Aspekti më i rëndësishëm i ndërtimit të trajnimit efektiv në një organizatë është ndërtimi i një sistemi me cilësi të lartë për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit. Mungesa e një sistemi të tillë mund të çojë në:

për një rënie të ndjeshme të cilësisë së arsimit;

mungesa e mjeteve efektive të menaxhimit të të nxënit;

një rënie e përgjithshme në efikasitetin e të mësuarit.

Modelet ekzistuese për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit

Modeli më i përdorur për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit në një organizatë sot është modeli i vlerësimit të trajnimit, i bazuar në veprat e Kirkpatrick dhe Warr, Bird dhe Rackham. Ky model për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit është dëshmuar në praktikë.

Modeli Kirkpatrick

Kirkpatrick e sheh vlerësimin e efektivitetit të trajnimit si një element kritik të ciklit të trajnimit, i cili përfshin fazat e mëposhtme:

identifikimi i nevojave;
vendosja e qëllimeve;
përcaktimi i përmbajtjes së lëndës;
përzgjedhja e pjesëmarrësve në trajnim;
formimi i një orari optimal;
zgjedhja e ambienteve të përshtatshme;
përzgjedhja e mësuesve të përshtatshëm;
përgatitja e mediave audiovizive;
koordinimi i programit;
vlerësimi i programit

Kirkpatrick citon tre arsye kryesore për kryerjen e një vlerësimi:

nevoja për të justifikuar ekzistencën e një departamenti trajnimi duke treguar se si departamenti kontribuon në arritjen e qëllimeve dhe objektivave të organizatës;

krijimi i një mekanizmi për të vendosur se si të përmirësohet programi i trajnimit në të ardhmen;

krijimi i një mekanizmi për marrjen e informacionit se si të përmirësohet programi i trajnimit në të ardhmen.

Nivelet e vlerësimit të efektivitetit të trajnimit

Modeli i vlerësimit të efektivitetit të trajnimit supozon katër nivele të vlerësimit të efektivitetit të trajnimit:

niveli 1: reagimi i praktikantit ndaj programit të trajnimit;

niveli 2: vlerësimi i njohurive dhe përvojës së fituar nga studenti në programin e trajnimit;

niveli 3: vlerësimi i sjelljes në vendin e punës;

niveli 4: vlerësimi i ndikimit të programit të trajnimit në aktivitetet e organizatës.

Niveli 1. Reagimi i nxënësve ndaj programit të trajnimit.

Niveli i parë i modelit të vlerësimit të efektivitetit të trajnimit përcakton se si trajnimi u perceptua nga studentët. Vetë Kirkpatrick e quan këtë një rezultat të kënaqësisë së klientit. Mjeti më efektiv për të vlerësuar efektivitetin e trajnimit në këtë nivel është kryerja e një sondazhi.

Pyetësorët e përdorur përmbajnë një gamë të gjerë pyetjesh për të gjitha aspektet e trajnimit, duke përfshirë:

sa të rëndësishme janë qëllimet;

si e vlerësojnë studentët cilësinë e trajnimit të ofruar;

Sa efektive janë mjetet e mësimdhënies që përdoren?

cilat tema shtesë do të donin të përfshinin në programin e trajnimit;

sa komode ishte për dëgjuesit të punonin;

si organizohej ushqimi;

si u organizua akomodimi;

Si rezultat i sondazhit, ju mund të vlerësoni:

si dëgjuesit të kënaqur me cilësinë e trajnimit dhe sa mirë i përmbush pritshmëritë e tyre;

sa i mirë ishte trajnimi organizuar ;

e cila pritshmëri shtesë ata kanë.

Rezultatet e marra si rezultat i vlerësimit tregojnë shkallën e kënaqësisë së të trajnuarve nga trajnimi i ofruar.

Niveli 2. Vlerësimi i njohurive dhe përvojës së fituar nga studenti në programin e trajnimit.

Qëllimi i Nivelit 2 është të vlerësojë në mënyrë sa më efikase nëse objektivat e tij janë arritur gjatë trajnimit. Mjeti më i zakonshëm që përdoret në këtë nivel janë testet për të testuar njohuritë dhe aftësitë. Krahas testeve përdoren mjete testimi më komplekse si simulatorë, simulime, ushtrime komplekse etj.

Këshillohet që të testohen të trajnuarit para dhe pas stërvitjes. Kryerja e testimit të dyfishtë do t'ju lejojë të vlerësoni se si ka ndryshuar kompetenca e studentëve si rezultat i trajnimit. Duke analizuar të gjitha vlerësimet e marra nga studentët, mund të vlerësoni se sa efektiv ishte trajnimi.

Në nivelin e dytë bëhet vlerësimi i masës në të cilën trajnimi ka lejuar zgjidhjen e detyrave të përcaktuara pedagogjike. Megjithatë, në nivelin e dytë nuk ka asnjë vlerësim se sa efektiv është trajnimi nga pikëpamja e funksionimit të organizatës.

Niveli 3: Vlerësimi i sjelljes në vendin e punës.

Niveli i tretë i modelit të vlerësimit të performancës së Kirkpatrick është përgjegjës për mbledhjen e informacionit për të vlerësuar sesi trajnimi i ofruar ndikon në sjelljen e të trajnuarve në vendin e punës. Nga një këndvështrim organizativ, kjo është thelbësore në vlerësimin e efektivitetit të trajnimit. Pikërisht në këtë nivel bëhet një vlerësim se çfarë përfitimesh praktike merr organizata nga trajnimi. A ishin në gjendje studentët të zbatonin në praktikë aftësitë, njohuritë dhe aftësitë që fituan gjatë trajnimit?

Është e këshillueshme që të vlerësohet efektiviteti i trajnimit në këtë nivel disa herë brenda 3-6 muajve pas përfundimit të trajnimit. Gjatë kësaj kohe, studentët do të jenë në gjendje të demonstrojnë se si i zbatojnë njohuritë që kanë marrë gjatë trajnimit. Shpesh, kërkimi në këtë nivel kryhet duke përdorur "karta të sjelljes" të veçanta, të cilat plotësohen nga të gjithë pjesëmarrësit në trajnim, si dhe nga specialistë të organizatës, të cilët mund të vlerësojnë se si trajnimi ka ndikuar në efektivitetin e punës së tyre.

Niveli 4. vlerësimi i ndikimit të programit të trajnimit në aktivitetet e organizatës.

Edhe nëse një vlerësim i efektivitetit të trajnimit në nivelin e tretë tregoi se aftësitë, njohuritë dhe aftësitë e fituara si rezultat i trajnimit përdoren me sukses nga studentët në kryerjen e detyrave të tyre zyrtare, kjo nuk do të thotë se trajnimi ka sjellë përfitime reale. ndaj organizatës.

Qëllimi i vlerësimit të Nivelit 4 është t'i përgjigjet pyetjes: Sa i dobishëm është trajnimi i ofruar në organizatë?

Para së gjithash, është e nevojshme të përgjigjemi sesi trajnimi i ofruar ndikon në treguesit kryesorë të performancës së kompanisë.

Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit në nivelin 4 është jashtëzakonisht i rrallë për shkak të vështirësisë së marrjes së treguesve të performancës së organizatës dhe vlerësimit të ndikimit të rezultateve të trajnimit në të.

Këtu janë disa tregues të mundshëm efikasiteti i 4 niveli:

Trajnim për teknologjinë e shitjeve:

rritja e vëllimit të shitjeve;

duke rritur bazën e klientëve.

trajnimi i aftësive teknike:

zvogëlimi i numrit të thirrjeve për mbështetje;

reduktimin e kohës së përfundimit të punës.

Shumë shpesh vlerësimi i kryer në nivelin 4 ndahet në dy nënnivele. Nënniveli i parë vlerëson sesi trajnimi ndikon në performancën e kompanisë. Në nënnivelin e dytë vlerësohet efikasiteti ekonomik i trajnimit të ofruar.

Vlerësimi i efektivitetit të mësimit në distancë dhe trajnimit

Mësimi në distancë (e-learning) është pjesë e trajnimit të përgjithshëm që kryhet në organizatë. Dhe vlerësohet në përputhje me format e tjera të trajnimit të përdorura në kompani, duke përdorur të njëjtat metoda vlerësimi. Megjithatë, duhet theksuar se përdorimi i mjeteve teknike të përdorura në mësimin në distancë mund të thjeshtojë ndjeshëm mbledhjen e informacionit për vlerësim, si dhe analizën e tij pasuese.

MINISTRIA E ARSIMIT DHE SHKENCËS E FEDERATËS RUSE

Institucioni Arsimor Buxhetor Federal i Shtetit

arsimin e lartë profesional

"Universiteti Shtetëror i Kubanit"

(FSBEI HPE KubSU)

Departamenti i Menaxhimit të Personelit dhe Psikologjisë Organizative

Puna e kursit

METODAT MODERNE TË TRAJNIMIT TË PERSONELIT DHE VLERËSIMI I EFEKTIVITETIT TË TYRE

Puna u krye nga ______________________ Julia Valerievna Bashkirtseva

(Nënshkrimi, data)

Fakulteti i Menaxhimit dhe Psikologjisë, viti i 2-të

Drejtimi 080400.62 Menaxhimi i personelit

Udhëheqësja shkencore______________________________________ V.A. Pavlenko

(Nënshkrimi, data)

Krasnodar 2013

HYRJE

Aktualisht, biznesi po rritet me shpejtësi dhe konkurrenca po rritet. Detyra e çdo kompanie nuk është vetëm të mbijetojë, por edhe të mbetet konkurruese. Suksesi i një ndërmarrje varet drejtpërdrejt nga performanca e punonjësve të saj. Prandaj, problemi i trajnimit të personelit është i rëndësishëm për shumë kompani.

Si kushtet e jashtme (politika ekonomike shtetërore, legjislacioni dhe sistemi tatimor, shfaqen konkurrentë të rinj, etj.), ashtu edhe kushtet e brendshme për funksionimin e organizatës (ristrukturimi i ndërmarrjeve, ndryshimet teknologjike, shfaqja e vendeve të reja të punës, etj.) ndryshojnë shumë shpejt, të cilat vendos që shumica e organizatave ruse të përballen me nevojën për të përgatitur staf për ndryshimet e sotme dhe të nesërme.

Arritja e qëllimeve afatgjata dhe afatshkurtra, nevoja për të rritur konkurrencën dhe për të kryer ndryshime organizative kërkojnë mbështetje në përpjekjet e trajnimit të personelit të planifikuar dhe të mirëorganizuar. Përveç kësaj, trajnimi është krijuar për të rritur nivelin e motivimit të punës, angazhimin e stafit ndaj organizatës së tyre dhe përfshirjen në punët e saj.

Megjithë situatën e vështirë financiare të shumë organizatave ruse gjatë tranzicionit për të punuar në kushtet e tregut, kostot që lidhen me trajnimin e personelit kanë filluar të konsiderohen si prioritet dhe i nevojshëm. Gjithnjë e më shumë organizata po kryejnë trajnime në shkallë të gjerë të personelit në nivele të ndryshme, duke kuptuar se është personeli i trajnuar dhe shumë i kualifikuar që do të jetë faktori vendimtar në mbijetesën dhe zhvillimin e ndërmarrjes.

Qëllimi i punës së kursit është të analizojë metodat moderne të trajnimit të personelit dhe mënyrat për të vlerësuar efektivitetin e tyre.

Objekti i studimit: trajnimi i personelit.

Lënda e hulumtimit: metodat e trajnimit të personelit dhe vlerësimi i efektivitetit të tyre.

Detyrat:

identifikojnë aspektet pozitive dhe negative të trajnimit të stafit;
konsideroni metodat e trajnimit të personelit dhe klasifikimin e tyre në tradicionale dhe aktive;
studimi i metodave moderne të trajnimit të personelit;
të identifikojë avantazhet e metodave aktive ndaj atyre tradicionale;
identifikojnë problemet moderne në trajnimin e personelit;
metodat e studimit për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit;
Merrni parasysh faktorët e efektivitetit të trajnimit.

1 Bazat teorike të trajnimit të personelit

1.1 Trajnimi i stafit, përfitimet dhe kostot

Trajnimi i personelit është procesi i zhvillimit të njohurive profesionale, aftësive dhe aftësive të punonjësve, duke marrë parasysh qëllimet dhe nevojat e organizatës në tërësi ose të departamenteve përkatëse të saj.

Si rregull, ekzistojnë tre lloje të trajnimit të personelit:

Trajnimi i personelit trajnimi sistematik dhe i organizuar dhe prodhimi i personelit të kualifikuar për të gjitha fushat e veprimtarisë njerëzore, me një sërë njohurish, aftësish, aftësish dhe metodash të veçanta trajnimi.
Trajnimi për zhvillimin e personelit të personelit për të përmirësuar njohuritë, aftësitë, aftësitë dhe metodat e komunikimit në lidhje me kërkesat në rritje për profesionin ose promovimin.
Rikualifikimi i trajnimit të personelit të personelit për të zotëruar njohuri, aftësi, aftësi dhe metoda të reja komunikimi në lidhje me zotërimin e një profesioni të ri ose ndryshimin e kërkesave për përmbajtjen dhe rezultatet e punës.

Në mënyrë që menaxhmenti i lartë të jetë i gatshëm të marrë në konsideratë trajnimin një prioritet kryesor, trajnimi duhet të jetë i dobishëm si për të gjithë organizatën ashtu edhe për punonjësit individualë. Qëndrimi i menaxhmentit të lartë ndaj trajnimit të personelit lidhet kryesisht me të kuptuarit se çfarë përfitimesh merr organizata si rezultat dhe çfarë kostosh ka kur trajnohen kategori të ndryshme punonjësish.

Përfitimet e marra nga organizata si rezultat i trajnimit të personelit shprehen si më poshtë:

Trajnimi i punonjësve i lejon organizatës të zgjidhë më me sukses problemet që lidhen me fusha të reja të veprimtarisë dhe të ruajë nivelin e nevojshëm të konkurrencës (rritja e cilësisë dhe produktivitetit (efikasitetit) të punës së personelit, zvogëlimi i kostove dhe zvogëlimi i kostove, zvogëlimi i lëndimeve, etj.).
Rritja e angazhimit të stafit ndaj organizatës së tyre, duke reduktuar qarkullimin e stafit.
Rritja e aftësisë së personelit për t'u përshtatur me ndryshimin e kushteve socio-ekonomike dhe kërkesave të tregut. Në këtë mënyrë, organizata rrit vlerën e burimeve njerëzore që disponon.
Trajnimi ju lejon të ruani dhe shpërndani midis punonjësve vlerat dhe prioritetet thelbësore të kulturës organizative, të promovoni qasje dhe norma të reja sjelljeje të dizajnuara për të mbështetur strategjinë organizative.

Për punonjësit, përfitimet e trajnimit janë si më poshtë:

Kënaqësi më e lartë në punë.
Rritja e vetëbesimit.
Rritja e kualifikimeve dhe kompetencave.
Zgjerimi i perspektivave të karrierës brenda dhe jashtë organizatës.

Trajnimi i stafit nuk ka të bëjë vetëm me përfitimet. Ajo gjithashtu përfshin kosto të caktuara. Kostot që lidhen me trajnimin e punonjësve përfshijnë kostot direkte dhe indirekte. Kostot direkte mund të përfshijnë:

shpenzimet për pagesën e mësuesve dhe personelit ndihmës;
shpenzimet për materiale edukative;
shpenzimet për marrjen me qira të lokaleve.

Kostot indirekte mund të përfshijnë:

shpenzimet që lidhen me nevojën për të liruar punonjësit nga puna për periudhën e pjesëmarrjes së tyre në programin e trajnimit (si rregull, duke ruajtur pagën e tyre);
barrë shtesë për punonjësit e tjerë që duhet të bëjnë punë për kolegët që mungojnë.

Organizata përballon kosto materiale veçanërisht të rëndësishme kur paguan për trajnim afatgjatë (nga disa muaj deri në disa vjet) të punonjësve të saj jashtë punës së tyre kryesore. Ndonjëherë është mjaft e vështirë të thuhet se cilat kosto, direkte apo indirekte, janë më të ndjeshme për organizatën.

1.2 Metodat e trajnimit të personelit dhe klasifikimi i tyre

Metodat e mësimdhënies metodat e veprimtarive të ndërlidhura të mësuesit dhe studentëve, që synojnë arritjen e qëllimeve arsimore. Metodat e mësimdhënies varen nga qëllimet e saj dhe nga natyra e ndërveprimit ndërmjet lëndëve.

E gjithë shumëllojshmëria e metodave të trajnimit të personelit mund të ndahet në dy lloje: tradicionale dhe aktive. Metodat tradicionale janë mbizotëruese në transferimin dhe konsolidimin e njohurive. Këto metoda mësimdhënieje mbeten mbizotëruese sot, gjë që dëshmon efikasitetin e tyre mjaft të lartë, por ato gjithashtu kanë një sërë disavantazhesh: ato nuk lejojnë që nivelet e ndryshme të njohurive të merren parasysh dhe nuk japin reagime që tregojnë shkallën e zotërimit të material.

Tek metodat tradicionaletrajnimi i personelit përfshin:

leksione;
seminare;
filma dhe video edukative.

Ligjëratë (lat. lectio lexim) prezantimi me gojë sistematik dhe konsekuent i materialit për një problem, metodë, temë etj. Leksioni është tradicional dhe një nga metodat më të lashta të formimit profesional. Kur përdor metodën e leksionit të prezantimit të materialit, mësuesi me gojë përcjell informacion tek një grup, madhësia e të cilit mund të variojë nga disa njerëz në disa qindra apo edhe mijëra njerëz. Në të njëjtën kohë, mësuesi mund të përdorë edhe mjete mësimore vizuale, duke përdorur një dërrasë të zezë, postera, shfaqje rrëshqitëse dhe video.

Përparësitë e prezantimit të materialit në leksion:

pedagogu planifikon dhe kontrollon plotësisht rrjedhën e mësimit;
aftësia për të arritur një audiencë të madhe;
kosto financiare relativisht të ulëta për student (veçanërisht nëse ka një numër të madh studentësh).

Disavantazhet e prezantimit të materialit në leksion:

kërkesa të larta për aftësitë e pedagogut, të nevojshme për transferimin e njohurive me cilësi të lartë;
aktiviteti i ulët i studentëve dhe pamundësia për të marrë reagime zvogëlojnë efektivitetin e mësimit të materialit arsimor;
pamundësia e marrjes parasysh të dallimeve në nivelin arsimor dhe përvojën profesionale të studentëve.

Seminar (nga latinishtja seminarium çerdhe, serë) një formë ushtrimesh edukative dhe praktike që përfshijnë aktivitet më të madh të pjesëmarrësve dhe përdoren për të diskutuar së bashku një problem, për të zhvilluar zgjidhje të përbashkëta ose për të kërkuar ide të reja.

Më të famshmit dhe më të njohurit janë seminaret mbi zhvillimin e kulturës së korporatës, seancat strategjike dhe stuhi mendimesh. Për shembull, mund të diskutoni probleme specifike që lindin në kompani me ekspertë të ftuar: problemet e mbledhjes së borxhit, optimizimi i rrjedhës së dokumenteve, kontabiliteti i menaxhimit. Si rregull, seminari përfundon me prezantimin e një pjese të plotësuar logjikisht të materialit ose temës.

Qëllimi i seminarit është të kontrollojë asimilimin e materialit të leksionit dhe të ndihmojë studentët të kuptojnë më mirë përmbajtjen e temës që studiohet.

Përparësitë e klasave të seminarit:

ju lejon të kontrolloni shkallën e të kuptuarit nga studentët të materialit të mbuluar;
ndihmoni studentët të kuptojnë më mirë atë që nuk u kuptua gjatë ligjëratës ose gjatë leximit të literaturës së rekomanduar shtesë;
lejojnë mësuesin të krijojë lidhje më të forta midis materialit që studentët morën në leksion dhe njohurive dhe përvojës që ata kanë aktualisht.

Disavantazhet e seminareve:

seminaret, ndryshe nga leksionet, mbahen në grupe relativisht të vogla prej 8-25 personash;
Drejtuesi i seminarit duhet të jetë një person me përvojë dhe i shoqërueshëm.

Filmat dhe videot edukative për sistemin e edukimit të biznesit janë një fenomen relativisht i ri. Tregu i filmave dhe videove për edukimin e biznesit është ende në fillimet e tij, megjithëse organizata nga pjesë të ndryshme të Federatës Ruse dhe vende të tjera të CIS janë tashmë përdorues të kurseve video. Për shembull, videot edukative nga seria "Menaxhimi efektiv i kompanive ruse" rekomandohen për përdorim në kuadër të Programit të Trajnimit të Menaxhimit Presidencial. Kjo seri përfshin filmat e mëposhtëm: “Zhvillimi i një strategjie zhvillimi”, “Ndryshim i suksesshëm i strukturës organizative”, “Organizimi i shitjeve direkte”, “Negociatat e suksesshme”. Çdo video trajnimi përshkruan një situatë problemore specifike që është zhvilluar në një nga ndërmarrjet ruse.

Çdo kurs video përfshin një video edukative, një manual mbi temën e kursit dhe një udhëzues metodologjik për mësuesit se si të zhvillojnë orët mësimore. Materialet metodologjike mund të përmbajnë ushtrime të rekomanduara, lojëra me role, tekste edukative, dialogë, tema për diskutim, theksim në pikat kryesore të mësimdhënies, madje edhe opsione trajnimi të ndara sipas kohës.

Përfitimet e trajnimit me video:

lidhja me praktikën: parcelat bazohen në ngjarje reale që kanë ndodhur në vende të veçanta pune;
dukshmëria dhe aksesueshmëria e materialit;
mundësia e vetë-mësimit dhe përsëritjes;
Mundësia e përdorimit të përsëritur në klasa në grup dhe individualisht;
lehtësia e përdorimit: trajnimi mund të kryhet me një ritëm të përshtatshëm, në një vend të përshtatshëm, në një kohë të përshtatshme, e cila është psikologjikisht e rehatshme për shumicën;
nuk kërkon shpenzime të mëdha.

Disavantazhet e trajnimit me video:

çdo shikim i lë pjesëmarrësit pasivë;
Filmat dhe videot nuk lejojnë marrjen parasysh të dallimeve individuale në nivelin arsimor dhe përvojën profesionale të studentëve;
në mungesë të kontrollit të jashtëm, kur askush nuk e detyron punonjësin të "rritet dhe përmirësohet", problemi i motivimit të brendshëm bëhet mjaft i mprehtë;
Gjatë shikimit të videove, përjashtohet një faktor kaq i fuqishëm që ndikon tek studentët si personaliteti i mësuesit.

1 .3 Metodat e të nxënit aktiv

Rrjedha gjithnjë në rritje e informacionit në kohën tonë kërkon forma të reja trajnimi që do të bënin të mundur transferimin e një sasie mjaft të madhe njohurish te studentët në një kohë mjaft të shkurtër, do të bënin të mundur sigurimin e një niveli të lartë të asimilimit të studentëve të materialin e studiuar dhe ta konsolidojë atë në praktikë. Edukimi i biznesit përfshin përdorimin praktik të njohurive dhe aftësive që studentët fitojnë gjatë procesit mësimor. Njohja e menaxhimit në teori dhe aftësia për të menaxhuar në praktikë janë gjëra krejtësisht të ndryshme. Prandaj, menaxhimi duhet të mësohet ndryshe nga disiplinat tradicionale. Metodat aktive të mësimdhënies i kushtojnë vëmendje të madhe zhvillimit praktik të njohurive, aftësive dhe aftësive të transferuara tek studentët.

Metodat aktive të të mësuarit Metodat e mësimdhënies që synojnë zhvillimin e të menduarit krijues të pavarur të studentëve dhe aftësinë për të zgjidhur me shkathtësi problemet profesionale jo standarde. Qëllimi i trajnimit nuk është vetëm pajisja e studentëve me njohuri, aftësi dhe aftësi për të zgjidhur problemet profesionale, por edhe zhvillimi i aftësisë për të menduar, një kulturë e veprimtarisë krijuese mendore. Këto metoda karakterizohen nga aktiviteti aktiv njohës i studentëve, një lidhje e ngushtë midis teorisë dhe praktikës, përqendrimi në zotërimin e metodës dialektike të analizimit dhe zgjidhjes së problemeve komplekse, reflektimi i zhvilluar, një atmosferë bashkëpunimi dhe bashkëkrijimi, si dhe ndihmë në zotërimin e stil produktiv të të menduarit dhe aktivitetit.

Një prirje e përgjithshme që duhet theksuar sot kur flitet për trajnimin e personelit është një theks në rritje në përdorimin e metodave aktive të të mësuarit dhe në zhvillimin e aftësive të punës në grup te të trajnuarit gjatë trajnimit. Kjo siguron një sërë përfitimesh:

E bën më të lehtë perceptimin e materialit të ri. Forma e leksionit të prezantimit të materialit për shumicën e të rriturve që kanë përfunduar studimet e tyre kohë më parë është shumë e vështirë, pasi kërkon një përqendrim të lartë të vëmendjes, memorie të mirë dhe, ndoshta, aftësi të humbura tashmë të të mësuarit.
Përvoja e dëgjuesve përdoret më gjerësisht. Gjatë orëve të mësimit, ai i nënshtrohet rimendimit dhe riorganizimit të rëndësishëm. Dëgjuesit pasurojnë njëri-tjetrin reciprokisht. Kjo bën të mundur, nga njëra anë, të rishikoni përvojën tuaj, të përcaktoni se çfarë "funksionon" në të dhe çfarë është e dëmshme ose joefektive, dhe nga ana tjetër, të njiheni me përvojën e shokëve tuaj, të huazoni teknika dhe qasje të reja. për zgjidhjen e problemeve më të zakonshme në punën e dëgjuesve.
Duke provuar ose justifikuar disa qasje për zgjidhjen e problemeve të caktuara, nxënësit fitojnë njohuri të reja dhe qasje të reja për zgjidhjen e këtyre problemeve. Kur përdorni metoda aktive të të nxënit, si rregull, nuk është mësuesi ai që u vërteton studentëve "korrektësinë" e disa qasjeve ose veprimeve, por, përkundrazi, studentët gjatë diskutimeve në grup duhet të arsyetojnë në mënyrë të pavarur atë që u jepet në gatishmëri. formë e bërë gjatë prezantimit të materialit në formë leksioni.
Nxënësit fitojnë mundësinë për të parë më qartë modelet e sjelljes efektive dhe joefektive dhe t'i lidhin ato me modelet e sjelljes që ata janë mësuar t'i demonstrojnë në punën e tyre.

Arritja e suksesshme e qëllimeve mësimore lidhet kryesisht me atmosferën psikologjike që krijohet gjatë studimit. Përfitimi maksimal nga një mësim mund të arrihet vetëm kur gjatë mësimeve krijohet një atmosferë miqësore, duke rritur përfshirjen e pjesëmarrësve në procesin mësimor, duke nxitur interesin e nxënësve për procesin mësimor dhe duke i inkurajuar ata të shfaqin kreativitet dhe iniciativë.

Roli i mësuesit është veçanërisht i rëndësishëm në sigurimin e një klime të favorshme psikologjike të favorshme për arritjen e qëllimeve mësimore dhe një nivel të lartë të zotërimit të materialit arsimor. Niveli i bashkëpunimit ndërmjet mësuesit dhe nxënësve dhe klima emocionale gjatë orëve të mësimit varet kryesisht nga cilësitë personale të mësuesit, përvoja dhe aftësia e tij për të strukturuar saktë punën në klasë. Gjatë orëve të mësimit, është e rëndësishme të sigurohet një nivel i lartë ndërveprimi dhe vullneti i mirë midis studentëve.

Aktualisht, metodat më të zakonshme të të mësuarit aktiv janë:

trajnime;
trajnime të programuara;
trajnim kompjuterik;
biznes dhe lojëra me role;
modelimi i sjelljes;
analiza e situatave praktike;
Metoda e shportës.

Trajnimet

Trajnimi kuptohet si trajnim në të cilin blloqet teorike të materialit minimizohen, dhe fokusi kryesor është në zhvillimin praktik të aftësive dhe aftësive. Ndërsa jetojnë ose simulojnë situata të specifikuara posaçërisht, studentët kanë mundësinë të zhvillojnë dhe konsolidojnë aftësitë e nevojshme, të zotërojnë modele të reja sjelljeje dhe të ndryshojnë qëndrimin e tyre ndaj përvojës së tyre dhe qasjeve të përdorura më parë në punën e tyre. Trajnimet zakonisht përdorin gjerësisht një sërë metodash dhe teknikash të të mësuarit aktiv: biznes, lojëra me role dhe lojëra simuluese, raste studimore dhe diskutime në grup.

Trajnimi është metoda që është në gjendje t'i përgjigjet më shpejt të gjitha ndryshimeve të jashtme dhe të brendshme. Ai ofron trajnime më intensive dhe interaktive dhe, përveç kësaj, fokusohet kryesisht në marrjen e aftësive praktike të nevojshme në punën e përditshme, në shkëmbimin e përvojës midis studentëve, gjë që lejon marrjen e rezultateve me vlerë të lartë praktike dhe kursen kohë dhe burime të punonjësve dhe organizatë në përgjithësi.

Trajnimi është një metodë shumë efektive e trajnimit të personelit nëse qëllimi i tij kryesor është zotërimi ose zhvillimi i aftësive ose aftësive specifike të nevojshme për të kryer funksionet e punës.

Avantazhi i padyshimtë i trajnimit është se rrit motivimin e stafit. Gjatë trajnimit transferohet jo vetëm njohuri, e cila sigurisht është shumë e rëndësishme, por edhe një ngarkim i caktuar emocional i njerëzve. Zgjohet dhe aktualizohet nevoja për aplikimin e njohurive të reja në praktikë, d.m.th. stimujt për aktivitet rriten ndjeshëm. Zakonisht, pas një trajnimi të kryer mirë, punonjësit janë në një gjendje ngritjeje emocionale për 3-4 muaj. Në këtë drejtim, këshillohet që të zhvillohet një program trajnimi në atë mënyrë që, mesatarisht, trajnimi të zhvillohet afërsisht një herë në tremujor.

Sot nuk ka dyshim se trajnimi cilësor, i përshtatur me nevojat e organizatës, mund të prodhojë rezultate të rëndësishme. Megjithatë, në pritje të ndryshimeve reale në sjelljen e punonjësve, është e nevojshme të kuptohet se një aftësi formohet pas të paktën 21 përsëritjesh dhe mbahet me praktikë të rregullt. Për më tepër, ka një sërë arsyesh që pengojnë konsolidimin e aftësive të trajnimit:

mungesa e vetëdisiplinës për të praktikuar dhe konsoliduar aftësitë e fituara gjatë trajnimit;
dëshira për të bërë gjithçka shpejt dhe saktë menjëherë;
siklet psikologjik nga fakti se jo gjithçka funksionon;
vështirësia për të analizuar gjendjen shpirtërore dhe sjelljen e dikujt.

Kështu, deri në 80% të njohurive të marra gjatë trajnimit humbasin. Në këtë drejtim, është shumë e rëndësishme të sigurohet mbështetje për ndryshimet pas përfundimit të trajnimit, mbështetje pas trajnimit për stafin.

Pas trajnimit mbështet një sërë aktivitetesh dhe klasash, duke përditësuar temat e trajnimit të kaluar, i cili synon ruajtjen, konsolidimin dhe rritjen e efekteve të trajnimit.

Përparësitë e trajnimeve:

përqendrimi i pjesëmarrësve;
niveli i lartë i përthithjes së informacionit dhe intensiteti i proceseve të mendimit;
mundësi për të fituar aftësi praktike të punës;
forcimi i motivimit të punonjësve të kompanisë;
shkëmbimi i përvojave personale;
punë ekipore.

Trajnimet kanë gjithashtu një sërë disavantazhesh:

efekt afatshkurtër nga çdo trajnim (3-4 muaj);
Efekti i trajnimit është, në përgjithësi, emocional dhe qëndron në zbatimin e kësaj aftësie.

Trajnim i programuar dhe kompjuterik

Me mësimin e programuar, informacioni paraqitet në blloqe të vogla në formë të shtypur ose në një monitor kompjuteri. Pas leximit të çdo blloku të materialit, studenti duhet t'u përgjigjet pyetjeve të krijuara për të vlerësuar thellësinë e të kuptuarit dhe shkallën e zotërimit të materialit që studiohet. Pas çdo përgjigjeje, nxënësit kanë mundësi të marrin komente që tregojnë korrektësinë e saj. Avantazhi kryesor i mësimit të programuar është se ai i lejon studentit të lëvizë me ritmin e tij, të rehatshëm, kur kalimi në bllokun tjetër të informacionit ndodh vetëm pasi të jetë zotëruar ai i mëparshmi.

Aftësitë e teknologjisë kompjuterike i lejojnë studentët të fillojnë të studiojnë një lëndë (temë) nga një nivel që korrespondon me nivelin e tyre aktual të njohurive, përvojën dhe aftësitë e tyre dhe të ecin përpara me ritmin e tyre që është i përshtatshëm për ta. Nëse është e nevojshme, studenti mund të kthehet dhe të përsërisë një temë. Programi mund të përmbajë një sistem detyrash testimi të ndërmjetme dhe teste përfundimtare për seksionet dhe lëndën në tërësi.

Programet multimediale interaktive në CD kombinojnë përfitimet e mësimit të programuar me aftësitë e pasura të teknologjisë kompjuterike. Studentëve mund t'u paraqiten situata pune që duhet të përpunohen gjatë kursit (për shembull, një motor me defekt që kërkon riparim, ose një zjarr në një magazinë kimike). Pas zgjedhjes së ndonjë përgjigjeje nga alternativat e disponueshme ose një veprim specifik, pasojat e këtij veprimi shfaqen në monitorin e kompjuterit në formën e efekteve vizuale dhe zanore.

Përparësitë e trajnimit të programuar dhe kompjuterik:

lejon studentin të lëvizë me ritmin e tij, të rehatshëm, kur kalimi në bllokun tjetër të informacionit ndodh vetëm pasi ai i mëparshmi të jetë zotëruar;
material arsimor shumë i strukturuar, i cili lehtëson mësimin dhe ofron më shumë mundësi për të krijuar lidhje me njohuritë ekzistuese.

Disavantazhi kryesor është se kostot e zhvillimit të programeve të tilla janë mjaft të larta.

Lojëra biznesi

Lojërat e biznesit janë një formë trajnimi kur tema e trajnimit zhvillohet në bazë të situatave dhe materialeve që modelojnë aspekte të caktuara të veprimtarisë profesionale të studentëve. Një lojë biznesi presupozon praninë e një skenari të caktuar, rregullave të funksionimit dhe informacionit hyrës që përcakton rrjedhën e lojës.

Loja kalon në tre faza: përgatitjen, sjelljen dhe analizën aktuale të lojës dhe përmbledhjen. Detyrat e zgjidhura nga mësuesi ndryshojnë në faza të ndryshme të lojës. Gjatë përgatitjes së një loje biznesi, funksionet e saj kryesore janë të prezantojë dëgjuesit në lojë dhe dëgjuesit individualë në rolin që ata duhet të luajnë. Gjatë vetë lojës, funksionet kryesore të mësuesit janë: monitorimi i ecurisë së lojës, ruajtja e një atmosfere krijuese, konkurruese dhe sigurimi i përfshirjes së lartë të nxënësve në punë. Analiza e lojës është një vlerësim i përgjithshëm i punës së bërë dhe një vlerësim i veprimeve të ekipit ose pjesëmarrësve individualë në lojë.

Nëse është e mundur, të gjithë dëgjuesit duhet të marrin pjesë në diskutimin e rezultateve të lojës. Mësuesi duhet të sigurojë që diskutimi të zhvillohet në një stil miqësor dhe konstruktiv, duke shmangur vlerësimet e përgjithshme (“në rregull”, “keq”, etj.), paqartësitë (“Ata nuk u përpoqën shumë”, “duhet të kishin punuar më mirë” ) dhe kritika e panevojshme.

Është më mirë të filloni analizimin e lojës me vlerësimin e saj nga pjesëmarrësit dhe të përfundoni me analiza, komente dhe përmbledhje nga mësuesi. Kur përmbledhni rezultatet, është e rëndësishme të zbuloni se çfarë fituan dëgjuesit si rezultat i lojës së biznesit, çfarë përfundimesh nxorrën për veten e tyre. Analiza e lojës është veçanërisht interesante dhe informuese kur regjistrimi i videos përdoret gjatë zbatimit të tij.

Lojërat e biznesit janë një metodë unike për të mësuar se si të punohet me informacionin, si të merren vendime dhe të dizajnohet zbatimi praktik i këtyre vendimeve.

Përparësitë e lojërave të biznesit:

ju lejon të hetoni plotësisht problemin, të përgatitni dhe të merrni një vendim;
ju lejoni të trajnoni punonjësit për të simuluar situata reale, t'i mësoni ata të veprojnë si në jetë, në mënyrë që në një situatë reale të mos ngatërrohen, të mos bëjnë gabime dhe të veprojnë në mënyrë efektive;
lejojnë vlerësimin e gatishmërisë dhe aftësive të personelit për të zgjidhur probleme të caktuara.

Lojëra me role

Lojërat me role janë gjithashtu një metodë aktive e të mësuarit. Kjo metodë po bëhet gjithnjë e më popullore kur trajnohen menaxherë në nivele të ndryshme dhe kandidatë (rezervë) për pozicione drejtuese. Më shpesh, lojërat me role përdoren gjatë llojeve të ndryshme të trajnimit.

Lojërat me role janë veçanërisht të dobishme kur mësohen aftësitë e komunikimit ndërpersonal, pasi ato përfshijnë riprodhimin e situatave që janë të ngjashme në përmbajtje me ato në të cilat studentët gjenden në procesin e ndërveprimit ndërpersonal me kolegët, menaxhmentin dhe vartësit.

Situatat e lojës zakonisht simulojnë ose riprodhojnë situata reale ose tipike pune, ku disa studentë luajnë role të caktuara (për shembull, shefi dhe vartësi, klienti dhe shitësi) në rrethana të caktuara, duke u përpjekur të arrijnë një zgjidhje për një detyrë të caktuar mësimore. Pjesëmarrja në lojëra me role mund të paraprihet nga udhëzime të veçanta nga mësuesi (trajneri), i cili përcakton kushtet themelore në të cilat shpaloset situata e lojës.

Luajtja e roleve dhe diskutimi i mëvonshëm i rezultateve të lojës me role i lejon studentët të:

kuptoni më mirë motivet e sjelljes së punonjësit, roli i të cilit luhet, dhe motivet e palës së kundërt;
shikoni gabimet tipike të bëra në situata të ndërveprimit ndërpersonal, kuptoni modelet konstruktive dhe jokonstruktive të sjelljes;
të kuptojnë detyrat që duhet të zgjidhen për të arritur sukses në një situatë të caktuar (zgjidhja e konfliktit, arritja e një niveli të lartë bashkëpunimi, bindja e një personi tjetër, etj.).

Përfitimet e lojërave me role:

luajtja e roleve dhe diskutimi pasues i rezultateve të lojës me role i lejon dëgjuesit të kuptojnë më mirë motivet e sjelljes së punonjësit, roli i të cilit luhet, dhe motivet e palës së kundërt;
Pjesëmarrja në lojëra me role ndihmon për të parë gabimet tipike të bëra në situata.

Modelimi i sjelljes

Modelimi i sjelljes është një metodë relativisht e re për mësimin e aftësive ndërpersonale dhe ndryshimin e qëndrimeve. Kjo metodë përdoret kryesisht në kuadër të trajnimeve që përfshijnë një përdorim më të gjerë të metodave të të mësuarit aktiv, të cilat përfshijnë këtë metodë. Ai mëson aftësi dhe qëndrime specifike në lidhje me kryerjen e aktiviteteve profesionale nëpërmjet hapave të mëposhtëm:

Paraqitja e një “modeli të sjelljes” (model roli, ideali) i sjelljes profesionale që propozohet të zotërohet.
Praktika e nxënësve, kur në situata arsimore apo pune u kërkohet të riprodhojnë sa më saktë “modelin e sjelljes” të propozuar.
Jepni reagime dhe përforcime që tregojnë shkallën e suksesit në zotërimin e modeleve të përshtatshme të sjelljes.

Një shembull tipik i modelimit të sjelljes është një situatë ku një punonjës (mentor) me përvojë i tregon një të sapoardhuri një shembull se si të punojë me një klient. Pas kësaj, fillestarëve u jepet mundësia të riprodhojnë në mënyrë të pavarur modelin e propozuar të sjelljes.

Modelet e roleve që u ofrohen punonjësve duke përdorur modelimin e sjelljes janë krijuar për t'iu përshtatur më mirë situatave të punës, kështu që modelimi i sjelljes ka një shkallë shumë të lartë të transferimit pozitiv.

Mësuesi duhet t'i kushtojë vëmendje të veçantë ndryshimit të qëndrimeve të nxënësve në drejtimin e duhur.

Reagimi dhe mbështetja gjatë diskutimit ofrohet nga trajneri, pjesëmarrësit e tjerë ose një video incizim.

Metoda e modelimit të sjelljes është më efektive, sa më i lartë të jetë niveli i motivimit të studentëve, aq më mirë ata kuptojnë rëndësinë e sjelljes së modeluar për zgjidhjen me sukses të detyrave me të cilat përballen në aktivitetet e tyre profesionale.

Përparësitë e metodës së modelimit të sjelljes:

ju lejon të merrni parasysh karakteristikat individuale të studentëve;
mjaft fleksibël për t'u dhënë më shumë kohë nxënësve më të ngadaltë.

Modelimi i sjelljes kryhet ose në baza individuale në një çift mentor studentësh, ose në grupe të vogla trajnimi me deri në 12 pjesëmarrës.

Analiza e situatave praktike ( rast - studim)

Studimet e rasteve janë një nga metodat më të vjetra dhe më të provuara për të mësuar në mënyrë aktive aftësitë e vendimmarrjes dhe zgjidhjes së problemeve. Qëllimi i kësaj metode është t'i mësojë studentët, si kur punojnë në mënyrë të pavarur ashtu edhe në grup, të analizojnë informacionin, ta strukturojnë atë, të identifikojnë problemet kryesore, të gjenerojnë zgjidhje alternative, t'i vlerësojnë ato, të zgjedhin zgjidhjen optimale dhe të zhvillojnë programe veprimi. Kjo metodë u mundëson studentëve të zhvillojnë aftësi analizuese, diagnostikuese dhe vendimmarrëse që do t'i lejojnë ata të jenë më të suksesshëm në zgjidhjen e problemeve të ngjashme në aktivitetet e tyre profesionale.

Thelbi i metodës është që studentët të njihen me një përshkrim të situatës që është zhvilluar në një ndërmarrje të caktuar ose në një organizatë të caktuar.

Kur studiojnë një situatë, studentët duhet të zgjedhin me kujdes faktet, pasi informacioni zakonisht nuk jepet në një sekuencë logjike, ndërsa disa mund të jenë të panevojshme dhe vetëm të ngatërrojnë dëgjuesit. Nxënësi duhet të përcaktojë se cili është problemi, ta analizojë atë në kontekstin e situatës së përshkruar dhe të sugjerojë mënyra të mundshme për ta zgjidhur atë.

Qëllimi kryesor i metodës së studimit të rastit është të konsolidojë dhe thellojë njohuritë, të zhvillojë algoritme për analizimin e situatave tipike që ju lejojnë të njihni shpejt situata të ngjashme në praktikën tuaj të punës dhe të merrni vendimet më efektive për to, si dhe të përmirësoni shkëmbimin e përvojë mes nxënësve.

Përparësitë e metodës:

secili pjesëmarrës ka mundësinë të krahasojë mendimin e tij me mendimet e pjesëmarrësve të tjerë;
rëndësinë e problemeve që zgjidhen dhe lidhjen e tyre të ngushtë me përvojën profesionale të pjesëmarrësve;
motivim i lartë dhe shkallë e lartë e aktivitetit të pjesëmarrësve.

Disavantazhet e metodës:

një diskutim i organizuar keq mund të marrë shumë kohë;
rezultatet e dëshiruara mund të mos arrihen nëse pjesëmarrësit nuk kanë njohuritë dhe përvojën e nevojshme;
niveli i lartë i kërkesave për kualifikimet e mësuesit, i cili duhet të organizojë siç duhet punën dhe të vendosë drejtimin e diskutimit për të arritur rezultatin e dëshiruar.

Metoda e shportës

Metoda e basketbollit është një metodë stërvitore e bazuar në simulimin e situatave që hasen shpesh në praktikën e menaxherëve. Nga praktikanti kërkohet të veprojë si menaxher i cili duhet urgjentisht të zgjidhë letrat e biznesit të grumbulluara në tavolinën e tij (letrat, shkresat, mesazhet telefonike, fakset, raportet, etj.) dhe të ndërmarrë veprime të caktuara për to. Përveç kësaj, ai merr të gjitha informacionet e nevojshme për organizatën dhe për liderin në emër të të cilit duhet të veprojë. Ushtrimi mund të komplikohet duke përfshirë telefonata, ndërprerje të ndryshme, vizita nga njerëz të ndryshëm, takime të paplanifikuara etj.

Gjatë punës së pavarur, studenti duhet të analizojë çdo dokument, të organizojë të gjithë informacionin e propozuar, të identifikojë problemet më urgjente, të përcaktojë se cili informacion është më i rëndësishmi dhe, bazuar në këtë analizë, të marrë vendime për materialet e propozuara dhe të përgatisë dokumentet përkatëse (zyrtare ose memorandume, urdhra, letra etj.) për të zgjidhur problemet e shtruara.

Në mënyrë tipike, studentët punojnë me dokumente biznesi individualisht, por ju mund të organizoni ndërveprimin e studentëve duke u shpërndarë paketa të ndryshme dokumentesh dhe duke u dhënë udhëzimet e duhura.

Kjo metodë zhvillon te nxënësit aftësinë për të analizuar, për të përzgjedhur faktet më të rëndësishme dhe për t'i klasifikuar ato, duke marrë parasysh rëndësinë dhe urgjencën, për të formuluar mënyra për zgjidhjen e problemeve të ndryshme. Avantazhi i kësaj metode është niveli i lartë i motivimit të pjesëmarrësve dhe përfshirja e tyre e lartë në zgjidhjen e detyrave të caktuara. Metoda e basketbollit ju lejon të vlerësoni aftësinë e një kandidati për të punuar me informacionin, për ta shpërndarë atë sipas shkallës së rëndësisë, urgjencës, përparësisë dhe aftësisë për të marrë vendime bazuar në informacionin e disponueshëm.

Kështu, aktualisht ekzistojnë shumë metoda të ndryshme të trajnimit të stafit. Metodat aktive të trajnimit të personelit kanë një sërë përparësish mbi ato tradicionale. Secila prej këtyre metodave ka avantazhe dhe disavantazhe. Zgjedhja e njërit prej tyre duhet të bazohet në atë se çfarë efekti dëshiron të marrë menaxhmenti i organizatës nga trajnimi i punonjësve të saj dhe çfarë burimesh janë në dispozicion në organizatë për të arritur këtë efekt.

2 Analiza e metodave moderne për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit të personelit

2.1 Problemet moderne në trajnimin e personelit

Aktualisht, organizatat përballen me shumë sfida kur trajnojnë stafin. Këto probleme e bëjnë stërvitjen joefektive dhe shpesh krejtësisht të padobishme. Zgjedhja e metodës së duhur të trajnimit nuk e mbron organizatën nga rreziqe të tjera. Duke analizuar një sërë artikujsh nga revista periodike, mund të identifikojmë vështirësitë e mëposhtme që lindin në një organizatë gjatë trajnimit të personelit:

Menaxhmentit të organizatës i mungon një ide e qartë se kush dhe çfarë duhet të trajnohet. Që trajnimi i stafit të jetë efektiv, ai duhet të bazohet në nevojat e organizatës dhe nevojat e vetë punonjësve. Një person që ka kuptuar nevojën për njohuri të reja është në gjendje të demonstrojë zell të jashtëzakonshëm në zotërimin dhe zbatimin e asaj që ka mësuar.
Mungesa e të kuptuarit nga personeli i organizatës për idenë e trajnimit dhe efektin që pritet nga zbatimi i tij. Menaxhmenti duhet të bindë punonjësit për nevojën e trajnimit të tyre, të shpjegojë qëllimet e tij dhe mundësitë e aplikimit të njohurive dhe aftësive të reja.
Mungesa e motivimit për të mësuar në mesin e personelit të organizatës. Trajnimi duhet të ketë një vlerë të veçantë për punonjësit. Ky duhet të jetë një shpërblim, jo një detyrë. Pa ndihmën e menaxhmentit, punonjësi nuk do të ketë nxitje të mjaftueshme për të zhvilluar një nevojë të brendshme për trajnim. Kështu, menaxhmenti duhet të krijojë në mënyrë aktive stimuj dhe motivim për të mësuar.
Pritshmëria e menaxhmentit të organizatës për rezultate të menjëhershme nga trajnimi i punonjësve. Megjithatë, ndonjëherë duhen disa muaj për të zhvilluar një aftësi dhe, ajo që është shumë e rëndësishme, nevojiten kushte pune që kjo aftësi të zhvillohet.
Mungesa e mundësisë për të zbatuar aftësitë në praktikë. Trajnimi duhet të zbatohet sa më afër praktikës reale të studentit.

Kështu, përpara se të organizohet procesi i trajnimit të stafit, është e nevojshme të identifikohet nevoja për të dhe të përafrohet qëllimet e trajnimit me qëllimet e organizatës. Mungesa e trajnimit dhe organizimi jo i duhur i tij mund të çojë në humbje kohe dhe buxhet organizativ.

2.2 Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit të personelit të organizatës

Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit është një fazë e rëndësishme në procesin e trajnimit të stafit. Qëllimi i tij është të përcaktojë se si organizata përfiton nga trajnimi i punonjësve, ose të përcaktojë nëse një formë trajnimi është më efektive se një tjetër. Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit për punonjësit e një organizate na lejon të punojmë vazhdimisht për të përmirësuar cilësinë e trajnimit, duke hequr qafe programe të tilla trajnimi dhe forma trajnimi që nuk i përmbushin pritshmëritë e vendosura ndaj tyre. Menaxherët rusë shpesh nuk i kushtojnë vëmendjen e duhur efektivitetit të trajnimit të stafit.

Arsyeja kryesore pse një organizatë duhet të vlerësojë efektivitetin e programeve të trajnimit është të përcaktojë shkallën në të cilën objektivat e trajnimit u arritën përfundimisht. Arsyeja e dytë pse programet e trajnimit vlerësohen është të sigurohet që ndryshimet në performancën e të trajnuarve të rezultojnë si rezultat i trajnimit.

Procedura për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit zakonisht përbëhet nga katër faza:

Përcaktimi i qëllimeve mësimore. Procesi i vlerësimit të efektivitetit të trajnimit fillon tashmë në fazën e planifikimit të trajnimit, kur përcaktohen qëllimet e tij. Objektivat mësimore përcaktojnë standardet dhe kriteret për vlerësimin e efektivitetit të programeve të trajnimit.

Mbledhja e të dhënave para trajnimit. Ky informacion pasqyron nivelin e njohurive, aftësive dhe qëndrimeve të punës që punonjësit kishin para trajnimit. Këta tregues mund të jenë të tre llojeve:

treguesit që karakterizojnë njohuritë profesionale, qëndrimet dhe aftësitë e punës së punonjësve;
tregues sasiorë të punës së punonjësve individualë, departamenteve ose organizatës në tërësi (niveli i produktivitetit, treguesit financiarë, numri i ankesave të pranuara ose pretendimet e klientëve, etj.);
tregues të cilësisë së punës së punonjësve individualë, departamenteve ose organizatës në tërësi (cilësia e mallrave dhe shërbimeve, kënaqësia e klientit, kënaqësia e punonjësve të kompanisë, niveli i moralit të punës, etj.).

Mblidhni të dhëna gjatë dhe pas trajnimit (duke përdorur të njëjtët tregues dhe duke përdorur të njëjtat mjete si para stërvitjes).

Krahasimi i të dhënave të marra para, gjatë dhe pas trajnimit. Për shembull, nëse qëllimi kryesor i një programi trajnimi ishte rritja e produktivitetit të punës, dhe pas përfundimit të trajnimit, produktiviteti i punës mbeti në të njëjtin nivel si para trajnimit, atëherë organizata përballet me nevojën ose të bëjë ndryshime të rëndësishme në këtë program. ose ta braktisin plotësisht.

Nëse është e mundur, performanca e punëtorëve që kanë marrë trajnim krahasohet gjithashtu me performancën e punëtorëve që nuk kanë marrë trajnime (grupi i kontrollit).

Efektiviteti i trajnimit nuk mund të vlerësohet gjithmonë me saktësi të mjaftueshme. Së pari, një efekt i vonuar është i mundur, domethënë, trajnimi nuk do të japë rezultate menjëherë pas përfundimit të tij, por vetëm pas një kohe të caktuar. Një efekt kumulativ është gjithashtu i mundur, kur mund të priten rezultate mjaft të larta pas një sërë trajnimesh. Dhe, përveç kësaj, performanca e punonjësve individualë, departamenteve ose e gjithë kompanisë mund të përmirësohet për arsye që nuk kanë të bëjnë me trajnimin.

2.3 Metodat për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit të personelit të organizatës

Qasjet tradicionale për vlerësimin e efektivitetit të aktiviteteve të trajnimit të personelit janë që në fund të trajnimit (seminare, trajnime, kurse, shkolla, etj.), studentët, si rregull, japin vlerësimin e tyre në formën e intervistave ose plotësimit të pyetësorëve, duke iu përgjigjur pyetjeve dhe duke zgjedhur një nga opsionet e propozuara të vlerësimit (pikat):

pajtueshmëria e përmbajtjes së trajnimit me pritshmëritë (nevojat) e studentëve;
aplikimi i metodave të të nxënit aktiv;
përdorimi i mjeteve moderne mësimore;
lidhja e aktiviteteve edukative me vendin e punës;
cilësia e fletushqeve (fletore pune, etj.);
numri optimal i nxënësve në një grup;
kushtet organizative për zhvillimin e orëve;
kualifikimet e personelit mësimor etj.

Studentët u japin organizatorëve dhe mësuesve një pikë bazuar në nivelin e tyre të kënaqësisë me trajnimin.

Përveç kësaj, metodat tradicionale për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit të personelit përfshijnë vëzhgimin, analizën statistikore, vetë-raportimin, testimin, etj. Me interes të veçantë për ne është analiza e metodave jo tradicionale për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit të personelit, si p.sh.

teknika Donald Kirkpatrick;
Teknika Jack Phillips;
teknika e vlerësimit biparametrik;
vlerësimi i efektivitetit të trajnimit në kuadër të sistemeve komplekse të vlerësimit si BSC, KPI;
Modeli i vlerësimit të Blumit.

Modeli Kirkpatrick, i përshkruar në librin «Katër hapa drejt trajnimit të suksesshëm», përfshin vlerësimin në katër nivele. Këto nivele përcaktojnë sekuencën në të cilën kryhen vlerësimet e të nxënit. Ai shkruan: "Çdo nivel është i rëndësishëm dhe ndikon në nivelin tjetër. Ndërsa kaloni nga niveli në nivel, procesi i vlerësimit bëhet më i vështirë dhe kërkon kohë, por gjithashtu ofron informacion më të vlefshëm. Asnjë nivel nuk mund të anashkalohet thjesht sepse përqendroheni në ajo që trajneri mendon se është më e rëndësishme”. Këtu janë katër nivelet sipas autorit:

Reagimi i nivelit 1

Vlerësimi në këtë nivel përcakton se si pjesëmarrësit e programit i përgjigjen programit. Vetë Kirkpatrick e quan këtë një rezultat të kënaqësisë së klientit. Ai thekson se reagimi i pjesëmarrësve është një kriter shumë i rëndësishëm për suksesin e trajnimit, të paktën për dy arsye.

Së pari, njerëzit në një mënyrë ose në një tjetër ndajnë përshtypjet e tyre për trajnimin me menaxhmentin e tyre, dhe ky informacion shkon më lart. Rrjedhimisht, kjo ndikon në vendimet për të vazhduar trajnimin.

Së dyti, nëse pjesëmarrësit nuk përgjigjen pozitivisht, ata nuk do të motivohen për të mësuar. Sipas Kirkpatrick, një reagim pozitiv nuk garanton zhvillimin e suksesshëm të njohurive, aftësive dhe aftësive të reja. Një reagim negativ ndaj trajnimit pothuajse me siguri do të thotë një ulje e gjasave për të mësuar.

Mësimi i nivelit 2

Mësimi përkufizohet si ndryshim në qëndrimet, përmirësimi i njohurive dhe përmirësimi i aftësive të pjesëmarrësve si rezultat i përfundimit të një programi trajnimi. Kirkpatrick argumenton se ndryshimet në sjelljen e pjesëmarrësve si rezultat i trajnimit janë të mundshme vetëm kur të mësuarit ndodh (qëndrimet ndryshojnë, njohuritë përmirësohen ose aftësitë përmirësohen).

Sjellja e nivelit 3

Në këtë nivel, bëhet një vlerësim i shkallës në të cilën sjellja e pjesëmarrësve ka ndryshuar si rezultat i trajnimit. Kirkpartick thekson se mungesa e ndryshimit në sjelljen e pjesëmarrësve nuk do të thotë se trajnimi ishte joefektiv. Situatat janë të mundshme kur reagimi ndaj trajnimit ka qenë pozitiv, ka ndodhur mësimi, por sjellja e pjesëmarrësve nuk ka ndryshuar në të ardhmen, pasi nuk janë plotësuar kushtet e nevojshme për këtë. Prandaj, mungesa e ndryshimit të sjelljes së pjesëmarrësve pas trajnimit nuk mund të jetë arsye për marrjen e vendimit për ndërprerjen e programit.

Rezultatet e nivelit 4

Rezultatet përfshijnë ndryshimet që ndodhën për shkak të trajnimit të pjesëmarrësve. Si shembuj të rezultateve, Kirkpatrick përmend rritjen e produktivitetit, përmirësimin e cilësisë, uljen e aksidenteve, rritjen e shitjeve dhe uljen e qarkullimit të punonjësve. Ai këmbëngul se rezultatet nuk duhet të maten me para.

Sipas Kirkpatrick, vlerësimi në këtë nivel është më i vështiri dhe më i shtrenjti. Këtu janë disa këshilla praktike që mund t'ju ndihmojnë të vlerësoni rezultatet tuaja:

nëse është e mundur, përdorni një grup kontrolli (ata që nuk kanë marrë trajnime);
të kryejë vlerësimin me kalimin e kohës në mënyrë që rezultatet të bëhen të dukshme;
të kryejë vlerësime para dhe pas programit (nëse është e mundur);
të kryejë vlerësimin disa herë gjatë programit;
Krahasoni vlerën e informacionit që mund të merret përmes vlerësimit dhe koston e marrjes së këtij informacioni (autori beson se kryerja e një vlerësimi në nivelin 4 nuk është gjithmonë e këshillueshme për shkak të kostos së lartë).

Metoda Jack Philipsky është përdorimi i formulave të ndryshme për të matur kthimin e kapitalit të investuar në personel ( ROI):

Vlerësimi i investimeve në departamentin e burimeve njerëzore = shpenzimet e burimeve njerëzore / shpenzimet operative.
Vlerësimi i investimeve në HR -divizionet = kostot e shërbimit të personelit/numri i punonjësve.
Shkalla e mungesave = mungesa, mungesat e paparalajmëruara + numri i punonjësve që largohen papritur.
Treguesi i kënaqësisë numri i punonjësve të kënaqur me punën e tyre, i shprehur në përqindje. Përcaktohet me metodën e anketimit.
Një kriter që zbulon unitetin dhe marrëveshjen në kompani. Llogaritur në bazë të të dhënave statistikore për produktivitetin dhe vlerësimin e efikasitetit të punës.

Mac Gee ofronvlerësimi biparametrik, pra, shqyrton efektivitetin dhe efikasitetin e trajnimit, gjithashtu prezanton konceptet e efektivitetit dhe efikasitetit dhe sesi kombinimi optimal i tyre prezanton konceptin e produktivitetit të trajnimit.

Metodologjia për matjen e efektivitetit duhet të marrë parasysh specifikat e aktiviteteve të trajnimit, gama e të cilave është mjaft e gjerë.

Nëse detyra është të vlerësoni suksesin e ngjarjeve përmes uljes së kostos së një procesi biznesi (edhe pse ky është vetëm një rast i veçantë që zvogëlon kostot), atëherë grupi i formulave të mëposhtme për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit do të jetë optimale.

Efekti ekonomik privat (E) i një ngjarjeje trajnimi të personelit që shkaktoi një ndryshim në koston e një procesi të caktuar biznesi mund të përcaktohet si më poshtë:

ku kostoja e procesit të biznesit (njësia e prodhimit) para trajnimit, den. njësi;

kostoja e procesit të biznesit pas trajnimit, den. njësi

Përcaktimi i vlerës absolute të efektit ju lejon të zbuloni vetëm tendencat, shkallën dhe drejtimin e efektit të trajnimit (pozitiv, neutral, negativ), prandaj këshillohet që të krahasohet vlera e efektit me kostot që synojnë trajnimin e personelit. .

Interpretimi i rezultatit: nëse E ≥ 0 pra, suksesi është arritur, të paktën qëllimi i uljes së kostove është arritur, megjithatë çështja e çmimit. Prandaj është e nevojshme të përcaktohet efekti neto. Efekti neto ekonomik privat i aktiviteteve të trajnimit të personelit përcaktohet si më poshtë:

Përcaktimi i vlerës absolute të një efekti të veçantë ju lejon të krahasoni rezultatin e një aktiviteti me kostot e trajnimit (nëse përfitimet i kalojnë kostot apo jo).

Interpretimi i rezultatit: nëse≥ 0 pra është arritur një rezultat pozitiv, të paktën ulja e kostos ka tejkaluar kostot aktiviteti sjell një efekt neto.

Kjo sekuencë llogaritjesh është e përshtatshme për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit posaçërisht për personelin e linjës, për shembull, si rezultat i aktiviteteve të trajnimit, shpejtësia e shërbimit ndaj klientit është rritur, cilësia e shërbimit ndaj klientit (cilësia mund të vlerësohet duke zvogëluar numrin e gabimet, ankesat e klientëve) është përmirësuar, etj.

Në rastin e krahasimit të disa opsioneve të trajnimit (programe, lloje, në kohë, hapësirë), këshillohet të përcaktohet efektiviteti. Efikasiteti ekonomik i trajnimit (lidhja dinamike midis burimeve dhe aktiviteteve) mund të shprehet me formulën:

ku është kostoja e procesit të biznesit (njësia e prodhimit) para trajnimit, den. njësi;

kostoja e procesit të biznesit pas trajnimit, den. njësi;

kostoja e programit të trajnimit (kostot e kompanisë për mirëmbajtjen e qendrës së trajnimit), den. njësi

Interpretimi i rezultatit: Kështu, kuptojmë se nëse< 1 обучение неэффективно, если >1 trajnim është efektiv.

Një tregues tradicionalisht më i perceptueshëm dhe i lehtë për t'u interpretuar i përfitimit (konsideroni atë si një tregues tipik për biznesin nga raporti i të ardhurave neto ndaj kostove):

Kthimi (kthimi i investimit në trajnim) shprehet në përqindje.

Interpretimi i rezultatit: nëse > 0 pra lloji i aktivitetit është fitimprurës, përndryshe kostot e trajnimit nuk kthehen si efekt shtesë.

Ky tregues është i përshtatshëm për t'u përdorur kur krahasoni disa opsione ose aktivitete të zbatuara.

Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit në kuadër të sistemeve komplekse të vlerësimit si BSC, KPI.Duke vlerësuar shpesh fushat individuale të zhvillimit të kompanisë, menaxhimi modern përdor sisteme komplekse vlerësimi që përfshijnë një numër treguesish privatë që pasqyrojnë efektivitetin e divizioneve, brenda kuadrit të të cilave modelet aplikojnë me sukses metoda të vlerësimit gjithëpërfshirës, për shembull, duke përcaktuar kontributin e divizioneve të caktuara në rezultati i përgjithshëm i performancës. Ndër modelet e mësipërme, mund të vërehet zbatueshmëria e secilit prej tyre për zgjidhjen e problemeve të vlerësimit të efektivitetit të trajnimit të personelit, duke theksuar nëndepartamentin përgjegjës për trajnimin, një grup të caktuar treguesish të synuar që na lejojnë të vlerësojmë këtë ndarje të veçantë të kompanisë. .

Për shembull, duke theksuar disa tregues sasiorë dhe cilësorë për një njësi të caktuar, duke supozuar se aktivitetet e trajnimit të personelit do të ndikojnë në këta tregues, ne do të jemi në gjendje të vlerësojmë efektivitetin e këtyre aktiviteteve në tërësi dhe për çdo episod individual që lidhet me trajnimin. Duke përcaktuar qartë korrelacionin e këtyre treguesve me treguesit e performancës së departamenteve që kanë kaluar trajnime, ne do të jemi në gjendje të analizojmë efektivitetin e përpjekjeve për trajnimin e personelit në ndërmarrje në tërësi.

Këto teknika janë të vështira për t'u përdorur për shkak të gjerësisë së spektrit të veprimit, megjithatë, me përdorimin e tyre të shkathët, arrihet jo vetëm kuptueshmëria, përshtatshmëria dhe qëndrueshmëria e tyre intuitive, gjë që, në përgjithësi, na lejon të zgjidhim problemin e përshkruar më sipër. Zhvillimi i një sistemi treguesish do të lejojë jo vetëm vlerësimin gjithëpërfshirës, por edhe monitorimin në kohë reale të nivelit të efektivitetit të këtyre aktiviteteve.

Modeli i Vlerësimit të Blumitofron mundësinë e vlerësimit të efektivitetit të arritjes së qëllimeve të drejtpërdrejta arsimore (taksonomia e Bloom-it).

Ai përfaqësohet nga 6 nivele të arritjes së qëllimeve arsimore të programit të trajnimit.

Niveli 1. Njohuri

riprodhon terma, fakte specifike, metoda dhe procedura, koncepte bazë, rregulla dhe parime.

Niveli 2. Kuptimi

Një tregues i të kuptuarit mund të jetë shndërrimi i materialit nga një formë shprehjeje në tjetrën, interpretimi i materialit, supozimi për rrjedhën e mëtejshme të fenomeneve dhe ngjarjeve:

shpjegon fakte, rregulla, parime;
shndërron materialin foljor në shprehje matematikore;
përshkruan hipotetikisht pasojat e ardhshme që dalin nga të dhënat ekzistuese.

Niveli 3. Aplikimi

zbaton ligjet dhe teoritë në situata specifike praktike; zbaton koncepte dhe parime në situata të reja.

Niveli 4. Analiza

izolon pjesë të së tërës;
zbulon marrëdhëniet ndërmjet tyre;
përcakton parimet e organizimit të tërësisë;
sheh gabime dhe lëshime në logjikën e arsyetimit;
dallon faktet dhe pasojat;
vlerëson rëndësinë e të dhënave.

Niveli 5. Sintezë

shkruan një ese, fjalim, raport, abstrakt;
propozon një plan për kryerjen e një eksperimenti ose veprimi tjetër;
harton diagramet e detyrave.

Niveli 6. Vlerësimi

vlerëson logjikën e ndërtimit të një teksti të shkruar;
vlerëson konsistencën e përfundimeve me të dhënat e disponueshme;
vlerëson rëndësinë e një produkti të caktuar të veprimtarisë.

2.4 Sistemi i faktorëve të efektivitetit të trajnimit

Shumica dërrmuese e ideve moderne përqendrohen në faktorët e efektivitetit të trajnimit profesional për punonjës të veçantë.

L. Jewell argumenton se “Çfarëdo qofshin aftësitë teknike, ndryshimi i sjelljes së njerëzve në një drejtim të caktuar për shembull, transferimi tek ata njohuri dhe aftësi të reja profesionale duhet të bazohet në tre parimet më të rëndësishme të të mësuarit njerëzor, duke përfshirë praktikën, reagimin dhe përforcimin”.

D. Rayleigh renditi faktorët kryesorë të mëposhtëm në psikologjinë e të nxënit: motivimi ose ndjenja e qëllimit, rëndësia në aspektin e interesit dhe zgjedhjes personale, të mësuarit duke bërë, mundësinë për të bërë gabime të pandëshkuara, reagimet, lejimi i studentëve për të mësuar në një kohë i përshtatshëm për ta dhe me një ritëm të përshtatshëm për ta.

M.I. Magura, M.B. Kurbatov i quan "parimet më të rëndësishme, zbatimi i të cilave siguron suksesin e trajnimit", si më poshtë: ofrimi i studentëve me reagime të plota dhe në kohë për efektivitetin e trajnimit të tyre; zhvillimi praktik i njohurive dhe aftësive të fituara; transferimi i njohurive dhe aftësive të fituara në kushte pune; kërkesa për rezultate të të nxënit; formimi dhe ruajtja e motivimit të lartë për të mësuar; duke marrë parasysh nivelin fillestar të njohurive të nxënësve. Autorët përmendin riorganizimin strukturor të punës si mënyra për të rritur ndikimin e trajnimit; ngopje kuptimplotë e punës; duke studiuar dhe përdorur përvojën e organizatave të tjera.

E.S. Churkina, duke folur për teknologjinë e trajnimit modular (MES), të zhvilluar nga ILO, thotë se kjo teknologji zbaton tre parime përkatëse të formimit profesional: të orientuar drejt aktivitetit, me në qendër studentin dhe rezultate të garantuara në formën e vlerësimit të rregullt të rezultateve aktuale dhe rregullimi i shpejtë i kursit të trajnimit.

M. Armstrong jep dhjetë kushte kryesore për efektivitetin e formimit profesional:

Punonjësit duhet të jenë të motivuar për të mësuar. Ata duhet të jenë të vetëdijshëm se nëse duan që puna e tyre t'u ofrojë kënaqësi atyre dhe të tjerëve, niveli aktual i njohurive, aftësive ose kompetencave të tyre, qëndrimet dhe sjelljet ekzistuese duhet të përmirësohen. Prandaj, ata duhet të jenë të qartë se çfarë sjellje duhet të mësojnë.
Nxënësit duhet të vendosin standarde për performancën. Nxënësit duhet të identifikojnë qartë qëllimet dhe standardet që ata i konsiderojnë të pranueshme dhe mund t'i përdorin për të vlerësuar zhvillimin e tyre.
Studentët duhet të kenë udhëzime. Ata kanë nevojë për udhëzime dhe reagime se si mësojnë. Punëtorët e vetë-motivuar mund ta bëjnë pjesën më të madhe të kësaj vetë, por ende duhet të ketë një mësues që t'i mbështesë dhe t'i ndihmojë kur është e nevojshme.
Nxënësit duhet të marrin kënaqësi nga të mësuarit. Ata janë të aftë të mësojnë në kushtet më të vështira nëse mësimi plotëson një ose më shumë nga nevojat e tyre. Në të kundërt, programet më të mira të trajnimit mund të dështojnë të përmbushin pritshmëritë nëse nxënësit nuk shohin vlerë në to.
Të mësuarit është një proces aktiv, jo pasiv. Është thelbësore që studentët të angazhohen me mësuesit e tyre, bashkënxënësit dhe lëndën e kurrikulës.
Duhet të përdoren metoda të përshtatshme. Mësuesit kanë një furnizim të madh me tema edukative dhe mjete mësimore. Por duhet t'i përdorin në mënyrë selektive, sipas nevojave të pozicionit, punonjësit dhe grupit.
Metodat e mësimdhënies duhet të jenë të ndryshme. Përdorimi i një sërë teknikash, për sa kohë që të gjitha janë njëlloj të përshtatshme për kontekste specifike, nxit të nxënit duke ruajtur interesin e studentëve.
Ju duhet të merrni kohë për të mësuar aftësi të reja. Aftësitë e reja kërkojnë kohë për të mësuar, testuar dhe pranuar. Duhet të përfshihet në programin e trajnimit. Shumë mësues i mbushin programet e tyre me informacione të reja dhe nuk ofrojnë mundësi të mjaftueshme për zhvillimin e tij praktik.
Sjellja e duhur e nxënësve duhet të përforcohet. Në mënyrë tipike, nxënësit duan të dinë menjëherë nëse po e bëjnë saktë atë që u është mësuar. Programet afatgjata të trajnimit kërkojnë hapa të ndërmjetëm në të cilët aftësitë e reja mund të përforcohen.
Është e rëndësishme të kuptohet se ka nivele të ndryshme trajnimi dhe se ato kërkojnë metoda të ndryshme dhe kërkojnë kohë të ndryshme.

Në vitin 2010, Qendra e Karrierës në Moskë kreu një sondazh me 116 përfaqësues të organizatave ruse. Ata iu përgjigjën pyetjes se çfarë e përcakton suksesin e trajnimit (Figura 1).

Figura 1 Çfarë përcakton suksesin e trajnimit

Siç tregohet në figurën 1, një faktor kyç në suksesin e trajnimit është interesimi për trajnimin e vetë stafit (36% e të anketuarve). Është pak inferior ndaj kualifikimeve të një trajneri (31%). Mbështetja e menaxhmentit luan një rol të veçantë (18%) dhe, së fundi, cilësia e materialeve arsimore përcakton suksesin e trajnimit me 15%. Kështu, në një studim të V. Potrebich vihet re se një rritje në vëllimet e shitjeve u vu re vetëm tek ata punonjës të dyqaneve që kishin një nxitje të caktuar motivuese për të përdorur teknikat e ndërveprimit me klientët. Në rast të humbjes së interesit për punë ose përdorimit të metodave të suksesshme të shitjes, treguesit e kontrolluar u ulën.

Formimi dhe ruajtja e motivimit të lartë për të mësuar është një faktor kyç në efektivitetin e organizimit dhe ofrimit të trajnimit. Për më tepër, mundësia për të marrë arsim shtesë është një faktor i fuqishëm që stimulon punën për shumicën dërrmuese të punonjësve aktualë dhe potencialë.

Idetë e renditura dhe të dhënat empirike mbi faktorët e efektivitetit të formimit profesional nga N.A. Kostitsyn (PhD në Ekonomi, trajner biznesi) klasifikohet sipas kriterit të boshtit kohor ("para", "gjatë" dhe "pas") në tre grupe:

Faktorët në ofrimin efektiv të trajnimit ndikojnë në performancën e ardhshme të trajnimit duke krijuar pritshmëri midis pjesëmarrësve. Këto përfshijnë marrjen parasysh të karakteristikave individuale gjatë zhvillimit të një programi, zgjedhjen e vendit dhe formën e duhur të ofrimit, sigurimin e procesit arsimor me burimet e nevojshme, etj.
Faktorët në ofrimin efektiv të mësimit profesional hyjnë në lojë gjatë ofrimit të kurrikulës dhe varen kryesisht nga dinamika e mësuesit dhe grupit. Këto përfshijnë parime të tilla trajnimi si ofrimi në kohë i reagimeve të plota, disponueshmëria e ushtrimeve praktike, etj.
Faktorët e organizimit efektiv të punës sigurojnë konsolidimin e rezultateve mësimore. Këto përfshijnë mbështetjen e menaxhmentit, pasurimin kuptimplotë të punës, zhvillimin e standardeve të performancës, etj.

Pra, trajnimi i personelit është një proces kompleks, kompleks, i shumëanshëm, në organizimin e të cilit shumë kompani përballen me një sërë problemesh. Për të identifikuar, zgjidhur dhe përmirësuar efikasitetin e procesit të trajnimit të personelit, është e nevojshme të vlerësohet efektiviteti i trajnimit duke përdorur metodën ose grupin e metodave më të përshtatshme për një organizatë të caktuar.

PËRFUNDIM

Mjedisi konkurrues që ekziston midis kompanive të ndryshme dikton rregullat e veta dhe nxit faktin se herët a vonë është e nevojshme të shtrohet pyetja e rritjes së efikasitetit operacional. Kjo është arsyeja pseTrajnimi i personelit është një nga çështjet urgjente në fushën e menaxhimit të personelit, me të cilin përballet menaxhmenti pavarësisht se në cilën fazë të ekzistencës ndodhet ndërmarrja. Nevoja për personel të kualifikuar në kushtet e konkurrencës së ashpër është një nga më të ngutshmet. Puna e planifikuar mirë dhe e organizuar qartë në trajnimin e personelit është çelësi i arritjes së qëllimeve strategjike të kompanisë, konkurrueshmërisë së saj dhe gatishmërisë për të kryer ndryshime organizative.Për më tepër, një ekip profesionistësh është një avantazh i pamohueshëm i organizatës.

Të gjitha metodat e trajnimit të personelit që kemi shqyrtuar mund të japin rezultatet e nevojshme dhe të jenë të kërkuara brenda organizatës. Gjëja kryesore është të dini se çfarë rezultati pret kompania nga ky trajnim i personelit, pse i nevojitet dhe si do të monitorohen rezultatet e marra. Metodat e trajnimit të personelit dhe mjetet e duhura për vlerësimin e efektivitetit të tyre duhet të zgjidhen individualisht për secilën organizatë specifike. Dhe organizatat e qëndrueshme dhe të begata janë të gatshme të investojnë para në të ardhmen e tyre, duke zhvilluar metodat e tyre të trajnimit të personelit dhe mjetet e vlerësimit ose duke ia besuar këtë profesionistëve.

Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit është një fazë e rëndësishme në procesin e trajnimit të stafit. Është e nevojshme të përcaktohet se si organizata përfiton nga trajnimi i punonjësve, ose të përcaktohet nëse forma e trajnimit e përdorur nga organizata është efektive. Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit për punonjësit e një organizate na lejon të punojmë vazhdimisht për të përmirësuar cilësinë e trajnimit, duke hequr qafe programe të tilla trajnimi dhe forma trajnimi që nuk i përmbushin pritshmëritë e vendosura ndaj tyre.

Përveç ndikimit të drejtpërdrejtë në rezultatet financiare, investimet në zhvillimin profesional ndihmojnë në krijimin e një klime të favorshme në organizatë, rritjen e motivimit dhe përkushtimit të punonjësve ndaj organizatës dhe sigurimin e vazhdimësisë në menaxhim.

Bazuar në rezultatet e punës së bërë, mund të konkludojmë se qëllimi i punës së kursit u arrit. Gjatë studimit u analizuan metodat moderne të trajnimit të personelit, u përcaktuan avantazhet dhe disavantazhet e secilës metodë dhe u identifikuan avantazhet e metodave aktive të trajnimit të personelit ndaj atyre tradicionale. Përmes analizës së artikujve nga periodikët, u identifikuan problemet kryesore me të cilat përballen organizatat gjatë trajnimit të personelit, metodat kryesore për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit, si dhe faktorët për efektivitetin e trajnimit të personelit të organizatës.

LISTA E BURIMEVE TË PËRDORUR

Aksenova, E. A. Menaxhimi i personelit / E. A. Aksenova. Ed. 2, i rishikuar dhe shtesë M.: Uniteti-Dana, 2012. 194 f.
Armstrong, M. Praktika e menaxhimit të burimeve njerëzore / M. Armstrong. Shën Petersburg: Peter, 2004. 832 f.
Vetluzhskikh, E. Ne trajnojmë dhe vlerësojmë. Modelet e vlerësimit të bazuar në kritere të rezultateve të të nxënit / E. Vetluzhskikh // Manuali i menaxhimit të personelit. 2005. Nr 2. P. 1018.
Deineka, A.V. Tendencat moderne në menaxhimin e personelit / A.V. M.: Akademia e Shkencave të Natyrës, 2009. 266 f.
Jewell, L. Psikologjia industriale-organizative / L. Jewell. Shën Petersburg: Peter, 2001. 720 f.
Durakova, I. B. Teoria e menaxhimit të personelit / I. B. Durakova, O. A. Rodin, S. M. Taltynov. Voronezh: VSU, 2004. 83 f.
Kirkpatrick, D. L. Katër hapa drejt trajnimit të suksesshëm / D. L. Kirkpatrick, D. D. Kirkpatrick. M.: HAR Media, 2008 128 f.
Kostitsyn, N. A. Sistemi i faktorëve të efektivitetit të trajnimit profesional, organizativ dhe korporativ / N. A. Kostitsyn // Menaxhimi i zhvillimit të personelit. 2005. Nr. 4. F. 215.
Magura, M. I. Trajnimi i personelit si avantazh konkurrues / M. I. Magura, M. B. Kurbatova. M.: Revista “Menaxhimi i Personelit”, 2004. 216 f.
Magura, M. I. Organizimi i trajnimit për personelin e kompanisë / M. I. Magura, M. B. Kurbatova. M.: Shkolla e Biznesit "Intel-Sintez", 2002. 264 f.
Muzychenko, V.V. Menaxhimi i personelit. Ligjërata: Libër mësuesi për studentët e institucioneve të arsimit të lartë / V. V. Muzychenko. M.: Akademia, 2003. 528 f.
Nosyreva, I. G. Format dhe metodat moderne të trajnimit të personelit / I. G. Nosyreva // Menaxhimi i zhvillimit të personelit. 2006. Nr. 1. F. 210.
Smagina, M. V. Metodat e trajnimit aktiv social dhe psikologjik / M. V. Smagina. Stavropol: SGPI, 2008. 92 f.
Uvarova, G. S. Vlerësimi i efektivitetit të investimeve në trajnimin e personelit / G. S. Uvarova // Partneri-konsulenti juaj. 2012. Nr 9. P.1617.
Menaxhimi i personelit: Libër mësuesi. / T. Yu. Bazarov, B. L. Eremin, E. A. Aksenova, etj.; Ed. T. Yu. Bazarova, B. L. Eremina. Ed. 2, i rishikuar dhe shtesë M.: UNITET, 2002. 554 f.
Filyanin, V. Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit / V. Filyanin // Manuali i menaxhimit të personelit. 2010. Nr 11. P. 2834.
Barysh, O. Dy problemet më të rëndësishme në trajnimin e personelit / O. Barysh // [Burimi elektronik]. Mënyra e hyrjes: http://www.hr-portal.ru, falas. kapak. nga ekrani.
Dumchenko, O.E. Metodat për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit dhe zhvillimit të personelit / O. E. Dumchenko, V.V. Kozlov //[Burimi elektronik]. Mënyra e hyrjes: http://www.finexpert-training.ru, falas. kapak. nga ekrani.
Naumov, Metodologjia për zhvillimin e një programi trajnimi dhe zhvillimi të personelit / K.V. // Menaxhimi i korporatës [Burimet elektronike]. Mënyra e hyrjes: http://www.cfin.ru, falas. kapak. nga ekrani.
Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit të personelit [Burimi elektronik]. Mënyra e hyrjes: http://www.smart-edu.com, falas. kapak. nga ekrani.

Një nga komponentët e sistemit është trajnimi i punonjësve dhe krijimi i kushteve për rritjen e tyre profesionale. Programet e trajnimit ndihmojnë në përmirësimin e nivelit të kualifikimit të punëtorëve, gjë që ndikon në efikasitetin e prodhimit në tërësi.

Çfarë dikton nevojën për trajnimin e stafit?

Trajnimi është veçanërisht i rëndësishëm për industritë që konsiderohen potencialisht të rrezikshme. Këtu devijimi më i vogël nga teknologjia mund të shkaktojë një aksident të shkaktuar nga njeriu. Punonjësit e përfshirë në këtë industri duhet të demonstrojnë kompetencë në projektimin teknik të mekanizmave, sigurinë nga zjarri etj. Ata duhet të kenë një gamë të plotë informacioni për mbrojtjen e punës dhe sigurinë personale.

Për më tepër, teknologjitë e prodhimit nuk qëndrojnë ende. Ato zhvillohen dhe bëhen gjithnjë e më komplekse. Kjo kërkon që punëtorët të kenë njohuri globale se si të menaxhojnë pajisjet inovative.

Përveç kësaj, trajnimi ka disa qëllime:

Dëshira për të zënë një pozicion më të lartë. Lejohet kombinimi i mëvonshëm i pozicioneve.
Dëshira për të zotëruar më thellë profesionin.
Dëshira e punëdhënësit për të respektuar ligjin. Ekziston një kategori programesh dhe kursesh, studimi i të cilave është i detyrueshëm në prodhim. Ky lloj trajnimi kontrollohet nga autoritetet mbikëqyrëse. Në veçanti, Rostechnadzor është mjaft i rreptë për këtë çështje. Moszbatimi i urdhrave të tij është i mbushur me gjoba të mëdha për drejtuesin e ndërmarrjes.

Edhe punonjësit më të kualifikuar ndonjëherë thjesht nuk mund të vazhdojnë me kërkesat e tregut gjithnjë në zhvillim dhe thellim. Shumë shpesh, specialistët e rinj që demonstrojnë njohuri të mira gjatë trajnimit në punë rezultojnë të jenë të pamjaftueshëm. Programet e propozuara të trajnimit do të ndihmojnë stafin të vazhdojë.

Pse duhet të vlerësojmë efektivitetin e trajnimit të stafit?

Çdo punëdhënës duhet të investojë fondet e kompanisë në trajnimin e stafit. Efikasiteti ekonomik i investimeve të tilla shpërblehet më shumë nëse trajnimi është i një cilësie të lartë.

Punëdhënësi ka mundësinë të formojë një ekip profesionistësh të gatshëm për të kryer një detyrë të çdo kompleksiteti. Vendimi menaxherial në lidhje me shpërndarjen e përgjegjësive bëhet më i justifikuar dhe më i motivuar.

Kostot e punëdhënësit përfshijnë:

përvetësimi i programeve;
krijimi i kushteve për studimin e tyre;
vlerësimi i mëvonshëm i cilësisë së njohurive të marra nga stafi.

Kthimi ekonomik nga trajnimi bëhet më i plotë sa më objektive të jetë tabloja e vlerësimit të trajnimit.

Ndikimi i trajnimit vlerësohet nga efikasiteti ekonomik, pasi për punëdhënësit kjo nuk është gjë tjetër veçse një investim në prodhim.

Potenciali i punës përcakton nëse biznesi do të zhvillohet më tej, cilat janë horizontet e tij profesionale dhe nëse ndërmarrja do të ketë një të ardhme fare. Efektiviteti i trajnimit të stafit përcaktohet gjithashtu nga shkalla në të cilën rritet efikasiteti i punës së një punonjësi pas përfundimit të kurseve ose programeve të studimit.

Kjo do të thotë, punëdhënësi mund të përcaktojë fizibilitetin e trajnimit nga sa praktik është i dobishëm dhe në përgjithësi i zbatueshëm në zgjidhjen e problemeve të prodhimit.

Kriteret e performancës së trajnimit

Mënyra më objektive për të vlerësuar efektivitetin e trajnimit dhe praninë e të ardhurave ekonomike prej tij konsiderohet të jetë metoda e vlerësimeve të ekspertëve. Mendimi vendimtar këtu i jepet ekspertit. Për ta bërë këtë, mblidhen informacione paraprake që do të lejojnë matjen e nivelit të efektivitetit të trajnimit.

Me ndihmën e tij, eksperti do të identifikojë se sa është rritur kompetenca e stafit dhe, më e rëndësishmja, se si kjo ndikon saktësisht në performancën e prodhimit. Trajnimi efektiv duhet të përmirësojë performancën financiare të prodhimit, përndryshe kostot nuk do të justifikohen.

Kriteret e performancës përfshijnë:

Përveç kësaj, eksperti analizon nivelin e reduktimit në kohë dhe kostot financiare.

Kështu, vlerësimi i efektivitetit të trajnimit të stafit është një opsion i besueshëm për përcaktimin e fizibilitetit dhe efektivitetit të trajnimit.

Si të vlerësohet efektiviteti i trajnimit të stafit

Treguesi më objektiv është produktiviteti i punës pas trajnimit.

Krahas kësaj, në prodhimin modern zbatohen kriteret e mëposhtme:

Sociale dhe sociologjike. Këto përfshijnë pyetësorë dhe intervista.
Statistikore. Analiza matematikore e të dhënave të marra do të na lejojë gjithashtu të shohim fizibilitetin e trajnimit. Formula më e thjeshtë matematikore është S = (P * C) - Q- pasqyron pamjen e gjendjes së prodhimit pas trajnimit sa më objektivisht të jetë e mundur ( S- efekt ekonomik, P- rritja e prodhimit për një njësi të caktuar kohe; C- çmimi i një njësie prodhimi për një periudhë të caktuar kohe; P- kostot e trajnimit).
e vlerësuar. Një punonjësi që ka përfunduar trajnimin mund t'i kërkohet të kryejë një detyrë kontrolli, e cila është një test përfundimtar. Në thelb, ky është një lloj provimi për asimilimin e informacionit të ri.

Për një menaxher, trajnimi i stafit është një mënyrë e mirë për të zotëruar produkte të reja ose për të minimizuar kostot e prodhimit. Është e pamundur të futen makineri të reja në një punishte nëse punonjësit nuk janë trajnuar më parë për të përdorur këtë pajisje. Prandaj, efektiviteti i trajnimit të stafit është një faktor jetik për punëdhënësin.

Ndikimi i rezultateve të trajnimit mund të ketë një efekt të dobishëm në të gjithë ndërmarrjen. Falë tij, mikroklima e organizatës përmirësohet dhe gjenerohet prodhimi.

Si vlerësim, ekspertët përdorin edhe treguesit e marrë pas përfundimit të trajnimit:

Efektiviteti i trajnimit të personelit në një ndërmarrje vlerësohet gjithashtu në bazë të reagimeve nga klientët dhe konsumatorët. Shpesh, pas përfundimit të trajnimit, vlerësimet bëhen më pozitive dhe ankesat për cilësinë e produktit ose nivelet e shërbimit reduktohen ndjeshëm.

Kjo është gjithashtu një mënyrë e mirë për të kontrolluar se sa efektiv ishte trajnimi. Nëse një ekip përbëhet nga profesionistë të cilët janë bërë më kompetent dhe më të aftë në aftësitë e tyre të punës, qarkullimi në ekip zvogëlohet dhe numri i konflikteve industriale zvogëlohet.

Formimi i një ekipi efektiv është qëllimi përfundimtar i çdo punëdhënësi.

Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit është një fazë e rëndësishme në procesin e trajnimit të stafit. Qëllimi i një vlerësimi të tillë është të përcaktojë se sa përfitime merr organizata nga trajnimi i punonjësve, ose të zbulohet nëse një formë trajnimi është më efektive se një tjetër. Qëllimi kryesor i vlerësimit të efektivitetit të trajnimit është të analizojë informacionin e marrë dhe ta përdorë atë në përgatitjen dhe kryerjen e programeve të ngjashme të trajnimit në të ardhmen.

Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit mund të bëhet në formën e testeve, pyetësorëve të plotësuar nga studentët, provimeve, etj. dhe vlerësohet si nga studentë ashtu edhe nga drejtues, specialistë të departamenteve të trajnimit, ekspertë apo komisione të krijuara posaçërisht.

Kriteret për efektivitetin e trajnimit: mendimi i studentëve, materiali mësimor, ndryshimet në sjellje, rezultatet e punës, efektiviteti i kostos.

Vlerësimi i efektivitetit të studimeve kërkon shumë kohë dhe kompetencë mjaft të lartë të specialistëve që kryejnë vlerësimin. Prandaj, shumë kompani braktisin një vlerësim të tillë dhe thjesht mbështeten në faktin se çdo trajnim i sjell përfitim organizatës dhe përfundimisht shpërblehet. Edhe pse efektiviteti i trajnimit nuk është çështje besimi dhe besimi, por rezultate specifike që mund të vlerësohen në mënyrë sasiore dhe cilësore.

Menaxherët duhet të kuptojnë qartë se strategjia e BNJ duhet të ngrihet nga pozicioni i shërbimeve funksionale të prodhimit në një nivel vërtet strategjik, kur menaxhimi i burimeve njerëzore shihet si një proces që përshkon organizatën nga inputi në output, duke ndërvepruar me të gjitha proceset e tjera organizative.

Në kuadrin e kësaj qasjeje, puna me personelin fiton specifikat e veta, tipari kryesor i së cilës është korrigjimi jo i procedurave individuale të personelit, por i të gjithë strategjisë së menaxhimit të organizatës në tërësi. Një teknikë joefektive do të ishte përpjekja për të ndryshuar strategjinë duke ndikuar vetëm në sjelljen e nënsistemeve dhe njerëzve. Për shembull, është e pamundur t'i detyrosh njerëzit të jenë besnikë duke kërkuar prej tyre këtë besnikëri. Besnikëria është pasojë e veprimit të faktorëve objektivë (sistematikë) që veprojnë në organizatë (këto janë kushtet dhe metodat e organizimit të punës, politikat administrative dhe organizative).

Projektimi dhe mbajtja e faktorëve të sistemit në gjendje optimale është përgjegjësia kryesore e drejtuesve dhe menaxherëve. Ata krijojnë një sistem në të cilin njerëzit punojnë. Sistemi provokon një ose një lloj tjetër sjelljeje të punonjësve.

Kreu i një kompanie hoteliere dëshiron, para së gjithash, që pas trajnimit të përmirësohet cilësia e punës së punonjësve individualë dhe të gjithë ekipit në tërësi. Ai ka nevojë për besim se trajnimi do të japë rezultate konkrete: vëllimi i shitjeve do të rritet, qarkullimi i stafit do të ulet, teknologjitë e punës do të përditësohen, etj. Dhe se pas trajnimit, punonjësit nuk do të largohen nga hoteli për një ose dy muaj.

Menaxhmenti i hotelit, i cili dërgoi punonjësin për trajnim ose krijoi një sistem trajnimi brenda hotelit, dhe trajneri që zhvillon klasa në hotel dhe, së fundi, vetë punonjësit që duan të punojnë në ndërmarrjen hoteliere duhet të jenë të interesuar për efektiviteti i trajnimit. Le të shohim dy llojet kryesore të trajnimit të pranueshëm për një kompani hoteliere dhe të shohim të mirat dhe të këqijat e secilit.

Një sistem i krijuar i trajnimit të brendshëm lehtëson monitorimin e vazhdueshëm të cilësisë së shërbimit të mysafirëve, dhe gjithashtu ndihmon menaxhmentin të marrë informacion rreth gjendjes shpirtërore brenda ekipit. Sistemi i trajnimit të brendshëm inkurajon marrjen e përvojës shtesë në procesin e punës ose kur diskutohen situata praktike (konfliktuale) dhe metodat e punës të përdorura në hotele të tjera. Studimi dhe diskutimi i literaturës së specializuar është shumë i dobishëm

Sistemi i trajnimit dhe zhvillimit të personelit mund të përbëhet nga blloqe të ndryshme, por të ndërlidhura: trajnimi, vlerësimi dhe rotacioni. Çfarë përfshihet në këtë sistem? Fjalë për fjalë që nga dita e parë, kur një punonjës sjell të gjitha dokumentet e nevojshme në departamentin e personelit dhe nënshkruan një kontratë pune, fillon procesi i trajnimit. Është e nevojshme t'i shpjegohet edhe një herë kushtet e punës, të njihet me përshkrimin e miratuar të punës, "Rregullorja e Brendshme e Punës", "Rregullorja e Stafit" dhe literaturë tjetër normative dhe metodologjike. Të gjitha informacionet në lidhje me cilësinë e punës së punonjësit, shpërblimet dhe sjelljen e keqe dërgohen më pas në departamentin e personelit. Të gjitha këto dokumente përbëjnë dosjen e tij personale. Ditën e parë, një punonjësi të ri duhet t'i tregohet i gjithë hoteli (dhoma, pika ushqimore, salla konferencash), të prezantohet me departamentet dhe shërbimet dhe t'i tregohet për shërbimet e ofruara për mysafirët. Trajneri ose punonjësi i departamentit të personelit përcakton "nivelin profesional" të të sapoardhurit. Në varësi të nivelit të trajnimit të tij, ndërtohet i gjithë programi i mëpasshëm i trajnimit, i cili përbëhet nga trajnime të detyrueshme dhe shtesë. Programi llogaritet çdo orë dhe ka disa qëllime: të interesojë punonjësin sa më shumë që të jetë e mundur, ta motivojë atë, t'i tregojë atij për perspektivat e mundshme për rritjen e karrierës dhe të shpjegojë se çdo trajnim përfshin si punën me një trajner, ashtu edhe vetë-studimin. Punonjësi duhet të përcaktojë se çfarë duhet të mësojë dhe nëse dëshiron ta mësojë atë. Çdo hotel është një mekanizëm unik, i paimitueshëm që i imponon disa kërkesa stafit të tij. Ndërlikimet e kulturës së korporatës mund të mësohen vetëm nëpërmjet një programi trajnimi të brendshëm. Asnjë specialist i ftuar nuk do të jetë në gjendje ta ndriçojë plotësisht këtë çështje. Suksesi sigurohet nëpërmjet ndërveprimit të punonjësit, mbikëqyrësit të tij të menjëhershëm dhe menaxherit të trajnimit (nëse hoteli ka një pozicion të tillë personeli). Programet e thjeshta por të rëndësishme të hotelit janë: "Mirë se vini në hotel" (përshkrimi i strukturës organizative dhe ndërveprimit të punës, filozofia e ndërmarrjes hoteliere, historia e saj, sjellja në situata emergjente etj.), "Hyrje në specialitet" (një shpjegim i qartë i përgjegjësive të funksioneve të punës, rregulloret e departamentit, analiza e situatave praktike), "Aftësitë e komunikimit telefonik", "Puna me klientë agresivë dhe kërkues", etj.

Rritja e aftësive profesionale dhe konkurrueshmëria e punonjësve ndikohet nga faktorët e mëposhtëm: përvoja në industri, detyrat e punës që stimulojnë rritjen profesionale, udhëzimet dhe rekomandimet e menaxherit, reagimet. Le të kthehemi te çështja e konsistencës dhe të përvijojmë edhe një herë rëndësinë e marrëdhënies ndërmjet trajnimit, vlerësimit dhe rotacionit. Trajnimi bazë zhvillohet gjatë periudhës së provës, vlerësimi i parë kryhet pas periudhës së provës. Trajnimi shtesë ndodh gjatë gjithë vitit dhe vlerësohet në fund të vitit. Në të njëjtën kohë, për të ruajtur interesin e një punonjësi për të vazhduar punën në ndërmarrje, është e nevojshme t'i jepet atij një shans për t'u zhvilluar, për të ngjitur shkallët e karrierës dhe për të provuar dorën e tij në pozicione të reja. Departamenti i personelit duhet të ketë informacion të plotë për dëshirat dhe aftësitë e punonjësve dhe vetë njerëzit duhet të informohen për vendet e lira të punës. Disavantazhet e sistemit të trajnimit të personelit të përshkruar më sipër janë se shpesh departamenti i personelit nuk luan një rol në procesin e trajnimit, trajnimi është i vetëm, një herë në natyrë dhe kandidatët "nga rruga" konsiderohen të plotësojnë pozicionet vakante.

Lloji i dytë i trajnimit i rekomanduar për ndërmarrjet hoteliere është përfshirja e mësuesve "të jashtëm" ose organizimi i trajnimeve të avancuara afatshkurtër ose afatgjatë në një universitet të specializuar.
Që një ngjarje e tillë të jetë e suksesshme, është e nevojshme të keni një mirëkuptim për stafin mësimdhënës dhe programet e ofruara, si dhe një kuptim të rezultatit që dëshironi të arrini. Është e rëndësishme të theksohet se në të gjitha fazat e ciklit mësimor, komunikimi kompetent luan një rol të rëndësishëm (d.m.th., përcjellja e informacionit te studentët, komunikimi, diskutimi). Për shembull, për të përcaktuar nivelin e trajnimit të studentëve, një mësues mund të zhvillojë një bisedë ose anketë me ta. Njohja e nivelit fillestar të studentëve tuaj do t'ju ndihmojë të përshtatni kurrikulën dhe metodat e mësimdhënies. Mësuesi do të jetë në gjendje të përgatisë një kurs që është logjik, orët janë interesante dhe materiali është i lehtë për t'u tretur. Ai duhet të dijë të tërheqë dhe të mbajë vëmendjen e audiencës, të zgjojë interesin e dëgjuesve, të paraqesë materialin dhe të nxjerrë në pah gjënë kryesore. "Gjendja emocionale" është shumë e rëndësishme në procesin e të mësuarit. Një student që është "dërguar" në kurs nga shefi i tij ka shumë të ngjarë të ketë një qëndrim të ndryshëm ndaj klasave sesa dikush që ka ardhur me vullnetin e tij të lirë. Dhe mësuesi ndoshta duhet të kalojë pak kohë së pari për të interesuar dëgjuesit që erdhën "nën detyrim", duke u shpjeguar në detaje përfitimet e mundshme të orëve.

Një nga funksionet e një trajneri është të inkurajojë punëtorët të ndërveprojnë dhe të konsultohen me kolegët për çështjet e punës. Një pjesë e konsiderueshme e përpjekjeve të menaxherëve, mësuesve dhe asistentëve duhet të drejtohen drejt ofrimit dhe mbajtjes së vazhdueshme të reagimeve nga pjesëmarrësit e kursit. Pa reagime të vazhdueshme përpara, gjatë dhe pas procesit të komunikimit, nuk ka gjasa të jetë mjaftueshëm efektive për të sjellë ndryshime të dukshme.

Të mësuarit është një lëvizje ciklike nga paaftësia e pavetëdijshme në kompetencën e pavetëdijshme. Ky këndvështrim supozon se njerëzit...
-Ata nuk e dinë se çfarë saktësisht nuk dinë.
-Ata nuk e dinë që kanë probleme.
-Ata nuk e dinë se po humbasin mundësi të favorshme.
-Ata nuk e dinë se mund të bëjnë diçka ose të bëjnë diçka ndryshe.

Prandaj, të mësuarit është një ndryshim në modelet e sjelljes që i sjell përfitim nxënësit. Koncepti i përfitimit presupozon një mospërputhje midis rrethanave ekzistuese dhe atyre që mund ose duhet të ekzistojnë. Çfarë do të thotë?
– Probleme reale ose të imagjinuara.
- Një mundësi që mund ta shfrytëzoni.
– Qëllime të reja për të arritur.
– Mungesa e njohurive apo aftësive profesionale.

I gjithë komunikimi efektiv fillon me pyetjen: "Cili është problemi?" ose "Çfarë mungon?" Një komunikues nuk do të jetë kurrë i suksesshëm nëse nuk e kupton situatën. Kur situata është e qartë dhe qëllimet janë përcaktuar, procesi i përcjelljes së informacionit tek audienca mund të fillojë.

Procedura për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit

Procedura për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit zakonisht përbëhet nga katër faza:
1. Përcaktimi i qëllimeve mësimore. Procesi i vlerësimit të efektivitetit të trajnimit fillon tashmë në fazën e planifikimit të trajnimit, kur përcaktohen qëllimet e tij. Objektivat mësimore përcaktojnë standardet dhe kriteret për vlerësimin e efektivitetit të programeve të trajnimit.
2. Mbledhja e të dhënave para trajnimit. Ky informacion pasqyron nivelin e njohurive, aftësive dhe qëndrimeve të punës që punonjësit kishin para trajnimit. Këta tregues mund të jenë të tre llojeve:

* Treguesit që karakterizojnë njohuritë profesionale, qëndrimet dhe aftësitë e punës së punonjësve;

* Treguesit sasiorë të punës së punonjësve individualë, departamenteve ose organizatës në tërësi (niveli i produktivitetit, treguesit financiarë, numri i ankesave të pranuara ose pretendimet e klientëve, etj.);

* tregues të cilësisë së punës së punonjësve individualë, departamenteve ose organizatës në tërësi (cilësia e mallrave dhe shërbimeve, kënaqësia e konsumatorit, kënaqësia e punonjësve të kompanisë, niveli i moralit të punës, etj.).
3. Mbledhja e të dhënave gjatë procesit të trajnimit dhe pas trajnimit (duke përdorur të njëjtët tregues dhe duke përdorur të njëjtat mjete si para fillimit të trajnimit).

Gjatë trajnimit, ju mund të grumbulloni informacion të vlefshëm për motivimin e studentëve, interesin e tyre për tema të ndryshme arsimore, vlerësimin e tyre për punën e mësuesve, etj. Kjo ju lejon të bëni rregullimet e nevojshme në përmbajtjen e programit, të ndryshoni formën e prezantimi i temave individuale, t'i bëjë orët mësimore më interesante dhe më të gjalla dhe, nëse është e nevojshme, të përfshijë në kurrikul tema dhe pyetje të reja që janë më në përputhje me interesat profesionale të studentëve.

Të dhënat pas trajnimit mund të mblidhen në mënyra të ndryshme. Më shpesh, menjëherë pas përfundimit të trajnimit, studentëve u kërkohet të plotësojnë pyetësorë të hartuar posaçërisht në mënyrë që ata të vlerësojnë këtë program, punën e mësuesve, përfshirjen e tyre në trajnim, etj. Fatkeqësisht, pyetësorë të tillë ofrojnë informacion mjaft të kufizuar për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit, megjithëse mund të ofrojnë udhëzime për ndryshimin e programit, përmirësimin e organizimit të tij, rritjen e efektit motivues dhe përmirësimin e mundësive për përdorim praktik të njohurive dhe aftësive të fituara.

Për të vlerësuar shkallën në të cilën studentët kanë zotëruar materialin arsimor që studiojnë si pjesë e kurrikulës, mund të kryhen teste, provime, testime (përfshirë përdorimin e një kompjuteri) në fund të trajnimit, ose treguesit e prodhimit ose aftësitë që programi i trajnimit kishte për qëllim zhvillimin mund të vlerësohet. 4. Krahasimi i të dhënave të marra para, gjatë dhe pas trajnimit. Për shembull, nëse qëllimi kryesor i një programi trajnimi ishte rritja e produktivitetit të punës, dhe pas përfundimit të trajnimit, produktiviteti i punës mbeti në të njëjtin nivel si para trajnimit, atëherë organizata përballet me nevojën ose të bëjë ndryshime të rëndësishme në këtë program. ose ta braktisin plotësisht.

Nëse është e mundur, performanca e punëtorëve që kanë marrë trajnim krahasohet gjithashtu me performancën e punëtorëve që nuk kanë marrë trajnime (grupi i kontrollit).

Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit kërkon shumë kohë dhe specialistë mjaft të kualifikuar që kryejnë këtë vlerësim, kështu që shumë organizata refuzojnë një vlerësim të tillë dhe thjesht mbështeten në faktin se çdo trajnim i punonjësve sjell disa përfitime për organizatën dhe përfundimisht shpërblehet. Sigurisht, kjo qasje ka të drejtë të ekzistojë, por duhet të jemi të vetëdijshëm se trajnimi i stafit është një "kënaqësi" shumë e shtrenjtë për t'u mbështetur te fati këtu. Efektiviteti i trajnimit nuk është çështje besimi apo besimi, por rezultate specifike që mund (dhe duhet!) të vlerësohen në mënyrë sasiore ose cilësore.

Efektiviteti i trajnimit nuk mund të vlerësohet gjithmonë me saktësi të mjaftueshme. Së pari, një efekt i vonuar është i mundur, domethënë, trajnimi nuk do të japë rezultate menjëherë pas përfundimit të tij, por vetëm pas një kohe të caktuar. Prandaj, disa organizata përdorin praktikën e vlerësimeve të shumëfishta në intervale të caktuara. Për shembull, IBM ka adoptuar praktikën e testimit të punonjësve që kanë përfunduar trajnimin 6 dhe 9 muaj pas përfundimit të trajnimit.

Një efekt kumulativ është gjithashtu i mundur, kur mund të priten rezultate mjaft të larta pas një sërë trajnimesh. Dhe, përveç kësaj, performanca e punonjësve individualë, departamenteve ose e gjithë kompanisë mund të përmirësohet për arsye që nuk kanë të bëjnë me trajnimin. Siç vuri në dukje Irina Dombrovskaya, drejtore e burimeve njerëzore të Kompanisë së Bashkuar Metalurgjike: "...shpesh nuk është e qartë pse disa departamente fituan më mirë: ose sepse i trajnuam të gjithë në marketing, menaxhim, ose sepse ristrukturuam pagat, shtuam ose shpallëm një konkurs. për menaxherin më të mirë”.

Një problem serioz që nuk lejon që rezultatet e vlerësimit të efektivitetit të trajnimit të përdoren siç duhet është praktika kur punonjësit e departamentit të trajnimit përfshihen në vlerësimin e efektivitetit të trajnimit. Është e vështirë të pritet objektivitet i plotë në vlerësim dhe reagim i shpejtë ndaj rezultateve negative të trajnimit në programe të caktuara nga departamenti që, në fakt, organizon trajnimin e punonjësve. Në mënyrë ideale, klienti ose konsumatori i këtij shërbimi, dhe jo performuesi, duhet të vlerësojë efektivitetin e trajnimit të ofruar, domosdoshmërinë dhe dobinë e tij.

Në mënyrë që kualifikimet e punonjësve të kompanive prodhuese të plotësojnë kërkesat moderne, trajnimi dhe zhvillimi i tyre duhet të ndërtohet në sistemin e përgjithshëm të menaxhimit të personelit. Çdo punonjës duhet të marrë pjesë vazhdimisht në programet e trajnimit.

Trajnimi në kohë dhe i rregullt i personelit është veçanërisht i rëndësishëm për ato ndërmarrje ku kryhen punë me rrezik të lartë. Punonjësit që kryejnë këtë lloj pune duhet të jenë në përputhje me kërkesat ligjore: të jenë kompetent në çështjet e mbrojtjes së punës, sigurisë nga zjarri, funksionimit teknik të makinerive, mekanizmave etj. Kjo do të thotë se ata duhet të pajisen me trajnim të veçantë dhe zhvillimin e aftësive të nevojshme. .

Në ndërmarrjen tonë, të gjithë ata që kryejnë punë me rrezik të shtuar i nënshtrohen trajnimeve speciale. Së pari, bëhet një intervistë për të përcaktuar nivelin aktual të njohurive; Bazuar në rezultatet e vlerësimit fillestar, a program individual të formimit profesional. Para fillimit të kryerjes së punës në mënyrë të pavarur, punonjësi duhet t'i nënshtrohet:

udhëzim fillestar;
formim special/profesional në përputhje me një program individual;
trajnime në punë;
testi i njohurive primare (provimi);
faza e punës si nënstudiues (për personelin operacional dhe operacional-prodhues);
trajnimi parësor emergjent dhe zjarrit.

Pranimi në punë të pavarur lëshohet vetëm pasi të kenë përfunduar të gjitha aktivitetet e nevojshme të trajnimit (kjo periudhë mund të zgjasë deri në nëntë muaj). Për më tepër, punonjësve u sigurohet periodikisht (një herë në tre deri në pesë vjet) trajnim i avancuar në institucionet arsimore speciale të licencuara. Të gjitha kërkesat për kualifikimet dhe programet e trajnimit për kryerjen e punëve me rrezik të lartë përshkruhen në detaje në rregulloret e qeverisë.

Për të punuar me sukses, njerëzit kanë nevojë për njohuri shtesë dhe kompetenca të reja profesionale. Kërkesat për nivelin e njohurive të personelit të një ndërmarrje në zhvillim janë vazhdimisht në rritje, kështu që BNJ duhet të jetë në gjendje të identifikojë menjëherë nevojat e trajnimit.

Ka shumë metoda për identifikimin e nevojave për trajnim; zgjedhja e njërës ose tjetrës varet nga karakteristikat e kompanisë dhe aftësitë e saj. Ne përdorim sa vijon:

analiza e rezultateve të intervistës për punë;
analiza e rezultateve të performancës gjatë periudhës së përshtatjes (periudha e provës);
analiza e rezultateve të vlerësimit vjetor;
planet e ndryshimit të teknologjisë;
analiza e planeve afatgjata;
anketimi dhe intervistimi i menaxherëve dhe punonjësve të kompanisë.

Të dhënat e marra duke përdorur metoda të ndryshme ndihmojnë për të analizuar cilësinë e burimeve njerëzore të ndërmarrjes (të ashtuquajturat Auditimi i HR).

Kur përcaktoni nevojën për trajnim të punonjësve, para së gjithash duhet të vazhdoni nga:

qëllimet dhe planet afatgjata të kompanisë për zhvillimin e saj (të përcaktuara nga menaxherët e nivelit të lartë);
të dhëna për zbatimin e këtyre planeve dhe problematikat që dalin nga kjo (formuluar nga drejtuesit e mesëm);
vetëvlerësimi i punonjësve.

Programet e zhvillimit të personelit duhet të përqendrohen në arritjen e qëllimeve afatgjata të zhvillimit të biznesit dhe trajnimi i specializuar duhet të synojë zgjidhjen e problemeve specifike të prodhimit, teknologjisë ose organizimit dhe përmirësimin e cilësisë së performancës së punonjësve të detyrave funksionale që u janë caktuar. Në të njëjtën kohë, rolin më të rëndësishëm në rritjen e efektivitetit të trajnimit e luan dëshira e vetë punonjësve për përsosmëri profesionale.

Detyrat e shërbimit të personelit në fazën e përcaktimit të nevojës për trajnim janë:

Analiza e informacionit.
Asistencë metodologjike për menaxherët dhe punonjësit e departamenteve.
Organizimi i ngjarjeve trajnuese ( oriz. 1).

Oriz. 1. Detyrat e shërbimit të personelit në përcaktimin e nevojave për trajnim

Në ndërmarrjen tonë, trajnimi është planifikuar në bazë të rezultateve vlerësimi vjetor i stafit: për secilin punonjës të personelit inxhinierik dhe teknik dhe menaxherëve, zhvillohet një plan zhvillimi individual (IDP), i cili tregon kompetencat e nevojshme - "minimumi i korporatës". Punonjësit e departamentit të BNJ janë përgjegjës për hartimin e IPR dhe zbatimin e masave të parashikuara në të.

Bazuar në përvojën e viteve të kaluara, shohim se kushte të rëndësishme për efektivitetin e programeve të trajnimit janë:

efikasiteti i zbatimit të tyre: nëse kalojnë gjashtë muaj ndërmjet hartimit të një plani dhe zbatimit të aktiviteteve të trajnimit, trajnimi humbet rëndësinë e tij;
aplikimi i qasjeve dhe metodave moderne të mësimdhënies;
përdorimi efikas i fondeve të alokuara.

Për të optimizuar procesin e të mësuarit dhe zhvillimit gjatë periudhës së planifikuar, ne kemi zhvilluar procedura që 1) sigurojnë zbatimin e suksesshëm të IPR të punonjësve, 2) rrisin nivelin e organizimit të programeve arsimore dhe 3) na lejojnë të vlerësojmë efektivitetin e programeve të trajnimit .

Cilat janë këto procedura? Para së gjithash, rregulloret e reja për përzgjedhje e kujdesshme e ofruesve shërbime arsimore. Në procesin e kërkimit të kompanive të trajnimit, ne analizojmë përvojën dhe reputacionin e specialistëve të tyre, vlerësojmë cilësinë e shërbimeve të ofruara (përfshirë vlerësimet nga klientët e tyre). Kriteri kryesor i përzgjedhjes (të gjitha gjërat e tjera janë të barabarta) është mundësia përshtatja e programit për nevojat e ndërmarrjes sonë. Për më tepër, çdo program (kurs, trajnim) duhet të bihet dakord me drejtuesin e njësisë strukturore dhe, nëse është e nevojshme, të rregullohet duke marrë parasysh dëshirat e tij.

Para se të fillojë trajnimi, ne vlerësojmë nevojën e secilit punonjës për të. Drejtuesit e departamenteve vlerësojnë kualifikimet e vartësve të tyre sipas treguesve të mëposhtëm:

cilësia e punës;
produktiviteti i punës;
disponueshmëria e aftësive dhe njohurive të nevojshme;
pranimi dhe zbatimi i kompetencave të deleguara nga menaxheri (besueshmëria);
pavarësia në kryerjen e funksioneve (pavarësia).

Në bazë të këtyre vlerësimeve, përcaktohet nevoja për zhvillimin e kompetencave të caktuara në një punonjës të caktuar. Punonjësit vlerësojnë gjithashtu nevojën e tyre për trajnim ( Shtojca 1): përgjigjet e pyetësorit ndihmojnë për të specifikuar objektivat dhe fushat e trajnimit, për të vlerësuar perspektivat për "përkthimin" e mëtejshëm të njohurive të reja në një departament të caktuar dhe për të qartësuar pritshmëritë në lidhje me rezultatet e programeve të trajnimit.

Pas përpunimit të pyetësorëve, specialisti i departamentit të burimeve njerëzore takohet me punonjësit në mënyrë që njerëzit të justifikojnë dëshirat e tyre dhe të sqarojnë kushtet dhe kushtet e trajnimit. Bazuar në rezultatet e intervistës, bëhen rregullime në IPR dhe merret një vendim se çfarë lloj programi trajnimi i nevojitet punonjësit në një periudhë të caktuar kohore. Specialisti i trajnimit i paraqet rekomandimet e tij për organizimin e trajnimit menaxherit të linjës së departamentit ose menaxherit të lartë.

Pas përfundimit të kursit të trajnimit, vijon faza vlerësimet e efektivitetit të trajnimit. Ne morëm si bazë teknikën e Kirkpatrick* ( oriz. 2), i cili iu përshtat nevojave të ndërmarrjes sonë.

Oriz. 2. Fazat e vlerësimit të efektivitetit të trajnimit

Faza e parë - "Vlerësimi i përgjigjes": Menjëherë pas përfundimit, pjesëmarrësit e drejtpërdrejtë në programin e trajnimit vlerësojnë efektivitetin e tij. Vlerësimi kryhet sipas një numri kriteresh ( shtojca 2):

pajtueshmëria e programit me detyrat e punës;
aftësia për të përdorur njohuritë e marra në aktivitetet e përditshme;
cilësia e organizimit të trajnimit etj.

Faza e dytë - "Vlerësimi i të nxënit". Në këtë fazë, krahasohen treguesit e “inputit” (vlerësimi para fillimit të trajnimit) dhe “përfundimtar” (vlerësimi pas përfundimit të kursit) që monitorojnë nivelin e njohurive, aftësive dhe aftësive të punonjësit.

Faza e tretë - "Vlerësimi i ndryshimit të sjelljes së punonjësve". Këtu janë vlerësuar:

ndryshimet që kanë ndodhur në sjelljen e një personi pas përfundimit të trajnimit;
aftësia për të zbatuar njohuritë e marra në praktikë.

Faza e katërt - "Rezultatet". Drejtuesi i një njësie strukturore monitoron punën e punonjësit për tre muaj, duke vënë në dukje 1) rastet e aplikimit të aftësive dhe njohurive të reja në aktivitetet e përditshme profesionale; 2) shpeshtësia e përdorimit të aftësive të reja në praktikë; 3) ndryshimet në treguesit e cilësisë, produktivitetit, besueshmërisë dhe pavarësisë (të njëjtat me ato të matura gjatë "kontrollit në hyrje"). Rezultatet e vlerësimit krahasohen me modelin e vendosur të sjelljes (i cili duhet të zotërohet nga punonjësi gjatë trajnimit).

Tre muaj pas përfundimit të trajnimit, mblidhet një komision ekspertësh; ajo përmbledh rezultatet përfundimtare:

studion fletët e vlerësimit dhe formularët për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit;
analizon ndryshimet e sjelljes në vendin e punës;
krahason sjelljen dhe motivimin e punonjësve para dhe pas trajnimit.

Kur vlerësojnë efektivitetin e trajnimit, anëtarët e komisionit të ekspertëve marrin parasysh se:

pozitive vlerësimi i programit nga pjesëmarrësit nuk mund të shërbejë si bazë e mjaftueshme për ta njohur atë si të suksesshëm, pasi nuk garanton zhvillimin e njohurive, aftësive dhe aftësive të reja;
negative vlerësimi i pjesëmarrësve i programit shpesh redukton efektivitetin e "të mësuarit";
objektiviteti i vlerësimit rritet ndjeshëm me rritjen e numrit të punonjësve që studiojnë në një program të caktuar.

Më pas anëtarët e komisionit analizojnë rezultatet e arritura përmes trajnimit dhe japin një mendim për efektivitetin e kursit të trajnimit në tërësi. Komisioni i ekspertëve është gjithashtu i autorizuar të bëjë rekomandime për zhvillimin e ardhshëm të punonjësit, të ofrojë kurse të reja trajnimi dhe të marrë vendime për bashkëpunim të mëtejshëm me ofruesin.

Duke zhvilluar dhe zbatuar procedura të reja për vlerësimin e nevojave për trajnim të punonjësve dhe vlerësimin e rezultateve të trajnimit duke përdorur metodën Kirkpatrick, si dhe duke bërë një përzgjedhje më të mirë të ofruesve të programeve të trajnimit, ne morëm:

programe trajnimi të përshtatura për nevojat e kompanisë;
rritjen e përgjegjësisë së secilit punonjës për trajnimin e tyre;
aftësia për të rregulluar shpejt IPR dhe përdorimin e programeve më të nevojshme në një kohë të caktuar.

Si rezultat, kompania kursen buxhetin e saj të trajnimit duke i drejtuar fondet e alokuara për punonjësit që fitojnë aftësitë për të cilat kompania ka nevojë, dhe më e rëndësishmja, efikasiteti i ndërmarrjes rritet ndjeshëm. Për shembull, ne eliminuam 10% të aktiviteteve të parëndësishme të trajnimit. Më shumë se 30% e aktiviteteve të përfshira në IPR janë përshtatur.

Artikull i ofruar në portalin tonë
redaksia e revistës