組織的行動（英語の組織行動） - 組織内で人々（個人とグループ）がどのように相互作用するかについての知識の体系的な研究と実践的な応用。

組織的行動- 組織内の人々の行動における原因と要因、動機と目標、願望と願望、および行動戦略に関する基本的な科学的学問。

組織的行動- グループや全体で作業するときの個人のアイデア、道徳、価値観、行動を研究するために、さまざまな分野（心理学、社会学、文化研究、人類学、哲学）の理論、方法、原則を使用する科学研究の分野組織。

組織行動の科学は、さまざまなレベルの分析で使用される一連のツールを提供します。たとえば、管理者は組織内の個人の行動を分析でき、2 人の個人 (同僚または上司と部下のペア) の相互作用における対人関係の問題の理解を促進します。さらに、組織の行動に関する知識は、小グループ (公式および非公式の両方) 内の関係のダイナミクスを検討するときに非常に役立ちます。 2 つ以上のグループの取り組みの調整が必要な状況 (たとえば、技術サービス部門と営業部門) では、マネージャーは生じるグループ間の関係に関心を持ちます。最後に、組織は全体的なシステムとして見なして管理することができ、その基礎は組織内の関係 (戦略的提携や合弁事業など) によって形成されます。

組織行動の科学は 1948 年から 1952 年にかけて発展し始めました。西洋の経営理論の枠組みの中で。「組織行動」の概念は、アメリカの心理学者 F. ロスリスバーガーが組織を研究する際に初めて使用しました。しかし、研究対象および科学分野としての組織行動の体系的な発展は 1970 年代に始まりました。アメリカで。これらの研究の結果は、J. L. ギブソン、J. イヴァンツェヴィッチ、J. H. ドネリージュニアの著作に最も詳しく示されています。（1973年、2000年）。彼らの発見は方法論的に重要な意味を持っています。彼らの組織行動を分析する方法によれば、行動は個人、グループ、組織レベルで考慮されます。組織の行動はパフォーマンスに焦点を当てているため、組織内の人々の人間関係や行動の規制は常に、組織文化の形成プロセスの観点からだけでなく、何よりも次の観点から評価することができます。共同活動の効果の結果です。

ロシア語の勉強。
Yu. D. Krasovsky が指摘したように、国内文献では、組織行動の研究に特化した最初の著作は、労働社会学の研究の一環として 1980 年代後半に登場しました (A. A. Dikareva、M. I. Mirskaya (1989)、N. I. Dryakhlova、A. I. クラフチェンコ、V. V. シェルビナ (1993))。チーム内の労使関係の安定化、組織の専門的構造の変化、個人開発の社会的側面に特に注意が払われました。 1990年代には、仕事の過程における個人の特性の形成と発現のパターンを研究する心理学の一分野として、組織行動が経済心理学の研究対象となりました。 1990年代半ば以降、組織行動に関する一連の科学出版物が出版され、すぐにロシアにおける組織管理と人事管理の分野の専門家を訓練するためのカリキュラムに、独立した学問「組織行動」が導入されました。動的に変化する環境における管理の対象としての組織行動は、おそらく科学的知識と管理実践の最も新しい領域である人的資源管理の概念と関連して検討されます。この概念は、組織の最も貴重な資産である個人的および集団的に組織目標の達成に貢献する人材を活用することで、競争力を強化および強化し、付加価値を創出し、効果的な管理プロセスを確立するという組織のニーズと一致しています。この概念では、人々は「人的資本」として考えられており、新しいテクノロジーへの投資と同等の投資が必要です。あるいは、仕事への取り組み、適応性、仕事の質の高さ、スキル、能力、能力によって競争上の優位性を生み出す「貴重な資産」として。人事管理と人的資源管理の科学の枠組みの中で、モチベーションを体系的な現象として理解するための新しいアプローチが開発されています（A. Ya. Kibanov、D. A. Amirov、Yu. D. Krasovsky）。モチベーションとは、労働者の意識と行動における動機とインセンティブの同時発生を意味し、積極的な労働活動の効果はそこから生まれます。動機と動機の「出会い」は、人が特定の状況で特定の方法で行動することを促します。

科学としての組織行動は、外部刺激に対する人の精神組織の実験的な行動反応を研究する心理学の方向性である行動主義から発展しました。

組織行動によって最初に研究されたインセンティブには、職場の照明、壁や道具の色、労働意欲の物質的要素である賃金、ボーナス、インセンティブ手当、その他の労働条件などの人間工学的指標が含まれていました。

20 世紀の終わりには、規律としての組織行動は行動主義的な態度から徐々に離れ、組織における体系的および集団的な影響と企業文化の現象に焦点が当てられるようになりました。

規律としての組織行動は、以下のものと区別する必要があります。

組織全体に焦点を当てた組織開発、
従業員の成長のための組織テクノロジーの創造に焦点を当てた人事管理、
マネジメントとは、さまざまな管理モデルやツールを体系化した学問です。

組織行動の詳細。

組織行動は、外部環境における活動の主体としての主体と組織自体が、進行中の内部および外部の変化にどのように対応するかを反映します。外部環境と内部環境の絶え間ない影響を経験している組織は、その持続可能なバランスと発展を保証するメカニズムの改善に努めています（Yu. D. Krasovsky、A. I. Kochetkova）。

組織行動とマネージャー。

組織行動の 3 つのレベルの研究:
1. 個人。
個々の人々の特性を研究し、個人の仕事の効率、モチベーション、社交性に影響を与える要因を特定することを可能にします。
2.グループ。
グループとは、目標を達成するために互いに対話する 2 人以上の人々です。
チームとは、共通の目標を達成するために働く人々のグループです。
3. 組織的。
組織構造と組織文化が、人々やグループの行動、仕事に対する姿勢、共通の目標を達成したいという願望に依存していることを特定できます。

組織の行動を理解しているマネージャーは、自分の可能性をよりうまく実現できます。

管理の 4 つの機能:
企画。組織戦略、リソースの割り当て、使用を決定します。目標を達成するために。
組織行動の支援: 組織内で意思決定がどのように行われるか、使用されるテクニックや発生する対立が計画と意思決定のプロセスにどのように影響するかを示すことで、リスクを軽減し、意思決定の質を向上させます (計画やグループの意思決定に表れます)。

組織。労働関係の構造、部下の権利を確立し、従業員をグループ、チーム、部門に配置します。問題: 紛争、人事の政治化。
組織行動の知識は、スキル、能力、能力を最適に使用し、コミュニケーションスキルを開発し、行動を調整するような方法で人員を組織するための推奨事項を提供します。

管理。目標を達成するためにスタッフの行動を奨励し、調整します。問題: 動機付けのインセンティブが詳しく説明されていない。
企業の特性に合わせたリーダーシップスタイルを身につけることで、仕事の質と効率が向上します。

コントロール。組織が目標をどの程度達成しているかを評価し、パフォーマンスを向上および維持するための措置を講じます。問題点：評価基準が詳しく定められていない。
組織行動の知識は以下を提供します。組織行動の理論と概念は、作業状況、その特性、および是正措置の実行方法を評価するためのツールを提供します。

組織機能を効果的に実行するには、マネージャーが次のことを行う必要があります。 習得の 3 つの要素:
- 概念的な経験;
- 人類の普遍的な経験。
- 技術的資格;

成功するマネージャーの成功の要素:
- 人々の問題を解決する。
- 社会システムとしての組織で働く。
- 現実の状況で働く => 彼の行動に制限が課される: 時間、非公式なコミュニケーションを確立する必要性。
- 口頭での接触に注意を払う - (労働時間の 65 ～ 80%)、非公式なコミュニケーション - (労働時間の 45%)。

マネージャーは優れたコミュニケーション能力を持っていなければなりません。

優れたコミュニケーション能力を持つ人の 3 つの特徴:
- 明確に定式化された望ましい結果（目標、情報伝達の明確さ）。
- 感覚過敏（見る、聞く、感じる）。
- 行動の柔軟性 (距離、話し方、ジェスチャーなど)。

組織の行動と管理における現在の問題:
1) 組織の競争上の優位性を確保するために人的資源を管理する方法。
2) 倫理的に受け入れられる組織構造を構築する方法。
3) 多様な従業員構成（年齢、性別、宗教、能力など）をどのように管理するか。
4) 組織が国際的に活動し始めるときに組織の行動を管理する方法。

ロシアの組織における組織行動の特徴:
- モチベーションの危機。
- 現代の労働活動の考え方の否定的な変化。
- 職員間で新たな能力を開発する必要性。
- 従業員に影響を与える主な方法として、操作やその他の過酷な心理的手法を使用する。
- 子供たちに精神的なサポートを求め、老後の恐怖を感じてください。

科学分野としての組織行動

科学「組織行動」の学際的性質。

20 世紀初頭に生まれた科学的管理は、多くの現代科学分野の「祖先」です。組織管理の原則を特定したいという欲求により、科学者は組織の物質的サブシステムと社会的サブシステムの両方を研究し、組織の機能のさまざまな側面に関する知識を集中的に蓄積する必要がありました。

マネジメントは当初、組織はそこで働く人々の活動を通じてのみその目標を達成できるという事実から発展し、マネージャーの主な任務の一つは人々の活動を組織の利益の方向に導くことだと考えていました。この方向における合理主義的経営学派 (F. Taylor) と古典的経営学派 (A. Fayol) の代表者らの推奨事項は明確で、やや断定的なものでした。科学的管理が発展するにつれて、組織における人間の行動の新たな側面が分析の対象となり、その複雑さと曖昧さについての考え方が強くなりました。したがって、科学的管理学が人間と人間社会を研究する他の科学への関心を高めるのは自然なことです。

管理学が心理学に興味を持つようになったのは、その最も活発な方向性が、制御された（実験）条件下で特定の出来事や刺激に対する人々の反応を特定し、人間の行動を特徴付ける特定の一般原則を特定しようとする実験心理学であった時代です。経営者は、そのような実践的な手段的なアプローチを承認し、その結果を組織内の人々の行動を予測するために使用することしかできませんでした。経営陣はまた、能力、性格、価値観、興味における人々の個人差を研究する差異心理学が有用であることを発見しました。このようにして、20世紀の最初の四半世紀に、科学的管理、実験心理学、差異心理学が交差するところで、働く個人を対象とした産業心理学（労働心理学）が形成された。

その後（ホーソン実験の後）、組織を単なる個人の集合体として捉える見方が見直され、グループの影響を強く受けている個人と対話することが管理者の任務となるようになった。。さらに、本人の活動動機や期待を明確にし（可能性の実現、自己成長）、「人間関係の学校」創設につなげた。応用心理学との積極的な相互作用に加えて、科学的管理では、多くの一般的な心理学の概念 (モチベーション、学習など) および社会心理学的知識 (人々のコミュニケーションと相互作用のパターン、社会経験を伝達するメカニズムなど) が採用されています。

経営陣は、組織をミクロ社会として認識し始め、社会全体が生きていくための法律に部分的に従うようになりました。したがって、社会学、つまり統合システムとしての社会の科学と、その中での個々の社会制度、グループ、プロセスの位置についての関心が生じました。社会学者は、組織内では、個人が相互作用するだけでなく、さまざまな社会的役割、地位、権力の相互作用を持つ保持者が組織の存続についてこの視点を採用していると見ています。

人類学は、獲得された行動のシステムとしての文化理論を備えた管理科学に興味を持ちました。文化の違いが組織の行動の違いをどのように引き起こすかを理解することは、国際組織のマネージャーにとって特に重要です。

政治学の科学的発展は、権力の分散と集中、開発と紛争解決などの問題の解釈において経営者に役立つことが証明されています。

生産工学により、従業員の潜在的な労働能力を実現するという問題と組織の再設計を結びつけることが可能になりました。人間と機械のシステムにおける人間の機能を研究する工学心理学と人間工学は、従業員の精神と生理機能に有益な方法で組織の物的資源と労働資源を組み合わせる管理オプションを提供してきました。

前世紀半ばまでに、科学の統合が定着しました。前述の知識分野の専門家が、組織の問題の研究や管理者の研修や高度な研修に積極的に関与するようになりました。このプロセスは、米国の単科大学におけるビジネス教育の現状に関する R. ゴードンと J. ハウエルによる有名な報告書 (1959 年) の後に激化しました。 1960 年代後半から 1970 年代前半にかけて、組織行動は最終的に独立した複合科学として認識され、管理の枠組み内に存在していました (すでに主に応用科学の複合体として存在していました) が、学際的な性質を持っています。

科学としての組織行動は、組織の機能と発展の過程における個人、グループ、チームの特定の行動形態の発現の原因とパターンを体系的に科学的に分析するものです。

組織における人々の行動の要因（目標、価値観、動機、興味、欲望、意志、文化）、人々、集団、組織の可能性、労働行動の種類などを研究対象とします。

科学の方法論「組織行動」

組織行動を研究するとき、心理学と社会学のツール、特に観察、インタビュー、パフォーマンス結果の分析、実験、テストなどの方法（分析方法）が積極的に使用されます。

観察とは、仕事を含む通常の活動の状態における個人の研究です。

何らかの形で、組織の従業員は誰でも、自分が働いている社会環境を研究するために実際にこのツールを使用しています。

マネージャーにとって、部下の行動を監視することは職業上の活動の一部であるため、それを上手に行う必要があります。組織行動のさまざまな側面に関する科学的研究では、さらに幅広い観察方法が使用されています。

組織行動の観察の種類: 横断的 (短期間の観察)、長期的 (場合によっては数年にわたる)、継続的、選択的、包括的 (観察者は調査対象のグループのメンバーになる)。

1. 目標と目的を定義します。

2. オブジェクト (誰を観察しているのか)、主体 (その人の行動のどのような点に興味があるのか)、および状況 (どのような状況下での行動を分析するのか) を決定します。

3. 研究対象への影響を最小限に抑え、必要な情報を確実に収集できる観察方法を選択します。

4. 観察内容を記録する方法 (記録の保存方法) を選択します。

5. 観察を実施します。

5. 受け取った情報を処理して解釈します。

会話（インタビュー） – 研究対象者からその活動に関する情報を直接的または間接的に取得すること。この手法は研究だけでなく経営現場でも広く活用されています。

できる限り多くの情報を得るために部下との会話を組み立てる能力は、マネージャーの資質の重要な部分であると考えられています。マネージャーの会話と調査面接はどちらも内容を慎重に考え、形式はリラックスしたものにする必要があります。

この会話は、書面による調査、つまりアンケートに置き換えることができます。

パフォーマンス分析は、精神労働者と肉体労働者の両方に適用できます。

この実験では、従業員を観察する特別な状況を人為的に作成します。

科学者によって積極的に使用されている実験室実験は、特殊な装置を使用して特殊な条件下で行われ、原則として多数の被験者を対象に何度も繰り返されるため、組織行動の一般的なパターンを特定することができます。数学的および統計的手法。

テストは、さまざまな性格特性を特定するために特別に設計されたタスクの従業員による解決策です。

ソシオメトリーは、グループ内の関係力学を明らかにするために、グループのメンバーがお互いに対して経験する感情に関する情報を取得するためにモレノによって開発された方法です。いわゆるソシオメトリックリーダー、部外者、およびチーム内でのその後の作業に向けて互いに前向きに取り組む従業員のグループを特定できます。

今日では、マネージャーは組織生活の主観的な側面を考慮する必要があると考えられており、そのためには人間の行動の性質を理解し、古典的なマネジメントでは型破りな組織の主観的な領域に浸透する方法を習得する必要があります。。

1. 組織管理の主題、目的および任務

組織行動は、働く人々の行動と、彼らが特定の組織構造または組織内でどのように活動を実行するかを研究する科学分野です。

組織行動とは、個人のパフォーマンスと組織の機能を理解し、予測し、改善することを目的とした、個人、グループ、組織の体系的で科学的な分析です。この分野を研究すると、人々が組織内で何が起こっているのかを理解し、分析し、説明し、なぜそれが起こるのかを説明するのに役立つ概念と理論の形で一連のツールが得られます。

心理学自体が人間の行動一般の分析に焦点を当てている場合、組織の行動はその特別な形、つまりほとんどの場合特定の組織の枠組みの中で実行される働く人の行動に焦点を当てています。このような研究が必要なのは、人々をグループにまとめることで個人の行動が大幅に調整されるという事実によるものです。特定の組織状況に置かれた個人は、組織の外にいる場合とは必然的に異なる行動をします。

これは主に、組織システム自体が人々に強い影響を与え始め、人々の行動傾向が変化し、方向転換するという事実によるものです。人は、集団内の既存の行動規範、規則、伝統、習慣、特定の態度、さらには集団的な思考、意志などを考慮に入れなければなりません。

現代の状況では、組織行動の基本を理解することで、次の問題を解決できます。

· 組織の職員の可能性をより完全に明らかにし、その目的のために最新のテクノロジーを使用して、その活動を改善するための方向性を選択する。

· 個人とそのニーズを中心に置く基準を満たす組織システムのプロジェクトを開発する。

· 仕事の組織化における保守主義を排除するための専門家の介入のための戦略を特定する。

· 情報技術に対する伝統的かつミニマリスト的なアプローチを克服する。

分析の結果、対象は大企業と中小企業であり、主題は共同作業の過程で人々の間に生じ、さまざまな形態の行動や組織のさまざまなレベルで現れる一連の管理関係であることがわかりました（企業内での行動）、つまり人々の行動）。

2. 組織行動の主な問題とアプローチ

OP の研究分野は、組織における人間の行動の個人およびグループのパラメータの研究です。

問題行動には、個人、グループ、組織の 3 つのレベルで考慮されます。

個人レベルとは、個人のレベル、その決定とその特性、つまり動機、能力、性格です。道徳、気質、規範。

グループレベル - グループの特徴の分析: 年齢、性別、教育、専門訓練、再訓練、職歴、意思決定能力、意思決定の自由、対人関係、対立など。

組織レベル - 組織文化の中に組み込まれた組織の基準、従業員が知っておくべき目標、ソリューションの要件。

組織行動の研究へのアプローチ

1. 人的資本に焦点を当てる (支援的アプローチ)。従業員の個人的な可能性の分析。能力、理論的活動などのレベルに達すること。従業員の知識と技術の完璧を確保し、創造的な活動の雰囲気を作り、自己実現の機会を提供します。

2. 状況に応じたアプローチは、次の原則に基づいています。

· 今ここでの状況に迅速に反応する能力。

· 状況に応じて意思決定を行う。

· 目標を正しく見る能力。

· 唯一の正しい管理方法を提供する。

· 権力の分配。

· 仕事の割り当ては、あらゆる種類の状況を整理するための普遍的な性質のものです。

3. システムアプローチは、相互作用する要素の複合体として理解されるべきです。つまり、意思決定を行う際には、そのアプローチが組織全体に与える影響を評価する必要があります。なぜなら、このアプローチの特徴は次のとおりです。

· 人々と対話するときのプラスとマイナスの両方の結果は、管理者の肩に課せられます。つまり、アプローチの適用は人間の問題に関連しています。

· このアプローチはどんな人にも適用できます。

· このアプローチでは、システム全体を分析するのに時間がかかります。

3. 組織行動の発展のための前提条件

組織行動の現代理論を研究するには、進歩的な発展と一貫した改善という進化の道を共に歩んできた科学全体の発展の歴史を考慮する必要があります。科学の発展のこの自然な形こそが、その存続可能性を裏付けるものなのです。

OP の開発では、経験的段階と科学的段階の 2 つの段階を区別する必要があります。

人間の行動を理解しようとする最初の試みは、経験に基づいて古代に起こりました。性格の根本的な問題は、4 世紀から 5 世紀にかけて、古代ギリシャの偉大な思想家ソクラテス、プラトン、アリストテレス、その他の哲学者の著作の中で定式化されました。紀元前。ヨーロッパの社会思想史上初めて、彼らは個人と社会の関係、社会環境、個人主義と集団主義の関係といった問題を提起した。

環境における個人の行動の問題は、さまざまな宗教の教えの中で考慮されてきました。特に、個人に対する集団の優位性の考えは初期キリスト教を刺激し、正教とともにルーシにも伝わりました。正統派は、特別な精神的精神、帰属意識と一体感、共感、相互愛と犠牲を特徴としています。

組織行動の科学的概念の形成の前提条件は、フランスの啓蒙者（ヴォルテール、J.-J.ルソー、P.A.ホルバック）、空想的社会主義者（T.モア、T. 18世紀半ばのカムパネルラ、R.オーウェン）、19世紀半ばのドイツの階級主義（K.マルクス）、人民心理学（W.ヴント）。

過去と現在の思想家の多くのアイデアは、人々の対人コミュニケーションやグループ相互作用の問題に直接関係しています。

4. 組織行動へのシステムアプローチ

組織行動を記述する体系的なアプローチは、相互に関連する要素の累積的な影響の結果として従業員の行動を表現することから構成されます。

社会交換とは、さまざまな構造的形成（権力、地位、名誉）が成長する社会関係の基礎として、さまざまな社会的利益の交換です。 D. ホーマンズの社会交換理論によれば、報酬の頻度と質は、ポジティブな刺激の源を助けたいという欲求に直接比例します。

社会的比較とは、個人が受け取った人件費および報酬と同僚の人件費および報酬を比較することです。比較のレベルは、個人、グループ、組織、地域、国などさまざまです。

社会正義とは、社会的比較の結果に基づく報酬の評価です。それは、個人の社会的交流の経験に応じて、ポジティブにもネガティブにもなりえます。社会正義は、特定の形態の組織行動 (たとえば、公正な仕事や回避) を選択する主な理由です。

満足度は、従業員の自分の立場に対する評価と認識です。全体的、部分的、または完全に欠如している場合があります。

目標指向とは、目標を達成するための決意、認識に基づく活動、目標の階層、手段の選択、結果の計算です。焦点に応じて、個人のさまざまな種類の目標指向の行動が形成されます。人生計画の実行、義務の遂行、文化的規範の遵守、近い目標の実現、自主的な行動、または指導の欠如です。

合理性とは、設定された目標を効果的に達成し、有利な社会的比較を得る能力です。組織行動の合理性の度合いによって、人事管理の有効性のレベルを判断することができます。組織行動の合理性の判断は、テスト手法 (MMPI テスト、R. Cattell など) の使用に基づいています。

規範性とは、個人の行動が特定の社会環境で受け入れられている規範に従うことです。

逸脱とは、環境によって共有される目標や規範からの個人の行動の逸脱です。

組織行動の体系的記述のすべてのカテゴリーは相互に関連しており、マネージャーの実際の活動において集合的に、また相互に組み合わせて実装されます。統合的なアプローチにより、組織の人的資源の効果的な活用が可能になります。

5. 組織行動モデルの特性を含む

OP は 3 レベルのモデルであり、後続の各レベルは前のレベルに基づいています。人が組織に加わると、その人自身の性格特性と確立された行動パターンが生まれます。彼はグループのメンバーとなり、一方では自由を与えて自分の能力を開発し、他方では人に制限を課しているように見えます。同じことが組織全体にも当てはまります。

1. 経済性。システム:人的資本:

1) 教授。トレーニングと資格

2) 労働経験と伝統

3) 一般文化と労働文化

4) 社会心理。人間の資質

5) 健康とパフォーマンス

さまざまな国で人的資本への投資に最も効果的な分野は次のとおりであると考えられます。

1) 医療と社会。安全

2) 教育

3) 労働移動

2. 国民文化

文化の違いを考慮することが必要です。なぜなら、異なる文化における組織の行動には違いがあり、それがさまざまな関係や要素を決定するからです。主な特徴は次の 5 つです。

1. 環境との関係。環境

· 人は環境に依存します。環境

· 人々は環境と調和して生きています。環境

· 人間が環境を支配する。環境

2. 時間方向性

· 過去への方向性

・現在に集中する

未来志向

3. 人の性質

・優しい人たち

・人が優しくない

・人は優しい人も優しくない人もいる

4. 活動の方向性

・アクション

・存在

・コントロール

個人主義者

· 階層

6. 空間方向性

・プライバシー

開放性

・混合キャラクター

6. OPの出力特性

1) 生産性には、生産性と効率が含まれます。

製品の需要があり、市場シェアが高い場合、企業は生産的に運営されます。ただし、生産性は企業の目標（利益、単位時間当たりの生産高）を達成する効率に依存します。

2) 欠勤（不在）例：コンベア。許容レベルを超える欠勤レベルは、技術プロセスの複雑化やより複雑な設備の導入により、企業の作業の効率と生産性に影響を与えます。

3) スタッフの離職率 (人材の選定にコストがかかるが、より訓練を受けた人材が空席を埋めることができる)

4) 満足

満足度を測定するには、次の 2 つのアプローチを使用できます。

1. 単一の評価方法:

完全に不満 _____________完全に満足

2. 仕事のさまざまな側面に関する満足度評価の合計:

仕事での自己実現

コントロールの性質

・公正な報酬

労働条件

・性格タイプと仕事の対応

心理的気候

EP の出力要素は、従業員との仕事や組織内の仕事の変化を改善するための多くの対策の実施の有効性を分析する実際の機会を提供します。

7. 通信プロセスにおける情報交換の特徴

通信プロセスは情報交換のプロセスです。あらゆる主要な管理活動に情報交換が組み込まれているからこそ、私たちはコミュニケーションを「接続プロセス」と呼んでいます。そして、マネージャーが手にできる重要な管理ツールの 1 つは、自由に使える情報です。この情報を使用して送信し、フィードバック信号を受信することで、部下を組織し、導き、やる気を起こさせます。したがって、その情報が意図された相手に最も適切に認識されるような方法で情報を伝える彼の能力に多くがかかっています。

コミュニケーションの過程で、情報はある主体から別の主体に伝達されます。個人、グループ、組織全体がコミュニケーションプロセスの主体として行動できます。

コミュニケーションは、考え、事実、意見、感覚や認識、感情や態度を、言葉やその他の形式で、ある人から別の人に伝達することによって実行され、見返りとして望ましい反応を得ることが目的です。

コミュニケーションプロセスを考えるとき、人間のコミュニケーションの条件では、情報がどのように伝達されるかだけでなく、情報がどのように形成され、明確になり、発展するかが重要であることを考慮する必要があります。コミュニケーションと情報は違います。しかし、物事は相互に関連しています。コミュニケーションには、何を伝えるのか、そしてその「何を」をどう伝えるのかの両方が含まれます。

コミュニケーションを行うには、少なくとも 2 人が存在する必要があります。したがって、参加者はそれぞれ、見る、聞く、触れる、嗅ぐ、味わうといった能力のすべてまたは一部を備えている必要があります。効果的なコミュニケーションには、各当事者に特定のスキルと能力が必要です。

私たちは、それぞれが活動的な主体である二人の個人の関係を扱っているので、コミュニケーションを単に情報の送受信と考えることはできません。彼らの相互情報の伝達は、共同活動の確立を前提としています。したがって、コミュニケーションプロセスでは、情報の移動だけでなく、情報の活発な交換も行われます。

特に人間同士の情報交換では、人々は単に言葉を交換するだけでなく、共通の意味を発展させようと努めるため、情報の重要性はコミュニケーションの各参加者にとって特別な役割を果たします。そしてそれは条件下では可能です。情報はただ受け入れられるだけではないということ。しかし、それは理解でき、意味のあることでもあります。

コミュニケーションプロセスの本質は、情報の交換と主題の共同理解の両方です。したがって、あらゆるコミュニケーションプロセス活動において、コミュニケーションと認知は実際に組み合わされています。

情報の交換には必然的にパートナーへの影響が伴います。この場合に生じるコミュニケーション上の影響とは、ある参加者の行動を変えるために別の参加者に与える心理的な影響です。コミュニケーションの有効性は、その影響がどれほど成功したかによって正確に測定されます。

通信ネットワークは、通信チャネルを使用した通信プロセスの参加者間の特定の方法での接続です。チャネルは、通信オブジェクト間の相互作用と情報の転送を保証する接続です。

通信ネットワークには、集中型と分散型の 2 つのタイプがあります。

集中型ネットワークでは、情報はある参加者から別の参加者に順番に移動します。 (組織関係の階層モデルを反映しており、特定の条件下では効果的です)。

分散型ネットワークでは、情報の流れは権力の分散化に基づいて参加者間で自由に循環します。これにより、独立性、創造性、自発性に基づいた効果的な組織的相互作用の形成が保証されます。

8. 環境に対する個人の認識

知覚は、最も一般的な用語で、情報を受信して処理するプロセスとして定義できます。それは、外部環境から得た情報を加工し、一定の順序を整えて体系化することにあります。これには、人の環境に対する考え方が含まれており、その人の行動の基礎を形成し、人間の行動の根源となります。現実に対する認識は人それぞれ異なり、常に主観的です。

組織環境に対する個人の認識には、情報の選択と情報の体系化という 2 つのプロセスが含まれます。

情報認識の最も重要な特徴は選択性です。人は、視覚、聴覚、触覚のチャネルを使って情報を受信しますが、自分に入ってくるすべての情報を知覚するわけではなく、自分にとって特別な意味を持つ情報だけを知覚します。情報の選択は、感覚の身体的能力だけでなく、起こっていることに対する態度、これまでの経験、公言する価値観、気分など、その人の性格の心理的要素にも影響されます。その結果、情報の選択により、一方では重要でない情報や不必要な情報を捨てることができ、他方では重要な情報の喪失、つまり現実の重大な歪みにつながります。情報の体系化には、情報を特定の形式と理解にするための情報の処理が含まれ、これにより、人は受け取った情報に対して特定の方法で反応できるようになります。

人間による情報の体系化は、次の 2 つの方法で行われます。

論理的な情報処理。

人間の感情、好み、感情、信念（「好き〜嫌い」、「好き〜嫌い」）に基づいた情報の処理

人間の知覚に影響を与えるすべての要因は、内部と外部に分類できます。人の内部要因のうち、次のものを区別できます。

· 信号を認識する前の人の状態、その人のニーズと期待。

· 知覚された信号に関連したポジティブまたはネガティブな感情の存在。

· 受信信号の初期知識の程度。

人の現実認識に影響を与える外部要因には次のものがあります。

· 送信信号の強度。

· 信号の移動性。

・サイズ;

· 人が置かれている環境の状態。

人間の現実の認識を複雑にし、障壁を生み出し、誤りを引き起こす認識方法があります。

· ステレオタイプ化 - より複雑な元の現象を特定のステレオタイプに還元し、それに応じてこの現象の単純化された概念に還元します。

· 現象の個々の特性の評価を他の特性に移すこと、または個々の特性の評価を現象全体に一般化すること。

· 投影 - 自分の感情、動機、恐怖を他の人に移すこと。

第一印象 – (第一印象は騙されます)。

9. 組織内のコミュニケーションプロセス

コミュニケーションのプロセスは、人々の間で情報を交換することです。これは、送受信される情報を確実に理解するためです。

次のタイプの通信が区別されます。

· 公式（企業の組織構造、管理レベルと機能部門の関係によって決定されます）。管理レベルが高くなると、各管理レベルでメッセージを修正したりフィルタリングしたりできるため、情報が歪曲される可能性が高くなります。

・非公式なコミュニケーション（例えば、噂を広めるための経路）。

· 垂直 (レベル間) コミュニケーション: トップダウンとボトムアップ。

· 水平方向のコミュニケーション - 行動を調整するために、さまざまな部門間で情報を交換します。

· 対人コミュニケーション – リストされたタイプのコミュニケーションにおける人々の口頭コミュニケーション。

組織内のコミュニケーションは、いくつかの重要な機能を実行します。

· 会社の目標、仕事の進め方、許容される行動の種類の基準、変更の必要性などに関する情報を提供する。

· たとえば、価値を判断し、期待と手段の度合いを高め、特定の目標を配布し、フィードバックを提供することによって、組織のメンバーのモチベーションを高める。

· 個々の従業員の取り組みを監視および調整する。たとえば、怠惰を減らし、役割、規則、規制を伝達し、取り組みの重複を避ける。

情報転送は次の方向で実行できます。

· 上から下へ: タスクの設定 (何を、いつ行うか)、指示 (どのように、どのような方法で、誰に)。

· 下から上へ: 業績に関する報告、検査に関する報告、従業員の個人的な意見に関する報告。

· 水平方向: 意見交換、行動の調整、計画、実行に関するメッセージ。

情報はサインシステムを使って伝達されます。通信プロセスを分類すると、次のものを区別できます。

· 口頭コミュニケーション、音声は記号システムとして使用されます。

· 非言語コミュニケーション。さまざまな非音声記号システムが使用されます。

コミュニケーションプロセスで発生するエラーは、情報の選択、知覚の選択性、感情、非言語信号、言語の問題などによって引き起こされます。通信効率の低下は、物理的な距離、フィードバックの欠如、ステータスの影響、文化の違いなどの干渉源に関連している場合があります。コミュニケーションの障壁は、情報の歪みや損失につながります。コミュニケーション障壁の類型に関する知識を活用すると、マイナスの結果を回避できます。目立つ：

1. 自分の考えや認識を表現する人々の特性に関連するコミュニケーション障壁

2. グループ内、グループ間、個人との満足のいかない関係に関連するコミュニケーションの障壁。メッセージは敵対感情のために受け取られないか、意図的に歪められています。

3. 組織のコミュニケーション障壁（階層レベル、責任の不確実性など）。

4. 情報伝達の形式に関連する技術的なコミュニケーション障壁 (曖昧さ、反復の可能性など)。

メッセージがあいまいな場合、受信者はメッセージを解読するのが困難であったり、メッセージの意味が送信者の意図したものではないと考えたりする可能性があります。この場合、受信者はメッセージ自体に基づいて行動するのではなく、デコードに影響を与える自分のアイデア、価値観、認識に基づいて行動する可能性が高くなります。

受信者がメッセージを解読する時点まで (およびその時点を含む)、通信プロセスは主に情報の交換に関するものです。組織のメンバーは、フィードバックループが完了した後でのみ、理解に達し、効果的にコミュニケーションできたことを認識します。プロセスの後半が発生します。

ビジネスコミュニケーションリーダーシップ組織管理

10. ビジネスコミュニケーションにおける非言語コミュニケーション

人々は口頭および非言語コミュニケーションを通じてコミュニケーションをとります。人間のコミュニケーションの過程における口頭コミュニケーションの割合は約10％です。口頭によるコミュニケーションは、書面および口頭のメッセージを通じて実現されます。メッセージの口頭送信は、口頭での対話、交渉、会議、プレゼンテーション、電話での会話の過程で行われます。つまり、最大量のメッセージが音声通信を介して送信される場合です。書面によるコミュニケーションは、手紙、命令、指示、指示、規制などの形式の文書を通じて伝達されます。

非言語コミュニケーションは、ボディランゲージ (すべてのコミュニケーションの最大 55%) と音声パラメータ (すべてのコミュニケーションの最大 35%) を通じて実行されます。ボディランゲージは相手に影響を与えます。ボディランゲージには、服装、姿勢、ジェスチャー、実際の体の動き、姿勢、人物像、表情、アイコンタクト、瞳孔の大きさ、話者間の距離などが含まれます。音声パラメータには、話速、声量、声質、イントネーション、選択が含まれます。言葉の使い方、専門用語の使用、間投詞、笑い、泣き、ささやき声、独立した意味を持たない音のさまざまな組み合わせなど。

ボディランゲージはすべての人が使用しますが、理解できる人はほんのわずかです。クライアント、ビジネスパートナー、ゲスト、家族とのコミュニケーションは、会話だけでなく、その人の気分によっても行われます。

他人のボディランゲージを理解することは非常に重要ですが、自分自身がそのボディランゲージを話すことを学ぶことも同様に重要です。

ある程度の練習を積めば、他人のボディーランゲージを正しく解釈できるようになり、それによって、自分の本当の考えを伝える非言語的ボディーランゲージの兆候をより適切に適用できるようになり、コミュニケーションの相手をより深く理解できるようになります。

言葉を使わなくても、パートナーがあなたに嘘をついているかどうか、異性があなたに同情しているか反感を抱いているか、ゲストが退屈しているかどうか、クライアントがせっかちであるかどうかが明らかになります。オープンなのか、緊張しているのか、疑い深いのか、怒っているのか、不安なのか。

ボディランゲージのサインの多くは、意識的または無意識的に使用できます。

故意に首を横に傾ける人は、私たちに興味を持っていることを示しています。何かに興味がある人は無意識に首を横に傾けます。動揺して怒っている人は、無意識のうちに口の端を下げてしまいます。

意識的なボディランゲージの例は、ヨーロッパのほとんどの国で一般的です。

2 本の指を「V」の字に上げた手は勝利を意味します。

上げられた握りこぶしは脅威の兆候です。

手や指を上げることは、人が何かを言いたいというサインです。

唇に指を置くことは、「静かになる」ことを意味します。

時計を指す指は、会話を終了する時間であることを示しています。

手のひらを耳に当てると、「もっと大きな声で話してください、聞こえにくいです」という意味になります。

無意識のボディランゲージを理解することで、隠れた社会的、感情的、性的態度、その他の態度を認識できるようになり、知人、親戚、パートナーの精神状態、人間関係、意図を理解できるようになります。

11. リスニングの種類とテクニック

すべての人は、対話者に注意深くて友好的な聞き手を見たいと思っています。したがって、私たち一人一人は、話す方法を知っている人ではなく、聞く方法を知っている人とコミュニケーションをとることを喜んでいます。研究によると、対話者の話を聞く方法を知っている人はわずか 10% にすぎません。世界の主要国の管理者向けの高度なトレーニング分野の 1 つが、効果的なリスニングのコースであることは偶然ではありません。

話を聞く上で最も重要な瞬間の 1 つはフィードバックです。そのおかげで、対話者は、自分が宇宙に対して話しているのではなく、自分の話を聞いて理解してくれている生きた人間と話しているという感覚を得ることができます。さらに、どのような発言にも、少なくとも 2 つの内容レベル (情報レベルと感情レベル) が存在します。

次のリスニング技術を区別できます。

1. 耳が聞こえない沈黙（目に見える反応の欠如） 2. 同意 3. 「エコー反応」 - 対話者の最後の言葉の繰り返し。 4. 「ミラー」 - 対話者の最後のフレーズを語順を変えて繰り返す。 5. 「パラフレーズ」 - 相手の発言の内容を別の言葉で伝えること。 6 モチベーション。 7. 質問を明確にする。 8. 誘導的な質問。

9. 評価、アドバイス。 10. 継続（聞き手が発言に口を挟んだり、フレーズを完成させようとしたり、言葉を提案したりする場合）。 11. 感情。 12. 無関係な発言（無関係、または形式的にのみ関連する）。

13. パートナーの発言からの論理的帰結、出来事の原因についての仮定の例。 14. 「激しい反応」 15. 質問（目的を説明せずに質問を繰り返す）。 16. パートナーに対する軽蔑（彼に注意を払わない、聞かない、パートナーや彼の言葉を無視する。

通常、リスニングには 3 つのビートがあります。

サポート;

明確化;

コメント中。

サポート中の主な目標は、個人が自分の立場を表現できるようにすることです。この段階での聞き手の適切な反応は、沈黙、同意、感情的な「伴奏」です。

目標を明確にするプロセスでは、対話者の内容を正しく理解していることを確認するため、明確にするために、誘導的な質問が行われ、言い換えが行われます。

コメントするとき、リスナーは聞いたことについて自分の意見を表明し、アドバイス、評価、コメントを与えます。

12. 組織における役割の行動

役割とは、社会によって定められた行動様式です。この役割は、次の 2 つの基本ベースで構成されます。

· 意図。

· 役割に関する他の人々の要件、期待。

人は一日の中でさまざまな役割を果たしています。彼は決断を下し、興味のある問題について推論する傾向がありますが、最も重要なことは、人は敗北に我慢しないことを学ばなければならないことです。したがって、常に前向きな思考を養う必要があります。つまり、人は直面している問題を解決するために自分の努力を向けなければなりません。

パーソナリティの役割理論は、特定の社会集団における個人の社会的地位によって決定される、主体によって学習および受け入れられる、または強制的に実行される社会的機能および行動パターンを通じてパーソナリティが記述される理論です。主な規定は、J. ミードと R. リントンによって策定されました。 1つ目は、対人関係の過程で役割を習得する「役割学習」のメカニズムに焦点を当て、2つ目は、役割規定の社会文化的性質と、役割規定と個人の社会的地位との関係、および維持に注意を向けます。社会的および集団的制裁のシステムによる役割要件の管理。

理論の枠組みの中で、「役割の葛藤」などの現象が実験的に特定されています。これは、被験者が所属するさまざまな社会コミュニティの側での役割要件の曖昧さや対立を経験し、それがストレスの多い状況を生み出すことです。個人の役割構造の統合と崩壊は、社会関係の調和または対立の結果です。役割セット。役割の緊張。役柄への適応など。

自尊心は役割遂行に影響を与え、幼少期から形成されます。 6歳までに、子供は他人を評価し、それを自分自身に移すことを学ぶ必要があります。学生時代には、自尊心が調整され、さらに発達します。

他人に対する態度には4つのタイプがあります。

· 私は良いです - あなたは良いです - これは最も正しくて生産的な態度です。なぜなら、ほとんどの場合、私たちは故意に傷つけられるのではなく、無思慮から傷つけられるからです。

・私は良い、あなたは悪い、ということは、建設的な自己肯定ができない人にありがちなことで、他人の肩に責任を負わせようとします。そのような人は他人を辱めます。

・私が悪い・あなたも悪い・そのような人は、生きる意味を失い、仕事に対して無関心になり、イライラしやすくなります。

したがって、人が完全にいずれかの態度に属することはまれです。原則として、そのような設備の統合が観察されます。

13. 役割行動の力学

人はそれぞれ、生涯を通じて多くの役割を果たさなければなりません。最終的には、その役割が適しているかどうかで、人はその役割の中で異なる行動方法を選択します。同じ人が役割が違えば、まったく違う印象を与えることもあります。それはあなたの気分、経験、状況によって異なります。すべての役割を学ぶことは不可能です。区別する

· 意図された (規定された) – 選択したり変更したりできない役割: 性別、人種。

· 選択済み (選択済み)。

特定の組織における役割学習と役割形成は変化しており、これはさまざまな要因（社会の変化）に依存します。

役割の変化は文明と文化の発展に関連しています。何らかの役割を果たしている各人は、特定の行動パターンを吸収します。

したがって、役割開発は、人の生活および仕事活動の過程におけるプロセスであり、上昇的な方法で実行される必要があります。

14. 役割の行動が成功するための条件

役割の成功を妨げる理由の 1 つは、役割の明確性と受容性の欠如です。最初の導入会話から展開が始まります。

役割に関連した競合障壁の原因:

· 従業員は相互に排他的ないくつかの役割を実行します。

· 組織内で二重の立場を占める従業員による役割の遂行。

· 役割の過負荷。従業員がタスクを実行するときに自分の役割の範囲を超えた場合。

役割の問題を解決するためのマネージャーのアクション:

1. 作業の変更 - 作業の状態を変更するには、状況を十分に分析する必要があります。

2. 従業員の異動

3. 役割のアンロード。

4. 創造的な活動のための条件を作り出す。

5. 人々に対する態度を変えてください。

従業員側からすると、

1. 状況を理解する（深い分析を行う）。

2. 姿勢を水平または垂直に変えます。

15. 社会的役割

チーム内の関係は、多かれ少なかれ明確に確立された基準に従った行動の一貫性を前提とする、特定の社会的役割の担い手としての人々の間に生じます。

役割が現れるには、規範システム全体が必要です。

社会的役割とは、特定の社会的立場の特定の社会的立場における行動を決定する一連の規範です。人は自分の役割に応じて自分自身の個人的なイメージを形成し、役割における彼の行動を予測し、結果を予測することができます。

社会的な役割はさまざまです。

性別別 - 男性と女性。

発現方法によると - 活動的および潜在的。

標準化の程度に応じて - 標準化され、自由に解釈可能。

重要性によって – 主要なものと二次的なもの。

各役割には特定の権利と責任が伴います。役割は、人が他者に対してどのように行動すべきか、そして他者に何を期待できるかを示唆します。役割には特定の権利、責任、期待が常に関連付けられており、それらに従わない個人は制裁の対象となり、それらを正当化する個人は報酬を受けます。人が違えば、同じ役割についても異なる価値観や考え方があり、その中で異なる行動をすることがよくあります。

役割はステータスの動的な側面です。ステータスは、社会関係システムにおける個人の位置を決定する社会的ランクです。地位を所有すると、人は他の人に特定の態度を期待し、要求することができます。

人の人生における役割の影響は大きく、人は自分の役割に慣れてしまいます。役割に適応するプロセスも個別に行われ、人の脳は行動を厳密に制御します。そのような瞬間に、何を言うか、どのように行動するかを制御します。役割の逆転、つまり次の能力を使用するのが役立ちます。他人の代わりに自分を置く。

チーム内の役割は、「生産」（機能的および社会的）と「対人的」に分けられます。

専門家は次のような制作上の役割を特定しています。

· コーディネーター - 最高の組織能力を持ち、そのため知識や経験に関係なく、通常はチームのリーダーになります。

· アイデアジェネレータ - チームの中で最も有能で才能のあるメンバーが、私たちが直面している問題を解決するための選択肢を開発します。

· コントローラー – 創造的な思考はできませんが、深い知識、経験、博識により、あらゆるアイデアを適切に評価できます。

· グラインダー – 問題に対して広い視野を持っています。

· 愛好家 - チームの中で最も活発なメンバー。

· 利益を求める人 - 内部および外部関係の調停者。

· パフォーマー – 他の人のアイデアを誠実に実行しますが、継続的な指導が必要です。

· アシスタント - 個人的には何も努力しない人。

列挙された役割が完全に分散され、誠実に遂行されれば、チームは正常に機能すると考えられています。対人関係に関連する役割に基づいて、チームメンバーは通常、リーダーとフォロワーに分けられます。最初のグループは、優先人物 (「スター」、権威があり、野心的で、他人にとって魅力的な人々) によって形成されます。 2番目には、好まれない（無視され、拒否された）人々を含む他のすべての人が含まれ、彼らは力によってのみ協力し、すべての責任を彼らに負わせます。

16. トランザクション分析

トランザクション分析またはトランザクション分析は、個人間の相互作用を自己の 3 つの主要な状態の観点から分析するグループ心理療法のシステムです。

心理学と心理療法におけるこの傾向の創始者は、50年代にこの傾向を開発したアメリカの心理学者で精神科医のエリック・バーンです。 XX世紀 E. バーンは、研究と観察の主題、つまり人間の行動を選び出しました。 E. Bern によって作成されたメソッドは、いくつかの段階に分かれています。

· 構造分析、または自我状態の理論。

・コミュニケーションに入る二人の個人の自我状態の相互作用としての「トランザクション」の概念に基づく、活動とコミュニケーションの実際のトランザクション分析（自我状態は私主体の実際の存在方法として理解される）。

・心理ゲームの分析。

・スクリプト分析（人生のスクリプトの分析 - 「スクリプト」）。

E. ベルンは、人にはそれぞれ自分の人生のシナリオがあり、そのモデルは幼児期に概説されると信じていました。人は成長しますが、人生のシナリオに応じてさまざまなゲームをプレイし続けます。人類の生活はすべてゲームで満ちています。 E. ベルンによれば、最も恐ろしいゲームは戦争です。 I-Adult、I-Parent、I-Child の 3 つの I-State があります。 E. ベルンによれば、グループ心理療法は成人 - 成人レベルで開発されるべきです。企業のトップであるマネージャーは、自分自身の意識と行動、そして他の人々、特に部下、顧客、パートナーの意識と行動の両方において、大人の状態を特定し、大人と大人のコミュニケーションを実現することを学ばなければなりません。レベル。

この方法を上手に活用することで、マネージャーは効果的なコミュニケーションを実現することができます。コミュニケーションは同じ言語で行われる場合、つまり大人が大人に、子供から子供に、親から親に話す場合に効果的です。

トランザクション分析には狭義と広義があります。狭義には、2人以上の人間の相互作用の分析であり、広義には、調和のとれた社会に適応した人格の形成を最終目標とする、社会志向の心理療法です。

構造分析では、特定の自我状態が人の性格や行動のどの程度を占めているかを研究します。

E. ベルンによれば、自我国家の親 (P) は、制御、禁止、理想的な要件、教義、制裁、配慮、権力などの現れとして現れます。親とは、人が幼少期に認識し、その後生涯を通じて保持する教義と仮説の集合です。これは人格の支配的な部分です。親は人間の自己の中で最も不活性な部分であり、常に批判の範囲外にいます。親は良心の働きによって人の行動に影響を与えます。

大人（B）は、彼の状態によって区別されます-注意力があり、興味があり、情報を検索することを目的としています。大人の顔の表情は思慮深く、気配りがあり、オープンです。現実に即したイントネーション。自我状態の人の姿勢成人：頭と胴体が対話者に向かって傾いています。

子ども (RB) は、不注意、不器用など、さまざまな側面から子どもを特徴付ける一連の規範です。状態は憂鬱な状態から過剰な興奮状態に変化します。姿勢: 自然に動く、指を握りこぶしにする。

トランザクション分析では、コミュニケーションにおける相互作用は立場の相互作用として理解されます。

1) 追加取引 - お互いの状況と立場を十分に理解する。

2) 重複取引 - 状況の評価と連絡が不十分な場合、一方のパートナーがもう一方のパートナーを理解したくない場合に発生します。

3) 隠された取引 - 2 つのレベルを含みます: 言葉で表現される (口頭で) と、パートナーがお互いを十分に知っていれば理解できる暗黙の心理的取引。

17. 個人の行動の図式

外部環境 (下矢印) 選択の自由 (4 つの下矢印) 想像力 – 良心 – 自己認識 – 意志 (すべての下矢印から 1 つ) 反応 (下矢印) 外部の生理学的症状 (下矢印) 個人の動きとジェスチャー (下矢印)行動

人だけが身につけることができる積極的な行動は、何が起こっているかに対する反応を選択する能力を前提としています。

人間の行動は次の要素によって決まります。

1) モチベーション

2) 認識

3) 態度

4) 同化

18. モチベーションの基本

特定の動機の出現を引き起こすツールの役割はインセンティブであり、次のように使用できます。

個別のアイテム。

他の人の行動。

約束;

義務と機会の担い手。

機会の提供等

インセンティブにはさまざまな形式がありますが、経営実務において最も一般的な形式の 1 つは物質的なインセンティブです。これは、この刺激プロセスの役割が非常に大きいためです。刺激とモチベーションの基本的な違いは、刺激はモチベーションを達成するための手段の 1 つにすぎないということです。管理の観点から見ると、個人の行動の方向性を知るだけでなく、必要に応じて、動機付けの助けを借りて、これらの行動を特定の目標に向けることができることも非常に重要です。

19. モチベーションの実体理論の経営実践への応用

数千年前に生まれた最初のモチベーション方法は「アメとムチ」法でした。この方法では、個人の個人的特性に関係なく、従業員に影響を与えるのは 2 つの形態のみです。奨励または罰のいずれかです。

1930 年代に「人間関係」の理論が開発されました (S. フロイト、E. メイヨー) 1940 年代に動機の実体理論が形成され、1960 年代に動機の手続き的理論が開発されました。

モチベーションの理論を発展させる際には、次の 2 つの主なパターンに注目する必要があります。

・各従業員に対するアプローチの個別化。

· 仕事のモチベーションに影響を与える要因の増加。

ニーズとは意識的な必要性、つまり何かが欠けていることです。ニーズは行動の動機となります。

1. ニーズの階層理論

1940年、アブラハム・マズローは人間の欲求理論を提唱しました。

彼はニーズを 5 つの階層レベルに分類しました。

1. 生理的欲求（水、食べ物、性的欲求など）。

2. 将来の安全と信頼のニーズ（身体的および社会的安全、保護、安定のニーズ）。

3. 社会的欲求（コミュニケーション、愛情、集団への所属などの欲求）。

4. 尊敬と承認の欲求（他者からの評価、名声、尊敬、専門的能力の承認、魅力などの欲求）。

5. 自己表現と自己啓発のニーズ。

理論の応用

1. ニーズの階層を理解するには、マネージャーがまず、従業員にとって階層のどのレベルが最も適切であるかを判断する必要があります。たとえば、取締役には 2 人の秘書がいるとします。一人は大実業家の娘で、自分の給料の大きさには興味がありません。彼女にとって仕事の魅力は、周囲の興味深い人々と彼らが彼女に向けてくれる注目に関係しています。もう一人は夫が職を失いました。最初のケースでは、仕事は第 3 レベルと第 4 レベルのニーズを満たし、第 2 レベルでは第 1 レベルのニーズを満たします。

2. ニーズの階層構造により、従業員の実際のニーズのレベルは異なる可能性があることが理解できます。ある部下にとっては、共通の大義に対する上司の多大な貢献を示す一言が彼の努力を倍増させるのに十分であるが、別の部下にとっては賞賛や非常に高額な物質的報酬は動機付けの要素にはならない。

3. この概念は、組織が生理的ニーズだけでなく、より高いレベルのニーズも考慮に入れて、従業員のモチベーションの順序を決定するのに役立ちます。

4. ニーズのダイナミズムを考慮する。 (一度効果を発揮したモチベーションが、その後もずっと効果的に機能するとは期待できません。)

動機付け要因は人間の行動に積極的に影響を与え、仕事のモチベーションを高めます。

20. モチベーションの手続き理論の管理実践への応用

1. 理論 X と理論 Y

ダグラス・マクレガーは、製造業におけるヒューマンファクターの伝統的な見方を「理論X」として説明しており、これには平均的な人に当てはまるいくつかのテーゼが含まれています。

彼は本質的に怠け者で、できるだけ仕事をしません。彼には野心はなく、責任を好まず、支配されることを好みます。彼は非常に自己中心的で、組織の利益には無関心です。本質的に、彼は変化に抵抗する傾向があります。彼はだまされやすく、あまり賢くないので、ペテン師や扇動者にすぐに騙されます。

D. マグレゴリーによれば、理論 U は現代の状況により合致しています。この理論は、従業員が働くことが好きで、創造的で、責任を求め、自主的に活動を指揮できるという前提に基づいています。人は本質的に受動的ではなく、特定の組織で働いた結果としてのみ受動的になります。リーダーには、人々が本来持っている優れた資質を伸ばせるようにする責任があります。重要な課題は、人々が自分自身の目標と組織の目標の両方をより容易に達成できるような条件を組織内に作り出すことです。

2. 目標設定の理論は、従業員の目標理解が達成欲求を活性化し、パフォーマンスを刺激するという事実に基づいています。目標を達成することは、個々の従業員やグループのパフォーマンスの向上に貢献します。

3. 公平性理論 (J. Adams、1970) は、人々は受け取った報酬と費やした労力の比率を自分で決定し、それを同様の仕事をしている他の人々の報酬と比較することを確立しています。比較の結果、不均衡が示された場合、つまり、同じ仕事に対して同僚の方がより多くの報酬を受け取っていると信じている場合、その人は心理的ストレスを経験します。この従業員のモチベーションを高め、緊張を和らげ、正義を回復する必要があります。

主な結論。人々は、自分たちが正当な報酬を受けていると信じ始めるまで、仕事の強度を下げる傾向があります。この理論の顕著な例は、財政赤字による賃金の長期遅れによるロシアの公共部門労働者の努力の減少と考えられます。

4. 期待理論

1964 年に、ビクターブルームは新しい動機理論、期待理論の基礎を概説しました。彼は、リーダーは個人と組織全体のパフォーマンスに関連する 3 つのことを知っておく必要があると主張しました。

· 得られる結果は自分の努力次第だと信じている人 (Z→R)

・得られた結果に応じて報酬が得られると信じている（P→B）

· 人にとって、報酬は重要なものでなければなりません (V – 価数 – 報酬に対する満足度)。

労働意欲の度合い (M) は次の式で表すことができます。

М=(З→Р)* (Р→В)* V

これらのポイントのいずれかに違反すると、従業員のパフォーマンスが低下します。これらの規定は次のように要約できます。

努力 -> パフォーマンス -> 報酬 -> パフォーマンスの必要性

したがって、モチベーションの手続き理論を適用することで、マネージャーはスタッフのニーズだけでなく、現在の状況に対するスタッフの認識や、選択したタイプの行動の起こり得る結果も考慮に入れることができます。

21. 効果的な動機付けのルール

1) 求められたことだけが行われる – 測定可能なことだけが行われる – 報酬が得られることだけが行われる

2) 勤務中、人々はコミュニケーションをとるために何かをします。

母親のルール: あなたがこれをするなら、あなたはそれを行うことができます

3) 作業品質の有効性が向上しない場合、補強は機能していません。

4) モチベーションの従属がどのサイクルのどの段階にあるのかを明確に理解する。

22. 知覚のプロセス

知覚のプロセスは、人が情報を選択、制限、解釈して、自分の周囲の世界の独自のイメージを作成するプロセスです。

1) 選択的知覚 - 刺激に気づいている人は、既存のニーズ (期待しているもの、他の人とほとんど異なるもの) に関連しています。

2) 選択的歪曲 - イライラに気づいた人は、送信者の意図しない方法で情報を認識し、信念に異議を唱えるのではなく支持する方法でそれを解釈する可能性があります。

3) 選択的記憶 - 納得できる情報だけを記憶します。

23. 帰属理論

この理論では、行動を決定する要因は内部と外部の2つに分けられます。

属性判定の精度は、次の点に依存します。

1) 特異性 - 人間のさまざまな行動が通常の行動とみなされることもあれば、異常な行動とみなされることもあるという事実にあります。行動が正常であるとみなされる場合、それは内部属性の結果として認識されます。行動が異常であるとみなされる場合、それは外部属性の結果として認識されます。

2) コンセンサス - 元の状況にある他の人々が同様の方法で行動する場合、行動は高いコンセンサスに対応します。高いコンセンサスは外部帰属に対応し、低いコンセンサスは内部帰属に対応します。

30 一貫性 - この動作は、多くの場合、内部帰属によって説明される高い一貫性と、外部帰属によって説明される低い一貫性を示します。

24. 行動管理の方法

最も一般的な方法は次のとおりです。

1) ポジティブな強化 - 従業員が行動を実行した後、経営陣は彼に報酬を与えます。

2) 負の強化は、人が避けたい不快な出来事の結果です。負の強化は、望ましくない結果をブロックまたは阻止することにより、行動の可能性を強化し増加させます。

25. 個人の行動を管理するための基本戦略

組織の行動の管理は、組織のライフサイクル（OLC）のフェーズを考慮して実行される必要があります。ライフサイクルフェーズは、特定の順序 (誕生、繁栄から存続の停止または根本的な近代化まで) で時間の経過とともに発生する、組織の状態の予測可能な変化です。

L. グライナーの組織開発モデル (1972 年) によると、組織のライフサイクルには 5 つの段階 (フェーズ) があり、各段階は組織危機の瞬間によって区切られています。

第 1 段階: 組織の誕生 - 主な目標を定義し、利益の最大化に努め、組織の創設者の創造的な可能性を実現します。組織構造は非公式であり、その結果、リーダーシップの危機が生じています。最初のステージの主なタスクは、市場に参入して生き残ることです。

第二段階：幼少期と青年期 - 短期的な利益と成長の加速。官僚的な管理体制が形成され、部門の自律性が抑圧されることになる。第 2 段階の主なタスクは、市場の一部を強化して獲得することです。

第 3 段階: 成熟 - 体系的でバランスの取れた成長、組織の個人的なイメージの形成、リーダーシップの分散化、権限の委任。発展は構造調整によって達成されますが、その後、制御の危機につながります。主な任務は、組織の活動を多様化することです。

第 4 段階：組織の老化（成熟度の最高段階） - 達成された成果の維持、組織部門の機能の調整システムの変更。組織構造上、独立性の高い戦略部門が区別されており、それが後に国境危機の原因となる。主な任務は、組織の安定と維持を確保することです。

第 5 段階：組織の再生 - 組織を活性化したいという願望、協力の拡大。組織内に同じ志を持った人々からなるチームを作ることによって、開発への新たな推進力が与えられます。主な任務は組織の活性化と再生です。この段階は、「組織疲労」または信頼の危機に至る可能性があります。この段階は組織の存続の最後の段階ではありません。それは、ある種の組織開発の論理的な完了を示すだけです。次に、二重構造に基づいた第 6 段階が発生する可能性があります。日常業務をサポートする「習慣的」構造と、有望な活動と個人の成長を刺激する「反射的」構造です。

各段階は、人材および組織全体の行動特性、管理スタイル、開発目標とその達成方法によって区別されます。組織行動の管理は、管理構造の再編に焦点を当てる必要があります。企業の課題の変化に応じて、組織構造も変化する必要があります。不完全な構造は、対立、通常業務の中断、「役割の曖昧さ」を引き起こし、組織のパフォーマンスと収益性の低下につながります。

一般的に、組織の有効性とは、設定された目標を最小限のコストで達成する能力を指します。現代の組織における管理タスクはますます複雑になっているため、非常に効率的な組織という新しい概念が形成されています。したがって、組織行動を管理するプロセスは、ハイパフォーマンス組織、つまり高いパフォーマンスを達成できる組織を作成することを目的としている必要があります。

26. 生産性に影響を与える方法

1) 代替勤務スケジュール – 固定勤務スケジュールの放棄を規定し、その代替案が提案されます。

週の圧縮労働

柔軟な勤務スケジュール (勤務時間は 4 ～ 6 時間)

2) ルーチンワークの削減:

仕事における建設的な姿勢

仕事のリズムが刻々と変化する

従業員数の拡大と事業の統合

従業員の一般化

27. 社会心理学的行動モデル

現代ロシアの心理学、特にロモフ学派（MSU）では、小グループの活動の心理的特徴を研究しています。飛行機や宇宙船の乗組員を研究対象とした。ロシアの現代ビジネスと宇宙飛行に関する高リスク状況の数やその他の指標が同じであるため、得られた結果は完全に組織に関連付けられています。

実施された調査によると、長期的なコラボレーションでは、対人交流と外部コミュニケーションが他の要素よりも 2 ～ 3 倍重要になることがわかっています。さらに、実行されるタスクの複雑さが増すにつれて、グループでタスクを解決すると、アクションの時間特性と強度特性の安定性が向上します。

グループ内の従業員の行動を特徴付けるには、グループの主な特徴を知る必要があります。

· グループの心理的気分のレベルとダイナミクス。

· 組織の不確実性と不安定性の状況における活動の複雑な主体としてのグループの組織能力。

· リーダーの特徴を強調する。

・個人および集団（役割）の自己決定の適切性。

· 活動に対する組織およびグループの関係の遵守の程度。

· グループ内の緊張の原因。

1. 個人レベル

心理的特徴:

· 周囲の世界に対する人の認識。それは、価値観、原則、信念を通じて行動に影響を与えます。

· 基準ベースは行動の優先順位を設定します。それは、人々、出来事、プロセス、一連の価値観、信念、原則に対する傾向で構成されます。

· 行動に直接影響を与える個人の特徴と性格の特徴：人の遺伝的および生理学的特徴。性格、環境からくる要因。

ソーシャル機能:

· 専門的および個人的なコミュニケーションの輪。

· 役割、心理的特性と管理階層における位置に応じた一連の行動。

· ステータス – 特定の被験者の性格とその人物が使用する役割についての他者による評価。

各人は人格であり、その個性は人生経験によって決定され、人格特性を通じて反映され、周囲の現象に対する個人の態度や内部の精神機能の独自性を通じて現れます。

従来、私たちは人格の内部的、社会心理学的構造と、社会的集団に属するとしてのその外部構造について話すことができました。

人格の内部構造には、いくつかの下部構造が含まれます。

a) 個人の意識の中で発達した心理的環境：ニーズ、興味、主張、価値観、理想、信念、世界観の体系。

b) 心理的手段、個人の実現（能力）の可能性：経験、スキル、能力。

c）人の精神的特性：性格、感情、意志、思考、記憶、想像力など。

d) 生理的、遺伝的性質：気質。

2.グループ

心理的特徴：心理的風潮 - 共同活動の参加者としての人々間の相互作用の実際の状態。

このように、個人と集団の関係の中間に位置するグループ内の関係には、組織の行動モデルに大きな影響を与える特定の特徴があります。

グループとグループ関係を管理する際の主な問題は、グループを動機付ける労働要因が最も効果的になる、グループと組織の利益の最適な組み合わせを決定することです。

28. グループの概念とグループの分類

グループは、人々が共同活動の共通の特徴に基づいて集まり、ある意味でこの実体に属していることを認識している現実の実体です。

グループに参加して共同活動をしていると、解決できない問題が発生します。それは人間関係でもあるかもしれません。グループに団結することで、彼らはこの影響を経験します。人々は特定の仕事をするためにグループに集まります。グループは個人に影響を与え、個人はグループに影響を与えます。問題は、他の人々と活動する過程で、人は一人でいるときとは異なる行動をすることかもしれません。

社会的集団の兆候:

· 一般的な目標と活動の目的。

· 内部組織。

· グループ値。

· 自分自身の孤立の兆候。

· グループの圧力。

· 伝統とシンボルの統合。

分類：

· 現実のグループ、共通の空間に存在する人々の集まり。

· 条件付きグループ。特定の基準に基づいて研究のために人々を集めます。

· 研究グループ。研究を行うために設立され、グループのニーズに基づいて決定されます。

· 特定の特性に基づいて団結した大きなグループ、社会的コミュニティ。組織化されていないもの（結集）もあれば、国家、階級、性別の境界線に沿って自発的に組織されたものもあります。

· 小規模グループ – 小規模グループは公式である可能性がありますが、法的地位を持ちません。

· 正式なグループは構造単位として区別され、正式なリーダー、グループの地位、役割構造、機能、タスクがあります。正式に認められた組織内には正式なグループが存在します。非公式で、好みに応じて自発的に作成されます。そういう企業やチームもあります。

企業は、まとまりのないランダムに集められた人々の集団です。それはほとんど役に立たず、場合によっては有害ですらあります。

チームは、個人によって人間関係が媒介されるグループ組織の最高の形態です。

非公式グループに参加した人の目標は実現されないことがよくありますが、次のような可能性があります。

· コミュニケーションの必要性を満たす。

· 保護を探す。

· 助けが必要。

· 個人的な同情。

· 新しい感覚への欲求。

· 関与の必要性を満たす。

私たちは、非公式のグループがもたらすポジティブな面を理解する必要があります。非常に多くの場合、非公式グループに所属することの方が、近隣の組織での賃金の高さよりも強力な要因となります。

非公式グループの否定的な現れも考慮する必要がある。彼らはしばしば予測不可能な方法で行動し、労働時間のリソースを消費し、噂を生み出し、正式な組織にとって不利なその他の状況を作り出します。

29. グループの主な特徴

グループの主な特徴

構成（年齢、職業的および社会的特徴）

構造（コミュニケーション、好み、権力、感情、対人関係とグループ活動の機能的構造との関係）。この構造は、地位と役割の関係、専門的資格のある特性、性別と年齢構成に基づいています。

ステータスはさまざまな要因によって決まります。役職; オフィスの所在地。教育; 社会的才能。意識; 経験の蓄積。

役割の特性は、人間の行動という 2 つの側面によって決定されます。彼の評価。役割における行動の評価は、自尊心と他者によって与えられます。チームが効果的に機能するには、すべての役割が互いに補完し合う必要があります。つまり、同じ役割が複数の機能を実行できるため、競合が発生する可能性があります。専門資格の特徴には、教育、専門レベルが含まれます。

グループプロセス。グループプロセスには、グループの活動を組織化し、グループの発展に関連するプロセスが含まれます。

グループの規範と価値観。グループ規範とは、グループが策定したルールであり、そのメンバーが従うものであり、人々の行動に影響を与える規範です。

規範は、このグループの人々が自分たちにどのような行動や仕事を期待されているかを決定するのに役立ちます。規範に従えば、その人はそのグループに属していると見なされ、その人がそれに反対すれば、規範は肯定的なイメージと否定的なイメージの両方をもたらす可能性があります。規範は、特定の態度に基づいて形成された価値観に関連付けられています。

社会的集団の価値観は一致しない場合があり、規範との相関関係が異なる場合があるため、マネージャーの仕事は価値観の階層を特定することです。

制裁制度。

30. 個人とグループの交流

個人とグループの間の相互作用は、本質的に常に双方向です。人は、自分の仕事や行動を通じて、グループの問題の解決に貢献しますが、グループはまた、その人に大きな影響を与え、その人が安全に対するニーズを満たすのに役立ちます。、愛、尊敬、自己表現、人格形成、悩みの解消など、P. 良好な関係を持ち、活発な集団内生活を送っている集団では、人々は孤立した状態や「病気の状態」にある人々よりも健康状態や道徳性が向上し、外部の影響からよりよく保護され、より効率的に働くことが注目されています。解決不可能な紛争と不安定性の影響を受けるグループ。グループは個人を保護し、サポートし、課題を遂行する能力とグループ内での行動の規範と規則の両方を教えます。

しかし、このグループは、人が生き延び、職業上の資質を向上させるのを助けるだけではありません。人に対する集団の影響はさまざまな形で表れます。

集団の影響下で起こる人間の行動の重大な変化。

知覚、動機、注意範囲、評価システムなどの人間の特性の変化。人は、グループの他のメンバーの興味への注意を高めることによって、自分の注意の範囲を広げます。彼の人生は同僚の行動に依存するようになり、これにより、自分自身、環境における彼の立場、そして周囲の人々に対する彼の見方が大きく変わります。

集団の中で、人は一定の相対的な「重み」を受けます。グループはタスクと役割を分散するだけでなく、それぞれの相対的な位置も決定します。グループのメンバーはまったく同じ作業を行うことができますが、グループ内での「重み」は異なります。

このグループは、個人が自分自身についての新しいビジョンを獲得するのを助けます。人は自分自身をグループと同一視し始め、これは彼の世界観、世界における自分の位置と自分の目的の理解に大きな変化をもたらします。

グループに参加し、ディスカッションに参加して解決策を開発すると、一人で問題を考えていた場合には決して思いつかないような提案やアイデアを思いつくこともあります。人に対する「脳攻撃」の影響は、人の創造的な可能性を大幅に高めます。

集団では、人は単独で行動する状況よりもはるかにリスクを冒す傾向があることが指摘されています。場合によっては、人間の行動を変えるこの特徴が、グループ環境における人々の、単独で行動する場合よりも効果的で積極的な行動の源となることがあります。

集団と対話する間、人はさまざまな方法で集団に影響を与え、その機能を変化させて、それが自分にとって受け入れられ、自分にとって都合が良く、自分の責任に対処できるようにしようとします。当然のことながら、ある人のグループに対する影響の形と影響の程度は、その人の個人的特性、影響力のある能力、およびグループとの相互作用の両方に大きく依存します。協力、合併、紛争の性質。インタラクションのそれぞれの形式は、さまざまな程度の発現を経験する可能性があります。つまり、たとえば、隠れた対立、弱い対立、または解決できない対立について話すことができます。

31. 動機付けプログラムの形成プロセス

組織活動の最終成果を向上させる上での従業員の経済的利益の問題は、依然として最も重要な問題の 1 つです。仕事をうまく遂行したいという個人の準備と意欲は、組織自体の成功の重要な要素です。

人を効果的に管理することは、その人の活動の適切な動機があり、その人の行動の根底にある動機を通してのみ可能です。特定の動機が何が原因で起こるのか、それがどのようにどのように行動に移されるのか、人々を動機付けるプロセスがどのように実行されるのかを知る必要があります。

人の活動に対する動機は、特定の目標を達成することに焦点を当てて、人が行動し、境界と形式を設定し、これらの行動の方向性を設定することを促す一連の内部および外部の原動力として理解されます。

その主な要素は次のとおりです。

· 動機の主体と対象、および人々の経済行動を決定する社会的要因のシステム。後者には、創造性、動機、ニーズ、インセンティブ、態度、価値観、興味、目標が含まれます。

· 経済行動、社会政治的状況、財政および税制政策、法律、住宅および家族の状況、精神的環境、自然および地理的環境などの外部の動機またはインセンティブ。

動機とは、人間の特定の行動を引き起こすものです。それらは人に行動を促すだけでなく、何をする必要があるか、そしてその行動がどのように実行されるかを決定します。動機は本質的に個人的なものであり、人の外部および内部の多くの要因、およびそれらと並行して生じる他の動機の作用に依存します。

人間の行動は通常、人に与える影響の程度という点で互いに何らかの関係にある一連の動機によって決定されます。このようにして形成された人の動機構造は、目的のある行動を実行するための基礎と考えることができます。人の動機構造は一定の安定性を持っていますが、人格に起こる変化により意識的に変化する可能性があります。特定の動機の出現を引き起こすツールの役割は刺激であり、次のように使用できます: 個々のオブジェクト。他の人の行動。約束。義務と機会の担い手。機会の提供など。

インセンティブは、個人の活動の対価として提供されるもの、または特定の行動の結果として受け取りたいものです。同時に、刺激に対する人の反応は意識的である場合と無意識的である場合があり、特定の刺激に対する反応は意識的な制御の対象にさえならない場合があります。

インセンティブにはさまざまな形式がありますが、経営実務において最も一般的な形式の 1 つは物質的なインセンティブです。これは、この刺激プロセスの役割が非常に大きいためです。同時に、金銭的インセンティブが提供される具体的な状況を考慮することが非常に重要です。その機能を誇張することは避ける必要があります。これは、人が非常に複雑で曖昧なニーズ、興味、優先順位、目標のシステムを持っているという事実によるものです。

刺激とモチベーションの基本的な違いは、刺激はモチベーションを達成するための手段の 1 つにすぎないということです。組織内の人間関係の発展レベルが高くなるほど、従業員を管理する手段としてインセンティブが使用されることは少なくなります。これは、人々を動機付ける方法の 1 つとして教育と訓練を使用することで、組織のメンバー自身が組織の業務に関心を示し、必要な行動を実行することを確実にすることができるという事実によるものです。待つことなく、または対応する刺激効果をまったく受け取ることなく。

管理の観点から見ると、個人の行動の方向性を知るだけでなく、必要に応じて、動機付けの助けを借りて、これらの行動を特定の目標に向けることができることも非常に重要です。

したがって、より具体的な意味での動機とは、人が一定の努力を費やして、一定レベルの勤勉さと誠実さで、次の方向にある程度の粘り強さを持って活動を実行することを奨励する一連の力と考えることができます。特定の目標を達成すること。

32. リーダーシップの概念と基本理論

リーダーシップとは、設定された目標を達成するために個人またはグループに影響を与えるプロセスです。リーダーシップは、組織の行動を管理するシステムにおいて最も重要な要素です。社会経済現象として、その発展におけるリーダーシップは長い進化の過程を経て、その過程で身体的、部族的、知的、経済的、その他の特性に基づいてきました。これは、人々が共同活動を組織するという歴史的に確立された社会的ニーズを表しています。 A. ロディックによれば、「リーダーシップとは、従業員に努力する夢を目覚めさせ、従業員に行動に必要なエネルギーを「吹き込む」能力です。」

リーダーとは、従業員の行動に真の影響を与えることができる人物 (人々のグループ) です。正式なリーダーが必ずしもリーダーであるとは限りません。リーダーの昇進は、客観的要因と主観的要因 (状況、個人的な願望) の影響を受けます。グループでリーダーを評価しサポートする際の特徴は、エネルギー、決意、忍耐力、熱意、野心、能力と知識、公平性、自信などです。

基本的なリーダーシップ理論

リーダーシップの研究にはいくつかのアプローチがあります。

特性アプローチ (1930 年代) は、すべてのリーダーに共通する特定の個人的特性を持つことによってリーダーシップを説明します。しかし、実践では、あらゆる状況で成功につながる一連の標準的な資質の存在が確認されていません。

行動アプローチ (1940 ～ 1950 年代) では、リーダーシップを、部下に対するリーダーの一連の行動パターンとして捉えています。

状況アプローチ (1960 年代初頭) では、状況要因がリーダーシップの有効性において決定的な役割を果たすと主張していますが、個人的および行動的特徴の重要性は否定していません。

現代のアプローチ (1990 年代) は、適応型リーダーシップ、つまり現実指向のリーダーシップの有効性を前提としています。これは、特定の状況に応じて、人々に影響を与えるための既知の管理スタイル、方法、方法をすべて適用することを意味します。これにより、リーダーシップを科学としてだけでなく、管理術としても解釈できるようになります。

最も一般的なものの 1 つは、K. Lewin のリーダーシップ理論 (1938 年) です。彼女は 3 つのリーダーシップスタイルを挙げています。

権威主義者 - 硬直性、厳格さ、指揮の統一、権力機能の蔓延、厳格な管理と規律、結果重視、社会心理学的要因を無視することを特徴とします。

民主主義 - 結社性、信頼、部下への情報提供、自発性、創造性、自制心、意識、責任、励まし、透明性、結果だけでなくそれを達成する方法への志向性にも依存します。

リベラル - 低い要求、黙認、規律の欠如と厳格さ、リーダーの消極性と部下に対するコントロールの喪失を特徴とし、完全な行動の自由を与えます。

33. リーダーの種類と役割

1. リーダー兼組織者。その主な違いは、チームのニーズを自分自身のニーズとして認識し、積極的に行動することです。このリーダーは楽観的で、ほとんどの問題は解決できると自信を持っています。

2. リーダー兼クリエイター。まず第一に、新しいものを見る能力によって人を魅了し、未解決で危険にさえ見えるかもしれない問題に取り組むことができます。

3. リーダーファイター。意志が強くて自信家。彼は危険や未知のものに真っ先に直面し、ためらうことなく戦いに参加します。

4. リーダー外交官。彼は状況とその隠された詳細についての優れた知識に依存しており、ゴシップやゴシップに気づいており、したがって誰がどのように影響を受ける可能性があるかをよく知っています。

5. 心安らぐリーダー。あなたが彼に手を差し伸べるのは、彼が困難な時にあなたをサポートする準備ができているからです。人々を尊重し、親切、礼儀正しく、親切で、共感力のある人に接します。

インフォーマルリーダーは 3 つのタイプに分類できます。

· ビジネス（手段）はチーム内で認められており、高い資格レベルを持ち、割り当てられた任務を首尾よく遂行します。彼はグループの目標に従って問題状況を解決するために率先して行動し、適切な知識、情報、スキル、テクニックを持っています。

· 誰もが情報リーダーに質問します。彼は博学で、すべてを知っており、説明し、必要な情報を見つけるのを助けることができるからです。

· 感情的なリーダーとは、グループ内の各人が共感と同情を求めることができる人物です。彼は問題のある状況でグループの気分を司る機能を引き継ぎます。

グループ活動の観点から見ると、非公式リーダーの役割は主に 2 つの役割に集約されます。1 つは目標、習慣、伝統を設定し維持することです。グループの規範に従ってグループメンバーの行動を動機付ける。

34. 組織の風土

組織風土には、組織文化とは異なり、あまり安定していない特性や基準が含まれており、その風土を決定する基準は主に人や従業員から来ており、気分、性格、健康状態、ニーズの充足、仕事への理解と態度などの主観的および客観的要因に依存します。各部門の風土の作り方は異なり、同じ組織風土を持つ部門はありません。気候に影響を与える外部要因は、組織の変化です。

組織を設計する際、各部門の心理風土は一定の段階を経て形成されます。これは、ランダムな人がその部門に入社した場合に特に顕著です。組織の心理的風土は管理スタイルに左右されます。

組織風土は組織文化と関連しており、その影響下で縦横に生じる矛盾を解消することができます。

したがって、組織風土の形成は外部要因と内部要因の両方の影響を受け、主な決定要因は次のとおりです。

経営者の価値観、マネージャーの価値観、従業員による彼らの認識の特徴は、組織内の風土にとって重要です。

経済状況;

組織構造は、経営上の意思決定の正当化、開発、採用および実施のプロセスにおいて相互接続された一連の専門化された機能単位としての管理構造として理解されるべきです。組織構造の変更は、多くの場合、組織の雰囲気に大きな変化をもたらします。

組織メンバーの特徴。

組織の規模。大規模な組織は、小規模な組織に比べて硬直性と官僚主義が特徴であることが確立されています。大企業よりも中小企業のほうが、高いレベルの結束を達成するのが容易です。

仕事の内容 - これは、特定の組織の特定の仕事に関する情報の結果として理解されるべきです。重要なのは、作品のタイトルがその内容を反映し、実現されるべきであるということです。特定の役割への応募者は、自分の部下を把握している必要があります。誰に直属すればよいのか、自分がどのような役割を果たしているのかを知らない人は、組織文化が弱いことを示しています。従業員の直接の責任者、組織の全体的な目標、および主な活動分野。したがって、従業員は明確に認識する必要があります

作業の重要性、その順序、レポート、他のプロセスおよびリンクとの関係。

管理スタイル。特定の管理者の配下にある職員の相互理解の特殊性を考慮して、典型的な問題を解決し、管理上の意思決定を行うための一連の最も特徴的で持続可能な方法に帰着します。

35. 組織文化とそのパラメータ

組織文化は、まず第一に、組織の特性であり、一連の安定した基準と特性が含まれます。管理カテゴリーとしての組織文化は、80 年代に米国で初めて開発されました。この概念の形成には、施工管理分野の研究、組織理論、組織行動研究などの科学的領域が大きく影響しました。

組織文化は、組織内に浸透し、大多数のメンバーによって共有される一連の価値観、規範、原則であり、これにより外部環境で組織を識別し、効果的な内部統合を実現することができます。

集団行動の研究では、組織文化は組織内で働く人々によって構築され、個人の特徴があるため、個々のメンバーの行動が組織文化の影響を受けることが示されています（同じ文化を持つ組織は存在しません）。組織文化の基礎は、まず第一に、人々のニーズと組織のニーズであることに注意する必要があります。したがって、変化の方向をコントロールし、組織文化を調整することで、個人と組織のニーズを特定する必要があります。

組織文化は組織全体の有効性に影響を与えますが、組織構造における人々、主に管理職の活動、および組織内で発生するプロセスにそれが現れることに注意することが重要です。研究結果によると、組織文化は組織の存続と最高の成果の達成には貢献しますが、破産につながる可能性もあります。つまり、現代のリーダーは、組織文化のパラメータを理論的に理解するだけでなく、それを実際に適用できる必要があります。これは、社内外の環境、特に広報活動の本質を深く掘り下げる必要がある上級管理者に特に当てはまります。

組織文化は次の要素で構成されます。

組織の存在の意味と、従業員や顧客との関係を定める哲学。組織の基盤となる主要な価値観。

組織の従業員によって共有される規範。組織内で「ゲーム」が行われる際のルール、組織内に存在し、組織内の雰囲気として現れる風土。

特定の儀式の組織で表現される行動儀式。

36. 組織文化の特性、機能および診断

1. 共同作業により、組織の価値観とそれらの価値観に従う方法についての従業員の提案が形成されます。

2. コミュニティ。知識、価値観、態度、習慣だけでなく、このグループのメンバーの既存のニーズを満たすためにグループが使用する他の多くのものも好みます。

3. 組織文化の基本的な要素は、もちろん、証明する必要はありません。

4. 階層と優先順位。どの文化にも価値観のランクがあります。

5. システム性。組織文化はシステムであり、システム内の各リンクは目標を達成する際に特定の複雑さを引き起こし、組織の存続と発展の管理に失敗を引き起こす可能性があると想定されます。

したがって、組織文化の名前付き特性は、組織を破壊したり、逆に組織を高めたりする可能性があります。

組織文化の形成には次のことが含まれます。

組織の使命と核となる価値観を定義する。

従業員の経営への参加は文化に影響を与えます。

従業員の行動基準の策定。

会社の伝統、シンボル、歴史の発展。

社内外の専門家を誘致する。

企業向けセミナーや研修、ロールプレイングや心理ゲームなどの実施。

組織文化は次の機能を果たします。

外部（適応）

内部（統合）

組織文化は歴史、伝説、象徴性などと関連しています。会社の発展の歴史 - 新参者に受け継がれる価値観、伝統。新入社員には、会社の生活に基づいて、組織の主な使命とメンバーの相互理解の特徴を理解する機会が与えられます。彼が聞いた状況は、彼が犯し、やがて警告される可能性のある間違いの影響についての既存の論争を理解するのに役立ちます。

組織のシンボルは文化を形成する上で非常に重要であり、人々が単一の全体に属していることを強調します。

組織文化の診断は、専門家が文書、組織の規制、および報告資料を研究する機会です。これは、あらゆるレベルの人々との機密コミュニケーションの状況で可能です。得られた情報は表やグラフの形で表示され、価値観の内容とその一貫性を含む組織文化のプロファイルを作成できます。組織文化に関して得られる結果は、経営者の特性に依存し、それを直接的に示します。

組織文化の管理とは、組織文化を形成し、強化し、変化させることを意味します。

37. 心理的再構築のためのアルゴリズム

新しいチームで作業を実行するには、多くの場合、複雑な心理的再構築が必要です。このアルゴリズムは、理想的な最終結果の構築から開始する必要があります。構築には Levy テクニックが使用され、そのような構築は呼ばれます。シマウマには白黒リストがあるからです。

表 1. 推定される横断歩道。

最初の列は利点、2 番目の列は欠点です。

このテーブルを分析すると、テーブル「Zebra B - 目標」が作成されます。このテーブルにも 2 つの列 (1 - 理想、2 - 目標) があります。

アルゴリズム：

1) 新しい仕事の本質とそれに必要な資質を自分自身で理解する

2) 勉強

3) 新しいビジネスに取り組む必要性のレベルを評価する

4) 新しい活動の考えを残す

5) 自分にとって理想的な最終結果を構築する

6) 理想と現実の乖離の度合いを評価する

7) 理想的な最終結果に従って再構築することを決定する

8) 要因ごとに個別の再建プログラムを作成する

9) プログラムの実施を開始し、より重要な要素から重要でない要素に移行します。

10) 従業員の最も近いアシスタントを同じ作業に参加させる

暗黙の目標を実現するには、追加の調査と分析が必要ですが、これは内省ツリーを使用して実装できます。

アクティブなインタラクションのための 3x A 原則:

1.外観

3. 態度

38. インタラクションのパラダイム

人々の間の相互作用を正しく構築することは、状況によって異なる可能性がある適切なパラダイムを選択することを意味します。これらのパラダイムは、人がどのような立場を占めていても、人は独立しておらず、常に他の人に依存している状態にあり、つまり、自分が他の人に影響を与える人の立場にあるという事実から始まります。

パラダイム:

1) 勝った – 勝った（人々の相互利益を追求する性質）

2) 勝った - 負けた (一方の勝利 - もう一方の敗北) は権威主義的なリーダーシップスタイルの特徴です

3) 負けた - 勝った (彼女は自分の基準を持っていません、そのような人々は喜ばせる準備ができており、影響されやすいです)

4) 負け - 負け（「勝ち負け」の考え方を持つ 2 人が一緒になると必然的に発生します）

5) 勝ちました (この選択肢は、必ずしも他人に負けることを望まない人々の特徴であり、このアプローチは日常の交渉で最も頻繁に見られます)

6) 勝ち – 勝ち、または「関与しない」（合意を拒否し、お互いに中立的な関係を維持する）

このパラダイムの目標は、すべての刺激的な影響を統合することです。

パラダイムを作成する段階:

1. 従業員インセンティブの方法と形式、および特定の状況での使用の可能性の分析

2. 現在のニーズと従業員の仕事に対する満足度の分析

3. 解析結果の比較

4. 刺激の方法と形式の選択

5. モチベーションを高めるプログラムの実施

6. 刺激の効果と方法を確認し、必要に応じて修正します。

39. 組織における行動管理

現代の組織は、動的に発展するシステムです。 EP では、経済問題を解決するために計画され、意図的に作成された社会経済組織が分析されます。

組織の行動は恒常的です。予期せぬ変化、障害、合併症が発生した場合でも、最も重要なパラメータを許容範囲内に維持できます。組織は、業務を妨害する影響に対抗し、有益な影響を高め、内部環境と対外関係の安定を維持し、発展を確実にします。長期的に自己を保存し、発展する能力は超安定性と呼ばれます。

現代の状況における組織の行動は、外部環境および内部環境との相互作用の特性およびパターンに照らして分析される必要があります。この点において、組織の適応力は、外部要因および内部要因のさまざまな変化にその行動を適応させる能力として特に重要です。

組織の特定の行動形態の選択は、その最適性、つまり合理的な手段と活動の使用を決定します。これは組織の効率性を形成し、一般に最低コストで設定された目標を達成することと定義できます。

組織の行動を分析するには、国家、創設者、消費者、供給者、従業員、経営陣など、さまざまな対象との関係を分析する必要がありますが、さまざまな立場から行われる組織の行動の評価は矛盾する可能性があります。組織の行動分析の客観性と信頼性を高めるには、組織の行動のパターンとメカニズムに関する現代の考え方に基づいて分析を定期的に実施する必要があります。

どのような組織でも、形式的なものと個人的なものという管理関係の二重性が表れます。

正式な関係は従業員を厳格な要件の確立と遵守に導き、トップダウンの影響力をもたらします。

正式な管理関係には次のようなものがあります。

独裁的 - 従業員はマネージャーの意志に従う。

テクノクラティック - 労働者は生産プロセスに従う。

官僚的 - 従業員は企業の利益を損なう組織秩序に服従します。

パーソナライズされた関係 - 「ソフト」要件に焦点を当て、従業員に問題解決の自主性を与えます。

それらは次のとおりです。

民主主義 – スタッフを組織の運営に参加させる。

ヒューマニスティック - 人間関係に焦点を当てます。

革新的 - 組織内の創造性と革新を促進します。

組織内の協力を確立するために、組織の行動は、形式化された態度と個人化された態度と方向性の調和のとれた組み合わせを指向する必要があります。協力は、組織の行動の不可欠な特徴、パートナーシップ、平等、連帯、相互尊重、責任の基礎として評価されます。

協力の指標は次のとおりです。

有効性 - 共通の目標が達成される程度。

効率 - 目標を達成するための合理性。

意義 - 目標の認識と共同の取り組みへの準備。

倫理は目的を達成するための手段です。

組織の行動を研究するには、その人口統計パラメータを分析する必要があります。このアプローチは、A. マーシャルの生物学理論に基づいており、生物学的アナロジーの方法に基づいた組織開発を表しています。つまり、組織は生物と同様に、誕生し、発展し、消滅します。現代の競争の激しい状況におけるこれらのプロセスのダイナミクスは非常に高度です。多くの国の経験によれば、最大 80% の企業が 3 ～ 5 年しか存続しません。この状況は、市場経済がダーウィンの性質を持っているという事実によるものです。組織は競合他社よりも効果的に消費者の欲求を満たすときに成功します。

40. 組織行動におけるマーケティングの原則

現代の経済慣行では、組織と大多数の市場参加者との関係は、マーケティングの原則に基づいて構築される必要があります。マーケティングとは、さまざまな商品やサービスに対する市場のニーズを特定し、満たす活動です。マーケティングは、次の基本原則に基づいた経済的、社会的、管理的、技術的なプロセスとして考慮される必要があります。

市場の状態とダイナミクスを絶えず研究し、

最終消費者の要件と能力を考慮した市場状況への適応、

組織に必要な方向への市場の積極的な形成。

マーケティングの原則に基づいて組織の行動を管理することは、動的かつ継続的な（リング）モードでの作業を保証し、市場環境の激しい変化に対する組織の柔軟性と適応性を確保する必要があります。

マーケティングの原則に基づいて組織の行動を管理する目的は、最小限のリソースの支出で組織の競争上の優位性をもたらす、市場における組織の活動の有望な分野を決定することです。

広義の行動マーケティングとは、市場志向の行動を指します。組織の活動における行動マーケティングとは、マーケティングの原則に基づいて、市場主体との相互作用における個人、グループ、組織全体の行動を管理する活動です。

行動マーケティングは、組織のすべての構造要素の活動、個々の行動やツール、組織内で発生するプロセスを統合し、市場のニーズに焦点を当てます。同時に、行動マーケティングでは、組織の活動の結果に影響を与えるすべての環境要因の相互作用として市場を定義します。

状況の展開を予測し、変化に適応するということは、開発し、競争し、成功を収めることを意味します。組織の外部環境と内部環境の変化、社会の発展における世界的な傾向が複雑に絡み合っていることを考慮することによってのみ、成功した存続が可能になります。

行動マーケティングは組織の行動に大きな影響を与え、それが組織の関係システムに反映されます。

1) 外部環境（消費者、供給業者、仲介業者、競合他社、パートナー、所有者、管理団体、公衆）。

2）内部環境（個人内、対人、グループ間、個人グループ、組織内関係）。

組織行動に対するマーケティングアプローチは、状況に応じたアプローチに基づいて実装されます。組織の外部および内部環境のすべての要素の相乗的な相互作用（各瞬間）を考慮に入れます。

行動マーケティングは、従業員と組織全体の行動を決定する顧客志向のイデオロギーに基づいています。さらに、「クライアント」という概念には新しい意味が与えられ、製品やサービスの直接の購入者（消費者）のみを意味するものではありません。

41. 組織の顧客の行動管理

組織の行動の重要な要素は、組織の顧客 (消費者、顧客、パートナー) に対する態度です。このコンポーネントの形成も、マーケティング管理概念の原則に基づいている必要があります。

組織の顧客に対する従業員の行動には 4 つのタイプがあります。

顧客タイプの行動は、顧客の要求を完全かつ包括的に満たし、相互に有益な関係に積極的に関与することに重点を置いたスタッフの行動です。これは同社のマーケティングの方向性を最も特徴づけるものです。それを形成する際には、クライアントとの出会い、コミュニケーションの方法、その形式と内容、スタッフのプロフェッショナリズム、およびビジネスコミュニケーションの前向きな姿勢と建設的な雰囲気を作り出すその他の要素が非常に重要です。

反顧客タイプの行動 - 顧客を反発するスタッフの行動。それは 2 つの方向に現れる可能性があります。前者の場合は、クライアントがその状況にうんざりしている可能性があります。後者の場合は、クライアント自身が従業員自身をうんざりさせている可能性があります。

疑似クライアントの行動は、クライアントを惹きつけると同時に警戒させるスタッフの行動です。その本質は、クライアントに対する大げさな気配りの態度です。この行動は、クライアントに矛盾した感情を引き起こす特定の社会心理学的特徴によって特徴付けられます。

選択的顧客タイプの行動は、一部の顧客を惹きつけ、他の顧客を遠ざけるスタッフの行動です。このタイプは、自分自身の重要性の認識と、通常、最も有名で収益性の高い顧客の選択に関連しています。これは、組織の顧客との対話の実践において、顧客タイプと反顧客タイプの行動の組み合わせであり、行動のマーケティング概念の開発には、次の 2 つの重要な行動方向が含まれる場合があります。 - 予防的（予防的）行動 - クライアントとの作業におけるリスクや混乱を防ぐことに重点を置いています。

代償的行動 - 状況によっては失敗や失敗が、他の分野でのマネージャーの成功によって補われる行動マーケティングは、組織の特定のタイプのマーケティング行動文化を形成します。その特徴は次のとおりです。組織の市場志向。行動のイメージ調節者。顧客に対する組織の行動。社会的責任のあるマーケティング。マーケティング行動環境。

42. スタッフの行動指向

マーケティング行動環境は、組織の行動指向の開発の最高の形態です。

生産志向は、未発達な行動文化、抑制されたイメージ規制、および自分自身の興味の蔓延によって特徴付けられます。大げさなイメージ設定があり、その兆候は起業家精神と市場関係に関する歪んだ考えです。

販売指向は、販売を刺激するために広告によって提供される、行動文化の出現、つまりイメージの原始的な形成によって特徴付けられます。起業家精神の兆しを持ち、市場関係に適応しようとする人材の宣言的なイメージ設定があります。

日和見的指向は、行動文化の成長によって特徴付けられ、イメージ規制者がスタッフの意識に積極的に影響を与え始め、行動の重要な社会規範を形成します。道具的なイメージ設定が生まれ、その兆候は発展した起業家精神とあらゆる市場機会の利用です。

行動の規制手段は、中期目標、ポジティブなイメージの形成、最適な価格設定ポリシーの選択、責任ある広告活動、クライアントの利益の尊重、顧客サービスへの注意です。

マーケティング志向は、スタッフによってイメージ規制が社会的必要性として解釈される、高レベルの行動文化の発展によって特徴付けられます。それらは規範とインセンティブとなり、対象となる消費者グループのニーズの満足と組織の使命の実行を促進します。行動の自己規制と市場主体間の相互作用の改善に基づいて、人材の目標像の設定が生じます。

組織の実際の活動では、さまざまなタイプの行動指向が互いに組み合わされる可能性があります。

行動マーケティングの主なタスクは、マーケティング指向に基づいてマーケティング行動環境を作成することです。

したがって、各タイプの行動指向は組織の行動文化の一定レベルを反映しており、その中でマーケティング行動指向が最も効果的です。

組織行動の行動マーケティングは、人材の行動指向の最も効果的な方向性であり、市場ニーズの完全かつ包括的な満足に基づいた効果的な組織開発の達成を可能にします。

一般に、マーケティング行動文化の形成は複雑で時間のかかるプロセスであり、あらゆる種類のリソースを動員し、組織の経営陣と担当者の多大な努力を必要とします。

43. 国民文化のモデル

国民文化は、特定の国または国のグループで受け入れられ、個人によって内面化された、確立された一連の価値ガイドライン、行動規範、伝統、固定観念です。あらゆる国民文化の重要な要素は、国民のビジネス文化、つまりビジネス領域における文化の現れです。

国のビジネス文化は、リーダーシップのスタイル、モチベーションシステム、交渉のスタイル、法律や規制に対する態度、組織内のコミュニケーションと人間関係など、管理システムの最も重要なパラメータを決定します。

国のビジネス文化の特徴は、歴史、宗教、気候、社会などの要因に依存し、特定の地域（国）の特定の社会環境の影響を受けて発展します。国家のビジネス文化は、価値観や好み、行動モデル、固定観念のさまざまなシステムの形成を決定します。国家文化の最も典型的な反対は、アメリカ、日本、アラブのビジネス文化の比較的特徴です。アメリカのビジネス文化モデルは、手段的（技術的）アプローチ、個人主義の育成、功利主義への指向に基づいています。日本のビジネス文化モデルは、集団主義、個人と集団の同一視、達成と調和への欲求に基づいた国民文化の成果を最も完全に吸収しています。

ヨーロッパのモデルは、行動における合理主義の必要性を認識し、同時に創造的な学習と自己啓発に焦点を当てています。

文化が異なれば、いくつかの側面において、組織行動の異なるパターンが現れ、それが正反対の場合も含まれます。

1. 時間に対する態度: - 単調 - 一貫性、作業活動を段階的に組織すること、特定の期間に 1 つのことに集中すること、重要な限られたリソースとしての時間に対する態度、正確さと時間厳守が重視されます。米国、英国、ドイツ、スカンジナビアなどのビジネス文化の代表者に典型的です。

ポリクロニック - 複数のタスクを時間内に組み合わせますが、常に完了するわけではなく、時間を無制限、無限、無尽蔵のリソースとして扱います。アジア、ラテンアメリカ、アラブ諸国、南ヨーロッパ、スペイン、ポルトガルの特徴。明らかに、ロシアも多年代の文化に引き寄せられています。

2. 自然（環境）に対する姿勢：

自然は人間に従属する物体、欲求を満たすための源として見なされます。自然との相互作用は、自然から特定の資源や物質的な利益を得るための闘争として見なされます。このアプローチはほとんどの先進国に特徴的なものです。 - 人間は自然の一部であり、自然と調和して生きなければなりません（たとえば、アジア諸国、日本）。

ロシアは以前は第 1 タイプの特徴を持っていましたが、現在は環境問題により第 2 タイプに移行しつつあります。

自然に対する人の態度は、行動の固定観念や現在の出来事の評価に反映されます。

3. 人間関係。さまざまな学派の研究者が、さまざまな国民文化の代表者間の対人関係の特徴に関連する最大 30 のパラメータを特定しました。

国際レベルで活動するマネージャーは、文化や生活の個々の要素の特定の認識に関連するビジネス関係のさまざまなニュアンスを理解し、考慮する必要があります。つまり、スピーチ、行動、ビジネス対応と外観、オフィスの内装、非言語コミュニケーション手段（表情、姿勢、ジェスチャー、パーソナルスペース）、贈り物やお土産、名刺交換、住所、挨拶、チップなど。

ロシア社会に普及している文化的価値観についての知識は、ロシアで働き、文化的価値観や歴史的遺産が異なるロシア国民とビジネス上のつながりを持つ外国人専門家にとっても必要である。

世界関係のさらなるグローバル化、国境の開放、国家文化の相互浸透により、新しい管理社会文化パラダイムの実装を可能にする社会文化管理テクノロジーを使用する必要性が決定されています。

社会文化的内容により、多国籍企業の組織行動は、社会的出身、民族、国籍、性別、年齢、宗教などに関係なく、個人の尊重だけでなく、文化的多様性の刺激にも基づく場合があります。人材の育成、国家の可能性の蓄積、そして異文化空間における組織の持続可能な発展に必要な条件としての労働モデルの活用。

44. 組織行動の国際的背景

21 世紀初頭の世界社会の発展の重要な特徴。グローバリゼーションと国際化のプロセスに基づく単一の経済空間の形成です。これは、さまざまな国での経済ネットワークの構築を目的とした、国際ビジネスの発展における新たな段階を意味します。

したがって、組織行動の境界は拡大しており、個人、グループ、または組織のレベルでの行動のパターンと特徴だけでなく、国家経済システム全体の行動の主要なパラメーターについても考慮することが可能になっています。管理者が組織行動の国民的特徴を無視すると、紛争が発生し、国際的なビジネスシステムで連絡先を確立したり、収益性の高いパートナーを見つけることが困難になります。これに基づいて生じる紛争は、人々の民族的自意識が持つ大きな感情的可能性と、民族的系統に沿った特定のコミュニティのすべての人々の急速な統合の可能性により、一般に急性かつ長期化します。

国の文化は組織内の人々の行動に大きな影響を与え、一般に国際環境におけるこの組織の位置付けを決定します。

ビジネスにおける国際的な状況は、国際的なチームで働くこと、多文化組織の管理、異なる民族や宗教に属する人々とのコミュニケーションなど、さまざまな形で実現されます。

1970年代に経済グローバル化の時代が始まる。新しい方向性が現れました - 異文化（比較）管理、つまり国家、ビジネス、企業などの文化が交差する場所での管理。新しい方向性の急速な発展は、1980 年代後半から 1990 年代前半に始まりました。 G. Hofstede、F. Trompenaars、E. Hall らの研究のおかげで、異文化管理は、さまざまな国のビジネス文化に固有の行動特性の研究と、グローバル企業の管理効率を向上させるための実践的な推奨事項の開発に焦点を当てています。多国籍な活動分野を持つ組織。

異文化管理の特徴を特定する能力は、ミクロレベル、つまり多国籍の特徴を持つ個別の組織文化や企業文化の規模においても同様に重要です。

これは特にロシアに当てはまります。ロシアには 100 以上の国と国籍の代表者が住んでおり、組織空間および組織間空間で積極的に相互に交流しています。

45. 組織行動モデルの種類

46. グループでの意思決定の方法

日本の大手企業は、特に「品質サークル」システムの開発により、従業員の意識と意思決定への参加というプラスの要素を高いレベルで活用しています。同じ組織形態が、従業員の教育、スキル向上、成長の方向に効果的に機能します。集団で意思決定をし、新しいアイデアを提案するには、マネージャーは「ブレインストーミング」、「デルファイ法」、「ゴードン法」、専門家調査、モデリング、ビジネスゲームの実施、ビジネス状況の検討などのイベントを企画するための知識と能力が必要です。集団的精神活動の主催者に対する労働集約とプロフェッショナリズムへの高い要求は、原則として、高い経済的および社会心理学的成果によって正当化され、組織の競争力と発展を維持し、チームの生産性と団結力を高めることができます。人々 - 自分の仕事とチームや組織のメンバーシップに満足しています。

「紛争」の概念は、集団的な問題解決や集団的な活動の多くの状況を定義するのに適しています。 L. G. パブロワの著書「紛争、議論、論争」の定義を使用してみましょう。紛争とは、意見の衝突、問題や主題に関する見解の不一致、各側が自分の正しさを守る闘争のことです。多くの場合、次の単語がこの単語の同義語として認識されます: ディスカッション、論争、論争、ディベート、ディベート。しかし、多くの場合、科学文献では、これらの概念は別の種類の論争を反映しています。

意思決定プロセスには、リアクティブ戦略、アクティブ戦略、統合戦略など、さまざまな戦略オプションの使用が含まれます。

事後戦略は、組織の外部および内部環境の変化を受動的に待ち、これらの変化に既成事実として対応することに関連しています。この戦略の支持者はコストを節約しますが、「近視眼」と消極性に悩まされており、競争において重大な損失を伴います。

積極的な内部戦略には、将来の出来事に対する積極的な準備、企業の内部環境の積極的な変化（優先順位の変更、リソースの再配分、構造再編など）が含まれます。

積極的な外部戦略には、広告、一般大衆、当局、他の企業との接触などを通じて、組織の外部環境に影響を与えるさまざまな機会を利用することが含まれます。

内部プロセスと外部プロセスの統合を目的とした戦略は、組織の外部および内部環境の変化の傾向を分析し、起こり得る展開のシナリオを開発し、次のことを提案する戦略計画グループの活動に基づいて、積極的な内部および外部戦略を実行することを意味します。特定のシナリオで最良の結果を達成する。

ビジネスゲームの最初の段階では、その目標が策定され、必要な初期情報が与えられ、チーム（小さなグループ）が形成され、その活動が組織されます。

第 2 段階では、小グループで問題についての集合的な議論が行われ、知識と経験が交換され、問題解決に関するグループの立場と視点が開発されます。

第 3 段階では、グループ間ディスカッションが開催され、各小グループのレポートについて議論され、共通の決定が下されます。

特定の状況の検討も同様の方法で組織されます。つまり、実践から得られた特定の状況のパラメーターの分析を使用した意思決定です。状況がわかっていて、解決策の前例がすでにある場合、問題は標準的な方法で解決されます。状況が以前に発生し解決された状況と類似している場合、その解決はすでに行われた決定の適応と最適化の道を進んでいる可能性があります。状況が不明な場合には、集団的な精神活動を利用するなど、新たな解決方法を模索する必要がある。

Delphi メソッドは、専門家の意見を数学的に処理する方法と考えることができます。各メソッドはアイデアを重要度によってランク付けし、採用されたシステムに従って各ランクに特定のポイント数を割り当てます。その後、結果が処理され、最も多くの意見を獲得したアイデアが選ばれます。ポイントが最も重要であると認識されています。

W. ゴードンの方法は、シネクティクス、つまり異種のものを組み合わせる方法であるため、参加者はさまざまな知識分野の代表者になります。ゴードンのディスカッションの枠組みはブレインストーミングに似ていますが、単語の連想や、不適切に見えるかもしれないさまざまな比較を奨励します。たとえば、ティーポットと猫という相容れない「物体」の特性を比較することができます（ちなみに、比較の結果、「鳴く」ティーポット、つまり笛付きのティーポットを作成するというアイデアが生まれました））。類推の方法は、議論の参加者が自分自身を議論の主題と同一視しようとするときに使用されます。この方法では、ディスカッションの参加者を 2 つのグループに分ける必要があります。1 つ目はアイデア生成者、つまり「シーダー」で構成されます。場合によっては、明確な目標さえ与えられないこともあります。関連する、時には遠く離れた知識分野からの完全に独創的な提案が現れることを期待しています。 2 番目のグループは、ジェネレーターによって大量のアイデアが提案された後、アイデアの理解と選択を行う専門家で構成されます。ジェネレーターは通常、グループの中で最も活発なメンバーであり、博学さと独自の立場を持っています。ディスカッションの主催者は、友好と協力の雰囲気を確保する必要があります。このようなグループで解決策を見つけ、それを見つけるプロセスは、通常、高い仕事満足度をもたらし、チームの団結と生産性の向上に貢献します。

共同的な問題解決とアクティブラーニングの手法として認められているものには、ビジネスゲームやケーススタディなどがあります。

ビジネスゲームは、経営者や管理担当者の活動を再現し、経営プロセスをゲームモデリングしたものです。ゲームは教育用、産業用、研究用ゲームに分類できますが、他の類型も存在します。ビジネスゲームを企画するには、真剣な準備が必要であり、場合によっては専門のコンサルタントの関与が必要です。ゲームの構成には、ディスカッション中と同じ段階の考慮が含まれます。ただし、組織の発展の予測を作成することを目的としたプロダクションビジネスゲームの準備には、検討中の問題に関連する分析情報の収集と参加者への提示、および場合によってはビジネスプランの代替計算が含まれる必要があります。情報処理ツールは必要な範囲で提供されなければならず、グループでの作業や参加者全員の共同作業のための条件が作成されなければなりません。特に難しいのは、友好関係を維持しながら競争の雰囲気を作り出し、議論の主題に集中する必要があることです。

共同の精神活動を組織化する方法は他にも数多くあり、前述の「ブレインストーミング」、「デルフィ法」、「ゴードン法」などがあります。

ブレーンストーミング (ブレインストーミング) には明確な目標が必要であり、次の段階が含まれます: 静かなアイデアの生成、アイデアの順序なしのリスト、アイデアの明確化、投票、および目標を達成するためのアイデアの重要性のランク付け。ブレーンストーミングの種類: ダイレクト、リバース (アイデアの批判から始まります)、ダブル (参加者の数が最適な数を 2 ～ 3 倍超え、それに応じてイベントの期間も長くなります)、アイデア会議 (通常は 4 回) 12 人で 2 ～ 3 日間）、個人のブレインストーミングストーム」（アイデアの生成者と批評家の両方）。ブレーンストーミングセッションの最適な参加者数については、専門家の意見が異なります。「ミラー数」、つまり 5 ～ 9 人に重点を置くことを好む人もいれば、間隔を 7 ～ 15 人に拡大する人もいます。ブレーンストーミングの段階:

1) グループを「アイデアを生み出す人」と「作品を批判する過程で、サブグループの役割が変わることがある」に分ける。

2) 問題を解決するための提案を提出するジェネレーターの積極的な活動。一連の提案を形成します。

3) 提案を成功、失敗、物議を醸すものに分類する批評家の積極的な活動。

4) 物議を醸す提案についての議論。

5) 受け入れられた一連の提案の議論、その精緻化、実現可能性研究の開発、一連の重要な利点と欠点に基づくランク付け。次に、目標管理シナリオに従って作業します。

47. 行動パターン構築プログラム

プログラムには 5 つのステップが含まれています。

ステージ 1: 従業員の仕事に影響を与える行動の要素の特定

ステージ 2: この行動がどの程度の頻度で行われているかを評価する

ステージ 3: 行動のランダムな要素の特定

ステージ 4a: インパクト戦略の策定

ステージ 4b: 策定された戦略の適用

ステージ 4c: 曝露後の行動において新たに出現する必要な要素のダイナミクスを要約する

ステージ 4d: 望ましい動作を維持する

ステージ 5: 実行された作業の改善を評価する

モデルのステージ 1 が必要なのは、生産の観点からは、行動のすべての要素が価値があるわけではないためです。まず、特定の従業員にとって重要な行動の要素を強調する必要があります。

ステージ 2 では、重要な要素がどのくらいの頻度で現れるかが決定されます。

ステージ 3 では、望ましくないランダムなアクションを特定し、パフォーマンスの低レベルを決定します。

このような 4 段階の分析の後、従業員に影響を与えるための戦略が策定され、適用されます。これにより、望ましい要素を強化または統合し、否定的な要素を阻止することが可能になります。

48. 組織行動を形成する要因としての組織構造

組織の行動は、主に管理システムの構成、つまり組織単位と管理レベル間の構成と関係を反映する組織構造によって決まります。構造の有効性は、部門間の機能の正式な配分よりも大きく、人間の行動に依存します。これを考慮すると、組織構造は、組織全体が単一の全体として機能し、発展することを保証する、着実に相互接続された要素の順序付けられたセットとして理解される必要があります。

組織の行動は組織構造のタイプによって異なり、通常は次のタイプに分類されます。

官僚的 (機械的) - 機能的、線形的、線形機能的、および部門別 (製品、消費者、地域の専門化構造) が含まれます。

有機的 (適応的) - プロジェクト、マトリックス、プログラム対象、およびグループ (チーム) 構造が含まれます。

革新的 - モジュール型、統合型、複合型、原子型、多次元型、ネットワーク型、仮想型、その他の構造が含まれます。

官僚的構造は組織行動の形式化に基づいており、行動や業務運営を規制することで職員の活動を制限します。行動を形式化することで、その変動性を低減し、最終的には組織の行動を管理し、予測することが可能になります。

有機的構造は、柔軟な構造、相互の合意と協力に基づく組織行動の調整によって区別されます。有機的な構造では、組織の行動の標準化はなく、革新的な問題の解決が可能になります。

環境が予測可能でなく、より動的で、より複雑になればなるほど、官僚的な構造が有機的な構造に置き換えられたり、有機的な構造が官僚的な構造に部分的に組み込まれたりすることが多くなります。

革新的な構造は、高い適応性とオープンさ、「知性」を特徴とし、組織の自己学習、自己開発、積極的な自治能力を決定します。

組織の構造はその機能の効率に直接影響するため、柔軟かつ動的である必要があります。先進国では、組織の状況に応じて、企業の経営構造は平均して 3 ～ 5 年ごとに変わります。

組織開発のダイナミクスには、効果的な管理メカニズムを作成するために組織の合理的な設計が必要です。このようなメカニズムの形成は、経験、類推、慣れ親しんだパターン、直感だけでなく、組織設計の科学的手法にも基づいている必要があります。同時に、組織構造は、人々と彼らが形成するグループが共通の問題を解決するために常にさまざまな関係を結ぶ行動システムであることを考慮する必要があります。

組織を構築する方法論には 3 つの段階があります。

構成段階 - 管理装置の一般的な構造図の形成（組織の目標と問題、階層とリンク、集中化と分散化、外部環境との相互作用の形式）。

構造化の段階 - 主要ユニットの構成とそれらの間の接続（分業と専門化、部門化と協力、調整、権限と責任の配分）を決定します。

規制段階は、管理装置の規制上の特徴と管理活動の手順の開発です（職務責任の確立、部門の構成、サービス規制と作業を実行するための手順の開発、作業の労働強度の決定）。

組織の設計には、科学的アプローチと輸出分析作業、および国内外の先進的な経験の研究を組み合わせる必要があります。組織設計の有効性の基準は、組織による目標の完全かつ持続的な達成です。

組織の外部環境と内部環境のダイナミズムは、状況に応じた組織設計の重要性を決定し、さまざまな要因（組織の戦略と戦術、テクノロジー、人材、競合他社の課題、市場の要件、等。）。

組織行動は組織理論の概念の 1 つであり、その起源は W. ベニス、G. リービット、G. リッカート、F. ルーサンス、K. アージリスなどの観点から行動を理解することにあります。組織全体として。「組織行動」という用語は、50年代にF. ロスリスバーガーによって、当時流行していた「人間関係」という概念の代わりに初めて使用されました。これは比較的新しい主題であり、「組織の構造、機能の有効性の条件、および組織内のグループや個人の行動の研究」と定義されています。

「組織行動」という用語には、いくつかの重要な考え方が含まれています。

1. 組織の本質はその行動です。組織を「物」または構造として、つまり静的に説明するのではなく、プロセス、つまり動的に説明する方が適切です。

2. 組織の社会的責任の原則、組織は特定の社会環境で運営され、組織は常に誰かのために機能し、組織には独自の消費者がおり、したがって組織が消費者との関係でどのように行動するかを知ることが重要であるという認識。社会環境の他の部分。

3. 「単一チーム」という考え方 - 組織内の人々の行動だけでなく、目的を持った社会的実体としての組織の集団行動も重要です。

4. 行動には、組織の機能を確保する人々間のさまざまな形式のコミュニケーションを含む、あらゆる形式の個人およびグループの活動が含まれます。

5. 行動主義の方法論によれば、人々を研究する主題は、まず第一に、彼らの行動、つまり何を観察し測定できるかであるべきです。したがって、実際的な結論は、観察スキルを磨き、人々の行動や発言に注意を払う必要があるということです。

組織行動学は、組織内の人々（個人およびグループ）の行動を研究し、得られた知識を実際に活用して人間の作業の効率を向上させることを目的とした科学です。

組織行動の研究対象

* 組織内の個人の行動。

*2人の個人（同僚または「上司と部下」のペア）の相互作用における対人関係の問題。

*小グループ内の関係のダイナミクス（公式および非公式の両方）。

* 新たなグループ間の関係。

*統合システムとしての組織。その基盤は組織内の関係（戦略的提携や合弁事業など）によって形成されます。

ほとんどの科学分野 (組織行動も例外ではありません) は、特定の現象の記述、認識、予測、制御という 4 つの目標を追求します。

組織行動の目標は次のとおりです。

1. 作業過程で発生するさまざまな状況における人々の行動を体系的に記述したもの。

2. 特定の状況における個人の行動の理由の説明。

3. 従業員の将来の行動の予測。

4. 労働過程における人々の行動を管理し、改善するスキルを習得する。

組織の行動を決定する力

組織の性質はさまざまな力の相互作用によって形成されますが、そのさまざまなタイプは、人材、組織構造、テクノロジー、組織が活動する外部環境の 4 つの領域に分類できます。

人々（個人、グループ）

構成（職種別、グループ）

外部環境（政府、競争、社会的および倫理的要因）

テクノロジー (機器、コンピュータのハードウェアおよびソフトウェア)

組織の従業員が仕事のタスクを遂行するには、従業員の努力の調整が必要です。これは、社内に一定の正式な関係構造を作成する必要があることを意味します。通常、作業プロセスには生産設備の使用が含まれるため、作業プロセスには人、組織構造、テクノロジーの相互作用が含まれます。また、私たちが考えた要素は外部環境の影響を受け、ひいては影響を及ぼします。

人々。組織の従業員は、個人およびグループ (大小、公式および非公式) を含む内部社会システムを形成します。グループの主な特徴の 1 つは、その高いダイナミクス (形成、発展、崩壊) です。人（従業員）は、生き、考え、感じ、組織の目標を達成するために活動する存在です。組織は人々に奉仕するために存在しており、その逆ではないことを忘れてはなりません。

現代の組織は以前の組織とは大きく異なります。マネージャーはますます複雑化する課題に直面しています。従業員のさまざまな行動パターンの必然性を認識するだけでなく、それに適応する準備も整えておく必要があります。

組織構造。組織構造は人々間の正式な関係を定義し、それらを会社の目標を達成するために使用できるようにします。さまざまな活動を行うためには、組織がさまざまな職種の代表者をさまざまな立場で雇用することが前提となります。彼らの取り組みを効果的に調整するには、ある種の構造的なスキームの開発が必要です。この構造内の個人の関係は、調整、決定の採用、実行といった協力の複雑なパターンを生み出します。

テクノロジー。技術サポートは、管理および生産プロセスに関与する物質的なリソースを表します。技術や技術のレベルは労使関係に大きな影響を与えます。テクノロジーにより、より多くのことが可能になり、より良い仕事ができるようになりますが、(従業員の資格レベルに基づいて) 制限も課せられます。その使用には利点とコストの両方があります。ロボット工学の役割の増大と生産のコンピュータ化、生産部門からサービス部門への労働力の再配分、コンピュータの広範な導入とユーザー指向のソフトウェアの開発、インターネット機能の急速な発展、これらすべての要因が影響を及ぼしています。組織の行動に対する圧力が増大し、技術的および社会的システムの紛争のないバランスを確保するという問題が複雑化しています。

環境。組織の「生活」は、内部環境と外部環境の「枠組み」の中で行われます。工場であれ学校であれ、どの組織も外部環境の影響を避ける機会がありません。外部環境は個人の立場と労働条件の両方に影響を及ぼし、資源とエネルギーへのアクセスをめぐる熾烈な競争を引き起こします。したがって、組織内の人間の行動を研究するときは、多数の環境要因の影響を考慮することが不可欠です。

組織行動の基本的な概念。

すべての社会 (および自然) 科学は、その発展の指針となる基本概念の哲学的基盤に基づいています。組織の行動は、人と組織の性質に関する多くの基本的な考え方に基づいており、これらはまさに「実証済みの」原則です。

組織行動の基本概念:

人間の本性

*個人の特性

* 感知

*個人の誠実さ

*動機付けられた行動

※参加希望

*個人の価値観

組織の性質

* 社会システム

* 相互利益

* 倫理原則

人間の本性

個人の特徴、認識、人格の完全性、行動の動機、共謀の欲求、個人の価値という、個人を特徴づける 6 つの基本概念を区別するのが通例です。

個々の特性。個人の特性という考え方は心理学に由来します。生まれたその日から、人はそれぞれユニークであり、そこで得た個々の経験によって、人はさらに互いに異なります。個々の特性の存在は、従業員の最も効果的な動機付けには、マネージャーの各従業員に対する特定のアプローチが前提となるという事実を事前に決定します。各人の独自性の概念は、通常、個人特性の法則と呼ばれます。

感知。私たちはそれぞれ、自分の周りで起こっている出来事を個別に認識しています。客観的現実に対する私たちの態度は、物事や出来事を見て、体系化し、解釈するという蓄積された経験に基づいて形成された、人それぞれに固有の方法である個人の認識というフィルターを通過します。私たち一人ひとりのユニークなビジョンは、私たちが機械のようにではなく、人間のように行動していることを証明しています。

個人の誠実さ。もちろん、組織は個人の資格や分析能力を「雇用」する機会に喜んで飛びつきますが、実際には、企業は個人の資質ではなく、個人全体を扱わなければなりません。

専門的なスキルは経験と知識がなければ存在しません。個人の生活と労働プロセスを完全に切り離すことはできません。道徳的条件は肉体的な条件から切り離すことはできません。私たち一人ひとりは完全な人間です。

組織行動を実践するには、組織の管理には資格のある従業員だけでなく、成長した個人が必要であることが前提となります。

動機付けられた行動。心理学の主な原則の 1 つは、人間の通常の行動は、個人のニーズや行動の結果に関連する可能性のある特定の要因の影響下で形成されると述べています。人間のニーズに対処するとき、人々の動機は決して私たちが考えるようなものではない、ということを覚えておく必要があります。それらは人々自身が望むものです。

従業員のモチベーションを高めることは、あらゆる組織にとって不可欠な要素です。自由に使える技術や設備に関係なく、これらのリソースは、事前に動機付けられた人々の労働が適用されない限り使用できません。

個人の価値観。組織のすべての従業員は、経営陣からの気配りのある敬意を持った態度を望んでいます。人間は経済的手段の一つであるという理論は、長い間人気を失ってきました。現在、資格や能力の価値が高く評価され、従業員一人ひとりの自己啓発の機会が求められています。

組織の性質

社会システム。組織は社会システムであり、その活動は社会法則と心理法則の両方によって規制されています。社会的役割と地位は、心理的ニーズと同じ人間の人格の属性です。人々の行動は、個人の欲望だけでなく、その人が所属するグループによっても形作られます。

相互利益。各組織は特定の社会的目標を持ち、そのメンバーの利益に関する特定のコミュニティに基づいて形成され、機能します。それがなければ、社会にとって価値のあるものが創造されるための共通の基盤も存在しません。利益共同体が組織の最終的な課題を決定しますが、それは従業員と雇用主の協力によってのみ解決できます。

倫理原則。貴重な従業員 (需要は増え続けています) を引き付け、維持するために、組織は活動の過程で倫理原則を遵守するよう努めます。ますます多くの企業がこの必要性を認識しており、マネージャーと従業員の両方に高い道徳基準を確保するためのさまざまなプログラムを開発しています。

上記のすべてから、次の結論が得られます。組織の行動により、組織の人材の可能性をより完全に明らかにし、その目的に最新のテクノロジーを使用して、組織の活動を改善するための方向性を選択できるようになります。

質問 21. 科学としての組織行動。組織の行動と管理。

科学としての組織行動これは、個人とそのグループが組織内でどのように反応し行動するか、また組織が活動する外部環境をどのように管理するかに影響を与える多くの要因を研究するものです。組織内で人々がどのように行動するかを理解することは重要です。なぜなら、ほとんどの人は人生において一度は組織で働き、彼らの行動は過去の仕事経験に完全に影響されるからです。組織行動の研究は、マネージャーと従業員の両方が、組織内の人々の行動に影響を与える多くの力を理解し、評価し、従業員の活動を動機付け、調整し、目標を達成するために他のリソースを使用するための正しい決定を下すのに役立つガイダンスを提供します。

組織行動の研究は、人々が組織内で何が起こっているのかを理解し、分析し、説明し、なぜそれが起こるのかを説明するのに役立つ概念と理論の形で一連のツールを提供します。このような組織行動の基本的な概念と理論により、人、グループ、労働状況、または組織自体の個々の特性が、その組織内で人々がどのように感じ、どのように行動するかにどのような影響を与えるかを正しく理解し、説明し、分析することができます。すべての管理者にとっての主な困難は、組織のすべてのメンバーが効果的かつ幸せに働くことをどのように奨励し、それが自分自身、彼らが働いているグループ、そして組織全体にとって利益となるようにするかという問題です。

組織行動は一連のツールである許可する:

1. 従業員 – 組織内の人々の行動を理解し、分析し、説明します。

2. マネージャー - 個人、グループ、組織全体が目標を達成できるように、従業員の行動を改善、拡大、または変更します。

組織の行動に関する十分な知識は、組織のあらゆるレベルの従業員にとって不可欠です。これは、職場の状況をより適切に評価し、自分の目標 (昇進や収入の向上など) を達成するためにどのように行動すべきかを理解するのに役立ちます。しかし、組織の行動に関する知識はマネージャーにとって特に重要です。マネージャーの仕事の多くは、組織の行動研究とその研究から開発されたツールとテクニックを使用して、組織のパフォーマンスと目標を達成する能力を向上させることに関係します。目標とは、組織が達成しようとしている将来の望ましい結果です。

マネージャーが職務遂行能力を高めるために使用できるツールを提供することに加えて、組織行動の研究は、マネージャーが組織行動を管理する能力を向上させるのにも役立ちます。スキルとは仕事をうまく遂行する能力のことです。組織機能を効果的に遂行するため マネージャーは卓越性を実現するための 3 つの主要な要素を備えている必要があります。概念的、人間的、そして技術的。

1. 概念的な習得これにより、マネージャーは状況を診断および分析し、その状況における主な因果関係を特定できます。計画と組織化には、高度な概念的スキルと効果的な意思決定が必要です。

2.人間の経験これにより、管理者は他の人々やグループの行動を理解し、彼らと対話し、指示し、制御することができます。

3.技術資格- これは、マネージャーが専門的に所有する必要がある具体的な実務知識と技術、たとえば、生産、会計、マーケティングの経験です。各マネージャーに必要な特定の技術的資格は、そのマネージャーが勤務する組織の性質およびその中での立場によって決まります。

質問 22. 組織行動の問題

組織的行動組織内の人々（個人およびグループ）の行動を研究し、得られた知識を実際に活用して個人の作業活動の効率を向上させることを目的とした科学です。

職場での人間の行動は、「経済 - 安全 - 労働条件」の体系で想定されているよりもはるかに複雑で多様です。新しい見解は、労働者ははるかに複雑な存在であり、人々を管理する応用方法を開発する前に、実証研究の理論的理解が必要であるというものです。従来の「人間関係」アプローチは、もはや管理の行動面において支配的な役割を果たしていません。組織行動アプローチが、それに関連するあらゆる知識とともに、今日の管理の行動側面を支配しており、近い将来もそうであるという事実に異論を唱える人はほとんどいないでしょう。

組織行動の分野は発展し始めており、成熟した学問分野の特徴を帯び始めています。しかし、他の若い知識分野と同様に、ここでも困難や逸脱に遭遇します。理論的アプローチや研究結果に関する科学的な議論に加えて、私たちは概念の定義の危機にも直面しなければなりませんでした。

OP は理論的指向を特徴としており、ミクロレベルでの現象の分析に焦点を当てています。 OP は、組織内の個人やグループの行動に焦点を当てた他の行動科学の多くの理論に基づいています。

現代世界で起きている社会、文化、技術の変化は、職務上の責任により組織の行動を管理する必要がある男性と女性に多くの課題を引き起こしています。これらの問題には、競争上の優位性のための人的資源の管理、組織倫理と従業員の福利厚生の開発、多様な労働力の管理、グローバル環境の管理などが含まれます。

組織行動の研究は、マネージャーがこれらの目標を達成するのに役立ちます。各目標は、企業が競争上の優位性を達成するために人的資源を管理するために使用する全体的なパッケージの一部です。

質問 23: 人々の仕事への取り組み方には個人差があります。 (ビッグ 5 の性格モデルとその他の組織的に関連する性格特性)

個性人がどのように感じ、考え、行動するかという比較的安定した表現の一種です。性格の相対的な安定性は、それが長期間にわたって安定したままであることを示唆しており、長年にわたってのみ変化する可能性があります。このため、マネージャーは従業員の性格を短期間で変えることができると期待すべきではありません。個性組織内の従業員がなぜそのように行動するのか、また、なぜ従業員が自分の仕事や組織に対して肯定的または否定的な態度を示すのかを説明する重要な要素です。性格がキャリアの選択、仕事の満足度、ストレスレベル、リーダーシップなどの側面に影響を与えることが知られています。

科学としての組織行動。 チートシート: 組織行動の基本

科学分野としての組織行動

科学としての組織行動。チートシート: 組織行動の基本