Objectifs personnels intelligents correctement formulés en gestion. Fixer des objectifs en utilisant la technologie SMART

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Sans objectifs, nous ne sommes rien. Sans voir le bout du chemin, il est impossible de s'y déplacer. Sans connaître les résultats finaux du plan, il est impossible de créer une structure pour la journée. Si avant cela vos objectifs étaient des rêves abstraits, le moment est venu de les transformer en réalité tangible. Et il existe un excellent outil pour cela.

Rencontrer! SMART – système de définition d’objectifs.

Qu’est-ce que SMART ?

SMART est ce cas rare où l'acronyme correspond au contenu. La traduction du mot smart en anglais est « smart ». Planifier plus intelligemment. Super nom !

Le mot lui-même est décomposé en éléments simples et compréhensibles. Chaque lettre est dotée d'un sens, et voici un secret : tant que vous ne comprendrez pas l'essence de chaque terme, le système intelligent de fixation d'objectifs ne fonctionnera pas. Ou il remplira mal sa fonction.

Pourquoi est-ce ainsi ?

Parce que chaque élément de ce système compte : pour la réalisation de l'objectif, pour sa formation et sa réalisation. De plus, lors de la création de la formulation correcte des tâches « intelligentes » planifiées, une transformation des projets se produit souvent - des aspects, des nuances et des détails importants jusqu'alors inaperçus émergent.

Décryptons :

S(Spécifique). Spécifiquement.

M.(Mesurable). Mesurable.

UN(Réalisable). Réalisable.

R.(Pertinent). Convenu.

T(Temps). Temps.

S – Spécifique. Un objectif spécifique représente la moitié du succès

Partout ils écrivent : les objectifs du système intelligent doivent être spécifiques. Mais qu’est-ce que cela signifie ?

C'est simple ! Vous devez clairement comprendre quel devrait être le résultat de cet objectif.

Non seulement perdre du poids, mais réduire votre tour de taille à 60 cm ou voir la balance baisser de 55 kg. Non pas pour augmenter les ventes de l’entreprise, mais pour atteindre des indicateurs 40 % meilleurs qu’à la même période de l’année dernière. Non pas « acheter une maison », mais « gagner 2 millions en six mois et acheter une maison dans le village de chalets « XXX ».

Si le projet nécessite la participation d'une autre personne - un employé, un partenaire, un responsable, il est alors très important de recevoir des commentaires sur la spécification de l'objectif. Sinon, il peut arriver que l'entraîneur du gymnase se concentre sur l'atteinte du poids final et que vous visiez le volume exact de vos formes !

Même en regardant des exemples de systèmes intelligents de définition d’objectifs, nous ne voyons pas un plan abstrait, mais une image claire. Et cela est très important pour lancer le travail du subconscient qui, après avoir compris ce dont une personne a besoin, commencera à contribuer de toutes les manières possibles à la réalisation de ses désirs. Donnez les bonnes pensées, stimulez les bonnes idées, guidez sur le meilleur itinéraire.

Si vous croyez à l’influence de l’Univers sur nous, alors vous pouvez utiliser cet argument. Plus la demande adressée à l'Univers est claire, plus elle sera mise en œuvre rapidement et correctement.

Il s’avère que quelle que soit la façon dont vous expliquez le phénomène SMART, il existe des avantages continus partout.

M – Mesurable. Balances pour mesurer les cibles

Deuxième point important.

Les objectifs SMART doivent être mesurables. Ils doivent contenir des indicateurs quantitatifs ou qualitatifs compréhensibles, caractéristiques qui indiqueront en fin de compte que l'objectif a été atteint.

Que peut-on utiliser pour mesurer :

• argent - roubles, euros, dollars, tugriks ;
• parts, pourcentages, ratios ;
• les examens ou autres critères d’évaluation externes ;
• likes, nombre d'abonnés, « consultés » pour les articles ;
• fréquence des actions – un utilisateur sur deux clique sur « commander » ;
• temps – périodes limitées ;
• amendes – ;
• approbation, accord, approbation - obtention d'un avis positif d'un spécialiste ou d'un gestionnaire.

Vous pouvez également trouver des options très étranges pour mesurer les objectifs :

• des « croix » pour les brodeuses ;
• les notes des écoliers ;
• concours pour enseignants;
• nombre de plats servis par l'hôtesse chaque jour ;

Tout ce qui peut être mesuré et évalué doit être mesuré et évalué.

Objectifs SMART – exemples :

• perdre 10 kg
• publier 5 articles par jour
• rencontrer 1 personne par jour
• faire approuver l'accord par un avocat

Tous les exemples sont « tronqués », car ils sont destinés à démontrer uniquement le critère de « mesurabilité ». Des directives plus précises pour les objectifs SMART se trouvent à la fin de l'article.

A – Réalisable. Le rêve est-il réalisable ?

Supposons que vous, en tant qu'employé de bureau ordinaire ou femme au foyer, vous fixiez un objectif : dans six mois, obtenez l'approbation de la commission pour un vol vers la Lune. Spécifiquement? Mesurable? C'est exact!

Réalisable? À peine...

SMART n'est pas une pilule magique qui vous mènera dans un château magique juste pour la bonne formulation.

Il s'agit d'un système qui se concentre sur la réalité de l'existence. Cela signifie que lors de la réflexion sur un projet, il est important de corréler les ressources et capacités disponibles avec le résultat souhaité.

Il existe autant d’options pour évaluer la réalisabilité qu’il existe d’objectifs eux-mêmes et de méthodes pour les mesurer. Ce:

• ressources matérielles et morales ;
• temps;
• compétences;
• connaissance;
• capacités financières;
• santé…

R - Pertinent. Alignons l'objectif avec la réalité !

Un point intéressant est l’accord sur les objectifs. Avec quoi ou avec qui doit-il être « coordonné » ?

Avec la réalité...

Avec les plans existants...

Avec des vœux...

Que pourrait-il se passer si vous excluez cet élément de la planification SMART ? L'absurdité et l'impraticabilité totale des tâches formulées.

Les objectifs ne s’accordent pas bien : « dormir suffisamment », « courir à 5 heures du matin », « passer du temps avec mon mari après son retour du travail à 12 heures ». Ou encore : « réduction de 80 % des effectifs » et « 200 % de rentabilité par rapport à l'année dernière ».

S’il y a des contradictions, les plans doivent être revus et ajustés.

T – Limité dans le temps. Quand évaluer le résultat ?

Limité dans le temps – « durée limitée ». Si un objectif n’a pas de limite de temps, il peut alors être atteint indéfiniment. Il est donc important de définir un cadre dans lequel les plans souhaités doivent être mis en œuvre.

Il est d'usage de partager des objectifs :

• Court terme – jusqu'à 100 jours
• Moyen terme – d’un trimestre à l’autre
• Longue durée – pour une période de 1 an ou plus

Un fait intéressant, mais selon le système SMART, l'objectif doit non seulement être limité dans le temps, mais également corrélé à d'autres plans. La chaîne est la suivante : les rêves à long terme forment la catégorie des affaires à moyen terme, et celles-ci, à leur tour, sont divisées en projets à court terme.

Si vous suivez cette idée dans l’ordre inverse, vous pouvez voir le chemin des petits pas depuis aujourd’hui jusqu’au grand Rêve.

Système de définition d'objectifs SMART : exemples

Comme promis, voici quelques exemples guides qui vous aideront à comprendre les principes de formulation de vos envies :

1. Perdre du poids de 65 à 60 kg en 100 jours
2. Atteignez un revenu de 100 000 par mois d'ici le 1er mai 2015
3. Écrivez 1 article chaque jour pendant un trimestre
4. Reposez-vous deux semaines en juin 2018 en Italie et visitez Rome
5. S'inscrire au département gratuit de la Faculté d'Ingénierie de l'UrFU en 2020
6. Apprenez 500 mots espagnols d’ici le 1er mars 2016
7. Achetez une nouvelle voiture – une Chevrolet Aveo bleue à hayon – d’ici décembre de cette année
8. Suivez une formation SEO répétée auprès de Shakhov au plus tard cet été
9. Lisez et mettez en œuvre tous les articles de blog sur le site - avant le 1er septembre 2018.
10. Lisez un livre éducatif sur le coaching, la psychologie et la gestion du temps une fois par semaine pendant six mois.

Aide-mémoire SMART en images

Questions pour définir des objectifs SMART

Fixation correcte des objectifs selon le système SMART

Il a longtemps été remarqué que lors de la transmission d'informations, leur sens est souvent déformé, car le même ensemble d'informations est perçu différemment par différentes personnes. La racine du malentendu (lorsque ce qui semble tout à fait évident n'est pas suivi ou ignoré) entre le manager et ses subordonnés réside précisément dans ceci : dans l'incapacité des personnes à évaluer la même situation de la même manière. Plusieurs techniques d’établissement d’objectifs sont conçues pour réduire le niveau de tels malentendus.

Le plus connu et le plus répandu est l’utilisation de critères dits SMART auxquels les objectifs doivent répondre.

L'abréviation SMART signifie ce qui suit :

Spécifique - spécifique,
Mesurable - mesurable,
Atteignable - réalisable,
Pertinent - significatif,
Limité dans le temps - désigné dans le temps.

Par conséquent, un objectif intelligent doit être spécifique, mesurable, significatif, réalisable et limité dans le temps.

La spécificité signifie que le résultat de la formulation d’un objectif est la réponse à la question « que faire ? Lors de la définition d'un objectif, il ne doit y avoir aucun mot qui n'ait pas de charge sémantique (optimal, digne, etc.). L'objectif doit être formulé de telle manière que les salariés ne puissent pas l'interpréter à leur manière.

La mesurabilité présuppose l'existence de critères qui détermineront le degré d'atteinte de l'objectif. Si nous parlons de mesurabilité quantitative, vous devez opérer avec des chiffres ; si nous parlons de mesurabilité qualitative, vous devez joindre une spécification technique à la formulation de l'objectif.

En pratique, les critères suivants sont le plus souvent utilisés :

• pourcentages ou ratios (lorsque la planification et l'analyse des périodes précédentes d'activité de l'entreprise sont possibles, par exemple « augmentation des ventes de 50 % ») ;
• normes externes (dans les situations où vous avez besoin d'obtenir des retours « de l'extérieur » : par exemple, si l'objectif est d'augmenter le niveau de service, alors le critère est la présence d'avis clients positifs) ;
• fréquence de l'événement (par exemple, un critère de réussite du travail d'un employé peut être le contact répété avec des clients) ;
• indicateurs moyens (par exemple, si l'objectif est de maintenir l'efficacité opérationnelle, les normes d'industries similaires dans l'industrie, les normes de qualité d'autres entreprises, etc. sont souvent utilisées comme norme de comparaison) ;
• le temps (lorsque vous devez obtenir des résultats dans un certain laps de temps, par exemple augmenter les ventes de 50 % en un an) ;
• interdictions (critère spécifique : si par exemple l'objectif est de minimiser les défauts, alors un pourcentage limite est fixé) ;
• respect des normes de l'entreprise (si l'entreprise dispose de normes pour l'exécution des travaux, le critère est alors l'exécution des travaux conformément au document réglementaire) ;
• approbation de la direction (si un critère est établi - la direction doit approuver les résultats du travail, alors les subordonnés s'efforceront d'obtenir un retour d'information du patron au cours du processus de mise en œuvre. Un exemple de définition d'une tâche : développer un projet en deux semaines. Le le critère est « approuver avec moi »).

Pour s'assurer que les objectifs sont réalisables, le manager doit prendre en compte les qualités professionnelles et personnelles de ses subordonnés, sans baisser la « barre » cible et en maintenant un rythme de travail assez intense.

Il existe plusieurs façons de définir cette barre. La première est une augmentation progressive : le manager, après avoir un peu relevé la « barre », regarde si le salarié est préparé à des exigences plus élevées, et, en se concentrant sur le résultat obtenu, déplace la « barre » plus loin ou non. Cette option convient aux débutants (elle les aide à comprendre de quoi ils sont capables), et parfois aux expérimentés qui n'ont pas confiance en eux (elle leur donne la possibilité de prendre confiance en leurs propres capacités en accomplissant des tâches de plus en plus complexes).

La deuxième option consiste à fixer un objectif qui obligera l'employé à améliorer ses résultats de travail, qui sont encore loin de ses capacités maximales. Cela convient aux professionnels expérimentés qui ne souhaitent pas se démarquer et ne recherchent pas de nouveauté. Grâce à cette approche, ils ne se sentiront pas opprimés en raison d'exigences excessives et pourront en même temps améliorer leurs performances.

La troisième option est que la définition d'un objectif nécessitera une augmentation significative des performances, se rapprochant des capacités maximales. Il convient aux collaborateurs proactifs et expérimentés qui souhaitent obtenir une promotion et sont prêts à travailler plus intensément.

La quatrième option consiste à se fixer un objectif qui dépasse les capacités humaines. C’est utile pour les salariés les plus ambitieux.

L’importance d’un objectif est déterminée par la réponse à la question : est-il important pour atteindre des objectifs de niveau supérieur ? Après avoir clairement formulé la réponse, le manager sera en mesure de mettre correctement l'accent lors de la transmission de l'objectif à l'employé. Par exemple, une personne est chargée de rédiger un rapport contenant des statistiques sur les ventes d'un produit. Si vous n'expliquez pas pourquoi ce rapport est nécessaire (pour dresser un portrait du consommateur, analyser la dynamique des ventes, ou pour autre chose), alors le responsable risque de recevoir un document contenant des informations inutiles ou incomplètes. De plus, un subordonné s’acquittera mieux d’une tâche s’il sait pourquoi elle doit être accomplie. Par conséquent, lorsqu’il fixe un objectif, un leader doit établir son lien avec un objectif de niveau supérieur.

L'objectif doit également être lié à un calendrier précis, sinon il risque de ne jamais être atteint. Par conséquent, lorsque vous fixez un objectif, vous devez déterminer le délai, tout en tenant compte du fait qu'une formulation telle que « terminer dans les 30 jours » se concentre davantage sur le processus que sur le résultat. Une option plus efficace dans ce cas serait, par exemple, « fournir les résultats avant le 1er janvier ».

Une manière a été inventée pour rendre les objectifs de l’entreprise encore plus « intelligents » (SMARTER). Le SMART traditionnel a été complété par deux nouveaux critères pour augmenter la probabilité d'atteindre l'objectif, à savoir :

• Évalué - le manager doit évaluer chaque étape pour atteindre l'objectif, c'est-à-dire fournir un retour d'information ;
• Révisé - l'objectif doit être périodiquement revu et ajusté par le manager en fonction des changements internes et externes à l'entreprise, par exemple : en lien avec l'émergence de nouvelles technologies et le dépérissement des anciennes, l'émergence d'un nouveau marché, l'évolution du consommateur les goûts, etc

Gestion en une minute

En fixant un objectif à un salarié et en formulant une tâche, le manager a sa propre vision du résultat souhaité. Le salarié se fait sa propre idée du résultat, qui peut différer de la vision du manager. Cette situation peut être évitée en utilisant les commentaires du subordonné - en s'assurant qu'il a compris la tâche qui lui a été assignée comme le voulait le manager.

Les commentaires peuvent être mis en œuvre de différentes manières :

• explication détaillée de la tâche ;
• une conversation avec un subordonné, à la suite de laquelle il explique lui-même ce qui, à son avis, est exigé de lui ;
• surveiller le processus de travail;
• rapports intermédiaires du subordonné sur le degré d'achèvement de la tâche assignée.

M. Winter, K. Blanchard et S. Johnson ont développé une technologie de feedback appelée « gestion en une minute ». Il se compose de trois parties :

• fixer un « objectif d'une minute » ;
• « louange d'une minute » ;
• "Critique d'une minute."

1. Fixer un « objectif d'une minute » est le suivant : vous devez déterminer des objectifs et des moyens de les atteindre, écrire chaque objectif sur une feuille de papier séparée, en vous limitant à 250 mots, et exprimer l'objectif à votre subordonné dans une minute. À l'avenir, le manager vérifie chaque jour si l'objectif est atteint.

Lorsqu'il se fixe un objectif, un leader doit utiliser quatre techniques :

• conduite (le patron fixe lui-même l'objectif, donne des instructions détaillées au subordonné et contrôle le processus d'exécution du travail);
• formation (les objectifs sont formulés avec les subordonnés, le manager leur propose des tâches inconnues et les encourage à évaluer leur travail de manière indépendante) ;
• « détachement » (le manager offre à l'employé la possibilité de formuler de manière indépendante l'objectif et les moyens de l'atteindre, en le soutenant et, si nécessaire, en le guidant ;
• délégation (le subordonné a toute l'autorité pour atteindre l'objectif et en porte l'entière responsabilité).

2. « Une minute d’éloge. » Les employés sont tenus de fournir des rapports détaillés à la fin de chaque semaine sur le travail effectué, les réussites et les difficultés dans la réalisation des objectifs. C'est une autre façon pour les subordonnés d'analyser la situation et peut-être de trouver de nouvelles façons de résoudre les problèmes. Et pour le manager - les retours des salariés. Dans ce cas, il doit s’agir d’un outil d’éloge et non de pointage de lacunes. Plus de 87 % des employés améliorent leurs performances après des éloges, tandis que 40 à 50 % diminuent leurs performances après une réprimande. L'éloge correct a ses secrets :

• félicitez votre subordonné immédiatement après avoir remarqué quelque chose de positif dans son travail ;
• dites ce qu'il a fait exactement très bien ;
• prouver avec des exemples précis que son travail réussi profite à l'ensemble de l'entreprise ;
• encourager le subordonné à continuer dans le même esprit ;
• trouvez des mots qui feront que la personne ressentira votre soutien.

3. « Une minute de réprimande. » Si un salarié s'écarte du chemin prévu lors de l'exécution de son travail, le gestionnaire doit intervenir et lui adresser une réprimande, tout en respectant les règles suivantes :

• réagir à l’erreur d’un subordonné dès qu’elle est remarquée ;
• faire une remarque en privé ;
• critiquer une seule fois pour une erreur ;
• donner à l'employé la possibilité de s'expliquer lors de la conversation ;
• faire une réprimande ou une réprimande seulement après avoir vérifié les faits.

Une réprimande correcte comprend deux étapes.

Sur le premier :

• dire exactement ce que le subordonné a fait de mal ;
• exprimez clairement ce que vous en pensez ;
• faites une pause pour que le subordonné absorbe l'information.

Lors de la deuxième étape :

• rappelez à l'employé combien vous l'appréciez ;
• faites-lui savoir que c'est la fin de la réprimande et que vous ne reviendrez pas sur cette question.

En respectant les règles de l'éloge et de la réprimande, le manager soutient ainsi le comportement constructif des salariés. La « gestion en une minute » en tant que technologie de gestion ciblée fait gagner du temps au manager et motive les employés à résoudre de manière créative les problèmes assignés.

Comment vérifier si un objectif est SMART

Définissons qu'un objectif est un résultat qui doit être atteint. En pratique, les objectifs sont formés en fonction des tâches assignées. Par exemple, les entreprises opérant dans différents secteurs de l’économie se sont vu confier les tâches suivantes par leurs propriétaires :

1. Augmenter la rentabilité de l'entreprise.

2. Augmentez le niveau de service client.

3. Améliorer les compétences de gestion des cadres intermédiaires.

4. Réduisez les coûts d’exploitation globaux.

5. Développez votre clientèle.

6. Minimiser le volume de défauts et de déchets de production.

Ces objectifs déterminent l’orientation du développement, mais ne sont pas des objectifs SMART.

Qu’est-ce que SMART réellement ? Pour commencer, donnons des exemples de buts formulés par les dirigeants de ces entreprises sur la base des objectifs ci-dessus :

1. Réduisez les coûts des travaux imprévus.

2. Fournissez des commentaires en veillant à ce que 80 % des lettres reçues des clients reçoivent une réponse dans les deux jours suivant leur réception.

3. D'ici fin septembre 2006, convenir, définir et consigner par écrit trois tâches spécifiques pour chaque employé du service.

4. Réduire les coûts de transport de 50 % par rapport à l'année précédente (fin de ce mois).

5. Trouvez plus de clients.

6. D'ici la fin de l'année (31 décembre 2006), réduire considérablement le volume des déchets de production.

Voyons maintenant dans quelle mesure ces objectifs répondent aux critères SMART. Les résultats de l'évaluation sont présentés dans le tableau 1, où :

x - l'objectif ne répond pas à ce critère ;

v — l'objectif répond à ce critère ;

? — il est difficile de dire si l’objectif répond à ce critère.

Implication totale

Dans les années 50, Peter Drucker a formulé ainsi l'essence du management : le management n'est pas une réponse passive aux impulsions extérieures, mais le développement d'une entreprise basée sur la fixation et la réalisation d'objectifs. Il a pratiquement incarné son idée dans le concept de gestion par objectifs (MBO). À cette époque, les managers se concentraient principalement sur les processus et les fonctions, et l'opinion de Drucker selon laquelle le management devait commencer par définir des objectifs et ensuite seulement passer aux fonctions, processus et interactions était nouvelle et inhabituelle.

Le processus de gestion par objectifs comprend les étapes suivantes :

1. Analyse des tendances de l'environnement extérieur.

2. Fixer des objectifs pour l’ensemble de l’entreprise.

Dans ce cas, il est nécessaire de déterminer quels critères utiliser pour choisir les objectifs et de quelles ressources dispose l'organisation.

3. Construire une hiérarchie d'objectifs.

Des objectifs sont fixés pour toutes les divisions de l'entreprise afin que leur mise en œuvre conduise à la réalisation d'objectifs communs.

4. Fixer des objectifs individuels.

Enfin, des objectifs précis sont formulés pour chaque collaborateur.

Le sens du MBO est l'implication de tout le personnel de l'entreprise dans les processus de définition et d'atteinte des objectifs. C'est pourquoi à ce stade, il est impératif de fournir un feedback aux salariés sous la forme d'une conversation.

La gestion par objectifs suppose que chaque employé connaisse clairement son objectif et la manière dont il s'aligne sur les objectifs de l'entreprise, plutôt que de simplement suivre les instructions de la haute direction. Et les gestionnaires de tous les départements ou secteurs participent activement à la définition des objectifs de leur unité et sont responsables de leur réalisation.

« Un système de gestion basé sur des objectifs doit permettre de se concentrer », déclare Andy Grove, promoteur du MBO et employé d'Intel. Les objectifs doivent être formulés de manière claire et sans ambiguïté, mais ils ne devraient pas être nombreux. En essayant de vous concentrer sur tout le monde en même temps, il est peu probable que vous puissiez en mettre en œuvre au moins un.

Malgré l'évidente justesse du concept de management par objectifs, sa mise en œuvre dans de nombreuses entreprises n'a pas apporté les résultats escomptés. Cela s'explique par le fait que les managers n'appliquent souvent que certains éléments de ce système, ignorant le reste (souvent aussi importants que se mettre d'accord sur des objectifs).

Au début des années 90, les gourous de la gestion David Norton et Robert Kaplan ont développé un nouvel outil de gestion basé sur le MBO, inclus dans la théorie de la gestion, appelé Balanced Scorecard (BSC). Il est conçu pour transformer la stratégie et la mission de l'entreprise en un système d'indicateurs interdépendants, ainsi que pour communiquer les objectifs stratégiques aux employés à tous les niveaux.

BSC est conçu pour fournir au gestionnaire des informations importantes sur les indicateurs financiers et non financiers, qui donnent une image objective et complète de la position de l'entreprise sur le marché. C’est le principal avantage du BSC par rapport au concept MBO, qui se concentre uniquement sur la performance financière.

Des paroles aux actes

Pour atteindre les objectifs déclarés, il est nécessaire d'élaborer un plan de travail concis, qui doit contenir :

• un objectif formulé de manière claire et concise ;
• des indicateurs (principalement quantitatifs) grâce auxquels il sera possible de déterminer si l'objectif a été atteint ;
• les problèmes susceptibles de survenir ;
• trois à quatre étapes principales avec une date d'achèvement ;
• objectifs du manager (afin que les subordonnés comprennent exactement quel est exactement l'objectif du manager par rapport à leurs propres objectifs).

Après cela, vous devez réfléchir aux moyens de résoudre les problèmes identifiés dans le plan de travail. Par exemple, le chef du service approvisionnement se fixe un objectif : livrer tous les colis dans le lendemain de leur réception. Étant donné que le personnel peut éprouver des difficultés lors du passage à un nouveau système, entraînant des dépassements de délais, les étapes de formation aux nouvelles procédures doivent être incluses dans le plan de travail (voir tableau 1).

Comment formuler un objectif pour un subordonné ?

1. Identifiez les problèmes auxquels sont confrontés l'entreprise et votre service. Quels processus doivent être améliorés ? De quelles connaissances et de quelles compétences les salariés ont-ils besoin ?
2. Analysez les tâches généralement effectuées par l'employé qui doit définir l'objectif.
3. Décidez de l’objectif souhaité et des actions pour l’atteindre.
4. Justifier l'opportunité de cette action, évaluer son efficacité potentielle, son importance et ses conséquences.
5. Si nécessaire, reformulez l'action afin qu'elle implique un résultat souhaité clair.
6. Envisagez un mécanisme d'évaluation des résultats de performance.
7. Déterminer les normes auxquelles les travaux doivent répondre. Comment pouvez-vous déterminer que les travaux sont terminés ? Sur quels critères comptez-vous : quantitatif, qualitatif, rapidité, argent ?
8. Si nécessaire, reformulez l'action souhaitée en la complétant par des critères de réalisabilité.
9. Fixez un délai pour terminer le travail.
10. Déterminez des délais intermédiaires.
11. Revoyez tous les points et effectuez les ajustements.
12. Apportez l'objectif à l'employé, demandez-lui s'il le comprend et comment il l'évalue. Si vous vous fixez un objectif, demandez son avis à votre patron.
13. Si nécessaire, recommencez.

Fixation d'objectifs et gestion par objectifs

Comment mettre en œuvre le MBO en pratique ? Comment éviter les erreurs lors de la définition des objectifs ? Qu’est-ce qui les empêche de les atteindre ? L'auteur de l'article donne des réponses détaillées à ces questions.

1. L’objectif doit être spécifique.

2. La complexité des tâches varie de moyenne à élevée.

3. L'employé doit percevoir l'objectif.

4. Les subordonnés reçoivent des informations sur leurs progrès vers l'objectif grâce à des commentaires.

5. Une situation où un employé participe à l'établissement d'objectifs est préférable à une situation où des objectifs lui sont assignés.

En pratique, le système de management n'est le plus souvent représenté que par le point 1 : les objectifs sont fixés selon les principes SMART, les points 3, 4 et 5 sont généralement ignorés, et le point 2 n'est pas du tout pris en compte.

Les approches (méthodes) de management évoluent de la même manière que les organisations : elles passent par différentes étapes - de l'émergence d'une idée, son développement jusqu'à la bureaucratisation, lorsque le sens de l'idée se perd et qu'il ne reste que des outils dont l'essence est pas capturé par le personnel, et (du fait qu'il est impossible de les standardiser à 100%) des interprétations surgissent qui déforment l'idée elle-même. S'appuyant sur la théorie de Locke, qui suggère qu'une personne est davantage motivée par un objectif que par la satisfaction de l'atteindre, Peter Drucker a proposé une méthode de gestion par objectifs qui favorise la définition d'objectifs pour les subordonnés d'un commun accord entre eux et le leader.

Voici à quoi ressemble le plan de P. Drucker pour une « Lettre du manager » à son patron, ou, en d'autres termes, d'un subordonné à son patron :

• Le but du travail du patron (tel que le voit le subordonné). Le but du travail du subordonné (tel qu’il le voit).
• Les normes qui, selon un subordonné, s'appliquent au travail qu'il effectue.
• Lister tout ce que le rédacteur de la lettre entend faire pour atteindre ces objectifs, ainsi que les principaux obstacles à ces objectifs dans ses services.
• Qu’est-ce qui vous empêche d’atteindre vos objectifs ?
• Quelles actions du patron et des autres employés empêchent l'auteur de la lettre d'atteindre ses objectifs et lesquelles l'aident.

Une telle lettre servira de base à un dialogue entre le manager et le subordonné, également appelé coordination des attentes. Voyons maintenant jusqu'où nous sommes allés depuis les origines de la théorie.

Dans la pire exécution, le MBO ressemble à ceci : la direction élabore un plan annuel pour l'entreprise, qui comprend 5 à 10 indicateurs quantitatifs, basés sur le principe « demandez plus, car vous obtiendrez toujours moins » ou « l'année dernière, nous avons eu un tel et une telle augmentation, augmentons-la d’autant. Les indicateurs sont déclinés et communiqués aux services, puis à chaque collaborateur. C’est là qu’intervient le principe GIGO (garbage in – garbage out). Comment pourrait-il en être autrement ?

Erreurs typiques, ou pourquoi la méthode ne fonctionne pas

1. Pas là

Cette méthode ne convient pas à toutes les entreprises. Il est inefficace si le système doit réagir rapidement aux changements de l'environnement, c'est-à-dire qu'il n'est pas adapté à une entreprise proactive, innovante et en évolution. En pariant sur le MBO, les personnes impliquées dans une telle entreprise pensent qu'elles font la bonne chose ; et cela est vrai, mais uniquement du point de vue des objectifs internes de l'organisation. En conséquence, un faux sentiment de bien-être apparaît, qui se traduit par une perte de flexibilité et d'adaptabilité. Les chercheurs Stowe et Botter ont noté qu'un objectif de « performer le mieux possible » (formulé d'une manière très peu SMART) peut encourager l'ajustement des tâches (réexaminer le problème), tandis que fixer un objectif plus spécifique semble décourager une telle action.

2. Pas alors

A un certain stade du développement de l'entreprise, au stade de la formalisation, cette méthode est très efficace. MBO ne travaille pas dans des conditions de chaos et de confusion organisationnelle. Tout d’abord, il est nécessaire d’établir l’ordre de base, de délimiter les fonctions et de déterminer les pouvoirs et responsabilités du personnel. La gestion par objectifs fonctionne lorsque le potentiel de l'entreprise est analysé, y compris ses ressources (matérielles et immatérielles), et que les technologies sont standardisées.

3. Pas avec ceux-là

Les recherches de Locke montrent que les personnes qui se fixent des objectifs plus élevés (ou acceptent les objectifs élevés fixés par d'autres) font plus d'efforts et obtiennent de meilleurs résultats.

Cependant, tout le monde n’est pas motivé par un « défi », loin de là. Cela s’explique par les caractéristiques personnelles, ainsi que par l’expérience d’une personne. Il existe quatre types de personnes : passives (30 %) : elles n'ont pas d'objectifs et ne sont actives que lorsqu'on leur dit quoi faire ; réactif (50 %) : réagir aux événements, mais ne pas initier de changements ; rêveurs (10 %) : leurs objectifs sont indéfinis ou irréalistes ; actifs (10%) : participent activement à la construction de leur vie. Et seulement 3% de ces derniers se fixent correctement des objectifs. Ce sont les personnes qui réussissent le mieux. Tout le monde a besoin d’être formé, accompagné, contrôlé, motivé différemment, etc.

De plus, il existe une relation entre la complexité de l’objectif et le résultat souhaité. La performance augmentera à mesure que l’objectif deviendra plus difficile (à condition que l’individu perçoive l’objectif et soit capable de l’atteindre) jusqu’à ce qu’un plafond de performance soit atteint. Pour les individus qui ne s’engagent pas sur des objectifs difficiles à atteindre, les performances sont soit réduites, soit faibles.

4. Pas du tout

Un stéréotype courant : une personne elle-même doit déterminer l'objectif souhaité, augmenter sa « concentration et sa luminosité », le rendre plus attractif par tous les moyens, et grâce à cela ressentir l'élan d'énergie nécessaire pour surmonter les obstacles sur le chemin du but. Ça ne marche pas !

Même une idée de MBO suffisamment acceptée ne devrait pas être formellement mise en œuvre. En effet, sur le plan idéologique, cette méthode implique un dialogue entre un manager et un subordonné, lorsqu'ils fixent des objectifs ensemble, et idéalement, un salarié vient vers le manager avec ses objectifs et ses projets pour l'avenir. En pratique, la peur est le plus souvent le principal facteur de motivation dans un système de management par objectifs. Plus les indicateurs sont durs et irréalistes, plus la peur est grande.

De plus, trop se concentrer sur les chiffres pour obtenir des résultats à court terme crée à la fois une certaine culture de travail et une certaine moralité - une compréhension de ce qui est important et de ce qui ne l'est pas. Les employés sont trop occupés à exécuter des plans pour penser à la qualité des produits, aux besoins des clients et aux changements nécessaires aux processus de travail. Et ce qui est encore pire, c’est que lorsque les chiffres sont mis au premier plan, ils commencent à être falsifiés, falsifiés, manipulés, etc.

Cette approche portera ses fruits si tous les indicateurs qui affectent la performance de l’entreprise sont effectivement pris en compte, si les opportunités sont analysées et si des objectifs réels et non fictifs sont fixés uniquement sur cette base. Sinon, on a le sentiment que les objectifs sont sortis de nulle part, ce qui démotive grandement le personnel.

Comment?

Les principales étapes du processus de définition des objectifs sont :

• Diagnostic. Pour déterminer dans quelle mesure l’organisation et les employés sont prêts à fixer des objectifs, il faut répondre à de nombreuses questions. La gestion dans l’organisation est-elle suffisamment structurée ? Les devoirs et responsabilités sont-ils clairement délimités ? Quel style de management prévaut dans l’entreprise ? Les collaborateurs sont-ils motivés et compétents ? Les managers ont-ils des compétences en feedback ? Les subordonnés sont-ils capables d’accomplir des tâches complexes ? Etc.
• Préparer le personnel à se fixer des objectifs en intensifiant la communication horizontale et verticale (communication entre le manager et ses subordonnés, entre les employés, dont dépend l'interaction de l'obtention des résultats) ; développement de programmes de formation visant à développer les compétences nécessaires ; une planification claire.
• Le choix des critères qui doivent être clairs à la fois pour le manager et les subordonnés et servir de lignes directrices pour atteindre l'objectif.
• Chèque intermédiaire. Évaluation régulière des résultats déjà obtenus, sur la base de laquelle les objectifs formulés peuvent être ajustés.
• Vérification finale des résultats obtenus dans la réalisation des objectifs fixés.

Et pourtant, le management est une créativité « scientifique », c'est-à-dire la création d'approches de gestion dans votre entreprise basées sur des connaissances, et non une copie de l'expérience d'utilisation de ces connaissances dans d'autres entreprises. Par conséquent, les soi-disant « nouvelles innovations en matière de gestion », ainsi que les « approches éprouvées », doivent être perçues à travers le prisme des besoins de votre entreprise. Pour éviter le stress et les conflits, ne vous laissez pas emporter par les innovations managériales. Il est préférable de comprendre d'abord l'essence de la méthode, ses fondements scientifiques - vous serez alors protégé contre le suivi aveuglément des conseils universels des « gourous du management ».

Erreurs courantes lors de la définition d'objectifs

1. Ignorer l’objectif stratégique

Dans de nombreuses entreprises, l’attention est principalement portée aux objectifs tactiques (financiers), tandis que les objectifs stratégiques sont souvent oubliés.

Exemples d'objectifs tactiques :

• accélérer les taux de croissance des bénéfices ;
• augmenter la rentabilité;
• augmenter la trésorerie.

Mais l'avenir financier de l'organisation est assuré par des objectifs stratégiques, et leur définition et leur réalisation nécessitent un investissement important en temps et en ressources.

Exemples d'objectifs stratégiques :

• augmenter la part de marché;
• améliorer la qualité des produits/services ;
• prendre soin de la réputation de l'entreprise ;
• augmenter la valeur de l'entreprise.

2. Énoncé d'objectif négatif

Cette erreur très courante est dictée par la tendance humaine à réagir à un problème en le fuyant plutôt qu’en éliminant la cause. Mais un objectif correctement fixé doit refléter un mouvement vers le résultat souhaité, et non un désir d'échapper au problème. Exemples d’énoncés d’objectifs négatifs :

• minimiser les risques dans un certain domaine d’activité de l’entreprise ;
• réduire le nombre d’arrivées tardives au travail ;
• réduire le nombre de plaintes.

En fixant ainsi des objectifs, un grand nombre d'interdits surviennent, qui entravent souvent l'initiative des salariés. En conséquence, ils ont peur d’agir, de peur de s’exposer à la colère de leur chef. Des formulations positives qui offrent comme objectif une perspective souhaitable pour l'entreprise, vers laquelle elle doit s'efforcer, aideront à éviter des conséquences négatives. Si les exemples d’objectifs ci-dessus sont présentés comme positifs, nous obtenons quelque chose comme ceci :

• élaborer et appliquer une procédure de gestion des risques ;
• allouer un véhicule pour le transport des salariés ;
• améliorer la qualité des produits.

3. Énoncé d'objectif vague

Il y a souvent des déclarations d'objectifs comme « augmenter l'efficacité », « établir une discipline de travail », « devenir le meilleur sur le marché », etc. Le procès-verbal d'une réunion d'une entreprise a également enregistré l'objectif suivant : « Dans le cadre du ramification de la structure, organiser une interaction plus claire entre les divisions ». Ce sont des objectifs inaccessibles. Par exemple, le directeur de l'entreprise s'est fixé un objectif : établir un échange rapide d'informations entre les services commerciaux et logistiques. Après un certain temps, leurs supérieurs rapportèrent que l'objectif avait été atteint. Lorsque le réalisateur a voulu savoir sur quoi portait l'échange d'informations, il s'est avéré que les gens ont simplement commencé à communiquer plus souvent.

Le manager s'attendait à un résultat différent, mais comme l'objectif ne répondait pas aux critères SMART (en particulier, le critère d'évaluation de sa réalisation n'était pas défini), les subordonnés ne savaient pas exactement ce qu'on attendait d'eux. Le directeur devait par exemple formuler un objectif de cette manière : établir un échange rapide d'informations entre le service commercial et le service logistique en se fournissant mutuellement des rapports hebdomadaires sur le travail effectué sous la forme suivante (lister les indicateurs de chaque service devrait inclure dans son rapport).

4. Application partielle du concept de gestion par objectifs

Comme le montre l'étude, la majorité des managers considèrent le management par objectifs comme un outil d'évaluation du personnel, et seuls 16,6 % savent que le MBO vise avant tout à harmoniser les objectifs de l'entreprise à différents niveaux.

Cependant, ignorer tout aspect du MBO conduit au fait que tous les efforts visant à sa mise en œuvre sont inutiles.

Les raisons en sont les suivantes :

• les objectifs de niveau inférieur ne sont pas clairement formulés ;
• ces objectifs ne reflètent pas les besoins de l'entreprise (non liés à des objectifs de niveau supérieur) ;
• Les personnes responsables de chaque domaine de travail n'ont pas été désignées.

Pour éliminer ces raisons, le chef d'entreprise doit se mettre d'accord sur les objectifs des départements avec ses dirigeants, et la pratique consistant à fixer individuellement des objectifs et à les communiquer aux artistes interprètes ou exécutants doit être éradiquée.

5. Les objectifs officiellement déclarés ne correspondent pas à la réalité.

Il arrive souvent qu'un manager, ayant officiellement déclaré certains objectifs, les ignore lorsqu'il prend des décisions de gestion. Par exemple, une entreprise peut définir le but de son travail comme suit : « Nous devons aimer notre client », mais le chef d'un de ses services ne va même pas répondre aux plaintes reçues...

SMART est un acronyme qui signifie : spécifique, mesurable, réalisable, pertinent, limité dans le temps. Chaque lettre de l'acronyme SMART représente un critère d'efficacité des objectifs fixés. Examinons plus en détail chaque critère d'un objectif intelligent.

Spécifique : Spécifique.

Un objectif SMART doit être spécifique, ce qui augmente les chances de l'atteindre. Le concept « Spécifique » signifie que lors de la définition d'un objectif, le résultat que vous souhaitez atteindre est défini avec précision. Répondre aux questions suivantes vous aidera à formuler un objectif spécifique :

— Quel résultat est-ce que je veux atteindre en atteignant l'objectif et pourquoi ?

— Qui est impliqué dans la réalisation de l'objectif ?

— Existe-t-il des restrictions ou des conditions supplémentaires nécessaires pour atteindre l'objectif ?

La règle s'applique toujours : un objectif - un résultat. Si, lors de la définition d'un objectif, il s'avère qu'il est nécessaire d'obtenir plusieurs résultats, l'objectif doit alors être divisé en plusieurs objectifs.

Mesurable : Mesurable

Un objectif SMART doit être mesurable. Au stade de la définition des objectifs, il est nécessaire d'établir des critères spécifiques pour mesurer le processus de réalisation de l'objectif. Répondre aux questions suivantes vous aidera à définir un objectif mesurable :

— Quel indicateur indiquera que l'objectif a été atteint ?

— Quelle valeur doit avoir cet indicateur pour que l'objectif soit considéré comme atteint ?

Réalisable ou réalisable : réalisable

Les objectifs SMART doivent être réalisables, car l'exécution réaliste de la tâche affecte la motivation de l'interprète. Si l’objectif n’est pas réalisable, la probabilité de l’atteindre tendra vers 0. La réalisabilité de l’objectif est déterminée sur la base de sa propre expérience, en tenant compte de toutes les ressources et limites disponibles.

Les contraintes peuvent être : les ressources en temps, les investissements, les ressources en main-d'œuvre, les connaissances et l'expérience de l'exécuteur, l'accès à l'information et aux ressources, la capacité de prendre des décisions et la disponibilité de leviers de gestion pour l'exécuteur de l'objectif.

Pertinent : significatif

Pour déterminer l’importance d’un objectif, il est important de comprendre quelle contribution la résolution d’un problème spécifique apportera à la réalisation des objectifs stratégiques globaux de l’entreprise. La question suivante aidera à fixer un objectif significatif : quels avantages la résolution de ce problème apportera-t-elle à l'entreprise ? Si l'entreprise dans son ensemble ne reçoit pas d'avantages lors de la réalisation de l'objectif, un tel objectif est considéré comme inutile et signifie un gaspillage des ressources de l'entreprise.

Parfois, Relevant est remplacé par Realictic (réaliste).

Limité dans le temps : Limité dans le temps

Un objectif SMART doit être limité dans le temps, ce qui signifie qu'un délai final doit être défini, dont le dépassement indique l'échec de l'atteinte de l'objectif. L'établissement de délais et de limites pour atteindre un objectif vous permet de rendre le processus de gestion contrôlable. Dans ce cas, le délai doit être déterminé en tenant compte de la possibilité d'atteindre l'objectif dans le délai imparti.

Exemples d'objectifs SMART

Voici quelques exemples de définition d’objectifs SMART dans une entreprise :

La méthode SMART est une méthode classique pour définir un objectif et l'atteindre efficacement. Cette technologie a été développée en 1954 par Peter Drucker, un gourou américain du management du XXe siècle. La méthode de définition d'objectifs SMART est décrite dans son ouvrage fondamental « The Practice of Management ».

Structure de la méthodologie de définition d'objectifs SMART

Cette norme, qui comporte cinq catégories cibles les plus importantes dans sa structure, est toujours populaire aujourd'hui. En pratique, il est utilisé par les managers du monde entier. Le nom vient de l'abréviation des critères d'objectif suivants :

• S spécifique - spécifique;
• M. mesurable – mesurable;
• UN réalisable – réalisable ;
• R. pertinent – ​​pertinent ;
• T imed - limité dans le temps.

L'abréviation complète a également une traduction tout à fait appropriée : smart signifie « intelligent ».

Description des principaux critères de définition d'objectifs

Il doit être compréhensible et accessible non seulement à vous personnellement, mais aussi à votre entourage. Si un objectif est mal défini, votre subconscient ne pourra pas simplement le « reconnaître » et, par conséquent, le risque de l’atteindre augmente. Une idée claire et une formulation de l'objectif donnent le résultat que vous attendiez, sinon ce ne sera pas celui prévu.

Mesurable– une catégorie qui détermine la mesurabilité de l’objectif en termes d’indicateurs. L'objectif doit être mesuré d'une manière ou d'une autre - sans mesurer l'objectif, il est impossible de comprendre la qualité du résultat. Vous devez choisir une unité de mesure pour votre objectif, qu'il s'agisse d'un pourcentage, de coefficients ou d'unités de valeurs quantitatives, d'indicateurs de valeurs maximales, moyennes ou minimales, etc.

Si vous sélectionnez un indicateur quantitatif, vous devez sélectionner une unité de mesure, et si l'indicateur est qualitatif, vous devez déterminer l'indicateur de ratio. Il est impossible de comprendre ce qui est incommensurable, et encore moins les résultats des réalisations. En d’autres termes, serez-vous, ainsi que les autres, capables de constater des changements et des progrès ?

Réalisable— une catégorie qui détermine la réalisabilité d'un objectif. La réalisabilité de l'objectif est le paramètre principal ; avec son aide, vous pouvez comprendre exactement comment et dans quelles conditions votre objectif est réalisable. Avant de choisir un objectif, la question se pose toujours de sa portée, ou en d’autres termes, est-il possible de l’atteindre ? Quelqu'un a-t-il réalisé quelque chose comme ça ? Pour que ces questions disparaissent, l'objectif doit être modérément ambitieux, ainsi que le plan des efforts réalisables dans des limites raisonnables que vous ferez. Ne fantasmez pas, choisissez des objectifs selon vos capacités.

L’objectif est un élément important pour se rapprocher du succès. C'est votre principale motivation pour atteindre vos objectifs. N'oubliez pas qu'un objectif inaccessible est un mauvais objectif. Après avoir fixé un objectif inaccessible, votre subconscient commencera à générer constamment diverses sortes d'excuses pour que vous ne l'atteigniez pas. Cela peut conduire à la dépression et au stress.

Pertinent– une catégorie chargée de lier un objectif à quelque chose et à la pertinence de l’objectif lui-même. Cela aide à reconnaître la qualité de l'objectif, sa vérité, et donne une réponse à la question : « Pourquoi ai-je besoin de ça ? Il est nécessaire de s'assurer que le résultat escompté est nécessaire, que l'objectif lui-même ne va pas à l'encontre d'autres tâches et plans. Comment répond-il à vos besoins actuels ?

Chronométré– une catégorie indiquant les délais pour atteindre un objectif. La limitation de l'objectif dans le temps permet de déterminer le point final de sa réalisation. Vous devez vous fixer un objectif de telle manière que vous puissiez évaluer vos actions à tout moment ou sur une période de temps afin de pouvoir contrôler et voir le scénario futur des événements.

L'absence d'un calendrier pour atteindre l'objectif et sans une analyse spécifique des indicateurs intermédiaires de résultats, tout cela peut conduire à une perte de clarté et de certitude.

Un exemple de définition d'objectifs à l'aide de la méthode SMART

Cible: "épouser un oligarque". Un tel objectif ne correspond pas du tout aux principaux critères de la méthodologie de fixation d'objectifs « intelligente ». Mettons-le en bon état pour que la technologie fonctionne. Commençons par dérouler la structure de la méthode par la fin :

• T – vous devez immédiatement planifier le moment de la cérémonie de mariage et lui fixer un calendrier, par exemple « exactement dans un an », « d'ici le 29 février prochain », « dans un mois ».
• R - est-il vraiment nécessaire que vous vous rendiez à l'état civil ou suffit-il de contracter un mariage civil ? Il vaut mieux formuler ce point clairement : « un mariage officiel pour prendre soin de votre propre bien-être financier » ou "une relation avec une personne riche."
• R – Si vous habitez en province, vous ne devriez pas vous concentrer sur le prince de Monaco, mais sur le magnat du pétrole local.
• M – un indicateur qualitatif de réalisabilité convient ici – « réussi » ou « rien n'a fonctionné ».
• S - vous pouvez désormais énoncer clairement votre propre objectif afin que vos copines n'aient pas de questions de clarification : « Enregistrez officiellement un mariage avec n'importe quel compatriote dans le TOP 100 des personnes les plus riches du monde de la liste du magazine Fobbs d'ici le 1er janvier 2016. »

Vous avez juste besoin de comprendre que la réalisabilité des objectifs dépend encore davantage de vous-même, vous n'avez donc pas besoin de vous fixer de limites, mais simplement de définir clairement les étapes supplémentaires pour mettre en œuvre la tâche.

La technologie de définition d'objectifs SMART peut être utilisée partout, en raison de sa polyvalence, elle est applicable dans divers domaines de l'activité humaine. En appliquant la méthode ci-dessus, vous pouvez constater par vous-même sa simplicité et son efficacité uniques.

La technique des objectifs SMART peut être réduite au premier critère : la spécificité. La vie personnelle peut être plus ou moins revue avec un horizon d'un an - il sera alors difficile de visualiser l'avenir.

Pour les objectifs à long terme, il est plus approprié de fixer non pas des objectifs spécifiques, mais des objectifs-directions de mouvement.

C’est une pure illusion de se fixer des objectifs à long terme, et plus encore, des objectifs à vie en utilisant la méthode SMART.

La méthode SMART vous aide à choisir la formulation du résultat souhaité/prévu. Il s’agit simplement d’une façon d’écrire vos objectifs, pas d’une méthode pour les atteindre.

Aucune technologie, même la plus meurtrière, ne fonctionnera entre des mains incompétentes.

Pour définir correctement des objectifs intelligents, vous devez acquérir de l'expérience et devenir plus intelligent.

Critères d'objectif SMART - décodage avec des exemples

D'après Drucker, la méthode a été regroupée dans un package mémorable avec l'abréviation S.M.A.R.T (de l'anglais - smart) selon cinq critères de base. Décryptons les critères SMART pour fixer des objectifs personnels.

Spécifique. Le but devrait être

Spécifique

Nous précisons le résultat souhaité dans notre vie personnelle, le rendant clair et réalisable. Au lieu de formulations générales et rêveuses, vous devez écrire un résultat spécifique.

Selon le principe SMART, les objectifs doivent avoir un résultat spécifique. Si l'objectif est « Devenir un père de famille », alors il doit être divisé en sous-objectifs.

Mesurable. Cible -

Mesurable La technologie de définition d'objectifs selon la règle SMART implique que le manager surveille les progrès vers l'objectif.

Pour ce faire, il doit être mesurable. Les nombres doivent être convenablement choisis pour qu'ils aient une signification (unité de mesure) comme dans l'exemple n°6. Chaque critère de la méthode SMART transforme et affine l'objectif. Les mêmes objectifs, avec le critère de mesurabilité, deviendront plus précis.

Réalisable. Cible -

Réalisable

Le critère d'accessibilité signifie que l'objectif est déjà à la hauteur de vos capacités ou est dans la zone de croissance

. Vous disposez de suffisamment de connaissances et de compétences pour y parvenir. Ou alors vous devrez travailler un peu sur vous-même pour y faire face. Vous pouvez imaginer étape par étape ce qui doit être fait et vous pouvez réaliser chaque étape.

Cela peut être difficile à réaliser pour vous, mais cela ne vous fait pas peur. Le but peut susciter des doutes, mais il ne paralyse pas la volonté.

Si l'objectif est difficile et que vous n'êtes pas sûr de vouloir le poursuivre, je vous recommande de fixer un objectif intermédiaire pour l'expérience.

Parcourez une partie du chemin et voyez comment cela se passe : y a-t-il un désir de continuer à le poursuivre ? Limité dans le temps. Cible -

Limite de temps

En management, c'est un critère important pour chaque objectif.

Apprenez à méditer.

Méditez une heure par jour pendant un mois.
Quel devrait être un objectif SMART ?

Améliorez votre forme physique. .