજૂર શિસ્તનું ગંભીર ઉલ્લંઘન કરનાર કર્મચારીને ઠપકો આપવો; યોજનાના અમલીકરણના પ્રારંભિક તબક્કે તેમની ક્રિયાઓનું સંકલન કરવા માટે વિભાગના વડાઓની બેઠક યોજવી; નવા પ્રોજેક્ટ માટે નાણાકીય સંસાધનો પ્રદાન કરવા માટે બેંક લોન મેળવવી, વગેરે.

આવા ઉકેલો મેનેજમેન્ટ પ્રક્રિયાને નોંધપાત્ર રીતે સરળ બનાવે છે. તેથી, મેનેજમેન્ટ નિર્ણયો લેવા અને અમલમાં મૂકવા માટેની તકનીકો અને પ્રક્રિયાઓની રચનાના મહત્તમ શક્ય માનકીકરણ માટે પ્રયત્ન કરવો જરૂરી છે.

બિન-પ્રમાણભૂત (સમસ્યાયુક્ત, બિનપરંપરાગત) સર્જનાત્મક સમસ્યાનું નિરાકરણ, જેમાં નવી માહિતીની જરૂર હોય છે, નિર્ણય લેવાના અન્ય સંયોજનોની શોધ કરવી, અગાઉના અજાણ્યા વિકલ્પોનો વિકાસ અને મૂલ્યાંકન વગેરે.

આવા મેનેજમેન્ટ નિર્ણયો અગાઉથી ઘડી અને આયોજન કરી શકાતા નથી. તેઓ મેનેજમેન્ટ પ્રક્રિયામાં દેખાય છે જ્યારે સમસ્યાઓ ઊભી થાય છે જે પ્રમાણભૂત કાર્યો અને ઉકેલો દ્વારા પૂરી પાડવામાં આવતી નથી, અને નિયંત્રણ ઑબ્જેક્ટની સ્થિતિ, બાહ્ય અને આંતરિક પરિસ્થિતિઓના પ્રભાવ દ્વારા નક્કી કરવામાં આવે છે.

બિન-માનક મેનેજમેન્ટ નિર્ણયનું ઉદાહરણ.

એન્ટાર્કટિકા. વૈજ્ઞાનિક ગામ. લોકોએ ઘણા મહિનાઓ સુધી કામ કર્યું અને તેમના માટે વહાણ આવે ત્યાં સુધી દિવસો ગણ્યા. પરંતુ કોઈ કારણોસર જહાજનું આગમન એક-બે મહિના મોડું થાય છે. ટીમમાં તણાવ એવો છે કે જ્યારે ટક્કર થાય ત્યારે સ્પાર્ક ઉડી જાય છે. જરા જુઓ, કોઈ કોઈને મારી નાખશે! અને પછી સ્ટેશન મેનેજર પોતાની જાત પર આગ લેવાનું નક્કી કરે છે: તે દરેકમાં દોષ શોધવાનું શરૂ કરે છે, કામદારોની મજાક ઉડાવે છે અને મૂર્ખ પ્રતિબંધો સાથે આવે છે. ટૂંક સમયમાં જ આખી ટીમ મેનેજમેન્ટ સામેની લડાઈમાં એક થઈ જાય છે. પછી તેઓએ સ્વીકાર્યું કે તેઓ બળવો કરવા અને તેને ટીમમાંથી અલગ કરવા વિશે વિચારી રહ્યા હતા. પરંતુ તેણે તેનું ધ્યેય હાંસલ કર્યું: લોકો વહાણની રાહ જોતા હતા, કોઈ પાગલ થયું ન હતું અથવા તેમના સાથીઓને નુકસાન પહોંચાડ્યું ન હતું.

Allbest.ru પર પોસ્ટ કર્યું

સમાન દસ્તાવેજો

મેનેજમેન્ટ નિર્ણયની વિભાવના અને તેની એપ્લિકેશનનો અવકાશ - તેમના કાર્યો, વિકાસ અને અપનાવવાની સુવિધાઓ. મેનેજમેન્ટ પ્રવૃત્તિઓની સમસ્યાઓ અને કાર્યોની ટાઇપોલોજી. વિકસિત મેનેજમેન્ટ નિર્ણયો અને અધિકારીઓની વ્યાવસાયીકરણ માટેની જવાબદારી.

અમૂર્ત, 07/01/2008 ઉમેર્યું


મેનેજમેન્ટ નિર્ણયો વિકસાવવા માટેની પદ્ધતિ. મલ્ટિક્રાઇટેરિયા નિર્ણય લેવાની સમસ્યાઓ. "નોવોકુઝનેત્સ્ક સિટી એડમિનિસ્ટ્રેશનના રહેણાંક જગ્યાના એકાઉન્ટિંગ અને ખાનગીકરણ માટેના વિભાગ" માં મેનેજમેન્ટ નિર્ણયોની બહુ-માપદંડ પસંદગીની સુવિધાઓ.

કોર્સ વર્ક, 05/10/2014 ઉમેર્યું


મૂળભૂત મેનેજમેન્ટ કાર્યો, સુવિધાઓ અને મેનેજમેન્ટ નિર્ણયો અને અન્ય પ્રકારના નિર્ણયો વચ્ચેના તફાવતોને અમલમાં મૂકવાની પ્રક્રિયામાં વૈકલ્પિક પસંદગી તરીકે મેનેજમેન્ટ નિર્ણય. મેનેજમેન્ટ નિર્ણયોની ગુણવત્તાને પ્રભાવિત કરતા પરિબળો, અનિશ્ચિતતાનો સાર.

વ્યાખ્યાનનો કોર્સ, 05/05/2009 ઉમેર્યો


સમસ્યારૂપ પરિસ્થિતિને દૂર કરવા માટેનો વિકલ્પ નક્કી કરવો. અસરકારક નિર્ણયો લેવા માટેનો ઔપચારિક આધાર. મેનેજમેન્ટ નિર્ણય વિકલ્પોની સરખામણી. વિકલ્પ પસંદ કરી રહ્યા છીએ. માહિતી પ્રણાલીઓનો ઉપયોગ કરીને મેનેજમેન્ટ નિર્ણય વિકલ્પોની સરખામણી.

અમૂર્ત, 11/15/2008 ઉમેર્યું


સૌથી મહત્વપૂર્ણ મેનેજમેન્ટ કાર્ય તરીકે નિર્ણય લેવો. મેનેજમેન્ટ નિર્ણયોના પ્રકારો અને તેમને બનાવવા માટેની પદ્ધતિઓ. નિર્ણય લેવાના સિદ્ધાંતના કાર્યો અને કાર્યો. જેમ્સ માર્ચના "ગાર્બેજ કેન" મોડલનો ઉપયોગ વિકાસ અને મેનેજમેન્ટ નિર્ણયો લેવાની પ્રક્રિયામાં.

અમૂર્ત, 05/21/2013 ઉમેર્યું


અનન્ય પરિસ્થિતિઓમાં તર્કસંગત મેનેજમેન્ટ નિર્ણય પસંદ કરવામાં સમસ્યાઓ. નિર્ણયો લેવા અને અમલ કરવા માટેની પદ્ધતિનું વિશ્લેષણ, તેની પદ્ધતિઓ અને મોડેલો. વર્તન વ્યૂહરચના પસંદ કરવાની સમસ્યા માટે નિર્ણય વૃક્ષ. નિર્ણય લેવામાં અસર કરતા પરિબળો.

કોર્સ વર્ક, 07/05/2016 ઉમેર્યું


આધુનિક મેનેજમેન્ટ ટેકનોલોજી માટેની મૂળભૂત આવશ્યકતાઓ. વ્યવસાયમાં "છઠ્ઠી ઇન્દ્રિય" ની ભૂમિકા. શું તમે તમારા અંતર્જ્ઞાન પર વિશ્વાસ કરી શકો છો? નિર્ણયોના ચોક્કસ સમૂહમાંથી લેવાના નિર્ણયને પસંદ કરવાનો સિદ્ધાંત. સમસ્યાઓની રચના, વિકાસ અને ઉકેલોની પસંદગી.

પ્રસ્તુતિ, 12/16/2014 ઉમેર્યું


નિર્ણય લેવાની પ્રક્રિયા, માળખું. મેનેજમેન્ટ નિર્ણયો, તેમના પ્રકારો. મેનેજર દ્વારા સંચાલકીય નિર્ણય લેવાનું મોડેલ. મેનેજમેન્ટ નિર્ણયો લેવાની પદ્ધતિઓ. સંચાલકીય નિર્ણયો લેવાની પ્રક્રિયાને પ્રભાવિત કરતી મુખ્ય લાક્ષણિકતાઓનો અભ્યાસ.

થીસીસ, 10/03/2008 ઉમેર્યું


"વ્યવસ્થાપન નિર્ણયો" ની વિભાવનાનો સાર, વિવિધ માપદંડો અને લાક્ષણિકતાઓ, સુવિધાઓ અને વ્યવહારુ એપ્લિકેશન અનુસાર તેમનું વર્ગીકરણ. વિકાસ અને નિર્ણય લેવાની પ્રક્રિયાના તબક્કાઓ. વૈકલ્પિક ઉકેલોના સમૂહની રચના. મૂલ્યાંકન અને વિકલ્પોની પસંદગી.

કોર્સ વર્ક, 01/24/2009 ઉમેર્યું


મેનેજમેન્ટ નિર્ણયની પસંદગીના ખ્યાલની લાક્ષણિકતાઓ. ગુણવત્તાયુક્ત ઉકેલ માટેની શરતોનું વિશ્લેષણ. ઉકેલો માટેની મૂળભૂત આવશ્યકતાઓનો અભ્યાસ. સંસ્થાકીય સહભાગીઓની સંચાલન ક્રિયાપ્રતિક્રિયા પર નિર્ણયોની પસંદગીના પ્રભાવની વિશિષ્ટતાઓનો અભ્યાસ.

કોઈને બોક્સની બહાર વિચારવા માટે સમજાવવું એ પેંગ્વિનને ઉડવા માટે દબાણ કરવા જેટલું અર્થહીન છે. પરંતુ પુનરાવર્તિત ક્રિયાઓથી અલગ પરિણામની અપેક્ષા રાખવાનો પણ કોઈ અર્થ નથી. જો તમે રેક પર પગ મુકીને કંટાળી ગયા હોવ, તો વસ્તુઓને અલગ ખૂણાથી જોવાનો પ્રયાસ કરો.

આપણું આખું જીવન સતત પસંદગી છે. અમે પસંદ કરીએ છીએ કે પરોઢિયે ઉઠવું કે વધુ સમય સૂવું, ચા કે કોફી પીવી, ચાલવું કે બસમાં જવું, ખરીદવું કે ન ખરીદવું, અભ્યાસ કરવો કે લગ્ન કરવું...

અમે જાતને તાણ કર્યા વિના સરળ પસંદગીઓ કરીએ છીએ. અમે અઘરી બાબતોને લીધે દુઃખી થઈએ છીએ, કેટલીકવાર મિત્રોને મદદ માટે બોલાવીએ છીએ. આપણું ભાગ્ય આપણે જે પસંદગીઓ કરીએ છીએ તેના પર નિર્ભર છે. પરીકથાની જેમ: જો તમે જમણી તરફ જાઓ છો -?.. જો તમે ડાબી તરફ જાઓ છો -?.. જો તમે સીધા જશો - તો તમે કોઈ હાડકાં એકત્રિત કરશો નહીં.

ભૂલ કરવાના ડરથી, પસંદગીનો સામનો કરતી વ્યક્તિ સામાન્ય રીતે બહુમતીને અનુસરે છે. છેવટે, એક અભિપ્રાય છે કે બહુમતી ભૂલથી નથી. જો કે, જર્મન ફિલસૂફ હેગેલે કહ્યું: "જ્યારે દરેક વ્યક્તિ સમાન વિચારે છે, ત્યારે ખાસ કરીને કોઈ વિચારતું નથી."

બીજા બધાની જેમ વિચારવાનો અર્થ એ છે કે સ્ટીરિયોટાઇપ્સ અનુસાર પ્રમાણભૂત રીતે વિચારવું. સ્ટીરિયોટાઇપિકલ વિચારસરણીનું ઉદાહરણ: તમારે ચોક્કસપણે ઉચ્ચ શિક્ષણ મેળવવાની જરૂર છે, કારણ કે ડિપ્લોમા વિનાના લોકો ગુમાવનારા છે. અથવા: જો કોઈ છોકરી સુંદર છે, તો તે મૂર્ખ છે. અથવા: સફળ વ્યક્તિ પાસે પ્રતિષ્ઠિત બ્રાન્ડની કાર હોવી આવશ્યક છે.

શું આપણે આપણી જાતને આવું વિચારીએ છીએ કે આપણે આવું વિચારવું જોઈએ? મોટાભાગના લોકો અન્ય લોકો સાથે તાલમેલ રાખવાનો પ્રયાસ કરે છે, અને જો તેઓ સ્ટીરિયોટાઇપ્સને અનુરૂપ ન હોય, તો તેમનું આત્મસન્માન ઘટે છે. સ્ટીરિયોટાઇપ્સ લોકોને સીમાઓ તરફ દોરી જાય છે, તેમની વિચારવાની, વિશ્લેષણ કરવાની અને તેમના પોતાના પર તારણો કાઢવાની ક્ષમતાને મર્યાદિત કરે છે.

લોકો માટે સ્ટીરિયોટાઇપ્સમાં વિચારવું સરળ છે, અલંકારિક રીતે કહીએ તો, સારી રીતે કચડાયેલી રેલ્સ પર સવારી કરવી - આ પ્રમાણભૂત વિચારસરણી હશે. બિન-માનક વિચારસરણીની તુલના એ તીર સાથે કરી શકાય છે જે ટ્રેનને બીજા પાથ પર લઈ જાય છે.

અમારી શૈક્ષણિક સંસ્થાઓમાં તેઓ જ્ઞાન આપે છે, પરંતુ કેવી રીતે વિચારવું તે શીખવતા નથી, કારણ કે જે લોકો પ્રમાણભૂત રીતે વિચારે છે, દરેકની જેમ, તેમનું સંચાલન કરવું વધુ સરળ છે. (બાય ધ વે, જેઓ રશિયન કવિ, મરઘા, ફળ અને ચહેરાના નામના અમુક ભાગના નામ ચિકન, સફરજન અને નાક રાખવાની વિનંતીનો પ્રતિસાદ આપે છે. તેમના જવાબો મૂળ નથી. કેટલા લોકો પ્રશ્નનો જવાબ આપી શકશે: પ્રથમ શું આવે છે - બીજ અથવા વૃક્ષ, અલબત્ત, બહુમતી કહેશે પરંતુ જો ત્યાં કોઈ વૃક્ષ નથી તો બીજ ક્યાંથી આવશે?)

જ્ઞાનને નિર્ણય લેવા માટેનો કાચો માલ કહી શકાય, પરંતુ બૉક્સની બહાર વિચારવાની અસમર્થતા વિના, તેનો કોઈ ફાયદો થશે નહીં. ફ્રેન્ચ લેખક એન્ટોઈન ડી સેન્ટ-એક્ઝ્યુપરીએ કહ્યું કે "સ્પષ્ટ રીતે જોવા માટે, કેટલીકવાર અલગ દૃષ્ટિકોણથી જોવું પૂરતું છે." દરેક કરતાં અલગ રીતે વિચારવાનો અર્થ એ છે કે બોક્સની બહાર વિચારવું, તમારા પોતાના ભાગ્યના માસ્ટર બનવું.

શા માટે બોક્સની બહાર વિચારો

શા માટે કેટલાક લોકો "ફાયરબર્ડને પકડવા", તેમની સંભવિતતાને અનલૉક કરવામાં, સફળ અને ખુશ થવાનું સંચાલન કરે છે, જ્યારે અન્ય લોકો "ભગવાન માટે મીણબત્તી કે શેતાનનું પોકર" હોવાનું કહેવાય છે, જ્યારે તેઓ પોતે ચૂકી ગયેલી તકો અને "ખલનાયક ભાગ્ય" વિશે રડતા હોય છે. "? પ્રથમ અને બીજાના ભાગ્યમાં તફાવત પ્રમાણભૂત વિચારસરણીથી આગળ વધવાની ક્ષમતા અથવા અસમર્થતામાં છે.

એક વ્યક્તિ જે બીજા બધા કરતા અલગ રીતે વિચારે છે તે એક સર્જક છે, એક શોધક છે જે નમૂનાઓ અને સ્ટીરિયોટાઇપ્સની કેદમાંથી છટકી ગયો છે. શું આપણા ઉત્કૃષ્ટ સમકાલીન અને અન્ય મહાન લોકો જો તેઓ પ્રમાણભૂત રીતે વિચારે તો શું શોધો કરી શકશે, પોતાને સાકાર કરી શકશે, પૃથ્વી પર તેમની છાપ છોડી શકશે? અલબત્ત નહીં.

ગ્રે મેડિઓક્રિટી, જેઓ દરેકની જેમ આરામદાયક વિચાર કરે છે - સ્ટીરિયોટાઇપ્સમાં, જેનો અર્થ બિલકુલ વિચારવું નથી, તે ગ્રે માસની રચના કરે છે જે તેમણે નેતા તરીકે પસંદ કરેલ વ્યક્તિને આંધળાપણે અનુસરે છે. ભલે તે તેમને મૃત અંત તરફ દોરી જાય.

ભૂખરું જીવન, ભૂખરા વિચારો અને ધીમે ધીમે અધોગતિ - બોક્સની બહાર વિચારવાની અસમર્થતા એ જ છે. સ્ટીરિયોટાઇપ્સનું નુકસાન એ છે કે તેઓ મગજને આરામ આપે છે, જે હવે કંઈપણ કરવા માંગતો નથી, અને હળવા મગજનો અર્થ એ છે કે એક અધોગતિ.

અને ઊલટું, લાઇફ ડ્રાઇવ, સર્જનાત્મકતાનો આનંદ, વ્યક્તિગત શક્તિ અને આંતરિક સ્વતંત્રતાની ભાવના, પોતાનામાં ગર્વ, માન્યતા અને આદર - આ બધું એક વ્યક્તિ દ્વારા પ્રાપ્ત થાય છે જે સ્ટીરિયોટાઇપ્સની કેદમાંથી છટકી ગયો છે.

જે લોકો વ્યક્તિ તરીકે સફળ થવાનું સપનું જુએ છે, તેઓએ ખાંચાઓ, દિનચર્યા અને કંટાળાથી દૂર - તેમના જીવનના તીરોને એક અલગ માર્ગ પર ખસેડવા માટે, બોક્સની બહાર વિચારવાનું શીખવું જોઈએ.

જો કે, એવા લોકો હતા, છે અને હશે જેઓ સ્ટીરિયોટાઇપ્સમાં વિચારે છે. અને તેઓ કેટલાક સાંકડા ઉદ્યોગમાં વ્યાવસાયિક પણ બની શકે છે. પરંતુ, એક નિયમ તરીકે, તેઓ જીવનને અંધકારમય પ્રકાશમાં જુએ છે, અને તેઓ પોતાને અથવા લોકોને પ્રેમ કરતા નથી. તેઓ જીવનના સાંકડા કોરિડોર સાથે ચાલે છે, કલ્પના કરતા નથી કે તેની દિવાલોની પાછળ એક ગતિશીલ, રસપ્રદ જીવન છે.

બૉક્સની બહારની વિચારસરણી અને બ્રેકિંગ પેટર્ન પર રીબૂટ કરવું

બૉક્સની બહાર વિચારવા માટે આપણે કેટલા તૈયાર છીએ તે પ્રશ્નો પૂછીને ચકાસી શકાય છે: “શું આપણે આપણા કમ્ફર્ટ ઝોનમાંથી બહાર નીકળવા તૈયાર છીએ કે ન કરવાનું પસંદ કરીએ છીએ? શું તમે એવું કંઈક કરી રહ્યા છો જે તમને ગમતું નથી, પરંતુ નોકરી બદલવાની હિંમત નથી કરતા? શું આપણે બડબડાટ કરીએ છીએ કે આપણે કેવી રીતે દરેક વસ્તુથી કંટાળી ગયા છીએ, પરંતુ કંઈપણ બદલતા નથી? આપણે કંઈક નવું કેવી રીતે સમજી શકીએ - શું આપણે તેને તરત જ નકારી કાઢીએ કે પહેલા તેના વિશે વિચારીએ?

જે લોકો સ્ટીરિયોટાઇપ્સમાં વિચારે છે તેઓ ખરેખર તેમના કમ્ફર્ટ ઝોન છોડવાનું પસંદ કરતા નથી. તેઓ રડશે કે બધું ખરાબ છે, પરંતુ તેઓ સામાન્ય સ્થિરતામાંથી બહાર નીકળવા માટે આંગળી ઉઠાવશે નહીં. તમામ પ્રકારના ફેરફારો તેમને ડરાવે છે. કોઈએ તેમના વતી મજાકમાં ટિપ્પણી કરી: “સ્વપ્નો, સાહસો, મહાન વસ્તુઓએ મને બોલાવ્યો. પણ સોફા સૌથી જોરથી ચીસો પાડી રહ્યો હતો.

દરરોજ આપણે સમાન ક્રિયાઓ કરીએ છીએ અને, નિયમ તરીકે, તે જ ક્રમમાં. આપણે પહેલેથી જ ઘણી બધી વસ્તુઓ "આપમેળે" કરીએ છીએ, અને આપણું મગજ વિચાર ન કરવાની ટેવ પાડે છે અને આરામ કરે છે. તેને "સક્ષમ" કરવાની સરળ રીતો છે:

1. બિન-માનક વસ્તુઓ કરો

આપણે એક જ રસ્તા પર કામ કરવા માટે ટેવાયેલા છીએ, આપણે બધી ટ્રાફિક લાઇટ, બમ્પ અને ખાડાઓ જાણીએ છીએ, આપણે લગભગ અજાણ્યા લોકોને હેલો કહીએ છીએ જેમને આપણે દરરોજ સવારે મળવા માટે ટેવાયેલા છીએ? ચાલો માર્ગ બદલીએ - આ આપણા મગજને જાગૃત કરવા, ઉત્સાહિત કરવા અને ધ્યાન આપવા માટે દબાણ કરશે.

કામ કર્યા પછી, અમે ઘરે દોડી જઈએ છીએ, પરંતુ જો ત્યાં કોઈ તાકીદની બાબતો અમારી રાહ જોતી નથી, તો અમે અમારી સામાન્ય દિનચર્યા બદલવાનો પ્રયાસ કરીશું - અમે અમારી પત્ની અથવા પતિ, બોયફ્રેન્ડ અથવા ગર્લફ્રેન્ડને, સપ્તાહના અંતની રાહ જોયા વિના, ચાલવા માટે આમંત્રિત કરીશું. પાર્ક, કેફેમાં જુઓ. અથવા કદાચ આપણે પૂલ અથવા વર્કઆઉટ પર જઈશું, અથવા જો આપણે તે પહેલાં ન કર્યું હોય તો દોડવા જઈશું.

શું આપણે દેશની ટૂંકી સફર પર જવા માટે અથવા કોઈ પરિચિત રિસોર્ટમાં જવા માટે વેકેશનની રાહ જોઈ રહ્યા છીએ? ચાલો આપણે આપણી જાતને બદલીએ અને કોઈ અજાણ્યા સ્થળે, દેશમાં, પર્વતો પર જઈએ, દરિયામાં નહીં. હંમેશની જેમ ઉનાળામાં નહીં પણ શિયાળામાં વેકેશન લઈએ અને શિયાળાની કેટલીક રમત શીખીએ. ચાલો હરકત કરવા અથવા સાયકલ ચલાવવાનો પ્રયાસ કરીએ.

શું તમે તટસ્થ રંગોમાં ડ્રેસિંગ કરવા માટે ટેવાયેલા છો? ચાલો આપણી જાતને કંઈક તેજસ્વી ખરીદીએ - પોતાને નવા રંગમાં જુઓ! શું આપણે લોકોને ટાળીએ છીએ અને વાતચીત કરવાનું પસંદ નથી કરતા? ચાલો નવા પરિચિતો કરીએ. અથવા કદાચ તમારે તમારી નોકરી બદલવી જોઈએ? શ્રેષ્ઠ માટે, અલબત્ત.

જો કેટલાક વિચારો આપણને ઉન્મત્ત લાગે છે, તો અમે ગુસ્સે થતા નથી, અમે તરત જ "ના" કહી શકતા નથી, પરંતુ અમે વિશ્લેષણ કરીએ છીએ કે તેમાં કોઈ તર્કસંગત અનાજ છે કે કેમ. કોઈ પણ સંજોગોમાં, આપણું મગજ સૂવું જોઈએ નહીં, પરંતુ કામ કરવું જોઈએ. જેમ કવિ નિકોલાઈ ઝાબ્લોત્સ્કીએ લખ્યું છે: "મોર્ટારમાં પાણી ન ભરવા માટે, આત્માએ દિવસ અને રાત અને દિવસ અને રાત કામ કરવું જોઈએ!";

2. ક્રિયાઓના સામાન્ય ક્રમને તોડો

અમારી બધી ક્રિયાઓ સ્વયંસંચાલિતતાના બિંદુ સુધી પ્રેક્ટિસ કરવામાં આવે છે: શું તમે જાગ્યા, તમારો ચહેરો ધોયો, નાસ્તો કર્યો, તૈયાર થાઓ, કામ પર દોડ્યા? વિરામ દરમિયાન, શું આપણે કમ્પ્યુટર પર આંખો રાખીને બેસીએ છીએ? કામ પછી - ઘર? શું એક દિવસ બીજા જેવો જ છે? તે માત્ર સોમવાર હતો - અને હવે તે શુક્રવાર છે, અને તે સપ્તાહાંત છે. સપ્તાહના અંતે - સફાઈ, ચાલવું. અને ફરીથી બધું ફરીથી: સોમવાર - શુક્રવાર, સપ્તાહના અંતે. અમે કરિયાણા માટે સમાન સ્ટોર પર જઈએ છીએ, સમાન લોકો સાથે વાતચીત કરીએ છીએ, તે જ દિવસોમાં સમાન કાફેમાં જઈએ છીએ.

આનો અર્થ એ છે કે આપણે સામાન્ય લયમાંથી બહાર નીકળીએ છીએ અને મગજને નવા કાર્યો સાથે લોડ કરીએ છીએ. અલબત્ત, તમે એક દિવસની રજા પર કામ પર જશો નહીં, અને તમે સોમવારે તમારા માટે એકની વ્યવસ્થા કરી શકશો નહીં. પરંતુ ચાલો કેટલીકવાર કારમાંથી સાર્વજનિક પરિવહન પર સ્વિચ કરવાનો પ્રયાસ કરીએ, થોડા સ્ટોપ પર ચાલવા માટે સમય કાઢીએ અને સામાન્ય રીતે સફાઈ શરૂ કરીએ અને સપ્તાહના અંતે નહીં, પરંતુ આખા અઠવાડિયા દરમિયાન ધીમે ધીમે.

વિવિધ સ્ટોર્સમાં કરિયાણાની ખરીદી કરવી, અજાણ્યા કાફેમાં જવું, અજાણ્યા વાનગીઓનો સ્વાદ ચાખવો, આહારમાં ફેરફાર કરવો અને ક્રિયાઓના સામાન્ય ક્રમને તોડવો - આ બધું મગજને "ઊંઘ ન આવે" બનાવે છે;

3. મગજના જમણા ગોળાર્ધ પર કામ કરો, જે પ્રતિભા, સર્જનાત્મકતા અને નવીન વિચારસરણી માટે જવાબદાર છે.

એક અભિપ્રાય છે કે ડાબા હાથના લોકોમાં વધુ એવા લોકો છે જેઓ બૉક્સની બહાર વિચારે છે, અને બધા કારણ કે તેમના મગજનો જમણો અડધો ભાગ વધુ વિકસિત છે. તેથી, અમે ડાબા, બિન-કાર્યકારી હાથને કામમાં સામેલ કરીએ છીએ, અને તેના માટે લેખન અને ચિત્રકામની તાલીમ ગોઠવીએ છીએ.

તેઓ બિન-માનક વિચારસરણી અને નૃત્યમાં સુધારો કરે છે: તેઓ સંકલન, મોટર કુશળતા, સંગીતની લયને અલગ પાડવાની ક્ષમતા અને તેને અનુસરવાની ક્ષમતા વિકસાવે છે. આપણે સામાન્યમાં અસામાન્ય જોવાનું શીખીએ છીએ: કલ્પના કરો કે વાદળ અથવા પાંદડાઓની પેટર્ન આપણને શું યાદ અપાવે છે.

જેઓ જમણા ગોળાર્ધના વિકાસમાં ગંભીરતાથી જોડાવા માંગે છે, અમે મનોવિશ્લેષક મેરીલી ઝ્ડેનેક દ્વારા લખાયેલ પુસ્તકની ભલામણ કરી શકીએ છીએ, "જમણા ગોળાર્ધનો વિકાસ." લેખક એક અઠવાડિયા દરમિયાન કરવા માટે 67 કસરતો ઓફર કરે છે, અને તેઓ કેવી રીતે નવીન રચનાત્મક વિચારસરણી વિકસાવે છે તે વિશે પ્રખ્યાત લોકો સાથે મુલાકાતો આપે છે;

4. ડેવિડ શ્વાર્ટઝનું પુસ્તક "ધ આર્ટ ઓફ થિંકીંગ બીગ" વાંચો

અમેરિકન પ્રોફેસર ડેવિડ શ્વાર્ટઝ, પ્રેરણા પર પુસ્તકોના પ્રખ્યાત લેખક, માને છે કે બોક્સની બહાર વિચારવા માટે, તમારે પહેલા નકારાત્મક કણ "નહીં" વિશે ભૂલી જવું જોઈએ. "અશક્ય", "તે કામ કરશે નહીં", "અમે આ ક્યારેય કર્યું નથી" શબ્દો તમારા શબ્દભંડોળમાંથી ફેંકી દેવા જોઈએ અને તમારા વિચારોમાં પણ ઉચ્ચારવામાં ન આવે.

સ્ટીરિયોટાઇપ્સમાં ન વિચારવા માટે, તમારે વ્યાપક દૃષ્ટિકોણની જરૂર છે. ડેવિડ શ્વાર્ટ્ઝ વિવિધ વ્યવસાયોના લોકો સાથે, વિવિધ સામાજિક જૂથોના લોકો સાથે વાતચીત કરવાની સલાહ આપે છે, કારણ કે તેમની સાથે વાતચીત આપણને નવા વિચારોથી ભરી દે છે, જેના કારણે આપણે પરિસ્થિતિને નવી રીતે જોઈ શકીએ છીએ અને સમસ્યાઓ હલ કરવાની નવી રીતો શોધી શકીએ છીએ.

સ્થિરતા ટાળવા માટે, આપણે સમયાંતરે પોતાને પૂછવું જોઈએ: શું હું વધુ કરી શકું છું, શું હું વધુ સારું કરી શકું છું?

બાજુની વિચારસરણી વિકસાવવા માટે 10 મનોરંજક પડકારો

પૃષ્ઠના તળિયે ટિપ્પણીઓમાં જવાબો જુઓ.

1. હોટેલમાં 7 માળ છે. પહેલા માળે આઠ લોકો રહે છે, દરેક અનુગામી માળે અગાઉના એક કરતા 2 વધુ લોકો રહે છે. હોટેલના કયા માળ પર એલિવેટરને મોટાભાગે બોલાવવામાં આવે છે?
2. તે તમને આપવામાં આવ્યું હતું, અને તે હવે તમારું છે. તમે તેને ક્યારેય કોઈને આપી નથી, પરંતુ તમે જાણો છો તે દરેક તેનો ઉપયોગ કરે છે. આ શું છે?
3. જો રાત્રે 12 વાગ્યે વરસાદ પડે, તો શું આપણે 72 કલાક પછી સની હવામાનની અપેક્ષા રાખી શકીએ?
4. ટેબલની ધાર પર એક ટીન કેન મૂકવામાં આવ્યું હતું, તેને ઢાંકણ વડે ચુસ્તપણે બંધ કરવામાં આવ્યું હતું, જેથી ટેબલ પરથી 2/3 ડબ્બો લટકી જાય. થોડા સમય પછી, કેન પડી ગયું. બરણીમાં શું હતું?
5. ટેબલ પર એક શાસક, પેન્સિલ, હોકાયંત્ર અને ભૂંસવા માટેનું રબર છે. તમારે કાગળના ટુકડા પર વર્તુળ દોરવાની જરૂર છે. ક્યાંથી શરૂઆત કરવી?
6. એક ટ્રેન મોસ્કોથી સેન્ટ પીટર્સબર્ગ સુધી 10 મિનિટના વિલંબ સાથે અને બીજી સેન્ટ પીટર્સબર્ગથી મોસ્કો સુધી 20 મિનિટના વિલંબ સાથે મુસાફરી કરે છે. જ્યારે તેઓ મળે ત્યારે આમાંથી કઈ ટ્રેન મોસ્કોની નજીક હશે?
7. માળામાંથી ત્રણ ગળી ઊડી ગયા. 15 સેકન્ડ પછી તેઓ એક જ વિમાનમાં હશે તેની સંભાવના કેટલી છે?
8. ટેબલ પર બે સિક્કા છે; તેઓ 3 રુબેલ્સ સુધી ઉમેરે છે. તેમાંથી એક 1 રૂબલ નથી. આ કયા સિક્કા છે?
9. કૂતરાને તેની પૂંછડી સાથે બાંધેલી ફ્રાઈંગ પાનની ટકકર સાંભળ્યા વિના કેટલી ઝડપથી દોડવું જોઈએ?
10. એક ઉપગ્રહ 1 કલાક 40 મિનિટમાં પૃથ્વીની આસપાસ એક પરિક્રમા કરે છે અને બીજી 100 મિનિટમાં. આ કેવી રીતે હોઈ શકે?

"મારી મોટાભાગની સમસ્યાઓનો કોઈ ઉકેલ નથી -
અથવા ઉકેલ એ સમસ્યા કરતાં પણ ખરાબ છે"
એશલી બ્રિલિયન્ટ

આપણા રોજિંદા જીવનમાં સમયાંતરે ઉદભવતી સમસ્યાઓની સૂચિમાં, ત્યાં એકદમ અસામાન્ય છે, જ્યારે આપણે ફક્ત તે જાણતા નથી કે તેનો સંપર્ક કરવા માટે કઈ રીતનો સંપર્ક કરવો અથવા તેને ઉકેલવા માટે કયા નિષ્ણાતનો સંપર્ક કરવો.

હું આવી સમસ્યાનું ઉદાહરણ આપી શકું છું.

એક સાહસિકે પ્રોક્સી દ્વારા એક યુવક પાસેથી કાર ખરીદી હતી. થોડા સમય પછી, તેણે તેણીને ફોન કર્યો અને કહ્યું કે તે સોદો સમાપ્ત કરવા માંગે છે, તેણીના પૈસા પરત કરવા માંગે છે અને કાર પાછી લઈ જશે. તે જ સમયે, તેણે તેણીને સ્પષ્ટ કર્યું કે તેણીએ આ વિનંતીનો પ્રતિકાર ન કરવો જોઈએ, કારણ કે તે જૂથોમાંના એકનો સભ્ય છે અને હંમેશા તેના પોતાના પર આગ્રહ કરી શકશે. મહિલા, કંઈક ખોટું હોવાની શંકા, મદદ લેવાનું નક્કી કર્યું. તેણી કાયદા અમલીકરણ એજન્સીઓનો સંપર્ક કરવામાં ડરતી હતી કારણ કે તેણી સંભવિત પરિણામોથી ડરતી હતી અને અમને સલાહ અને મદદ માટે પૂછવાનું નક્કી કર્યું હતું.

ક્લાયન્ટ સાથે વાતચીત કર્યા પછી, અમે પૂછપરછ કરી અને જાણવા મળ્યું કે ઉલ્લેખિત જૂથ ખરેખર મોટર વાહનો સાથે છેતરપિંડી કરવામાં નિષ્ણાત છે. વપરાયેલી યોજના સરળ અને અસરકારક હતી - ખરીદનારને પ્રોક્સી દ્વારા કાર વેચવામાં આવી હતી, અને થોડા સમય પછી તેઓને અગાઉ ચૂકવેલ રકમ પરત કરવાનું વચન આપીને સોદો સમાપ્ત કરવા અને કાર માલિકને પરત કરવાની તાકીદે માંગ કરવામાં આવી હતી. પરંતુ મોટાભાગે મીટિંગ દરમિયાન પૈસા મેળવવામાં સમસ્યાઓ હતી - કાર અને તેના દસ્તાવેજો પાછા લીધા પછી, વેચાણકર્તાઓ "ઢીંગલી" અથવા નકલી બિલ આપી શકે છે. ન્યાય પુનઃસ્થાપિત કરવાના પ્રયાસો, એક નિયમ તરીકે, અસફળ હતા, કારણ કે વેચનાર સામાન્ય રીતે ત્રણ કે ચાર સ્નાયુબદ્ધ લોકો સાથે આવતા હતા જેમણે સ્પષ્ટ કર્યું હતું કે વિરોધ કરવાનો અથવા મદદ માટે કોઈની તરફ વળવાનો કોઈ અર્થ નથી.

અમારું કાર્ય એકદમ અસામાન્ય હતું - અમારે વ્યવહાર દરમિયાન અમારા ક્લાયન્ટને છેતરાતા અટકાવવાનું હતું અને તે જ સમયે સંઘર્ષની કોઈપણ ઉશ્કેરણી અને તેના વધુ હિંસક વિકાસને બાકાત રાખવાનો હતો.

અમારા દ્વારા વિકસિત અને ક્લાયંટ દ્વારા મંજૂર કરાયેલ યોજના અનુસાર, વિક્રેતા સાથેની મીટિંગ શહેરના મધ્ય ભાગમાં Sberbank શાખાઓમાંથી એકની નજીક સુનિશ્ચિત કરવામાં આવી હતી. ક્લાયન્ટ સાથે અમારો કર્મચારી હતો, જેણે બધી વાટાઘાટો કરવાની હતી અને જેની સૂચના ક્લાયન્ટે કોઈપણ ચર્ચા વિના અનુસરવાની હતી. તેનો પરિચય વિક્રેતા અને તેની સાથે આવેલા લોકો સાથે ક્લાયંટના "વ્યક્તિગત સલાહકાર" તરીકે થયો. તેના સ્ટાઇલિશ પોશાક, ઉત્તમ નમ્રતા, સારો શારીરિક આકાર, વાટાઘાટો કરવાની ક્ષમતા અને આ ટુકડી સાથે વાતચીતમાં પોતાને યોગ્ય રીતે સ્થાન આપવું (જે વિશિષ્ટ સંસ્થાઓમાંની એકમાં અગાઉની સેવાના વ્યાપક અનુભવ દ્વારા પ્રાપ્ત થયું હતું) એ તરત જ એક છાપ બનાવી અને સંદેશાવ્યવહારને સંપૂર્ણ રીતે સ્થાનાંતરિત કર્યું. અલગ વિમાન. તેણે વાટાઘાટો ચાલુ રાખવા માટે બેંકની જગ્યા ધરાવતી લોબીમાં જવાનું સૂચન કર્યું, અને આ થઈ ગયા પછી, તેણે કહ્યું કે તમામ દસ્તાવેજો તૈયાર થઈ ગયા છે, કાર બેંકની બાજુમાં ઊભી છે, અને પૈસા ટ્રાન્સફર કર્યા પછી, વેચનારને બધું પ્રાપ્ત થશે. પાછા માત્ર પૈસાનું ટ્રાન્સફર નીચે મુજબ થવુ જોઈએ - વિક્રેતા બેંક ટેલરને ખાતાની વિગતો સાથે રોકડ આપે છે જ્યાં તેઓ ટ્રાન્સફર કરવા જોઈએ અને પછી, રસીદના બદલામાં, દસ્તાવેજો અને કારની ચાવીઓ મેળવે છે. આ તે છે જ્યાં "મોસ્કો આર્ટ થિયેટર વિરામ" ઉભો થયો. તે બહાર આવ્યું તેમ, વેચનાર પાસે તેની પાસે માત્ર અડધી રકમ હતી. "વ્યક્તિગત સલાહકાર" ની હાજરી અને સુરક્ષા અને વિડિયો કેમેરા જ્યાં સ્થિત હતા તે યોગ્ય રીતે પસંદ કરેલ સ્થાન દ્વારા બળ દ્વારા આ સમસ્યાને હલ કરવાનો પ્રયાસ અવરોધાયો હતો. "એસ્કોર્ટ જૂથ" સાથે પરામર્શ કર્યા પછી, વિક્રેતાએ 15 મિનિટનો વિલંબ કરવા માટે કહ્યું અને એક કલાકના એક ક્વાર્ટર પછી બાકીની રકમ સાથે પરત કર્યું. થોડી વધુ મિનિટો પછી, અમારા ક્લાયન્ટના સંતોષ અને અન્ય પક્ષની સ્પષ્ટ નારાજગીને ધ્યાનમાં રાખીને વ્યવહાર પૂર્ણ થયો.

હવે આપણે શીર્ષકના બીજા ભાગમાં આગળ વધી શકીએ છીએ - જટિલ સમસ્યાઓનું નિરાકરણ.

અમારા મતે, એક જટિલ સમસ્યા એ છે કે જેમાં વિવિધ પ્રોફાઇલ્સના વ્યાવસાયિકોની સંડોવણીની જરૂર હોય છે - વકીલો, અર્થશાસ્ત્રીઓ, મનોવૈજ્ઞાનિકો, નિષ્ણાતો, સુરક્ષા નિષ્ણાતો વગેરે. આવી સમસ્યાઓનો ઉકેલ ઘણી મુશ્કેલીઓ સાથે હોય છે - સૌ પ્રથમ, ક્લાયંટની જરૂરિયાતો આવા નિષ્ણાતોને શોધવા અને તેમના વ્યાવસાયીકરણના સ્તરનું યોગ્ય રીતે મૂલ્યાંકન કરવા. બીજું, એક સામાન્ય ધ્યેય હાંસલ કરવાના હેતુથી તેમની ટીમને એસેમ્બલ કરવી જરૂરી છે, જે તમે જુઓ છો, આંતરવ્યક્તિત્વ સંબંધો, મહત્વાકાંક્ષાઓ અને ઘણું બધું જોતાં એટલું સરળ નથી. ત્રીજે સ્થાને, તમારે આ ટીમના નેતાને પસંદ કરવાની જરૂર છે, જે ફક્ત ક્રિયાઓના સંકલનને જ નહીં, પણ અંતિમ પરિણામની જવાબદારી પણ લેશે.

શું ગ્રાહક આ બધું જાતે કરી શકે? અલબત્ત, તે કરી શકે છે - જો તેની પાસે ઘણો ખાલી સમય હોય અથવા અંતિમ પરિણામમાં ખૂબ રસ ન હોય. અંતે, જ્યારે અમારું મોંઘા જાપાનીઝ ટીવી તૂટી જાય છે, ત્યારે અમે તેમાં સ્ક્રુડ્રાઈવર અને સોલ્ડરિંગ આયર્ન સાથે જતા નથી - અમે રિપેરમેનને આમંત્રિત કરીએ છીએ. અને અમારા ગ્રાહકોને એવી સમસ્યાઓ છે જે જાપાની ટીવી કરતાં વધુ ગંભીર છે.

ઉદાહરણ તરીકે.

એક ક્લાયન્ટ તેના માટે ખૂબ જ મુશ્કેલ અને દબાવી દેતી સમસ્યાને ઉકેલવા માટે અમારી તરફ વળ્યો. જેમ તેને આકસ્મિક રીતે જાણવા મળ્યું તેમ, તેના પુત્રએ ઘણી વ્યક્તિઓને મોટી રકમ આપવાની હતી. તેની સાથે ગંભીર વાતચીત કર્યા પછી, તે બહાર આવ્યું કે તેનો પુત્ર, વ્યવસાય કરવાનો પ્રયાસ કરી રહ્યો હતો, તેણે તેના મિત્રો પાસેથી વ્યાજે પૈસા લીધા. ધંધો ચાલ્યો ન હતો, અને દેવાની રકમ એકદમ મોટી રકમ હતી - લગભગ 10 મિલિયન રુબેલ્સ. દેવાદાર ચૂકવતો ન હતો તે જોઈને, કેટલાક લેણદારો કોર્ટમાં જવાની તૈયારી કરી રહ્યા હતા, જ્યારે અન્ય ભાગ દેવાદાર અને તેના પરિવાર સામે સીધી ધમકીઓ તરફ વળ્યા હતા. પરિસ્થિતિ એટલી તંગ બની ગઈ હતી કે ગ્રાહક સમસ્યાના ઉકેલ માટે નાણાંનો એક ભાગ એકત્રિત કરવા માટે તૈયાર હતો, પરંતુ તે નિર્દિષ્ટ રકમનો અડધો ભાગ પણ ચૂકવવા માટે પૂરતો નહોતો. આ ઉપરાંત, આવા કૌભાંડના વિકાસથી ગ્રાહકની પોતાની સ્થિતિ પર નકારાત્મક અસર પડી શકે છે, જેણે તે સમયે કાયદા અમલીકરણ એજન્સીઓમાંની એકમાં એકદમ ઉચ્ચ પદ પર કબજો કર્યો હતો. તેના મિત્રની સલાહ પર, તેણે સલાહ માટે અમારો સંપર્ક કરવાનું નક્કી કર્યું, અને જો શક્ય હોય તો, મદદ માટે.

પ્રથમ વસ્તુ જે અમે પ્રસ્તાવિત કરી હતી તે સંઘર્ષને તીવ્ર તબક્કે પહોંચતા અટકાવવાનો હતો અને આ કરવા માટે, તમામ લેણદારો સાથે વાટાઘાટો હાથ ધરવા. તે જ સમયે, આ વાટાઘાટોનું સંચાલન એક સંપૂર્ણ અજાણી વ્યક્તિને સોંપવું આવશ્યક છે જે આ સંઘર્ષમાં કોઈપણ પક્ષના હિતોનું પ્રતિનિધિત્વ કરી શકતા નથી. તેમણે સમસ્યા ઉકેલવા માટે આમંત્રિત વ્યાવસાયિક તરીકે આ પ્રક્રિયામાં ભાગ લેવો આવશ્યક છે. અને ફક્ત દરેક લેણદાર સાથેની વાટાઘાટોના પરિણામોના આધારે, તેમની સ્થિતિ અને ઇરાદાઓને સ્પષ્ટ કર્યા પછી, શક્ય કાર્યવાહીના અભ્યાસક્રમો નક્કી કરવાનું શક્ય બનશે, નિષ્ણાતોની જેમની સેવાઓની માંગ હશે, વગેરે સૂચવતી યોજના તૈયાર કરવી શક્ય બનશે.

થોડો વિચાર કર્યા પછી, ક્લાયન્ટે કહ્યું કે તે ઈચ્છે છે કે અમે તેની સમસ્યા હલ કરીએ. કરાર પૂર્ણ થયા પછી, અમારી ટીમના એક સભ્યે દરેક લેણદારો સાથે વ્યક્તિગત રીતે પ્રારંભિક વાટાઘાટો કરવાનું શરૂ કર્યું. મુખ્ય મુદ્દાઓ જે લેણદારોને રજૂ કરવામાં આવ્યા હતા તે નીચે મુજબ હતા:

• દરેક લેણદાર પાસે દસ્તાવેજીકૃત દેવું છે અને તે કોઈપણ સમયે કોર્ટમાં જઈ શકે છે. કોર્ટ તેમની તરફેણમાં ચુકાદો આપશે તેમાં કોઈ શંકા નથી. પરંતુ હકીકત એ છે કે આ નિર્ણય અમલમાં આવશે તે ખૂબ જ ગંભીર શંકા પેદા કરે છે, કારણ કે દેવાદાર સત્તાવાર રીતે કોઈ મિલકતની માલિકી ધરાવતો નથી. તેથી, લેણદાર દર મહિને દેવાદારના પગારમાંથી કાપવામાં આવતી રકમના ભાગ પર જ ગણતરી કરી શકે છે;
• દેવાદારના માતાપિતા, તેમના પુત્રના કાર્યો માટે તેમની નૈતિક જવાબદારીથી વાકેફ છે, તેમના દેવાને આવરી લેવા માટે ચોક્કસ રકમ ફાળવવા માટે તૈયાર છે;
• સમસ્યાને ફોજદારી સ્તરે સ્થાનાંતરિત કરવાનો પ્રયાસ તરત જ લેણદારની સ્થિતિ બદલી નાખે છે, તેને ગુનાહિત કૃત્યોમાં સંભવિત સાથી બનાવે છે.

પ્રારંભિક વાટાઘાટો પછી, જે વ્યવસાયિક રીતે અને શક્ય તેટલી મૈત્રીપૂર્ણ રીતે હાથ ધરવામાં આવી હતી, 18 માંથી 15 લેણદારોએ કોર્ટની બહાર સમસ્યાનો ઉકેલ લાવવાની ઇચ્છા વ્યક્ત કરી હતી. બાકીના ત્રણેય કોર્ટમાં જવાના તેમના નિર્ણય સાથે જ રહ્યા.

પછી ઉદ્યમી કામ શરૂ થયું. એક કરાર થયો હતો કે, દેવું ચૂકવવા માટે મર્યાદિત ભંડોળને કારણે, માત્ર મુખ્ય દેવાની રકમ (વ્યાજ વિના) ધ્યાનમાં લેવામાં આવશે, જેના માટે તરત જ અર્થશાસ્ત્રીઓની સંડોવણીની જરૂર હતી, જેમણે રસીદો અને છૂટાછવાયા ડ્રાફ્ટનો ઉપયોગ કરવાનો હતો. લેણદારો અને દેવાદારના રેકોર્ડ્સ કે જે રકમ ભરપાઈને પાત્ર હતી તે નક્કી કરવા.

કેટલીક રસીદોએ દેવાદારમાં તેમની પ્રામાણિકતા અંગે શંકાઓ ઊભી કરી અને અમે તેમને તપાસવા માટે નિષ્ણાતોને લાવ્યા અને અમુક દસ્તાવેજોની અધિકૃતતા પર અભિપ્રાયો આપ્યા.

આ સમસ્યાના પરિણામો દેવાદારના પરિવારને પણ અસર કરતા હોવાથી, મનોવૈજ્ઞાનિકોને સમસ્યાના ઉકેલમાં સામેલ થવું પડ્યું.

કામના પ્રથમ તબક્કે, અમારે દેવાદાર અને તેના પરિવારની સલામતી સુનિશ્ચિત કરવાના મુદ્દાઓ ઉકેલવાના હતા.

ત્રણ મહિનાના કામ પછી, ક્લાયંટની સમસ્યા ઉકેલાઈ ગઈ. સંમત રકમ ચૂકવ્યા પછી, લેણદારોએ તેમના દાવા છોડી દીધા.

તદુપરાંત, રસપ્રદ વાત એ છે કે લેણદારો પણ અમારા કામથી સંતુષ્ટ હતા, જો કે તેઓને ઘોષિત રકમના માત્ર 40% જ મળ્યા હતા. તેમના મતે, જો તે અમારા કામ માટે ન હોત, તો તેમની પાસે કોર્ટમાં જવા અથવા ગુનાહિત માળખાની સેવાઓનો ઉપયોગ કરવા સિવાય બીજો કોઈ વિકલ્પ ન હોત. આ કોઈ પણ રીતે દેવાની સમસ્યાના ઉકેલની ખાતરી આપતું નથી, અને બીજા કિસ્સામાં નવી સમસ્યાઓના ઉદભવ તરફ દોરી શકે છે.

શું આપણે બધી સમસ્યાઓ હલ કરી શકીએ અથવા ત્યાં વણઉકેલાયેલી સમસ્યાઓ છે? ફક્ત એક જ વસ્તુ નિશ્ચિતપણે કહી શકાય: કોઈપણ સમસ્યા હલ થવી જ જોઈએ, અથવા તે વણઉકેલાયેલી રહેશે.