Tikslas – tapti a s m a r t. Kaip teisingai juos panaudoti versle

Gyvenimo tragedija nėra ta
kad tikslas nepasiektas.
Gyvenimo tragedija yra
nesant tikslo, kurį reikia pasiekti.

- Benjaminas Mace'as

Užduokite sau du gana paprastus klausimus. Ar viskas, ką darote profesionaliai, yra efektyvu ir ar tai lemia norimą rezultatą? Net jei atsakymas yra „ne“, bet norėtumėte pokyčių į gerąją pusę, šis straipsnis apie SMART tikslų nustatymą tikrai bus naudingas.

Tikslų nustatymo sistema pagal SMART kriterijus pasirodė esanti gana progresyvi ir efektyvi valdant. Tačiau tai nereiškia, kad jį galima naudoti tik. Tikslas yra kažkas, ko reikia pasiekti, ko verta siekti. Iš šio apibrėžimo išplaukia, kad protingo tikslo nustatymo technika bus naudinga ne tik darbe, bet ir sprendžiant bet kokias asmenines užduotis.

Ar turite idėją startuoliui? Ar esate tikri, kad jūsų verslas gali būti efektyvesnis? Negalite susitvarkyti reikalų? Norite savo studijose pritaikyti išmaniuosius tikslus? Mokomajame portale galima detaliai pažvelgti į tikslų nustatymą naudojant SMART – techniką, kuri išmokys teisingai išsikelti ir pasiekti tikslus, sutaupyti laiko ir energijos, padidinti darbo našumą, taip pat išvengti neefektyvumo. Šiais atvejais analizuosime ne tik teoriją ir metodologinius pagrindus, bet ir sutelksime dėmesį į konkrečių pavyzdžių pateikimą.

Istorinis aspektas

SMART kriterijai yra mnemoninis akronimas, naudojamas projektų valdymo, gamybos valdymo ir asmeninio tobulėjimo tikslams apibrėžti ir uždaviniams nustatyti.

Skirtingi šaltiniai termino autorystę sieja su keliais pavadinimais. Kai kas teigia, kad SMART pirmą kartą 1965 metais panaudojo P. Meyeris, nagrinėjęs efektyvaus valdymo problemas. Kiti remiasi J. Dorano išmaniųjų tikslų koncepcijos plėtojimu 1981 m. vadovybės apžvalgos straipsnyje. Taip pat minimas P. Druckerio pavardė, kuris dirbo ties valdymo pagal tikslus teoriją, plačiai naudodamas SMART tikslų nustatymą.

Klausimą apie išmaniųjų tikslų technologijos taikymo srities pradininką palikime istorijos sprendimui. Tik atkreipkime dėmesį, kad šiandien žinomas dekodavimas su kiekvienai atskirai sąvokai priskiriama reikšme aprašytas jau minėtame J. Dorano straipsnyje „There’s a S.M.A.R.T. būdas rašyti valdymo tikslus ir uždavinius“ (pažodžiui „Štai protingas būdas rašyti valdymo tikslus ir uždavinius“). Remdamiesi vertimu į rusų kalbą, apsistokime ties tuo, kad be termino SMART kaip santrumpos reikšmės, anglų kalboje žodis „smart“ vartojamas kaip „smart“. Iš čia kyla reikalavimas tikslų nustatymo procesui, kuris turi būti išmanus, o sinoniminė forma – protingi tikslai, kuriuos mes ir daugelis kitų naudojame lygiagrečiai su SMART tikslais.

Grįžtant tiesiai prie J. Dorano kūrybos, pateiksime jo iššifruoto santrumpos vertimą (jis pasikeitė lyginant su 1981 m. lapkričio mėn. ir šiandien atrodo kiek kitaip, bet apie tai vėliau). Taigi korporacijai, įmonei, skyriui keliami tikslai turėtų būti:

S (Specifinis) – konkretus; nukreiptas į tam tikrus aspektus vienoje srityje;

M (Measurable) – išmatuojamas; kad remiantis jų analize būtų galima išvesti pažangos rodiklį;

A(Priskirti) – priskirta; turite nurodyti, kas atsakingas už įgyvendinimą;

R (Realistiškas) – tikras; sutelkiant dėmesį į rezultatą, kurį galima pasiekti atsižvelgiant į turimus išteklius;

T (Laikas— susiję) – jungia laikas; Tikslo pasiekimo ribos turi būti aiškiai apibrėžtos.

Dekodavimas

Kaip jau minėta, SMART tikslų nustatymo naudojimas įgijo didelį populiarumą vadyboje, o tai pasitarnavo ir tolimesniam technikos tobulėjimui, ir į kiekvieną atskirą elementą investuojamą prasmę. Tai paskatino sukaupti didžiulę empirinę patirtį, kuri kartais sutelkia dėmesį į visiškai skirtingus tikslo nustatymo proceso reikalavimus. Išsamiau apsvarstykime šiuolaikines interpretacijas:

SPECIALUS(rečiau, bet galimi variantai – reikšmingi, tempiami, paprasti). Išvertus į rusų kalbą tai reiškia SPECIALUMAS. Protingas tikslas turi būti konkretus dėl kelių veiksnių. Valdymas didelėse korporacijose apima ilgą kelią tarp tų, kurie priima sprendimus, ir tų, kurie juos įgyvendina. Kiek efektyvus yra bendravimas, taigi ir ryšys tarp jų? Ar vidutinis darbuotojas pakankamai aiškiai mato savo tikslą, o svarbiausia – ar jis toks pat, kaip ir vadovybė? Iš atsakymų į šiuos klausimus tampa visiškai akivaizdu, kad kuo lakoniškiau ir konkrečiau suformuluotas tikslas, tuo didesnė tikimybė, kad pavyks jį pasiekti. Bet tai dar ne viskas. Specifiškumas reiškia ne tik reikalavimą išsikelti tikslą, bet ir vienodą jo supratimą visais lygmenimis, kuriuos jis peržengs įgyvendinimo procese.

Visų pirma, aukščiau aprašyta susitarimo sąlyga gali paaiškinti tų autorių, kurie vartoja reikšmę paprasta, o ne konkreti, poziciją. Tikslo paprastumas labiau užtikrina, kad jį įgyvendinantis rangovas ar darbuotojas viską padarys teisingai, nes pati formuluotė nepalieka klausimų.

Taigi, pirmas kriterijus nustatant protingą tikslą – konkretumas. Amerikiečių autoriai teigia, kad norint pasiekti šią savybę reikia atsakyti į penkis „W“ klausimus:

Ką: Ko reikia pasiekti?

Kodėl: Kodėl tai turėtų būti pasiekta? Kokia nauda ir pranašumai bus gauti?

PSO: Kas dalyvauja darbe?

Kur: Kur vyksta darbas?

Kuris: Kokie yra reikalavimai, sąlygos ir apribojimai darbui?

IŠMATUOJAMAS(rečiau – motyvuojantis, valdomas). IŠMATUOJAMUMAS– SMART kriterijus, kurio užduotis – naudojant kiekybinę medžiagą parodyti, kaip pasiekiamas tikslas. Tikslas turi būti apčiuopiamas, šis postulatas nekelia abejonių. Bet koks darbas reiškia rezultato buvimą. Tekojui gamykloje tai yra per pamainą pagaminamų dalių skaičius. Rašytojui – išleistas romanas ar istorija. Įprastine kalba išmatuojamumas – tai matavimų sistema, pagal kurią nustatomas tikslo pasiekimo laipsnis. Jeigu tokių kriterijų nėra, tai neįmanoma nei įvertinti darbų atlikimo, nei kontroliuoti paties proceso.

Kita vertus, kaip teisingai pastebi kai kurie tyrinėtojai, kiekybiniai rodikliai (nepriklausomai nuo jų formos) bet kurioje veikloje yra neatsiejamas požymis. Šiuo atžvilgiu iškyla logiškas klausimas: kiek reikia akivaizdų aspektą paversti atskiru tašku nustatant protingą tikslą? Vietoje to siūlomas kitas, šiandien gana populiarus kriterijus – motyvacinis. Esmė ta, kad išsikėlus tikslą, darbuotojai turi būti motyvuoti jo siekti. Bet tai turi savo specifiką, pirmiausia taikymo sferoje – žmogus turi vykdyti tiesiogines darbo pareigas ir motyvacija čia neturėtų kilti iš tų, kurie kelia tikslus. Kitas reikalas, jei tikslas, pavyzdžiui, yra sumažinti rūkymo pertraukėlių laiką. Tokiu atveju būtina apdovanoti nerūkančius ir skatinti norą mesti rūkančiųjų tarpe.

PASIEKTI(galimi variantai – tinkamas, sutartas, pasiekiamas, įgyvendinamas). PASIEKIAMUMAS yra labai svarbus SMART tikslo nustatymo rodiklis. Iš esmės tam tikros užduoties protingumą galima patikrinti atsakant į klausimą: kaip turėtų būti pasiektas tikslas turint personalą?

Geras vadovas savo pavaldiniams kelia tikslus, remdamasis žiniomis apie juos, jų patirtimi ir kitais veiksniais. Tai paaiškina faktą, kad daugelis šio elemento dekodavimo anglų kalba yra susiję su tuo, kad terminas „pasiekiamumas“ turėtų būti vartojamas kalbant apie kiekvieną įmonės darbuotoją atskirai, individualiai. Skirtingi žmonės, turintys skirtingą išsilavinimą, darbingumą, atsidavimo lygį, organizuotumą ir daug daugiau darbo, kad būtų pasiektas planuotas rezultatas. Todėl dažnai vartojamas žodis „tinkamas“ – tinkamas, o tai reiškia, kad vadovas taiko skirtingus požiūrius į kiekvieną darbuotoją, kuris siekia tikslo, dėl aukščiau aprašytų ir tik jam būdingų savybių.

AKTUALUS(taip pat – orientuotas į rezultatą, rezonansinis, realistiškas). SMART kriterijus AKTUALUMAS paaiškina, kaip kuo efektyviau pasiekti tikslą, išsiaiškinti, ar rezultato pasiekimo metodai yra aktualūs (teisingai apibrėžti), ar yra pozityvaus sprendimo galimybių. Norint nustatyti tikslą pagal šią kategoriją, tiriamajam užduodami šie klausimai: ar šis tikslas yra vertas? Ar tinkamas laikas priimti sprendimą? ar tai dera su kitomis mūsų pastangomis ir poreikiais? ar yra žmonių, galinčių tai padaryti? ar tai įmanoma mūsų veiklos sąlygomis (ekonominėmis, techninėmis)?

Ne mažiau populiarus yra šio elemento aiškinimas kaip tikslo pasiekimo „tikrovė“, teisingas ir sąžiningas savo jėgų įvertinimas. Ambicingi tikslai sveikintini, tačiau jų nereikėtų pakeisti moksline fantastika, net ir mokslo priemaiša. Nori pradėti bėgioti ryte? Geras ketinimas, geras tikslas. Laikui bėgant pasieksite vidutinio reguliaraus bėgiko fizinio pasirengimo lygį ar net tapsite šiek tiek geresnis, tačiau kvaila manyti, kad 100 m distanciją galite nubėgti taip greitai, kaip W. Boltas. Tas pats atsitinka ir esant tikslui, kurio realumas matuojamas adekvačiu turimų išteklių įvertinimu.

TIME-BOUND (ribotas laikas) – paskutinė charakteristika iš klasikinio nuorašo. Nors tai lengviausia suprasti, tačiau įgyvendinama viena iš svarbiausių. Bet koks svarbus tikslas turi būti apribotas laike; Šis SMART kriterijus ypač svarbus rengiant asmeninio augimo programas, kuriose, kaip ir įgyvendinant projektus gamyboje, turi būti aiškiai apibrėžtas terminas.

Lygiagrečiai su klasikine SMART formuluote, tiksliau, be jos, taip pat naudojama santrumpa SMARTER. E –Įvertink Ir R – Iš naujo įvertinti(įvertinti ir peržiūrėti) charakterizuoti tikslų išsikėlimo proceso seką, kur kiekvienas paskesnis turi būti koreguojamas, atsižvelgti ir pasinaudoti ankstesne planavimo patirtimi. Toks tikslų nustatymas yra protingesnis (anglų kalba smarter - palyginamasis palyginimo laipsnis, verčiamas kaip „išmanesnis“).

SMART tikslų naudojimo pavyzdžiai

Pažvelkime į konkrečius išmaniojo planavimo pranašumų įvairiose srityse pavyzdžius. Mūsų dėmesys sutelkiamas ne į visą ciklą, o į vieną etapą, kurį apžvelgiame iš dviejų perspektyvų – SMART naudojimo ir nenaudojimo. Personažai – trokštantis profesionalus fotografas, dirbantis sau, ir studentas, norintis savarankiškai patobulinti anglų kalbos žinias. Tai leidžia plačiau pademonstruoti technologijų pritaikomumą tiek darbe, tiek saviugdai ar apskritai sprendžiant bet kokias asmenines problemas.

1. Tikslas turi būti konkretus

Tikslas: „Aš privalau uždirbti daugiau“ fotografui yra neteisingo tikslo nustatymo pavyzdys, nes dėl savo beprasmiškumo jis niekada negali būti įgyvendintas. Turėdamas sąmatą, gebėdamas skaičiuoti vidutinį užsakymų skaičių per mėnesį ir pan., fotografas gali suformuluoti protingą tikslą: „Per mėnesį turėčiau uždirbti 20% daugiau“. Nepaisant akivaizdaus šių dviejų formulių skirtumų nereikšmingumo, skirtumas tarp jų iš tikrųjų yra didžiulis. Paimkite konkrečias sumas ir su jais atlikite bet kokį aritmetinį veiksmą ir su abstrakčiu skaičiumi „daugiau“, su jomis ir su 20 proc. Kokiu atveju rezultatas tikras?

Dabar studento eilė. Noras pagerinti kalbos žinias yra klaidingas arba, jei norite, kvailas tikslas. Ji nėra konkreti. Iš šios formuluotės neaišku, prie ko pirmiausia reikėtų dirbti: su gramatika, gebėjimu suvokti tekstą ir suprasti pašnekovą, ar praturtinti žodyną? Tai toli gražu nėra tas pats dalykas, nors tai susiję ir reikalauja skirtingų sąlygų bei medžiagų. SMART tikslas šiuo atveju formuluojamas taip: „Noriu įsisavinti anglų kalbos gramatiką pažengusiųjų lygiu“ arba „noriu laisvai kalbėti angliškai“.

2. Išmatuojamumas

Rezultatas fotografui bus matuojamas pajamų augimu. Jo skaičiavimais, norint uždirbti +20%, per savaitę reikia nufotografuoti 1 klientu daugiau nei įprastai.

Mokiniui, priklausomai nuo tikslo, rezultatas bus matuojamas žodyno augimu arba labiau pasitikinčių kalbėjimo įgūdžių įgijimu.

3. Kaip turėtų būti pasiektas tikslas?

Fotografui – dėl klientų pagausėjimo. Norėdami tai padaryti, reklamos tikslais galite dalyvauti keliose populiariose gatvės parodose, kas 10-tam klientui suteikti nuolaidą, nemokamai fotografuoti draugus (vėliau nuotraukos socialiniuose tinkluose – geriausia reklama) ir panašiai.

Mokinys savo ruožtu skiria laiką pamokoms, parengia planą, jo laikosi ir mokosi kalbos. Kartais jis eina į specialius susitikimus su užsienio ambasadoriais ar rašytojais, o praktikai susiranda gimtakalbių.

4. Aktualumas

Atsakymai į visus dekodavimo bloke pateiktus klausimus yra teigiami. Ar pasirinkti metodai yra svarbūs siekiant tikslo? Gana. Ar tai atneš 20% pajamų, kaip planavo fotografas? Taip. Tuo pačiu jis nesugaiš žymiai daugiau laiko gaudamas daugiau užsakymų, jei naudos šiuolaikinius grafinius redaktorius nuotraukų apdorojimui ir dirbs galingu multimedijos kompiuteriu.

Ar numatytas planas leis mokiniui atlikti užduotį? Čia kiek sunkiau suvaldyti įgyvendinimo eigą (viskas ant paties mokinio sąžinės), bet jei jis dės reikiamas pastangas ir laikysis sukurtos programos, rezultato netruks laukti.

5. Laiko limitas

Per kokį laikotarpį tikslas turėtų būti pasiektas? Per 1 mėnesį fotografui bus sunku pasiekti pastovų pajamų lygį, kaip planavo. Atsižvelgdamas į visus niuansus, jis nustatė sau 3 mėnesių laikotarpį - pirmasis atstatys, atliks reklamą ir akcijas, o vėlesni - pasieks reikiamą uždarbio lygį ir galės spręsti apie tendencijas.

Studentas sau nustatė 6 mėnesių terminą, iš kurių 2 – teoriniam mokymui (pagal parengtas pamokas), 4 – tiesioginiam bendravimo įgūdžių lavinimui su gimtakalbiais.

Mieli svetainės lankytojai! Šie skaičiai parenkami tik demonstravimo tikslais, praktiškai skaičiai priklauso nuo daugelio gamybinių, ekonominių, socialinių ir kitų veiksnių.

SMART tikslų nustatymas yra tikslų nustatymo technika, visame pasaulyje susijusi su laiko valdymo įgūdžiais. Jei jus domina lavinti šį įgūdį ir norite išmokti planuoti laiką, esate laukiami. Prisijunk prie mūsų!

SMART tikslai arba „protingi“ tikslai yra būtent tai, ko jums reikia jūsų verslui. Intuityvūs sprendimai yra gerai, bet ne planuojant pardavimus. SMART yra technologija, kuri struktūrizuoja didelius tikslus, todėl juos galima pasiekti su privalomu tikroviškumo patikrinimu. Turėtumėte kuo greičiau integruoti šią technologiją į savo planavimo procesą.

Ši metodika naudojama kartu su kitomis priemonėmis, tokiomis kaip SSGG analizė, dekompozicijos metodas paprastiems kasdieniams darbuotojo veiklos rodikliams gauti ir Demingo ciklas arba PDCA.

PDCA leis jums nuosekliai siekti rezultatų siekiant „protingo“ tikslo.

Taigi, sukurkime apytikslį algoritmą, kuris padės kuo efektyviau naudoti SMART.

1. Atlikite produkto SSGG analizę. Tai padės įvertinti visus veiksnius, kurie vienaip ar kitaip gali turėti įtakos pardavimams, taigi ir planams.

2. Pradėkite nuo veiksnių analizės, atliktos siekiant nustatyti didžiausią tam tikro laikotarpio verslo tikslą – pelno skaičių, ir išskaidykite jį į mažus kiekvieno vadovo kasdieninius veiklos rodiklius.

3. Dekompozicijos rezultatus perkelkite per SMART kriterijų prizmę. Taip galėsite dar kartą įvertinti, ar teisingai nustatyti prioritetai.

4. Praktikuokite PDCA metodą, kad pasiektumėte savo tikslą. Daugiau apie tai šiek tiek vėliau.

Protingi tikslai: technologija, skirta rezultatams pasiekti

SMART yra akronimas, naudojamas vadyboje ir projektų valdyme, siekiant apibrėžti tikslus ir nustatyti uždavinius. Esmė yra suformuluoti savo tikslą griežtai laikantis protingų kriterijų, kurių pavadinimai yra užšifruoti kiekvienoje akronimo raidėje.

• S – specifinis
• M – išmatuojamas;
• A – pasiekiamas;
• R – aktualu;
• T – koreliuoja su konkrečiu periodu (ribotam laikui).

Visus tikslus visada nustatykite protingai. Šios santrumpos iššifravimas išsiskleidžia į paruoštą planą, kuris padės ne tik suplanuoti rezultatą, bet ir nuosekliai jį įgyvendinti.

Išmaniųjų tikslų pavyzdžiai pardavimuose

Pažvelkime į kiekvieną kriterijų išsamiau, kad suprastume, kaip paprastai vyksta protingas tikslų nustatymas. Toliau pateikiami kriterijų pavyzdžiai ir analizė.

Konkretus tikslas

Pagal šį kriterijų tikslas nėra idėja. Ji turi virsti aiškia, aiškia popieriuje išdėstyta formuluote, kurioje būtų atsakymai į klausimus, ko tiksliai, kada ir kokiais rodikliais reikia pasiekti. Tokios formuluotės pataisymas yra labai svarbus, nes tikslo pateikimas žodžiu lemia jo „lūžimą“ pavaldinių suvokime. Dėl to viskas gali būti interpretuojama neteisingai.

Išmatuojamas tikslas

Tikslo išmatavimas suponuoja tam tikrų rodiklių buvimą, pagal kuriuos būtų galima suprasti, ar jis buvo pasiektas, ar ne. Taigi „iki 20XX 01 01 patekti į TOP 10 prekybos paslaugų centrų“ yra puikus ir labai konkretus tikslas. Bet kaip suprasi, kad tai buvo pasiekta? Galbūt, kad tai suvoktum, reikia padidinti apyvartą 30 proc. Tai jau yra išmatuojamumo kriterijus.

Pasiekiamas tikslas

Tikslo pasiekiamumas yra „psichologiškiausias“ išmaniųjų technologijų kriterijus. Norint jį užtikrinti, būtina, kad tikslas išliktų patrauklus eiliniam darbuotojui, vadovui ir savininkui. Tuo pačiu metu išvardytų kategorijų atstovų galvose susiformavo skirtingos vertybės. Štai kodėl šiandien jie yra tokie, kokie yra. Darbuotojų pasiekiamumas užtikrinamas kompetentingų, skatinančių efektyvių veiksmų pagalba. Vadovų atveju reikėtų išnaudoti ne tik jų „pelno troškulį“, bet ir ambicijas bei ambicingumą.

Dabartinis tikslas

„Aktualumas“ yra parametras, skirtas kritikuoti ir peržiūrėti savo tikslus, leidžiantis atsakyti į klausimą: „Ar man to reikia? Ne, žinoma, mes esame už vystymąsi ir augimą. Tačiau ne visas augimas gali būti laikomas geru dalyku. Taigi mūsų tikslas – iki 20XX.01.01 pasiekti prekybos automatizavimo paslaugų centrų TOP 10. Šiuo atveju pasiekto rezultato išmatuojamumo kriterijus yra 30 proc. Dabar užduokime klausimus. Ką man duoda šis pajamų padidėjimas? Ar tai paskatins pelno augimą? Ar įmonė išnaudos visus savo resursus siekdama kažkokio visiškai nereikalingo ir trumpalaikio tikslo?

Tikslas su laiku

Tiesą sakant, tikslo koreliacija su konkrečiu terminu turėtų įvykti jo specifikacijos etape. Tiesiog tokia savybė, kaip terminas, turėtų būti apsvarstyta dėl numatomų terminų pagrįstumo. Savo vertinimuose galite būti pernelyg optimistiškas arba, atvirkščiai, pesimistiškas.

Versle tikslai būna skirtingų lygių, tačiau visi jie turi būti keliami naudojant išmaniąsias technologijas. Pažvelkime į šiuos lygius.

SMART tikslai: formulavimo pavyzdžiai

Jo pasiekimas priklauso nuo to, kaip suformuluosite savo tikslą pagal technologijų kriterijus. Pateiksime kiekvieno iš jų pavyzdžių.

• Specifiškumas
• Teisingai
• Užimkite savo vietą TOP-20 su apyvarta (pav.), pelnu (pav.), padidindami pajamas (pav.)
• Neteisingai
• Tapkite vienu iš rinkos lyderių

Išmatuojamumas

Teisingai

Norint pasiekti planuotą rezultatą iki 2018-03-01, kiekvienas pardavimo skyriaus darbuotojas turi atlikti 5 operacijas per mėnesį, kurių vidutinė sąskaita yra 85 000 rublių.

Neteisingai

Kad pasiektų planuojamą rezultatą, kiekvienas darbuotojas turi atlikti kuo daugiau pardavimų.

Pasiekiamumas

Šioje dalyje mąstote per nuoseklią motyvavimo sistemą, kuri yra tiesiogiai susijusi su vadovų ir jų lyderių veikla.

Aktualumas

Šiuo metu jūs dar kartą patikrinate, ar jūsų tikslas yra tikroviškas. Pavyzdžiui, ar planuojamas pajamų padidėjimas lems kokybinį proveržį, ar sparti plėtra baigsis grynųjų pinigų trūkumais ir skolomis.

Ribotas laikas

Tikslas turi turėti aiškų laiko horizontą. Būtinai užsirašykite konkrečią datą.

Protingi tikslai: finansiniai rodikliai

Finansiniai tikslai arba pelno planai yra aukščiausio lygio tikslai. Čia prasideda planavimas. Tai atliekama išskaidymo metodu, kad kiekvienas išmanusis kriterijus būtų užpildytas patikimu turiniu.

1. Nustatomas prognozuojamas pelno dydis. Šiuo atveju reikia sutelkti dėmesį į vidinius ir išorinius veiksnius, pateikiamus įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių, taip pat galimybių ir grėsmių iš išorės pavidalu.

2. Apskaičiuokite pajamas. Norėdami tai padaryti, turite suprasti pelno procentą.

3. Naudodami paprastą matematinį veiksmą nustatome operacijų, kurias reikia uždaryti, kad gautumėte planuojamas pajamas, skaičių. Norėdami tai padaryti, padalykite jį iš vidutinio čekio dydžio.

4. Nuo potencialaus kliento iki sandorio nustatomas potencialių klientų generavimo greitis. Pasirodo, kiek potencialių klientų reikia norint pasiekti planuojamą pelno lygį, su sąlyga, kad kvalifikacijos procesas yra supaprastintas ir sulauksite tikslinio srauto.

Dėl šio planavimo jūs suprantate, kiek potencialių klientų turite paversti pirkėjais, kad pasiektumėte savo finansinius tikslus. Dabar jūs turite specifiką. Tikslas tapo išmatuojamas. Tačiau norėdami suprasti, ar tai pasiekiama ir aktualu, turėtume šiek tiek pasigilinti.

Išmanieji tikslai: potencialių klientų generavimas ir potencialių klientų konversija

Sumanaus tikslo išsikėlimas: tarpiniai vadovų veiklos rodikliai

Kai išskaidėme finansinį pelno tikslą, apsistojome ties potencialių klientų generavimo rodikliu. Dabar turime dar plačiau išplėsti tokius kriterijus kaip pagrindinio pelno tikslo išmatuojamumas, pasiekiamumas ir aktualumas.

1. Remdamiesi tarpiniais konversijos rodikliais ir anksčiau gautu potencialių klientų generavimo rodikliu, apskaičiuokite bendrą darbuotojų veiksmų skaičių kiekviename verslo proceso etape per planuojamą laikotarpį.

2. Rezultatus padalinkite iš darbo dienų skaičiaus per mėnesį ir pamatysite, kiek skambučių, susitikimų, išsiųstų pasiūlymų, sąskaitų faktūrų ir apmokėjimų per dieną reikia atlikti visame skyriuje, kad būtų pasiektas bendras pelno tikslas.

Mes papasakojome, kaip dirbti su tikslais naudojant išmanųjį metodą. Laikykitės technologijų ir atkakliai vykdykite savo planus, kol jie yra protingi ir aktualūs.

Jau seniai pastebėta, kad perduodant informaciją jos reikšmė dažnai iškreipiama, nes tą patį informacijos rinkinį skirtingi žmonės suvokia skirtingai. Nesusipratimo (kai, atrodytų, visiškai akivaizdu, nesilaikoma arba ignoruojama) tarp vadovo ir pavaldinių šaknys slypi būtent tame: žmonių nesugebėjime vienodai įvertinti tos pačios situacijos. Keletas tikslo nustatymo metodų yra sukurti siekiant sumažinti tokio nesusipratimo lygį.

Garsiausias ir plačiausiai paplitęs yra vadinamųjų SMART kriterijų, kuriuos turi atitikti tikslai, naudojimas.

Santrumpa SMART reiškia taip:

Specifinis - specifinis,
Išmatuojamas - išmatuojamas,
Pasiekiamas - pasiekiamas,
Aktualu – reikšminga,
Laike apribotas – nurodytas laike.

Todėl protingas tikslas turi būti konkretus, išmatuojamas, prasmingas, pasiekiamas ir apribotas laiku.

Specifiškumas reiškia, kad tikslo formulavimo rezultatas yra atsakymas į klausimą „ką daryti? Nustatant tikslą, neturėtų būti žodžių, kurie neturėtų semantinio krūvio (optimalus, vertas ir pan.). Tikslas turi būti suformuluotas taip, kad darbuotojai jo negalėtų interpretuoti savaip.

Išmatuojamumas suponuoja kriterijų, kurie nulems tikslo pasiekimo laipsnį, egzistavimą. Jei kalbame apie kiekybinį išmatavimą, reikia operuoti su skaičiais, jei kalbame apie kokybinį išmatavimą, prie tikslo formulavimo reikėtų pridėti techninę specifikaciją.

Praktikoje dažniausiai naudojami šie kriterijai:

• procentais arba koeficientais (kai galimas ankstesnių įmonės veiklos laikotarpių planavimas ir analizė, pvz., „pardavimų padidėjimas 50 proc.“);
• išoriniai standartai (situacijose, kai reikia gauti grįžtamąjį ryšį „iš išorės“: pavyzdžiui, jei tikslas yra padidinti aptarnavimo lygį, tada kriterijus yra teigiamų klientų atsiliepimų buvimas);
• įvykio dažnumas (pavyzdžiui, darbuotojo darbo sėkmės kriterijus gali būti pakartotinis kontaktas su klientais);
• vidutiniai rodikliai (pavyzdžiui, jei siekiama išlaikyti veiklos efektyvumą, kaip palyginimo standartas dažnai naudojami panašių pramonės šakų standartai pramonėje, kitų įmonių kokybės standartai ir kt.);
• laikas (kai reikia sulaukti rezultatų per tam tikrą laikotarpį, pavyzdžiui, per metus padidinti pardavimą 50 proc.);
• draudimai (konkretus kriterijus: jei, pavyzdžiui, siekiama kuo labiau sumažinti defektus, tada nustatomas ribinis procentas);
• įmonių standartų laikymasis (jei įmonė turi darbų atlikimo standartus, tai kriterijus yra darbų atlikimas pagal norminį dokumentą);
• vadovybės pritarimas (jei nustatytas kriterijus - vadovybė turi patvirtinti darbo rezultatus, tai pavaldiniai sieks grįžtamojo ryšio iš viršininko jo įgyvendinimo procese. Užduoties nustatymo pavyzdys: parengti projektą per dvi savaites. kriterijus yra „patvirtinti su manimi“).

Kad tikslai būtų pasiekiami, vadovas turi atsižvelgti į savo pavaldinių profesines ir asmenines savybes, nenuleisdamas tikslinės „kartos“ ir išlaikydamas gana intensyvų darbo ritmą.

Yra keletas būdų, kaip nustatyti šią juostą. Pirmoji – laipsniškas didinimas: vadovas, šiek tiek pakėlęs „kartelę“, pasižiūri, ar darbuotojas pasiruošęs aukštesniems reikalavimams, ir, orientuodamasis į gautą rezultatą, perkelia „kartelę“ toliau ar ne. Ši parinktis tinka pradedantiesiems (padeda suprasti, ką sugeba), o kartais ir patyrusiems, kurie nepasitiki savimi (suteikia galimybę pasitikėti savo jėgomis atliekant vis sudėtingesnes užduotis).

Antrasis variantas – užsibrėžti tikslą, dėl kurio darbuotojas pareikalaus gerinti darbo rezultatus, kurie šiuo metu dar toli iki maksimalių jo galimybių. Tai tinka patyrusiems profesionalams, kurie nenori išsiskirti ir neieško naujovių. Tokio požiūrio dėka jie nesijaus prispausti dėl per didelių reikalavimų ir tuo pačiu galės pagerinti savo veiklą.

Trečias variantas yra tas, kad norint nustatyti tikslą, reikės žymiai padidinti našumą, artėjant prie maksimalių galimybių. Jis tinka iniciatyviems ir patyrusiems darbuotojams, kurie nori pasiekti paaukštinimo ir yra pasirengę dirbti intensyviau.

Ketvirtasis variantas – užsibrėžti tikslą, viršijantį žmogaus galimybes. Tai naudinga ambicingiausiems darbuotojams.

Tikslo reikšmingumą lemia atsakymas į klausimą: ar jis svarbus siekiant aukštesnio lygio tikslų? Aiškiai suformulavęs atsakymą, vadovas sugebės teisingai akcentuoti perteikdamas tikslą darbuotojui. Pavyzdžiui, žmogui pavesta sudaryti ataskaitą su prekės pardavimo statistika. Jei nepaaiškinate, kodėl ši ataskaita reikalinga (vartotojo portretui sudaryti, pardavimų dinamikai analizuoti ar dar kam), tada vadovas rizikuoja gauti dokumentą, kuriame yra nereikalinga ar neišsami informacija. Be to, pavaldinys geriau susidoros su užduotimi, jei žinos, kodėl ją reikia atlikti. Todėl, keldamas tikslą, lyderis turi užmegzti savo ryšį su aukštesnio lygio tikslu.

Tikslas taip pat turi būti susijęs su konkrečiu laiko intervalu – kitu atveju kyla pavojus, kad jis niekada nebus pasiektas. Todėl nustatydami tikslą turite nustatyti terminą, kartu atsižvelgiant į tai, kad tokia formuluotė kaip „užbaigti per 30 dienų“ daugiau dėmesio skiria procesui, o ne rezultatui. Sėkmingesnis pasirinkimas šiuo atveju būtų, pavyzdžiui, „pateikti rezultatus iki sausio 1 d.

Buvo išrastas būdas padaryti įmonės tikslus dar "protingesnius" (SMARTER). Tradicinis SMART buvo papildytas dviem naujais kriterijais, siekiant padidinti tikimybę pasiekti tikslą, būtent:

• Vertinamas – vadovas turi įvertinti kiekvieną etapą siekiant tikslo, tai yra teikti grįžtamąjį ryšį;
• Peržiūrėtas – tikslas turėtų būti periodiškai peržiūrimas ir koreguojamas vadovo, atsižvelgdamas į pokyčius įmonės viduje ir už jos ribų, pavyzdžiui: dėl naujų technologijų atsiradimo ir senų nykimo, naujos rinkos atsiradimo, besikeičiančio vartotojo skoniai ir kt.

Vienos minutės valdymas

Iškeldamas darbuotojui tikslą ir suformuluodamas užduotį vadovas turi savo norimo rezultato viziją. Darbuotojas formuoja savo idėją apie rezultatą, kuris gali skirtis nuo vadovo vizijos. Šios situacijos galima išvengti pasinaudojant grįžtamuoju ryšiu iš pavaldinio – įsitikinus, kad jis jam pavestą užduotį suprato taip, kaip ją sumanė vadovas.

Atsiliepimai gali būti įgyvendinami įvairiais būdais:

• išsamus užduoties paaiškinimas;
• pokalbis su pavaldiniu, dėl kurio jis pats paaiškina, ko, jo nuomone, iš jo reikalaujama;
• darbo proceso stebėjimas;
• tarpines ataskaitas iš pavaldinio apie pavestos užduoties atlikimo laipsnį.

M. Winter, K. Blanchard ir S. Johnson sukūrė grįžtamojo ryšio technologiją, vadinamą „vienos minutės valdymu“. Jį sudaro trys dalys:

• „vienos minutės tikslo“ nustatymas;
• „vienos minutės pagyrimas“;
• „vienos minutės kritika“.

1. „Vienos minutės tikslo“ nustatymas yra toks: reikia nustatyti tikslus ir būdus jiems pasiekti, kiekvieną tikslą surašyti ant atskiro popieriaus lapo, išlaikant 250 žodžių, ir išsakyti tikslą savo pavaldiniui. vieną minutę. Ateityje vadovas kasdien tikrina, ar tikslas pasiekiamas.

Keldamas tikslą, lyderis turi naudoti keturis metodus:

• dirigavimas (viršininkas pats išsikelia tikslą, duoda pavaldiniui išsamius nurodymus ir kontroliuoja darbo atlikimo procesą);
• mokymai (tikslai formuluojami kartu su pavaldiniais, vadovas siūlo jiems nepažįstamas užduotis ir skatina savarankiškai įvertinti savo darbą);
• „palenkimas“ (vadovas suteikia darbuotojui galimybę savarankiškai suformuluoti tikslą ir būdus jam pasiekti, tik jį palaikydamas ir, jei reikia, vadovaudamas);
• delegavimas (pavaldinys turi visus įgaliojimus pasiekti tikslą ir už jį prisiima visą atsakomybę).

2. „Vienos minutės pagyrimas“. Darbuotojai kiekvienos savaitės pabaigoje privalo pateikti išsamias ataskaitas apie nuveiktus darbus, sėkmes ir sunkumus siekiant tikslų. Tai dar vienas būdas pavaldiniams analizuoti situaciją ir galbūt rasti naujų problemų sprendimo būdų. O vadovui – darbuotojų atsiliepimai. Šiuo atveju tai turėtų būti pagyrimo priemonė, o ne trūkumai. Daugiau nei 87% darbuotojų pagerina savo rezultatus po pagyrimų, o 40–50% sumažina savo rezultatus po papeikimo. Teisingas pagyrimas turi savo paslapčių:

• pagirkite savo pavaldinį iškart po to, kai pastebėjote ką nors teigiamo jo darbe;
• pasakyti, ką tiksliai jis padarė labai gerai;
• konkrečiais pavyzdžiais įrodyti, kad jo sėkmingas darbas naudingas visai įmonei;
• skatinti pavaldinį tęsti ta pačia dvasia;
• Raskite žodžius, kurie priverstų žmogų pajusti jūsų palaikymą.

3. „Vienos minutės papeikimas“. Jei darbuotojas atlikdamas darbą nukrypsta nuo numatyto kelio, vadovas turi įsikišti ir pareikšti papeikimą, laikydamasis šių taisyklių:

• reaguoti į pavaldinio klaidą, kai tik ji pastebima;
• pareikšti pastabą privačiai;
• kritikuoti tik vieną kartą už vieną klaidą;
• suteikti darbuotojui galimybę pasiaiškinti pokalbio metu;
• papeikimą ar papeikimą daryti tik patikrinus faktus.

Teisingas papeikimas susideda iš dviejų etapų.

Pirmajame:

• pasakyti, ką tiksliai pavaldinys padarė ne taip;
• aiškiai nurodykite, ką apie tai manote;
• pauzė, kad pavaldinys įsisavintų informaciją.

Antrame etape:

• priminkite darbuotojui, kaip jį vertinate;
• praneškite jam, kad tuo papeikimas baigiasi ir prie šio klausimo nebegrįšite.

Vadovaudamasis ir pagyrimo, ir papeikimo taisyklėmis, vadovas taip palaiko konstruktyvų darbuotojų elgesį. „Vienos minutės valdymas“ kaip tikslinė valdymo technologija taupo vadovo laiką ir motyvuoja darbuotojus kūrybiškai spręsti pavestas problemas.

Kaip patikrinti, ar tikslas yra SMART

Apibrėžkime, kad tikslas yra rezultatas, kurį reikia pasiekti. Praktikoje tikslai formuojami pagal paskirtas užduotis. Pavyzdžiui, įvairiuose ūkio sektoriuose veikiančioms įmonėms savininkai paskyrė šias užduotis:

1. Padidinti įmonės pelningumą.

2. Gerinti klientų aptarnavimo lygį.

3. Tobulinti vidurinės grandies vadovų valdymo įgūdžius.

4. Sumažinkite bendras veiklos išlaidas.

5. Išplėskite savo klientų bazę.

6. Sumažinti defektų ir gamybos atliekų kiekį.

Šie tikslai nustato vystymosi kryptį, bet nėra SMART tikslai.

Kas iš tikrųjų yra SMART? Pirmiausia pateiksime šių įmonių vadovų suformuluotų tikslų, remdamiesi aukščiau pateiktomis užduotimis, pavyzdžius:

1. Sumažinkite neplanuotų darbų išlaidas.

2. Pateikite atsiliepimą užtikrindami, kad į 80 % klientų gautų laiškų būtų atsakyta per dvi dienas nuo jų gavimo.

3. Iki 2006 m. rugsėjo mėn. pabaigos susitarti, apibrėžti ir raštu įrašyti tris konkrečias užduotis kiekvienam skyriaus darbuotojui.

4. Sumažinti transportavimo išlaidas 50%, lyginant su praėjusiais metais (šio mėnesio pabaiga).

5. Raskite daugiau klientų.

6. Iki metų pabaigos (2006 m. gruodžio 31 d.) ženkliai sumažinti gamybos atliekų kiekį.

Dabar pažiūrėkime, kaip šie tikslai atitinka SMART kriterijus. Vertinimo rezultatai pateikti 1 lentelėje, kur:

x - tikslas neatitinka šio kriterijaus;

v — tikslas atitinka šį kriterijų;

? — Sunku pasakyti, ar tikslas atitinka šį kriterijų.

Visiškas įsitraukimas

50-aisiais Peteris Druckeris vadybos esmę suformulavo taip: valdymas – tai ne pasyvus atsakas į išorinius impulsus, o įmonės plėtra, pagrįsta tikslų išsikėlimu ir siekimu. Jis praktiškai įkūnijo savo idėją valdymo pagal tikslus (MBO) koncepcijoje. Tuo metu vadovai daugiausia dėmesio skyrė procesams ir funkcijoms, o Druckerio požiūris, kad valdymas turėtų prasidėti nuo tikslų apibrėžimo ir tik tada pereiti prie funkcijų, procesų ir sąveikų, buvo naujas ir neįprastas.

Valdymo pagal tikslus procesas susideda iš šių etapų:

1. Išorinės aplinkos tendencijų analizė.

2. Tikslų nustatymas visai įmonei.

Tokiu atveju reikia nustatyti, kokiais kriterijais vadovautis renkantis tikslus ir kokius išteklius organizacija turi.

3. Tikslų hierarchijos kūrimas.

Visiems įmonės padaliniams keliami tikslai, kad juos įgyvendinus būtų siekiama bendrų tikslų.

4. Individualių tikslų išsikėlimas.

Galiausiai kiekvienam darbuotojui suformuluojami konkretūs tikslai.

MBO prasmė – viso įmonės personalo įtraukimas į tikslų nustatymo ir siekimo procesus. Štai kodėl šiame etape būtina suteikti darbuotojams grįžtamąjį ryšį pokalbio forma.

Valdymas pagal tikslus daro prielaidą, kad kiekvienas darbuotojas aiškiai supranta savo tikslą ir kaip jis atitinka įmonės tikslus, o ne tiesiog vykdo vyresniosios vadovybės nurodymus. O visų padalinių ar sektorių vadovai aktyviai dalyvauja nustatant savo padalinio tikslus ir yra atsakingi už jų siekimą.

„Tikslais pagrįsta valdymo sistema turėtų sutelkti dėmesį“, – sako MBO šalininkas ir „Intel“ darbuotojas Andy Grove'as. Tikslai turi būti suformuluoti aiškiai ir nedviprasmiškai, tačiau jų neturėtų būti daug. Stengiantis sutelkti dėmesį į visus vienu metu, vargu ar pavyks įgyvendinti bent vieną.

Nepaisant akivaizdaus valdymo pagal tikslus koncepcijos teisingumo, jos įgyvendinimas daugelyje įmonių neatnešė laukiamų rezultatų. Tai paaiškinama tuo, kad vadovai dažnai taiko tik tam tikrus šios sistemos elementus, ignoruodami likusius (dažnai tokius svarbius kaip tikslų susitarimas).

Dešimtojo dešimtmečio pradžioje vadybos guru Davidas Nortonas ir Robertas Kaplanas sukūrė naują valdymo įrankį, pagrįstą MBO, kuris buvo įtrauktas į valdymo teoriją, pavadintą Balanced Scorecard (BSC). Ji skirta transformuoti įmonės strategiją ir misiją į tarpusavyje susijusių rodiklių sistemą, taip pat perteikti strateginius tikslus visų lygių darbuotojams.

BSC skirtas suteikti vadovui svarbią informaciją tiek apie finansinius, tiek apie nefinansinius rodiklius, kuri objektyviai ir visapusiškai įsivaizduoja įmonės padėtį rinkoje. Tai yra pagrindinis BSC pranašumas prieš MBO koncepciją, kuri orientuota tik į finansinius rezultatus.

Nuo žodžių prie veiksmo

Norint pasiekti užsibrėžtus tikslus, būtina parengti trumpą darbo planą, kuriame turi būti:

• aiškiai ir glaustai suformuluotas tikslas;
• rodikliai (dažniausiai kiekybiniai), pagal kuriuos bus galima nustatyti, ar tikslas pasiektas;
• problemų, kurios gali kilti;
• trys ar keturi pagrindiniai žingsniai su užbaigimo data;
• vadovo tikslai (kad pavaldiniai suprastų, koks tiksliai vadovo tikslas yra susijęs su jų pačių tikslais).

Po to turite galvoti apie būdus, kaip išspręsti darbo plane nurodytas problemas. Pavyzdžiui, tiekimo skyriaus vadovas išsikelia tikslą: visas pakuotes pristatyti per kitą dieną po jų gavimo. Kadangi personalas gali patirti sunkumų pereinantis prie naujos sistemos ir dėl to praleisti terminai, į darbo planą turi būti įtraukti naujų procedūrų mokymo veiksmai (žr. 1 lentelę).

Kaip suformuluoti tikslą pavaldiniui?

1. Nustatykite problemas, su kuriomis susiduria įmonė ir jūsų skyrius. Kokius procesus reikia tobulinti? Kokių žinių ir kokių įgūdžių tobulinimo reikia darbuotojams?
2. Išanalizuoti užduotis, kurias paprastai atlieka darbuotojas, kuriam reikia išsikelti tikslą.
3. Nuspręskite dėl norimo tikslo ir veiksmų jam pasiekti.
4. Pagrįsti šio veiksmo pageidautinumą, įvertinti galimą jo efektyvumą, svarbą ir pasekmes.
5. Jei reikia, performuluokite veiksmą taip, kad jis reikštų aiškų norimą rezultatą.
6. Apsvarstykite veiklos rezultatų vertinimo mechanizmą.
7. Nustatyti standartus, kuriuos turi atitikti darbas. Kaip galite nustatyti, kad darbas baigtas? Kokiais kriterijais remsitės: kiekybiniais, kokybiniais, greičio, pinigų?
8. Jei reikia, performuluokite norimą veiksmą, papildydami jį pasiekiamumo kriterijais.
9. Nustatykite darbo atlikimo terminą.
10. Nustatyti tarpinius terminus.
11. Dar kartą peržiūrėkite visus punktus ir pakoreguokite.
12. Atneškite tikslą darbuotojui, paklauskite, ar jis jį supranta ir kaip vertina. Jei formuluojate sau tikslą, paklauskite savo viršininko nuomonės.
13. Jei reikia, pradėkite iš naujo.

Tikslų nustatymas ir valdymas pagal tikslus

Kaip praktiškai įgyvendinti MBO? Kaip išvengti klaidų nustatant tikslus? Kas jiems trukdo jų pasiekti? Straipsnio autorius pateikia išsamius atsakymus į šiuos klausimus.

1. Tikslas turi būti konkretus.

2. Užduočių sudėtingumas svyruoja nuo vidutinio iki didelio.

3. Darbuotojas turi suvokti tikslą.

4. Informaciją apie savo pažangą tikslo link pavaldiniai gauna per grįžtamąjį ryšį.

5. Situacija, kai darbuotojas dalyvauja nustatant tikslus, yra pageidautina, nei ta, kai tikslai jam priskiriami.

Praktikoje vadybos sistemą dažniausiai reprezentuoja tik taškas 1: tikslai keliami pagal SMART principus, 3, 4 ir 5 punktai dažniausiai ignoruojami, o 2 punktas visai nenagrinėjamas.

Požiūriai (metodai) vadyboje vystosi taip pat, kaip ir organizacijose: pereina skirtingus etapus – nuo ​​idėjos atsiradimo, jos vystymo iki biurokratizavimo, kai prarandama idėjos prasmė ir lieka tik įrankiai, kurių esmė yra neužfiksuoja darbuotojai, ir (dėl to, kad jų standartizavimas 100% neįmanoma) atsiranda interpretacijų, kurios iškreipia pačią idėją. Remdamasis Locke’o teorija, teigiančia, kad žmogų labiau motyvuoja tikslas, o ne pasitenkinimas jo pasiekimu, Peteris Druckeris pasiūlė valdymo pagal tikslus metodą, kuris skatina pavaldinių tikslų apibrėžimą abipusiu jų ir vadovo susitarimu.

Štai taip atrodo P. Druckerio planas „Vadovo laiškas“ savo viršininkui, arba, kitaip tariant, iš pavaldinio viršininkui:

• Viršininko darbo tikslas (kaip jį mato pavaldinys). Pavaldinio darbo tikslas (kaip jis mato).
• Standartai, kurie, pavaldinio manymu, taikomi jo atliekamam darbui.
• Išvardijant viską, ką laiško rašytojas ketina padaryti, kad pasiektų šiuos tikslus, taip pat pagrindines kliūtis šiems tikslams pasiekti savo padaliniuose.
• Kas dar trukdo siekti užsibrėžtų tikslų?
• Kokie viršininko ir kitų darbuotojų veiksmai trukdo laiško autoriui pasiekti užsibrėžtų tikslų, o kurie padeda.

Toks laiškas taps vadovo ir pavaldinio dialogo, dar vadinamo lūkesčių derinimu, pagrindu. Dabar pažiūrėkime, kiek nuėjome nuo teorijos ištakų.

Blogiausiu atveju MBO atrodo taip: vadovybė parengia įmonės metinį planą, kuriame yra 5-10 kiekybinių rodiklių, remiantis principu „prašyk daugiau, nes vis tiek gausi mažiau“ arba „pernai tokį turėjome“. ir toks padidėjimas, padidinkime jį tiek. Rodikliai išskaidomi ir perduodami skyriams, o vėliau – kiekvienam darbuotojui. Čia pradeda veikti GIGO (šiukšlių įvežimo – šiukšlių išvežimo) principas. Kaip galėtų būti kitaip?

Tipinės klaidos arba Kodėl metodas neveikia

1. Ne ten

Šis metodas tinka ne visoms įmonėms. Ji neveiksminga, jei sistemai reikia greitai reaguoti į aplinkos pokyčius, tai yra, ji netinkama iniciatyviam, inovatyviam, besikeičiančiam verslui. Lažindamiesi dėl MBO, tokiu verslu užsiimantys žmonės mano, kad elgiasi teisingai; ir tai tiesa, bet tik organizacijos vidinių tikslų požiūriu. Dėl to atsiranda klaidingas gerovės jausmas, dėl kurio prarandamas lankstumas ir gebėjimas prisitaikyti. Tyrėjai Stowe ir Botter pažymėjo, kad tikslas „veikti kuo geriau“ (suformuluotas labai ne SMART būdu) gali paskatinti užduoties koregavimą (iš naujo išnagrinėti problemą), o konkretesnio tikslo nustatymas atgraso nuo tokio veiksmo.

2. Ne tada

Tam tikrame įmonės vystymosi etape, formalizavimo etape, šis metodas yra labai efektyvus. MBO neveikia chaoso ir organizacinės painiavos sąlygomis. Visų pirma, būtina nustatyti pagrindinę tvarką, apibrėžti funkcijas, nustatyti personalo įgaliojimus ir pareigas. Valdymas pagal tikslus veikia, kai analizuojamas įmonės potencialas, įskaitant jos išteklius (materialius ir nematerialius), standartizuojamos technologijos.

3. Ne su tais

Locke'o tyrimai rodo, kad žmonės, kurie kelia sau aukštesnius tikslus (arba priima aukštus kitų iškeltus tikslus), įdeda daugiau pastangų ir geriau dirba.

Tačiau ne visus motyvuoja „iššūkis“ – toli gražu ne. Tai paaiškinama asmeninėmis savybėmis, taip pat žmogaus patirtimi. Yra keturių tipų žmonių: pasyvūs (30%): jie neturi tikslų ir yra aktyvūs tik tada, kai jiems nurodoma, ką daryti; reaktyvus (50%): reaguoja į įvykius, bet neinicijuoja pokyčių; svajotojai (10%): jų tikslai neapibrėžti arba nerealūs; aktyvūs (10%): aktyviai dalyvauja kuriant savo gyvenimą. O pastarųjų teisingai tikslus išsikėlė tik 3 proc. Jie yra sėkmingiausi žmonės. Visus kitus reikia treniruoti, lydėti, kontroliuoti, kitaip motyvuoti ir t.t.

Be to, yra ryšys tarp tikslo sudėtingumo ir norimo rezultato. Našumas didės, kai tikslo siekimas taps sunkesnis (jei asmuo suvoks tikslą ir sugebės jį pasiekti), kol bus pasiekta veiklos riba. Asmenų, kurie nėra įsipareigoję siekti sunkiai pasiekiamų tikslų, našumas sumažėja arba sumažėja.

4. Ne taip

Dažnas stereotipas: žmogus pats turi nustatyti norimą tikslą, padidinti jo „dėmesį ir ryškumą“, visomis priemonėmis padaryti jį patrauklesnį ir to dėka pajusti energijos antplūdį, reikalingą įveikti kliūtis kelyje į tikslą. Neveikia!

Net tinkamai priimta MBO idėja neturėtų būti oficialiai įgyvendinta. Išties idėjiniu aspektu šis metodas apima dialogą tarp vadovo ir pavaldinio, kai jie kartu kelia tikslus, o idealiu atveju darbuotojas ateina pas vadovą su savo tikslais ir ateities planais. Praktikoje baimė dažniausiai yra pagrindinis motyvas valdymo sistemoje pagal tikslus. Kuo griežtesni ir nerealesni rodikliai, tuo didesnė baimė.

Be to, per didelis dėmesys skaičiams, siekiant trumpalaikių rezultatų, sukuria ir tam tikrą darbo kultūrą, ir moralę – supratimą, kas svarbu, o kas ne. Darbuotojai per daug užsiėmę planų vykdymu, kad galvotų apie produktų kokybę, klientų poreikius ir būtinus darbo procesų pakeitimus. O dar blogiau yra tai, kad kai skaičiai iškeliami į priekį, jie pradedami falsifikuoti, falsifikuoti, manipuliuoti ir pan.

Toks požiūris duos vaisių, jei realiai bus atsižvelgta į visus rodiklius, turinčius įtakos įmonės veiklai, analizuojamos galimybės ir tik jų pagrindu keliami realūs, o ne fiktyvūs tikslai. Priešingu atveju kyla jausmas, kad įvarčiai buvo paimti iš oro, ir tai labai demotyvuoja darbuotojus.

Kaip?

Pagrindiniai tikslų nustatymo proceso etapai yra šie:

• Diagnostika. Norint nustatyti organizacijos ir darbuotojų pasirengimą išsikelti tikslus, būtina atsakyti į daugelį klausimų. Ar vadovybė organizacijoje yra pakankamai struktūrizuota? Ar pareigos ir atsakomybė yra aiškiai atskirtos? Koks valdymo stilius vyrauja įmonėje? Ar darbuotojai motyvuoti ir kompetentingi? Ar vadovai turi grįžtamojo ryšio įgūdžių? Ar pavaldiniai gali atlikti sudėtingas užduotis? ir kt.
• Personalo paruošimas kelti tikslus intensyvinant horizontalią ir vertikalią komunikaciją (bendravimas tarp vadovo ir pavaldinių, tarp darbuotojų, nuo kurių sąveikos priklauso rezultatų pasiekimas); mokymo programų, skirtų reikiamų kompetencijų ugdymui, rengimas; aiškus planavimas.
• Kriterijų pasirinkimas, kurie turėtų būti aiškūs tiek vadovui, tiek pavaldiniams ir tarnauti kaip gairės siekiant tikslo.
• Tarpinis patikrinimas. Reguliarus jau pasiektų rezultatų vertinimas, kurio pagrindu galima koreguoti suformuluotus tikslus.
• Galutinis gautų rezultatų patikrinimas siekiant užsibrėžtų tikslų.

Ir vis dėlto vadyba yra „mokslinis“ kūrybiškumas, tai yra žiniomis grįstų vadybos požiūrių kūrimas jūsų įmonėje, o ne šių žinių panaudojimo kitose įmonėse patirties kopija. Todėl vadinamosios „naujos valdymo naujovės“, taip pat „patikrinti metodai“ turėtų būti suvokiami per jūsų verslo poreikių prizmę. Kad išvengtumėte streso ir konfliktų, nesijaudinkite su valdymo naujovėmis. Geriau iš pradžių suprasti metodo esmę, jo mokslinius pagrindus – tada būsite apsaugoti nuo aklai vadovautis visuotiniais „vadybos guru“ patarimais.

Dažnos klaidos nustatant tikslus

1. Strateginio tikslo ignoravimas

Daugelyje įmonių dėmesys pirmiausia kreipiamas į taktinius (finansinius) tikslus, o strateginiai dažnai pamirštami.

Taktinių tikslų pavyzdžiai:

• paspartinti pelno augimo tempus;
• padidinti pelningumą;
• padidinti pinigų srautą.

Bet organizacijos finansinę ateitį užtikrina strateginiai tikslai, o jų išsikėlimas ir pasiekimas reikalauja didelių laiko ir išteklių investicijų.

Strateginių tikslų pavyzdžiai:

• padidinti rinkos dalį;
• gerinti produktų/paslaugų kokybę;
• rūpintis įmonės reputacija;
• padidinti įmonės vertę.

2. Neigiamas tikslo teiginys

Šią labai dažną klaidą padiktuoja žmogaus polinkis į problemą reaguoti bėgant nuo jos, o ne šalinant priežastį. Tačiau teisingai užsibrėžtas tikslas turėtų atspindėti judėjimą link norimo rezultato, o ne norą pabėgti nuo problemos. Neigiamų tikslo teiginių pavyzdžiai:

• sumažinti riziką tam tikroje įmonės veiklos srityje;
• sumažinti vėluojančių atvykimų į darbą skaičių;
• sumažinti skundų skaičių.

Taip keliant tikslus, atsiranda labai daug draudimų, kurie neretai trukdo darbuotojų iniciatyvai. Dėl to jie bijo veikti, kad neužsitrauktų savo vadovo pykčio. Teigiamos formuluotės, kurios kaip tikslą siūlo įmonei pageidaujamą perspektyvą, kurios ji turėtų siekti, padės išvengti neigiamų pasekmių. Jei aukščiau pateikti tikslų pavyzdžiai pateikiami kaip teigiami, gauname maždaug taip:

• parengti ir taikyti rizikos valdymo tvarką;
• skirti transporto priemonę darbuotojams vežti;
• pagerinti gaminių kokybę.

3. Neaiškus tikslo pareiškimas

Dažnai yra tokių tikslų, kaip „padidinti efektyvumą“, „nustatyti darbo drausmę“, „tapti geriausiu rinkoje“ ir kt. Vienos įmonės susirinkimo protokole taip pat užfiksuotas toks tikslas: „Susiję su struktūros išsišakojimu, organizuoti aiškesnę padalinių sąveiką“. Tai nepasiekiami tikslai. Pavyzdžiui, įmonės direktorius išsikėlė tikslą – užmegzti greitą informacijos apsikeitimą tarp komercijos ir logistikos padalinių. Po kurio laiko jų viršininkai pranešė, kad tikslas pasiektas. Režisierei panorus išsiaiškinti, apie ką buvo keičiamasi informacija, paaiškėjo, kad žmonės tiesiog pradėjo dažniau bendrauti.

Vadovas tikėjosi kitokio rezultato, tačiau kadangi tikslas neatitiko SMART kriterijų (konkrečiai nebuvo apibrėžtas jo pasiekimo vertinimo kriterijus), pavaldiniai nežinojo, ko tiksliai iš jų tikimasi. Direktoriui reikėjo suformuluoti tikslą, pavyzdžiui, tokiu būdu: užmegzti greitą apsikeitimą informacija tarp komercijos skyriaus ir logistikos padalinio, teikiant vieni kitiems savaitės ataskaitas apie atliktą darbą tokia forma (išvardykite, kokius rodiklius kiekvienas skyrius). turėtų įtraukti į savo ataskaitą).

4. Dalinis valdymo pagal tikslus sampratos taikymas

Kaip rodo tyrimas, didžioji dalis vadovų valdymą pagal tikslus laiko personalo vertinimo įrankiu, ir tik 16,6% žino, kad MBO visų pirma yra skirta įmonės tikslams įvairiais lygmenimis harmonizuoti.

Tačiau ignoruojant bet kurį MBO aspektą, visos pastangos, skirtos jo įgyvendinimui, yra nenaudingos.

To priežastys yra šios:

• žemesnio lygio tikslai nėra aiškiai suformuluoti;
• šie tikslai neatspindi įmonės poreikių (nesusiję su aukštesnio lygio tikslais);
• Kiekvienai darbo sričiai atsakingi asmenys nepaskirti.

Siekiant pašalinti šias priežastis, įmonės vadovas turi susitarti dėl padaliniams keliamų tikslų su jų vadovais, išnaikinti praktiką individualiai išsikelti tikslus ir juos komunikuoti atlikėjams.

5. Oficialiai išsakyti tikslai neatitinka tikrovės.

Dažnai pasitaiko situacijų, kai vadovas, oficialiai deklaravęs tam tikrus tikslus, priimdamas valdymo sprendimus juos ignoruoja. Pavyzdžiui, įmonė savo darbo tikslą gali apibrėžti taip: „Privalome mylėti savo klientą“, tačiau vieno iš jos padalinių vadovas net nesiruošia atsakyti į gaunamus skundus...

SMART tikslai yra itin naudingas įrankis lyderiui. Tokie reikalavimai keliami tikslams tiek pavaldiniams, tiek sau.

SMART tikslų esmė. Bet koks tikslas, kurį išsikeliame ar siekiame, turi būti SMART („protingas“). Tai reiškia, kad tikslas turėtų būti:

• S specifinis
• M išmatuojamas (išmatuojamas)
• A pasiekiamas
• R aukštas (lyginamas, tinkamas)
• T ribotas laikas (ribotas laikas)

Tik tada, kai tikslas atitinka visus reikalavimus SMART, tik tada jis pradeda veikti kaip valdymo įrankis.

Pažiūrėkime atidžiau. Patogumui paimkime alternatyvų SMART tikslų santrumpą kirilica DISCO tikslai. Taigi tikslai turėtų būti:

Pasiekiama — Keldamas tikslą pavaldinys turi suprasti, kad tikslą galima pasiekti, o rezultatas gana ambicingas. Tikslas turėtų atitikti „sunkus, bet pasiekiamas“ apibrėžimą.

Išmatuojamas– tikslas turi būti išmatuojamas, kad žinotumėte, jog jis pasiektas.

Palyginti — pavaldinys turi suprasti, kaip iškeltas tikslas susijęs su skyriaus (padalinio) tikslais ir kitais darbuotojo tikslais.

Specifinis pavaldinys turi suprasti, kokie tai yra tikslai.
Ribotas laiko ir kitų išteklių — turi būti apibrėžtos kiekvieno tikslo išteklių ribos.

Pažvelkime į keletą gamybos pavyzdžių SMART tikslai

Mes siūlome

Kaip nustatyti SMART tikslus

Išmaniųjų tikslų pavyzdys:

Savarankiškai iki 2013-08-15 į atsilaisvinusias gamybos pagalbos vadovo pareigas atrinkti ne mažiau kaip 3 kandidatus, atitinkančius pareigoms keliamus kvalifikacinius reikalavimus.

Išmaniųjų tikslų pavyzdys:

Iki 2012 m. IV ketvirčio pabaigos 30 proc. sumažinti darbuotojų viršvalandinių valandų skaičių rengiant mokestinę atskaitomybę, palyginti su šiuo metu turimais nepritraukiant papildomų lėšų.

Tikslo nustatymas naudojant protingą pavyzdį:

Ivanova (vyresnioji žaliavų sandėlio sandėlininkė) atlieka planinę operaciją. Iki 2011 m. balandžio 1 d. Ivanova turi savarankiškai paruošti sandėlininkę Petrovą, kad ji perduotų jai vyresniojo sandėlininko funkcijų vykdymo pareigas.

Kaip nenustatyti SMART tikslų:

Protingų tikslų pavyzdžiai(kaip nenusikelti tikslų)

Norėdami padidinti pardavimų apimtį, užbaikite darbą su klientų baze iki 2013 m. pabaigos.

Protingi tikslai(prieš pavyzdys)

Remiantis audito rezultatais, nustatyta 18 pastabų. Juos reikia skubiai ištaisyti.

Protingi tikslai(prieš pavyzdys)

Nedalyvaujant vidaus auditoriams, atlikti priežasčių, dėl kurių atsiranda klaidų apskaitant išsiųstą gatavą gaminį, analizę.

Žiūrėkite Jevgenijaus Nedelino mini paskaitą „SMART Goals“

Atkreipkite dėmesį į mokymo programą, kurioje išsamiai aprašomi efektyvaus lyderio įrankiai, įskaitant SMART tikslus.

Straipsniai šia tema:

Tikslų nustatymas: taisyklės ir klaidos

Kai žmogus nežino, kurios prieplaukos link eina, jam nebus palankus nei vienas vėjas.

Seneka

Jei kopėčios pastatytos prie netinkamos sienos, kiekvienas žingsnis, kurį žengsime ant jo, nuves mus į netinkamą vietą.

Stephenas R. Covey

Stenkitės gauti tai, ką mylite, kitaip turėsite mylėti tai, ką turite.

B. Šo

Turėtumėte išsikelti sau du tikslus gyvenime. Pirmas tikslas – pasiekti tai, ko siekei. Antrasis tikslas – gebėjimas džiaugtis tuo, kas pasiekta. Tik išmintingiausi žmonijos atstovai gali pasiekti antrąjį tikslą.

L. Smithas

Štai geriausias patarimas, kurį galite duoti jauniems žmonėms: „Raskite tai, kas jums patinka, o tada susiraskite ką nors, kas jums už tai sumokės“.

K. Whitehorn

SMART -Teisingo tikslo nustatymo technologija

Technologijos SMART nustato reikalavimus, kurių būtina laikytis formuluojant tikslus. Technologijos pavadinimas yra santrumpa, sudaryta iš pirmųjų angliškų žodžių raidžių, įvardijančių atitinkamus tikslų kokybės kriterijus:

– S (specifinis) – konkretus: kiekvienas tikslas turi būti apibūdintas kaip aiškus, konkretus rezultatas;

– M (išmatuojamas) – išmatuojamas: tikslas turi būti išmatuojamas naudojant specifinius rodiklius ir standartines matavimo procedūras;

– A (priskirtinas) – reikšmingas, nuoseklus: tikslas turi būti neatsitiktinis, pagrįstas, svarbus asmeniui ar organizacijai;

– R (tikroviškas) – pasiekiamas: tikslas turi būti realus, pasiekiamas iš esmės;

– T (susijęs su laiku) – orientuotas į laiką: tikslas turi būti aiškiai apibrėžtas laike, turi būti konkretūs jo pasiekimo terminai (ir etapai).

Tikslų tikrinimo arba nustatymo naudojant sistemą procedūra SMART gali buti taip:

– surašomas galimų tikslų sąrašas ir atliekamas rezultato patikslinimas (tikslus jo aprašymas) ( S );

– kiekvienas iš tikslų yra pateisinamas, žmogus įvertina kiekvieno tikslo reikšmę savo veiklai ir tam gali būti sukurti atskiri tikslų svarbos vertinimo kriterijai (pvz., 10 balų skalėje) A );

– žmogus numato ir įvertina tikslų pasiekiamumo laipsnį ( R ), iki skaitinių tikslų pasiekimo tikimybės įverčių, įvairių pasiekiamumo koeficientų panaudojimo (pavyzdžiui, ir 10 balų skalėje) ir kt.;

– kiekvienam iš tikslų parenkami keli (3 – 5) pasiekimų matavimo ir stebėjimo kriterijai ( M ). Svarbu, kad šie tarpinių rezultatų matavimo kriterijai būtų pakankamai patogūs. Vienas iš dažniausių tikslo išmatavimo kriterijų yra finansiniai rodikliai;

– prie pasirinktų tikslų nurodomas tikslus jų pasiekimo terminas ( T ), tada parašomas planas, kuriame išryškinami tarpiniai tikslų pasiekimo etapai.

Pilna versija – tikslų įvertinimo ir nustatymo naudojant sistemą procedūra SMART veikia su per dideliu tikslų skaičiumi, kiekviename tikslo nustatymo etape palaipsniui atmesdamas žemiausius arba neigiamiausius įvertinimus gavusius tikslus.

Taigi pirmajame etape atmetami tikslai, kurių negalima paversti konkrečiu rezultatu; antrajame etape sumažinami tikslai, kurie yra nereikšmingi žmogaus veiklai; ant trečio – „nepasiekiami“ tikslai (su dideliu rizikos lygiu, reikalaujantys didelių išteklių sąnaudų ir pan.); ketvirtajame etape neįtraukiami tikslai, kurių įgyvendinamumą sunku arba neįmanoma kontroliuoti. Paskutiniame, penktajame, tikslų nustatymo etape išlieka nedidelis skaičius „gerų“ tikslų (dažniausiai 5–7) ir įvyksta savotiškas perėjimas nuo strateginių (ilgalaikių) tikslų nustatymo prie dabartinio (trumpalaikio) planavimo.

SMART technologijos taikymo pavyzdys .

Iš pradžių tikslas suformuluotas taip:

« Noriu parašyti knygą».

Pirmas dalykas yra konkretumas. Šiame pavyzdyje jo trūksta. Tada turėtumėte užduoti sau klausimą: „Kokią knygą aš noriu parašyti“ arba „Apie ką bus mano knyga?

Tarkime, nusprendžiu, kad noriu parašyti meilės romaną. Tikslo formuluotė šiek tiek pasikeitė: „ Noriu parašyti meilės romaną».

Tačiau kokio dydžio bus mano romanas? Galbūt tai bus trumpa istorija apie vaikino meilę merginai, o gal toks kūrinys kaip Romeo ir Džuljeta. Tarkime, tai bus ne mažiau nei 500 puslapių kūrinys.

Tada: " Noriu parašyti meilės romaną, ne mažiau nei 500 puslapių».

Ar šis tikslas pasiekiamas? Jei baigiau Žurnalistikos fakultetą, greičiausiai ši užduotis man neatrodys tokia sunki. Jei tik dažnai rašau, tada užduotis tampa šiek tiek sunkesnė. Jeigu jau seniai nerašau, pavyzdžiui, dirbu buhaltere, tai ši užduotis man atrodys sunki. Todėl turėtumėte nedelsdami apsispręsti, ar šis tikslas jums yra įgyvendinamas, ar galite išsikelti kitą, tarkime, trumpalaikį tikslą, kuris padėtų padidinti šio tikslo pasiekimo tikimybę. Jei nusprendžiama, kad tikslas yra įgyvendinamas, svarbu atsižvelgti į visus šiuos aspektus nustatant terminą tikslui pasiekti.

Kitas dalykas – kiek realus šis tikslas. Šiais laikais išleisti savo knygą nėra problema, todėl galime drąsiai teigti, kad tikslas yra gana realus. Šioje formuluotėje neatsižvelgiama į skaitytojų klausimą.

Ir paskutinis, bet ne mažiau svarbus dalykas: laiko rėmai. Jei skiriu sau konkretų laiko tarpą, galiu tinkamai suplanuoti tą tikslą ir atitinkamai jį pasiekti. Kiek laiko užtrunka parašyti 500 puslapių romaną? Pavyzdžiui: „Manau, kad 3 metai yra visiškai priimtinas laikotarpis“.

Taigi, galutinis rezultatas teisingai išsikėlus tikslą:

« Per trejus metus, tai yra iki xx.xx.xxxx, parašysiu bent 500 puslapių meilės romaną ».

Dalomoji medžiaga, skirta nustatyti ir analizuoti tikslų nustatymo problemas

Pradinė padėtis:

Nustatyti sunkumai:

Sureguliuota padėtis:

Išvados remiantis darbo rezultatais:

Pastaba! Įtrauk šį lapą į asmeninių tikslų sistemos formavimo ataskaitą!