Méthodes modernes de recrutement : méthodes standards et non standards. Ainsi, les principales méthodes de sélection des candidats

Introduction ……………………………………………………………………………2

Chapitre 1. Méthodes méthodologiques de recrutement et de sélection du personnel.

1.1. Sources d'organisation du recrutement……………………………………5

1.2. Sélection des candidats et facteurs qui l'influencent……………………………8

1.3. Critères de sélection……………………………………………………………..11

1.4. Méthodologie de recrutement compétitif de personnel dans une organisation…………………14

Chapitre 2. Méthodes de recherche de sélection du personnel.

2.1 Aperçu général des méthodes…………………..…………………………………24

2.2 Conversation de sélection préliminaire…………………………………….25

2.3 Remplir le formulaire de candidature et le formulaire autobiographique…………...27

2.4 Conversation d'embauche………………………………………………………………...29

2.5 Tests de recrutement………………………………………………………………………………...37

2.7 Examen médical………………………………………………………………......42

2.8 Fiabilité et validité des méthodes de sélection………………………44

CONCLUSION …………………………………………………………………...46

Liste de la littérature utilisée ……………………………………………..48

INTRODUCTION

Résoudre les problèmes de personnel dans les conditions des relations marchandes et du marché du travail devient particulièrement important, puisque le statut social du travailleur, la nature de son rapport au travail et les conditions de vente du travail changent. Dans ces conditions, le chef d'entreprise doit, dans ses décisions, partir du fait que le potentiel humain se manifeste dans des conditions favorables pour le salarié. et ses capacités à effectuer un travail et à résoudre des problèmes, y compris problématiques, dépendent de nombreux indicateurs qualitatifs qui le caractérisent en tant qu'individu et spécialiste. Le système de gestion des ressources humaines doit être complet et fondé sur le concept selon lequel la main-d'œuvre est considérée comme une ressource ou un capital humain non renouvelable.

L'une des activités importantes des gestionnaires en matière de gestion des ressources humaines est le recrutement. La tâche d'attirer du personnel est de garantir que le besoin net de personnel est couvert en termes qualitatifs et quantitatifs, en tenant compte du lieu et du temps, ainsi que de relier efficacement la nature des tâches résolues par l'entreprise avec la nature humaine de les ouvriers qui accomplissent cette tâche. Bien que de nombreux gestionnaires, lors de l'embauche, se concentrent principalement sur l'endroit où la personne a travaillé auparavant, recevant souvent ces informations à partir d'une conversation personnelle ou d'un carnet de travail, certaines technologies de soutien du personnel sont utilisées avec succès dans la pratique mondiale. Ils impliquent deux activités différentes : le recrutement et la sélection. Avant qu’une organisation offre un emploi à qui que ce soit, elle doit trouver des personnes qui l’apprécieraient. C'est là l'essence même du recrutement : créer la réserve de candidats nécessaire pour tous les postes, parmi laquelle seront ensuite sélectionnés les collaborateurs les plus adaptés. C'est pourquoi la tâche principale de la sélection du personnel est de sélectionner les candidats les plus appropriés dans la réserve créée lors du recrutement. Dans ce cas, de nombreux formulaires et méthodes de sélection sont utilisés, à l'aide desquels les entreprises et les organisations sélectionnent les personnes qui leur conviennent le mieux. La sélection du personnel est importante dans la gestion des ressources humaines, car les activités ultérieures de l'organisation en dépendent en grande partie, car ce n'est qu'avec du personnel qualifié qu'ils pourront obtenir les meilleurs résultats et les tâches assignées.

PERTINENCE DU SUJET SÉLECTIONNÉ. Récemment, il y a eu une tendance à réduire l'intérêt et l'attention portés aux problèmes du travail, à l'analyse de l'état et aux perspectives de développement de l'activité professionnelle, bien que l'évaluation de la situation dans le domaine du travail soit une condition nécessaire pour le choix correct de l'orientation. et les méthodes de mise en œuvre de mesures visant à améliorer l'économie.

PROBLEME ETUDE. Ces dernières années, le salarié est passé d'un « poste de dépense ennuyeux mais nécessaire » à la principale source de profit. Au sein de ce revenu, la personne a commencé à être considérée comme l'élément le plus important, ainsi que les coûts de rémunération de son travail. , la formation et le recyclage, la formation avancée et la création de conditions de fonctionnement favorables - en tant que type particulier d'investissement.

Dans tous les cas, il est évident que les souhaits du collaborateur ne suffisent pas à eux seuls à une évolution de carrière réussie, même s’ils prennent la forme d’un projet mûrement réfléchi. Pour gravir les échelons hiérarchiques, il faut des compétences professionnelles, des connaissances, de l’expérience, de la persévérance et une certaine part de chance.

OBJET ET SUJET.Établir le niveau initial de paramètres caractérisant les qualifications des salariés, à l'aide de tests évaluant les connaissances et les compétences.

OBJECTIF DU TRAVAIL identifier et justifier les méthodes modernes de recrutement et de sélection du personnel.

HYPOTHYSE. La méthodologie de recrutement compétitif du personnel dans l'organisation contribue à :

· accroître le prestige du poste;

· attirer un grand nombre de candidats ;

· accroître l'objectivité des décisions d'embauche;

· démocratisation et ouverture de la sphère de la gestion du personnel ;

· introduction de nouvelles technologies RH ;

· constitution d'équipes;

· intensification de la collecte de renseignements personnels pour la planification du travail avec les candidats embauchés.

TÂCHES de ce travail sont :

· identifier le rôle de la sélection dans l'embauche d'un poste;

· étude du processus de sélection ;

· analyse du principe de sélection.

MOYENS DE RÉSOUDRE CES PROBLÈMES sont des tests et des entretiens spéciaux, une conversation avec un candidat à un poste, des tests en tant que sélection du personnel.

ÉLÉMENTS DE NOUVEAUTÉ– consistent à développer une méthodologie de sélection compétitive du personnel pour une organisation de restauration rapide.

Chapitre 1. Méthodes méthodologiques de recrutement et de sélection du personnel.

1 .1. Sources d'organisation du recrutement .

La tâche principale lors de l'embauche de personnel est de répondre à la demande de travailleurs en termes qualitatifs et quantitatifs. Dans ce cas, il faut répondre à la question : où et quand les travailleurs seront-ils nécessaires ?

Le recrutement est une série d'activités visant à attirer des candidats possédant les qualités nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par l'organisation. La gestion du personnel commence par le recrutement.

Lorsqu’une organisation a besoin d’embaucher de nouveaux employés, deux questions se posent : où chercher des employés potentiels et comment informer les futurs employés des emplois disponibles ? Il existe deux sources possibles de recrutement : interne (auprès des employés de l’organisation) et externe (auprès de personnes auparavant sans lien avec l’organisation).

Les avantages et les inconvénients des sources internes et externes d'attraction de personnel sont présentés dans le tableau. 1 :

Avantages et inconvénients des sources internes et externes d'attraction de personnel.

Le recrutement de personnel auprès de sources internes dépend en grande partie de la politique du personnel de l’administration de l’organisation dans son ensemble. Une utilisation judicieuse des ressources humaines existantes peut permettre à une organisation de se passer de nouveaux recrutements.

Le succès de toute entreprise dépend presque à 100 % de la compétence, du talent et du dévouement de ses employés. Et pour tout manager, trouver exactement ce personnel vaut son pesant d’or. La recherche et la sélection de salariés doivent être abordées de manière globale, en tenant compte de toutes les caractéristiques d'un domaine d'activité particulier. Cet article sera utile aussi bien aux employeurs qu’aux demandeurs d’emploi. Les premiers pourront obtenir des informations utiles sur les moyens de tester les compétences des candidats, et les seconds se familiariseront à l'avance avec ce à quoi ils peuvent s'attendre lors de l'entretien.

Où chercher des candidats pour le poste ?

Avant le début de la sélection, il est nécessaire de sélectionner plusieurs candidats qui passeront par toutes les étapes du concours. Différentes entreprises préfèrent différentes méthodes de recherche. Et souvent, plusieurs méthodes sont utilisées à la fois. Les principaux :

1. Annonces sur les sites de recherche d'emploi. Cette méthode est peut-être la plus courante et chaque entreprise y a eu recours plus d'une fois. Il existe désormais de nombreux sites sur lesquels les candidats déposent leur curriculum vitae et les employeurs laissent des informations sur les postes vacants. Par exemple, Superjob.ru, Hh.ru, Rabota.ru et autres.

2. Publicités dans la presse écrite.À l’ère d’Internet, cette méthode est presque tombée dans l’oubli. Bien que de tels journaux existent encore, cela signifie que quelqu'un trouve toujours du travail et des employés de cette façon.

3. Agences de recrutement et bourses du travail. La recherche auprès des agences de recrutement est la méthode la plus coûteuse, tant pour les candidats que pour les employeurs. Les agences de recrutement travaillent efficacement, mais facturent des frais souvent considérables pour leurs services. Il existe des bourses du travail, également appelées centres d'emploi, dans chaque ville, mais dans la plupart des cas, elles peuvent aider à trouver une main d'œuvre peu qualifiée.

4. Réseaux sociaux. Par exemple, le réseau social LinkedIn vise avant tout la communication professionnelle entre ses membres. Il y a souvent un échange d'expériences professionnelles, y compris la recherche de collaborateurs adaptés à votre entreprise. D'autres réseaux sociaux, qui n'ont pas été créés à cet effet, offrent également de nombreuses opportunités à la fois pour trouver un emploi et pour trouver des salariés - communautés professionnelles, groupes proposant des publications sur la recherche d'emploi, etc.

5. Effectuez une recherche au sein de l'organisation. De nombreuses grandes entreprises préfèrent d'abord rechercher un candidat pour un poste vacant parmi les employés existants, puis passer à d'autres méthodes. Si nous parlons de postes élevés et à responsabilités, alors cette approche est très raisonnable : un employé travaillant déjà dans une entreprise donnée la connaît bien de l'intérieur.

6. Recherche dans les établissements d'enseignement. Certaines entreprises sont heureuses d’embaucher un diplômé universitaire compétent et talentueux, même sans expérience. Formation, stage, tests - et vous avez désormais déjà un employé parfaitement préparé au travail. Bien entendu, on parle ici plutôt des postes les plus bas de l’entreprise, mais qui nécessitent néanmoins une formation professionnelle.

Passons maintenant à l'analyse des méthodes spécifiques de sélection du personnel parmi les candidats existants.

Techniques traditionnelles de sélection du personnel

Ces méthodes sont les moyens les plus courants pour déterminer si un candidat convient à un poste donné. Il n'est pas nécessaire de parler de leur efficacité - des milliers d'entreprises utilisent de telles approches en matière d'embauche.

1. Résumé.

Les responsables RH de presque toutes les entreprises souhaitent consulter le CV d’un candidat avant qu’il ne se présente à un entretien. Un CV peut vous en dire beaucoup : où le candidat a étudié, quelle expérience professionnelle il possède, quelles récompenses il a obtenues, quelles qualités humaines il possède et, finalement, s'il sait écrire correctement. Il n'y a qu'un seul inconvénient à un CV : le candidat le rédige à sa propre discrétion, et certaines données peuvent être peu fiables ou exagérées. Et il ne parlera probablement pas des « points noirs » de son parcours professionnel et de sa vie. Par conséquent, les décisions d’embauche sont rarement prises sur la seule base de l’analyse du CV.

2. Entretien.

Un entretien est une confrontation entre le chef d'entreprise et le candidat. Un responsable du personnel professionnel sera toujours en mesure de trouver en peu de temps toutes les informations nécessaires sur un candidat et de l'évaluer en tant qu'employé potentiel. Vous pouvez vous préparer à un entretien, mais un candidat à un emploi ne peut pas toujours savoir à 100 % quelles questions lui seront posées. C’est l’avantage des entretiens. Le plus souvent, les candidats sont interrogés sur leur parcours professionnel, leurs intérêts et leur vision d'eux-mêmes dans une entreprise donnée. Dans certains cas, on peut parler de l'état de santé du candidat si cela peut affecter la qualité du travail qu'il effectue.

Les managers peuvent utiliser différentes formes d'entretien : quelqu'un le mène sous une forme strictement formelle (question et réponse), quelqu'un ne prépare que des esquisses de questions, et ce faisant, la conversation peut se transformer en une conversation presque amicale avec des blagues et des digressions lyriques.

Récemment, les entretiens Skype sont devenus populaires. En termes de gain de temps, cela est bénéfique pour les deux parties. Les employeurs organisent le plus souvent des entretiens sur Skype lorsqu'il y a un grand nombre de candidats, et ils doivent éliminer ceux qui ne conviennent absolument pas, même sur la base d'une analyse superficielle. Avec le reste, des conversations personnelles ont lieu dans le futur.

3. Questionnaire.

Avant l'entretien, le candidat peut être invité à remplir un questionnaire dont les questions peuvent être différentes. Cela commence généralement par les données du passeport : nom, prénom, patronyme, date et lieu de naissance. Des questions sur l'éducation, les lieux de travail antérieurs, la participation à divers projets sont également souvent rencontrées. De plus, le questionnaire peut décrire diverses situations de vie et de travail et proposer plusieurs options pour les résoudre, parmi lesquelles le candidat doit en choisir une (comme il le ferait). Sur la base de ces données, le manager pourra déjà tirer quelques conclusions sur le candidat.

4. Tests.

Cette méthode a été l'une des premières à être utilisée dans la sélection du personnel, puis sa popularité a décliné et est récemment revenue à la mode. Un test est un test des capacités d'un candidat. Quels tests existe-t-il ?

- des tests d'intelligence. De tels tests ne sont pas liés à une profession spécifique, mais aident à identifier le niveau général d'intelligence et de capacités mentales d'une personne ;

- des tests de connaissances professionnelles. Avec leur aide, il est déterminé dans quelle mesure le candidat comprend cette spécialisation et est prêt à effectuer les tâches assignées à ce poste. De tels tests peuvent rappeler les années d'études à l'université, lorsque le test exigeait l'allocation correcte des ressources pour le fonctionnement efficace de l'entreprise ou l'équilibre des débits et des crédits ;

- des tests psychologiques. Les réponses à un tel test ne peuvent pas être correctes ou incorrectes, contrairement aux deux types précédents. Le test psychologique vise à identifier diverses qualités personnelles d'une personne - capacités de leadership, capacité à travailler en équipe, tempérament, ambitions, peurs subconscientes, capacités cachées, etc. Les résultats de ces tests ne peuvent être traités et déchiffrés que par un psychologue.

5. Centres d'évaluation.

Parmi les méthodes traditionnelles, elle est considérée comme la plus imprécise. L'évaluation des candidats est effectuée par des organismes spéciaux, qui les invitent à participer à des jeux d'entreprise, à des discussions de groupe sur un sujet donné ou à effectuer des exercices de réflexion particuliers, à la suite desquels les qualités professionnelles et psychologiques de l'individu seront analysées. .

Techniques de sélection du personnel non traditionnelles

De plus en plus d'entreprises s'efforcent de faire preuve de créativité, même dans la sélection du personnel. Les méthodes non standard décrites ci-dessous sont assez controversées quant à leur efficacité, mais elles ont également droit à la vie. Le plus souvent, ces méthodes sont utilisées par les entreprises nationales à titre expérimental, car elles ne peuvent pas fournir d'informations objectives sur le candidat.

1. Entretien stressant.

L'entreprise met délibérément en place des situations désagréables pour le candidat afin d'évaluer comment le candidat se comporte dans des circonstances inhabituelles, comment il sait se contrôler et comment il résout les problèmes qui surviennent soudainement. Par exemple, un candidat s'est vu attribuer un entretien à 13h00, il arrive à l'heure, mais est informé que le manager est toujours occupé et doit attendre. Et il commence à attendre - une demi-heure passe, une heure, deux heures. Certains resteront assis tranquillement pendant tout ce temps, tandis que d'autres deviendront nerveux et « augmenteront leur permis ».

Une autre option pour créer délibérément du stress chez un candidat consiste à poser des questions soudaines et très étranges lors d'un entretien de routine. Par exemple, « Dans quelles positions dorment le plus souvent les conducteurs de trolleybus ? ou « comment et à qui vendre rapidement un bébé rhinocéros ». En répondant à des questions aussi absurdes, la vitesse de réaction et la pensée créative sont évaluées.

2. Entretien de réflexion.

Lors d’un tel entretien, le but est de déterminer la pensée logique et l’intelligence du candidat. Les questions, tout comme lors d’un entretien stressant, peuvent être inattendues et étranges, mais elles ont toutes des réponses logiques. Par exemple, comment couper une tarte en huit morceaux en utilisant trois coupes. Cela est possible, et le candidat pourra trouver la bonne solution s'il réfléchit un peu. Certaines questions peuvent ne pas avoir une seule bonne réponse. Par exemple, combien de ballons de football peuvent contenir cette pièce. Après avoir estimé approximativement la taille d'un ballon de football et la taille d'une pièce donnée, vous pouvez donner une réponse par des calculs mathématiques. Bien sûr, il ne prétendra pas à l’exactitude, mais cela montrera à quel point le candidat possède une pensée logique.

3. Physionomie et graphologie.

Ces méthodes visent à identifier les qualités et le type de personnalité. Dans le cas de la physionomie, les conclusions sont tirées sur la base de l’analyse des traits du visage et des expressions faciales d’une personne, ainsi que de la graphologie – analyse de l’écriture manuscrite. De telles méthodes de sélection du personnel sont un peu étranges pour notre pays et la plupart des gens les percevront probablement comme quelque chose de frivole. Par exemple, en France, la méthode graphologie est utilisée comme moyen traditionnel d'évaluation des candidats.

La liste des méthodes non conventionnelles peut être poursuivie : socionique, recherche d'empreintes digitales... Mais il ne faut quand même pas se laisser sérieusement guider par leurs résultats dans le processus de sélection du personnel, mettre l'accent sur les méthodes traditionnelles.

Les services RH utilisent diverses méthodes de sélection du personnel dans leurs activités. Par exemple, lors de la sélection des nouveaux salariés dans les entreprises américaines, on utilise la méthode de l'analyse psychologique ; pour cela, les documents suivants sont exigés du candidat : ​​un questionnaire rempli à domicile ; lettre de motivation manuscrite (au moins 15 lignes) ; photographies (de face et de profil). Les spécialistes RH analysent les photographies à l'aide de tableaux physionomiques contenant 198 signes individuels. Le questionnaire et la lettre de candidature d'un candidat à un poste font tout d'abord l'objet d'une analyse graphologique, au cours de laquelle 238 signes sont identifiés pour caractériser les paramètres personnels du candidat. Le questionnaire contient 140 questions dont les réponses sont analysées non pas tant par le contenu que du point de vue du style et de la nature de la présentation, où apparaissent involontairement les traits de personnalité du candidat. Lors de la sélection des travailleurs par cette méthode, sous un prétexte plausible, les entrepreneurs rejettent jusqu'à 80 % des candidats.

Dans la plupart des entreprises étrangères, chaque candidat est analysé de manière approfondie. Il faut jusqu'à 48 heures-homme pour sélectionner un candidat au Japon et jusqu'à 16 à 18 heures aux États-Unis. Il existe un réseau largement développé de centres d'évaluation spéciaux dotés d'un personnel qualifié et d'équipements modernes, et de nombreux tests psychologiques ont été développés. Lors de l'embauche, moins d'attention est portée aux connaissances formelles du candidat, et davantage à ses qualités humaines et commerciales. Les enquêtes les plus sérieuses sont menées sur chaque candidat sur son ancien lieu de travail. Au Japon, par exemple, lors de l'embauche d'un diplômé universitaire, les représentants de l'entreprise s'entretiennent avec ses anciens professeurs.

Les méthodes les plus courantes d’évaluation du personnel dans les entreprises japonaises sont les suivantes.

1. Etude de la biographie, où les principaux aspects de l'analyse sont :
les relations familiales;
nature de l'éducation;
développement physique;
principaux besoins et intérêts ;
caractéristiques de l'intelligence;
sociabilité.

2. Les données du dossier personnel, qui est une sorte de dossier dans lequel sont saisies les données personnelles et les informations obtenues sur la base d'évaluations annuelles. Selon le dossier personnel, les progrès du développement de la personnalité du salarié sont retracés, sur la base desquels des conclusions sont tirées sur ses perspectives.
3. Expertises pour déterminer les capacités et les qualités personnelles d'un manager ou d'un candidat à la nomination. Elles sont réalisées sur la base du traitement de questionnaires particuliers qui sont remplis pour la personne évaluée par les supérieurs hiérarchiques, les subordonnés et lui-même (évaluation tripartite du personnel). Généralement, le formulaire de questionnaire contient les données suivantes :
capacités (identification des qualités professionnelles nécessaires pour exercer les principales fonctions de gestion : la capacité de prendre des décisions, de planifier, d'organiser les personnes, de contrôler les activités des subordonnés) ;
expérience professionnelle (respect ou non-respect du poste occupé ; qualité de l'activité professionnelle ; orientation vers l'avenir, projet d'évolution de carrière) ;
développement (pour évaluer les traits de caractère et les améliorer).

Le questionnaire répertorie 24 traits de caractère : persévérance, optimisme, impolitesse, secret, bavardage, diligence, etc.
4. Réalisation de travaux écrits : élaboration d'un projet, préparation d'une lettre commerciale, rédaction d'un rapport, etc. Le candidat soit soumet le travail réalisé à une commission d'experts pour vérification ultérieure, soit immédiatement après avoir rédigé le travail, le rapporte aux examinateurs. .
5. Les examens oraux, qui prennent généralement la forme d'entretiens, d'entretiens, de discussions de groupe. En règle générale, leurs sujets sont des problèmes de production typiques du poste occupé par le sujet.

Récemment, dans les pays industrialisés, se sont généralisés les bureaux de graphologie qui analysent les qualités professionnelles et personnelles des travailleurs en fonction de leur écriture. Par exemple, aux États-Unis, il existe déjà des centaines de bureaux de ce type et ils sont devenus une véritable branche d'activité. Les entreprises et les agences gouvernementales les plus réputées font confiance aux graphologues, sur la base de quelques lignes manuscrites des candidats à des postes élevés, pour déterminer leurs aspirations, leur degré de maîtrise de soi et d'initiative, et ainsi - la probabilité de succès ou le danger d'un choix infructueux. . L'analyse graphologique est pour les entreprises et les entreprises la méthode de sélection la plus simple, la moins chère et, surtout, la plus précise que les tests psychologiques traditionnels.

Dans de nombreuses entreprises japonaises et occidentales, lorsque des postes vacants apparaissent dans l'appareil de gestion, un concours interne pour pourvoir le poste est d'abord annoncé (parmi ses salariés) et ce n'est qu'en cas de résultats négatifs que des spécialistes extérieurs sont invités à participer au concours. Cela améliore le climat moral au sein de l’équipe et renforce la confiance dans leur organisation. Une grande attention est accordée au travail avec les réserves. Toutes les grandes entreprises ont ce qu'on appelle des matrices de mouvement, qui reflètent la position actuelle de chaque manager, ses mouvements possibles et le degré de préparation à occuper le poste suivant (prêt à prendre immédiatement ; sera prêt dans un an ; sera prêt dans deux années, mais pour cela il faut améliorer ses qualifications dans tel ou tel domaine, etc.).

L'élément le plus important de la gestion du personnel est le mouvement des managers. Une relocalisation correcte et ciblée permet non seulement de garantir l'adéquation de l'employé au poste, mais également de surmonter la stagnation et le conservatisme de la pensée. Dans la pratique managériale des pays développés, il existe au moins trois types de transferts de managers : d'une part, la promotion (ou la rétrogradation) de poste avec un élargissement (ou un rétrécissement) de l'éventail des responsabilités professionnelles, une augmentation (diminution) des droits et une augmentation (diminution) du niveau d'activité ; d'autre part, une augmentation du niveau de qualification, accompagnée de l'attribution de tâches plus complexes au manager et n'entraînant pas de promotion, mais accompagnée d'une augmentation de salaire ; troisièmement, un changement dans l'éventail des tâches et des responsabilités qui n'est pas provoqué par une formation avancée et n'entraîne pas une promotion de poste ni une augmentation de salaire (rotation). Ce type de rotation conduit à élargir les horizons, à accroître et à élargir les qualifications en gestion et, en fin de compte, à la croissance de l'emploi. Ce type de mouvement est particulièrement typique du Japon.

Ces dernières années, les procédures d'évaluation ont considérablement évolué : les salariés eux-mêmes y sont de plus en plus impliqués. Des recherches menées chez General Electric Corporation ont révélé qu'environ 90 % des managers et 86 % des subordonnés estiment que l'auto-évaluation doit être prise en compte comme partie intégrante de l'évaluation dans son ensemble. Ceci, selon les répondants, augmentera son efficacité, impliquera les employés dans le processus de gestion et l'évaluation elle-même cessera d'être uniquement l'expression des opinions des managers.

Les méthodes de sélection du personnel d'encadrement et leur amélioration sont aujourd'hui au centre de la théorie et de la pratique de la gestion. Une enquête auprès des dirigeants d'un certain nombre d'entreprises a montré qu'un entretien est un moyen universel d'évaluer les qualités professionnelles et personnelles d'un dirigeant. La nomination à un poste de direction sur la base d'examens et de recommandations présente également un intérêt considérable. L'analyse des résultats de l'utilisation de données biographiques (obtenues sur la base de réponses reflétant les principales étapes du parcours de vie du futur leader) est de plus en plus utilisée, ce qui indique un haut degré de fiabilité.

Compte tenu de l'utilisation généralisée de méthodes « verbales » de sélection et de placement du personnel, les chercheurs occidentaux accordent une grande attention à l'étude des erreurs typiques commises par les candidats lors des entretiens avec les employés ou les managers des RH. Ces erreurs incluent :
préparation insuffisante de l'entretien (le candidat doit disposer d'informations préliminaires sur le futur lieu de travail et les utiliser le plus activement possible lors de la conversation) ;
absence de plan de conversation (le candidat doit exposer à l'avance les principaux sujets de l'entretien et être prêt à fournir toute information nécessaire) ;
incapacité à répondre à des questions spécifiques de manière brève et claire (en trois phrases) ;
incapacité ou refus de poser des questions (ce qui indique un manque d'intérêt pour le lieu de travail futur) ;
incapacité à écouter l'interlocuteur (ce qui entraîne des malentendus, des malentendus, de la confusion lors des réponses aux questions) ;
incapacité ou refus de faire une première impression favorable avec l'apparence (la modestie et un certain conservatisme dans l'habillement, la coiffure, les cosmétiques, etc. sont recommandés).

Dans tous les cas d'utilisation de diverses méthodes de sélection et de placement du personnel, permettant de déterminer correctement quelles qualités particulières d'une personne méritent une attention particulière, les experts occidentaux recommandent d'étudier attentivement les responsabilités fonctionnelles pour chaque poste spécifique.

Trouver un bon spécialiste capable de remplacer un employé qui a démissionné ou de s'intégrer efficacement dans une main-d'œuvre en expansion n'est pas facile. Après tout, il doit être non seulement un professionnel qui s'acquitte bien de ses responsabilités professionnelles, mais aussi une personne suffisamment adéquate pour faire partie de l'équipe sans provoquer de situations conflictuelles, sans être en retard au travail et sans piéger les autres.

Pour en trouver un, il faut connaître les méthodes de recherche et de sélection des salariés, ainsi que savoir rendre le processus d'évaluation des candidats assez objectif.

Règles de sélection

Dans son travail, un spécialiste de la sélection des candidats doit être guidé par les principes suivants :

• Complexité. Vous ne pouvez pas sélectionner un employé sur la base d'un seul facteur : par exemple, embaucher un administrateur système simplement parce qu'il connaît bien son domaine professionnel. Pour faire partie de l'équipe, un administrateur système doit également être responsable, soigné, travailleur, et ces qualités doivent également être identifiées chez les candidats.
• Objectivité. L'évaluation de l'intervieweur peut être (et sera probablement) subjective, c'est pourquoi le processus de sélection doit inclure des méthodes qui rendent les résultats comparables. Par exemple, si vous devez embaucher un serveur, vous devez faire passer le même test à tous les candidats : mettre une table pour les invités. Ainsi, il sera possible d'évaluer qui a fait le mieux, non pas selon des critères subjectifs, mais selon des critères objectifs.
• Scientificité. Un simple entretien reste populaire, mais il ne peut pas être la seule méthode de recherche de personnel. Il est également nécessaire d'appliquer des développements, des tests et des techniques psychologiques modernes, y compris non standards, qui nous permettront de dresser le portrait le plus fiable du candidat et d'évaluer son aptitude.
• Continuité. Le travail d'un spécialiste des ressources humaines doit être continu, jusqu'au moment où un travailleur pour le poste vacant est trouvé.
• Impartialité. Vous ne pouvez pas refuser un bon spécialiste simplement parce que le responsable du personnel ne l'aime pas pour des raisons personnelles. Peut-être que le demandeur est une femme avec trois enfants, peut-être que le demandeur est un jeune homme qui vient de terminer ses études universitaires ou une personne handicapée du troisième groupe. Tant que sa fonctionnalité ne gêne pas le travail, elle est insignifiante et ne doit pas être prise en compte.

Ce n'est que lorsque l'intervieweur adhère aux cinq principes qu'il peut trouver un employé digne.

Options pour attirer des candidats

Pour trouver un employé, vous pouvez vous tourner vers les sources suivantes :

• Propre organisation. Les personnes qui travaillent dans un certain domaine ont généralement des amis qui s’y intéressent. Si vous demandez aux employés de trouver une personne adaptée à un poste vacant, cela peut attirer de nombreux candidats dans l'entreprise, dont il y a quelqu'un pour se porter garant.
• Médias. Une annonce pour un spécialiste peut être publiée sur Internet (c'est le moyen le plus populaire et le plus simple, car la plupart des demandeurs d'emploi recherchent des offres d'emploi via Internet), diffusée à la radio ou à la télévision et affichée sur des poteaux dans toute la ville. Plus la zone couverte est grande, plus les gens pourront savoir qu’ils sont recherchés.
• Établissements d'enseignement supérieur. Si une organisation accepte d'embaucher de jeunes spécialistes et de les former, une bonne solution peut être de coopérer avec des établissements d'enseignement qui forment des travailleurs dans le profil requis. Il existe de nombreuses options : publier des annonces sur les stands des universités, organiser des cours ouverts avec des offres d'emploi et des histoires de perspectives, propager des rumeurs. Le seul inconvénient de cette approche est que les employés seront inexpérimentés.
• Agences de recrutement privées. Cette option nécessite le moins de temps et d'efforts - il suffit simplement de communiquer aux spécialistes les exigences des candidats et une récompense monétaire, et tous les fardeaux retomberont sur leurs épaules. Il existe cependant un inconvénient majeur : les agences ne travaillent pas gratuitement et la sélection des employés en utilisant leurs propres ressources peut s'avérer assez coûteuse.

Quoi qu’il en soit, ce n’est pas trop difficile d’attirer les gens. Il est beaucoup plus difficile de choisir parmi eux ceux qui conviennent.

Méthodes de sélection

Pour choisir celui qui est idéal pour le poste, vous devez procéder à une sorte d'examen d'admission -. En règle générale, il comprend :

• Entretien. A ce stade, ils ont une conversation informelle avec le candidat, découvrant à quel point il est adéquat, quel est son niveau d'éthique professionnelle, s'il est prêt à vraiment travailler et à quel niveau de salaire il postule.
• Essai. A ce stade, en règle générale, les données professionnelles du candidat sont vérifiées, lui proposant une petite tâche qui permettra d'identifier son niveau. Les tâches sont différentes pour tous les spécialistes. Le barman est invité à mélanger plusieurs cocktails ou à nommer leur composition, l'enseignant est invité à créer rapidement une routine quotidienne pour les enfants, le serveur est invité à dresser une table, le programmeur est invité à corriger les erreurs dans le code. L'essentiel est que les résultats puissent être comparés à ceux des autres.
• . Ils sont destinés à révéler l'adéquation du candidat et ses qualités personnelles.
• Questionnaire. Il ne convient pas non plus à tout le monde et nécessite que le candidat remplisse, sur la base duquel il sera possible de se faire une idée de sa personnalité.

Parfois, des étapes atypiques s’ajoutent à l’entretien. Par exemple, un quiz, un test éclair ou un test de résistance. Dans tous les cas, l'essentiel est de se faire une idée de ce qu'est le candidat.

Les résultats peuvent être appréciés selon plusieurs critères :

• Résultats des tests. Tout est simple ici : c'est le plus objectif des critères d'évaluation, puisqu'il représente une comparaison - ce candidat a résolu correctement tous les problèmes, et celui-ci seulement la moitié. Il est évident lequel d’entre eux est le mieux adapté au poste.
• Résultats des questionnaires et tests psychologiques. Il n'y a pas non plus de difficultés particulières ici : il suffit de regarder quelles qualités les tests ont révélées. L'un des candidats est-il sociable, optimiste et persévérant, tandis que l'autre est renfermé, sérieux et irresponsable ? Il est immédiatement clair lequel d'entre eux est le meilleur pour l'entreprise.
• Évaluation subjective de l'enquêteur. Cet indicateur est le moins fiable et ne doit en aucun cas être le seul. Cependant, l'opinion d'une personne qui a communiqué personnellement avec le demandeur, a vu comment il parlait, a ressenti des mensonges ou de la sincérité et a pu se faire une impression générale ne peut être ignorée. Il y a des choses qu'aucun test ne révélera - c'est pourquoi l'intervieweur doit être un spécialiste expérimenté qui comprend les gens et comprend bien l'essence du travail proposé.

Dans l’ensemble, il peut être difficile d’évaluer quel candidat conviendrait mieux que d’autres. Mais les tests parlent d'eux-mêmes et vous devez vous concentrer principalement sur eux et éviter de commettre des erreurs courantes.

Vous pouvez apprendre les techniques d'entretien modernes à partir de la vidéo suivante :

Erreurs courantes

Pour ceux qui ne recherchent pas très souvent des employés, certaines choses peuvent ne pas être évidentes. Il existe toute une liste d'erreurs qui peuvent être commises en raison de l'inexpérience :

• Limitation. Exiger des candidats qu'ils faxent leur curriculum vitae ou qu'ils appellent simplement signifie réduire le nombre de ceux qui se présenteront à un entretien. Il y a des gens qui n'ont pas de fax, et il y a ceux qui ne s'ouvrent qu'en communication personnelle. Vous ne devriez pas les écarter tout de suite.
• Difficile envers le demandeur. Si le CV reçu en réponse à une annonce semble totalement peu attractif, ce n'est pas une raison pour refuser un spécialiste. Beaucoup de gens ne savent tout simplement pas comment rédiger un CV de manière à donner envie d’y répondre.
• Être pointilleux sur vous-même. Si une personne écrit qu'elle souhaite uniquement travailler dans une grande entreprise, cela vaut quand même la peine d'essayer de l'attirer - chacun a sa propre conception de la grandeur.
• Furtivité. Si une annonce n'inclut pas de salaire, un grand pourcentage de candidats ne répondront tout simplement pas.
• Être en retard. Si l'intervieweur est en retard pour un entretien, peu de candidats voudront continuer à travailler avec l'organisation.
• Désapprobation d'un ancien employé. Si l'intervieweur parle négativement d'un ancien spécialiste, le candidat peut transférer cette hostilité sur lui-même et ne pas vouloir qu'on parle de lui de cette façon.

Trouver l’employé idéal n’est pas aussi difficile qu’il y paraît. Il suffit d'agir de manière cohérente et de ne pas commettre d'erreurs stupides.

Pour chaque entreprise, les meilleures méthodes de recrutement sont celles qui sont applicables dans ses conditions. C’est peut-être la raison pour laquelle il est difficile de déterminer lesquels d’entre eux sont innovants et lesquels sont dépassés. La décision appartient aux spécialistes du service RH, mais pour qu'elle soit correcte et justifiée, il est nécessaire de maîtriser l'ensemble des techniques et des outils qui permettent de sélectionner des collaborateurs hautement professionnels et performants.

Méthodes de recherche de personnel

Comme vous le savez, il existe peu de méthodes de recrutement de personnel. Ils ne sont que quatre et sont solidement ancrés depuis longtemps dans le travail quotidien des responsables RH de presque toutes les entreprises. Décrivons brièvement chacune de ces méthodes.

1. Recrutement- recherche et sélection de personnel de niveau intermédiaire et inférieur. En règle générale, elle est réalisée auprès de candidats déjà à la recherche d'un emploi.

2. Recherche exclusive(recherche exclusive, directe) - recherche et sélection directe et ciblée de cadres supérieurs et de spécialistes rares. En règle générale, cette méthode est utilisée s'il est nécessaire de trouver des personnes qui ont un impact clé sur les activités de l'entreprise et assurent la mise en œuvre de la stratégie - en règle générale, il s'agit du personnel de direction. La recherche s'effectue aussi bien auprès des spécialistes libres que de ceux qui travaillent encore.

3. Chasse à la tête- un type de recherche directe, dans laquelle il y a une sorte de « chasse » à un spécialiste précis et son « attrait » vers l'entreprise. Il s'agit d'un travail complexe, qui est généralement nécessaire lors de la recherche de cadres supérieurs, ainsi que d'employés clés et rares, tant par leur spécialité que par leur niveau de professionnalisme.

La technologie de recherche est compliquée par la collecte préliminaire d'informations sur le spécialiste et la préparation minutieuse du « recrutement ». La chasse de tête est également utilisée si le client ne connaît pas de spécialiste spécifique et que le « chasseur » doit le trouver lui-même grâce à une analyse approfondie des entreprises concurrentes et à la collecte d'informations sur les employés clés de ces organisations. Cette procédure est longue (le délai moyen peut aller jusqu'à six mois), coûteuse et responsable.

4. Préliminaire(préliminaire) - attirer de jeunes spécialistes prometteurs (étudiants et diplômés universitaires) par le biais de formations pratiques et de stages, qui deviendront la clé du succès futur de l'entreprise.

Laquelle des méthodes suivantes peut être considérée comme la plus moderne ? Il est difficilement possible de répondre sans ambiguïté à cette question : ils sont tous bons à leur manière et à leur rythme. Lors du choix d'une méthode de recherche, il est nécessaire de partir du poste et du poste, de la situation dans l'entreprise, de l'urgence du poste vacant et de la situation sur le marché du travail. Il semble qu'à l'heure actuelle, il conviendrait d'accorder davantage d'attention à la planification préliminaire, qui constitue la méthode la plus prometteuse pour constituer une main-d'œuvre. Il est clair que du point de vue de l'organisation générale de la gestion du personnel dans l'entreprise, cela demande beaucoup de main-d'œuvre, puisque nous n'obtenons pas un spécialiste tout fait avec une expérience et des compétences établies, mais un nouveau venu qui doit être formés et encadrés. Mais si l'organisation dispose d'un système d'adaptation et de formation de qualité, la formation préalable est un bon moyen de trouver de jeunes collaborateurs fidèles qui sauront renouveler l'équipe constituée.

Méthodes pour sélectionner le meilleur

Il convient de s'attarder plus en détail sur les méthodes d'évaluation des candidats aux postes vacants lors de la sélection du personnel. Il y en a bien plus que les méthodes de recherche, et elles permettent de créer un système de sélection du personnel adapté à chaque organisation spécifique et résolvant plus efficacement ses problèmes.

Alors, comment choisir le meilleur candidat parmi tous les candidats qui répondent à une offre d’emploi ? Tout d’abord, il convient de noter que la définition du « meilleur » varie considérablement d’une entreprise à l’autre. Une organisation a besoin d'un employé qui répond exactement aux exigences énoncées, de sorte que dès le premier jour de travail, il soit possible d'obtenir un résultat complet (bien qu'il soit peu probable qu'il soit possible de trouver un tel candidat et que vous ayez toujours pour adapter le salarié aux conditions de la nouvelle entreprise). Un autre employeur est prêt à supporter le manque de certaines compétences et à « terminer la formation » d'un nouveau spécialiste, mais exige qu'il possède un certain ensemble de qualités personnelles et s'intègre rapidement dans la culture de l'entreprise. Pour la troisième entreprise, les qualités humaines du candidat passent avant tout, et l'expérience n'est pas si importante.

Il n'y a pas de recettes universelles ici, et il ne peut y en avoir. Mais il est nécessaire de maîtriser l’ensemble des méthodes d’évaluation des candidats afin de faire exactement le choix qui répondra idéalement aux besoins de l’entreprise.

Collecte de données sur les candidats

En règle générale, la sélection initiale a lieu avant la communication personnelle avec les candidats - déjà au stade de la réception du curriculum vitae. Il semble que désormais seuls les paresseux ne savent pas rédiger correctement un CV, et il ne sera pas difficile pour les recruteurs de compléter l'évaluation initiale. Mais parfois, c'est l'unification de ces techniques qui conduit au fait que les spécialistes RH arrêtent de lire attentivement le CV et ne remarquent pas les candidats vraiment intéressants, ne prêtant attention qu'au côté formel de la présentation des informations. Il faut admettre que cette étape mérite une approche plus approfondie que la recherche de « mots clés » dans les CV des candidats. Vous devez apprendre à « lire entre les lignes » - et la probabilité de passer à côté d'un employé précieux sera alors moindre.

Entretien

Ce concept a de nombreuses interprétations, mais pour notre article, la définition donnée par le dictionnaire des termes commerciaux est la plus appropriée : « Un entretien est une conversation menée selon un plan pré-planifié. C'est le plan préparé à l'avance qui distingue l'entretien de sélection de toute autre conversation.

Lors du recrutement du personnel, différents types d'entretiens sont utilisés.

Bref entretien téléphonique

Il s'agit du type d'entretien le plus courant, mené par un spécialiste du personnel après avoir étudié les curriculum vitae écrit des candidats. De nombreux recruteurs négligent cette méthode, transférant ces responsabilités aux assistants. Mais en vain ! Lors d'un court entretien téléphonique, vous pourrez clarifier et compléter les informations présentées dans le CV, ainsi que comprendre si le candidat est prêt à travailler dans votre entreprise. Cette méthode convient à presque tous les postes vacants ; elle ne prend pas beaucoup de temps et d'efforts, vous ne devriez donc pas l'abandonner.

Entretien

C’est l’étape centrale et clé du système de sélection. L'entretien est la méthode la plus courante et toujours utilisée lors du recrutement d'employés.

Mais comme pour toute règle, il existe des exceptions. Anton Nosik, gestionnaire de sites Web de startup bien connu, qui a lancé des portails tels que Rambler et Lenta. ru et bien d'autres, préfère utiliser la correspondance par courrier électronique et les blogs pour le recrutement. Il estime qu'un entretien personnel n'est pas informatif et avance les arguments suivants :

L'entretien ne dure pas longtemps - en moyenne une demi-heure, et pendant ce temps, le candidat peut se ressaisir et « jouer le rôle » d'une personne réussie et intéressante, même si en fait il n'en est pas une.

La situation peut être tout le contraire : un professionnel intelligent et expérimenté, mais trop modeste, se perd, c'est pourquoi il a l'air renfermé et ne fait pas bonne impression.

Mais les entretiens ne sont généralement pas négligés. Il existe une opinion selon laquelle un entretien bien mené est bien plus efficace que toutes les méthodes d'évaluation réunies. L'expérience dans la conduite d'entretiens ne peut être acquise que par la pratique, sous réserve d'une utilisation constante et réfléchie des outils existants. Il est préférable de mener un entretien en position de partenaires égaux. L'exception est ce qu'on appelle l'entretien de stress (je pense que ce type est déjà en train de disparaître). Quant à la structure de l’entretien, son ordre pourrait être le suivant :

1. Il est préférable de commencer par un message d’accueil et un aperçu de la procédure d’entretien.

2. Ensuite, vous devez parler brièvement de l'entreprise (dans un délai de 3 à 5 minutes) et fournir au candidat des informations plus détaillées sur le poste vacant.

3. Corps : À ce stade, l'intervieweur pose des questions au candidat.

4. L’intervieweur répond aux questions du candidat.

5. Vous devez remercier le demandeur et expliquer les autres actions et délais.

Préparez-vous à l'entretien à l'avance : prenez des notes sur votre CV, réfléchissez à une liste approximative de questions. Ne confondez pas entretien et interrogatoire. Le candidat doit voir la logique des questions ; lui laisser le temps d'éventuelles explications de clarification ou de contre-questions. Aidez le candidat à bien comprendre la question et, si nécessaire, reformulez-la. Avant de découvrir quoi que ce soit, clarifiez par vous-même pourquoi vous faites cela, ce que vous voulez découvrir. La formulation des questions doit être correcte, empreinte de tact et non sujette à une double interprétation. Ne posez pas de questions dont les réponses sont contenues dans le CV, cela n'est autorisé qu'au tout début de l'entretien afin de « faire parler le candidat ».

L’entretien peut se dérouler sous différents formats :

- Entretien structuré contient une liste approuvée de questions pour un poste vacant ou une catégorie de personnel spécifique. Permet de comparer les réponses de différents candidats aux mêmes questions et de choisir la meilleure de manière plus objective.

- Entretien non structuré gratuit(en fait, une conversation) est utilisé dans les cas où il n'y a pas beaucoup de candidats pour un poste vacant et où le poste lui-même est assez créatif. Dans ce cas, les questions standards ne vous permettront pas de vous faire une idée complète du candidat.

- Entretien situationnel utilisé pour obtenir des données importantes lors du recrutement de personnel pour des postes de direction, ainsi que des postes vacants pour des managers à haut niveau de responsabilité. Essentiellement, ce type d'entretien est un test psychologique particulier, adapté aux exigences des responsabilités du futur salarié. Pour chaque question de l’entretien situationnel, plusieurs options de réponses sont proposées, plus ou moins proches des « bonnes ».

Entretien de groupe

Cette méthode est également appelée entretien de groupe d'experts - il s'agit de la situation dans laquelle plusieurs enquêteurs communiquent avec le candidat. Un tel entretien crée la situation la plus stressante pour la personne interrogée, ce qui permet d'évaluer s'il est capable de résister à la pression. La nécessité de mener un entretien de groupe peut survenir lorsqu'un poste vacant nécessite des connaissances très pointues qu'un collaborateur RH ne peut évaluer. Pour s'assurer que le candidat possède les connaissances nécessaires, des représentants du département dans lequel le poste est ouvert sont invités. De plus, un entretien de groupe permet d'évaluer non seulement les qualités professionnelles, mais aussi personnelles du candidat et de réduire la probabilité qu'il ne rejoigne pas la nouvelle équipe.

Lors de la planification de ce type d’entretien, il est nécessaire de répartir clairement les rôles entre les enquêteurs. Cependant, une situation est possible lorsque l'un d'eux est le leader et que les autres se joignent à la conversation si nécessaire pour poser des questions supplémentaires.

Centre d'évaluation

L'un des types d'entretiens de groupe peut être appelé la méthode du centre d'évaluation actuellement populaire. Il s'est formé en Occident pendant la Seconde Guerre mondiale. Il a été utilisé pour recruter des officiers subalternes au Royaume-Uni et des officiers du renseignement aux États-Unis. Par la suite, elle a été adoptée par les organisations commerciales, et actuellement en Occident, presque toutes les grandes entreprises utilisent cette méthode pour évaluer le personnel. En Russie, le centre d'évaluation a commencé à être utilisé au début des années 1990 et cette méthode d'étude des ressources humaines est désormais la plus populaire. Il est parfait pour travailler dans des situations de recrutement de masse, lorsqu'il est nécessaire de sélectionner le meilleur parmi un grand nombre de candidats dans les plus brefs délais.

Cette méthode repose sur l'observation par des évaluateurs (évaluateurs) spécialement formés du comportement des salariés dans des situations réelles de travail ou lorsqu'ils effectuent diverses tâches. Le contenu des missions reflète les principaux aspects et problèmes des activités au sein d'un poste particulier. Chaque centre d'évaluation comprend un certain nombre de procédures et est élaboré en tenant compte des exigences des salariés. Un élément important de cette méthode est la mesure.

L'assessment center est proche des tests, puisqu'il implique une standardisation, c'est-à-dire la présence de certaines normes de réalisation des procédures et d'un système de notation (critères et échelles de notation). Parfois, en plus des tâches spéciales, l'assessment center comprend un entretien structuré et des tests.

Lors de la réalisation de tous types d'entretiens, n'oubliez pas des moyens efficaces comme les techniques projectives, l'auto-présentation des candidats et des cas, qui constituent une source de données indispensable pour évaluer un salarié potentiel de l'entreprise.

Essai

Les tests sont une méthode assez courante de sélection des candidats et comprennent plusieurs types d'évaluation. Lors de leur utilisation, vous devez respecter certaines règles.

Tests psychologiques

De nos jours, de nombreux services du personnel exigent que les candidats se soumettent à des tests psychologiques pour divers postes. Cependant, lors de l’utilisation de tests psychologiques lors du recrutement, il convient de garder à l’esprit certaines limites.

Les tests ne doivent être utilisés que lorsque cela est vraiment nécessaire, par exemple lorsqu'un poste exige que l'employé possède certaines qualités personnelles qui peuvent être identifiées à l'aide d'un test.

Les tests utilisés pour évaluer les candidats doivent être professionnels et adaptés à leur objectif. Ils doivent avoir un degré élevé d’objectivité, de fiabilité et de validité (c’est-à-dire qu’ils mesurent réellement ce qu’ils sont censés mesurer).

Un psychologue professionnel doit effectuer des tests psychologiques auprès des candidats.

De plus, il existe des normes éthiques qui doivent être respectées lors du choix de cette méthode d'évaluation : le candidat doit se soumettre volontairement au test, puisqu'une personne ne peut être soumise à un examen psychologique contre sa volonté (sauf dans des cas particuliers réglementés par la loi, ce qui est le cas en le processus d'embauche dans les entreprises ordinaires ne s'applique pas).

Questionnaires professionnels

Les questionnaires professionnels permettent d’identifier les candidats incompétents dès la première étape de l’entretien et ainsi de faire gagner beaucoup de temps au responsable RH. Ils sont efficaces pour recruter des salariés de professions diverses - comptables, avocats, programmeurs, spécialistes en informatique ou en téléphonie. Les questions sont élaborées par le service du personnel en collaboration avec le chef du service dans lequel le candidat travaillera. L’exhaustivité et la profondeur des connaissances du candidat dans le domaine professionnel sont évaluées par son superviseur potentiel. L'objectivité de cette méthode peut atteindre 80 %.

Tester les compétences et les capacités

Cette méthode peut être classée comme test professionnel. Cela consiste dans le fait qu'un recruteur ou un expert vérifie les compétences et aptitudes nécessaires à un candidat pour effectuer un travail efficacement, par exemple la vitesse de frappe et/ou la connaissance de la sténographie pour une secrétaire, le niveau de maîtrise d'une langue étrangère pour un traducteur, etc. La condition principale est que la compétence soit obligatoire et puisse être facilement mesurée. Bien entendu, une telle méthode ne peut pas être utilisée dans tous les cas, mais si elle convient à un poste vacant donné, elle ne doit pas être négligée. Il est quasiment 100% objectif et devrait donc prendre toute sa place dans l'arsenal de tout responsable recrutement.

En résumé

Nous avons examiné les principales méthodes de recherche et d'évaluation des candidats, utilisées lors du recrutement de personnel pour une entreprise. Il convient de noter qu'il n'y a pas de bonnes ou de mauvaises méthodes - il y en a qui conviennent ou non à une entreprise, un poste et une situation spécifiques. Par conséquent, pour créer un système de gestion du personnel meilleur et plus flexible, chaque service RH peut choisir des moyens et des méthodes qui répondent aux objectifs et aux intérêts de l'entreprise. En règle générale, le processus de sélection comprend un ensemble de méthodes en fonction du poste vacant et de la situation sur le marché du travail. C'est précisément là que réside le talent d'un recruteur : utiliser exactement les méthodes qui seront bonnes à son époque et à son lieu.