Sėkmingo bendravimo su komanda paslaptys tampa vis aktualesnės bet kokio lygio vadovams – nuo skyriaus vadovo padėjėjo iki aukščiausio lygio vadovo. O personalo specialistai vis dažniau įsitraukia į žmonių valdymą, patikėdami jiems rasti optimalų sprendimą kiekvienoje konkrečioje situacijoje.
Lyderystė ir valdymas yra pagrindinės sąvokos, susijusios su efektyviu organizacijos valdymu. Valdymas– Tai formali valdžios pozicija, kuri nepriklauso nuo asmeninių savybių. Tai teisė, kurią suteikia pareigos eilėse. Lyderystė tas pats - sudėtinga koncepcija, apimanti veiksmingą realios įtakos žmonėms įgyvendinimą, neatsižvelgiant į hierarchinį statusą. Taigi, kiekvienas vadovas gali vadovauti, bet ne kiekvienas lyderis yra lyderis.
Tai labai gerai matosi amerikietiškame darbo su personalu stiliuje: amerikiečiams vadovas ( vadovas) ir lyderis ( lyderis) yra visiškai ne tas pats dalykas, todėl jų požiūris iš esmės skiriasi nuo mūsų, apkrauto stereotipais. Tuo pačiu akivaizdus glaudus vadovo ir vadovo ryšys: tarnyboje žengdamas į priekį, žmogus automatiškai užima aukštesnę vietą paslaugų hierarchijoje. Komandos veikla tam tikru mastu yra susijusi ir su valdymu, ir su vadovavimu. Nepaisant to, lyderystė iš esmės apima asmeninę iniciatyvą, tačiau visiškai nereikalauja užimti konkrečių pareigų; kadangi vadovybė yra atsakinga už praktinį sprendimų įgyvendinimą, dažnai turint „pririštą“ iniciatyvą, jos priklausomybę nuo įmonės tradicijų, vyresniosios vadovybės nuomonės ir kt.
Pavyzdžiui, gamyklos direktorius pagal pareigas yra vadovas. Pozicija atveria jam kelią į lyderystę. Įtakos žmonėms iš užimamų pareigų organizacijoje procesas vadinamas formalia lyderyste. Tačiau režisierius negali pasikliauti vien savo padėtimi, kad paveiktų žmones. Tai tampa akivaizdu, kai paaiškėja, kad vienam iš jo pavaduotojų, turinčių mažiau formalių galių, geriau sekasi valdyti stresines ir konfliktines situacijas ar spręsti įmonei gyvybiškai svarbias problemas. Šis pavaduotojas džiaugiasi darbuotojų palaikymu, pasitikėjimu, pagarba, o gal net meile už savo kompetenciją, apdairumą ir gerą požiūrį į žmones.
Vadovavimas dažniausiai yra neformalus. Vadovas aukščiau pateiktame pavyzdyje yra daugiau pavaduotojas nei tiesioginis jo viršininkas – gamyklos direktorius.
Valdymui svarbu ir valdymas, ir lyderystė. Lyderis svarbus, nes nuolat veikia besikeičiančių santykių fone grupės viduje, darydamas įtaką žmonėms, kurie veikia kaip „pasekėjai“. Neformalus vadovas įvairiapusiškai padeda vadovui, sėkmingai papildydamas jo darbą. Lyderystės įtaka veikia elgesio ir motyvacijos sferas, prisideda prie asmenybės bruožų stiprinimo arba, atvirkščiai, niveliavimo. Gerai organizuotose grupėse vadovas dažniau naudoja tokias kreipimosi formas kaip patarimas ir prašymas, daug rečiau – nurodymus.
Įtakos procesas per gebėjimus ir įgūdžius ar kitus žmonėms reikalingus išteklius vadinamas neformali vadovybė. Neformalus lyderio pozicijos pobūdis daugiausia nulemtas asmeninio valdžios pagrindo ir ją maitinančių šaltinių panaudojimo. Idealiai tinka lyderystei naudoti veiksmingą abiejų galios pagrindų derinį.
Lyderystė yra pagrindinis veiksnys siekiant organizacijos efektyvumo. Viena vertus, į lyderystę žiūrima kaip į tam tikrą savybių rinkinį, priskiriamą tiems, kurie sėkmingai daro įtaką kitiems. Kita vertus, tai daugiausia ne prievartos įtakos siekiant grupės ar organizacijos tikslų procesas. Lyderystė – tai specifinė valdymo sąveikos rūšis, pagrįsta efektyviausiu įvairių galios šaltinių deriniu ir skirta skatinti žmones siekti bendrų tikslų.
Daugeliu atvejų optimalus valdymo praktikos derinys yra lyderio ir vadovo derinys viename asmenyje. Atskirų organizacijų darbe žodžiai „vadovas“ ir „lyderis“ dažnai vartojami kaip sinonimai, o tai dažnai yra gana pagrįsta. Tačiau tai ne visada įmanoma pasiekti ir negali būti panacėja visose situacijose. Mes neturime pamiršti savo nacionalinio charakterio. Nuo neatmenamų laikų slavams buvo įprasta mylėti vadovybę, kuri su savo pavaldiniais elgiasi pagarbiai – už tokius lyderius žmonės pasiruošę kalnus nuversti. Jei viršininkas parodys dėmesį savo pavaldiniams ir tuo pačiu aiškiai pasakys, kokių kiekybinių ir kokybinių rezultatų jis iš jų tikisi, tada, greičiausiai, jie jį pasitiks pusiaukelėje. Tokiomis sąlygomis principas „nenuleisti lyderio“ tampa savotiška socialine norma.
Nuo vaikystės sekimą lyderiu visi suvokia gana natūraliai. Tai tėvai šeimoje, mokytojai mokykloje, herojai, su kuriais jaunimas nori save sieti. Vadovo įvaizdžio buvimas individualiame žmogaus mikrokosme yra toks pat senas kaip ir pats žmogus. Dauguma pripažįsta faktą, kad lyderystė tapatinama su santykių, susijusių su žmogaus psichika, buvimu tarp lyderio ir jo pasekėjų.
Tam tikru mastu lyderystė gali būti vertinama kaip prasmės valdymas. Ankstyvieji lyderystės fenomeno supratimo būdai buvo bandymai nustatyti individualius bruožus, išskiriančius efektyvius lyderius. Naujausi tyrimai atkreipia dėmesį į bandymus nustatyti lyderio elgesio ypatybes ir tipus, kurie gali būti veiksmingi tam tikrose situacijose. Tokios situacinės lyderystės teorijos pasirodė produktyvesnės, tačiau jos negalėjo visko paaiškinti. Naujausi tyrimai lyderystę bando paaiškinti kaip socialinį procesą, o ne kaip individo ar jo sąveikos su situacija ypatybę. Šis požiūris leidžia mums laikyti pagrindinę lyderystės funkciją kaip „vadybą“. Ką tai reiškia? Personalo specialistui nereikia valdyti neformalaus vadovo veiksmų, pakanka nustatyti semantinį vektorių, kurio jis laikysis.
Personalo specialistui svarbu suprasti, kad turėdamas realią galią vadovas reikšmingai įtakoja darbo jėgą, o per ją – ir paties objekto funkcionavimo pobūdį bei rezultatus. Ypač svarbu pažymėti, kad jis atkuria sistemos personalą pagal savo įvaizdį: autoritetingas vadovas apsupa save kvalifikuotais, savo verslą išmanančiais kolegomis, o silpnas – dar silpnesniais pavaldiniais. Ir dėl to pirmasis lyderis veda sistemą į klestėjimą, o silpnasis su savo personalu galiausiai įveda ją į aklavietę. Sumanus vadovas aiškiai formuoja kolektyvo uždavinius, aiškiai suvokia savo vaidmenį jas sprendžiant, geba panaudoti vidines paskatas savarankiškai veikti ir numatyti galimus sunkumus, užkirsti kelią nesėkmėms ir rasti geriausius sprendimus kiekvienoje konkrečioje situacijoje.
Atitinkamai, kurdami bendravimo su neformaliais lyderiais schemą, turite įsitikinti, kad ji tinka ne tik komandai, bet ir tiesioginiam jos vadovui.
Vadovavimo pagrindas yra specifinis, arba lyderystės, valdymo santykių tipas. Tai lyderio ir pasekėjo santykiai. Istoriškai lyderystės tipas susiklostė daug anksčiau nei „boso ir pavaldinio“ santykiai, kurie atsirado ir susiformavo tik vystantis masinei gamybai.
Norėdami užmegzti efektyvią vadovybės ir komandos sąveiką pritraukiant neformalius lyderius į savo pusę, visada turėtumėte atkreipti dėmesį į komunikaciją. Vidinė komunikacija įmonėje – tai intelektualinio ar emocinio turinio informacijos srautas, kurio tikslas – susilpninti neigiamus vadovybės ir darbuotojų santykių aspektus, taip pat sustiprinti ir palaikyti teigiamus. Kitaip tariant, vidinė komunikacija suponuoja gerų santykių tarp darbuotojų, tarp darbuotojų ir vadovo užmezgimą, taip pat prisideda prie efektyvaus ir emocingo dalyvavimo sąlygų užtikrinimo.
Pokyčiai minios valdymo srityje padeda suprasti komandos valdymo subtilybes. Kad ir kaip būtų keista (juk darbo kolektyvas yra organizuota struktūra, o ne minia), emocinės tendencijos, kurios dažnai lemia klimatą kolektyve, yra vienodos. Ir kaip vienintelis būdas greitai perimti minios kontrolę yra identifikuoti lyderius ir jais manipuliuoti, taip ir komandoje tai labai efektyvus metodas.
Vadovas naudoja galią ir autoritetą, taip pat savo gebėjimą motyvuoti ir įtraukti kitus, kad vestų grupę į tikslą ir sėkmę. Tačiau yra ir neigiama pusė: autoritetą griaunantys veiksmai – tyčinis melas, neatsakingi, kvaili ar asocialūs veiksmai, neetiškas ar žiaurus elgesys, ypač jei tai atneša asmeninės naudos kitų ar organizacijos sąskaita – veda prie neformalaus elgesio. lyderis prarado savo statusą.
Labai tikėtina, kad atsakymą į šį klausimą jau žino personalo vadovas. Jei nėra akivaizdžių lyderių arba komanda nauja, o žmonės dar nespėjo parodyti savęs visu pajėgumu, teks metodiškai ieškoti tinkamo žmogaus. Norėdami pradėti, galite naudoti užuominą ( žr. diagramą).
Nereikėtų pamiršti, kad neformalūs lyderiai dažniausiai yra pirmieji kandidatai į karjeros augimą, todėl vienu iš jų lyderystės „tinkamumo“ elementų galima laikyti ryškius sėkmingiems vyresniems vadovams būdingus bruožus: gebėjimą ekstrapoliuoti. (skleisti išvadas, gautas stebint vieną reiškinio dalį, į kitą jo dalį), į kelių problemų raidą vienu metu, stabilumą neapibrėžtumo situacijose, greitą dalyko esmės suvokimą; gebėjimas susidoroti su agresija, gebėjimas perimti kontrolę, atkaklumas, gebėjimas bendradarbiauti, iniciatyvumas, energija; gebėjimas valdyti emocijas; gebėjimas pasikliauti kitais, jautrumas (imlumas kitų jausmams), susitapatinimas su priežastimi, gebėjimas užjausti, domėjimasis organizacijos augimu, o ne savo karjera, savarankiškumas.
Asmeninis idealas: lankstumas, tolerancija stresui, tikslas, bendruomenės lyderystė, humoro jausmas, sąžiningumas.
Šiandien nei psichologija, nei sociologija nepateikia vieningos neformalių lyderių klasifikacijos. Todėl kiekvienas juos apibrėžia skirtingai. Siūlau savo lyderystės tipų viziją, pagrįstą motyvacinėmis ir elgesio savybėmis.
"Dirigentas"
Idealiai tinka bendravimui su vadovybe, kuri yra orientuota į rezultatus, bet nenori per daug demokratizuoti santykių su komanda. Vadovas-dirigentas noriai valdo tendencijas savo komandoje, nė žingsnio nenukrypdamas nuo vadovybės nustatyto „balo“. Jo motyvacija yra savivertės jausmas, nes vadovybė pasitiki juo. Tokie žmonės mėgsta sakyti: „Jei ne aš, baisu pagalvoti, kas galėjo nutikti...“ Paprastai jie yra pareigingi ir draugiški. Jis moka organizuoti žmonių darbą, užkrėsdamas juos savo troškuliu siekti tikslų. „Dirigentai“ linkę į lėtą, bet stabilų karjeros augimą iki viduriniosios grandies vadovų – jiems yra ideali vieta. Aukščiausioji vadovybė nėra jų elementas, nes ten jie patys turi priimti esminius sprendimus, o ne organizuoti darbą pagal paskirtą užduotį.
"Marškinių vaikinas"
Vakarėlio siela, bendraujantis ir žavus, puikiai suburia žmones į komandą, kad atliktų užduotis, kurių jie norėtų vengti - jis toks žavus ir sėja teigiamas emocijas, kad net pati nuobodžiausia užduotis tampa rožinė, beveik neįmanoma jo atsisakyti. Jo asmeninė motyvacija yra jausti, kad jam leidžiama bendrauti su vadovybe „kaip su lygiu“.
„Pilkasis kardinolas“
Itin naudinga figūra ambicingam lyderiui. Noriai kuria apgalvotas, veiksmingas tam tikros problemos sprendimo strategijas, atsižvelgdamas į kiekvieno komandos nario asmenines savybes. Paprastai jis būna kiek nuobodus, bet viską apie visus prisimena smulkiai – juk taip lengva žaisti šiomis smulkmenomis, manipuliuojant žmogumi. Tuo pačiu metu „pilkasis kardinolas“ nepretenduoja į kūrėjo ar organizatoriaus laurus, norėdamas visą gyvenimą likti antraeiliu vaidmeniu kitų akyse, o žinoti, kad iš tikrųjų jis yra pirmasis smuikas. .
"Maištininkas"
Labai sunkus vaikinas. Jaučia įgimtą poreikį maištauti prieš esamą neteisybę ir turi talentą rasti šią neteisybę bet kur ir bet kur. Mėgsta kelti sąlygas, organizuoti streikus ir pan. Sukilėlis nuolat kovoja už vieno ir visų teises, tačiau logiškai pateisindamas pažeistas vadovybės teises, uoliai šias teises gina ir komandos akivaizdoje.
Vadovai ir personalo pareigūnai, kaip taisyklė, nemato reikalo „prisijaukinti“ ryškaus neformalaus vadovo, dirbančio komandoje. Tačiau tai pavojinga klaidinga nuomonė. Neformalus lyderis „be šeimininko“ gali sumažinti komandos efektyvumą, o kartais ir sukelti rimtų konfliktų.
Mažiausiai pavojingi iš šios pozicijos yra „dirigentas“ ir „marškinių vaikinas“. Nors jie taip pat gali sukelti problemų. „Dirigentas“ stengsis padėti organizuoti darbo procesą taip, kaip jam atrodo teisinga, o tai dažnai veda prie priešingo rezultato dėl spąstų nežinojimo ir toli siekiančių planų.
1 pavyzdys
Smulkaus maisto gamintojo planuose buvo gerokai išplėsti pardavimų skyrių. Vadovybė manė, kad reikia atidžiau pažvelgti į skyriaus darbuotojus ir išskirti tuos, kuriems liko mažai laiko (jie, matyt, dirba greitai ir kokybiškai, galės padėti adaptuojant naujus darbuotojus). Skyriaus vedėjui nesant, nurodymai buvo perduoti jo pavaduotojui, nepaaiškinus, kokiu tikslu tai daroma. Taigi, tipiškam „dirigentui“ buvo nurodyta išryškinti tuos žmones, kurie turi daugiau laiko nei kiti. Jis negali tiesiog vykdyti nurodymų ir pasiūlyti vadovybei tokių darbuotojų sąrašo. Jis stengiasi daryti „kaip geriausia“. „Dirigentas“ manė, kad tikslas buvo išrauti neefektyvius darbuotojus, todėl geriausius specialistus pradėjo apkrauti papildomomis užduotimis, kad jie nepatektų į perteklinio laiko kategoriją, o visus kitus įtraukė į vadovybės reikalingą sąrašą. .
Dėl to naujų darbuotojų adaptacija plečiant skyrių užgulė ne pačių geriausių specialistų pečius, o tai akivaizdžiai buvo nenaudinga įmonei.
„Marškinėlių vaikinas“, jausdamasis netekęs vadovybės dėmesio, gali suformuoti neigiamą kolektyvo požiūrį į valdžią, net ir nesiekdamas tokio rezultato.
2 pavyzdys
Netekęs didelės įmonės IT skyriaus vadovo dėmesio, „marškinėlių vaikinas“ siekė komandos užuojautos. Jis ilgai sėdėjo prie vieno darbuotojo, paskui prie kito ir t.t. ir skundėsi jiems viršininko neadekvatumu, kuris ignoravo savo („marškinėlių“) potencialą. Ir tuo pačiu įžeistas „neformalus“ labai vaizdžiai ir emocingai visiems pasakojo apie esamus ir įsivaizduojamus savo viršininko trūkumus. Vaikinas nesiekė jokių toli siekiančių tikslų, tiesiog ieškojo užuojautos. Tačiau dėl to, atsižvelgiant į emocinį užkratą ir gerą kolektyvo požiūrį į nesuprastą darbuotoją, požiūris į viršininką pablogėja. Žmonės pradeda kreipti dėmesį į smulkmenas ir rasti priekaištų kiekviename jo nurodyme. O visko priežastis – „marškinių vyrukas“, kuris nedalyvavo su skyriaus valdymu.
„Pilkasis kardinolas“ kelia didesnį pavojų - jei jo idėjos neįvertina tiesioginė vadovybė, jis gali tai apeiti tiesiai savo viršininkams. Ir dažnai jis sugeba logiškai pagrįsti savo teiginius, o tai yra kupina bėdų tiek tiesioginiam komandos vadovui, tiek darbuotojams. Bent jau tokios situacijos paprastai daro itin neigiamą įtaką situacijai organizacijoje.
3 pavyzdys
Komercinio banko analitinis skyrius. Vienas iš darbuotojų – tipiška „pilkoji iškilmė“ – ateina pas viršininką su pasiūlymu optimizuoti vienos iš veiklos sričių analizę. Bosas į pasiūlymą žiūri skeptiškai – taip, efektyvumas gali padidėti, bet tai dar reikia įrodyti. Atsispirdamas pokyčiams (juk norint diegti naują metodiką, reikės įdiegti ir įsisavinti naują programinę įrangą, kuri reikalauja laiko ir materialinių sąnaudų), jis iniciatyvaus darbuotojo atsisako: ne, mums šito nereikia, pas mus viskas gerai .
Po mėnesio „pilkoji eminencija“ gauna piniginę premiją iš aukštesnės vadovybės, skyriui pavesta atlikti analizę pagal naują (tą pačią!) schemą, o skyriaus vedėjas – papeikimas. Be to, komandai nepatinka „išsikėlimai“, o tai reiškia, kad toks incidentas sukels stratifikaciją ir neišvengiamą efektyvumo sumažėjimą, nes sumažės komandinė dvasia. Ir jei viršininkas pritartų tokiam apskritai protingam pasiūlymui, visi tai laikytų savo asmenine iniciatyva.
Pavojingiausias asmuo organizacijai, kaip taisyklė, yra „maištininkas“. Jei ryškus „maištininkas“ paliekamas nenaudojamas (neįpareigotas spręsti visuotinio teisingumo klausimų įmonės labui), jis gana pajėgus panaudoti savo talentus ne vadovybės naudai. Aiškumo dėlei: būtent šie žmonės savo laiku organizavo pirmąsias profesines sąjungas, o tai labai erzino anų laikų verslininkus. Šie „maištininkai“ organizuoja streikus ir kitus protesto renginius. Ir ne visada tam turi rimtų priežasčių. Žinokite: jei darbuotojai staiga pradeda masiškai reikšti nepasitenkinimą kažkuo, kas anksčiau tiko visiems, jie reikalauja pakeisti darbo sąlygas ar atlyginimą, nustatyti trumpesnę darbo dieną ir pan., esant įprastoms pareigoms, atlyginimą, atitinkantį kvalifikaciją. darbuotojų, tuomet iškyla problema komandoje „maištininkas“.
Vienu metu prancūzų enciklopedistas ir garsus laisvamanis Volteras sakė: „Jei Dievo nebūtų, jis turėjo būti išrastas“. Šiek tiek perfrazuojant, ši idėja turėtų būti taikoma neformaliems lyderiams. Jei vadovui skubiai reikia manipuliuoti komanda iš vidaus, o ryškaus kandidato į lyderius nėra, verta rinktis kuo panašesnį į neformalų vadovą ir palaipsniui jam deleguoti atsakomybės momentus. atskiroms darbo sritims paversti jį lyderiu.
Kaip atpažinti neformalius lyderius komandoje Kaip neformalų lyderį komandoje paversti savo sąjungininku Neformalūs lyderiai egzistuoja bet kurioje dešimties ar daugiau žmonių komandoje, todėl didelėse organizacijose jų gali būti gana daug. Oficialiai jie gal ir neužima vadovaujančių pozicijų, tačiau turi įtakos kolegoms. Neformali lyderystė dažniausiai atsiranda spontaniškai ir yra savotiškas darbuotojų bendruomenės simbolis. Jis pagrįstas kompetencija, asmeninėmis simpatijomis ir daugybe psichologinių savybių: pavyzdžiui, žmogaus gebėjimu rasti veiksmingą išeitį iš sudėtingų situacijų. Generaliniam direktoriui svarbu pažinti neformalius savo komandos lyderius, nes visi grupės viduje esantys konfliktai kyla būtent neformalioje struktūroje ir tik tada pereina į formalių santykių sferą. Kolektyvinė nuomonė (pozicija) taip pat formuojasi neformalių lyderių įtakoje ir gali tapti naujų įsipareigojimų ir valdymo iniciatyvų nesėkmės ar, atvirkščiai, sėkmės priežastimi.
Neformalių lyderių nustatymas komandoje
Norėdami suprasti, kuris iš jūsų darbuotojų turi neformalaus lyderio savybių, atsakykite į šiuos klausimus: Kas bendrauja plačiausiai (kas bendrauja su visais)? Tikriausias atsirandančio neformalaus autoriteto požymis yra padidėjęs socialumas. Visų pirma, reikia atidžiau pažvelgti į žmones, kurie turi šią savybę. Neformalus lyderis daugiausia dėmesio skiria žmonėms ir santykiams su jais. Kaip rodo praktika, vadovas neformalų žmogų kolektyve atranda tik tada, kai aplink jį jau susiformavo nepatenkintų darbuotojų grupė. Norėdami atpažinti neformalų lyderį nuo pat pradžių, atkreipkite dėmesį į tai, kas inicijuoja susibūrimus ne darbo metu, o į jo gimtadienį ateina daugiausia žmonių. Be to, gali būti naudojami specialūs metodai. Pavyzdžiui, klasikinė sociometrija arba alternatyvus metodas – el. pašto srautų tyrimas (žr. Kaip atpažinti neformalų lyderį komandoje). Į ką patarimo ir pagalbos kreipiasi jūsų kolegos? Psichologinis neformalios lyderystės atsiradimo mechanizmas siejamas su tuo, kad kiekvienas komandos narys pripažįsta (bent jau elgesio lygmeniu), kad kolega yra pranašesnis už jį vienu ar keliais parametrais. Svarbu amžius, darbo patirtis, verslo kompetencija, bendravimo įgūdžiai ir iniciatyvumas, intelektinis tobulėjimas, asmeninės savybės, geri viešojo kalbėjimo įgūdžiai ir kt. Dėl to patys darbuotojai potencialiam lyderiui suteikia ypatingų galių priimant kolektyvinius sprendimus. Kas ginčija valdymo sprendimus garsiai? Jei kovotojas su oficialia valdžia neveikia vienas, o traukia į konfrontaciją savo kolegas, jis neabejotinai turi lyderio savybių. Toks žmogus sugeba suorganizuoti rimtą pasipriešinimo valdymo sprendimams akciją ar net atitraukti dalį komandos iš įmonės. Pasitaiko, kad neformalus lyderis sugeba likti šešėlyje: vaidindamas pagrindinį vaidmenį formuojant kolektyvinę poziciją, ją išsako (pavyzdžiui, visuotiniuose susirinkimuose) ne jis pats, o vienas aktyviausių darbuotojų. Norint išvengti galimo komandos nepasitenkinimo valdymo sprendimais, verta iš anksto pasitelkti neformalių lyderių paramą (pavyzdžiui, iš anksto aptariant su jais pokyčius, kuriuos ketinate įvesti). Kas vadovauja vidinėms koalicijoms? Didelėse komandose darbuotojai dažnai bendrauja uždarose grupėse, kurios savo esme nėra koalicijos. Žmones vienija gamybos poreikiai arba bendra darbo erdvė. Tai yra, grupių buvimas komandoje ne visada rodo neformalių lyderių buvimą. Kitas reikalas, ar į kurį nors kolektyvo darbuotoją susiformavo tam tikras požiūris: dauguma kolegų jam arba simpatizuoja, arba, priešingai, nemėgsta. Toks žmogus su didele tikimybe turi tam tikrą galią komandoje ir vadovauja tam tikrai koalicijai. Visi pažįsta neformalius lyderius, net jei jie su jais artimai nebendrauja darbe.
Neformalių lyderių vaidmuo komandoje Inovatorius.
Mėgaujasi naujų idėjų paieška ir įgyvendinimu, stengiasi įrodyti save, bet už oficialios struktūros ribų. Tokie darbuotojai praverčia vykdant organizacinius pokyčius. Komunikatorius. Noriai bendrauja su žmonėmis, keičiasi informacija. Nepamainomas, kai vadovui reikia „parduoti“ darbuotojams naują idėją ar gauti papildomos informacijos apie tai, kas vyksta įmonėje. Krizių vadybininkas. Yra žmonių, kurie ypač aiškiai save parodo stresinėse situacijose ir yra pasirengę prisiimti atsakomybę, jei to prireiks. Įprastomis aplinkybėmis toks žmogus gali būti nematomas, tačiau įtemptoje situacijoje jis taps jums geru partneriu. Pakaitinis žaidėjas. Daugelis neformalių lyderių nerodo karjeros ambicijų – geriau tokius žmones pritraukti į projektus arba laikinai pakeisti kitus darbuotojus (vadovus). Yra žmonių, kurie mėgsta groti antru smuiku – kaip vadovas, tokių kolegų neatsisako. Lyderis-fasilitatorius. Toks žmogus pats nieko negeneruoja ir neįgyvendina, tačiau jo akivaizdoje aplinkiniams lengva mąstyti ir lengvai dirbti. Atleiskite juokingą vaikiną už tai, kad jis yra nenaudingas, ir komandos produktyvumas sumažės.
Neformalių lyderių atpažinimo komandoje metodai
Sociometrijos metodą (tarpasmeninių santykių matavimas grupėje) pasiūlė socialinis psichologas Jacobas Levy Moreno 1934 m. Metodas leidžia išreikšti grupės viduje esančius santykius skaitinių verčių ir grafikų pavidalu, taip gaunant vertingos informacijos apie grupės būklę. Tyrimo metu darbuotojai anonimiškai užpildo anketą, atsakydami į klausimus: „Su kuo norėtumėte (nenorite) dirbti?“, „Į ką kreiptumėtės (nekreiptumėte) pagalbos ir palaikymo? Remiantis apklausos rezultatais, jie nustato, kas komandoje yra lyderis, o kas – autsaideris. Internete galima rasti automatizuotą tyrimo versiją.
El. pašto tyrimo metodą pasiūlė „Hewlett-Packard“ specialistai. Naudojant kompiuterinę programą fiksuojama, kas kam dažniausiai siunčia laiškus. Tuo remiantis sudaroma „elektroninių“ santykių komandoje schema ir nustatomi neformalūs lyderiai. Šis metodas yra geras, jei el. paštas yra pagrindinė komunikacijos priemonė.
Kalba generalinis direktorius
Olegas Želtovas, bendrovės „SVR-Media“ generalinis direktorius, Maskva Neretai komandoje autoritetu džiaugiasi tiesiog protingi žmonės, traukiantys žmones savo žmogišku žavesiu. Lyčių problema daugelyje organizacijų vaidina svarbų vaidmenį: moteriškame kolektyve visada bus ypatingas požiūris į protingą, žavų vyrą. Todėl žmogus gali tapti neformaliu lyderiu ne todėl, kad jis siekia valdžios, o todėl, kad kiti jam suteikia šią funkciją. Neformalūs lyderiai komandoje yra lengvai atpažįstami. Stebėkite, kaip darbuotojai elgiasi įmonių renginiuose, kurių šventės tampa įvykiais įmonės viduje – ir viskas paaiškės. Būna ir taip, kad su kažkuo ką nors aptarei, žmogus išsakė savo nuomonę, o paskui išgirsti tuos pačius argumentus (žodis po žodžio) iš kitų. Tai reiškia, kad šis darbuotojas formuoja visuomenės nuomonę. Kartais tai yra gerai, nes padeda komandai skleisti tinkamas idėjas. Bet kai šitaip skleidžiama destruktyvi informacija, geriau išsiskirti su kurstytoju, antraip sakysi viena, o žmonės elgsis remdamiesi kažkuo kitu.
Kaip neformalų lyderį paversti savo sąjungininku
Neformalius lyderius komandoje ne visada lengva atpažinti, o nukreipti jų veiksmus tinkama linkme – dar sunkiau. Teisingi žingsniai šia kryptimi gali gerokai palengvinti oficialios vadovybės gyvenimą. Čia yra daug būdų. Pažvelkime į kai kuriuos iš jų išsamiau.
Skatinkite iniciatyvą. Daugelis neformalių lyderių nuoširdžiai siekia ne tiek valdžios, kiek savęs aktualizavimo. Bendraamžių konsultacijos, atsakomybės ir finansinių interesų pasiskirstymas yra geriausias būdas bendrauti su tokiais žmonėmis. Skatinkite juos dirbti socialinį darbą, paskirkite juos mentoriais ir įtraukite į įmonės kultūros kūrimo procesą. Sukurkite aktyvistui patogiausias sąlygas: išlaisvinkite jį nuo rutinos, neatsisakykite papildomų mokymų – ir jis taps jūsų dešine ranka.
Įteisinti neformalią valdžią. Kai įtaka ir valdžia tampa teisėta, jie praranda patrauklumą neformaliems. Todėl efektyviausias būdas neutralizuoti paslėptą valdžią komandoje – į vadovaujančias pareigas paskirti neformalų vadovą. Dabar jis pradės kitomis akimis žiūrėti į savo viršininkų darbą ir gali tapti partneriu. Todėl, jei paties aktyvisto žinių lygis, valdymo įgūdžiai ir norai tai leidžia, skirkite jį į vadovaujančias pareigas.
Padarykite neformalų lyderį savo sąjungininku.Generalinis direktorius turėtų atsiminti: jei neformalus vadovas nepriims jūsų sprendimo, tikėkitės panašios visos komandos reakcijos. Todėl verta pasitelkti šio žmogaus palaikymą: priartinti jį prie savęs, parodyti susidomėjimą jo nuomone. Idealiu atveju neformalus žmogus turėtų tapti jūsų idėjų populiarintoju komandoje, savo autoritetu sustiprindamas oficialių institucijų įsakymų teisingumą. Patikėkite jam darbą, kuris yra svarbus visiems, su tokia žinute: „Tik jūs galite tai padaryti“. Pavyzdžiui, pasieksite gerų rezultatų, jei į įmonės elgesio taisyklių kūrimą ir įgyvendinimą įtrauksite neformalų lyderį. Jis visada žino vidines problemas, todėl padės racionaliai paskirstyti pareigas ir panaikinti tarpusavio trintį. Bendraudami su neformaliais darbuotojais vadovaukitės auksine jėgų pusiausvyros taisykle: pasiduokite smulkmenoms, ir darbuotojas bus labiau linkęs eiti į kompromisus svarbiais klausimais.
Atviri pokalbiai su visa komanda. Jei užsiimi tik globalių strateginių problemų sprendimu ir neskiriate laiko savo darbuotojams, komandai neišvengiamai atsiras neformalaus vadovo poreikis. Įtraukite savo komandą į atvirą problemų ir projektų aptarimą. Tokiu atveju neformalus vadovas turės išeiti iš šešėlio ir kalbėti atvirai. Reikalingus argumentus galėsite pateikti dar prieš nesusiformavus kolektyvinei nuomonei diskusijų nuošalyje pagrindu. Neformalai dažnai bijo visuomenės atsakomybės. Jei darbuotojas pasirodo pasiruošęs atsakyti už savo žodžius, drąsiai įtraukite tokį asmenį į personalo rezervą.
Apribokite neformalų lyderio bendravimą. Jei norite sumažinti neformalaus lyderio įtaką komandai, pabandykite apriboti jo socialinį ratą. Perskirstykite funkcijas tarp darbuotojų, kad daugelio klausimų sprendimas nepriklausytų nuo neformalaus vadovo. Kraštutiniu atveju perkelkite jį į kitą skyrių. Kartais, norint neutralizuoti per didelę veiklą, užtenka tiesiog apkrauti darbuotoją darbu. Galbūt jis demonstruoja pernelyg didelę iniciatyvą iš nuobodulio. Peržiūrėkite jo pareigų sąrašą, galbūt jis yra pasirengęs atlikti daugiau darbų.
Kalba generalinis direktorius
Olegas Želtovas, „SVR-Media“ generalinis direktorius, Maskva Generaliniam direktoriui svarbu suprasti, koks teigiamas yra neformalus vadovas. Jei jis bando panaudoti žmonių palankumą savanaudiškais tikslais, pakenkti įmonės plėtrai, tuomet geriau su juo išsiskirkite, kitaip komandoje gausite uždelsto veikimo bombą, kuri sprogs netinkamu momentu.
Destruktyvią poziciją gali rodyti, pavyzdžiui, neformalaus vadovo nenoras įgyti formalaus lyderio statusą (žr. Kaip patikrinti neformalaus lyderio jėgas). Reikėtų saugotis žmogų, turintį autoritetingą nuomonę kolektyvui, jei jis viską kritikuoja, bet nesiima jokių veiksmų, užima pasyvią poziciją.
Paprastai neformalūs vadovai man, kaip generaliniam direktoriui, buvo lojalūs ir problemų nekilo. Visada stengiuosi sukurti jiems augimo ir tobulėjimo perspektyvas įmonėje. O kai visi žingsniai bus atlikti ir žmogus pasiekęs darbo lubas, net esu pasiruošęs padėti jam įsidarbinti kitoje vietoje, su didesnėmis galimybėmis tolimesniam statusui ir finansiniam tobulėjimui. Neformalūs lyderiai vertina tokį požiūrį, todėl dirba bendram labui.
Žinoma, idealus variantas yra tada, kai neformalus vadovas yra oficialus viršininkas. Kai paskiriate asmenį, kuris jau turi autoritetą komandoje, tarp darbuotojų nekyla nepasitenkinimo ar konfliktų. Tačiau iš pradžių ne visada pavyksta iki galo įvertinti lyderystės potencialą, todėl tenka stengtis ir suteikti galimybę įvairiems žmonėms save įrodyti.
Kaip išbandyti neformalaus lyderio jėgas komandoje Vienas iš mano darbuotojų savo nenumaldomų ambicijų ir iškalbos dovanos dėka subūrė žmones aplink save. Tačiau tikrieji jo pasiekimai buvo labai kuklūs. Supratau, kad tikrasis jo tikslas – būti matomam ir paaukštintam. Tačiau norint būti naudingam vadovaujančioje pozicijoje, vien ambicijų neužtenka. Pasirinkau paaukštinti šį darbuotoją, kad suteikčiau galimybę kitiems patirti skirtumą tarp žodžių ir darbų. Po kurio laiko jo atleidimui niekas neprieštaravo. Žinoma, esant situacijai, kai kolektyvas palaiko potencialų viršininką ir laukia jo paskyrimo, šio darbuotojo atleidimas gali sukelti protesto bangą. Daug veiksmingiau aktyvistui suteikti galimybę atvirai kalbėti ir net pabandyti įgyvendinti savo idėjas. Geriausia, jei tai projektas, kurio įgyvendinimas skirtas tam tikram laikotarpiui. Nurodytu laiku rezultatai turėtų būti viešai susumuoti. Jei rezultatas pasirodys neigiamas, neformalaus vadovo palaikymas komandoje susilpnės, jei jis bus teigiamas, sėkmė bus naudinga įmonei. Žinoma, kai klaidos kaina yra per didelė, turite priimti įsakmius sprendimus, o ne laukti, kol visi pamatys, kas teisus. Lyderio užduotis – būti įžvalgesniam už kitus ir, jei reikia, priimti sunkius sprendimus.
Sėkmingo bendravimo su komanda paslaptys tampa vis aktualesnės bet kokio lygio vadovams – nuo skyriaus vadovo padėjėjo iki aukščiausio lygio vadovo. O personalo specialistai vis dažniau įsitraukia į žmonių valdymą, patikėdami jiems rasti optimalų sprendimą kiekvienoje konkrečioje situacijoje.
Lyderystė ir valdymas yra pagrindinės sąvokos, susijusios su efektyviu organizacijos valdymu. Valdymas– Tai formali valdžios pozicija, kuri nepriklauso nuo asmeninių savybių. Tai teisė, kurią suteikia pareigos eilėse. Lyderystė tas pats - sudėtinga koncepcija, apimanti veiksmingą realios įtakos žmonėms įgyvendinimą, neatsižvelgiant į hierarchinį statusą. Taigi, kiekvienas vadovas gali vadovauti, bet ne kiekvienas lyderis yra lyderis.
Tai labai gerai matosi amerikietiškame darbo su personalu stiliuje: amerikiečiams vadovas ( vadovas) ir lyderis ( lyderis) yra visiškai ne tas pats dalykas, todėl jų požiūris iš esmės skiriasi nuo mūsų, apkrauto stereotipais. Tuo pačiu akivaizdus glaudus vadovo ir vadovo ryšys: tarnyboje žengdamas į priekį, žmogus automatiškai užima aukštesnę vietą paslaugų hierarchijoje. Komandos veikla tam tikru mastu yra susijusi ir su valdymu, ir su vadovavimu. Nepaisant to, lyderystė iš esmės apima asmeninę iniciatyvą, tačiau visiškai nereikalauja užimti konkrečių pareigų; kadangi vadovybė yra atsakinga už praktinį sprendimų įgyvendinimą, dažnai turint „pririštą“ iniciatyvą, jos priklausomybę nuo įmonės tradicijų, vyresniosios vadovybės nuomonės ir kt.
Pavyzdžiui, gamyklos direktorius pagal pareigas yra vadovas. Pozicija atveria jam kelią į lyderystę. Įtakos žmonėms iš užimamų pareigų organizacijoje procesas vadinamas formalia lyderyste. Tačiau režisierius negali pasikliauti vien savo padėtimi, kad paveiktų žmones. Tai tampa akivaizdu, kai paaiškėja, kad vienam iš jo pavaduotojų, turinčių mažiau formalių galių, geriau sekasi valdyti stresines ir konfliktines situacijas ar spręsti įmonei gyvybiškai svarbias problemas. Šis pavaduotojas džiaugiasi darbuotojų palaikymu, pasitikėjimu, pagarba, o gal net meile už savo kompetenciją, apdairumą ir gerą požiūrį į žmones.
Vadovavimas dažniausiai yra neformalus. Vadovas aukščiau pateiktame pavyzdyje yra daugiau pavaduotojas nei tiesioginis jo viršininkas – gamyklos direktorius.
Valdymui svarbu ir valdymas, ir lyderystė. Lyderis svarbus, nes nuolat veikia besikeičiančių santykių fone grupės viduje, darydamas įtaką žmonėms, kurie veikia kaip „pasekėjai“. Neformalus vadovas įvairiapusiškai padeda vadovui, sėkmingai papildydamas jo darbą. Lyderystės įtaka veikia elgesio ir motyvacijos sferas, prisideda prie asmenybės bruožų stiprinimo arba, atvirkščiai, niveliavimo. Gerai organizuotose grupėse vadovas dažniau naudoja tokias kreipimosi formas kaip patarimas ir prašymas, daug rečiau – nurodymus.
Įtakos procesas per gebėjimus ir įgūdžius ar kitus žmonėms reikalingus išteklius vadinamas neformali vadovybė. Neformalus lyderio pozicijos pobūdis daugiausia nulemtas asmeninio valdžios pagrindo ir ją maitinančių šaltinių panaudojimo. Idealiai tinka lyderystei naudoti veiksmingą abiejų galios pagrindų derinį.
Lyderystė yra pagrindinis veiksnys siekiant organizacijos efektyvumo. Viena vertus, į lyderystę žiūrima kaip į tam tikrą savybių rinkinį, priskiriamą tiems, kurie sėkmingai daro įtaką kitiems. Kita vertus, tai daugiausia ne prievartos įtakos siekiant grupės ar organizacijos tikslų procesas. Lyderystė – tai specifinė valdymo sąveikos rūšis, pagrįsta efektyviausiu įvairių galios šaltinių deriniu ir skirta skatinti žmones siekti bendrų tikslų.
Daugeliu atvejų optimalus valdymo praktikos derinys yra lyderio ir vadovo derinys viename asmenyje. Atskirų organizacijų darbe žodžiai „vadovas“ ir „lyderis“ dažnai vartojami kaip sinonimai, o tai dažnai yra gana pagrįsta. Tačiau tai ne visada įmanoma pasiekti ir negali būti panacėja visose situacijose. Mes neturime pamiršti savo nacionalinio charakterio. Nuo neatmenamų laikų slavams buvo įprasta mylėti vadovybę, kuri su savo pavaldiniais elgiasi pagarbiai – už tokius lyderius žmonės pasiruošę kalnus nuversti. Jei viršininkas parodys dėmesį savo pavaldiniams ir tuo pačiu aiškiai pasakys, kokių kiekybinių ir kokybinių rezultatų jis iš jų tikisi, tada, greičiausiai, jie jį pasitiks pusiaukelėje. Tokiomis sąlygomis principas „nenuleisti lyderio“ tampa savotiška socialine norma.
Nuo vaikystės sekimą lyderiu visi suvokia gana natūraliai. Tai tėvai šeimoje, mokytojai mokykloje, herojai, su kuriais jaunimas nori save sieti. Vadovo įvaizdžio buvimas individualiame žmogaus mikrokosme yra toks pat senas kaip ir pats žmogus. Dauguma pripažįsta faktą, kad lyderystė tapatinama su santykių, susijusių su žmogaus psichika, buvimu tarp lyderio ir jo pasekėjų.
Tam tikru mastu lyderystė gali būti vertinama kaip prasmės valdymas. Ankstyvieji lyderystės fenomeno supratimo būdai buvo bandymai nustatyti individualius bruožus, išskiriančius efektyvius lyderius. Naujausi tyrimai atkreipia dėmesį į bandymus nustatyti lyderio elgesio ypatybes ir tipus, kurie gali būti veiksmingi tam tikrose situacijose. Tokios situacinės lyderystės teorijos pasirodė produktyvesnės, tačiau jos negalėjo visko paaiškinti. Naujausi tyrimai lyderystę bando paaiškinti kaip socialinį procesą, o ne kaip individo ar jo sąveikos su situacija ypatybę. Šis požiūris leidžia mums laikyti pagrindinę lyderystės funkciją kaip „vadybą“. Ką tai reiškia? Personalo specialistui nereikia valdyti neformalaus vadovo veiksmų, pakanka nustatyti semantinį vektorių, kurio jis laikysis.
Personalo specialistui svarbu suprasti, kad turėdamas realią galią vadovas reikšmingai įtakoja darbo jėgą, o per ją – ir paties objekto funkcionavimo pobūdį bei rezultatus. Ypač svarbu pažymėti, kad jis atkuria sistemos personalą pagal savo įvaizdį: autoritetingas vadovas apsupa save kvalifikuotais, savo verslą išmanančiais kolegomis, o silpnas – dar silpnesniais pavaldiniais. Ir dėl to pirmasis lyderis veda sistemą į klestėjimą, o silpnasis su savo personalu galiausiai įveda ją į aklavietę. Sumanus vadovas aiškiai formuoja kolektyvo uždavinius, aiškiai suvokia savo vaidmenį jas sprendžiant, geba panaudoti vidines paskatas savarankiškai veikti ir numatyti galimus sunkumus, užkirsti kelią nesėkmėms ir rasti geriausius sprendimus kiekvienoje konkrečioje situacijoje.
Atitinkamai, kurdami bendravimo su neformaliais lyderiais schemą, turite įsitikinti, kad ji tinka ne tik komandai, bet ir tiesioginiam jos vadovui.
Vadovavimo pagrindas yra specifinis, arba lyderystės, valdymo santykių tipas. Tai lyderio ir pasekėjo santykiai. Istoriškai lyderystės tipas susiklostė daug anksčiau nei „boso ir pavaldinio“ santykiai, kurie atsirado ir susiformavo tik vystantis masinei gamybai.
Norėdami užmegzti efektyvią vadovybės ir komandos sąveiką pritraukiant neformalius lyderius į savo pusę, visada turėtumėte atkreipti dėmesį į komunikaciją. Vidinė komunikacija įmonėje – tai intelektualinio ar emocinio turinio informacijos srautas, kurio tikslas – susilpninti neigiamus vadovybės ir darbuotojų santykių aspektus, taip pat sustiprinti ir palaikyti teigiamus. Kitaip tariant, vidinė komunikacija suponuoja gerų santykių tarp darbuotojų, tarp darbuotojų ir vadovo užmezgimą, taip pat prisideda prie efektyvaus ir emocingo dalyvavimo sąlygų užtikrinimo.
Pokyčiai minios valdymo srityje padeda suprasti komandos valdymo subtilybes. Kad ir kaip būtų keista (juk darbo kolektyvas yra organizuota struktūra, o ne minia), emocinės tendencijos, kurios dažnai lemia klimatą kolektyve, yra vienodos. Ir kaip vienintelis būdas greitai perimti minios kontrolę yra identifikuoti lyderius ir jais manipuliuoti, taip ir komandoje tai labai efektyvus metodas.
Vadovas naudoja galią ir autoritetą, taip pat savo gebėjimą motyvuoti ir įtraukti kitus, kad vestų grupę į tikslą ir sėkmę. Tačiau yra ir neigiama pusė: autoritetą griaunantys veiksmai – tyčinis melas, neatsakingi, kvaili ar asocialūs veiksmai, neetiškas ar žiaurus elgesys, ypač jei tai atneša asmeninės naudos kitų ar organizacijos sąskaita – veda prie neformalaus elgesio. lyderis prarado savo statusą.
Labai tikėtina, kad atsakymą į šį klausimą jau žino personalo vadovas. Jei nėra akivaizdžių lyderių arba komanda nauja, o žmonės dar nespėjo parodyti savęs visu pajėgumu, teks metodiškai ieškoti tinkamo žmogaus. Norėdami pradėti, galite naudoti užuominą ( žr. diagramą).
Atrinkus kandidatus į neformalius lyderius pagal asmenines savybes, sekantis žingsnis atsižvelgiant į jų bendravimo stilių :
- su savimi. Lyderiai mokosi ir gerai pažįsta save bei savo galimybes, siekia tiesos, laikosi aukštų standartų ir puikiai suvokia savo elgesio pasekmes, nerodo arogancijos ir skleidžia aplink save pagarbos sau atmosferą, žino, kada reikia poilsio ir sėkmingai susidoroja su stresu ir paprastai yra geros nuotaikos ir optimistiški, mieliau mato galimybes ten, kur kiti mato tik kliūtis.
- su kitais. Lyderiai moka sutarti su žmonėmis, nepamirštant organizacijos interesų (spręsti problemas taikant „laimė/laimė“ strategiją – kūrybiškai sprendžiant konfliktus laimi abi pusės), išlaikyti visišką nepriklausomybę bendraudami apie sprendimų priėmimą, niekada nepasiduoda ir moka nesutikti, nelaikomi sunkiais, gerbia kitus, o aplinkiniai supranta ir jaučia šią pagarbą. Jie nėra linkę į nevaldomus pykčio priepuolius ir retai primeta savo idėjas kitiems, o stengiasi pasiekti sėkmės rekomenduodami, siūlydami ar prašydami kitų apsvarstyti savo perspektyvas. Pagarba iš kitų suteikia jiems galios motyvuoti kitus siekti dažnai didelių ir sunkių tikslų. Jie neaukoja savo šeimos dėl savo sėkmės, moka rasti pusiausvyrą santykiuose tarp darbo ir šeimos;
- su organizacija. Lyderiai neatsilieka nuo organizacijos ar grupės vystymosi. Jie leidžia savo pavaldiniams būti sąžiningiems, nebijodami prarasti darbo, žino, kad negali vadovauti nuo darbo stalo, todėl viską tiria vadovaudamiesi principu „eik ir pamatyk pats“, samdo geriausius specialistus ir suteikia jiems maksimalią laisvę. atlikti savo pareigas, sukurti itin veiksmingą atlygio sistemą, skatinti žmones stengtis organizacijos labui. Jie padeda pavaldiniams siekti savo asmeninių tikslų, kartu prisidedant prie organizacijos sėkmės;
- su verslu. Lyderiai daug žino apie savo verslą ir konkurenciją, jų metodai visada yra etiški, jie rimtai žiūri į atsakomybę už pokyčius ir yra jų iniciatoriai;
- su bendruomene. Lyderiai atiduoda savo talentus, idėjas, gebėjimus ir energiją svarbiems tikslams ir projektams, dažniausiai duoda daugiau nei ima ir dažnai tampa jaunesnių kolegų mentoriais.
Nereikėtų pamiršti, kad neformalūs lyderiai dažniausiai yra pirmieji kandidatai į karjeros augimą, todėl vienu iš jų lyderystės „tinkamumo“ elementų galima laikyti ryškius sėkmingiems vyresniems vadovams būdingus bruožus: gebėjimą ekstrapoliuoti. (skleisti išvadas, gautas stebint vieną reiškinio dalį, į kitą jo dalį), į kelių problemų raidą vienu metu, stabilumą neapibrėžtumo situacijose, greitą dalyko esmės suvokimą; gebėjimas susidoroti su agresija, gebėjimas perimti kontrolę, atkaklumas, gebėjimas bendradarbiauti, iniciatyvumas, energija; gebėjimas valdyti emocijas; gebėjimas pasikliauti kitais, jautrumas (imlumas kitų jausmams), susitapatinimas su priežastimi, gebėjimas užjausti, domėjimasis organizacijos augimu, o ne savo karjera, savarankiškumas.
Asmeninis idealas: lankstumas, tolerancija stresui, tikslas, bendruomenės lyderystė, humoro jausmas, sąžiningumas.
Šiandien nei psichologija, nei sociologija nepateikia vieningos neformalių lyderių klasifikacijos. Todėl kiekvienas juos apibrėžia skirtingai. Siūlau savo lyderystės tipų viziją, pagrįstą motyvacinėmis ir elgesio savybėmis.
"Dirigentas"
Idealiai tinka bendravimui su vadovybe, kuri yra orientuota į rezultatus, bet nenori per daug demokratizuoti santykių su komanda. Vadovas-dirigentas noriai valdo tendencijas savo komandoje, nė žingsnio nenukrypdamas nuo vadovybės nustatyto „balo“. Jo motyvacija yra savivertės jausmas, nes vadovybė pasitiki juo. Tokie žmonės mėgsta sakyti: „Jei ne aš, baisu pagalvoti, kas galėjo nutikti...“ Paprastai jie yra pareigingi ir draugiški. Jis moka organizuoti žmonių darbą, užkrėsdamas juos savo troškuliu siekti tikslų. „Dirigentai“ linkę į lėtą, bet stabilų karjeros augimą iki viduriniosios grandies vadovų – jiems yra ideali vieta. Aukščiausioji vadovybė nėra jų elementas, nes ten jie patys turi priimti esminius sprendimus, o ne organizuoti darbą pagal paskirtą užduotį.
"Marškinių vaikinas"
Vakarėlio siela, bendraujantis ir žavus, puikiai suburia žmones į komandą, kad atliktų užduotis, kurių jie norėtų vengti - jis toks žavus ir sėja teigiamas emocijas, kad net pati nuobodžiausia užduotis tampa rožinė, beveik neįmanoma jo atsisakyti. Jo asmeninė motyvacija yra jausti, kad jam leidžiama bendrauti su vadovybe „kaip su lygiu“.
„Pilkasis kardinolas“
Itin naudinga figūra ambicingam lyderiui. Noriai kuria apgalvotas, veiksmingas tam tikros problemos sprendimo strategijas, atsižvelgdamas į kiekvieno komandos nario asmenines savybes. Paprastai jis būna kiek nuobodus, bet viską apie visus prisimena smulkiai – juk taip lengva žaisti šiomis smulkmenomis, manipuliuojant žmogumi. Tuo pačiu metu „pilkasis kardinolas“ nepretenduoja į kūrėjo ar organizatoriaus laurus, norėdamas visą gyvenimą likti antraeiliu vaidmeniu kitų akyse, o žinoti, kad iš tikrųjų jis yra pirmasis smuikas. .
"Maištininkas"
Labai sunkus vaikinas. Jaučia įgimtą poreikį maištauti prieš esamą neteisybę ir turi talentą rasti šią neteisybę bet kur ir bet kur. Mėgsta kelti sąlygas, organizuoti streikus ir pan. Sukilėlis nuolat kovoja už vieno ir visų teises, tačiau logiškai pateisindamas pažeistas vadovybės teises, uoliai šias teises gina ir komandos akivaizdoje.
Vadovai ir personalo pareigūnai, kaip taisyklė, nemato reikalo „prisijaukinti“ ryškaus neformalaus vadovo, dirbančio komandoje. Tačiau tai pavojinga klaidinga nuomonė. Neformalus lyderis „be šeimininko“ gali sumažinti komandos efektyvumą, o kartais ir sukelti rimtų konfliktų.
Mažiausiai pavojingi iš šios pozicijos yra „dirigentas“ ir „marškinių vaikinas“. Nors jie taip pat gali sukelti problemų. „Dirigentas“ stengsis padėti organizuoti darbo procesą taip, kaip jam atrodo teisinga, o tai dažnai veda prie priešingo rezultato dėl spąstų nežinojimo ir toli siekiančių planų.
1 pavyzdys
Smulkaus maisto gamintojo planuose buvo gerokai išplėsti pardavimų skyrių. Vadovybė manė, kad reikia atidžiau pažvelgti į skyriaus darbuotojus ir išskirti tuos, kuriems liko mažai laiko (jie, matyt, dirba greitai ir kokybiškai, galės padėti adaptuojant naujus darbuotojus). Skyriaus vedėjui nesant, nurodymai buvo perduoti jo pavaduotojui, nepaaiškinus, kokiu tikslu tai daroma. Taigi, tipiškam „dirigentui“ buvo nurodyta išryškinti tuos žmones, kurie turi daugiau laiko nei kiti. Jis negali tiesiog vykdyti nurodymų ir pasiūlyti vadovybei tokių darbuotojų sąrašo. Jis stengiasi daryti „kaip geriausia“. „Dirigentas“ manė, kad tikslas buvo išrauti neefektyvius darbuotojus, todėl geriausius specialistus pradėjo apkrauti papildomomis užduotimis, kad jie nepatektų į perteklinio laiko kategoriją, o visus kitus įtraukė į vadovybės reikalingą sąrašą. .
Dėl to naujų darbuotojų adaptacija plečiant skyrių užgulė ne pačių geriausių specialistų pečius, o tai akivaizdžiai buvo nenaudinga įmonei.
„Marškinėlių vaikinas“, jausdamasis netekęs vadovybės dėmesio, gali suformuoti neigiamą kolektyvo požiūrį į valdžią, net ir nesiekdamas tokio rezultato.
2 pavyzdys
Netekęs didelės įmonės IT skyriaus vadovo dėmesio, „marškinėlių vaikinas“ siekė komandos užuojautos. Jis ilgai sėdėjo prie vieno darbuotojo, paskui prie kito ir t.t. ir skundėsi jiems viršininko neadekvatumu, kuris ignoravo savo („marškinėlių“) potencialą. Ir tuo pačiu įžeistas „neformalus“ labai vaizdžiai ir emocingai visiems pasakojo apie esamus ir įsivaizduojamus savo viršininko trūkumus. Vaikinas nesiekė jokių toli siekiančių tikslų, tiesiog ieškojo užuojautos. Tačiau dėl to, atsižvelgiant į emocinį užkratą ir gerą kolektyvo požiūrį į nesuprastą darbuotoją, požiūris į viršininką pablogėja. Žmonės pradeda kreipti dėmesį į smulkmenas ir rasti priekaištų kiekviename jo nurodyme. O visko priežastis – „marškinių vyrukas“, kuris nedalyvavo su skyriaus valdymu.
„Pilkasis kardinolas“ kelia didesnį pavojų - jei jo idėjos neįvertina tiesioginė vadovybė, jis gali tai apeiti tiesiai savo viršininkams. Ir dažnai jis sugeba logiškai pagrįsti savo teiginius, o tai yra kupina bėdų tiek tiesioginiam komandos vadovui, tiek darbuotojams. Bent jau tokios situacijos paprastai daro itin neigiamą įtaką situacijai organizacijoje.
3 pavyzdys
Komercinio banko analitinis skyrius. Vienas iš darbuotojų – tipiška „pilkoji iškilmė“ – ateina pas viršininką su pasiūlymu optimizuoti vienos iš veiklos sričių analizę. Bosas į pasiūlymą žiūri skeptiškai – taip, efektyvumas gali padidėti, bet tai dar reikia įrodyti. Atsispirdamas pokyčiams (juk norint diegti naują metodiką, reikės įdiegti ir įsisavinti naują programinę įrangą, kuri reikalauja laiko ir materialinių sąnaudų), jis iniciatyvaus darbuotojo atsisako: ne, mums šito nereikia, pas mus viskas gerai .
Po mėnesio „pilkoji eminencija“ gauna piniginę premiją iš aukštesnės vadovybės, skyriui pavesta atlikti analizę pagal naują (tą pačią!) schemą, o skyriaus vedėjas – papeikimas. Be to, komandai nepatinka „išsikėlimai“, o tai reiškia, kad toks incidentas sukels stratifikaciją ir neišvengiamą efektyvumo sumažėjimą, nes sumažės komandinė dvasia. Ir jei viršininkas pritartų tokiam apskritai protingam pasiūlymui, visi tai laikytų savo asmenine iniciatyva.
Pavojingiausias asmuo organizacijai, kaip taisyklė, yra „maištininkas“. Jei ryškus „maištininkas“ paliekamas nenaudojamas (neįpareigotas spręsti visuotinio teisingumo klausimų įmonės labui), jis gana pajėgus panaudoti savo talentus ne vadovybės naudai. Aiškumo dėlei: būtent šie žmonės savo laiku organizavo pirmąsias profesines sąjungas, o tai labai erzino anų laikų verslininkus. Šie „maištininkai“ organizuoja streikus ir kitus protesto renginius. Ir ne visada tam turi rimtų priežasčių. Žinokite: jei darbuotojai staiga pradeda masiškai reikšti nepasitenkinimą kažkuo, kas anksčiau tiko visiems, jie reikalauja pakeisti darbo sąlygas ar atlyginimą, nustatyti trumpesnę darbo dieną ir pan., esant įprastoms pareigoms, atlyginimą, atitinkantį kvalifikaciją. darbuotojų, tuomet iškyla problema komandoje „maištininkas“.
Neformalus vadovas gali tapti ir rimta kliūtimi, ir patikima atrama įmonės vadovui. Tai reiškia, kad ypatingas neformalaus lyderio talentas turi būti valdomas. Norint tai padaryti, būtina nustatyti pagrindinius neformalių lyderių tipus.
1. „Dirigentas“ – idealiai tinka bendravimui su vadovybe, kuri yra orientuota į rezultatus, bet nenori per daug demokratizuoti santykių su komanda. Vadovas-dirigentas noriai valdo tendencijas savo komandoje, nė žingsnio nenukrypdamas nuo vadovybės nustatyto „balo“. Jo motyvacija yra savivertės jausmas, nes vadovybė pasitiki juo. Tokie žmonės mėgsta sakyti: „Jei ne aš, baisu pagalvoti, kas galėjo nutikti...“ Paprastai jie yra pareigingi ir draugiški. Jis moka organizuoti žmonių darbą, užkrėsdamas juos savo troškuliu siekti tikslų. „Dirigentai“ linkę į lėtą, bet stabilų karjeros augimą iki viduriniosios grandies vadovų – jiems yra ideali vieta. Aukščiausioji vadovybė nėra jų elementas, nes ten jie patys turi priimti esminius sprendimus, o ne organizuoti darbą pagal paskirtą užduotį.
2. „Marškinių vaikinas“ – vakarėlio siela, bendraujantis ir žavus, puikiai tinka suburti žmones į komandą atlikti užduotis, kurių jie norėtų vengti - jis toks žavus ir sėja teigiamas emocijas, kad net ir pati nuobodžiausia užduotis tampa rožinė, beveik neįmanoma jo atsisakyti. Jo asmeninė motyvacija yra jausti, kad jam leidžiama bendrauti su vadovybe „kaip su lygiu“.
3. "Pilkasis kardinolas" - itin naudinga figūra ambicingam lyderiui. Noriai kuria apgalvotas, veiksmingas tam tikros problemos sprendimo strategijas, atsižvelgdamas į kiekvieno komandos nario asmenines savybes. Paprastai jis būna kiek nuobodus, bet viską apie visus prisimena smulkiai – juk taip lengva žaisti šiomis smulkmenomis, manipuliuojant žmogumi. Tuo pačiu metu „pilkasis kardinolas“ nepretenduoja į kūrėjo ar organizatoriaus laurus, norėdamas visą gyvenimą likti antraeiliu vaidmeniu kitų akyse, o žinoti, kad iš tikrųjų jis yra pirmasis smuikas. .
4. "Maištininkas" - labai sudėtingas tipas. Jaučia įgimtą poreikį maištauti prieš esamą neteisybę ir turi talentą rasti šią neteisybę bet kur ir bet kur. Mėgsta kelti sąlygas, organizuoti streikus ir pan. Sukilėlis nuolat kovoja už vieno ir visų teises, tačiau logiškai pateisindamas pažeistas vadovybės teises, uoliai šias teises gina ir komandos akivaizdoje.
Vadovai, kaip taisyklė, nemato reikalo „prisijaukinti“ ryškaus neformalaus lyderio, dirbančio komandoje. Tačiau tai pavojinga klaidinga nuomonė. Neformalus lyderis „be šeimininko“ gali sumažinti komandos efektyvumą, o kartais ir sukelti rimtų konfliktų.
18 klausimas. Vadybos ir lyderystės ryšys valdymo sistemoje
Neformalus vadovas turi didelę įtaką komandoje. Toks žmogus gali pasiekti valdymo sprendimų sabotažą, atitraukti dalį komandos iš įmonės ir pradėti streiką. Bet neformalus vadovas gali būti labai naudingas vadovui, pavyzdžiui, padėti įmonėse diegti naujoves, kurios dažniausiai klostosi prastai dėl viduriniosios grandies vadovų pasipriešinimo.
Daugelis įsitikinę, kad pats neformalaus lyderio egzistavimo faktas yra didžiulė įmonės sėkmė. Jei identifikuosite neformalų lyderį ir pasitelksite jo paramą, lyderis gali žymiai palengvinti jo gyvenimą. Neformalus vadovas įgyvendins idėjas ir sustiprins viršininko įsakymus. Be to, lyderio savybių turintys žmonės yra geriausias personalo rezervas, būtent tokių savybių turintys darbuotojai pirmiausia skiriami į vadovaujančias pareigas. Lengviau baigti mokyti žmogų, nei padaryti jį lyderiu.
Ekspertai mano, kad neformalus lyderis atsiranda ten, kur lyderis pasigenda kai kurių funkcijų – neformalus vadovas jas imasi sau. Dažniausiai direktorius per mažai dėmesio skiria personalo valdymui: motyvacijai, kontaktams su darbuotojais. Dėl to sutrinka vadovo ir komandos bendravimo procesas. Žmonėms tai prilygsta lyderio, kaip tokio, nebuvimui, todėl jiems reikia neformalaus vadovo. Esant tokiai situacijai, direktorius turi kuo greičiau atkurti funkcijas ir ryšius bei „perimti“ funkcijas iš neformalaus vadovo. Pvz.: jei sklinda gandai, išsamiau informuoti pavaldinius, jei neužtenka bendravimo, organizuoti įmonės renginį, o svarbiausia – nuolat palaikyti ryšį su darbuotojais. Priešingu atveju „neformalaus“ įtaka padidės šuoliais.
Tačiau neformalūs lyderiai taip pat gali pakenkti verslui. Jie gali pakenkti lyderio autoritetui, kvestionuoti jo įsakymus ir suardyti komandą. Dviejų lyderių akistata pamažu virsta kova dėl valdžios, kai kiekvienas pradeda kovoti dėl įtakos darbuotojams. Dėl to mažėja kolektyvo motyvacija, žmonės nustoja į darbą kišti širdį.
Dažniausiai žalą daro neformalūs lyderiai, kurie vadovauja ir profesinėms sąjungoms. Jei jie nesutinka su vadovo sprendimu, jie gali patraukti visą komandą į savo pusę. Vienoje farmacijos įmonėje, prieštaraudama tokiam profesinės sąjungos lyderiui, vadovybė suorganizavo kitą profesinę sąjungą, į kurią suviliojo didžiąją dalį darbuotojų. Neformalus lyderis, supratęs, kad liko be nieko, padarė nuolaidų.
Destruktyviais lyderiais gali tapti ir vadinamieji veteranai, kurie yra pakankamai patyrę ir gerai atlieka savo pareigas, tačiau dėl įvairių priežasčių nėra paaukštinami. Situacija gali pablogėti, jei skyriaus vedėjas yra daug jaunesnis už veteraną. Neformalus vadovas įsižeidžia ir pradeda kišti stipiną į ratus. Specialistai pataria neformalius lyderius atleisti kraštutiniu atveju: komanda per ilgai ištvers tokio žmogaus išvykimą. Be to, išeidamas vadovas tik įrodys viršininko nekompetenciją. Į neformalius lyderius geriausia žiūrėti kaip į partnerius, o ne kaip į priešus, kad jam būtų įdomu. Lyderis gali įtikinti opozicionierių savo pozicijos teisingumu, pakviesdamas, pavyzdžiui, į strategijos kūrimo komandą. Nesvarbu, kokias pareigas įmonėje užima neformalus vadovas. Jis realizuoja save, pradeda kitaip suvokti valdymo įsakymus ir tampa idėjų skleidėju komandoje. Paprastai darbuotojas užsidega, pradeda gyventi pagal įmonės tikslus, auga profesionaliai ir po kurio laiko gali užimti vadovaujančias pareigas, jei turi ir kitų vadovui reikalingų kompetencijų. Kritiniais atvejais galite sistemingai kenkti lyderio reputacijai ir sukompromituoti jį komandos akyse.
Kilus konfliktui su neformaliu lyderiu, vadovas turi stengtis suprasti, ką jis daro ne taip, ir užimti neformalaus vadovo vietą. Tada vadovas galės geriau suprasti savo trūkumus ir silpnybes. O jei viršininkas negali susitvarkyti su neformaliu lyderiu, tai koks jis bosas?
Neformalus lyderis – tai žmogus komandoje, turintis didelę įtaką kitiems, nepaisant jo užimamų pareigų. Dėl įvairių priežasčių, kurios gali būti amžius, patirtis, charizma, jis gali būti gerbiamas komandoje. Neformalus lyderis organizacijoje gali būti įvairių tipų ir iš to jis arba atneša naudos, arba, priešingai, žalą.
Neformalus lyderis komandoje
Neformalus vadovas, kaip taisyklė, turi ypatingą charizmą, yra patrauklus žmonėms ir yra magnetiška asmenybė. Jie nori būti šalia jo dėl kai kurių jo asmeninių savybių, todėl atsakymas į klausimą, kaip tapti neformaliu lyderiu, yra gana sudėtingas. Jūs arba turite polinkį į lyderystę, arba neturite, žinoma, galite išsiugdyti tam tikrus įgūdžius, tačiau dažniausiai lyderiai gimsta iš prigimties.
Paprastai neformalus vadovas puikiai moka įtikti žmonėms, tačiau tai nėra jo pagrindinis tikslas. Ir tik priemonė įgyvendinti savo ambicijas. Tuo pačiu žmogus turi išlaikyti teigiamą bangą, vengti atviro dominavimo ar įsižeidimo.
Neformalus vadovas – pavyzdys
Dirbant su neformaliais lyderiais kartais susiduriama su daugybe kliūčių, todėl vadovai stengiasi tokį žmogų surasti. Pateikime paprastą pavyzdį, kaip atpažinti tokį asmenį:
- per susitikimą po naujienų, dalis komandos žiūri į jį, kad pamatytų jo reakciją;
- jie dažnai kreipiasi į jį patarimo ir pagalbos;
- jis dažnai eina į rūkyklą su vienu ar kitu žmogumi;
- Būtent aplink jį dažnai susidaro ratas, kuriame apie ką nors kalbama.
Remdamasis tokių savybių pavyzdžiu bet kurioje komandoje, vadovas, kaip formalus vadovas, gali nesunkiai atpažinti neformalų lyderį.
Neformalių lyderių tipai
Yra įvairių neformalių lyderių tipų, kai kurie iš jų yra naudingi komandai, o kiti gali rimtai pakenkti. Pažvelkime į dažniausiai pasitaikančias parinktis:
Žinoma, į neformalią žmogaus lyderystę galima žiūrėti iš įvairių pusių: vadovui tai gali būti ir pagalba, ir rimta problema, nes komandos numylėtinis gali turėti įtakos ne tik tarpasmeniniams santykiams, bet ir visam darbo procesui. Būtent todėl patyrę vadovai stengiasi, kad toks žmogus nepasirodytų kolektyve arba laiku jį pašalintų.
Susiję straipsniai:
|
Konfliktų rūšys organizacijoje
Bet kuri vieta, kur kasdien susirenka bent du žmonės, gali būti laikoma konflikto zona. Esame sukurti taip, kad negalime gyventi be susidūrimų. Tačiau kolektyvas yra ypatingas organizmas ir jame vykstančių konfliktų tipai yra visiškai skirtingi. Pažiūrėkime, kurie iš jų, kad būtume įspėti ir apginkluoti. |
Korporacinė dvasia
Įmonės sėkmė priklauso nuo komandos. O jei tiksliau, tai priklauso nuo joje viešpataujančios atmosferos. Teigiamas darbuotojų požiūris ir gebėjimas veikti kartu – kiekvieno vadovo svajonė. Tačiau nedaugelis žino, kaip tai pasiekti. Pažiūrėkime, kas sudaro įmonės dvasią. |
|
Verslo reputacija
Žmogus yra socialinė būtybė. Ir gana dažnai sėkmė gyvenime priklauso nuo aplinkinių nuomonės. Profesinėje aplinkoje ši nuomonė prisideda prie dalykinės reputacijos formavimo. Kaip užsidirbti ir ką daryti praradus, kalbėsime toliau. |
Kaip vadovauti komandai?
Vadovauti komandai iš pirmo žvilgsnio lengva. Tiesą sakant, gebėjimas sutarti su žmonėmis yra pagrindinė taisyklė, kurios turi laikytis geras vadovas, tačiau ji nėra vienintelė. Skaitykite toliau, kad sužinotumėte, kokių kitų taisyklių geriausia laikytis. |
Personalo valdymas
Žodynas-žinynas
Neformalus vadovas
Neformalūs lyderiai– tai grupės nariai, kurie oficialiai neužima vadovaujančių pareigų, tačiau dėl savo asmeninių savybių, gyvenimiškos patirties ir elgesio užėmė ypatingas – lyderio pareigas.
Reikšmingi veiksniai, lemiantys neformalios lyderystės galimybę, yra: amžius, pareigos, profesinės žinios ir įgūdžiai, asmenybės psichologija, asmeninės savybės, iš kurių pagrindinės yra kompetencija ir reagavimas, grupės pripažinimas.
Neformalus lyderis de facto gauna galią iš grupės priimdamas sprendimus ir valdydamas išteklius. Paprastai savo veikloje daugiausia dėmesio skiria žmonėms ir jų tarpusavio santykiams.
Esminis skirtumas tarp neformalaus vadovo ir formalios funkcinės ar gamybinės grupės vadovo yra administracinės sistemos pagalba formaliam vadovui, pasitelkiant vidinius norminius dokumentus (nuostatus, instrukcijas, taisykles, nuostatas).
Grįžti į turinį »»»
Skirtumai tarp formalaus ir neformalaus vadovo yra šie:
formalus vadovas užima aukštesnes pareigas, todėl turi daugiau galios nei neformalus vadovas;
Neformalus vadovas savo veikloje remiasi žmonėmis ir jų tarpusavio santykiais: sunkiais laikais sugeba sušvelninti situaciją ir sukurti pozityvią atmosferą kolektyve.
Nors formaliam vadovui rūpi tik laiku atlikti reikiamą darbų kiekį;
formalus vadovas savo veikloje vadovaujasi norminiais dokumentais (nuostatais, instrukcijomis, taisyklėmis ir kt.), o neformalus vadovas remiasi tik savo autoritetu ir santykiais su kitais žmonėmis.
Kas yra legenda oficialioje organizacijoje:
Kodėl skaliarinis principas apibūdina vertikalią koordinaciją:
Skaliarinis principas apibūdina vertikalią koordinaciją. Sąvoka „skaliaras“ kilusi iš žodžio „mastas“, reiškiančio kopėčias, judėjimą aukštyn socialiniais žingsniais, karjerą. Skaliarinis principas reiškia hierarchinę organizacijos struktūrą, valdymo lygių išdėstymą iš viršaus į apačią.
Lyderystė kaip organizacinis principas reiškia galią ir pasireiškia įgaliojimų delegavimu. Viršininkas privalo dalį savo įgaliojimų perduoti padėjėjams. Jei jis to nedaro, jis pasmerkia save atlikti pernelyg plačias pareigas, net ir nedideles, antraeiles. Optimalus delegavimas priklauso nuo atitikties. Pernelyg didelis delegavimas yra kupinas galios ir atsakomybės atsisakymo, jis gali sugriauti vadovavimo vienybę. Vadovas turėtų sutelkti dėmesį tik į svarbiausių pareigų sprendimą, antraeiles jis deleguoja pavaldiniams.
Kas yra optimalus delegavimas:
Įgaliojimų perdavimas – tai valdžios perdavimas pavaldiniams priimant sprendimus ir atliekant tam tikrus veiksmus. Valdžia iš aukščiausių valdymo lygių perkeliama į žemiausią. Praktiškai šis procesas visada yra dvipusis: jis apima ne tik valdžią iš viršininko pavaldiniui, bet ir pastarojo sutikimą juos priimti. Delegavimas yra priemonė, padedanti vadovui paskirstyti daug užduočių tarp darbuotojų. Mažose organizacijose vadovas beveik visas valdymo užduotis ir funkcijas atlieka pats, tačiau plečiantis organizacijos mastui vadovas yra priverstas kai kurias savo funkcijas deleguoti pavaldiniams. Jei kuriam nors darbuotojui suteikiami tam tikri įgaliojimai, jam turi būti suteikti tam reikalingi ištekliai. Realiame gyvenime įgaliojimų delegavimo procese tam tikrų sunkumų dažnai iškyla dėl vadovų nenoro perduoti įgaliojimus, o pavaldinių – juos priimti. To priežastys įvairios (pasitikėjimas, baimė dėl savo pareigų, atsakomybės baimė, nepasitikėjimas savimi ir kt.), labai dažnai problema yra užduočių ir galių neatitikimas, t.y darbuotojui paskiriamos užduotys, kurių jis nėra. gali atlikti, nes atitinkami įgaliojimai jam nebuvo perduoti. Atitikties principas yra valdymo taisyklė, reiškianti, kad vadovybė turi deleguoti darbuotojui pakankamai įgaliojimų atlikti užduotis.
Atsakomybės samprata glaudžiai susijusi su įgaliojimų delegavimo samprata, t.y.
e. darbuotojo pareigos atlikti užduotis pagal pareigas ir atsakyti už darbo rezultatus. Kad delegavimas būtų sėkmingas, turi būti optimali atsakomybės ir atskaitomybės pusiausvyra.
Kodėl Mooney ir Reilly delegavimą vadina procesu, o ne principu ar rezultatu?
Pateikite konkrečių organizacijų, kurios įkūnija Guliko ir Urwicko „žmonių į struktūrą“ principą, pavyzdžių.
Kokiais atvejais vadovavimo vieningumo principas padeda racionalizuoti pavaldinių veiklą, o kokiais trukdo:
Formalus lyderis (nominalus) – asmuo, turintis įtaką per statuso ar pareigų galią. Toks, kuris oficialiai turi lyderio statusą, bet realiai savo funkcijų neatlieka.
Tai žmogus, kuris vadovauja kitų darbui ir yra asmeniškai atsakingas už jo rezultatus. Geras vadovas įneša tvarkos ir nuoseklumo į atliekamą darbą. Jis bendrauja su pavaldiniais daugiau remdamasis faktais ir laikydamasis nustatytų tikslų. Vadovai linkę užimti pasyvią poziciją tikslų atžvilgiu. Dažniausiai iš būtinybės jie susitelkia į kažkieno užsibrėžtus tikslus ir praktiškai nenaudoja jų pokyčiams vykdyti.
Oficialus organizacijos vadovas
Oficialiai paskirtas padalinio vadovas turi pranašumų eidamas vadovaujančias pareigas grupėje, todėl labiau nei bet kas kitas gali tapti lyderiu. Tačiau reikia atsiminti, kad būti lyderiu automatiškai nereiškia būti laikomam lyderiu, nes lyderystė daugiausia grindžiama neformaliu pagrindu.
Be to, formalaus lyderio elgesys priklauso nuo to, ar jis siekia kilti aukščiau karjeros laiptais, ar yra patenkintas esamomis pareigomis ir ne itin siekia paaukštinimo.
Pirmuoju atveju vadovas, tapatindamas save su didesnėmis organizacijos grupėmis, o ne su pavaldinių grupe, gali manyti, kad emocinis prisirišimas prie darbo grupės gali tapti stabdžiu jo kelyje. Lyderio įsipareigojimas savo grupei gali prieštarauti jo asmeninėms ambicijoms ir prieštarauti jo įsipareigojimams organizacijos vadovų komandai. Antruoju jis visiškai tapatina save su savo pavaldiniais ir stengiasi padaryti viską, kas nuo jo priklauso, kad apgintų jų interesus.
Vadovai bendraujant su pavaldiniais teikia pirmenybę tvarkai. Santykius su jais jie struktūrizuoja pagal pavaldinių vaidmenis užprogramuotoje įvykių grandinėje arba formaliame sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo procese. Taip yra daugiausia todėl, kad vadovai save laiko specifine organizacijos dalimi arba specialios socialinės institucijos nariais.
Vadovai užtikrina, kad jų pavaldiniai pasiektų savo tikslus, stebėdami savo elgesį ir reaguodami į kiekvieną nukrypimą nuo plano.
Naudodami savo profesionalumą, įvairius gebėjimus ir įgūdžius, vadovai sutelkia savo pastangas sprendimų priėmimo srityje. Jie bando susiaurinti problemos sprendimo būdų rinkinį. Sprendimai dažnai priimami remiantis ankstesne patirtimi.
Formalų lyderį palaiko deleguota formali valdžia ir jis paprastai veikia konkrečioje jam priskirtoje funkcinėje srityje. Neformalus lyderis paaukštinamas dėl jo gebėjimo daryti įtaką kitiems ir dėl savo dalykinių bei asmeninių savybių.
