Psychologie de gestion brièvement sur l'essentiel. Modèles psychologiques des activités de gestion

Introduction

La psychologie de gestion en tant que science produit des connaissances psychologiques utilisées pour résoudre le problème de la gestion des activités du collectif de travail.

La personnalité d'un employé est étudiée par un certain nombre de disciplines psychologiques, telles que la psychologie générale, la psychologie du travail et la psychologie de l'ingénieur. Parallèlement, le groupe de travail ou collectif de travail est étudié par la psychologie sociale et pédagogique.

Une caractéristique distinctive de la psychologie de gestion est que son objet est l'activité organisée des personnes. L'activité organisée n'est pas seulement une activité conjointe de personnes unies par des intérêts ou des objectifs communs, des sympathies ou des valeurs, c'est l'activité de personnes unies dans une seule organisation, soumises aux règles et règlements de cette organisation et accomplissant le travail commun qui leur est assigné conformément à exigences économiques, technologiques, juridiques, organisationnelles et corporatives.

Les règles, normes et exigences de l'organisation présupposent et donnent lieu à des relations psychologiques particulières entre les personnes qui n'existent que dans l'organisation - ce sont les relations de gestion des personnes.

Les relations socio-psychologiques agissent comme des relations entre les personnes, médiées par les buts, objectifs et valeurs des activités communes, c'est-à-dire son véritable contenu. Les relations managériales constituent une activité commune organisée et la rendent organisée. En d’autres termes, il ne s’agit pas de relations liées à l’activité, mais de relations qui forment une activité commune.

En psychologie sociale, un travailleur individuel agit comme une partie, comme un élément du tout, c'est-à-dire groupe social en dehors duquel son comportement ne peut être compris.

En psychologie de gestion, il s'agit à la fois d'un travailleur individuel, d'un groupe social et d'un acte collectif dans le cadre de l'organisation à laquelle il appartient et sans lequel son analyse en termes de gestion est incomplète.

Étudier la personnalité d'un employé dans une organisation, analyser l'influence de l'organisation sur la structure socio-psychologique et le développement de l'équipe - tout cela et bien plus encore constitue la pertinence de mon travail, qui m'a poussé vers une étude plus approfondie du management psychologie.

1. La psychologie de gestion : son objet et son sujet

En psychologie de gestion, contrairement à la psychologie du travail par exemple, le problème réel n'est pas le problème de l'adhésion des salariés à leur profession, ni le problème de la sélection professionnelle et de l'orientation professionnelle, mais le problème de l'adhésion des salariés à l'organisation, le problème de la sélection des personnes dans l'organisation et leur orientation par rapport aux caractéristiques de cette organisation.

En psychologie de gestion, contrairement à la psychologie sociale du travail, l'objet d'étude n'est pas seulement les relations des personnes dans une équipe ou un groupe social, mais les relations des personnes dans une organisation, c'est-à-dire dans des conditions où les actions de chaque participant à une activité commune sont précisées, prescrites, subordonnées à l'ordre général du travail, lorsque les participants sont liés les uns aux autres non seulement par une dépendance mutuelle et une responsabilité mutuelle, mais également par une responsabilité devant la loi.

L'objet d'étude de la psychologie de gestion concerne les personnes qui font partie financièrement et légalement d'organisations indépendantes dont les activités sont axées sur des objectifs utiles à l'entreprise.

Les approches pour comprendre le sujet de la psychologie de gestion sont diverses, ce qui indique dans une certaine mesure la complexité de ce phénomène.

Ainsi, les psychologues E. E. Vendrov et L. I. Umansky mettent en évidence les aspects suivants du sujet de la psychologie de gestion :

Enjeux sociaux et psychologiques des groupes et équipes de production ;

Psychologie de l'activité du leader ; - psychologie de la personnalité du leader ; - les problèmes psychologiques de sélection du personnel d'encadrement ; - les problèmes psychologiques et pédagogiques de formation et de recyclage du personnel d'encadrement.

Les psychologues V. F. Rubakhin et A. V. Filippov incluent dans le domaine de la psychologie de gestion :

Analyse fonctionnelle-structurelle des activités de gestion ;

Analyse sociale et psychologique des équipes de production et de gestion et des relations entre les personnes qui les composent ;

Problèmes psychologiques des relations entre le manager et ses subordonnés et autres.

En résumant tout ce qui a été dit, nous pouvons conclure que le sujet de la psychologie du management est un ensemble de phénomènes mentaux et de relations dans une organisation, notamment :

Facteurs psychologiques de performance efficace des managers ;

Caractéristiques psychologiques de la prise de décisions individuelles et collectives ; - les problèmes psychologiques du leadership ; - les problèmes de motivation des actes comportementaux des sujets des relations managériales et autres.

On peut affirmer que le sujet de l'étude de la psychologie de gestion inclut organiquement les phénomènes socio-psychologiques traditionnels (leadership, climat psychologique, psychologie de la communication, etc.), les problèmes psychologiques de l'activité de travail (états mentaux dans le cadre de l'activité de travail, par exemple) , psychologie générale (théorie de l'activité psychologique, théorie de la personnalité, théorie du développement) et autres domaines appliqués de la psychologie.

Parmi les spécialistes dans le domaine de la psychologie de gestion, une unité a été réalisée concernant l'idée des problèmes psychologiques les plus pertinents pour l'organisation. Ceux-ci incluent les éléments suivants :

Augmenter la compétence professionnelle des dirigeants (managers) à tous les niveaux, c'est-à-dire améliorer les styles de gestion, la communication interpersonnelle, la prise de décision, la planification stratégique et le marketing, surmonter le stress et bien plus encore ;

Accroître l'efficacité des méthodes de formation et de recyclage du personnel d'encadrement ;

Recherche et activation des ressources humaines de l'organisation ; - évaluation et sélection (sélection) des managers pour les besoins de l'organisation ; - évaluation et amélioration du climat socio-psychologique, fédérant le personnel autour des objectifs de l'organisation.

La psychologie de gestion en tant que science et pratique est conçue pour fournir une formation psychologique aux managers, pour former ou développer leur culture psychologique de gestion, pour créer les conditions préalables nécessaires à la compréhension théorique et à l'application pratique des problèmes les plus importants dans le domaine de la gestion, parmi lesquels : - comprendre la nature des processus de gestion ; - connaissance des bases de la structure organisationnelle ; - une compréhension claire de la responsabilité du manager et de sa répartition entre les niveaux de responsabilité ; - connaissance des moyens d'améliorer l'efficacité de la gestion ; - connaissance des technologies de l'information et des outils de communication nécessaires à la gestion du personnel ; - la capacité d'exprimer ses pensées oralement et par écrit ; - compétence en matière de gestion des personnes, de sélection et de formation de spécialistes capables de leadership, d'optimisation des relations officielles et interpersonnelles entre les employés de l'organisation ;

La capacité de planifier et de prévoir les activités d'une organisation à l'aide de la technologie informatique ;

La capacité d’évaluer ses propres activités, de tirer les bonnes conclusions et d’améliorer ses compétences en fonction des exigences du moment et des changements attendus dans le futur ;

une compréhension développée des caractéristiques du comportement organisationnel, de la structure des petits groupes, des motivations et des mécanismes de leur comportement.

2.Modèles psychologiques des activités de gestion

Comme vous le savez, la gestion s'effectue grâce à l'interaction de personnes, donc un manager dans ses activités doit prendre en compte les lois qui déterminent la dynamique des processus mentaux, des relations interpersonnelles et du comportement de groupe. Certains de ces modèles sont les suivants. Loi de l'incertitude de réponse. Une autre formulation est la loi de dépendance de la perception des influences extérieures par les gens sur les différences dans leurs structures psychologiques. Le fait est que différentes personnes et même une seule personne à des moments différents peuvent réagir différemment aux mêmes influences. Cela peut conduire et conduit souvent à une mauvaise compréhension des besoins des sujets des relations de gestion, de leurs attentes, des particularités de la perception d'une situation commerciale particulière et, par conséquent, à l'utilisation de modèles d'interaction qui ne sont inadaptés ni aux caractéristiques des structures psychologiques en général, ni à l'état mental de chacun des partenaires à un moment particulier de la situation en particulier.

La loi de l'insuffisance du reflet de l'homme par l'homme. Son essence est que personne ne peut comprendre une autre personne avec un tel degré de fiabilité qui serait suffisant pour prendre des décisions sérieuses concernant cette personne.

Cela s'explique par la super-complexité de la nature et de l'essence de l'homme, qui change constamment conformément à la loi de l'asynchronie liée à l'âge. En fait, à différents moments de sa vie, même un adulte d'un certain âge civil peut se trouver à différents niveaux de décision physiologique, intellectuelle, émotionnelle, sociale, sexuelle, motivationnelle et volontaire. De plus, toute personne, consciemment ou inconsciemment, se protège des tentatives de compréhension de ses caractéristiques afin d'éviter le danger de devenir un jouet entre les mains d'une personne encline à manipuler les autres.

Même le fait que souvent une personne elle-même ne se connaisse pas suffisamment est important.

Ainsi, toute personne, quelle qu'elle soit, cache toujours quelque chose sur elle-même, affaiblit quelque chose, renforce quelque chose, nie certaines informations sur elle-même, remplace quelque chose, s'attribue quelque chose (invente), souligne quelque chose, etc. En utilisant de telles techniques défensives, il se montre aux gens non pas tel qu'il est réellement, mais tel qu'il aimerait que les autres le voient.

Néanmoins, toute personne peut être connue en tant que représentant privé des objets de la réalité sociale. Et à l'heure actuelle, les principes scientifiques consistant à approcher l'homme en tant qu'objet de connaissance sont développés avec succès. Parmi ces principes, on peut notamment citer comme principe du talent universel("il n'y a pas d'incapables, il y a des gens occupés à autre chose"); principe de développement(« les capacités se développent à la suite de changements dans les conditions de vie et dans la formation intellectuelle et psychologique de l’individu ») ; principe d'inépuisabilité(« aucune évaluation d’une personne au cours de sa vie ne peut être considérée comme définitive »).

La loi de l'insuffisance de l'estime de soi. Le fait est que la psyché humaine est une unité organique, l'intégrité de deux composants - le conscient (logique-mental) et l'inconscient (émotionnel-sensuel, intuitif) et ces composants (ou parties de la personnalité) sont liés les uns aux autres comme la surface et les parties sous-marines d'un iceberg.

La loi du fractionnement du sens des informations de gestion. Toute information de gestion (directives, règlements, arrêtés, arrêtés, instructions, lignes directrices) a une tendance objective à changer de sens au fur et à mesure de l'évolution de l'échelle hiérarchique de gestion. Cela est dû, d'une part, aux capacités allégoriques du langage naturel d'information utilisé, qui entraînent des différences dans l'interprétation de l'information, et d'autre part, aux différences d'éducation, de développement intellectuel, physique et, surtout, état mental des sujets d'analyse et de transmission des informations de gestion. Le changement de sens de l'information est directement proportionnel au nombre de personnes par qui elle passe.

Loi d'auto-préservation. Cela signifie que le principal motif du comportement social d'un sujet d'activité de gestion est la préservation de son statut social personnel, de sa viabilité personnelle et de son estime de soi. La nature et l'orientation des comportements dans le système d'activités de gestion sont directement liées à la prise en compte ou à l'ignorance de cette circonstance.

Loi de compensation. Avec un niveau élevé d'incitations pour un travail donné ou des exigences environnementales élevées pour une personne, le manque de capacités pour réussir des activités spécifiques est compensé par d'autres capacités ou compétences. Ce mécanisme compensatoire fonctionne souvent inconsciemment et la personne acquiert de l'expérience par essais et erreurs. Cependant, il convient de garder à l'esprit que cette loi ne fonctionne pratiquement pas à des niveaux de complexité suffisamment élevés des activités de gestion.

Bien entendu, la science de la gestion ne se limite pas aux lois psychologiques ci-dessus. Il existe de nombreux autres modèles dont l'honneur de la découverte revient à un certain nombre de spécialistes exceptionnels dans le domaine de la psychologie de gestion, dont les noms sont attribués à ces découvertes. Ce sont les lois de Parkinson, les principes de Peter, les lois de Murphy et autres.

... ; division - organisation; division - environnement externe; -niveau organisationnel : organisation - organisation; organisation- environnement extérieur... littérature utilisée : 1. Kabanchenko T.S. " Psychologie gestion" Guide d'étude. – M. : Société Pédagogique...

1. Le concept de psychologie de gestion et le contenu de ses grandes orientations

la psychologie de gestion est une branche de la science psychologique qui combine les acquis de diverses sciences dans le domaine de l'étude des aspects psychologiques du processus de gestion et vise à optimiser ce processus. Lorsqu’on définit la psychologie de gestion comme une science, on entend le plus souvent la gestion sociale. La gestion en tant que gestion sociale représente un cas particulier de gestion dont l'essence est l'orientation des personnes dans la mise en œuvre des plans de l'organisation. Une organisation est une forme d'association de personnes dont les activités sont consciemment coordonnées pour atteindre un objectif commun et rationaliser les actions communes. Le sujet du contrôle est la personne (organisation) dont proviennent les actions de contrôle, l'objet du contrôle est la personne (organisation) à qui ces actions sont dirigées. Un système est compris comme une unité objective d'éléments interconnectés (objets, phénomènes, connaissances), combinés en un tout pour atteindre un objectif spécifique. Ainsi, la gestion sociale est un processus continu d'influence d'un leader (sujet de gestion) sur un groupe organisé de personnes ou d'une personne de ce groupe (objet de gestion) pour coordonner leurs activités communes afin d'obtenir les meilleurs résultats.

Modèles psychologiques des activités de gestion

Comme vous le savez, la gestion s'effectue grâce à l'interaction de personnes, le manager dans ses activités doit donc prendre en compte les lois qui déterminent la dynamique des processus mentaux, des relations interpersonnelles et du comportement de groupe. Les principaux modèles comprennent :.5. Loi d'auto-préservation. Cela signifie que le principal motif du comportement d'un sujet d'activité de gestion est la préservation de son statut social personnel, de sa viabilité personnelle et de son estime de soi. La nature et l'orientation des comportements dans le processus de gestion sont directement liées à la prise en compte ou à l'ignorance de cette circonstance.6. Loi de compensation. Avec un niveau élevé d'incitations pour un travail donné ou des exigences environnementales élevées pour une personne, le manque de capacités pour réussir des activités spécifiques est compensé par d'autres capacités ou compétences. Par exemple, si votre mémoire est peu développée, vous pouvez utiliser des cahiers, des enregistreurs vocaux et des journaux hebdomadaires.

Le concept de personnalité et sa structure

La personnalité est le maillon principal des sciences humaines, y compris les sciences psychologiques. En psychologie de gestion, la nécessité de prendre en compte le facteur personnel (humain) revêt une importance particulière. À cet égard, il est naturel d'étudier les phénomènes mentaux et de mener des recherches psychologiques du point de vue du principe d'une approche personnelle.2. Le problème de la personnalité a joué et continue de jouer un rôle de plus en plus important dans la vie politique de la société dans son ensemble, de chaque État et même de chaque organisation. C'est ce qui explique les divergences dans les approches des différentes écoles scientifiques sur la question du rôle de l'individu dans l'histoire, ainsi que le large débat sur la liberté individuelle et la protection de ses droits. 3. En psychologie de gestion, la notion de « personnalité » revêt une importance particulière..2. Le concept de « personnalité » Le concept de « personnalité » est venu à la psychologie du théâtre, où la personnalité est un masque qu'un acteur met avant d'entrer dans l'arène ou sur scène. Ce concept s'est transformé au fil du temps. Donc, dans la langue russe au XVIIIe siècle. cela signifiait un commentaire caustique adressé à quelqu'un ; il avait un sens commun, négatif, voire abusif. Malgré une attention particulière portée au problème de la personnalité, à ce jour, une théorie adéquate de la personnalité n'a pas encore été créée. Ainsi, dès 1937, G. Allport comptait 50 définitions de la personnalité, tirées de la philosophie, de la théologie, de la jurisprudence, de la sociologie et de la psychologie. Notre compréhension de la personnalité se résume à la définition : « La personnalité est un individu doté de conscience et de conscience de soi et possédant un certain nombre de propriétés acquises au cours du processus de communication avec d'autres personnes, et représentant une structure unique qui change à la suite d'une activité active. adaptation à l’environnement. »

Écoles psychologiques d'étude de la personnalité

La théorie d'I.P. Pavlov devrait être connue des diplômés du secondaire. I. P. Pavlov (1849 - 1936) - Physiologiste russe, créateur de la doctrine de l'activité nerveuse supérieure. On lui attribue la découverte du rôle des réflexes conditionnés. Grâce aux réflexes conditionnés, le corps s'adapte aux conditions d'existence changeantes en acquérant de nouvelles formes de comportement qui diffèrent des réflexes inconditionnés innés. Les étudiants de Pavlov ont étudié de manière approfondie la dynamique de la formation et des changements dans les réflexes conditionnés, les processus d'excitation, d'inhibition, etc. Définissant la différence qualitative entre l'activité nerveuse supérieure des humains et des animaux, Pavlov a avancé la doctrine de deux systèmes de signaux - sensoriel et discours. À l'aide du mot « signal de signaux », le cerveau reflète la réalité d'une manière générale, ce qui modifie radicalement la nature de la régulation du comportement. Les enseignements de Pavlov sur les types d'activité nerveuse supérieure, sur le « stéréotype dynamique » en tant que complexe stable de réactions à un stimulus, etc. sont importants pour comprendre la personnalité, etc. Le psychologue américain John B. Watson (1878 - 1958) a appliqué le concept d'un conditionné réflexe à la théorie de l'apprentissage, affirmant que tout comportement humain peut être décrit en deux termes : stimulus et réponse. Un stimulus est un changement dans l’environnement externe et une réaction est la réponse du corps à un stimulus. B.F. Skinner (né en 1904) a élargi de manière significative la théorie classique des réflexes conditionnés, en mettant en évidence dans leur diversité les réactions « opérantes » produites spontanément par le corps (par exemple, le fait que l'enfant rampe pendant qu'il maîtrise le monde). Ces réactions peuvent être renforcées ou affaiblies par une punition ou une récompense. Ces dispositions sont déjà plus qu'une théorie psychanalytique ; elles sont applicables en management et sont acceptées par les managers comme une arme d'influence sur les subordonnés. Des facteurs tels que le salaire, la volonté d’une personne de conserver sa place, son statut, etc., peuvent être contrôlés par le manager.

Types de personnalité et leurs caractéristiques

Les classifications selon le type de personnalité en psychologie sont très hétérogènes et nombreuses. Parallèlement, la frontière entre les types de personnalité, quelle que soit la classification, peut être très floue. Certains traits de caractère, mentalité et types de comportement correspondent à un certain type de personnalité psychologique. Chez chaque personne, on peut trouver presque toutes les caractéristiques existantes attribuées à l'un ou l'autre type de personnalité, cependant, on peut parler de l'existence de critères plus ou moins établis en psychologie pour identifier les types de personnalité. Introverti en tant que type de personnalité Les individus dont le comportement est dominé par les caractéristiques caractéristiques de ce type de personnalité sont immergés dans leur monde intérieur et, si les personnes de ce type de personnalité doivent être distraites de leur « je » et interagir avec le monde extérieur, elles font l'expérience difficultés liées à un tel changement de concentration. L'extraverti comme type de personnalité Un individu extraverti prend facilement contact. Le type de personnalité extraverti se caractérise par l’expansion et le désir d’interaction sociale active avec d’autres individus. L'entrée en contact social n'est pas difficile pour ce type de personnalité et constitue une condition importante du confort psychologique.

Gestion de groupes informels

Un groupe informel naît spontanément sur la base des goûts et des aversions, des intérêts similaires, de l'amitié, de l'entraide, etc. qui apparaissent entre les personnes. Les groupes informels peuvent se développer à la fois au sein de groupes formels (basés sur une orientation professionnelle commune) et agir comme des communautés isolées en dehors d'une orientation professionnelle commune (basées sur des intérêts communs - sports, jeux, amitiés). Il n'y a pas de frontières infranchissables entre les groupes officiels et informels. , car ils peuvent se transformer l'un en l'autre (les relations non officielles entre amants se formalisent en mariage et la famille est l'unité officielle de la société).

Directions de l'influence psychologique sur la personnalité. Les techniques et méthodes d'influence sont divisées en 2 groupes : directes ou immédiates et indirectes ou médiatisées. Les méthodes d'influence directes ou immédiates comprennent la persuasion, la suggestion, l'infection et l'imitation. La persuasion est une influence psychologique intellectuelle basée sur la transmission d'informations logiquement structurées et le but de son acceptation volontaire comme incitation à l'activité de faits sous la forme d'une histoire vivante afin de persuader l'interlocuteur de certaines conclusions. La suggestion est une méthode d'influence psychologique de nature principalement émotionnelle-volontaire, basée sur la perception et l'acceptation non critique par l'individu d'un flux d'informations ciblé qui ne nécessite ni preuve ni logique et contient des conclusions toutes faites (« guérison »). L'infection est comprise comme une méthode d'influence psychologique basée sur l'exposition inconsciente et involontaire d'un individu à certains états émotionnels transmis de l'extérieur (panique, subbotnik). L'imitation est une méthode d'influence psychologique basée à la fois sur l'acceptation de traits externes du comportement d'une autre personne ou d'états mentaux de masse, et sur la reproduction par l'individu de traits et de modèles de comportement et d'activité démontrés (maître d'école professionnelle, héros de roman, enseignant) . Méthodes d'influence indirectes ou indirectes : orientation de la situation, changement ou préservation des éléments de rôle, utilisation de symboles - rituels, stimulation. La stimulation implique l'utilisation d'activités qui encouragent un individu à améliorer une qualité perçue négativement. Ainsi, un leader dans la régulation du comportement social et des activités d'un subordonné doit le traiter non seulement comme un objet de leadership, mais comme un individu, une interaction. partenaire; se concentrer constamment sur les meilleures caractéristiques et la dignité des personnes qu'il dirige, utiliser diverses méthodes de gestion, ainsi que sur les capacités de l'équipe. Avec cette attitude d'un leader envers un subordonné, ses propriétés psychologiques individuelles sont identifiées, manifestées et développées - caractère, orientation, capacités

Potentiel personnel et estime de soi

Le potentiel personnel apparaît comme une caractéristique intégrale du niveau de maturité personnelle, et le principal phénomène de maturité personnelle et la forme de manifestation du potentiel personnel est précisément le phénomène d'autodétermination de la personnalité, c'est-à-dire la mise en œuvre d'activités dans une relative liberté de les conditions données de cette activité - les conditions à la fois externes et internes, dans lesquelles les conditions biologiques, en particulier corporelles, sont comprises, ainsi que les besoins, le caractère et d'autres structures psychologiques stables. Le potentiel personnel reflète la mesure dans laquelle une personne surmonte des circonstances données et, en fin de compte, elle se surmonte elle-même. Je me référerai au modèle anthropologique général de E. Fromm (1995), qui me semble une image très précise et complète d'une personne. Fromm énonce la dualité fondamentale de l'homme. D’une part, l’homme a émergé du monde naturel et est entraîné sur le chemin de moindre résistance tracé par la nature. C’est le chemin du retour au sein de mère nature, le chemin de la fusion avec le clan, le clan, etc., le chemin du renoncement à l’indépendance, de sa propre prise de décision, finalement de la conscience, et de la fuite de la liberté. Mais comme une personne ne peut pas retourner dans ce ventre, elle est expulsée du paradis, elle doit chercher son propre chemin, désormais humain, dans lequel personne ne peut l'aider ; il doit marcher le long du bord et créer les fondations de sa vie, puisqu'il est privé des fondations que possèdent tous les autres êtres vivants. En fait, le degré d’autodétermination d’une personne par rapport à cette dichotomie se manifeste également dans la personnalité et le potentiel personnel. Essentiellement, le potentiel personnel reflète dans quelle mesure un individu donné descend d’un singe, car l’une des plus grandes illusions est de croire que nous descendons déjà d’un singe. Chaque personne continue de résoudre ce problème tout au long de sa vie, et le résultat de la diversité des réponses à ce défi évolutif est une très large gamme de variations individuelles du degré d'humanité. Malheureusement, cette image n’est pas aussi métaphorique qu’il y paraît à première vue.

Propriétés psychologiques de la personnalité

La psychologie étudie non seulement les processus mentaux individuels et leurs combinaisons particulières qui sont observées dans une activité humaine complexe, mais également les propriétés mentales qui caractérisent chaque personnalité humaine : ses intérêts et ses inclinations, ses capacités, son tempérament et son caractère. Vous ne pouvez pas trouver deux personnes complètement identiques dans leurs propriétés mentales. Chaque personne diffère des autres par un certain nombre de caractéristiques dont la totalité forme son individualité. Lorsque nous parlons des propriétés mentales d'une personnalité, nous entendons ses caractéristiques essentielles, plus ou moins stables, permanentes. Il arrive à chaque personne d’oublier quelque chose ; mais « l’oubli » n’est pas un trait caractéristique de chaque personne. Tout le monde a connu une humeur irritable à un moment donné, mais « l’irritabilité » n’est caractéristique que de certaines personnes. Les propriétés mentales d'une personne ne sont pas quelque chose qu'une personne reçoit toute faite et qui reste inchangée jusqu'à la fin de ses jours. Les propriétés mentales d'une personne - ses capacités, son caractère, ses intérêts et ses inclinations - se développent et se forment au cours de la vie. Ces fonctionnalités sont plus ou moins stables, mais pas immuables. Il n’existe pas de propriétés totalement immuables dans la personnalité humaine. Pendant qu'une personne vit, elle se développe et, par conséquent, change d'une manière ou d'une autre.

La motivation comme facteur de gestion de la personnalité

Afin d'impliquer une personne dans la résolution d'un problème particulier, il faut être capable de trouver la motivation qui la pousserait à agir. Et ce n’est qu’avec une motivation appropriée que les gens peuvent être inspirés pour résoudre des problèmes complexes et extrêmement complexes. L'approche motivationnelle a longtemps été développée en psychologie étrangère et nationale. La motivation en tant que phénomène psychologique est interprétée de différentes manières. Dans un cas – comme un ensemble de facteurs qui déterminent le comportement. Dans un autre - comme un ensemble de motifs. Dans le troisième, comme une impulsion qui provoque l'activité du corps et détermine sa direction. Et ainsi de suite. Pour une perception sans ambiguïté du concept de « motivation » dans ce texte, nous considérerons la motivation comme un processus dynamique de formation de motivation (comme base d'une action). Assez souvent, les psychologues dans leurs travaux théoriques tentent de considérer séparément la motivation externe (extrinsèque) et interne (intrinsèque). Mais dans la pratique, une personne ne peut s'empêcher de dépendre dans ses décisions et ses actions de l'influence de son environnement. Autrement dit, la motivation interne est influencée par des facteurs externes. Parlant de motivation externe, il est nécessaire de prendre en compte le fait que les circonstances, les conditions, les situations n'acquièrent une signification pour la motivation que lorsqu'elles deviennent significatives pour une personne, pour satisfaire un besoin ou un désir. Par conséquent, les facteurs externes doivent être transformés en facteurs internes dans le processus de motivation.

La personnalité en tant que sujet de gestion, de gestion et de leadership

Dans les entreprises, les firmes, les institutions, les organisations ou les équipes, en règle générale, il existe une division claire des relations de gestion : certaines - gèrent, supervisent ; d'autres sont subordonnés à la direction. Le sujet de la gestion est le plus souvent le chef d'équipe, mais il peut aussi s'agir d'un comité. Parfois, un membre ordinaire de l'équipe, qui en est un leader informel, devient également le sujet de la gestion. Récemment, l'idée de gestion participative a été de plus en plus acceptée, c'est-à-dire une telle gestion des affaires d'une organisation, d'une entreprise, lorsque tous les membres de l'organisation participent à l'élaboration et à l'adoption des décisions les plus importantes. En sciences de gestion, les psychologues font la distinction entre management et leadership. Le leadership est toujours associé au pouvoir ; c'est un phénomène dérivé des relations officielles. Le gestionnaire, en règle générale, est nommé de l'extérieur, par des autorités supérieures, qui en reçoivent des pouvoirs d'autorité, y compris le droit d'appliquer des sanctions positives et négatives. Le leader émerge spontanément. Tout leader informel éprouve une attirance personnelle, qui se manifeste sous différentes formes. Il existe trois types de leaders : le leader, le leader (au sens étroit du terme) et le leader situationnel. Le leader est le membre le plus autoritaire du groupe, possédant le don de suggestion et de persuasion. Il influence les autres membres du groupe par des mots, des gestes et des regards. Un leader fait beaucoup moins autorité qu'un leader ; en plus de la suggestion et de la persuasion, il doit souvent encourager l'action par l'exemple personnel (faites comme moi !). Il y a des leaders dans toute équipe, et ils méritent une attention particulière, car... Ce sont eux qui influencent le climat moral et psychologique de l'équipe et peuvent devenir source de conflits, mais ce sont eux qui constituent la réserve de promotion du personnel. Malgré les différences évidentes entre le management et le leadership, ils ont beaucoup en commun. On distingue trois traits communs suivants : - le manager et le leader jouent le rôle de coordinateurs, d'organisateurs des membres d'un groupe social ; -le manager et le leader exercent une influence sociale dans l'équipe, mais par des moyens différents ; -le manager et le leader utilisent des relations de subordination, même si dans le premier cas elles sont clairement réglementées, dans le second elles ne sont pas prévues à l'avance. Il existe au moins trois concepts sur l'origine des qualités personnelles d'un leader et d'un manager. Selon le premier, une personne naît avec l'étoffe d'un leader, il lui est prescrit de diriger les gens. Selon la seconde, la « théorie des traits », l'individu lui-même acquiert l'ensemble nécessaire de qualités de leadership : grande intelligence, connaissances approfondies, bon sens, initiative, etc. Les partisans de cette théorie estiment qu'il suffit d'identifier

Manager en tant que leader managérial

Un gérant est une personne qui dirige et coordonne les activités des artistes interprètes ou exécutants, qui doivent lui obéir et, dans les limites définies par leur autorité, remplir toutes ses exigences. Le manager lui-même ne peut assumer les fonctions d'interprète que pour comprendre les spécificités du problème. Un manager ne peut gérer avec succès des artistes que s'ils se soumettent à son autorité. Le pouvoir est la capacité de certaines personnes à soumettre les autres à leur volonté et à les influencer. Cette dernière est comprise comme une influence émotionnelle ou rationnelle qui modifie le comportement dans le sens souhaité par l'organisation, encourage un travail plus efficace et prévient l'apparition de conflits.

Techniques psychologiques pour obtenir la faveur des subordonnés

La communication managériale est la communication entre un manager et des fonctionnaires afin de mettre en œuvre la fonction de gestion (changer les activités des subordonnés dans une certaine direction, la maintenir dans une direction donnée ou la former dans une nouvelle direction). Il existe trois fonctions principales de la communication de gestion : émettre des informations administratives, recevoir des informations en retour (feedback) et émettre des informations évaluatives (évaluer l'exécution d'une tâche par les subordonnés). La psychologie de gestion, qui étudie le comportement des personnes dans le processus de production sociale, est importante du point de vue du travail avec le personnel. Les méthodes de gestion psychologique jouent un rôle très important dans le travail avec le personnel, car elles s'adressent à une personnalité spécifique d'un travailleur ou d'un employé et, en règle générale, sont strictement personnalisées et individuelles. Leur principale caractéristique est l'appel au monde intérieur d'une personne, à sa personnalité, à son intellect, à ses sentiments, à ses images et à son comportement afin d'orienter le potentiel interne d'une personne pour résoudre des problèmes spécifiques de l'entreprise.

psychologie gestion personnalité estime de soi

L'une des caractéristiques du travail de gestion est la présence de difficultés pour évaluer son efficacité, c'est-à-dire obtenir les résultats requis avec des coûts minimes. Le leadership n’apporte pas toujours des résultats immédiats. Les changements provoqués par le management sont le plus souvent de longue durée, de nature prolongée (formation du climat socio-psychologique du collectif de travail), tandis que l'évaluation des changements partiels est difficile en raison du manque de critères et n'est guère conseillée. Le véritable critère d'évaluation de la performance d'un manager est le résultat final du travail de l'ensemble de l'équipe, dans lequel les résultats du travail du manager et des interprètes sont organiquement combinés. Les résultats du travail d'un point de vue économique se manifestent par le profit de l'entreprise, la qualité et la quantité des produits, la productivité, l'efficacité (coût), l'innovation des produits, l'efficacité (selon D. Scott Sink, il s'agit d'augmenter l'efficacité de la gestion). Il est nécessaire de mettre en œuvre un certain nombre de mesures dans les domaines de la production et de l'organisation. Ainsi, dans le secteur de la production, ces mesures sont : la sortie des produits demandés, l'utilisation de technologies modernes. Dans chaque organisation, il faut déterminer combien de subordonnés le manager peut gérer. Les règles d'un leadership efficace, prouvées par l'expérience pratique à l'étranger et dans notre pays, comprennent les suivantes : transfert (délégation) aux structures compétentes de l'autorité et responsabilité des résultats du pouvoir utilisé ; planifier les principaux domaines de travail avec les gens ; désir inébranlable d'atteindre l'objectif; clarté et clarté des ordres donnés ; la relation entre les capacités des interprètes et la complexité des tâches ; créer une atmosphère professionnelle et conviviale dans l'organisation ; récompenses pour les meilleures performances et élimination des mesures punitives ; transparence et ouverture dans le travail; un contrôle strict de la condition mentale et physique des salariés ; un soutien matériel et moral aux salariés lorsque cela est nécessaire ; conversations régulières entre les managers et les subordonnés. Le respect de ces règles est la clé pour accroître l’efficacité de la gestion.

14. Structure des qualités personnelles d’un leader

Les qualités sociopolitiques caractérisent le degré de maturité politique du dirigeant, la compréhension et l'acceptation des principes fondamentaux de la politique étrangère et intérieure de l'État, les principes idéologiques, la mise en œuvre active des idées de formation de l'État biélorusse, la transition vers des relations de marché. et les qualités éthiques sont déterminées par la nécessité pour le leader de reconnaître et de respecter certaines règles morales, le respect des normes socioculturelles généralement acceptées réglementant le comportement du leader dans le processus d'exécution d'activités et de communication avec ses subordonnés. Les qualités socio-psychologiques assurent : - un accueil et un accueil efficaces. traitement des flux d'informations, interaction d'informations optimale à la fois dans les composantes de subordination et de coordination de cette interaction, c'est-à-dire e. succès de la fonction communicative dans la gestion ; - perception, compréhension du partenaire de communication, établissement de relations avec les collègues et les subordonnés, réalisant ainsi la fonction perceptuelle de la communication ; - répartition des responsabilités, délégation de pouvoirs, organisation d'activités communes des salariés, création d'une équipe (équipe), c'est-à-dire mise en œuvre d'une fonction de communication interactive. Les qualités professionnelles et managériales (commerciales) sont des traits de personnalité qui se manifestent et s'améliorent (se forment) au cours des activités de gestion et assurent et déterminent en grande partie son succès. Les qualités intellectuelles d'un manager déterminent sa capacité à trouver la manière optimale de résoudre des problèmes pratiques dans le processus d'émergence de situations de gestion problématiques, son adaptabilité aux nouvelles conditions de vie, sa flexibilité de comportement et l'utilisation des informations nécessaires dans le bon volume et au bon moment. bon moment. La confiance en soi est la fermeté, l'absence d'hésitation, le doute lors de la prise de décisions et de leur mise en œuvre.. La créativité est une propriété qui est un indicateur du développement des capacités créatives d'une personne et se manifeste dans sa capacité à trouver des solutions atypiques, originales, des solutions originales et créer des produits d'activité inhabituels. La perspicacité organisationnelle est le « sentiment » d'un leader, qui se manifeste par l'attention portée aux subtilités des relations, la capacité de se mettre à la place de l'autre, de le comprendre. L’amour-propre est un sentiment d’estime de soi combiné à une attitude jalouse envers les opinions des autres sur lui-même. La tolérance à l’incertitude est la résistance d’un leader à l’influence de l’incertitude dans l’environnement externe et interne.

Comprendre les méthodes et les styles de leadership

Dans le processus d'exercice des fonctions de gestion, le gestionnaire utilise diverses méthodes de gestion. La méthode de gestion est un ensemble de techniques de gestion utilisées par le manager pour exercer ses fonctions. Ces méthodes peuvent être des ordres, la persuasion, des encouragements, des punitions, des incitations matérielles et morales. Le style de gestion est une certaine application ordonnée de méthodes, médiée par les qualités personnelles du leader, c'est-à-dire le style de management est une mise en œuvre subjective et personnelle d'une méthode particulière ou d'une combinaison de celles-ci. Souvent, la méthode et le style agissent comme des concepts adjacents. Cela est dû au fait que la méthode et le style de gestion poursuivent le même objectif, à savoir unir les personnes en un groupe capable lorsqu'elles exercent des activités communes. À cet égard, la méthode et le style constituent des outils dont dispose le manager pour que l’organisation atteigne le but ultime de son activité. La méthode et le style sont en étroite interaction et s’influencent mutuellement. Cela se manifeste par le fait que la méthode de leadership détermine et subordonne le style de leadership ; Chacune des méthodes établies est adaptée à un style de leadership bien spécifique ; la méthode de leadership est mise en pratique dans des styles variés ; la méthode est plus mobile, changeante et sensible aux nouveaux besoins dans le domaine du management que du style ; Le style de leadership influence la méthode si celle-ci stagne. Dans le même temps, il existe certaines différences qualitatives dans les méthodes et styles de gestion qui caractérisent leur caractère unique. Si une méthode de leadership est un moyen d'unir, de rallier des personnes dans un groupe capable conformément aux conditions objectives d'activité, alors un style de leadership est un ensemble stable de caractéristiques personnelles, subjectives et psychologiques d'un leader, à travers lesquelles l'une ou l'autre méthode de leadership est réalisée. En d'autres termes, la méthode est le contenu de l'activité de gestion et le style est la forme de sa mise en œuvre. La méthode et le style peuvent être comparés aux notes et à la manière d'exécuter une œuvre musicale : les notes sont les mêmes pour tout le monde, mais chaque interprète interprète l'œuvre à sa manière. Étant donné que l'efficacité des subordonnés est largement déterminée par la personnalité du leader, en psychologie de gestion, le concept de « style de leadership (gestion) » est plus souvent utilisé, c'est-à-dire la méthode est en quelque sorte incluse dans le style de leadership, équivalente, identique à celui-ci.

Style de leadership qui prend en compte les relations humaines et les réalisations

Sur la base de la prédominance des méthodes individuelles ou collectives d'influence sur le contenu de l'activité, on distingue les styles de leadership autoritaire, démocratique et libéral (selon K. Levin, le style autoritaire (autocratique) se caractérise par une forte centralisation du leadership et la domination de). unité de commandement. Le manager exige que toutes les affaires lui soient signalées et prend seul les décisions ou les annule. N'écoutez pas l'opinion de l'équipe. Les méthodes de gestion prédominantes sont les ordres, les punitions, les remarques, les réprimandes et la privation de divers avantages. Le contrôle est dur, strict, détaillé, privant les subordonnés d'initiative. Les intérêts de l'entreprise sont placés avant les intérêts des personnes, la dureté et l'impolitesse prédominent dans la communication. Ce style est plus efficace dans des situations bien ordonnées (structurées). Le style démocratique (collégial) se caractérise par la répartition des pouvoirs, de l'initiative et des responsabilités entre le leader et ses subordonnés. Le leader du style démocratique découvre toujours l'opinion de l'équipe sur les questions de production importantes. La communication avec les subordonnés s'effectue sous forme de souhaits, de recommandations, de conseils, de récompenses pour un travail opérationnel de haute qualité, de manière amicale et polie. Le leader stimule un climat psychologique favorable dans l'équipe et défend les intérêts des subordonnés. Ce style est plus efficace dans les situations semi-structurées et se concentre sur les relations interpersonnelles et la résolution de problèmes créatifs. Le style libéral (anarchique) se caractérise par le manque de participation active du leader à la gestion de l'équipe. Un tel leader « suit le courant », attend ou exige des instructions d'en haut, ou tombe sous l'influence de l'équipe. Il préfère ne pas prendre de risques, « garder la tête baissée », éviter de résoudre les conflits urgents et s'efforce de réduire sa responsabilité personnelle. Il laisse son travail suivre son cours et le contrôle rarement. Ce style de leadership est préférable dans les équipes créatives où les employés sont indépendants et créatifs.

Méthodes de gestion psychologique

Méthodes psychologiques, qui représentent un ensemble de manières spécifiques d'influencer les relations personnelles et les connexions qui naissent dans les groupes de travail, ainsi que les processus sociaux qui s'y déroulent. Ils reposent sur l'utilisation d'incitations morales au travail, influençant l'individu à l'aide de techniques psychologiques afin de transformer une tâche administrative en un devoir conscient, un besoin humain interne. L'objectif principal de l'utilisation de ces méthodes est de créer un climat socio-psychologique positif dans l'équipe, grâce auquel les problèmes seront largement résolus. tâches nutritionnelles, organisationnelles et économiques.

Indicateurs psychologiques de l'efficacité collective

Une équipe est un petit groupe de contact caractérisé par des objectifs communs, la présence d'activités communes socialement bénéfiques, un haut niveau d'organisation, de cohésion et de compatibilité psychologique. L'équipe se caractérise par les caractéristiques suivantes : 1. L'objectif socialement significatif auquel le groupe est confronté est reconnu et accepté par tous les membres du groupe, qui investissent le maximum de leurs capacités dans sa réalisation et assurent ainsi une performance optimale.2. La présence des relations interpersonnelles les plus précieuses entre les salariés : confiance, entraide, compréhension mutuelle, cohésion, garantissant un climat psychologique positif, une haute performance et une stabilité du groupe.3. Management du groupe par un leader-manager. A. N. Lutoshkin a qualifié un groupe présentant de telles caractéristiques de « torche allumée ».

Le concept d'organisation comme objet de gestion

Le groupe social comme caractéristique psychologique d'une organisation

L'organisation est un type de système social caractérisé par une structure à plusieurs niveaux, la capacité de développement et l'ouverture. L'organisation dispose de structures sociales, fonctionnelles, socio-démographiques, professionnelles et de qualification. La structure sociale d'une organisation peut être représentée par des catégories telles que les travailleurs (qualifiés et non qualifiés), le personnel de direction (cadres, spécialistes et agents techniques). La structure fonctionnelle est généralement représentée par les employés du travail à prédominance de direction (principal, auxiliaire, maintenance). et les travailleurs du travail à prédominance mentale (personnel administratif et de direction, comptables et employés de bureau, personnel de production et technique). Dans la structure sociodémographique, les groupes se distinguent par sexe, âge, nationalité, etc. on distingue des groupes de travailleurs : hautement qualifiés, qualifiés, semi-qualifiés, non qualifiés, stagiaires, de formation secondaire spécialisée, de formation supérieure. L'organisation normale et efficace du travail, la gestion des activités communes et sa coordination sont déterminées par la structure de communication, c'est-à-dire un réseau de canaux ou de chemins par lesquels s'échangent des informations (canaux informels, formels, communication verticale à flux descendant, flux de communication ascendant, communication horizontale, etc. Le porteur de la caractéristique d'une organisation est un groupe de personnes (2). ou plusieurs personnes), dont les activités sont consciemment coordonnées pour atteindre un objectif commun.

Mécanisme de dynamique de groupe

Il existe plusieurs approches pour décrire les caractéristiques psychologiques de l'interaction entre les sujets d'un groupe. L'un de ces modèles a été proposé par les psychologues américains M. Woodcock et D. Francis. Leur idée des principales étapes du développement du groupe se résume à ce qui suit. La première étape du développement du groupe est « l'intégration ». A ce stade, les membres du groupe se regardent attentivement. Le degré d'intérêt personnel à travailler dans ce groupe est déterminé. Les sentiments et expériences personnels sont masqués ou cachés. Il n'y a pratiquement aucune discussion sincère et intéressée sur les objectifs et les méthodes de travail. Les membres du groupe ne s'intéressent pas à leurs collègues et s'écoutent peu. Le travail d’équipe créatif et inspirant est pratiquement inexistant. La deuxième étape - selon la terminologie des auteurs - est le « combat rapproché ». C'est une période de lutte et de révolution. Une période où la contribution du leader est évaluée, où des clans et des factions se forment et où les désaccords s'expriment plus ouvertement. À ce stade, les relations personnelles deviennent de plus en plus importantes. Les forces et les faiblesses des membres individuels du groupe deviennent de plus en plus claires. Il y a parfois une lutte de pouvoir pour le leadership. Le groupe commence à discuter des moyens de parvenir à un accord et s'efforce d'établir des relations efficaces. La troisième étape est « l’expérimentation ». A ce stade, les membres du groupe prennent conscience de leur potentiel, qui généralement augmente. Le problème de l’utilisation efficace des capacités et des ressources du groupe devient de plus en plus urgent. Il existe un intérêt pour la manière dont nous pouvons mieux travailler. Les méthodes de travail sont en cours de révision. Il y a une envie d’expérimenter. Des mesures sont prises pour améliorer véritablement l'efficacité du groupe. La quatrième étape est « l’efficacité ». Le groupe acquiert de l'expérience dans la résolution réussie de problèmes et l'utilisation des ressources. Les employés ressentent un sentiment de fierté d’appartenir à « l’équipe gagnante ». Les problèmes qui surviennent sont explorés de manière réaliste et résolus de manière créative. Les fonctions de gestion peuvent être déléguées en douceur à l'un ou l'autre membre du groupe, en fonction de la tâche spécifique. La cinquième étape est la « maturité ». A ce stade, le groupe fonctionne comme un collectif, fédéré autour de véritables objectifs communs et bien compris de tous, dans lesquels convergent (réduisent) les objectifs individuels. Il existe des liens forts entre les membres du groupe.

22. Restrictions typiques empêchant le fonctionnement efficace de l'équipe

Basique restrictions qui empêchent la quantité efficace : 1. l'inaptitude de la main, la douance de la main (capacités organisationnelles) est 10 fois moins fréquente que les capacités musicales. Mais la qualité des mains est formée 2. Des employés non qualifiés. Nous avons besoin de tels travailleurs et d'une telle composition, chat. peuvent travailler de manière fructueuse ensemble au sein d'une seule équipe. 3. objectifs peu clairs : lorsqu'il n'y a pas de vision commune de l'objectif, alors séparez-vous. les membres de l'équipe ne peuvent pas contribuer. 4. Microclimat anormal, les gens sont unis par des objectifs et des émotions communs. 5. résultats de travail insatisfaisants. 6. méthodes de préparation des décisions inefficaces. Lorsqu’il n’y a pas de liberté de jugement dans une communauté, un climat malsain s’y crée. Les membres de l'équipe doivent avoir la possibilité d'exprimer leurs opinions sans crainte de représailles, de ridicule, etc. 8. faibles capacités créatives de l'équipe. Un nombre effectif de personnes peut générer des idées créatives et les générer avec des relations non constructives avec d'autres nombres.

Comment améliorer l'efficacité du groupe

Parce que ces groupes sont une composante créée intentionnellement de l’organisation formelle, une grande partie de ce que nous enseignons sur la gestion organisationnelle s’applique également à eux. Comme l’ensemble de l’organisation, les groupes ont besoin de planification, d’organisation, de motivation et de contrôle pour parvenir à un fonctionnement efficace. Compte tenu de cela, dans cette section, nous concentrerons notre attention sur un seul aspect du fonctionnement d'un petit groupe, qui, de l'avis de nombreux dirigeants, est le plus difficile, à savoir augmenter l'efficacité des réunions où les problèmes sont résolus. et les décisions sont prises. Selon les caractéristiques du groupe et la manière dont il est dirigé, une réunion peut être un exercice futile ou un outil extrêmement efficace où se rencontrent le talent, l'expérience et la capacité à générer de nouvelles idées. Avant de présenter quelques lignes directrices spécifiques sur la façon de rendre une réunion efficace, examinons d'abord les facteurs généraux qui influencent l'efficacité du groupe.

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Psychologie du management- la science de la gestion des activités d'équipe, de la résolution des problèmes liés au personnel et à la gestion. La psychologie de gestion présente quelques différences spécifiques. L'objet de la psychologie de gestion est l'activité organisée de personnes travaillant en équipe, ayant un objectif d'activité commun et effectuant un travail en commun. La psychologie de gestion examine les problèmes de conformité professionnelle du personnel à une entreprise et à un poste.

La psychologie de gestion comprend les domaines suivants :

Psychologie de l'activité et de la personnalité d'un leader ;
Aspects psychologiques de la sélection du personnel ;
Enjeux sociaux et psychologiques des équipes et des groupes dans les organisations ;
Problèmes psychologiques et pédagogiques de formation ou de reconversion du personnel.

Le sujet de la psychologie de gestion est multiforme. Il comprend les relations mentales et les phénomènes dans l'organisation, tels que :

Analyse fonctionnelle et structurelle des activités du gestionnaire ;
problèmes psychologiques survenant entre le manager et ses subordonnés,
Analyse sociale et psychologique des équipes et des groupes, ainsi que des relations qui s'y créent, et bien plus encore.

L'étude de la psychologie de gestion nous permet de comprendre l'essence des processus de gestion ; analyser et réguler la structure socio-psychologique de l'organisation. Le manager acquiert les compétences nécessaires pour exprimer ses propres pensées et connaissances dans le domaine de la gestion du personnel. sensibilisation à la technologie et aux communications.

Les méthodes de psychologie de gestion sont divisées en recherche, diagnostic, correctionnel et conseil.

Les principales méthodes de psychologie de gestion sont :

Observation– perception et enregistrement ciblés et organisés par l'observateur de ce qui se passe. La difficulté d'appliquer cette méthode en psychologie de gestion réside dans l'impossibilité de suivre les activités de l'ensemble de l'organisation.

Expérience– une méthode de confirmation ou de réfutation d’hypothèses. Il s’agit d’une modélisation ciblée de la situation. permettant d'identifier et d'étudier un phénomène socio-psychologique. En psychologie de gestion, le résultat d'une expérimentation permet de vérifier la justesse de certaines décisions de gestion.

Essais- un test standardisé où vous devez répondre à des questions ou effectuer une tâche. En psychologie, le management sert à étudier les qualités personnelles d’un leader. candidat au poste. Permet d'identifier rapidement les qualités professionnellement significatives.

Les tâches suivantes de psychologie de gestion pour un manager peuvent être identifiées :

Posséder les principes de bonne gestion du personnel d'une entreprise. Ce problème est résolu au moment de l’enseignement de la psychologie de gestion.
Savoir quand et comment appliquer les fondamentaux et principes de la psychologie de gestion. Cette tâche s'effectue dans le cadre des activités spécifiques du manager.
Ainsi, la tâche de gestion par un leader est la connaissance et l'utilisation compétente des méthodes de psychologie de gestion.
Objectifs de la psychologie de gestion car les sciences sont présentées comme suit :
Analyse psychologique des activités de gestion - afin de mettre en œuvre une bonne gestion de l'équipe et de mener à bien la tâche de production, le manager doit être conscient de ses actions, dont l'analyse correcte constitue la base pour prendre les bonnes décisions de gestion.
Etude des mécanismes de régulation mentale des activités du collectif de travail dans des conditions normales et extraordinaires. Résoudre ce problème permet de gérer correctement l'entreprise et son équipe aussi bien dans des conditions de fonctionnement normales que dans des conditions extrêmes.
Etude des qualités de leadership et des caractéristiques mentales d'un leader. La tâche se manifeste dans l'étude du processus de leadership, au cours duquel un individu influence une équipe et détermine l'orientation de ses activités. Les managers doivent avoir des qualités de leadership pour organiser la gestion et ajuster les activités du personnel.
Élaboration de recommandations psychologiques pour l'application pratique des connaissances acquises dans le domaine de la gestion d'équipe, de la résolution de situations conflictuelles en groupe, de la régulation du microclimat psychologique dans l'équipe.
Etude des processus d'interaction de groupe. Contradictions fréquentes dans les groupes de travail. les différends et les conflits nuisent à la réalisation d’un objectif commun. Le leader assume le rôle de régulateur dans les conflits de groupe et doit transférer le conflit dans une direction productive ou le résoudre. Dans une telle situation, il est utile de fixer un objectif commun, de clarifier le degré de responsabilité et le domaine d'activité de chaque employé. C'est le leader qui doit parvenir à un microclimat stable au sein de l'équipe.
Étudier les mécanismes de motivation des membres de l'équipe. La motivation est un ensemble de processus qui génèrent et orientent le comportement d'une équipe. Stimuler la composante motivationnelle d’un employé permet d’obtenir des résultats de performance plus élevés. La motivation s'effectue en tenant compte des caractéristiques personnelles spécifiques et des spécificités de l'objectif. L'un des principaux indicateurs d'attitude envers le travail est l'indicateur de satisfaction au travail. Une motivation correctement créée peut augmenter le sentiment de satisfaction des employés.

À ce jour psychologie de gestion occupe l’une des places les plus importantes de la société moderne. Il vous permet d'étudier les processus de gestion et de leadership dans une équipe de travail, fournit des connaissances sur les processus au sein d'une équipe travaillant vers un objectif commun. Cette branche de la science contribue à la formation d'un personnel de direction compétent de l'organisation, à la formation d'un microclimat positif dans le groupe et à la création

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Introduction

1. Psychologie des activités de gestion

1.1 Sujet, tâches, essence et concepts de base de la psychologie managériale

1.2 Approches méthodologiques de la gestion

2. Problèmes psychologiques sociaux dans l'équipe

Conclusion

Liste de la littérature utilisée

Introduction

Je n'ai pas choisi ce sujet de travail par hasard, car la psychologie de la gestion en tant que partie de la science de la gestion a une signification à la fois théorique et pratique, ce qui revêt une importance urgente. En tant que branche appliquée, la psychologie de gestion entretient des relations larges et étroites avec d'autres disciplines scientifiques, par exemple avec la psychologie sociale et générale, la sociologie, la philosophie, etc.

La gestion est le domaine le plus ancien de l'activité humaine. Elle existe tant que les gens vivent et travaillent en communauté. Ce n’est que grâce à des actions coordonnées que les gens pourront se développer et créer d’énormes valeurs matérielles et sociales.

Le but du travail est de révéler les tâches, l'essence et les concepts de base de la psychologie managériale, d'identifier les problèmes de psychologie sociale dans l'équipe

Objectifs du poste :

Étudier les attitudes socio-économiques et psychologiques du management ;

Envisager des approches méthodologiques de gestion ;

Considérez les problèmes psychologiques dans l'équipe.

L'objet de l'étude est la psychologie de gestion.

1. Psychologie des activités de gestion

1.1 Sujet, objectifs, essence et concepts de basepsychologie managériale

Avant d'aborder l'évolution de la pensée du management, définissons les concepts de base avec lesquels opère la psychologie du management.

Concepts de base de la psychologie de gestion.

La gestion est un ensemble de systèmes d'activités coordonnées visant à atteindre des objectifs importants de l'organisation.

Psychologie de gestion - ses synonymes sont les concepts de « gestion », « psychologie des organisations », « psychologie des organisations ».

Les chercheurs allemands modernes sur les problèmes de gestion W. Siegert et L. Lang donnent la définition suivante de la gestion : « La gestion est le leadership des personnes et l'utilisation de moyens qui permettent d'accomplir les tâches assignées de manière humaine, économique et rationnelle.

Le célèbre scientifique américain P. Drucker définit également la notion de « management ». De son point de vue, « la gestion est un type particulier d'activité qui transforme une foule non organisée en un groupe efficace, concentré et productif ».

Organisation:

1. Une structure au sein de laquelle certaines activités sont menées pour atteindre certains objectifs importants.

2. Une des fonctions de contrôle.

Pour qu'un groupe soit appelé une organisation, plusieurs conditions obligatoires doivent être remplies. Ceux-ci incluent :

a) la présence d'au moins deux personnes qui se considèrent comme membres de ce groupe ;

b) la présence d'au moins un objectif comme état final ou résultat, qui est accepté comme commun à tous les membres de ce groupe ;

c) l'existence de membres du groupe qui travaillent consciemment et intentionnellement ensemble pour atteindre un objectif qui a du sens pour tous.

Le point de départ de la gestion consiste à fixer des objectifs organisationnels. Par rapport à une organisation, un objectif est un état spécifique ou des résultats souhaités qui sont obtenus grâce aux efforts conjoints de travailleurs réunis en groupes.

La psychologie de gestion fait partie d'une science globale du management.

L'objectif de la psychologie de gestion est de développer des moyens d'améliorer l'efficacité et la qualité de vie des systèmes organisationnels.

Le sujet de la psychologie de gestion concerne les activités des dirigeants (managers), mises en œuvre dans l'exercice des fonctions de gestion de base.

Sources de la psychologie de gestion :

a) les pratiques de gestion ;

b) développement de la science psychologique ;

c) développement de la sociologie des organisations.

En psychologie de gestion, la notion de « facteur humain » est souvent utilisée. Le concept de « facteur humain » a commencé à être utilisé pendant la Seconde Guerre mondiale. Il est emprunté à l'anglais. Le facteur humain est tout ce qui dépend d'une personne, de ses capacités, de ses désirs, de ses aptitudes, etc.

Son importance est déterminée par le fait que le rôle de l'homme et de ses capacités dans le processus de gestion de divers objets augmente.

Plus la gestion est complexe, plus les exigences sur les fonctions intellectuelles humaines et autres processus mentaux augmentent, allant de la perception et de l'attention à la responsabilité des vies humaines.

Le facteur humain est également important lorsque des méthodes prenant en compte les propriétés psychologiques et psychophysiologiques d'une personne sont mises en pratique. Dans ce cas, il est possible de réduire les défauts dans le processus de création d'un type particulier de produit.

La sous-estimation du facteur humain entraîne généralement une augmentation du nombre de conflits industriels dans la production, une augmentation de la rotation du personnel et des interruptions de travail, entraînant des pertes de productivité du travail.

Utilisation raisonnable du facteur humain, c'est-à-dire la prise en compte des caractéristiques personnelles, socio-psychologiques, psychophysiologiques et motivationnelles des personnes peut aider à obtenir un effet économique significatif même sans coûts économiques. Un exemple de ceci serait la création de petits groupes prenant en compte la cohésion du groupe, l'unité du groupe et d'autres phénomènes socio-psychologiques importants.

Les activités d'un manager moderne dépendent directement de l'utilisation habile du facteur humain. Un manager doit avoir certaines capacités de gestion afin d'influencer correctement les personnes qui lui sont subordonnées, ainsi que celles qui ne lui relèvent pas, mais dont dépend le travail de l'ensemble de l'organisation qu'il gère.

Les activités d'un manager sont très diverses. Il est chargé d'exercer toutes les fonctions de gestion : planification stratégique, marketing, gestion opérationnelle, gestion du personnel.

Lorsque nous parlons de management, nous entendons un groupe de managers. Si nous parlons d’économie, nous entendons :

Cadres supérieurs ;

Les cadres intermédiaires subordonnés à la direction ;

Managers de terrain (chefs de départements et d'ateliers).

Les chercheurs bien connus sur les problèmes de gestion G. Kunz et S. O'Donnell ont noté que « la gestion n'est pas seulement la fonction du président de la société et du commandant général de l'armée, mais aussi du chef d'atelier et du commandant de compagnie. .»

À cet égard, il devient clair qu'il n'y a pas de différences significatives entre les gestionnaires et les gestionnaires, les administrateurs et les superviseurs. Ce qu'ils ont en commun, c'est qu'ils remplissent tous certaines fonctions, obtenant des résultats en créant les conditions nécessaires à une activité de groupe efficace. Parmi les disciplines psychologiques, la psychologie de gestion est une branche indépendante de la psychologie. Ses liens avec la psychologie générale, la psychologie sociale, la psychologie de l'ingénieur, l'ergonomie, la psychologie économique, ainsi qu'avec d'autres sciences, comme la philosophie et la sociologie des organisations, sont bien connus.

La psychologie de gestion est appelée une branche scientifique « interdisciplinaire ». Il recoupe divers domaines de la psychologie. Ainsi, par exemple, la psychologie générale, ainsi que la psychologie de gestion, étudie la motivation, la personnalité, la volonté, les émotions et sentiments, le stress, etc.

Mais contrairement à la psychologie générale, dans laquelle le problème principal est le problème de la personnalité, en psychologie de gestion elle est considérée sous son aspect appliqué : comme sujet et objet de gestion.

Le problème le plus important de la psychologie générale est aussi celui de la motivation. Elle occupe une place importante en psychologie de gestion, car La motivation est considérée comme l'une des fonctions de gestion les plus complexes.

La relation entre psychologie de gestion et psychologie sociale est connue. L'objet de recherche en psychologie de gestion n'est pas seulement l'individu, mais aussi les petits groupes, qui constituent l'un des phénomènes les plus complexes de la psychologie sociale. Ils sont étudiés non seulement par la psychologie sociale, mais aussi par la sociologie ; ce sont des « groupes de travail » ou des « petits groupes ». Le sujet principal de la gestion est le leader responsable du travail des petits groupes.

1.2 Approches méthodologiques de la gestion

Il existe trois approches principales de gestion : systémique, situationnelle et procédurale.

La principale approche méthodologique de la gestion est l'approche systémique. Avec son aide, l'organisation est considérée comme un tout avec toutes ses connexions et relations les plus complexes, ainsi que la coordination des activités de tous ses sous-systèmes.

L'approche systémique nécessite l'utilisation du principe de rétroaction entre les parties et le tout ; le tout et l'environnement (c'est-à-dire l'environnement), ainsi qu'entre les parties et l'environnement. Ce principe est une manifestation de la dialectique de l’interdépendance entre diverses propriétés.

Le bon fonctionnement d’une organisation est influencé par de nombreux facteurs dont les plus importants sont des phénomènes psychologiques et socio-psychologiques.

Le système est une unité composée de parties interdépendantes, dont chacune apporte quelque chose de spécifique aux caractéristiques uniques de l'ensemble. Les organisations sont considérées comme des systèmes ouverts car elles interagissent de manière dynamique avec l'environnement externe.

En ce qui concerne les problèmes de gestion dans une approche systémique, le plus important est d'effectuer les actions suivantes :

a) identification de l'objet de recherche ;

b) déterminer la hiérarchie des objectifs du système et sa réflexion dans les objectifs des sous-systèmes ;

c) une description de l'influence de chacun des sous-systèmes sur le système dans lequel ils opèrent et de l'influence inverse du système sur les objets du sous-système ;

d) identifier les moyens possibles d'améliorer les activités des sous-systèmes étudiés.

Approche situationnelle.

Un autre nom pour cela est « l’approche concrète ». Lorsqu'ils l'utilisent, les managers partent du fait qu'une situation précise constitue la base de l'application de méthodes de gestion possibles. Dans le même temps, la méthode la plus efficace est considérée comme celle qui convient le mieux à la situation de gestion donnée.

L'approche situationnelle est le concept selon lequel la solution optimale est fonction de facteurs environnementaux dans l'organisation elle-même (variables internes) et dans l'environnement (variables externes). Cette approche concentre les principales dispositions des écoles de management réputées en combinant certaines techniques. Ce concept est adapté pour atteindre plus efficacement les objectifs de l'organisation.

Approche processus. Cette approche est basée sur le concept selon lequel la gestion est une chaîne continue de fonctions de gestion exercées à la suite de l'exécution d'actions interconnectées.

Avec le développement de la production et de la recherche scientifique dans le domaine de la psychologie, de la psychologie sociale et de la sociologie des organisations, adeptes et adversaires de F.U. Taylor. En raison de la présence de différentes approches pour évaluer la gestion en tant qu'activité humaine spécifique, sont apparues ce que l'on appelle les « écoles de gestion » qui, malgré l'ambiguïté des interprétations, ont contribué à la théorie de la gestion.

A. Fayol a analysé le travail de l'entreprise du point de vue d'un dirigeant. Il fut le premier à constater que le management est d'une certaine manière lié à l'action de facteurs psychologiques. Après avoir identifié 14 principes de gestion, il a surtout mis en avant cinq variables, sans lesquelles il ne pourrait y avoir de fonctionnement normal de la production.

Quant aux principes de management, A. Fayol les a envisagés en relation avec le travail d'un cadre supérieur.

L'émergence de l'école classique de management est généralement associée au nom d'A. Fayol. L'objectif principal de cette direction était de formuler les principes généraux de l'organisation.

La principale contribution d'A. Fayol à la théorie de la gestion était qu'il considérait la gestion comme un processus universel composé de plusieurs fonctions interdépendantes.

14 principes de management (selon A. Fayol).

1. Division du travail. Son objectif est de réaliser un travail plus volumineux et de meilleure qualité, toutes choses égales par ailleurs. Ceci est réalisé en réduisant les objectifs.

2. Autorité et responsabilité. L'autorité est le droit de donner des ordres, et la responsabilité est son contraire. Là où l’autorité est donnée, la responsabilité surgit.

3. Discipline. La discipline est l'une des tâches d'un leader. La discipline implique l'application équitable des sanctions.

4. Unité de commandement. Un employé ne doit recevoir les ordres que d'un seul supérieur.

5. Unité de direction. Chaque groupe œuvrant dans le cadre du même objectif doit être uni par un plan unique et avoir un leader.

6. Subordination des intérêts personnels aux intérêts généraux. Les intérêts d'un employé ne doivent pas prévaloir sur les intérêts de l'organisation.

7. Rémunération du personnel. Les travailleurs doivent recevoir une rémunération équitable pour leur service.

8. Centralisation. C'est une manière d'organiser des groupes individuels vers un objectif et un plan communs. Cela dépend des conditions de fonctionnement de l'organisation, mais dans certains cas, une division du travail est nécessaire. La centralisation est la bonne voie des choses. Il est important de considérer la question de la relation entre centralisation et décentralisation.

9. Objectif scalaire. Il s'agit d'une hiérarchie de postes de direction.

10. Commande. C'est la disposition de chaque chose à sa place.

11. Justice. C'est une combinaison de gentillesse et de justice dans la gestion d'une organisation.

12. Stabilité du lieu de travail pour le personnel. Un roulement de personnel élevé réduit l’efficacité de l’organisation.

13. Initiatives. Il s'agit de l'élaboration d'un plan et de sa mise en œuvre.

14. Esprit d'entreprise. L’union fait la force. C'est le résultat du travail interconnecté du personnel.

L'« école des relations humaines » occupe une place particulière dans le développement du management. L'émergence de cette école était associée aux lacunes de l'approche classique, qui ne mettait pas en évidence les problèmes psychologiques du management. E. Mayo a montré dans la pratique que les relations au sein d'un groupe de travailleurs peuvent surpasser bon nombre des efforts des managers pour augmenter la productivité du travail sans investissement financier.

L'école des relations humaines était essentiellement une école psychologique, au sein de laquelle il était recommandé d'utiliser des moyens psychologiques tels que la responsabilité, la communication, un bon climat psychologique en petits groupes, etc. L'accent principal des travaux menés par E. Mayo et ses mes collègues portaient sur les caractéristiques de l'interaction sociale, de la motivation, de l'autorité, du pouvoir, des communications, du leadership et d'autres phénomènes.

En management, il existe deux types de division du travail : horizontale et verticale. La division horizontale du travail peut ne pas être évidente dans les petites organisations.

Au sein des grandes organisations ayant une structure complexe, il existe diverses divisions « horizontales », par exemple des départements, des services, des sections, des ateliers, etc.

Le caractère horizontal de la division du travail se caractérise par le placement des managers dans différentes divisions de l'organisation. Sa particularité réside dans le fait que le travail divisé horizontalement doit être coordonné.

Parallèlement à la division horizontale du travail, il peut également y avoir une division verticale du travail. L'objectif principal de ce type de division du travail est de coordonner les actions de personnes unies par la structure commune d'une organisation donnée pour atteindre des objectifs communs. Pour mieux comprendre les principaux niveaux de management, imaginons-les sous la forme d’une pyramide.

Le déploiement vertical de la division du travail, dans laquelle un manager supérieur coordonne le travail des managers subordonnés, contribue à la formation de différents niveaux de management.

Parallèlement, l'intitulé du poste occupé par un manager particulier permet de déterminer à quel niveau de management se situe ce manager. Par exemple, si un responsable occupe le poste de contremaître de chantier, on peut alors affirmer avec certitude qu'il s'agit d'un responsable de niveau inférieur.

La taille d’une organisation est l’un des facteurs les plus importants qui déterminent le nombre de niveaux de gestion. Tous les niveaux de gestion au sein des organisations sont généralement divisés en trois catégories principales :

1) niveau institutionnel ;

2) niveau de gestion ;

c) niveau technique.

Au niveau institutionnel, stratégique, c'est-à-dire perspective, plans et objectifs.

Le niveau institutionnel de gestion de l'organisation est le plus petit par rapport aux autres niveaux. Les postes de direction les plus courants sont ceux de président, de vice-président et de président du conseil d’administration des entreprises. Parmi les fonctionnaires, ce sont des ministres, dans l'armée, ce sont des généraux, etc.

Les cadres supérieurs sont les personnes chargées de prendre les décisions organisationnelles les plus importantes. Leur travail est très stressant et intense. Les managers de ce rang sont constamment occupés à rechercher de nouvelles informations directement liées aux activités de l'ensemble de l'entreprise.

La particularité du travail des cadres supérieurs se caractérise également par le fait qu'il n'a pas de limites claires tant que l'organisation existe. incident de conflit de gestion de psychologie

Les cadres intermédiaires sont subordonnés aux cadres supérieurs, coordonnant et surveillant le travail des cadres de niveau inférieur (technique). Si l'organisation dispose d'une grande structure ramifiée, les cadres intermédiaires sont divisés en deux niveaux supplémentaires (le niveau supérieur du cadre intermédiaire et le niveau inférieur du cadre intermédiaire).

Les postes les plus typiques de middle management sont : chef de département (si l'on parle d'entreprise), doyen (dans un établissement d'enseignement supérieur), chef de secteur (dans un institut de recherche), etc. Dans de nombreuses organisations, les cadres intermédiaires participent à la prise de décision et préparent les informations nécessaires aux décisions prises par les cadres supérieurs.

Les responsables de niveau inférieur surveillent la mise en œuvre des tâches de production. Il s'agit du niveau organisationnel situé directement au-dessus des travailleurs ou des membres de la main-d'œuvre non qualifiée. Les managers de niveau inférieur effectuent des tâches très stressantes avec une grande variété d'activités. Ils doivent passer d'une tâche à une autre.

2. Problèmes psychologiques sociaux dans l'équipe

En termes psychologiques, un conflit peut être considéré comme une collision de tendances incompatibles et opposées dans la conscience d’une personne, dans les relations interpersonnelles ou intergroupes, associées à des expériences négatives aiguës. Notons les points les plus importants de cette définition. Premièrement, par conflit, nous entendons les interactions et relations qui sont basées sur des intérêts, des besoins ou des valeurs incompatibles et dont la satisfaction simultanée est impossible.

Deuxièmement, on peut distinguer les conflits intrapersonnels, interpersonnels et intergroupes, selon l'espace dans lequel les contradictions objectives sont apparues et se développent. Troisièmement, psychologiquement, le conflit s'accompagne d'états émotionnels négatifs pour ses participants, compliquant la situation déjà difficile de contradiction objective.

Types de conflits

Il existe quatre principaux types de conflits :

conflit intrapersonnel,

conflit interpersonnel,

conflit entre individu et groupe

conflit intergroupe.

Conflit intrapersonnel. Ses conséquences potentielles de dysfonctionnement sont similaires à celles d’autres types de conflits. Cela peut prendre diverses formes. L'une des formes les plus courantes est le conflit de rôles, lorsque des exigences contradictoires sont adressées à une personne concernant le résultat de son travail.

Des conflits intrapersonnels peuvent survenir à la suite d'exigences professionnelles incompatibles avec les besoins ou les valeurs personnels. Le conflit peut également être une réponse à une surcharge ou à une sous-charge de travail. La recherche montre qu'un tel conflit intrapersonnel est associé à une faible satisfaction au travail, à une faible confiance en soi et en organisation, ainsi qu'au stress.

Conflit interpersonnel. Ce type de conflit est le plus courant. Elle se manifeste de différentes manières dans les organisations. Le plus souvent, il s'agit d'une lutte entre les managers sur des ressources limitées, du capital ou de l'environnement de travail, du temps d'utilisation de l'équipement ou de l'approbation d'un projet.

Les conflits interpersonnels peuvent également se manifester par un choc de personnalités. Les personnes ayant des traits de personnalité, des points de vue et des valeurs différents sont parfois tout simplement incapables de s'entendre. En règle générale, les points de vue et les objectifs de ces personnes diffèrent radicalement.

Conflit entre l'individu et le groupe. Pour être acceptée par un groupe informel et ainsi satisfaire ses besoins sociaux, une personne doit se conformer aux normes de comportement et de performance établies par le groupe. Par conséquent, si les attentes du groupe entrent en conflit avec les attentes de l’individu, un conflit peut surgir.

Un conflit peut surgir entre un individu et un groupe si cet individu adopte une position différente de celle du groupe.

Un conflit similaire peut survenir en fonction des responsabilités professionnelles du manager : entre la nécessité d'assurer une productivité adéquate et le respect des règles et procédures de l'organisation. Le manager peut être contraint de prendre des mesures disciplinaires, ce qui peut avoir un impact

Conflit intergroupe

1. Des conflits peuvent survenir lors de l'interaction de microgroupes stables au sein d'un groupe donné. De tels groupes existent, en règle générale, au sein de toute petite communauté sociale ; leur nombre varie de deux à 6 à 8 personnes, les mini-groupes de 3 personnes apparaissant le plus souvent. En règle générale, les sous-groupes plus nombreux ne sont pas très stables. Les mini-groupes jouent un rôle important dans la vie du groupe dans son ensemble. Leurs relations influencent le climat général du groupe et la productivité. C'est en leur sein que les normes et règles de la vie de groupe sont « testées », et c'est le mini-groupe qui, en règle générale, initie les changements dans ces règles. En principe, on peut dire qu'une personne elle-même agit très rarement dans son petit groupe. En règle générale, il s'appuie sur un micro-groupe, en dépend et se concentre sur lui en tant qu'expert lors de l'élaboration de l'une ou l'autre stratégie pour son commandement. En règle générale, un « nouveau venu » qui se trouve dans un nouvel environnement social est tout d'abord confronté à la tâche de choisir un groupe cible qui l'accepterait et approuverait son comportement. Le leader dans ses activités doit également agir en gardant un œil sur la réaction des mini-groupes, notamment ceux d'entre eux qui occupent des positions dominantes.

Parfois, dans un groupe, il est possible d'identifier la « source » des conflits intergroupes - une personne ou un couple stable qui a établi des relations conflictuelles avec des représentants d'autres microgroupes. Très probablement, dans ces relations conflictuelles, ils seront soutenus par leur mini-communauté, et une source de conflit intragroupe apparaîtra.

2. Des conflits peuvent également survenir à la suite de l'orientation de certains membres du groupe, principalement de haut rang, vers un groupe de référence externe qui s'oppose à ce groupe ou à son leader dans ses objectifs ou ses valeurs. Dans ce cas, la personne est en quelque sorte porteuse d'un système contradictoire d'exigences et de normes, qui peut provoquer le mécontentement à l'égard du leader ou des autres membres du groupe et inciter à des conflits intra-groupe.

3. Une situation de conflit peut survenir lors de l'interaction d'un manager avec un certain groupe informel qui n'est pas d'accord avec les tâches ou le style de gestion mis en œuvre par le manager. Il est intéressant de noter que les conflits de ce type ne démarrent pas souvent comme des conflits de groupe. Dans les premières étapes d'un échange d'actions contradictoires, les participants peuvent apparaître comme le leader et un membre individuel du groupe. Cependant, il est extrêmement rare qu'une personne se prononce sur un conflit au sein du groupe de son membre permanent, n'ayant pas confiance dans le soutien du micro-groupe de référence. De ce fait, tout conflit interpersonnel au sein d’un petit groupe, y compris avec le leader, devient vite un conflit de groupe.

4. Un conflit peut également survenir à la suite d'une rupture des relations au sein d'un sous-groupe. Si les membres restants du groupe ne rejoignent pas le conflit, celui-ci se terminera par une restructuration partielle des liens informels au sein du groupe, puisque les membres du groupe désintégré devront trouver leur place dans d'autres communautés. Dans le cas contraire, il y aura un changement significatif dans le groupe dans son ensemble en ce qui concerne son statut et ses hiérarchies de direction.

5. Des conflits de groupe normatifs sont possibles. Ils sont associés au phénomène de pression de groupe de la majorité sur une minorité qui ne veut pas accepter les normes et valeurs de la majorité.

6. Les conflits entre dirigeants sont typiques des activités de groupe.

7. Enfin, les conflits entre le leader informel et le leader du groupe sont très fréquents.

En psychologie sociale, lors de l'analyse des conflits, il est d'usage de discuter des causes des conflits, de leur structure, de leur dynamique de développement et de leurs fonctions.

Structure et dynamique des conflits

La structure psychologique d'un conflit peut être décrite à l'aide de deux concepts importants : une situation de conflit et un incident.

Une situation conflictuelle est la base objective d'un conflit, qui enregistre l'émergence d'une réelle contradiction dans les intérêts et les besoins des parties. En fait, il ne s'agit pas du conflit lui-même, puisque la contradiction objective existante peut ne pas être reconnue par les participants à l'interaction avant un certain temps.

La situation conflictuelle a une structure bien particulière :

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Comme le montre le diagramme, dans une situation de conflit objectif, il existe un objet de conflit - un objet réel ou idéal qui est la cause du différend et les parties au conflit ou ses participants, qui peuvent être des individus ou des groupes de personnes. Il est typique que les parties aient une position externe et interne dans le conflit. Une position externe est la motivation de la participation à un conflit qui est ouvertement présentée par les parties à leurs adversaires (comme on appelle le plus souvent les participants aux interactions conflictuelles). Cela peut ou non coïncider avec la position interne, qui est un ensemble de véritables intérêts, motivations et valeurs qui obligent une personne ou un groupe à s'engager dans un conflit. Notons que la position interne est souvent cachée non seulement aux opposants et aux observateurs, mais aussi au sujet lui-même, puisqu'elle est inconsciente.

A titre d'exemple d'un tel écart entre les positions internes et externes, on peut citer un conflit typique entre un adolescent et un adulte, dans lequel derrière la position extérieurement agressive d'un enfant, en règle générale, se cache un besoin de reconnaissance, de respect, le besoin de maintenir la signification de son « je », qui lui est inconscient.

Le conflit devient une réalité psychologique pour les participants dès le moment où survient l'incident. Un incident est une situation d'interaction qui permet à ses participants de se rendre compte de la présence d'une contradiction objective dans leurs intérêts et leurs objectifs. Autrement dit, un incident est une prise de conscience d'une situation de conflit. Cela peut se présenter sous diverses formes. Tout d’abord, une distinction est faite entre un incident caché et un incident ouvert. Dans sa première forme, l’incident se déroule au niveau de la conscience des participants de la nature conflictuelle de ce qui se passe, mais peut ne pas se manifester d’aucune manière dans leurs relations et réactions réelles. Un incident ouvert se déroule comme une série d'actions contradictoires des participants les uns par rapport aux autres.

La dynamique du conflit, c’est-à-dire les schémas de son développement, sont pleinement conformes à sa structure. Il existe 4 étapes principales dans le développement d’un conflit :

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Ainsi, un conflit surgit avec l'apparition d'une contradiction objective dans les objectifs et les intérêts des participants, devient pour eux une réalité psychologique après avoir réalisé la contradiction dans un incident réel, passe par l'étape des actions conflictuelles et parvient à une certaine résolution.

Les deux étapes intermédiaires sont facultatives. Ainsi, un conflit peut objectivement surgir, mais rester inconscient jusqu'à ce que la situation conflictuelle elle-même disparaisse. Le conflit peut trouver une résolution au stade de la prise de conscience, sans passer à l’action. Cependant, en réalité, la plupart des conflits socio-psychologiques, sous une forme ou une autre, passent par toutes les étapes principales. Passons à l'analyse du stade des actions conflictuelles.

Au stade des actions conflictuelles, toutes les structures de conflit se développent davantage. L'objet du conflit, en règle générale, s'étend en raison de « l'attraction » de domaines de relations proches dans le conflit (par exemple, un conflit de la sphère des affaires se transforme en un conflit personnel ; la zone de divergence d'opinions semble à ses participants beaucoup plus large qu'au début). Les parties au conflit changent également, elles changent notamment de statut par rapport à l'adversaire (tentatives de pression sur la ligne officielle, par l'intermédiaire des avocats, du tribunal, du public). et attirer des sympathisants à leurs côtés, grâce à quoi un conflit interpersonnel se transforme très souvent en conflit intergroupe.

Caractéristiques des résultats des conflits

Les issues du conflit (les formes de sa résolution) sont très diverses. On peut parler de deux manières principales de résoudre un conflit : par la suppression d'un incident et par la résolution d'une situation conflictuelle objective.

Supprimer un incident est une tentative d'éteindre le conflit, soit en le transférant au stade de conscience (sans actions conflictuelles), soit au stade d'une situation conflictuelle inconsciente. Nous listons les principales méthodes :

1. S'assurer que l'une des parties gagne Dans ce cas, le conflit est complètement résolu si la partie perdante accepte sa défaite, ce qui est extrêmement rare dans la pratique quotidienne. La victoire d’un camp est toujours un état temporaire qui dure jusqu’au prochain incident grave.

2. Supprimer le conflit à l'aide de mensonges, qui transfèrent le conflit sous une forme inconsciente et donnent aux parties un délai pour résoudre leurs problèmes.

Des opportunités plus radicales de résolution des conflits impliquent des moyens de résoudre la situation de conflit elle-même :

1. Séparation physique ou fonctionnelle complète des participants. Dans ce cas, la base même du conflit disparaît réellement, mais les relations conflictuelles entre anciens opposants peuvent persister très longtemps, puisqu'ils n'ont pas reçu de résolution. De plus, une telle voie peut rarement être mise en œuvre dans la pratique réelle. Par exemple, dans un tourbillon, cela est associé pour un enseignant à une transition vers un nouveau lieu de travail, à un changement dans la nature du travail, et pour un élève - à une transition vers une autre école, à une adaptation à un nouveau groupe.

2. Restructuration interne de l'image de la situation. Le sens de cette mesure est de modifier le système interne de valeurs et d'intérêts des participants à l'interaction, de sorte que l'objet du conflit lui-même pâlit à leurs yeux ou que la relation avec l'adversaire acquière une signification personnelle. Un tel travail est psychologiquement très complexe, nécessitant souvent l'aide d'un spécialiste - un psychologue, cependant, c'est cette voie qui peut conduire à une résolution constructive des conflits conjugaux ou familiaux.

3. Résolution des conflits par la confrontation jusqu'à la coopération. Dans son contenu, il est proche du précédent, mais concerne généralement des conflits commerciaux qui n'affectent pas les relations profondes des personnes, mais concernent leurs intérêts sociaux ou matériels. De tels conflits peuvent être résolus grâce à un travail spécialement organisé pour trouver des intérêts et des objectifs communs, en réduisant au minimum la zone de désaccord et en concluant des accords de coopération. La participation d'un médiateur - une personne possédant des compétences particulières en matière de négociation et de résolution des différends - joue un rôle majeur dans la résolution de tels conflits.

Causes du conflit

Tous les conflits ont plusieurs causes. Les principales causes de conflit sont les ressources limitées à partager, l’interdépendance des tâches, les différences d’objectifs, les différences d’idées et de valeurs, les différences de comportement, le niveau d’éducation et les mauvaises.

Répartition des ressources. La direction doit décider comment répartir le matériel, les ressources humaines et les finances entre les différents groupes pour atteindre le plus efficacement possible les objectifs de l'organisation. Peu importe la décision prise, les gens veulent toujours obtenir plus, pas moins. Ainsi, la nécessité de partager les ressources conduit presque inévitablement à divers types de conflits.

Interdépendance des tâches. Le potentiel de conflit existe chaque fois qu'une personne ou un groupe dépend d'une autre personne ou d'un autre groupe pour accomplir une tâche. Puisque toutes les organisations sont des systèmes constitués d’éléments interdépendants, si une unité ou une personne ne fonctionne pas de manière adéquate, l’interdépendance des tâches peut provoquer des conflits.

Différences d'objectifs. Le potentiel de conflit augmente à mesure que les organisations deviennent plus spécialisées et divisées en départements. Étant donné que les unités spécialisées formulent elles-mêmes leurs objectifs et peuvent accorder plus d'attention à leur réalisation qu'aux objectifs de l'ensemble de l'organisation.

Les différences d’idées et de valeurs sont une cause de conflit très courante. L'idée d'une certaine situation dépend du désir d'atteindre un certain objectif. Au lieu d’évaluer une situation, les gens peuvent considérer uniquement les points de vue, les alternatives et les aspects de la situation qu’ils estiment favorables à leur groupe et à leurs besoins personnels.

Les différences de comportement et d’expériences de vie peuvent accroître le risque de conflit. La recherche montre que les personnes ayant des traits de personnalité qui les rendent très autoritaires, dogmatiques et indifférentes au respect de soi sont plus susceptibles de s'engager dans des conflits. D'autres études ont montré que les différences dans les expériences de vie, les valeurs, l'éducation, l'ancienneté, l'âge et les caractéristiques sociales réduisent le degré de compréhension mutuelle et de coopération entre les représentants des différents départements.

Une mauvaise communication est à la fois une cause et une conséquence du conflit. Une mauvaise communication de l’information peut agir comme un catalyseur de conflit, empêchant les individus ou un groupe de comprendre la situation ou le point de vue des autres. D'autres problèmes de communication courants qui provoquent des conflits sont des critères de qualité ambigus, l'incapacité de définir avec précision les responsabilités et fonctions professionnelles de tous les employés et départements et la présentation d'exigences professionnelles mutuellement exclusives. Ces problèmes peuvent survenir ou être exacerbés par l'incapacité des managers à élaborer et à communiquer des descriptions de poste précises à leurs subordonnés.

Fonctions de conflit

Dans la vie de tous les jours, les gens ont développé une attitude plutôt rigide et sans ambiguïté à l'égard des conflits en tant que phénomènes négatifs. L'émergence d'un conflit est considérée comme le symptôme de relations difficiles, et toutes les forces des parties intéressées sont dirigées vers une « dissimulation » rapide, souvent sans une analyse préalable sérieuse des causes des contradictions émergentes, un état temporaire qui persiste jusqu'au prochain incident grave. De plus, elle est tout à fait inévitable sous une forme ou une autre, et cela est dû à la fois à la difficulté objective d'organiser une telle gestion qui permettrait de résoudre des situations objectives de conflit au stade de leur survenance, et à des raisons subjectives : les personnes vivantes fonctionnent dans un groupe de personnes pour qui il est presque naturel de résoudre de nombreuses contradictions par le conflit.

Cependant, à côté des fonctions dites destructrices (destruction d'activités communes, détérioration ou désintégration des relations, détérioration du bien-être des participants, etc.), le conflit remplit une tâche constructive importante, puisqu'il est le reflet d'objectifs processus se produisant dans diverses interactions interpersonnelles. De manière générale, la fonction constructive du conflit se résume à ce qui suit :

Le conflit est une source importante de développement des relations individuelles, de groupe et interpersonnelles, leur permettant d'atteindre de nouveaux sommets, d'élargir et de modifier la portée et les méthodes d'interaction ;

Grâce à une confrontation ouverte, le conflit libère le groupe des facteurs qui le minent, réduit la probabilité de stagnation et de déclin du groupe ;

Le conflit contribue au développement d'une compréhension mutuelle entre les participants à l'interaction.

Conclusion

Au cours de mes travaux, j'ai découvert que la psychologie de gestion est une branche scientifique interdisciplinaire indépendante. Elle est de nature appliquée et interagit étroitement avec les branches de la psychologie : psychologie générale, sociale, ingénierie.

La psychologie de gestion étudie les fonctions fondamentales du management : planification, organisation, motivation, contrôle.

Le sujet principal de la gestion dans une organisation est le leader (gestionnaire). Les principaux objets de la gestion sont l'interprète individuel, un petit groupe (de travail) et l'organisation dans son ensemble. L'objectif de l'organisation est de réussir à résoudre des problèmes et des tâches importantes pour l'organisation. La gestion est un système d'activités coordonnées grâce auxquelles les objectifs de l'organisation sont atteints.

Les principaux concepts de la psychologie de gestion sont : l'organisation ; gestion (gestion); le manager est une personne chargée de fixer des objectifs, de prendre des décisions et de leur mise en œuvre, responsable des activités du personnel et des petits groupes.

L'organisation, en tant que concept, est utilisée en psychologie de gestion dans deux sens principaux :

a) un groupe de personnes qui s'unissent consciemment et volontairement au sein d'une certaine structure pour atteindre des objectifs communs pour ces individus ;

b) la fonction de gestion consistant à coordonner les activités de ses unités individuelles.

Les niveaux de gestion institutionnels, managériaux et techniques sont les plus typiques des organisations.

Conformément aux niveaux de management disponibles dans l'organisation, on distingue les leaders (managers) : niveau senior (institutionnel) ; cadres intermédiaires et cadres inférieurs. La structure d'une organisation est déterminée par le nombre de niveaux de gestion.

Tous les conflits ont plusieurs causes. Les principales causes de conflit sont les ressources limitées à partager, l’interdépendance des tâches, les différences d’objectifs, les différences d’idées et de valeurs, les différences de comportement, le niveau d’éducation et les mauvaises. La direction doit décider comment répartir le matériel, les ressources humaines et les finances entre les différents groupes pour atteindre le plus efficacement possible les objectifs de l'organisation. Peu importe la décision prise, les gens veulent toujours obtenir plus, pas moins. Ainsi, la nécessité de partager les ressources conduit presque inévitablement à divers types de conflits.

Liste de la littérature utilisée

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4. Ladanov I.D. Psychologie de la gestion des structures de marché. - M, 2000

5. Psychologie de l'influence. Lecteur. - Saint-Pétersbourg, 2000

6.Rozanova V.A. Psychologie du management : Proc. village - M., 2000

7. Samoutkin A.I. , Samoutkina I.V. Psychologie des affaires : Proc. village - M., 2003

8. Semionova A.K., Maslova E.L. Psychologie et éthique de la gestion et des affaires. -M,. 2006

9. Chaldin R. Psychologie de l'influence. - Saint-Pétersbourg, 2000

10. Shvadbe V.M. Personnalité, carrière, réussite. -M, 2003

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Psychologie du management est une branche de la science psychologique qui étudie la personnalité et les groupes sociaux dans le système de gestion des équipes de travail. Elle est conçue pour analyser les fonctions personnelles et collectives afin de résoudre les problèmes assignés.

La psychologie de gestion, en tant qu'objet d'étude, considère différentes formes d'activité humaine dans le domaine du travail en commun pour produire des valeurs spirituelles et matérielles qui nécessitent une organisation de gestion centralisée.

Le sujet de cette branche de la connaissance scientifique est un ensemble de méthodes et de techniques de gestion d'individus ou de groupes, des propriétés et des processus de personnes qui, à des degrés divers et de différentes manières, se manifestent en tant qu'individus dans le processus d'interaction générale.

De nos jours, la personnalité d'un salarié est étudiée par de nombreuses disciplines psychologiques : généralité du travail, psychologie de l'ingénieur, psychologie sociale et pédagogique. Dans le même temps, la particularité du management est que l'objet de son étude se concentre sur les activités organisées des personnes. Cette activité est comprise non seulement comme un travail commun, mais comme l'unification de personnes basées sur des intérêts, des valeurs, des sympathies et des objectifs communs en un seul groupe, soumis aux règles et normes de cette organisation.

Les personnes de ce groupe travaillent ensemble selon certaines exigences économiques, technologiques, juridiques, organisationnelles et corporatives. Les normes de l'organisation présupposent des relations psychologiques particulières au sein de l'équipe entre ses membres individuels - les relations managériales.

Les relations de gestion coordonnent la collaboration, la rendant logique et organisée, ce qui permet d'obtenir de meilleurs résultats de production. Psychologie du management considère chaque salarié comme un élément d'un groupe social, au sein duquel seul son comportement peut être compris.

En psychologie de gestion, ce n'est pas le problème de l'adhésion d'un salarié à la profession choisie qui est pertinent, mais le problème de l'adhésion d'un certain salarié à l'organisation dans laquelle il travaille ou souhaite travailler. Par conséquent, l'objet de cette discipline n'est pas seulement les relations entre les personnes d'une équipe, mais les relations des personnes dans le cadre de leur affiliation à une organisation particulière, c'est-à-dire dans de telles conditions où les actions des personnes sont prescrites et soumises au général commande. Une partie de la psychologie de gestion est la psychologie des négociations, qui contribue de manière significative à améliorer les relations entre les employés d'une entreprise.

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Les problèmes psychologiques les plus urgents pour une organisation sont les suivants : accroître les compétences des managers à tous les niveaux, augmenter l'efficacité de la formation et du recyclage du personnel de direction, rechercher les ressources humaines de l'organisation, sélectionner le personnel de direction de l'entreprise, améliorer le psychologique ambiance au sein de l'équipe de l'organisation.