Japon yönetim tarzı. Yönetim çözümleri Japonya

Japonya'da yönetim, her ülkede olduğu gibi, tarihsel özelliklerini, kültürünü ve sosyal psikolojisini yansıtır. Bu doğrudan ülkenin sosyo-ekonomik yapısıyla ilgilidir. Japon yönetim yöntemleri temel olarak Avrupa ve Amerika'dakilerden farklıdır. Bu, Japonların daha etkili yönettikleri anlamına gelmiyor. Daha doğrusu, Japon ve Avrupa yönetiminin temel ilkelerinin farklı düzlemlerde yer aldığını, çok az kesişme noktasının olduğunu söyleyebiliriz. Japon yönetimi kolektivizme dayanmaktadır. Birey üzerindeki tüm ahlaki ve psikolojik etki araçlarını kullanır. Her şeyden önce, Japon zihniyetinde neredeyse utanç duygusuyla aynı olan takıma karşı bir görev duygusu. Vergi sisteminin ilerici bir mali mekanizma ile nüfusun gelirini ve maddi durumunu ortalamaya almaya çalıştığı göz önüne alındığında, toplumda servet tabakalaşmasının minimum düzeyde olduğu ve bu durumun kolektivizm duygusunun olabildiğince etkin bir şekilde kullanılmasına olanak sağladığı görülmektedir.

Japon yönetim yönteminin Avrupa ve Amerika'daki çoğu ülkede kullanılan yöntemlerden farkı nedir? Her şeyden önce odak noktası: Japonya'da yönetimin ana konusu işgücü kaynaklarıdır. Japon yöneticinin karşı karşıya olduğu amaç, esas olarak işgücü verimliliğini artırarak işletmenin verimliliğini arttırmaktır. Bu arada Avrupa ve Amerika yönetimlerinde temel amaç karı maksimize etmek, yani en az çabayla en fazla faydayı elde etmektir.

Japon yönetim uzmanı Hideri Yoshihara'ya göre, Japon yönetiminin altı karakteristik özelliği:

1) İş güvenliği ve güven ortamının yaratılması. Bu tür garantiler iş gücü istikrarına yol açar ve personel değişimini azaltır. İstikrar, işçiler ve çalışanlar için bir teşvik görevi görür; kurumsal topluluk duygusunu güçlendirir ve sıradan çalışanlar ile yönetim arasındaki ilişkileri uyumlu hale getirir. Rahatsız edici işten çıkarma tehdidinden kurtulan ve dikey ilerleme için gerçek bir fırsata sahip olan çalışanlar, şirketteki topluluk duygusunu güçlendirme konusunda motive oluyor. İstikrar, bir yandan yönetim kaynaklarını niceliksel olarak artırmayı, diğer yandan vektörlerini bilinçli olarak disiplini sürdürmekten daha önemli hedeflere yönlendirmeyi mümkün kılar. Japonya'da iş güvenliği, benzersiz bir olgu olan ve birçok açıdan Avrupa düşünce tarzına göre anlaşılmaz olan ömür boyu istihdam sistemiyle sağlanmaktadır.

2) Kurumun tanıtımı ve değerleri. Tüm yönetim kademeleri ve çalışanlar, firmanın politikaları ve faaliyetleri hakkında ortak bir bilgi tabanını paylaşmaya başladığında, iletişimi geliştiren ve verimliliği artıran bir katılım ve ortak sorumluluk atmosferi gelişir. Bu bakımdan mühendislerin ve idari çalışanların katıldığı toplantı ve konferanslar önemli sonuçlar doğurmaktadır. Japon yönetim sistemi aynı zamanda şirketin tüm çalışanlarının kaliteli hizmetin önceliği, çalışanlar ve yönetim arasındaki işbirliği, departmanlar arası işbirliği ve etkileşim gibi kurumsal değerleri anlaması için ortak bir temel oluşturmaya çalışmaktadır. Yönetim, kurumsal değerleri her seviyede sürekli olarak aşılamaya ve desteklemeye çalışır.

3) Bilgiye dayalı yönetim. Üretimin ekonomik verimliliğini, üretim kalitesini ve ürün kalitesini artırmak için verilerin toplanmasına ve sistematik kullanımına özel önem verilmektedir. Yöneticiler, rakamların yolunda olup olmadığını görmek ve önümüzdeki zorlukları erkenden görmek için geliri, üretim hacmini, kaliteyi ve brüt gelirleri aylık olarak gözden geçirir.

4) Kalite odaklı yönetim. Japon işletmelerinin şirket başkanları çoğunlukla kalite kontrolün gerekliliğinden bahseder. Üretim sürecini yönetirken asıl endişeleri doğru kalitede veri elde etmektir. Yöneticinin kişisel gururu, kalite kontrol çabalarının pekiştirilmesinde ve bunun sonucunda kendisine emanet edilen üretim alanının en yüksek kalitede işletilmesinde yatmaktadır.

5) Üretimde yönetimin sürekli varlığı. Zorluklarla başa çıkmak ve ortaya çıkan sorunları çözmeye yardımcı olmak için Japonlar genellikle yönetim personelini doğrudan üretim tesislerine yerleştirir. Her sorun çözüldükçe küçük yenilikler devreye giriyor ve bu da ek yeniliklerin birikmesine yol açıyor. Japonya'da, inovasyon teklif sistemi ve kalite çemberleri, artan inovasyonu teşvik etmek için yaygın olarak kullanılmaktadır.

6) Temizlik ve düzeni sağlamak. Japon mallarının yüksek kalitesinin önemli faktörlerinden biri üretimde temizlik ve düzendir. Yöneticiler, artan üretkenliği ve iş kalitesini artıracak prosedürler oluşturur.

Genel olarak Japon yönetimi, insan ilişkilerini geliştirmeye vurgu ile karakterize edilir: tutarlılık, kolektivizm, çalışanların ve çalışanların yüksek ahlaki nitelikleri, iş istikrarı ve şirketteki işçiler ve yöneticiler arasındaki ilişkilerin uyumlaştırılması.
1.1. Japon yönetiminin ilkeleri.

Japonya'da savaş sonrası yıkım bağlamında geliştirilen ve liderleri sosyal, politik ve ekonomik yaşamı yeniden canlandırma göreviyle karşı karşıya bırakan modern yönetim yöntemleri. Amerikan işgal yönetiminin etkisi altında, geleceğin Japon yöneticileri Amerikan ideolojisi ve iş yönetimi yöntemleriyle tanıştı. Bu dönemde Japon iş dünyası liderleri, faaliyetlerinin sonuçlarına ilişkin sosyal sorumluluğu kavramaya başladılar. Bu, Japonya'nın 1945'ten önce etkili bir üretim yönetim sistemine sahip olmadığı anlamına gelmez. 5 Mayıs 1932'de, Japonya'da "çok güçlü yönetim sihirbazı" ve "yönetim öğretisinin kurucusu" olarak anılan Matsushita Denki şirketinin kurucusu K. Matsushita, neredeyse herkese ateşli bir konuşma yaptı. iki yüz çalışanı. İşte o gün imalatçının amacını anladı: "İmalatçının rolü yoksulluğun üstesinden gelmektir."

Japon işletmelerinin yöneticileri, geleneksel yönetim yöntemlerinin uygulanmasını Amerikan yönetiminin teorileri ve yöntemleriyle birleştirerek, teoriyi pratikle test etmekten faydalı dersler alarak, yeni bir Japon gelişim yolu bulmaya çalıştılar.

Sonuç olarak, Japon yönetim sisteminin temel özellikleri, Amerikan modelinde bulunmayan bir takım kavramlar tarafından belirlenmektedir. Bunlardan en önemlileri ömür boyu istihdam sistemi ve toplu karar alma sürecidir.

Japon toplumu homojendir ve kolektivizm ruhuyla doludur. Japonlar her zaman gruplar adına düşünürler. Kişi öncelikle kendisini bir grubun üyesi olarak, bireyselliğini ise bütünün eşsiz bir parçası olarak gerçekleştirir. E. Mayo'ya göre Japon yönetiminin yol gösterici ilkesi, işin bir grup etkinliği olmasıdır. Sosyal psikoloji ve etik değerlerdeki hızlı değişimler bağlamında hangi insan özelliklerinin güvenilecek kadar güçlü olacağı sorusu, diğer ülkeler için olduğu gibi Japonya için de hala cevapsız kalıyor. Pek çok araştırmacı, bireylerin ve sosyal grupların düşünce ve hislerinin en modern görünen özelliklerinin bile geçmiş dönemlerin ürünü olduğuna ve toplum geliştikçe yok olacağına inanıyor.

Japon yönetiminin bir diğer önemli özelliği de sürekli öğrenme kavramıdır. Japonlar sürekli öğrenmenin becerilerin sürekli geliştirilmesine yol açacağından emindir. Her kişi sürekli öğrenme yoluyla performansını önemli ölçüde artırabilir. Bu kendini geliştirmeye yol açar. Ahlaki doyum getiren sonuçlara ulaşan kişi, kendini gerçekleştirme yolunda hedefine yaklaşır. Öte yandan eğitimin amacı daha sorumlu çalışmaya ve kariyer gelişimine hazırlanmaktır. Ancak Batı'nın yönetim yaklaşımından farklı olarak Japonlar, herhangi bir maddi kazanç beklentisi olmadan mükemmelliğe hakim olma görevini vurguluyor. Kişinin kendi becerisini geliştirmesinin kişiye büyük tatmin getirebileceği inancına sahiptirler.

Japonlar yeni fikirlere açık. Başkalarının hatalarından ders almayı ve başkalarının deneyimlerinden yararlanmayı severler. Dünyada olup bitenleri dikkatle gözlemliyorlar ve yurtdışından gelen bilgileri sistematik olarak inceliyorlar, yeni teknolojik yöntem ve süreçleri ödünç alıyorlar ve hızla özümsüyorlar. Japon işçiler yeni bilimsel ve teknolojik ilerlemelerin getirilmesine direnmiyorlar. Yenilik, ekonomik büyümenin temelidir ve Japonlar buna gerçekten kendilerini adamıştır.

Böylece, modern Japon yönetimi, teknolojik gelişmeyi yaşamın yarattığı sorunların çözümüne tabi kılmayı mümkün kılan bir açıklık ruhu kazanmıştır. Japon yönetim sistemi ithal fikirlerin ve kültürel geleneklerin bir sentezi olarak görülebilir. Dolayısıyla Japonya'daki modern yönetim düşüncesinin doğasını anlamak için bu ülkenin geleneksel kültürünün bazı özelliklerine değinmek gerekmektedir.

1.2. Organizasyondaki davranış

Belirtildiği gibi, Japon yönetim sistemi bugüne kadar ulusal geleneklerin ve ileri yönetim deneyiminin organik bir birleşimi olarak oluşmuştur. Ulusal geleneklere gelince, onların ayırt edici özelliği Japonların yazılı kurallara uymamayı tercih etmeleridir. Yazının hiyeroglif niteliğinden dolayı dilleri, Avrupa dillerinin karakteristik özelliği olan açık ve net tanımlara sahip değildir. Japonların kendileri şöyle yazıyor: "...geleneksel Japon toplumunda hem evrensel bir etik kuralları hem de kategorik dini kurallar yoktu. Günah hakkında net bir fikir sistemi bile yoktu..." (M. Yoshino).

Chiye Nakane, ulusal kültürlerin gelenekleriyle bağlantılı olarak gruplardaki ilişki türleri üzerine harika bir çalışma yürüttü. İnsanlar arasında kurulan ilişki türlerini ikiye bölerek sosyal grupların iç yapısını analiz etme kavramının ana hükümlerini ortaya koydu: yatay, ortak özelliklere sahip bir dizi birey (örneğin, aynı meslekten insanlar) ve farklı özelliklere sahip bireylerin belirli bir sosyal bağlantıyla (örneğin aile, klan, kulüp) birbirine bağlandığı dikey. Japon toplumunun "yüzünü" belirleyen ve karakteristik olan ikinci "dikey" ilişki türüdür.

Bir Japonun ait olduğu grup onun için ailesi kadar önemlidir. Bir Japon şirketinin kafası babası gibidir. Aile üyeleri kendiliğinden işbirliği yapar. Atmosfer gayri resmidir. İç çatışmalar en aza indirilir ve gruplarda dostane ilişkiler hüküm sürer. Japonya'da bir şirket organik bir bütün, ruhla donatılmış canlı bir organizma olarak kabul edilir. Yönetici değişebilir ama şirket kalır. Firma, ömür boyu istihdamı garanti ettiği için uzun vadeli bir kuruluş olarak değerlendirilmektedir.

“İşletme insandır” formülü işverenlerin samimi inancıdır. Japon yöneticiler çalışanlarına sadece teknik becerileri değil aynı zamanda ahlaki değerleri de aşılıyor.

Ringi'nin grup karar alma sistemi, "insan potansiyeli" kavramının bir sonucu olarak görülebilir. Buna göre karar verme sorumluluğu kişileştirilmemiştir. Alınan karardan tüm grup sorumludur. Hiç kimsenin tek başına karar verme hakkına sahip olmadığı varsayılmaktadır. Ringi sisteminin özü, kararların oy birliğiyle alınması gerektiğidir. Sistem, kararın herkes tarafından verilmesini gerektiriyor. Birisi buna karşı çıkarsa, teklif onu başlatan kişiye geri döner. Ringi sisteminin usul kısmında değişiklikler olmasına rağmen bu yaklaşım hala korunmaktadır. Her teklif resmi olmayan gruplarda tartışılır. Gayri resmi olmayan bir karar asla resmi tartışmaya sunulmaz.

Richard Halloran grubun karar alma sürecini şöyle anlatıyor: “Resmi bir tartışmada, grubun her üyesi konu hakkındaki düşüncelerinin küçük bir kısmını ifade eder, ancak hiçbir zaman tam bir ikna edici konuşma yapmaz. Japonlar oldukça yüksek bir tona sahiptir. hassas ego, azınlıkta kalma veya daha da kötüsü muhalif görüşe sahip olmak istemezler, yoldaşlarının görüşleriyle çelişebilecek sert konuşmalarıyla kazara bir meslektaşını rahatsız etmekten korkarlar. herkesin asgari karar konusunda hemfikir olduğundan emin, grubun fikrini özetliyor ve herkesin aynı fikirde olup olmadığını soruyor ve onay işareti almak için odanın etrafına bakıyor."

Japon yönteminin tam bir oybirliği gerektirdiği açıkça anlaşılmalıdır. Bu çoğunluk kararı değil. Japonlar çoğunluğun zulmünden nefret ediyor. Tam oy birliği sağlanamadığı takdirde karar verilmemektedir. Eğer bir karara küçük bir azınlığın görüşleri karşı çıkıyorsa, geri kalanların görüşlerine saygı duymaya ikna edilir. Bu uzlaşma pozisyonu daha sonra ödüllendirilecektir. Bir Japon'un bir büyüğüne veya amirine açıkça itiraz etmesi kabalık olarak kabul edilir: anlaşmazlık son derece diplomatik bir şekilde ifade edilmelidir.

Japonlar, gerçekte var olan diğer pek çok şey gibi örgütsel yaşamda belirsizliğe, muğlaklığa, kusurluluğa izin verirler. Ayrıca Japonlar kendilerini çok daha bağımlı hissediyorlar. Bu nedenle insanları iyileştirmeye ve birbirleriyle etkin çalışma yeteneğini geliştirmeye yönelik sürekli çaba göstermeye hazırdırlar.

Geleneksel "X" ve "Y" davranış modelinin aksine Japonlar, insanların yeteneklerini kullanma ve geliştirme fırsatına ihtiyaç duyduğu ve bundan memnuniyet duyduğu fikrini vurgulayan "insan potansiyeli" modelini geliştirmiş ve başarıyla uygulamıştır. . "İnsan potansiyeli" kavramı, çalışanın yeteneklerinin gelişmesinin teşvik edildiği, kendini yönetme ve öz kontrol arzusunun teşvik edildiği çalışma koşullarını savunmaktadır.

Yönetim araştırmacısı Ishikawa Kaoru'nun Japon orta düzey yöneticilere tavsiyeleri şöyle:

1) Şirketin çalışan ihtiyacı, reaksiyon hızı, zeka ve inisiyatif gibi niteliklere göre belirlenir.

2) Astlarını yöneten kişi sadece yarım liderdir. Başarılı bir lider, üstlerini yönetebilen kişi olarak adlandırılabilir.

3) Astları haklarla güçlendirmek, onların yeteneklerinin kapsamlı gelişimini teşvik eder ve yaratıcı potansiyellerini harekete geçirir. Lider, astlarının eğitimcisidir. Bilgisini ve birikmiş deneyimini doğrudan işyerinde onlarla paylaşmalıdır. Personel eğitimi yöntemlerinden biri, astları gerekli haklarla güçlendirmek, sorunları kendi takdirlerine göre çözmelerine izin vermek, ancak şirketin genel stratejisinin gerekliliklerine uyumu dikkate almaktır.

4) Üst yönetimin iş sonuçlarına tepkisini sürekli izlemeye çalışmayın.

5) Orta düzey yöneticiler ve astları, yaptıkları işin sonuçlarına ilişkin bilgilerin doğruluğundan sorumludur.

6) Orta düzey yönetim kalite çemberlerinin faaliyetlerinden sorumludur.

7) Diğer bölümlerle işbirliği ve iletişim, fonksiyon bazında yönetimdir.

8) Geleceğe yönelim şirketin başarılı faaliyetlerinin anahtarıdır. Şirketin başkanının işine 10 yıl, üst düzey bir yöneticinin 5 yıl, bölüm başkanının ise 3 yıl sonrasına odaklanması gerekiyor.

Japonya'da yönetim gücünün meşru olduğuna inanılıyor ve bu nedenle kolayca kabul ediliyor ve saygı duyuluyor. Çalışanlar yöneticilerinin daha eğitimli ve yetkin olduğunu düşünüyor. Yöneticilerin kıskançlığa neden olabilecek aşırı ayrıcalıkları yoktur. Maaşları ve diğer ödülleri, liyakatleriyle karşılaştırıldığında mütevazı kabul ediliyor. Ve etkili yönetim, işçilerin refahı için gerekli bir koşuldur.

Dolayısıyla Japonya'da bir organizasyondaki davranışın kendine has özellikleri vardır:

Davranış, üyelerinin güvenirliğine ve memnuniyetine katkıda bulunan, şirket yapısındaki dikey iletişimle belirlenir;

kurumsal ruhun stratejik odağı, çıkarların ve sonuçların uyumunu sağlar;

Grup karar verme sistemi, işletmenin amaç ve hedeflerine ulaşmada her çalışanın potansiyelinin kullanılmasını teşvik eder.

1.3. Kontrol sistemi
Yönetim kontrolü, geri bildirime dayalı planlamayı içerir. Japon kontrol sisteminin daha net bir resmini görmek için Matsushita şirketinde nasıl organize edildiğine bakalım. Şirketin organizasyonu şube sistemine dayanmaktadır. Şubelerde planlama, şubelerin iç sermaye planının ve aylık muhasebe raporlarının hazırlanmasını içerir. Aynı zamanda her departman kendi planını geliştirir. Bunlara dayanarak tüm şirket için genel bir plan geliştirildi. Planlama yöntemi genel hatlarıyla şu aşamaları içermektedir: Şirket stratejisinin açıklanması, şubelerde planlamaya ilişkin yönergelerin geliştirilmesi, şubelerde planlama politikalarının belirlenmesi, şube ve şubeye ilişkin plan ve bütçe taslağının hazırlanması.

Son adım, taslak şube planının sunulmasıdır. Bu tahmine kraliyet mührünü taşıyan belge denir. Bu devir teslim töreni tamamen Japonya'ya özgü bir olaydır, çünkü "kraliyet mührü belgesi" şirket başkanı ile şube müdürü arasındaki bir sözleşme olarak kabul edilir. Her yönetici yalnızca bu planın maddelerinin uygulanmasından sorumludur. Planın uygulanmasına ilişkin yöntemin seçimi şube müdürüne bırakılmıştır. Açıkçası bu yönetim anlayışı, yöneticinin yüksek sorumluluk duygusuna ve öz denetime sahip olmasını gerektirmektedir. Atanan görevlerin uygulanması üzerindeki yönetim kontrolünün, geleneksel yönetimde olduğu gibi belirli direktifleri benimseyerek değil, yardım sağlayarak ve üretim sürecindeki zayıf halkaları belirleyerek gerçekleştirildiğine dikkat edilmelidir. Böylece kelime kontrolünü “tespit-ceza” modeliyle değil “kontrol-yardım” modeliyle ilişkilendirmişlerdir.

Japon yöneticiler öznelliğin cazibesine kapılmamak için mümkün olan her yerde istatistiksel yöntemleri kullanırlar. Japonlar sayılara inanır. İşin tüm yönlerini ölçmeye çalışırlar. Ve bunu her zamanki titizlikle ve kusursuzluklarıyla yapıyorlar.

Disiplini korumak ve kaliteyi artırmak için Japon yönetimi cezadan çok ödüllere güveniyor. Ödüller, yararlı önerilere, kazalarda hayat kurtarmaya, eğitim kurslarında olağanüstü performansa, görevlerin mükemmel performansına ve "birinin meslektaşlarına model olacak şekilde işine kendini adaması"na dayanmaktadır. Bu ödüller farklı olabilir: sertifikalar, hediyeler veya para, ek izin. Cezalar arasında kınama, para cezası ve işten çıkarma yer alıyor. İkincisine hırsızlık, rüşvet, zulüm ve büyüklerin talimatlarına kasıtlı itaatsizlik durumlarında izin verilir. Japonlar, teşvikin yanı sıra kurumsal slogan ve ilkeleri ilan etme uygulamasını da aktif olarak kullanıyor. Örneğin Hitachi, kurumsal manifestosunda üç ilkeyi öne çıkardı: samimiyet, iyimserlik ruhu ve nihai uyum.

Bu nedenle, Japon kontrol sistemi insancıl olarak nitelendirilebilir ve ödülün etkisini cezaya üstün tutmaya çalışır.

1.4. İnsan Kaynakları Yönetimi
Japon yönetim sisteminin ayırt edici yönlerinden biri personel yönetimidir. Şirketler, çalışanlarını mümkün olduğu kadar verimli performans gösterecek şekilde yönetmeye çalışır. Bu hedefe ulaşmak için Japon şirketleri Amerikan personel yönetimi tekniklerini kullanıyor: etkili ücret sistemleri, iş ve işyeri organizasyonunun analizi ve çalışanların sertifikalandırılması. Aynı zamanda Amerikan sistemlerinden farklı olarak çalışanların şirketlerine olan bağlılığına motivasyonlarında büyük önem veriyorlar, bu da morallerin güçlenmesine ve yüksek iş verimliliği elde edilmesine yardımcı oluyor.

Japon çalışan, işinin en başından itibaren kendisini tamamen kendisini işe alan şirketle özdeşleştiriyor. Yönetim sistemi aynı zamanda bu özdeşleşmeyi güçlendirmeye, bunu şirket çıkarlarından fedakarlık etme noktasına getirmeye çalışmaktadır. Hem üst düzey yetkililer hem de sıradan yöneticiler kendilerini kurumun temsilcisi olarak görüyorlar. Japonya'da her çalışan, kendisinin şirket için önemli ve gerekli bir kişi olduğuna inanmaktadır - bu, kendisini şirketle özdeşleştirmenin tezahürlerinden biridir. Bir diğer tezahür ise Japon bir işçinin mesleğiyle ilgili bir soruya yanıt olarak çalıştığı şirketin adını vermesidir. Pek çok çalışan, şirketin ihtiyacı olduğunda çalışmanın kendi görevleri olduğuna inanarak şirkete olan bağlılıklarını gösterdikleri için nadiren dinlenme günleri kullanır ve çoğu zaman ücretli izinlerini tam olarak kullanmazlar.

Ömür boyu çalışma yasal bir hak değildir. Onun açıklaması, ilkel bir topluluktan kaynaklanmış ve Japon feodal toplumunda tam bir biçim almış olabilecek bir geleneğe övgü niteliğindedir. Şirket, çalışanlarının emekliliğine kadar manevi bakımını üstlenmektedir. Personel, kişisel nitelikler, biyografik veriler ve karakter esas alınarak görevlendirilmektedir. Sadakat, yeterlilikten daha değerlidir. Her çalışana bir aile üyesi gibi davranılır. Aynı şekilde, eğer maddi sıkıntılar ortaya çıkarsa, herkes gelirindeki azalmaya onuruyla katlanır.

Japon yöneticiler insanların en büyük varlıkları olduğuna inanıyor. Üst düzey yönetim için başvuru sahiplerini seçerken, insanları yönetme becerisi en çok değer verilen şeydir.

Amerikan firması, yüksek uzmanlaşma ve sorumlulukların katı bir şekilde tanımlanması yoluyla elde edilen verimlilik için çabalıyor.

Amerikan şirketi ve sendika, iş hiyerarşisinde bir seviyeden diğerine terfinin yanı sıra, işçi sayısının azalması durumunda bir çalışanın daha yüksek bir seviyeden daha düşük bir seviyeye hareketinin de kabul edilmesi gerektiği konusunda anlaştılar. iki kritere dayanmaktadır - çalışanın esası ve hizmet süresi. Ancak uygulamada çoğu durumda hizmet süresi kriteri esastır.

İş sözleşmelerinin süresi, Amerika Birleşik Devletleri'nde kullanılan toplu iş sözleşmelerinin olağan uzunluğuna uygun olarak birkaç yıl olabilir. Sözleşmeli işler, sendika kontrolü altında, sözleşme süresi boyunca ücretlerin sabitlenmesi teorik olarak yalnızca riskten uzak bir işveren ve riskten kaçınan bir çalışan için mümkün ve etkili olacak şekilde standartlaştırılmıştır.

ücret

Bir Amerikan firmasında çalışan bir işçinin ücreti, görevlendirildiği işyerinin kategorisine göre belirlenmektedir.

Amerikan şirketi eşitliği teşvik eden bir sosyal ortamda faaliyet gösteriyor. Buna göre buradaki işçiler daha hareketli ve daha iyi bireysel fırsatlar bulmak için iş yerlerini kolaylıkla değiştiriyorlar. Böyle bir ortamda yöneticilerin rolü istikrarsızdır ve firma içinde hiyerarşik bilgi yapısının kurumsallaştırılması yoluyla sürekli olarak yeniden teyit edilmesi gerekmektedir ve işten çıkarılma tehdidi yöneticiler için önemli bir disiplin tedbiridir. Öte yandan, yüksek uzmanlaşmaya ve iş görevlerinin net bir şekilde sınıflandırılmasına dayanan işlevsel bir hiyerarşinin geliştirilmesi, firma içinde ve dışında standartlaştırılmış bir işgücü piyasasının yaratılmasına yardımcı olur ve çalışanları daha hareketli olmaya teşvik eder. Bu neden-sonuç ilişkileri, personel yönetiminin merkezden uzaklaştırılması anlamına gelir.

Bir ABD firmasının yöneticileri, esas olarak personele (her tam zamanlı pozisyon için tek bir maaş seviyesi) ve hizmet süresine bağlı olan bireysel maaş oranlarını belirleme konusunda daha az özgürlüğe sahiptir.

Tabii ki, patron bir astın erdemlerini değerlendirdiğinde adil olmayan bir karar verme tehdidi vardır. Ancak işletme çalışanlarının sendika tarafından kontrolü ve hizmet personelinin merkezileştirilmesi bu istenmeyen etkiyi kısmen azaltabilir. İlk olarak, liyakat değerlendirme prosedürü, bireysel bir amirin önyargılı bir karar vermemesini sağlamak için insan kaynakları departmanı tarafından resmileştirilir ve standartlaştırılır. İkincisi, ortalama bir çalışan, hem üstleri hem de astları için iş rotasyonu modelleri nedeniyle kariyeri boyunca birçok farklı yönetici tarafından değerlendirilmektedir. Üçüncüsü, birçok şirket memnun olmayan çalışanların insan kaynakları departmanıyla iletişime geçerek onları başka bir atölyeye aktarmalarına izin veriyor. Bu durumda İK departmanı çalışanın talebini karşılayabilir veya patronunun değerlendirmelerinin doğruluğunu ve objektifliğini doğrulayabilir. Dördüncüsü, bir yöneticinin astları arasındaki itibarı, kendi kariyeri üzerinde doğrudan etkiye sahiptir. Başka bir deyişle, patron, astların gayrı resmi karşı gözlemine tabidir.

Çalışanın pozisyonuna bağlı olan ödemeler, prensipte Amerikan iş değerlendirme planına göre belirlense de, doğrudan çalışana bağlı olan ödemelerle yakından ilişkilidir. Sözleşme ödemelerine ek olarak, çalışanlara fazla mesai için %25 prim ve yılda iki kez ikramiye verilmektedir.

Bir Amerikan şirketinde sendika

Amerika Birleşik Devletleri'nde bir sendikayı örgütlemenin yasal dayanağı, Japonya'dakinden temel olarak farklıdır. Amerika Birleşik Devletleri'nde, Ulusal Çalışma İlişkileri Kurulu tarafından denetlenen seçimlerde resmi olarak oyların çoğunluğunu kazanan işçi grubu üyelerine, yerel sendikaları tarafından işçileri temsil etme ve yönetimle pazarlık yapma konusunda özel haklar verilmektedir. Müzakerelerdeki işçi temsilcileri, (belirli bir mesleğe üyelik temelinde oluşturulmuş) "sektörel" bir sendikanın üyeleridir. Ancak buna rağmen imalat sanayindeki toplu sözleşmelerin çoğu işletme düzeyinde yapılmaktadır.

ABD'de bir sektör sendikasının bireysel üyelerin çoğunluğunun desteğini güvence altına alması için en iyi strateji, ortalama seçmenin konuyla ilgili çıkarlarını temsil etmektir. Bu gerçek, gerçek bir toplu işten çıkarma tehdidi olmadığı sürece, Amerikan sendikasının neden iş güvenliğini sağlamaktan çok ücret meseleleriyle ilgilendiğini açıklıyor. İstihdam kararlarında kıdem kuralını kullanırken, en genç işçiler işten çıkarılmaya karşı en savunmasız olanlardır ve genellikle ortalama hizmet yılı olan "ortalama" sendika üyesi normalde işten çıkarılma tehdidine karşı iyi bir şekilde korunur.

3. Amerikan ve Japon yönetim modellerinin Ukrayna'da uygulanmasının karşılaştırmalı analizi

Ukrayna için, sosyo-ekonomik sistem değişmeye devam ederken, yönetim alanında meydana gelen temel değişikliklerin gözden geçirilmesi özellikle önem taşımaktadır. Yeni ekonomik koşullar, yönetimde yeni yaklaşımlar gerektirir. Dolayısıyla uzun süredir gelişen düşünce kalıplarını kararlı bir şekilde kırma ihtiyacı ön plana çıkıyor.

Ukrayna'ya yönelik bir yönetim modeli oluşturmak için yurt içi yönetimdeki kriz olgusunu, Ukrayna karakterinin özelliklerini ve geçiş dönemini dikkate almak gerekir.

Ukrayna yönetiminin özelliklerini derinlemesine inceleyen Profesör B. Budzan, eyalette bir yönetim krizinin yaşandığına dikkat çekiyor. Bunun nedenlerinden biri aşırı merkezileşme nedeniyle sosyal yapıların bozulması nedeniyle kontrol edilebilirliğin kaybedilmesidir.

Yönetim krizinin bir diğer nedeni, planlı ekonominin Ukrayna yönetim geleneğinde doğruluk, dakiklik, kişinin kendi zamanını ve astlarının zamanını yönetme yeteneği, öznel acil durum, kendiliğindenlik, kampanyacılık vb. ile mücadele edecek mekanizmalar yaratma geleneğini yaratmada başarısız olmasıdır.

Ukrayna yönetiminin modern sorunlarını anlamak için idari-komuta sistemindeki yönetim yöntemlerini analiz etmek gerekir. Onların özü:

Yüzyılımızın 50'li yıllarında, özü belirli bir üretim ve çevre koşullarına karşılık gelen bir sistem yaratma yeteneği olan Amerikan yönetimine tüm dünya hayran kaldı. Yöneticinin asıl görevinin sistemi yönetebilmek, yani değişen şartlara uygun olarak yeniden inşa edebilmek olduğu belirtildi. Bir sistem oluşturarak, bir kişiyi ilgilendiği ve işletmenin çıkarları doğrultusunda hareket edebileceği koşullara sokmanın mümkün olacağı varsayılmıştır. Bütün bunlar bugün Japon yöneticiler tarafından kabul edilmektedir. Ancak sistem aracılığıyla bir kişi üzerindeki dış etkiye ek olarak, onun bilinci üzerindeki doğrudan etki - ideolojik kontrol - daha az önemli görünmüyor. Özellikle ürün kalitesi söz konusu olduğunda gerekli olan ideolojik yönetimdir. Neden?

Öncelikle maddi ve manevi teşvikler performans sonuçlarının değerlendirilmesini içermektedir. Değerlendirmenin çalışanın dışından biri tarafından yapılması gerekir. Peki ürün kalitesi söz konusu olduğunda bu her zaman mümkün müdür? Her zaman değil, çünkü birçok ürün özelliği harici incelemeyle değerlendirilemez; bunlar ancak birkaç yıllık kullanımdan sonra ortaya çıkabilir. “Vicdan en iyi denetleyicidir” sloganı özünde çok derindir. Ancak maalesef doğru sloganı açıkladığımız için bu fikri hayata geçirmek için çok az şey yaptık. Bir kişiyi, başkasının değerlendirmesine ve sonraki teşviklere bakılmaksızın, onun nasıl iyi çalışacağını istediğine ve bildiğine ikna edebilir ve eğitebilirseniz, o zaman ürünün yüksek kalitesine güvenebilirsiniz.

İkincisi, ürün tasarımı ve üretim teknolojisi ile teknik araçlardaki sürekli değişiklikler, ayrıntılı standartların, teknolojik ve organizasyonel talimatların aynı hızla değişmesine izin vermemektedir. Bu nedenle günümüzde bir çalışana bir dizi hazır karar vermek mümkün değildir, böylece yapması gereken tek şey bu kararları titizlikle uygulamaktır. Bir çalışanın bağımsızlığının sınırlarını her düzeyde önemli ölçüde genişletmek gerekir. Bu koşullar altında, en akılcı çözümün seçimi büyük ölçüde çalışanın kusursuz yüksek kaliteli ürünler yaratma konusundaki içsel arzusuna bağlıdır. İşletme çalışanlarının anlayabileceği fikirlerin geliştirilmesi ve bu fikirlerin çalışanların kendi kanaatleri haline getirilmesi, bir yöneticinin sistemi yönetmek kadar önemli bir görevi haline gelmektedir. Kişinin kendisi yönetim hedefleri kategorisine girer. Bu durumda sistem, çalışanı gerekeni yapmaya çok fazla zorlamayacak, bunun yerine onun yüksek kaliteli ürün üretme arzusuna müdahale etmeyecek koşullar yaratacak şekilde olmalıdır.

“Japon şirketleri sistemden çok insanlara güvenme eğiliminde. Amerikan şirketleri ise tam tersine sisteme daha çok güveniyor” diye yazıyor Toyohiro Kono bu konuda (12).

Japon yönetim sisteminin yaratıcılarından biri olan Koyosuke Matsushita, kendi şirketi "Matsushita Denki"de kurumsal bir davranış kuralları geliştirdi. Şirketin davranış kurallarına hakim olan yeni işe alınan çalışanlar, kendilerine şu eğitimin verildiği derslere katılıyor: “Kazara bir hata yaparsanız şirket sizi affeder. Eğer şirketin ahlaki kurallarından saparsanız affedilmezsiniz.” Bu kodu sunalım.

« İlkelerimiz. Toplumumuzun refahının ilerlemesi ve arttırılmasındaki sorumluluğumuzun bilincinde olmak. Kendini dünya medeniyetinin daha da gelişmesine adamak.

Bizim inancımız. Medeniyetin ilerlemesi bir soyutlama değildir. Hep birlikte buna katkıda bulunuyoruz. Her birimiz bunu sürekli hatırlamalıyız. Başarının anahtarı şirkete tam bağlılıktır.

Manevi değerlerimiz:

1. Üretimi geliştirerek ülkeye hizmet etmek

2. Dürüstlük

3. Uyum ve işbirliği

4. Kalite için mücadele

5. Onur ve teslimiyet

6. Şirketle özdeşleşme

7. Şirkete minnettarım.”

Bu kod ulusal geleneklere dayanmaktadır. Japonlara her zaman öncelikle "ulusal gemiyi" doldurmaları gerektiği fikri aşılanmıştır. Japon Şinto dini ve Japonlaştırılmış Budizm, ulusal ruhla doludur. Her şeyden önce ürünlerinin kalitesine bağlı olan bir şirketin başarısı aracılığıyla kişinin ülkesine hizmet etmesi, kârı artırma arzusundan çok tam bir adanmışlığı motive edebilir. “Japonya'da İnsan Kaynakları Yönetimi” kitabı, Matsushita Denki şirketinin fabrikalarından birinde staj yapan yabancı bir mühendisin ifadesine atıfta bulunuyor: “Her sabah iş gününün başlangıcından önce sıraya girdik ve hep birlikte yüksek sesle ahlaki kuralları açıkladı. Matsushita yedi manevi değeri vurguladı. İlk başta bunun çok komik olduğunu düşündük ama yavaş yavaş bu felsefenin işçilerin zihinlerini ve kalplerini ne kadar etkilediğini fark ettik. Biz de bunu hissettik." Tabii ki ikna etmek bir kodu tekrarlamaktan ibaret değildir. Her şeyden önce çok sayıda örnek, burada yoğunlaşan düşüncelerin meşruiyetini kanıtlamaktadır. Günlük tekrarlama, uygun bir dünya görüşü oluşturmayı amaçlayan konuşmalar, dersler, kitap okuma, televizyon filmleri izleme sonrasında çalışanda ortaya çıkan tüm düşünce, inanç ve duygu kompleksini sembolizmin yardımıyla yeniden canlandırmanın bir yoludur. Ancak bu dünya görüşüyle aşılanmış bir kişi, emir vermeden, zorlamadan, inancına karşılık gelen bir hedefe ulaşmayı amaçlayan kararlar alır ve uygular. Japon yöneticiler, icracının işin nasıl iyi yapılacağını her zaman diğerlerinden daha iyi bildiğini söylüyor. Bunu istemesi önemli. Ishikawa şöyle yazıyor: “İnsanlara ve onların iyi niteliklerine olan inanca dayanan kalite yönetiminin savunucusuyum. Bir lider astlarına güvenmiyor, sıkı kontrol yapıyor ve sık sık kontrol yapıyorsa iyi bir lider olamaz.” Ona göre şirket yönetiminin görevi, kalite alanındaki amaç ve hedefleri belirlemek ve tüm çalışanları bunların doğruluğuna ikna etmektir. Hedeflere ulaşmak için çözüm bulmak, uygun seviyedeki çalışanların ayrıcalığıdır. İşi kim yaparsa yapsın çözüm aramalı.

Aşağıdaki örnek bu konuda öğreticidir. Amerikan bankası bir Japon uzmanı başkanlığa davet ederken, Amerikalılar başkan yardımcısı olarak kaldı. Bir süre sonra Japon cumhurbaşkanı hakkındaki görüşleri sorulduğunda şunları söylediler: “Kesinlikle demokrat biri, onunla konuşmak hoş, maaşlarımızı artırdı ama beceriksiz bir uzman izlenimi veriyor. Kendisine spesifik sorular yönelttiğimizde net bir cevap vermek yerine bankanın hedeflerini anlatmaya başlıyor.” Bu değerlendirme, firmayı yönetmeye yönelik iki farklı yaklaşımı ortaya çıkardı. Amerikalılar kararın liderden geldiği gerçeğine alışkındır, ancak Japonlar onun görevinin astlarını sorunla ilgili görüşlerinin doğruluğu konusunda ikna etmek olduğuna inanıyor. Bu nedenle Japonlar, bir dünya görüşünün oluşumunu eğitimin en önemli görevi olarak görüyorlar. Bunu başarmak için kişisel temaslara dayalı olanlar da dahil olmak üzere çok çeşitli teknikler kullanılır. Böylece, bir tekstil şirketinin başkanı, işinden sonra barda birbirleriyle iletişim kurarak biraz zaman geçirebilmeleri için işletmelerinde işçiler için ücretsiz içeceklerin bulunduğu barlar oluşturdu. Kendisi sürekli olarak orada bulunuyor ve rahat bir ortamda işçilerle konuşuyor. Aynı zamanda kendisine patron olarak hitap edilmesini de yasakladı. Bunun neden gerekli olduğu sorulduğunda (para ve zaman kaybı) şu cevabı verdi: "Onların da benim gibi düşünmelerini istiyorum."

Şu veya bu ideolojik etki yönteminin etkinliğinden şüphe duyulabilir, ancak ideolojik etkinin baskın rolüne dayanan kavramın kendisi tamamen adil görünüyor. Elbette bu, tüm yönetimin yalnızca ideolojik etkiye dayandığı ve maddi ve manevi teşviklerin kullanılmadığı anlamına gelmez. Bunlara da büyük önem verilir, ancak kişinin içsel inancı en derin ve en etkili uyarıcı olarak kabul edilir.

Japon yöneticilerin inancı, "Gönüllü olarak hareket ettiğini düşünen bir kişinin azmi, enerjisi ve becerikliliği, baskı altında hareket eden birinden ölçülemeyecek kadar yüksektir". Ve işte başarılarının dış gözlemciler tarafından değerlendirilmesi: "Japon girişimciler, ustaca topluluk düzenleri yaratıyor, baskı hissetme yeteneğini kaybeden işçilerin girişimciler için çalışma arzusuyla dolu olduğu koşullar yaratıyor."

Ve üretim ve satış verimliliği

IV.

İnsan Kaynakları Yönetimi

V. Kalite kontrol sistemi

VI.

Japonya'da yönetim ve sendikalar arasındaki ilişkiler

· Kalite kontrol sistemi (
Kalite Kontrol); "kalite çemberleri"

· Toplu karar alma sistemi

· Yönetim konsepti

· Ömür boyu istihdam sistemi

· Yönetim stratejisi

· Yönetimin kavramsal kuralları

BEN. Giriiş.

Japon yönetim yöntemleri temel olarak Avrupa ve Amerika'dakilerden farklıdır. Bu, Japonların daha etkili yönettikleri anlamına gelmiyor. Daha doğrusu, Japon ve Avrupa yönetiminin temel ilkelerinin çok az kesişme noktasıyla farklı düzlemlerde yer aldığını söyleyebiliriz.

Japon yönetim yönteminin Avrupa ve Amerika'daki çoğu ülkede kullanılanlardan farkı nedir?

Her şeyden önce odak noktası: Japonya'da yönetimin ana konusu işgücü kaynaklarıdır. Japon yöneticinin kendisi için belirlediği hedef, esas olarak çalışanların üretkenliğini artırarak işletmenin verimliliğini artırmaktır. Bu arada Avrupa ve Amerika yönetiminde temel amaç kârı maksimize etmek, yani en az çabayla en büyük faydayı elde etmektir. Vurgu farkı açıktır.

1) Japon yönetim uzmanı Hideki Yoshihara'ya göre Japon yönetiminin altı karakteristik özelliği vardır. İş güvenliği ve güven ortamının yaratılması.

2) Bu tür garantiler iş gücü istikrarına yol açar ve personel değişimini azaltır. İstikrar, işçiler ve çalışanlar için bir teşvik görevi görür; kurumsal topluluk duygusunu güçlendirir ve sıradan çalışanlar ile yönetim arasındaki ilişkileri uyumlu hale getirir. Baskıcı işten çıkarma tehdidinden kurtulan ve dikey ilerleme için gerçek bir fırsata sahip olan işçiler, şirketle birliktelik duygusunu güçlendirme konusunda motive oluyor. İstikrar aynı zamanda yönetim düzeyindeki çalışanlar ile sıradan işçiler arasındaki ilişkilerin geliştirilmesine de yardımcı olur; Japonlara göre bu, şirketin performansını artırmak için kesinlikle gereklidir. İstikrar, bir yandan yönetim kaynaklarını niceliksel olarak artırmayı ve faaliyet vektörünü bilinçli olarak disiplini sürdürmekten daha önemli hedeflere yönlendirmeyi mümkün kılar. Japonya'da iş güvenliği, benzersiz bir olgu olan ve birçok açıdan Avrupa düşünce tarzına göre anlaşılmaz olan, ömür boyu istihdam sistemiyle sağlanmaktadır. Tüm yönetim kademeleri ve çalışanlar, şirketin politikaları ve faaliyetleri hakkında ortak bir bilgi tabanını paylaşmaya başladığında, iletişimi geliştiren ve verimliliği artıran bir katılım ve ortak sorumluluk atmosferi gelişir. Bu konuda mühendislerin ve idari yetkililerin katıldığı toplantı ve konferanslar önemli sonuçlar doğurmaktadır. Japon yönetim sistemi aynı zamanda şirketin tüm çalışanlarının kaliteli hizmetin önceliği, tüketiciye sunulan hizmetler, çalışanlar ve yönetim arasındaki işbirliği, departmanlar arası işbirliği ve etkileşim gibi kurumsal değerleri anlaması için ortak bir temel oluşturmaya çalışmaktadır. Yönetim, kurumsal değerleri her seviyede sürekli olarak aşılamaya ve desteklemeye çalışır.

3) Bilgiye dayalı yönetim. Üretimin ekonomik verimliliğini ve ürünlerin kalite özelliklerini iyileştirmek için verilerin toplanmasına ve sistematik kullanımına özel önem verilmektedir. Televizyonların montajını yapan birçok şirket, televizyonun ne zaman satışa çıktığını ve belirli bir ünitenin servis kolaylığından kimin sorumlu olduğunu belirlemek için kullanılabilecek bir bilgi toplama sistemi kullanır. Bu sayede sadece arızanın sorumluları tespit edilmekle kalmaz, esas olarak arızanın sebepleri tespit edilir ve bu durumun gelecekte yaşanmaması için önlemler alınır. Yöneticiler, rakamların yolunda olup olmadığını görmek ve önümüzdeki zorlukları erkenden görmek için geliri, üretim hacmini, kaliteyi ve brüt gelirleri aylık olarak gözden geçirir.

4) Kalite odaklı yönetim. Japon işletmelerindeki şirketlerin başkanları ve yöneticileri çoğunlukla kalite kontrolün gerekliliğinden bahseder. Üretim sürecini yönetirken asıl endişeleri doğru kalitede veri elde etmektir. Yöneticinin kişisel gururu, kalite kontrol çabalarını pekiştirmek ve sonuçta kendisine emanet edilen üretim alanını en yüksek kalitede işletmektir.

5) Üretimde yönetimin sürekli varlığı. Zorluklarla hızlı bir şekilde başa çıkmak ve ortaya çıkan sorunları çözmeye yardımcı olmak için Japonlar genellikle yönetim personelini doğrudan üretim tesislerine yerleştirir. Her sorun çözüldükçe küçük yenilikler devreye giriyor ve bu da ek yeniliklerin birikmesine yol açıyor. Japonya'da, inovasyon teklif sistemi ve kalite çemberleri, artan inovasyonu teşvik etmek için yaygın olarak kullanılmaktadır.

6) Temizlik ve düzeni sağlamak. Japon mallarının yüksek kalitesinin önemli faktörlerinden biri üretimde temizlik ve düzendir. Japon işletmelerinin yöneticileri, ürün kalitesinin garantisi olabilecek, temizlik ve düzen yoluyla verimliliği artırabilecek bir düzen kurmaya çalışıyorlar.
Genel olarak Japon yönetimi, insan ilişkilerini geliştirmeye vurgu yaparak karakterize edilir: tutarlılık, grup yönelimi, çalışanların morali, iş istikrarı ve işçiler ile yöneticiler arasındaki ilişkilerin uyumlaştırılması.

Trendi belirleyen, Kanban sistemini geliştiren ve uygulayan Toyota şirketidir.

Japon yöneticiler, üretim yönetimine basit bir yaklaşımla ilgili 9 ders veriyor. Japon üreticiler karmaşık yönetim reçetelerini reddettiler; onların yaklaşımı karmaşık çözümler aramak yerine sorunları basitleştirmekti.

Japon yönetim sistemi iki ana yöntem grubuna ayrılabilir. Birincisi iş verimliliği sorunuyla, ikincisi ise ürün kalitesi sorunuyla ilgilidir.

İlk bölüm üretim verimliliğini artırmayı amaçlamaktadır ve “kanban” - “tam zamanında” sistemi olarak bilinmektedir. Doğrudan malzeme maliyetleriyle ilgilidir ve şirketin faaliyetlerinin tüm yönlerini etkiler. Kanban sisteminin ürün kalitesi üzerinde de kısmi etkisi vardır. Her iki yöntem grubu da yakından iç içe geçmiştir. Tam zamanında bir sistem düşünün.

Birinci ders. Yönetim teknolojisi taşınabilir bir üründür. Başarının sırrı etkili envanter yönetiminde yatmaktadır. Faydaları ilk başta önemsiz gibi görünebilir. Bunlar, en küçük parça partilerinin üretilip depolanmasından kaynaklanan stok üretim maliyetlerinde bir miktar tasarruf sağlar.

Japonlar ana faydaların ürün kalitesinin artması, çalışan motivasyonunun artması ve üretkenliğin artması olduğunu buldu.

İşte nasıl oluyor. İşçi her defasında bir parça alır. Uygun değilse, bunu derhal önceki çalışanın dikkatine sunar, o da sebebini bulur ve eksiklikleri giderir. Bu karşılıklı yardım sağlar. Japon yönetim mekanizması, Japon halkının belirli ulusal özelliklerini “yakıt” olarak kullanır: sıkı çalışma, tutumluluk, işe bağlılık, şirket kurma, yeniliğe açık olma, yüksek eğitim düzeyi.

İkinci ders. Tam zamanında üretim, fazla stok ve fazla personel nedeniyle normalde görülmeyecek sorunları ortaya çıkarır.

"Tam zamanında" kavramı, üretim yönetim sisteminin temelinde yer alır. Fikir basit: Bitmiş ürünleri satışları için tam zamanında üretin ve teslim edin, bileşenleri - ürünlerin montajı için zamanında, bireysel parçaları - bileşenlerin montajı için zamanında, malzemeleri - parçaların imalatı için zamanında üretin ve teslim edin.

"Kanban" tamamen Japonca bir kelimedir ve "kart" veya görsel kayıt sistemi anlamına gelir. "Kanban", Toyota'da kullanılan ve parça üretim siparişinin özel bir karta girildiği geliştirilmiş bir sistemdir.

“Kanban” sistemi, ürünlerin küçük partiler halinde üretilmesini, ekipman ve cihazlar için değişim süresinin kısaltılmasını, nakliye, teslimat, teslim alma sırasındaki maliyetlerin azaltılmasını sağlar (bir günlük teslimatlar, günde birkaç kez telefon siparişleriyle gerçekleştirilir). küçük partiler), herhangi bir stokun tamamen reddedilmesi.

Büyük bileşen ve parça partilerinin varlığı, kusurların ve kusurların nedenlerini gizler. Parti boyutları küçüldüğünde kusurların nedenleri ortaya çıkar.

Uygun görünürlük sağlandığında herkes doğru yolu seçmeye çalışacaktır. Burada "itme" uygulamasının aksine parçaları ve düzenekleri "çekme" tekniği kullanılıyor.

Bir JIT sisteminin etkinliği bir dizi faktör tarafından belirlenir. İlk olarak, stoklar, atıklar ve dolaylı maliyetler azaltılarak üretim verimliliği artırılır ve yeniden işleme için doğrudan işçilik maliyetleri azalır. Ayrıca depo alanı, ekipman, makine, işçilik ihtiyacı, mal taşıma maliyeti, kontrol ve muhasebe ihtiyacı ve bilgi işleme ihtiyacı azalır. Yönetim maliyetleri azalır.

İkinci olarak, piyasa koşullarını incelemek ve satın alma ve teslimatların büyüklüğü, teslimat süreleri vb. ile ilgili değişiklikleri tahmin etmekten ek faydalar elde edilir.

Üçüncüsü, döngünün sürekli tekrarlanması (envanterin azaltılması, kalitenin iyileştirilmesi, üretkenliğin arttırılması vb.) sonuçta malların daha ucuz ve daha kaliteli hale gelmesi anlamına gelir.

Dördüncüsü, Japon firmalarının fiyatlama taktikleri düşük kar marjlarına odaklanmaktır. Düşük maliyetler ve düşük kar marjları makul fiyatlara yol açar, bu da giderek daha fazla yeni sözleşme yapılmasını mümkün kılar, bu da üretimin gelişmesini gerektirir ve üretim hacimlerinin büyümesini teşvik eder. Artan satış hacimleri nedeniyle brüt kar marjları yüksektir.

İkinci ders şu şekilde formüle edilebilir: aşırılıktan, israftan, eşitsizlikten kaçının.

Üçüncü ders. Kalite, üretimin organizasyonuyla başlar. Tüm şirket personelinin kaliteyi artırma alışkanlığını geliştirmesi gerekmektedir. Buradaki zorluk her şeyi aynı anda doğru yapmaktır. Sorumluluk üreticilerin kendilerine aittir. Bu, Japon yaklaşımının temel prensibidir.

Aşağıdaki hükümlere dayanmaktadır:

kitlesel personel eğitimi;

kalite çemberlerinin organizasyonu;

Hedef belirleme, gelişme alışkanlığı ve mükemmellik için çabalama.

İşçilere konveyör hattını durdurma hakkı verilir (sarı ve kırmızı sinyaller kullanılarak).

Kaliteyi daha da iyileştirmeye yönelik ilkeler:

küçük partiler halinde üretim;

işyerinde sipariş;

planlı yetersiz yük;

Ekipman durumunun günlük kontrolü.

“Önce kalite” sadece bir slogan değil, aynı zamanda üretimi ve tüm personeli aşağıdan yukarıya organize etmeye yönelik bir stratejidir.

Dördüncü ders. Milletler arasındaki kültürel farklılıklar bir engel değildir.

Yöntemin uygulanması çalışanların işe, yöneticilerin ise faaliyetlerine karşı tutumlarının değişmesine yardımcı olur.

Beşinci ders. "Basitleştirmeler için çabalayın, mallar plak gibi akacaktır." Anlam:

işletmenin üretim yapısını basitleştirmek, teknolojik açıdan uzmanlaşmış atölyeler arasındaki sınırları ortadan kaldırmak.

Altıncı ders. Esneklik başarının kapısını açar. Üretimin esnekliği, piyasa koşullarına hızlı uyum sağlaması bu durumun temelini oluşturuyor.

Dolayısıyla karma modellerin üretimi, yüksek vasıflı işgücünün (çok vasıflı işçiler) esnek kullanımı. İşgücünün esnek kullanımı etkili kaynak yönetiminin anahtarıdır.

Yedinci ders. Aynı anda çok fazla kargo almayın: birkaç yolculuk yapmak daha iyidir (malzeme satın almaktan, maliyetleri düşürmekten, hacmi, teslimat sürelerini ve malların teslimatını sıkı bir şekilde gözlemlemekten bahsediyoruz). Japon alıcılar tek bir ürün için tek bir tedarikçi bulmaya çalışıyor.

Tek Kaynaklı Satın Alma: Tedarikinin %60'ını tek bir alıcıya yönlendiren bir firma, diğer firmalarla uğraşmak zorunda kalmamak için ortağını memnun etmek için her türlü çabayı gösterecektir. Başka bir ifadeyle: Tedarikçilerinizi her gün veya daha sık teslimat yapmaya zorlayın.

Sekizinci ders. Kişisel gelişime büyük önem verilir. Daha az program, uzmanların daha az müdahalesi. Kalite çemberleri, çalışanların ilgili meslekleri edinmesi ve işçi ve yöneticilerin rotasyonu ile birleştirilir.

Japonlar yeni bir şey keşfetmediler ve hat ve personel personeli hakkındaki eski fikirlerde herhangi bir değişiklik yapmadılar. Onlar sadece bölüm yöneticilerinin ve çalışanların performanslarını artırmalarına yardımcı olma arzusuna bağlı kalıyorlar.

Bu nedenle üretim personeli kendi alanında uzman olacak şekilde eğitilip yetiştirilmekte ve çalışanların kendilerini geliştirebilmeleri için zamanında hareket ettirilmektedir. Herşeyi bilime göre yapıyorlar. Ve yine aynı fikir vurgulanıyor: Şirketin, uzmanlar tarafından uygulanan veya yönetilen çok sayıda programa ihtiyacı yok; üretim yöneticileri ve işçiler bunu kendileri halledebilirler.

Dokuzuncu ders. Sadelik doğal bir durumdur. Bürokratlaşma arzusu, sözlü emirlerin ve telefon görüşmelerinin yapılabileceği gereksiz evrak işlerini ortadan kaldırma ve gereksiz idari bağlantıların terk edilmesi.

Japon sisteminin basitliği, gereksiz otoritelere ve bürokratik bürokrasiye tolerans göstermez. Japonlar giderek daha basit ve net çözümlere başvuruyor. Ana slogan: basitleştirin ve azaltın.

Değişikliklerin zamanlaması da önemlidir - Toyota'da bu sistemin iflas tehdidi altında gerçek bir kriz sırasında doğmuş olması semboliktir.

* Bu çalışma bilimsel bir çalışma değildir, nihai yeterlilik çalışması değildir ve eğitim çalışmalarının kendi kendine hazırlanması için materyal kaynağı olarak kullanılmak üzere toplanan bilgilerin işlenmesi, yapılandırılması ve formatlanmasının sonucudur.

giriiş

1. Japon yönetim yöntemleri

1.1. Japon yönetim felsefesi

1.2. Yönetim kontrol sistemi

1.3. İnsan Kaynakları Yönetimi

VI.

Kullanılmış literatür listesi

Giriiş.

Herkes Japonya'nın son yıllarda dünyanın en büyük ikinci ulusal ekonomik gücü olarak önde gelen ekonomik güçlerden biri olduğunu biliyor. Japonya ayrıca Asya'daki ve diğer ülkelerdeki ekonomik ve politik gelişmeler üzerinde de önemli bir etkiye sahiptir ve dolayısıyla ABD ile diğer ülkeler arasındaki ilişkileri dolaylı olarak etkilemektedir.

1970'li ve 1980'li yıllarda Japonya dünyanın en rekabetçi ülkesi olarak kabul ediliyordu.

1990'lardaki olaylar, türünün en iyisi rekabetin doğasında olan gücünü ortaya koydu; bu, genellikle bir sektördeki firmaların birbirlerinin başarılarını kopyalayarak birbirlerine göç etmesiyle, bazılarının kazanımlarının diğerlerinin kayıplarıyla dengelenmesiyle, fiyatların düşmesiyle ve diğerlerinin kayıplarıyla dengelenmesiyle sonuçlandı. karlılık.

Strateji Japon yönetiminin zayıf halkasıdır. Strateji, rakiplerden farklı bir dizi değer sunmayı ima eden benzersiz bir konum seçmeye dayanmaktadır. Japonya'nın mevcut zorluklarını gözlemleyen birçok Amerikalı politikacı ve iş adamı şimdiden zaferi kutlamaya başladı. Japonya, günümüzde ekonomideki yeni trendlere ayak uyduramayan ve mali krizle karşı karşıya kalan bir ülke olarak algılanıyor. Japon şirketlerine artık korku ya da saygıyla bakılmıyor, yenilik yapma yeteneğinden yoksun olarak algılanmıyor ve değişimi caydıran katı, esnek olmayan yönetim uygulamaları ve imtiyaz sistemlerinden muzdarip değiller.

Gelecekte Japon şirketleri yeni alanlarda başarıyla rekabet edebilecek. “Geleneksel” Japon şirketlerinin büyük bir kısmı da rekabete yeni bir yaklaşıma ihtiyaç duyulduğunu fark etti.

1. Japon yönetim yöntemleri.

Japon yönetim yönteminin Avrupa ve Amerika'daki dünyanın çoğu ülkesinde kullanılan yöntemlerden farkı nedir?

Japon yönetim uzmanı Hideki Yoshikara'ya göre yönetimin altı karakteristik özelliği vardır.

1. İş güvenliği ve güven ortamının yaratılması.

Bu tür garantiler iş gücü istikrarına yol açar ve personel değişimini azaltır. İstikrar, işçiler ve çalışanlar için bir teşvik görevi görür; kurumsal topluluk duygusunu güçlendirir ve sıradan çalışanlar ile yönetim arasındaki ilişkileri uyumlu hale getirir. Rahatsız edici işten çıkarma tehdidinden kurtulan ve dikey ilerleme için gerçek bir fırsata sahip olan çalışanlar, şirketteki topluluk duygusunu güçlendirme konusunda motive oluyor. İstikrar aynı zamanda Japonlara göre yönetim kaynakları için kesinlikle gerekli olan yönetim düzeyindeki çalışanlar ile sıradan işçiler arasındaki ilişkilerin geliştirilmesine ve faaliyet vektörünün bilinçli olarak sürdürülmesinden daha önemli hedeflere doğru yönlendirilmesine yardımcı olur. disiplin. Japonya'da iş güvenliği, benzersiz bir olgu olan ve birçok açıdan Avrupa düşünce tarzına göre anlaşılmaz olan ömür boyu istihdam sistemiyle sağlanmaktadır.

2. Kurumun tanıtımı ve değerleri.

Tüm yönetim kademeleri ve çalışanlar, firmanın politikaları ve faaliyetleri hakkında ortak bir bilgi tabanını paylaşmaya başladığında, iletişimi geliştiren ve verimliliği artıran bir katılım ve ortak sorumluluk atmosferi gelişir. Bu konuda mühendislerin ve idari yetkililerin katıldığı toplantı ve konferanslar önemli sonuçlar doğurmaktadır.

Japon yönetim sistemi aynı zamanda şirketin tüm çalışanlarının kaliteli hizmetin önceliği, tüketiciye yönelik hizmetler, çalışanlar ve yönetim arasındaki işbirliği, departmanlar arası işbirliği ve etkileşim gibi kurumsal değerleri anlaması için ortak bir temel oluşturmaya çalışır. Yönetim, kurumsal değerleri her seviyede sürekli olarak aşılamaya ve desteklemeye çalışır.

3. Bilgiye dayalı yönetim.

Üretimin ekonomik verimliliğini ve ürünlerin kalite özelliklerini iyileştirmek için verilerin toplanmasına ve sistematik kullanımına özel önem verilmektedir. Televizyonların montajını yapan birçok şirket, televizyonun ne zaman satışa çıktığını ve belirli bir ünitenin servis kolaylığından kimin sorumlu olduğunu belirlemenin mümkün olduğu bir bilgi toplama sistemi kullanır. Bu sayede sadece arızanın sorumluları tespit edilmekle kalmaz, esas olarak arızanın sebepleri tespit edilir ve bu durumun gelecekte yaşanmaması için önlemler alınır. Yöneticiler aylık geliri, üretim hacmini, kaliteyi ve brüt gelirleri inceleyerek rakamların yolunda olup olmadığını ve önümüzdeki zorlukları erkenden görebilirler.

4. Kalite odaklı yönetim.

Japon işletmelerinin şirket başkanları ve şirket yöneticileri çoğunlukla kalite kontrolün gerekliliğinden bahseder. Üretim sürecini yönetirken asıl endişeleri doğru kalitede veri elde etmektir. Yöneticinin kişisel gururu, kalite kontrol çabalarını pekiştirmek ve sonuçta kendisine emanet edilen üretim alanını en yüksek kalitede işletmektir.

5. Üretimde yönetimin sürekli varlığı.

Zorluklarla hızlı bir şekilde başa çıkmak ve ortaya çıkan sorunları çözmeye yardımcı olmak için, Japonlar genellikle yönetim personelini doğrudan üretim tesislerine yerleştirir. Her sorun çözüldükçe küçük yenilikler devreye giriyor ve bu da ek yeniliklerin birikmesine yol açıyor. Japonya'da, inovasyon teklif sistemi ve kalite çemberleri, artan inovasyonu teşvik etmek için yaygın olarak kullanılmaktadır.

6. Temizlik ve düzeni sağlamak.

Japon mallarının yüksek kalitesinin önemli faktörlerinden biri üretimde temizlik ve düzendir. Japon işletmelerinin yöneticileri, ürün kalitesinin garantisi olabilecek, temizlik ve düzen yoluyla verimliliği artırabilecek bir düzen kurmaya çalışıyorlar.

Genel olarak Japon yönetimi, insan ilişkilerinin geliştirilmesine vurgu yapıldığını belirtiyor:

Tutarlılık

Grup oryantasyonu

Çalışanların ahlaki nitelikleri

İstihdam istikrarı

İşçiler ve yöneticiler arasındaki ilişkilerin uyumlaştırılması.

1.1 Japon yönetim felsefesi.

Japon işletmelerinin yöneticileri, önce geleneksel yönetim yöntemlerini yeni koşullara uygulayarak, daha sonra öğrendikleri Amerikan yönetim teorileri ve yöntemleri yardımıyla görevlerini yerine getirdiler. Sadece savaş öncesi deneyimleri yaratıcı bir şekilde yeni koşullara uygulamaya değil, aynı zamanda yararlı dersler öğrenmeye, yeni fikirleri özümsemeye ve böylece yeni bir Japon gelişim yolu bulmaya çalıştılar.

Japon yönetiminin bir diğer önemli özelliği de sürekli öğrenme kavramıdır. Japonlar sürekli öğrenmenin becerilerin sürekli geliştirilmesine yol açacağından emindir. Her insan sürekli öğrenme yoluyla iş performansını artırabilir. Bu kendini geliştirmeye yol açar ve elde edilen sonuçlar ahlaki tatmin getirir. Öte yandan eğitimin amacı daha sorumlu çalışmaya ve kariyer gelişimine hazırlanmaktır. Ancak Batı'nın yönetim yaklaşımından farklı olarak Japonlar, herhangi bir maddi kazanç beklentisi olmadan beceriyi geliştirme görevini vurguluyor. Japonlar, kişinin kendi becerisini geliştirmesinin kişiye büyük tatmin getirebileceğine inanıyor.

1.2. Yönetim kontrol sistemi.

Disiplini korumak ve işin kalitesini artırmak için Japon yönetimi cezadan çok ödüllere güveniyor. Yararlı öneriler, kazalarda hayat kurtarmak, eğitim kurslarında olağanüstü performans, görevlerin mükemmel performansı ve işe adanmışlık için ödüller verilir.

Bu ödüller farklı türlerde gelir: sertifikalar, hediyeler, para veya ek izin.

Cezalar şu şekilde ayrılır: kınama, para cezası ve işten çıkarma. Hırsızlık, rüşvet kabul etme, sabotaj ve üstlerin talimatlarına kasıtlı olarak itaatsizlik durumlarında işten çıkarmaya izin verilmektedir.

Japon yöneticiler cezai tedbirlere son derece isteksizce başvuruyorlar. Cezayla korkutma taktiklerinin aksine, Japon yönetimi işçilerin öz farkındalığına özel önem veriyor ve bu nedenle daha fazla disiplini teşvik eden slogan taktiklerini kullanıyor.

1.3. İnsan kaynakları yönetimi.

Japon yönetiminin önemli özelliklerinden biri işgücü yönetimidir. Japon şirketleri çalışanlarını mümkün olduğu kadar verimli çalışacak şekilde yönetiyor. Bu hedefe ulaşmak için Japon şirketleri, etkili ücret sistemleri, işgücü ve işyeri analizi, çalışan sertifikasyonu ve diğerleri dahil olmak üzere Amerikan personel yönetimi tekniklerini kullanıyor. Japon şirketleri, çalışanlarının şirketlerine olan bağlılıklarından daha fazla yararlanıyor. Çalışanların kurumla özdeşleşmesi güçlü bir moral oluşturur ve yüksek verimliliğe yol açar. Japon yönetim sistemi bu özdeşleşmeyi güçlendirmeye çalışarak, bunu şirketin çıkarlarından fedakarlık etme noktasına getiriyor.

Japonya'da istihdam özellikle önemlidir. Bu sadece işveren ile işçi arasındaki bir sözleşme meselesi değildir. Duygusal ve ahlaki sonuçları vardır.

Japon işçiler sistemli ve özverili çalışıyorlar. Dakiktirler. Japon işçilerin temizliğe ve zarafete karşı doğal bir sevgileri var. Çok gelişmiş bir görev duygusuna sahiptirler. Zanaatkarlıklarıyla gurur duyuyorlar. İyi yapılan bir işten büyük memnuniyet duyarlar, başarısız olduklarında ise mutsuz olurlar. Şirket tarafından sömürüldüklerini hissetmiyorlar. Japon işçiler, şirkete bağlılıklarını ifade etmekte olduğu kadar işlerinden gurur duyduklarını da ifade etmekte özgürler.

Şirketin birbirine bağlı tek bir ekip olarak çalışması gerektiğinden, en çok değer verilen nitelikler karşılıklı güven, işbirliği, uyum ve grubun karşı karşıya olduğu sorunların çözümünde tam destektir. Bireysel sorumluluk ve bireysel iş performansı kasıtlı olarak gizlenmektedir. Amaç grup performansını iyileştirmek ve grup dayanışmasını arttırmaktır.

Çözüm.

Japon yönetim sistemi, 20. yüzyılın ikinci yarısında Japon ekonomisinin hızlı gelişimini mümkün kılan nedenlerden biridir. Bu sistem son tasarımını, Japon ekonomisinin kalkınmanın yollarını aradığı 20. yüzyılın 40'lı yıllarından 60'lı yıllarına kadar olan dönemde aldı.

Japon yönetim tekniklerinin analizi, geleneksel Japon kültürel özellikleri ile ithal yönetim tekniklerinin bir sentezi olarak nitelendirilebilir.

“Yaşam boyu istihdam”, “grup karar alma”, “kalite kontrol” vb. - bunlar, geleneksel özelliklerin etkisi altında oluşan Japon sisteminin ana karakteristik bileşenleridir ve bunlardan en önemlisi “grupçuluk” dur.

Buna karşılık, Konfüçyüsçülük ve Zen Budizmi'nin dini ilkeleri, bu geleneklerin oluşumunda büyük bir etkiye sahip oldu ve olmaya devam ediyor.

Geleneksel etnokültürel özelliklerin ve ithal fikirlerin sentezi, benzersiz bir Japon yönetim sisteminin ortaya çıkmasına yol açtı. Yükselen Güneş Ülkesi'nin 60'lı yılların ortalarında ekonomik anlamda oldukça gelişmiş bir ülke olarak hızla dünya sahnesine çıkmasının ardından dünya çapındaki ekonomistler, Japon ekonomisinin başarısının nedenlerini aramaya başladı. Sebeplerden birinin Japon yönetim tarzı olduğu ortaya çıktı. Çoğu araştırmacı, Japonya'nın üretkenlikteki lider rolünün nedeninin mistik bir sır olmadığını belirtiyor. Bunun tek bir nedeni var; iyi yönetim.

Japonya'da insan, zaafları ve yetenekleriyle yönetim anlayışının tam merkezine yerleştirilmiştir. Bu sayede, Japon yönetim sisteminde insanlar, finans, teknoloji olmak üzere katı bir hiyerarşik öncelikler üçlüsü gelişti.

Japonya'daki üst yönetim aygıtının kendine has özellikleri vardır. Japonya'da yüksek yönetim kurumunun tarihi 16. yüzyıla kadar uzanır ve öncelikle ticari ve endüstriyel evlerin ortaya çıkışıyla ilişkilidir. Üst yönetimin ilk temsilcileri, tüm ticari ilişkilerin yönetiminde yer alan işe alınan yöneticiler olarak düşünülebilir. Üst düzey yönetim kurumu, feodalizm döneminden günümüze kadar Japon ekonomisinin gelişim tarihi boyunca gelişmiştir. Bu gelişme, feodal Japonya'nın ticari ve endüstriyel evlerinin 19. yüzyılın sonunda kapitalist tekellere dönüşmesinin arka planında gerçekleşti.

Sonuç olarak, uluslararası işbirliğinin modern gelişim döneminde, yönetim kültürünün uluslararasılaşmasının gerçekleştiğini ve bunun da dünya ekonomisinin liderlerinin yönetim deneyimlerini inceleme ve uygulama fırsatı sağladığını belirtmek isterim. Japon yönetim yöntemlerini anlamak, şüphesiz Rus işadamlarının ve iktisatçıların, ülkelerinin ekonomisindeki sorunları daha derinlemesine anlamalarına yardımcı olacak ve Japon yönetim modelinin bazı ilkelerinin Rus işletmelerine uygulanmasını mümkün kılacak ve bu da, her şeyin iyileştirilmesini mümkün kılacaktır. üretme.

Kullanılmış literatürün listesi.

1. Kono T. Japon işletmelerinin stratejisi ve yapısı. İngilizce'den Spitsina M.A. tarafından çevrilmiştir. 2001

2. Gerchikova I.N. Yönetmek. 2006

3. Pshennikov V.V. Japon yönetimi. 2003

4. Sokolov A.I. Japonya. Ekonomi ve eğitim. 2006

5. Japonya'daki şirketlerin yönetimi. Çalışma kılavuzu. 2000

6. Eddowes M. Karar verme yöntemleri. 2005