Gelişim planı 70 20 10. Kurumsal eğitim: model:10

Şu anda kurumsal eğitimde trendlerden biri gözleniyor: Eğitim işyerine “gidiyor”, “mikro öğrenme” oluyor. Bugün, bunu yapmanızı sağlayan “70-20-10” eğitim modelinden bahsedeceğiz. Becerilerin mümkün olduğu kadar geliştirilmesi.

Neredeyse tüm iş eğitimlerinin amacı performansı artırmak için davranışı değiştirmektir. Hepimiz öğrenmede motivasyonun ve öğrenmeye yönelik tutumun çok önemli olduğunu biliyoruz - ancak görünen o ki öğrencinin kendisi değil, lideri.

Başarılı öğrenmenin en önemli üç faktörü şunlardır:

Liderin eğitime başlamadan önceki tutumu;
Yöneticinin eğitimi tamamladıktan sonraki ruh hali;
Eğitimi tamamladıktan sonra edinilen becerileri pratikte tam olarak uygulama fırsatı.

“70-20-10” yaklaşımı tam olarak bu fikre dayanmaktadır (kuruculardan biri olan Charles Jennings), bunun özü şudur:

70% — gerçek problemleri çözerek iş başında eğitim.
20% — yönetim ve meslektaşlarla iletişim yoluyla iş başında eğitim. Modeller ve deneyler.
10% — teorik eğitim: kitaplar, eğitimler, seminerler vb.

Ayrıca, bu yaklaşımın popülaritesi, eğitimin anında gelişmeyen yetkinliklerin geliştirilmesine doğru kaymasından kaynaklanmaktadır; bunların ilerlemesi üzerinde çalışılması gerekmektedir; burada gerçek koşullarda iş başında eğitim yardımcı olmayacaktır; gerekli.

Eğitimlerin %70’inin gerçek çalışma saatlerindeki gerçek durumlara odaklandığını görüyoruz. İşyerinde çalışanlara eğitim verirken kullanılabilecek yöntemler:

Öğrencinin başka bir kişinin faaliyeti sürecine dahil edilmesi (tomurcuklanma).
İş sürecinin izlenmesi (gölgeleme).
Stajlar, rotasyonlar (geçici görev).
Hedeflenen deneyim aktarımı (mentorluk).
Öğrencinin kişiliğinin potansiyelini ortaya çıkarmak (koçluk, koçluk).
Öğrenme sürecini desteklemek, edinilen bilgiyi gerçek uygulamaya aktarma deneyimini tartışmak (özel ders vermek, özel ders vermek).
Karmaşık eğitim teknolojilerinin kullanımı (koçluk).

“70-20-10” modeline göre eğitim biçimleri arasında aşağıdakiler ayırt edilir:

Mentorluk— daha deneyimli bir mentorun iş sorunlarını çözme konusundaki bilgi ve becerilerini paylaştığı, deneyimini aktardığı eğitim.
Antrenörlüköğrencinin tam olarak çözümünü bulması ve koçun sorular sorması, arayışına ve düşünmesine rehberlik etmesi durumunda, GROW teknolojisini kullanarak bir soruna çözüm için bağımsız bir araştırma (bir koç yardımıyla) organize etmeye dayanmaktadır.
Nezaret- bu, pratik bir durumda öğrencinin eylemlerinin ve deneyimli bir mentordan gelen geri bildirimlerin kapsamlı bir analizidir (öğretmede olduğu gibi pratikte model uygulamanın zorluklarını analiz etmezler, yalnızca davranışın gözlemlenmesini ve beceri oluşumu düzeyini analiz ederler).
özel ders— Edinilen bilgiyi öğrencinin gerçek pratiğine aktarma deneyiminin tartışıldığı, modelin aktarılmasında karşılaşılan zorlukların tartışıldığı, yeni etkili davranış biçimlerinin geliştirildiği bir toplantı.

Eğitmen yeterlilikleri:

model bilgisi (bilgi ve deneyim aktarımı için açık teknolojiler; davranış algoritmaları - belirli bir mesleki durumda nasıl davranılacağı),
Zamanın her anında kişinin rolünü daha iyi anlamak için mentorluk ve koçluk teknolojileri bilgisi,
iş bilgeliği,
kişilerarası ve iletişim becerileri gelişmiştir.

Deneyimlerimize göre, iş başında eğitim, çalışana "burada ve şimdi" modunda eşlik ederek ortaya çıkan sorunları ve vakaları çözmeyi içerir. Stratejik düzeydeki sorunların çözülmesi gerektiğinden çoğu zaman yöneticilerin bu süreçlere ayıracak zamanı yoktur. Bu nedenle, eğitimleri düzenleyebilecek ve çalışanların edindikleri becerileri günlük işlerinde nasıl kullandıklarını izleyebilecek dış uzmanların eğitime dahil edilmesini öneririz. Şirketimizin uzmanları, işyerinde çalışanların gelişimini organize etmenize yardımcı olacaktır.

Bir yöneticinin, birimin faaliyetlerini şirketin stratejik hedefleri çerçevesinde planlamak, iş süreçlerini organize etmek ve görevlerin tamamlanıp tamamlanmadığını takip etmenin yanı sıra, astlarını motive etmek ve onların gelişimini sağlaması da en önemli işlevlerden biridir. Personel eğitimi ve gelişimi konusundaki üçüncü incelememizde, bu önemli hususa, astların gelişiminde yöneticinin rolüne değinmeden edemedik.

________________

İnsanlara, zaten olmaları gerektiği gibi davranmışlar gibi davranın; böylece onların, yapabilecekleri iyiliğe ulaşma olasılıklarının artmasına yardımcı olursunuz.

Goethe.

________________

70/20/10 yönteminin kurucularının Yaratıcı Liderlik Merkezi'nde çalışan Morgan McCall ve meslektaşları olduğu kabul ediliyor. Bunlardan ikisi, Michael Lombardo ve Robert Eichinger, The Career Architect Development Planner (1996) adlı kitaplarında eğitime yönelik bu yaklaşımı anlattılar. Yöntemin kurucuları, bunu bir yöntem değil, mesleki bilginin çoğunun okulda veya üniversitede değil, işyerinde oluştuğunu gösteren bir referans modeli olarak değerlendirdiler. Bugün, çalışanlarının eğitimiyle ilgilenen birçok büyük şirket, bu yaklaşımı eğitime uyguluyor ve bazılarında 70/20/10 formülünün kullanımında çeşitli değişiklikler ortaya çıkıyor.

Örneğin Hewlett-Packard şirketi bu eğitim modeline klasik versiyonuyla “Yeteneklerin geliştirilmesi için” ifadesiyle bağlı kalıyor. Şirket temsilcilerine göre bu yaklaşım, iş başında eğitim sürecinin mümkün olduğunca verimli bir şekilde organize edilmesini mümkün kılıyor. HP'nin İK yöneticisine göre, geleneksel eğitim sisteminin özellikleri nedeniyle, insanlar eğitimi resmi bir sınıf olarak görmeye alışkınken, öğrenme büyük ölçüde bir mentor ve/veya liderin rolünün olduğu uygulamada gerçekleşir. çok büyük.

Google'da bu model, inovasyon yönetimi sürecinde, şirketin zamanının %70'inin temel iş sorunlarının çözümüne, %20'sinin temel faaliyetlerle ilgili projelere, %10'unun bununla ilgili olmayan projelere ayrılması gerektiği kabul edildiğinde kullanılmaktadır. . ilgili. Harvard Üniversitesi profesörü Kyle Westaway, çalışanların kariyer planlaması için Google 70/20/10 modelinin kullanılmasını önerdi. Bu durumda zamanın %70'i temel yetkinliklerini geliştirmeye, %20'si ilgili projelere, %10'u yeni beceriler öğrenmeye ve yan projelere ayrılır.

Gördüğünüz gibi pek çok yaklaşım var ve bu model farklı şekillerde kullanılabilir, buna dayanarak kendi yöntemlerinizi icat edebilirsiniz. Ve bu durumda, geliştiricilerine haraç vermeye değer, çünkü bu gerçekten yeni ve en önemlisi etkili öğrenmeye yönelik yaklaşımların temeli olabilecek bir referans modelidir.

Bireysel Gelişim Planı

Bazı şirketlerde, çalışanın iş hedeflerini (fonksiyonel görevleri) yerine getirmenin sonuçlarını değerlendirdikten hemen sonra, bireysel bir gelişim planı hazırlamak gelenekseldir. (YPRES).Örneğin, altı ayda bir, yönetici ile 1'e 1 formatta bir değerlendirme görüşmesi sırasında ("Personel Değerlendirmesi" iş sürecinin bir parçası olarak), çalışan, kendisi için belirlenen iş hedeflerinin yerine getirildiğini rapor eder. Bu dönemin başında yönetici tarafından. Hedeflere ulaşma genellikle şirket içinde onaylanan ve üzerinde anlaşmaya varılan niceliksel ve niteliksel göstergeler temelinde değerlendirilir. (KPI) ve %100 tamamlanması gerekmektedir. Sonuç olarak, eğer hedeflerden birine, örneğin %60 oranında ulaşıldıysa, durum dikkatlice analiz edilir. Yönetici ile böylesine yapıcı bir diyaloğun bir sonucu olarak, astın kendisi, belirlenen hedefe ulaşılamamasının bir veya daha fazla nedenini belirtebilir ve daha etkili çalışma için gerekli kaynakları belirleyebilir. Bir çalışanın böyle bir vizyonu yoksa yöneticinin bunu yapması gerekir. Burası astların eğitim ihtiyaçlarının dile getirildiği, üzerinde anlaşmaya varıldığı, formüle edildiği ve fikri mülkiyet haklarına kaydedildiği yerdir.

Mesleki gelişim planlamasının faydaları:

iş hedeflerine ulaşmak için net bir eylem planıyla bireysel bir çalışan gelişim programı oluşturma yeteneği;

bu eylemlerin - özellikle de kalkınma planının - uygulanmasını ve sonuçlarını genel olarak izleme fırsatı;

Departmanda ve bir bütün olarak şirketteki kaynakları (zaman, bütçe, uzmanlar, eğitmenler) planlama ve dağıtma yeteneği.

Uzmanlar ayrıca bireysel bir çalışan gelişim planı hazırlarken personel eğitiminde 70/20/10 yaklaşımının kullanılmasını tavsiye ediyor. Burada şu gerçeğe dikkat etmeye değer:

bir çalışanın mesleki ve yönetimsel deneyimi ne kadar azsa, ek teorik bilgi ve eksik bilgi edinme fırsatının (örneğin eğitimlerde, seminerlerde, web seminerlerinde, literatür okumada vb.) oynadığı rol o kadar büyük olacaktır;

Bir çalışanın mesleki ve yönetimsel deneyimi ne kadar fazlaysa, deneyim yoluyla öğrenmenin oynayacağı rol de o kadar büyük olur - uygulamalı eğitim (işyerinde gelişim, gelişimsel görevler, görevlendirme, yeni projeler vb.);

çalışanın meslek hayatı boyunca bir üst yöneticiden ve uzman bilgi ve beceriye sahip diğer uzmanlardan mentorluk ve koçluk şeklinde destek alma ihtiyacı (destek, mentorluk, koçluk, mentorluk, özel ders verme vb.) değişmeden kalır.

Yukarıdaki örneğin, personel değerlendirme sürecinin bir parçası olarak faaliyetlerinin sonuçlarını periyodik olarak değerlendirmek üzere bir yönetici ile bir astı arasında yapılan bir toplantıyı gösterdiğine dikkat edin. Ancak bu, bu toplantılar arasındaki aralıkta yöneticinin astlarla iletişim kurmadığı ve onların çalışmalarını denetlemediği anlamına gelmez. Daha önce de belirttiğimiz gibi, uzman bilgi ve becerilere sahip bir bölüm yöneticisinin desteğine duyulan ihtiyaç, çalışanın meslek hayatı boyunca değişmeden devam etmektedir.

Astların başarılı gelişimi için formül

Şimdi bir yöneticinin astlarının etkili gelişimini organize etmek için başka neleri dikkate alması gerektiğinden bahsedelim. Gelişim süreci ancak üç tarafın - çalışanın kendisi, yöneticileri ve şirket - dahil olması durumunda başarılı olacaktır. Bu formül tam olarak matematikte olduğu gibi çalışır; yani eğer faktörlerden biri sıfırsa (dahil değilse), o zaman formülün tamamı buna karşılık gelen sıfıra eşit olacaktır.

Bir astın başarılı gelişimi için formülün üç unsuru:

çalışanın büyümesi ve gelişmesi için gerekli olanı yapmaya istekli olması gerekir;

yönetici, astın gelişim sürecine aktif olarak dahil olmalı ve bunun sorumluluğunu da üstlenmelidir (astların gelişiminin planlanması (IPR) ve organizasyonu, kontrolü, motivasyonu ve değerlendirilmesi);

Şirket, çalışanların gelişimine katkıda bulunacak bir mekanizma (iş süreci) geliştirmelidir (en azından bir kurumsal iş koçu ve (veya) dış uzmanları çekme, çalışanları dış eğitime gönderme olasılığı).

Aşağıdaki durumlarda insanların gelişmediği bilinmektedir:

onu istemiyorlar;

yöneticinin ve şirketin buna ilgi göstermemesi ve herhangi bir destek sağlamaması;

Bu onlar için bir öncelik değil.

Astların gelişimi konusuna ilişkin incelemenin III. bölümünü bitirirken, Goethe'nin bugünkü makalenin giriş kısmı olan insanlara karşı tutum hakkındaki açıklamasına dönmek istiyorum. Harvard Business School öğretim görevlisi John Sterling Livingston, “Yönetimde Pygmalion Etkisi” adlı kitabında, yöneticilerin beklentilerinin astlarını ne kadar güçlü etkilediğini, onları kendilerini geliştirmek için nasıl motive ettiklerini ve onları daha sorumlu ve daha yüksek düzeyde işe nasıl hazırladıklarını ele alıyor. -ödeme pozisyonları. Kitabın yazarına göre başarının temel bileşenleri liderin coşkusu ve ilgisidir. Ve bunun tersi de geçerlidir: Cesaret kırıklığı, düşük beklentiler ve patronun yetersiz ilgisi, çalışanın performansını kötüleştirir ve kendine olan güveninin azalmasına neden olur.

Referans için: John Sterling Livingstone, Harvard Business School profesörü, ABD Savunma Bakanlığı Lojistik Yönetimi Enstitüsü'nün kurucusu; Yönetici beklentilerinin astların performansı üzerindeki önemli etkisini belgeleyen ilk kişi oldu.

________________

“Bir liderin astlarına davranış şekli, onlardan ne beklediğine göre belirlenir. Eğer bir yönetici astlarından harika şeyler bekliyorsa onların çalışmalarının mükemmel olma ihtimali daha yüksektir. Yöneticinin astlarına yönelik beklentileri düşükse, büyük olasılıkla astlarının performansı düşük olacaktır. Sanki yöneticinin beklentilerine bağlı olarak astların performans göstergelerinde iyileşme veya bozulma kanunu varmış gibi.”

John Sterling Livingston.

________________

Personel eğitimi ve gelişimi konusundaki bir sonraki ve son incelememizde eğitim hizmetlerinin maliyetine ilişkin bilgileri paylaşacağız.

Muhabirimiz Mikhail VISHNYAKOV.

Yöneticilere bağımsızlık ve sorumluluk, inisiyatif verme ve liderlik yetenekleri nasıl ortaya çıkarılır? Birçok şirketin yöneticileri orta düzey yöneticilerde yönetsel liderliğin nasıl geliştirilebileceğini, bunun için neye ihtiyaç duyulduğunu kendilerine soruyorlar. Makalede bu sorun ayrıntılı olarak ele alınmakta ve çözüm önerileri sunulmaktadır.

Malzemeden öğreneceksiniz:

Yöneticilere sorumluluk nasıl öğretilir;
Liderlik yeteneklerini neler ortaya çıkaracak;
70/20/10 prensibi nedir?
Bir eylem planının yöneticinin liderliği geliştirmesine nasıl yardımcı olacağı;
Yönetsel liderliği geliştirmek için hangi literatürü önermeliyim?
İK bir yöneticinin liderliğini geliştirmeye nasıl yardımcı olabilir?

Liderlik liderliği nasıl geliştirilir? Yöneticilere sorumluluk öğretin

Yöneticiler inisiyatiften yoksundur, kimse sonuçlardan sorumlu olmak istemez. Bir yöneticinin liderliğinin gelişimi için önkoşullar gereklidir. Bir otomobil şirketinin yönetim kurulu, çalışma tarzını değiştirmeyi önerdi: orta düzey yöneticilerin esnekliği, verimliliği, bağımsızlığı ve inisiyatifi slogan haline gelmeli, düzenlemeleri kaldırmalı ve ikramiyeler getirmelidir. Ancak bu herhangi bir sonuç vermedi. Tek bir sonuç var - yöneticilerde liderliği geliştirmek gerekiyor. Başka bir deyişle, yöneticileri verilen görevleri çözmeye ve bu kararların sorumluluğunu üstlenmeye zorlayacak bir çalışma ortamı yaratın. Aynı zamanda desteklenmeli ve iletişim ve ikna becerileri öğretilmelidir.

Yönetim kurulu kavramı makuldür. Orta düzey yöneticiler, kural olarak, müşterilerle çalışmanın tüm inceliklerini çok iyi biliyorlar ve yönetim becerilerine sahipler. Sonuç olarak, bir yöneticinin liderliğini gösterebilecek, işi iyileştirebilecek ve şirketi yeni bir seviyeye taşıyacak olanlar tam da bu tür çalışanlardır.

Mükemmel liderler yoktur. Onlar için gereksinimler sürekli değişiyor. Şu anda yöneticilerin değişen koşullarda, işlevler arası ve uluslararası projelerde çalışabilme becerisine sahip olması şirket açısından lider olabilmeleri açısından önemli. Kurumun başkanının kişiliği son derece önemlidir, çünkü her gün liderin liderliğinin bir örneğini görmesi gereken diğer çalışanların tavrını belirlemesi gereken kişi odur.

Bir yöneticinin liderlik yeteneklerini keşfetmesine nasıl yardımcı olunur?

Çalışanlarda liderlik yeteneklerinin geliştirilmesinin yanı sıra kendilerinin de gelişmesine olanak sağlanmalıdır. Sonuçta liderler, hareketin yönü ve ne için çabalamaları gerektiği konusunda keskin bir anlayışa sahip insanlardır. Bir çalışana belirli bir çalışma alanı tahsis edip onu tek yönetici yaparsanız, o zaman sorumluluk ve bağımsızlık gösterebilecektir.

Yalnızca "Satış cirosunu% 10 artırın", "Müşteri tabanını 100 kişiye genişletin" gibi hedefler belirlemeniz gerekir ve bunlara nasıl ulaşılacağına çalışanın kendisi karar vermelidir. Aynı zamanda yöneticinin bunu nasıl yapacağını bilmesine gerek yoktur. Sonuçlara ulaşmak için çalışanın bir yöneticinin liderlik özelliklerini göstermesi gerekir: kararlar almak, sorumluluk almak, bir çalışma planı hazırlamak ve eylemlerini kontrol edebilmek, işi belirli bir zaman dilimi içinde tamamlamak ve amaca yönelik olmak.

Bir çalışanın gelişmeye çabalaması için eylemlerini değerlendirmesi ve üzerinde çalışılması gereken eksiklikleri tespit etmesi önerilir. Böyle bir değerlendirme, çalışanın hem güçlü yönlerini hem de potansiyel gelişim alanlarını belirlemeye yardımcı olacaktır.

İlke 70/20/10

Bir yöneticiye liderliği öğretmek için 70/20/10 ilkesinin kullanılması da önerilebilir. Zamanın %70'i pratik eğitime (yeni projeler, üst düzey yöneticilerle toplantılar), %20'si yerleşik liderlerle iletişime, deneyim alışverişine, %10'u teorik kısma (uzaktan e-öğrenme, kurslar, ileri eğitim) ayrılmıştır. , eğitimler). Gelecekteki liderin öğrenmeye başlayacağı ve kimi taklit etmek isteyeceği bir kişiyi bulmanız tavsiye edilir.

Yönetici Liderlik Gelişimi Eylem Planı

Gelecek vaat eden genç bir çalışana yukarıdaki tüm noktaları dikkate alarak bir eylem planı hazırlamasını teklif etmek güzel olurdu. Çalışana yönelik kişisel gelişim planı hazırlamak faydalı olacaktır. Kariyer seviyeleri de buraya yansıyabilir ancak kariyer basamaklarını yukarı taşımak için bir şeyler yapılması gerekiyor. Öncelikle mesleki ve kişisel başarılar değerlendirilir. Görevi bir çalışan için kolaylaştırmak için, gelişim planında ay, yıl hedeflerini, temel performans göstergelerini, ancak her şeyden önce gelişimi için gerekli olan belirli bir eylem planını (kurs sayısı, belirli kitaplar, örnekler) yazabilirsiniz. Liderlerin).

Yönetici liderliği gelişimi için literatür

Geleceğin liderinin, gelişimine katkıda bulunacak uygun literatürü seçmesine yardımcı olun. Konularıyla ilgili kitaplar, bir çalışanda bir yöneticinin işteki liderliği için tam olarak gerekli olanı geliştirmelidir: profesyonellik ve kişisel nitelikler, yönetim becerileri. Gelecek vaat eden bir lider için yerleşik liderlerin ne okuduğunu bilmek önemli olacaktır ve onun için bir liste derleyip okumasını tavsiye ederseniz bunu takdir edecektir. Sadece iş literatürünü değil aynı zamanda kurgu eserlerini de okumanız gerektiğini belirtmekte fayda var.

Örneğin Coffee Cantata şirketinde bu tür gelişim kitaplarının bir listesi çalışan gelişim planına dahil edildi. Her çalışanın Stephen Covey'in "Etkili İnsanların Yedi Alışkanlığı", Marina Melia'nın "İş Psikolojisidir", Gleb Arkhangelsky'nin "Zaman Sürüşü", Eric Berne'in "İnsanların Oynadığı Oyunlar" kitaplarını okuması gerekir. Bu kitaplara göre çalışanların bir sınavı geçmesi gerekiyor ve bu sınavın sonuçları daha sonra çalışanın kariyer gelişimini etkiliyor. Sberbank of Russia, çalışanlarına eğitici okumalar için tam bir kütüphaneyi özel olarak seçer ve sunar.

İK bir yöneticinin liderliğini geliştirmeye nasıl yardımcı olabilir?

Geleceğin liderlerini şirket için son derece önemli olan projeler üzerinde çalışmaya davet ederseniz, bu aynı zamanda onların yönetimsel liderliği keşfetmelerine ve geliştirmelerine de yardımcı olacaktır: ilham verin, liderlik edin, bazı yönetim kararlarının sorumluluğunu alın.

Liderlik geliştirmenin en etkili yöntemlerinden biri eğitimdir. Çalışanlarla yakın etkileşim, web sitesinde, kayıt defterindeki kutularda veya atölyelerde herkesin iş süreçlerini iyileştirmek ve optimize etmek için kendi yenilikçi fikrini sunabileceği, iş süreçlerini artırmak için gereksiz adımları ekleyebileceği veya ortadan kaldırabileceği bir "fikir bankası" oluşturulmasını sağlayacaktır. kar.

İşi basitleştirecek, daha iyi ve daha verimli hale getirecek yeni bir şey sunma fırsatı zaten çalışanları motive ediyor. Hatta bir kural bile getirebilirsiniz: Fikrini öneren çalışanın bunu komisyon önünde savunması gerekir. Fikir onaylanırsa, masrafları şirkete ait olmak üzere plan hayata geçirilir.

Batılı pazarlamacılar uzun zamandır 70/20/10 ilan kuralından bahsediyor. Bu, izleyicinin dikkatini çekebilecek altın bir kombinasyondur.

Batılı pazarlamacılar uzun zamandır 70/20/10 ilan kuralından bahsediyor.

Bu kurala uygun olarak sayfa içeriğinin şu şekilde dağıtılması gerekmektedir:

%70 - bilgilendirici gönderiler (sayfanızın konusuna göre)
%20 - diğer sayfaların yeniden yayınlanması (diğer markalarla ilişkileri sürdürmek için)
%10 - ürününüz veya hizmetiniz hakkında bilgi

Bu kural izleyicinin dikkatini çekebilecek altın bir kombinasyondur.

Her öğeye ayrı ayrı bakalım:

Bilgilendirici gönderilerinizin %70'ini hedef kitleniz için mümkün olduğunca orijinal ve faydalı hale getirmeye çalışın; tavsiyeler verin, hayat tüyoları verin, ilginç makalelere bağlantılar gönderin, alanınızdaki haberleri veya olayları tartışın, sorular sorun; izleyicilerinizle etkileşime geçin! Paylaşım yaparken kendinize şu soruları sorun: "Bu ne kadar ilginç?"

Alanınızdaki diğer uzmanlardan gelen ilgi çekici bilgilerin %20'sini paylaşarak günlük sayfa planınıza sosyal bir bileşen eklersiniz. Sayfalarınızda yayınladığınız uzmanlar bunu fark edecek ve size karşılığını verecektir.

Markalı içerik - yani ürününüz veya hizmetiniz hakkındaki gönderilerin %10'unu mümkün olduğunca göze batmayacak şekilde tasarlamaya çalışın; kitleye nasıl seçim yapabilecekleri, ürün veya hizmetinizin onlara nasıl fayda sağlayabileceği, promosyonlar, hediyeler, yeni ürünler hakkında yararlı bilgiler verin. gelenler vb.

Topluluğa sosyal medyada liderlik ederseniz. Ağlarınızı aktif olarak çalıştırıyorsanız, belki de bu matematiksel formül başarıya ulaşmanıza yardımcı olacaktır. Elbette tüm markalar için geçerli olan tek bir strateji yok ancak sosyal alanda zaten önemli bir etki yaratmış olanların taktiklerini dikkate almak her zaman faydalıdır. Bu kurallar birçok başarılı sayfa için geçerlidir; o halde neden bunları denemiyorsunuz?

Geri bildirim

Öğrenme 2.0'ın iş dünyası üzerindeki etkisinin değerlendirilmesi
Öğrenme 2.0 öğrencilere ilham veriyor, ancak kuruluşunuz bu tür bir öğrenmenin iş üzerindeki etkisini ölçebiliyor mu?

Bilimde, iş dünyasında ve istihbarat çalışmalarında büyük anlar her zaman yeni teknolojilerin ortaya çıkışıyla birlikte gelir. Buhar motoru kıta boyunca seyahat süresini kısalttı. Jet motoru kıtalararası seyahati mümkün kıldı. Matbaa, kitapların kitlelere ulaşmasını sağladı. Roketler sayesinde son dönüm noktasına ulaştık.

Günümüzde internet bilginin yayılmasına yardımcı olmaktadır. Üstelik birçok çevrimiçi araç, en son bilgi paradigması olan öğrenme 2.0'ı desteklemektedir.

Öğrenme 2.0 nedir?

« Sınıf ve e-öğrenme gibi geleneksel öğretim yöntemlerinde öğrenci yalnızca bilgiyi alır ve öğretmen öğrenme sürecini kontrol eder. Öğrenme 2.0, öğrenciyi sürecin merkezine yerleştiren ve kontrolün öğrencinin elinde olmasını sağlayan öğretim metodolojisinde temel bir değişimi temsil ediyor. Öğrenme 2.0, çalışanın bir dizi Web 2.0 araçlarını ve işbirliğinin etkin olduğu sistemleri kullanarak bireysel öğrenmeyi izlemesine olanak tanır . Öğrenme 2.0, geleneksel öğretim yöntemlerinin yerini almaz ancak bunları bir dizi Web 2.0 araç ve sistemiyle tamamlar.”

2.0'ı öğrenmeyi kolaylaştıran araçlar çoktur. Bunlar bloglar, wiki'ler, paylaşım toplulukları, etiketleme, RSS beslemeleri, işbirlikçi çalışma alanları, podcasting, sanal dünyalar ve mobil cihazlarla sınırlı değildir.

Melinda Sample, Pharmaceutical Product Development, Inc.'de Öğrenme Teknolojileri ve Entegrasyon Kıdemli Yöneticisi. (en büyük ilaç araştırma ve yaşam döngüsü yönetimi hizmetleri şirketi) iş ortamını bir yer olarak tanımlıyor
öğrenme 2.0'ın gerekli olduğu yerler:

“Kültürümüz hedefleri kullanmaya çok odaklanmış durumda. Yeni bir ürün veya hizmeti piyasaya sürmek için döngü süresini kısaltabildiğimiz için, ilaç ortaklarımız pazara daha hızlı ulaşıyor ve yatırım getirisini görmeye başlıyor. Dolayısıyla bizim durumumuzda insanları öğrenme sürecinden ayırmak neredeyse imkansızdır. Bilgi ve uygulama desteği zamanında sağlanmalı ve çalışanlarımıza 7/24 erişilebilir olmalıdır. Gayri resmi ve sosyal öğrenme, çalışmalarımızda giderek daha önemli hale geliyor ve genel öğrenme stratejimizin bir parçasını oluşturarak hem iç hem de dış müşterilerimize fayda sağlıyor."

70:20:10 öğrenme yaklaşımı ve resmi olmayan öğrenme

Michael Lombardo ve Robert Eichinger, Kariyer Mimarı Gelişim Planlayıcısı adlı kitaplarında 70:20:10 öğrenme yaklaşımını anlatıyorlar. İş başındaki deneyimler, zorluklar ve problem çözme öğrenmenin %70'ini oluşturur. Mentorluk ve örnekler (iyi ve kötü) öğrenmenin %20'sini oluşturur. Geriye kalan %10 ise resmi, geleneksel eğitimden gelir: kurslar, okuma vb.

Yalnızca %10'u resmi eğitimi içerir ve eğitim ve gelişim uzmanları tarafından denetlenir; eğitimin %90'ı ise varsayılan olarak gayri resmidir.

Duntroon Associates'in Genel Müdürü Charles Jennings,
Internet Time Alliance üyesi, maliyet ve uygunluğun kuruluşları 70:20:10 öğrenme modelini benimsemeye zorladığı gerçeğine dikkat çekiyor. Sadece örgün eğitimin maliyeti yüksek olduğu için değil, aynı zamanda eğitimin hızlı bir şekilde gerçekleşmesi gerektiği için de, işin kendisi de bunu talep ediyor. Bilginin personele tam zamanında ulaşması gerekir ki, karşı karşıya oldukları şu veya bu görevi hızlı bir şekilde tamamlayabilsinler.

KnowledgeAdvisors 2009 yılında kuruluşların takip ettiği resmi olmayan öğrenme türlerini inceledi. Şekil 1, resmi olmayan öğrenmenin dört ana kategorisini sunmaktadır: mentorluk ve koçluk, işbirlikçi uygulamalar, sanal bilgi paylaşımı ve performans destek sistemleri.

Jennings informal öğrenmenin yönetilemeyeceğine inanıyor. Gayri resmi öğrenmede her öğrenci kendi kendini yönetir. Ancak yöneticiler sahip oldukları deneyimlerle koçluk yaparak doğru performansı ayarlayarak bunu kolaylaştırabilirler. Gayri resmi öğrenme bağlam tarafından kolaylaştırılır. Bir yönetici öğrenme sürecini desteklerle (iş yardımları ve koçluk gibi) desteklerse daha etkili, daha hızlı ve daha faydalı olacaktır.

İngiltere, Coventry'deki Öğrenme ve Performans Enstitüsü'nden Alan Bellinger, "harmanlanmış öğrenmenin" sadece örgün öğrenme etkinliklerine e-öğrenme öğeleri eklemek yerine, örgün ve örgün olmayan öğrenmenin gerçek bir kombinasyonuna odaklanması gerektiğini savunuyor. Birçok organizasyonda 70:20:10 modelinin kullanıldığını gören Bellinger, informal öğrenmenin artık öngörülebilir olamayacağını belirtiyor.

Eğitimin geleneksel ya da resmi olmayan olmasına bakılmaksızın, eğitimden performansa olan bağlantı, faydalarını değerlendirmede anahtar rol oynamalıdır.

Öğrenme 2.0'ın faydalarını ölçmek

Kursiyerlerin sorunları çözmek için bilgiyi hazır formda almak yerine farklı kaynaklardan "çektiği" bir organizasyonda 2.0 öğreniminden söz edebiliriz. Elbette bu seçenek organizasyon için çok daha karlı.

Eğitim 2.0:

>> konuyla ilgilidir çünkü kendi kendini yönetmektedir;

>> etkilidir çünkü stajyerler yalnızca işlerini yapmalarına yardımcı olacak şeyleri seçerler;

>> zamanında, çünkü kursiyerlerin sınıf ortamında bir sonraki eğitim kursunu beklemesine gerek yoktur.

Kuruluş, eğitimi daha etkili, pratik ve tekrarlanabilir hale getirmek için doğru teknoloji araçlarını (örn. ÖYS/LMS, bilgi portalı, e-öğrenme sistemleri vb.) kullanarak bu faydaları optimize eder. Ancak öğrenme 2.0 bağlamının genişliği ve karmaşıklığı, iş dünyası üzerindeki etkisinin ölçülmesini zorlaştırıyor.

Öğrenme 2.0'ın etkisini etkili bir şekilde değerlendirmek için öğrenme ve gelişim profesyonellerinin üç önemli alana odaklanması gerekir:

>> Eğitim bileşenleri için sınırların tanımlanması: Google ve Books24x7 dijital kitap platformundan e-öğrenme modüllerine ve deneyim alışverişine kadar bilgi kaynaklarının sayısını artırmak. Diğer resmi olmayan eğitim unsurları: koçluk ve mentorluk, sosyal medya, bilgi portalları, elektronik performans destek sistemleri, çalışma talimatları, işte kazanılan deneyim. Eğitimin etkisini değerlendirmek için makul ve ölçülebilir bir içerik dizisine yönelik fırsatları sınırlamak veya en azından tanımlamak önemlidir.

>> Ölçüm aletleri: anketler, kontrol listeleri, odak grupları, kilit çalışanlarla görüşmeler, web analitiği. Her bileşene ilişkin bilgi toplamak için en iyi araçlar hangileridir? Bu tamamen kullanılan eğitim bileşenlerine bağlıdır.

>> Tarih:Öğrenme 2.0 bir programa uymaz. Çoğu zaman, çalışma haftası boyunca gerektiğinde meydana gelir. Etkisini değerlendirenler, değerlendirme araçlarının tam olarak ne zaman kullanılması gerektiğini belirlemelidir. Süreci anlamak için öğrenme döngüsünün hangi zamanı en iyisidir? Bir öğrenci Books24x7 dijital kitap platformunu kullanıyorsa, her yeni bilgi öğrendiğinde anketlere katılması gerekir mi? Bir öğrenci deneyimlerini paylaşmak için bir web portalı veya topluluk kullanıyorsa anketleri ne zaman tamamlamalıdır?

Öğrenme 2.0'ın iş üzerindeki etkisini değerlendirirken araçların öğrenme sürecinin kapsamı ve zamanlaması ile eşleşmesi gerekir. Örneğin, bir bilgi portalı öğrenmenin önemli bir bileşeniyse, belirli konuları okumak için harcanan zaman gibi web analitiği, biçimlendirici veri olarak toplanmaya değerdir.

Kalite, fayda, beklenen performans iyileştirmeleri ve iş etkisi hakkında bilgi toplamak için açılır anketler ve mikro anketler gibi başka araçlar da ekleyebilirsiniz. Bu tür araçlarda kısalık gereklidir, böylece değerlendirme süreci minimal düzeyde "invazif" hale gelir.

Etkiyi etkili bir şekilde ölçmek için eğitim bileşeni belirlenmeli ve uygun araç doğru zamanda kullanılmalıdır. Çeşitli içerik ve araçların kullanılması durumunda sistemleştirme, depolama, analiz ve raporlamaya yönelik bir sistem gerekli hale gelir.

Şekil 3, Şekil 2'de gösterilen sistemin Öğrenme 2.0'ın çeşitli bileşenlerinin etkisini değerlendirmek için nasıl kullanılabileceğine dair bir örnek sunmaktadır.

Çeşitli öğrenme 2.0 kaynaklarından sonuçları toplamak, analiz etmek ve raporlamak için değerlendirme sistemlerinin nasıl kullanılacağına ilişkin bilgiler de dahil olmak üzere, informal öğrenmenin ölçülmesine ilişkin daha fazla bilgi KnowledgeAdvisors'ta mevcuttur.

Tatmin edici ölçümlerin ötesine geçmek

Eğitim kuruluşları yıllardır araştırma ve anketler kullanarak geleneksel eğitimin etkisini ölçmeye çalıştı; çoğu ölçüm ve geri bildirimlerden memnun kaldı. Aynı şeyin informal öğrenmede de olması muhtemeldir.

Ancak etkiyi ölçmek o kadar da zor değil. Süreç, ankette doğru soruların (uygulanabilirlik, verimlilik artışı ve iş sonuçlarıyla ilgili sorular) sorulmasıyla başlar.

Elbette öğrencilere bilgi portalı arayüzünü beğenip beğenmedikleri sorulmalı ancak şu soruyu sormak daha önemlidir: "Yeni öğrendiğiniz bilgileri kullanacak mısınız?" ve "Bu bilgi üretkenliğinizi artıracak mı?" Bu soruların cevaplarını analiz etmek, etkiyi ölçme sürecini başlatır.

50 yılı aşkın bir süredir Kirkpatrick'in dört seviyeli değerlendirme modeli, etkiyi ölçmenin temelini oluşturuyor. Ayrıca Phillips'in ROI metodolojisi ve Berzin'in Öğrenme Etkisi modeli eğitimin etkisi açısından umut vericidir.

Etkiyle ilgili tüm bu yaklaşımlardaki ortak sorular şunlardır:

>> Eğitim, becerilerin aktarılmasını ve edinilmesini teşvik ediyor mu? Eğer öyleyse, kendiniz hakkında kaç yeni şey öğrendiniz?

>> Öğrenci öğrendiklerini uygulayabilecek mi? Ne kadar hızlı ve ne kadar etkili?

>>Eğitim bireysel ve organizasyonel performansı artıracak mı?

Bu soruların cevapları edinilen beceriler ve performans hakkında bazı bilgiler sağlar.

Takip değerlendirmeleri eğitimin performans üzerindeki etkisini güçlendirebilir.
Ne yazık ki, öğrenme süreci muhtemelen devam edeceğinden, takip değerlendirmelerinin ne zaman gönderileceğini bilmek zordur.

Bir diğer yaklaşım ise organizasyon içindeki performans sürecinin izlenmesidir. Öğrenme 2.0 araçlarını kullanan stajyerlerin performansının iyileştirilmesi konusunda yöneticilerle konuşun.

İş sonuçlarına etkisi

İş sonuçlarını ölçmeyi dikkate almak önemlidir. Yani, Öğrenme 2.0, diğer kurumsal ölçümlerin yanı sıra artan müşteri memnuniyeti, azaltılmış risk, iyileştirilmiş döngü süresi, artan satışlar ve artan gelir gibi önemli iş ölçümlerini etkiledi mi? Bu göstergelerin toplanmasının kolay olmaması muhtemeldir.

Ancak sonuçlara katkıda bulunan öğrenme 2.0 etkisinin bileşenlerini ortaya çıkarmak daha da zordur. Elbette pilot projeler etkinin değerlendirilmesinde en titiz yaklaşımı sağlar, ancak bu yaklaşım zaman ve kaynak kısıtlamaları nedeniyle çoğu zaman pratik değildir. Phillips, öğrencilerden iş performanslarının ne kadar arttığını, eğitimin hangi bileşenlerinin onlara yardımcı olduğunu değerlendirmelerini istemeyi ve böylece etki yaratmayı savunuyor. Bu değerlendirici, yerelleştirilmiş ve uyarlanmış yaklaşım değerli bir araştırma, kullanışlı ve güçlü bir tekniktir. En büyük engel, öğrenme 2.0 bileşenlerini kullanmayan bir karşılaştırma grubu bulmaktır.

Öğrenme 2.0 ve ölçümle dünyayı değiştiriyoruz

Öğrenme 2.0'ın uygulanmasına sıklıkla eşlik eden soru, resmi eğitimde sorulan soruya benzer: bunun şirket üzerinde herhangi bir etkisi var mı? Muhtemelen evet. Öğrenme ve gelişim profesyonellerinin önündeki zorluk bu etkiyi değerlendirmektir. Oldukça basit ölçüm araçları kullanılarak bazı yanıtlara ulaşılabilir. Öğrenme yeteneğine sahip kuruluşlar, bileşenlere, ölçüm araçlarına ve zamanlamaya odaklanarak, Öğrenme 2.0'ın etkisini neredeyse geleneksel eğitimin etkisini değerlendirdikleri kadar kolay bir şekilde değerlendirebilmelidir.