Koks yra socialinis-psichologinis klimatas. Psichologinė biblioteka

1. Palankaus socialinio-psichologinio klimato vaidmuo ir svarba organizacijos efektyvumo didinimui

Darbo jėgos sanglauda priklauso nuo socialinį-psichologinio klimato, kuris apibūdina socialinį komandos veidą ir jos gamybos potencialą.

Socialinio-psichologinio klimato kokybė komandoje lemia lyderio požiūrį į visą visuomenę, į savo organizaciją ir į kiekvieną žmogų atskirai. Jeigu, jo supratimu, žmogus vaizduojamas kaip resursas, žaliava ir gamybinė bazė, tai toks požiūris neduos norimo rezultato valdymo procese atsiras disbalansas ir trūkumai ar išteklių perskaičiavimas atlikti konkrečią užduotis.

Darbo kolektyvo socialinis-psichologinis klimatas turėtų būti suprantamas kaip socialinių-psichologinių santykių sistema, atspindinti subjektyvią atskirų darbuotojų ir socialinių grupių integraciją bendriems gamybos tikslams pasiekti. Tai vidinė komandos būsena, susiformavusi dėl bendros jos narių veiklos ir jų tarpusavio bendravimo.

Socialinio-psichologinio klimato įtaka kolektyvo darnumui ir vystymuisi gali būti dvejopa – stimuliuojanti ir stabdanti, o tai yra pagrindas jos diferencijavimui į palankią (sveiką) ir nepalankią (nesveiką).

Palankiam socialiniam-psichologiniam klimatui būdingas optimizmas, bendravimo džiaugsmas, pasitikėjimas, saugumo, saugumo ir komforto jausmas, tarpusavio palaikymas, šiluma ir dėmesys santykiuose, tarpusavio simpatija, bendravimo atvirumas, pasitikėjimas, linksmumas, galimybė mąstyti. laisvai, kurti, augti intelektualiai ir profesionaliai, prisidėti prie organizacijos plėtros, daryti klaidas, nebijant bausmės ir kt.

Nepalankiam socialiniam-psichologiniam klimatui būdingas pesimizmas, irzlumas, nuobodulys, didelė įtampa ir konfliktai santykiuose grupėje, netikrumas, baimė suklysti ar susidaryti blogą įspūdį, bausmės, atstūmimo, nesusipratimo, priešiškumo, įtarumo, baimės, baimes, t. nepasitikėjimas vienas kitu, nenoras investuoti pastangų į bendrą produktą, į komandos ir visos organizacijos tobulėjimą, nepasitenkinimas ir kt.

Socialinis-psichologinis klimatas yra bendros žmonių veiklos ir jų tarpusavio sąveikos rezultatas. Tai pasireiškia tokiais grupiniais efektais kaip kolektyvo nuotaika ir nuomonė, individuali savijauta bei individo gyvenimo ir darbo sąlygų komandoje įvertinimas. Šis poveikis išreiškiamas santykiuose, susijusiuose su darbo procesu ir bendrų komandos užduočių sprendimu. Komandos nariai kaip individai nustato jos socialinę mikrostruktūrą, kurios išskirtinumą lemia socialinės ir demografinės savybės (amžius, lytis, profesija, išsilavinimas, tautybė, socialinė kilmė). Psichologinės individo savybės prisideda prie bendruomeniškumo jausmo formavimosi arba trukdo formuotis, tai yra įtakoja socialinio-psichologinio klimato formavimąsi darbo kolektyve.

Palankus socialinis-psichologinis klimatas yra darbo našumo didinimo, darbuotojų pasitenkinimo darbu ir kolektyvu sąlyga. Socialinis-psichologinis klimatas atsiranda spontaniškai. Tačiau geras klimatas nėra paprasta skelbiamų devizų ir atskirų lyderių pastangų pasekmė. Tai sistemingo švietėjiško darbo su komandos nariais, specialių renginių, skirtų vadovų ir pavaldinių santykiams organizuoti, įgyvendinimo rezultatas. Socialinio-psichologinio klimato formavimas ir gerinimas yra nuolatinė praktinė užduotis bet kokio rango vadovams. Palankaus klimato kūrimas yra ne tik atsakingas, bet ir kūrybingas dalykas, reikalaujantis išmanymo apie jo prigimtį ir reguliavimo priemones, gebėjimo numatyti galimas situacijas komandos narių santykiuose.

Geram socialiniam-psichologiniam klimatui formuotis, ypač iš vadovų ir psichologų, būtinas supratimas apie žmonių psichologiją, jų emocinę būseną, nuotaiką, emocinius išgyvenimus, rūpesčius, tarpusavio santykius. Norint tai padaryti, būtina žinoti jos formavimosi dėsningumus ir vykdyti valdymo veiklą, atsižvelgiant į veiksnius, turinčius įtakos kolektyvo socialiniam-psichologiniam klimatui.

2. Veiksniai, įtakojantys palankaus socialinio-psichologinio klimato susidarymą kolektyve

Yra keletas veiksnių, lemiančių palankų socialinį ir psichologinį klimatą komandoje:

1. Pasaulinė makroaplinka yra socialinis fonas, kuriame kuriami ir vystomi žmonių santykiai. Šie veiksniai apima: padėtį visuomenėje, gyventojų gyvenimo lygį, gyventojų gyvenimo organizavimą, socialinius-demografinius veiksnius, ekonominių, kultūrinių, politinių ir kitų sąlygų visumą. Stabilumas visuomenės ekonominiame ir politiniame gyvenime užtikrina socialinę ir psichologinę jos narių gerovę ir netiesiogiai įtakoja socialinį-psichologinį darbo grupių klimatą.

2. Vietinė makro aplinka , tie. organizacija, kurios struktūra apima darbo kolektyvą (organizacijos dydis, statuso-vaidmenų struktūra, funkcinių vaidmenų prieštaravimų nebuvimas, valdžios centralizacijos laipsnis, darbuotojų dalyvavimas planavime, paskirstant išteklius, struktūrinių padalinių sudėtis (lytis). , amžiaus, profesinės, etninės) ir kt.).

3. Fizinis mikroklimatas, sanitarinės ir higieninės darbo sąlygos (karštis, tvankumas, prastas apšvietimas, nuolatinis triukšmas gali tapti padidėjusio dirglumo šaltiniu ir netiesiogiai paveikti psichologinę atmosferą grupėje). Priešingai, gerai įrengta darbo vieta ir palankios sanitarinės bei higieninės sąlygos didina pasitenkinimą darbu apskritai, prisideda prie palankaus socialinio-psichologinio klimato formavimo.

4. Pasitenkinimas darbu.

Didelę reikšmę palankaus socialinio-psichologinio klimato formavimuisi turi tai, koks įdomus, įvairus, kūrybingas yra žmogaus darbas, ar jis atitinka jo profesinį lygį, ar leidžia realizuoti savo kūrybinį potencialą ir tobulėti. Darbo patrauklumą didina pasitenkinimas darbo sąlygomis, atlyginimu, materialinių ir moralinių paskatų sistema, socialine apsauga, atostogų paskirstymu, darbo valandomis, informacine pagalba, karjeros perspektyvomis, galimybe kelti savo profesionalumo lygį, darbo užmokestį. kolegų kompetencija, dalykinių ir asmeninių santykių pobūdis kolektyve vertikaliai ir horizontaliai ir kt.

Darbo patrauklumas priklauso nuo to, kiek jo sąlygos atitinka tiriamojo lūkesčius ir leidžia jam realizuoti savo interesus bei tenkinti asmens poreikius:

Geras darbo sąlygas ir padorų materialinį atlyginimą;

Bendraujant ir draugiškuose tarpusavio santykiuose;

Sėkmė, pasiekimai, pripažinimas ir asmeninis autoritetas, galios ir gebėjimo daryti įtaką kitų elgesiui;

Kūrybingą ir įdomų darbą, profesinio ir asmeninio tobulėjimo galimybes, savo potencialo realizavimą.

5. Vykdomos veiklos pobūdis.

Veiklos monotoniškumas, didelė jos atsakomybė, rizikos darbuotojo sveikatai ir gyvybei buvimas, įtemptas pobūdis, emocinis intensyvumas ir kt. – visa tai yra veiksniai, galintys netiesiogiai neigiamai paveikti socialinį-psichologinį klimatą darbo kolektyve.

6. Bendros veiklos organizavimas.

Formali grupės struktūra, jėgų paskirstymo būdas, bendro tikslo buvimas įtakoja socialinį-psichologinį klimatą. Užduočių tarpusavio priklausomybė, neaiškus funkcinių pareigų pasiskirstymas, darbuotojo nesuderinamumas su savo profesine vaidmeniu, psichologinis bendros veiklos dalyvių nesuderinamumas didina santykių įtampą grupėje ir gali tapti konfliktų šaltiniu.

7. Psichologinis suderinamumas yra svarbus veiksnys, įtakojantis socialinį-psichologinį klimatą komandoje.

Psichologinis suderinamumas suprantamas kaip gebėjimas dirbti kartu, kuris grindžiamas optimaliu komandos dalyvių asmeninių savybių deriniu.

Psichologinį suderinamumą gali lemti bendros veiklos dalyvių savybių panašumas. Žmonės, kurie yra panašūs vienas į kitą, lengviau bendrauja. Panašumas skatina saugumo ir pasitikėjimo savimi jausmą bei didina savigarbą. Psichologinis suderinamumas taip pat gali būti pagrįstas savybių skirtumais, pagrįstais papildomumo principu. Šiuo atveju jie sako, kad žmonės tinka vienas kitam „kaip raktas nuo spynos“. Suderinamumo sąlyga ir rezultatas yra tarpasmeninė simpatija, sąveikos dalyvių prisirišimas vienas prie kito. Priverstinis bendravimas su nemaloniu subjektu gali tapti neigiamų emocijų šaltiniu.

Darbuotojų psichologinio suderinamumo laipsnį įtakoja tai, kiek vienalytė darbo grupės sudėtis įvairiais socialiniais ir psichologiniais parametrais.

Yra trys suderinamumo lygiai:

Psichofiziologinis suderinamumo lygis pagrįstas optimaliu jutimo sistemos ypatybių (regos, klausos, lytėjimo ir kt.) ir temperamentinių savybių deriniu. Toks suderinamumo lygis tampa ypač svarbus organizuojant bendrą veiklą. Cholerikai ir flegmatikai užduotį atliks skirtingu tempu, dėl to gali sutrikti darbas ir atsirasti įtampa darbuotojų tarpusavio santykiuose;

Psichologinis lygmuo suponuoja charakterių, motyvų, elgesio tipų suderinamumą;

Socialinis ir psichologinis suderinamumo lygis grindžiamas socialinių vaidmenų, socialinių nuostatų, vertybinių orientacijų ir interesų nuoseklumu. Dviems dominavimo siekiantiems subjektams bus sunku organizuoti bendrą veiklą. Suderinamumą palengvins vieno iš jų orientacija į pavaldumą. Greitam ir impulsyviam žmogui kaip partneris labiau tinka ramus ir subalansuotas darbuotojas. Psichologinį suderinamumą skatina savikritika, tolerancija ir pasitikėjimas sąveikos partnerio atžvilgiu.

Harmonija yra darbuotojų suderinamumo rezultatas. Tai užtikrina didžiausią įmanomą bendros veiklos sėkmę minimaliomis išlaidomis.

8. Komunikacijų pobūdis organizacijoje.

Išsamios ir tikslios informacijos trūkumas darbuotojams svarbiu klausimu sukuria palankią dirvą gandams ir apkalboms, intrigoms ir užkulisiniams žaidimams atsirasti ir plisti. Vadovas turėtų atidžiai stebėti, ar organizacijos veiklai teikiama patenkinama informacinė pagalba. Žema darbuotojų komunikacinė kompetencija taip pat lemia bendravimo barjerus, didėjančią įtampą tarpasmeniniuose santykiuose, nesusipratimus, nepasitikėjimą, konfliktus. Gebėjimas aiškiai ir tiksliai reikšti savo požiūrį, konstruktyvios kritikos technikų įvaldymas, aktyvaus klausymo įgūdžiai ir kt. sudaryti sąlygas patenkinamam bendravimui organizacijoje.

9. Vadovavimo stilius.

Lyderio vaidmuo kuriant optimalų socialinį ir psichologinį klimatą yra lemiamas:

Demokratinis stilius – ugdo bendravimą ir pasitikėjimą santykiuose, draugiškumą. Tuo pačiu metu nėra jausmo, kad sprendimai būtų primesti iš išorės, „iš viršaus“. Šiam vadovavimo stiliui būdingas komandos narių dalyvavimas valdyme padeda optimizuoti socialinį-psichologinį klimatą;

Autoritarinis stilius dažniausiai gimdo priešiškumą, nuolankumą ir susižavėjimą, pavydą ir nepasitikėjimą. Bet jei šis stilius veda į sėkmę, pateisinančią jo naudojimą grupės akyse, tai prisideda prie palankaus socialinio ir psichologinio klimato;

Leidžiantis stilius lemia žemą darbo našumą ir kokybę, nepasitenkinimą bendra veikla ir lemia nepalankaus socialinio-psichologinio klimato formavimąsi. Leidžiantis stilius gali būti priimtinas tik kai kuriose kūrybinėse komandose.

Lyderis įtakoja beveik visus socialinį-psichologinį klimatą lemiančius veiksnius. Nuo to priklauso personalo atranka, komandos narių skatinimas ir baudimas, paaukštinimas, darbuotojų darbo organizavimas. Daug kas priklauso nuo jo vadovavimo stiliaus.

Jeigu vadovas kelia perteklinius reikalavimus, viešai kritikuoja darbuotojus, dažnai juos baudžia ir retai skatina, nevertina jų indėlio į bendrą veiklą, grasina, bando įbauginti atleidimu, priedų atėmimu ir pan., elgiasi pagal šūkį „ viršininkas visada teisus“, neklauso savo pavaldinių nuomonės, yra nedėmesingas jų poreikiams ir interesams, tuomet sukuria nesveiką darbinę atmosferą. Tarpusavio pagarbos ir pasitikėjimo trūkumas verčia žmones užimti gynybinę poziciją, gintis vienas nuo kito, sumažėja kontaktų dažnis, kyla bendravimo barjerai, konfliktai, atsiranda noras palikti organizaciją ir dėl to atsiranda produktyvumo ir produktų kokybės sumažėjimas.

Bausmės baimė sukelia norą išvengti atsakomybės už padarytas klaidas, perkeliant kaltę kitiems. Paprastai šiam vaidmeniui parenkamas žmogus (žmonių grupė), kuris nėra kaltas dėl to, kas įvyko, bet skiriasi nuo daugumos darbuotojų, nėra panašus į juos, yra silpnas ir nemoka atsistoti už save. Jis tampa puolimų, priešiškumo ir nepagrįstų kaltinimų objektu. Turėdami atpirkimo ožį, grupės nariai gali išlaisvinti įtampą ir nusivylimą, kuris lengvai kaupiasi abipusio nepasitikėjimo ir baimės atmosferoje. Taigi grupė išlaiko savo stabilumą ir sanglaudą. Tai atrodo paradoksalu, bet kad ir koks priešiškas ir priešiškas būtų toks žmogus, grupei jis reikalingas kaip „apsauginis vožtuvas“, leidžiantis išsivaduoti nuo agresyvių polinkių. „Atpirkimo ožio“ paieška atlieka santykių integravimo ir stabilizavimo grupėje mechanizmo vaidmenį, leidžiantį išvengti aštrių ir intensyvių konfliktų. Tačiau šis procesas suteikia tik dalinį, greitą efektą. Įtampos ir nepasitenkinimo šaltinis organizacijoje išlieka, o jo atsiradimui didelę reikšmę turi neteisingas vadovo elgesys.

Net jei vadovas taiko autoritarinį valdymo stilių, jis gali būti pozityvus, jei priimdamas sprendimą atsižvelgs į darbuotojų interesus, paaiškins jiems savo pasirinkimą, padarys savo veiksmus suprantamus ir pateisinamus, kitaip tariant, pradės daugiau dėmesio skirti tvirtam ir artimam ryšiui su pavaldiniais užmegzti.

Taigi vadovas gali reikšmingai įtakoti tarpasmeninių santykių pobūdį darbo kolektyve, požiūrį į bendrą veiklą, pasitenkinimą darbo sąlygomis ir rezultatais, t.y. socialinis-psichologinis klimatas, nuo kurio labai priklauso visos organizacijos efektyvumas.

3. Organizacijos charakteristikos

Nagrinėjama įmonė yra ribotos atsakomybės bendrovė „Lesstroyservis“, įregistruota Blagoveščensko administracijos 1992 m. gruodžio 9 d. Nr. 1192-a.

Įmonė įregistruota apmokestinimui Rusijos tarprajoninėje mokesčių inspekcijoje Nr. 1 Amūro sričiai (pažyma serija 28 Nr. 000452029, 1995-05-05). Įmonei priskirtas INN 2801029397, KPP 282801001. Vieta: Rusija, Amūro sritis, Blagoveščenskas, g. Tekstilė, 198.

UAB "Lesstroyservis" yra įmonė, tirianti, fiksuojanti ir atkurianti miškus, apsauganti juos nuo gaisrų, ligų ir kenkėjų, atkurianti ir įvedanti mišką, reguliuojanti miško naudojimą, didinanti miško našumą. Medienos apdirbimo ceche atliekamas kompleksinis retinimo būdu gautos medienos apdirbimas.

Įmonės miškų fondas pagal atitinkamus teisės aktus priskiriamas pirmajai miškų grupei. Įmonės priskyrimas pirmai grupei atitinka ekonomines ir socialines regiono miškų paskirtis.

Lapuočių auginimas sudaro 86% mišku apaugintos žemės ploto, spygliuočiai – 14%. Rūšinę sudėtį sudaro šios medžių rūšys: beržas sudaro 77% miško ploto, pušis - 14%, tuopos - 5%, drebulė - 4%.

Miškų fondas šiuo metu didėja dėl nenaudojamų dirbamų žemių užaugimo. Miškingumo didinimą ir kaimo miškų išsaugojimą palengvina perėjimas prie atrankinės valdymo formos, kai vykdomi galutiniai kirtimai.

Įmonės miškininkystės veikla daro teigiamą poveikį įgyvendinant miško atkūrimo, miško apsaugos ir miško apsaugos priemonių kompleksą. Pastarąjį dešimtmetį vyksta nuolatinis ilgą laiką nenaudojamų žemės ūkio naudmenų (ariamų, ganyklų, šienainių), kurie anksčiau buvo suformuoti išrautose miško žemėse, apaugimo procesas.

Bendrovės valdymą pagal etatų lentelę vykdo į valdymo aparatą įtraukti pareigūnai.

Valdymo aparato struktūrai atstovauja šie asmenys:

Generalinis direktorius;

generalinio direktoriaus pavaduotojas;

Komercijos direktorius;

Finansų direktorius;

Teisės konsultantas;

vyriausioji buhalterė;

Buhalterė-kasininkė;

vyriausiasis inžinierius;

HR inspektorius – tarnautojas;

Darbo saugos inžinierius.

Darbuotojų pareigos nurodytos pareigybių aprašymuose.

Miškų urėdijos ūkinės veiklos ekonominiams rodikliams analizuoti naudojama vidinės informacijos sistema, kurioje ypatingą vietą užima buhalterinė ir statistinė atskaitomybė, veiklos ir einamieji apskaitos duomenys.

Viena iš veiklos analizės sričių – įvertinti įmonės ekonominės veiklos mastą. Veiklos mastas pasireiškia organizacijos plėtros dinamiškumu ir jos tikslų siekimu, kuris atsispindi absoliučiose kaštuose ir santykiniuose rodikliuose 2.1 lentelėje.

Lentelėje matyti, kad Lesstroyservice LLC gamybos ir veiklos mastai kasmet didėja. Tai patvirtina išaugę medienos pardavimai, teikiamos paslaugos (apsauga, atželdinimas), ilgalaikio gamybinio turto dydžio augimas ir darbuotojų skaičiaus augimas. Iš viso to galime daryti išvadą, kad įmonės vadovybė nuolat siekia plėsti savo veiklos sritį.

2.1 lentelė. Lesstroyservis LLC ekonominės veiklos masto analizė

Nagrinėjamos įmonės efektyvumą liudija pelningumo rodikliai. Bendras įmonės pelningumas buvo: 2004 m. - 22%, 2005 m. - 35,8%, 2006 m. - 47,21%. Šio rodiklio augimas yra teigiama tendencija.

4. Socialinio ir psichologinio klimato analizė Lesstroyservice LLC komandoje

Socialiniai-psichologiniai metodai ir technikos, darančios įtakos komandos formavimosi ir vystymosi procesui, joje vykstantiems procesams, yra pagrįsti socialinių-psichologinių mechanizmų, veikiančių komandoje, apimančios formalias ir neformalias grupes, individus su savo vaidmenimis ir statusus, siejamus socialinių santykių ir poreikių sistema. Socialiniai psichologiniai metodai, visų pirma, skiriasi savo motyvacinėmis savybėmis, kurios lemia įtakos kryptį.

Sprendžiant moralinio ir psichologinio poveikio asmeniui ir kolektyvui problemas, ypatingas vaidmuo tenka moraliniam stimuliavimui, leidžiančiam darbuotojams geriau suprasti savo darbo, kaip moralinės pareigos sau, kolektyvui ir visuomenei, socialinę reikšmę ir būtinumą. Moralinio stimuliavimo metodai skirti aiškiai diferencijuoti darbo rezultatų ir moralinio skatinimo mato ryšį. Tuo pačiu metu moralinis skatinimas turėtų būti glaudžiai susijęs su materialiniu skatinimu.

Organizuojant Lesstroyservice LLC pagrindinis akcentas yra materialinio skatinimo sistema: darbo užmokestis naudojamas kaip svarbiausia sąžiningo darbo skatinimo priemonė, skatinama skiriant priedus ir jų atėmimą. Egzistuojanti moralinė stimuliacija organizacijoje yra neigiama ir pasireiškia priekaištais, kritika, pokalbio tono, frazių tipo, balso garsumo pokyčiais.

Iš moralinio ir psichologinio stimuliavimo metodų taip pat pažymėtina darbo vietos optimizavimas pagal standartus (ilgalaikio turto modernizavimas, darbo sąlygų gerinimas, dizaino tobulinimas ir kiti estetiniai aspektai). Švenčių organizavimas: įmonės gimtadienis, Naujieji metai, vasario 23 d., kovo 8 d., statybininkų diena. Įmonė teikia specialią aprangą (šioje industrijoje tai ne paskata, o tiesioginė darbdavio atsakomybė), organizuoja kokybišką medicininę priežiūrą.

Taip pat teikiamos beprocentinės paskolos būsto sąlygoms gerinti, ilgalaikio vartojimo prekėms įsigyti, neatlygintinai pagalbai įmonei (vaiko gimimas, vestuvės, sunki liga ar artimo giminaičio mirtis, apmokėjimas už mobiliuosius telefonus, kai jais naudojasi darbuotojai verslo tikslais, kelionės bilietų apmokėjimas tarnybą budintiems darbuotojams yra priversti naudotis viešuoju transportu).

Lesstroyservis LLC socialinio ir psichologinio klimato modeliui būdingas aukštas komandos psichologinio potencialo išsivystymo lygis, o šiuo metu jo įgyvendinimo lygis yra ypač žemas, o tai susiję su darbo organizavimo netobulumu ir valdymas, sukurtas sistemos rėmuose, peržengiančios šios komandos ribas. Iš čia kylanti tendencija mažinti komandos socialinį-psichologinį potencialą, mažėti bendras jos profesinio socialinio ir ekonominio efektyvumo lygis bei didėjanti nepasitenkinimo organizavimo ir valdymo sistema tendencija, kuri peržengia šios komandos ribas. ir šio nepasitenkinimo peraugimas į konfliktą.

Bendrovės kolektyvo darbuotojai pagal kiekvieno darbuotojo asmenines galimybes atitinka jos veiklos struktūrą ir turinį, o tai užtikrina normalią jos eigą, deja, pavydi kitiems. Nėra moralinių pozicijų artumo ir sutapimo, kiekvieno komandos nario pagrindinių veiklos motyvų ir siekių homogeniškumo, racionalaus komandos funkcijų paskirstymo, kuriame niekas negali pasiekti sėkmės kito sąskaita.

Dažnai Lesstroyservice LLC atsiranda žmonių, kurie yra nepatenkinti kai kuriais komandos ar asmenų veiklos aspektais. Tokiu atveju asmeninis priešiškumas, perdėtas principų laikymasis ir pan. gali būti konflikto priežastis ar proga.

Apskritai Lesstroyservice LLC socialinis-psichologinis klimatas yra nepalankus, nėra pasitikėjimo su aukštais vienas kitam reikalavimais, draugiška ir dalykiška kritika, laisva savo minčių raiška priimant sprendimus, tuo pačiu didelė emocinė įtampa, darbuotojų nesugebėjimas tramdyti emocijų ir visiškas verslo etikos trūkumas. Nėra racionalaus darbuotojų derinimo pagal amžių ir lytį. Personalo politika nukreipta į kolektyvo atjauninimą, kolektyve vyrauja vyrai (91,3%).

Visiems žinomas faktas, kad vienos problemos sprendimas dažnai natūraliai veda į susijusių problemų sprendimą, tas pats nutinka, kai ši problema iškyla ir lieka neišspręsta ilgą laiką – iškyla nemažai kitų problemų. Daugelis sudėtingų „Lesstroyservice LLC“ problemų negali būti išspręstos, todėl reikia išspręsti daugybę kitų problemų.

Konfliktai įmonėje kyla dėl vėluojančių atlyginimų. Chronologinė konflikto struktūra tokia, kad vadovybė vengia ir ignoruoja pavaldinių pretenzijas, darbuotojai tampa nepatenkinti darbo sąlygomis ir atlyginimu, o pavaldiniai priversti susitaikyti su tuo, kad jų reikalavimai nepatenkinami. Dėl to kyla disfunkcinės konflikto pasekmės: darbuotojų nepasitenkinimas; didelė darbuotojų kaita įmonėje; sumažėjęs darbo našumas; darbuotojų nenoras kūrybiškai dalyvauti įmonės veikloje ir įnešti savo indėlį; personalo nesidomėjimas ryšiais ir bendradarbiavimu su valdymo struktūromis.

Konfliktinėje situacijoje galite būti labai ilgai ir prie jos priprasti kaip prie neišvengiamos blogybės. Tačiau nereikia pamiršti, kad anksčiau ar vėliau įvyks tam tikra aplinkybių samplaika, incidentas, kuris tikrai sukels atvirą šalių konfrontaciją. Vadinasi, Bendrovėje yra daug konfliktų priežasčių, kurias reikia valdyti kuo mažiau nuostolių tiek vadovybei, tiek Bendrovės darbuotojams.

5. Pasiūlymai dėl kolektyvo struktūros keitimo, santykių tarp jos narių gerinimo

Socialiniai-psichologiniai valdymo metodai remiasi moralinėmis vertybėmis. Jie kuriami atsižvelgiant į konkrečios kultūros sąlygas, atspindi jos vertybių sistemą ir elgesio normas: individualius ir grupinius interesus, tarpasmeninius ir tarpgrupinius santykius, žmogaus elgesio motyvaciją ir valdymą. Dėl to jų perkėlimas į kitas sąlygas yra neveiksmingas ir dažnai neįmanomas. Atlygio metodai, skatinantys individualų darbą, neduos teigiamų rezultatų kolektyvistinėje visuomenėje; Konfrontacija pagrįsti įmonės efektyvumo didinimo metodai negali būti naudojami ten, kur pagrindinės vertybės yra harmonija ir konfliktų nebuvimas; demografiniais principais pagrįsti problemų sprendimo metodai sunkiai pritaikomi tradiciškai autokratinėje kultūroje; Matricinė organizacijos sistema negali efektyviai veikti tokiomis sąlygomis, kai žmonės labai vertina komandų vienybę ir nori gauti nurodymus iš vieno autoriteto.

Manau, kad Lesstroyservice LLC komandai sėkmei reikalingas stiprus lyderis, kuriam žmonės būtų pasirengę paklusti ir su kuriuo būtų pasirengę siekti tikslo, nepaisant sunkumų ir negandų.

Puiki personalo stimuliavimo priemonė gali būti darbuotojų dalyvavimas valdymo procese, tačiau situaciją reikia vertinti objektyviai, nes yra aplinkybių, kai tinkamas autoritarinis, vienašališkas problemos sprendimas.

Be darbo užmokesčio, kaip finansinių paskatų šaltinio, galima įvesti premijų sistemą - vienkartines išmokas iš organizacijos pelno.

Prie įmonėje taikomų moralinio ir psichologinio stimuliavimo metodų galima pridėti: sėkmių vitrina arba garbės lentą; gėdos lapas su tų, kurie sutrikdė darbą, šiurkščiai ar piktybiškai pažeidė įmonėje priimtus standartus, pavardėmis; žodiniai pagyrimai visuotiniuose susirinkimuose ir švenčių dienomis, pažymėjimų įteikimas; numatyti horizontalaus ir vertikalaus karjeros augimo kriterijai ir etapai; darbuotojų įtraukimas į sprendimų priėmimo procesą ir kt.

Prie materialinių paskatų priskiriamas darbo užmokesčio padidinimas, įvairių priedų mokėjimas, čekių teikimas, o nematerialiosios – profesinio augimo, savęs tobulinimo, savirealizacijos galimybė.

Kuriant siūlomą skatinimo sistemą Lesstroyservis LLC įmonėje, būtina laikytis sistemos lankstumo principo. Lanksčios skatinimo sistemos leidžia vadovybei, viena vertus, suteikti darbuotojui tam tikras garantijas gauti darbo užmokestį pagal jo patirtį ir profesines žinias, kita vertus, padaryti darbuotojo darbo užmokestį priklausomą nuo jo asmeninių veiklos rodiklių ir nuo darbo užmokesčio. visos įmonės rezultatai.

Sąžiningas vadovų, specialistų ir darbuotojų atlyginimas taip pat turėtų būti grindžiamas tais pačiais principais, tačiau naudojant šioms darbuotojų kategorijoms būdingus rodiklius, atsižvelgiant į sprendžiamų užduočių sudėtingumą, atsakomybės lygį, pavaldinių skaičių ir kt.

„Lesstroyservice LLC“ neformalūs santykiai vyrauja prieš profesionalius, ir tik remiantis nusistovėjusiu pasitikėjimu galima užmegzti profesinius santykius. Tačiau su neformaliais draugiškais santykiais neįmanoma sukurti valdymo sistemos. Dauguma „Lesstroyservice LLC“ viršininkų su personalu elgiasi šiek tiek atmestinai: nėra ligos dienų, atostogos tik dvi savaites ir ne visada, ne visi įleidžiami į šeimos renginius ir pan. Iš čia kyla nesusipratimas, kad įmonės sėkmė priklauso nuo visų darbuotojų sąveikos.

Vadovas yra atsakingas už sėkmingą įmonės veiklą, todėl svarbu, kad jis pelnytų savo pavaldinių pagarbą ir pasitikėjimą, o jie noriai dirbtų jam vadovaujant. Norėdamas sėkmingai dirbti, vadovas turi būti nuoseklus santykiuose su darbuotojais, nešališkas ir neteikti pirmenybės vienam kitam.

Jei darbuotojas padarė ką nors ne taip, vadovas turėtų pasikalbėti su juo privačiai, kad pakartotinai išvengtų klaidų, o ne barti darbuotojus kitų pavaldinių akivaizdoje.

Reikia suprasti, kad kvalifikuotus specialistus nėra lengva valdyti spaudžiant vien materialius ar karjeros svertus. Maksimalaus tokių darbuotojų darbo rezultatų galima tikėtis tik tada, kai jie pasieks abipusį supratimą. Jiems vyraujantis motyvas dirbti įmonėje yra ne pinigai ar pareigos jausmas, o jų vertybių sistemų sutapimas.

Manoma, kad vadovas privalo laikytis duoto žodžio, kad neprarastų pavaldinių pasitikėjimo, neduotų nepagrįstų pažadų.

Priimkite sprendimus, kurie geriausiai atitinka jūsų tikslus ir yra etiški;

Nežadėk to, ko negali įvykdyti;

Apsupkite save gerais specialistais, kuriais galite pasikliauti;

Suteikite savo darbuotojams pasitikėjimą, suteikite jiems galimybę išreikšti save savo darbe, pajusti, kad jie yra būtini;

Padėkite darbuotojams siekti karjeros;

Kreiptis į pavaldinių paramą;

Dažniau būkite su žmonėmis, neatsiribokite nuo pavaldinių biuro durimis;

Informuokite darbuotojus;

Klausykite savo pavaldinių;

Mokėti klausytis ir klausytis;

Nuorodos

1. Vakova D.V. Socialinė vadyba - M.: Darbo ir socialinių naujienų akademija, 2002 m.

2. Organizacijos personalo valdymas: dirbtuvės: vadovėlis / Red. A.Ya. Kibanova - M.: Rusijos pedagogų draugija, 2002 m.

3. Dolyatovskis V.A. Valdymo sistemų tyrimas: mokomasis ir praktinis vadovas - M.: IKD "MarT", 2003 m.

4. Travinas V.V., Djatlovas V.A. Įmonės personalo valdymas. – M., 2000 m

5. Djatlovas V.A. ir tt Personalo valdymas. – M., 1998 m

6. Romashovas O.V. Darbo sociologija - M., 1999 m.

7. Kabachenko T.S. Vadybos psichologija: vadovėlis - M.: Rusijos pedagogų draugija, 2002 m.

Mokymas

Reikia pagalbos studijuojant temą?

Mūsų specialistai patars arba teiks kuravimo paslaugas jus dominančiomis temomis.
Pateikite savo paraišką nurodydami temą dabar, kad sužinotumėte apie galimybę gauti konsultaciją.

Moksliniuose šaltiniuose yra kelios dešimtys socialinio-psichologinio klimato apibrėžimų ir įvairių tyrimo požiūrių. Terminą „psichologinis klimatas“ pirmą kartą pavartojo N.S. Mansurovas, sukūręs pagrindinius moralinio ir psichologinio klimato tyrimo metodus gamybos komandose.

G.M. Andreeva psichologinį klimatą apibrėžia kaip „psichologinių būsenų, nuotaikų, žmonių santykių grupėje ir komandoje visumą“.

A. L. Sventsickis mano, kad „socialinis-psichologinis grupės klimatas yra grupės psichikos būsena, nulemta šios grupės gyvenimo veiklos ypatybių. Tai savotiškas emocinio ir intelektualinio – požiūrių, nuotaikų, jausmų, grupės narių nuomonių, kaip atskirų socialinio-psichologinio klimato elementų, lydinys“.

V.D. Paryginas pateikia tokį socialinio ir psichologinio klimato apibrėžimą: „Kolektyvo klimatas yra vyraujanti ir santykinai stabili psichologinė kolektyvo nuotaika, kuri visoje savo gyvenimo veikloje randa įvairias pasireiškimo formas“.

Taigi galime daryti bendrą išvadą, kad „socialinis-psichologinis klimatas yra gana stabili ir tipiška emocinė nuotaika, kuri palaipsniui vystosi komandos narių (mažų grupių) veiklos ir bendravimo procese. Tai atspindi daugybę objektyvių veiksnių: vertikalių ir horizontalių santykių pobūdį, taip pat požiūrį į darbą, darbo sąlygas ir pan.“ .

Pagrindinių „socialinio-psichologinio klimato“ sąvokos apibrėžimo metodų suvestinė lentelė pateikta 1 priede.

Rusijos psichologijoje yra keturi pagrindiniai psichologinio klimato prigimties supratimo būdai.

Pirmojo požiūrio šalininkai (L. P. Bueva, E. S. Kuzminas, N. N. Obozovas, K. K. Platonovas, A. K. Uledovas) klimatą vertina kaip socialinį-psichologinį reiškinį, kaip kolektyvinės sąmonės būseną. Klimatas suprantamas kaip reiškinių, susijusių su jų santykiais, darbo sąlygomis ir jo skatinimo būdais, atspindys žmonių galvose. Esant psichologiniam klimatui, sako E.S. Kuzmino, būtina suprasti pirminio darbo kolektyvo socialinę-psichologinę būseną, kuri atspindi realios komandos narių psichologijos prigimtį, turinį ir kryptį.

Antrojo požiūrio šalininkai (A.A. Rusalinova, A.N. Lutoškinas) pabrėžia, kad esminė psichologinio klimato charakteristika yra bendra emocinė ir psichologinė kolektyvo nuotaika. Klimatas suprantamas kaip žmonių grupės nuotaika.

Populiariausias yra trečiasis metodas (V. M. Shepel, V. A. Pokrovsky, B. D. Parygin), leidžiantis analizuoti psichologinį klimatą per žmonių, kurie tiesiogiai bendrauja vienas su kitu, santykių ypatybes, nes taip sukuriama santykių sistema, kuri nustatyti socialinę ir psichologinę grupės narių gerovę.

Kitas požiūris (V. V. Kosolapovas, A. N. Ščerbanas, L. N. Koganas) klimatą apibrėžia pagal socialinį ir psichologinį grupės narių suderinamumą, jų moralinę ir psichologinę vienybę, sanglaudą, bendrų nuomonių, papročių ir tradicijų buvimą.

Socialinio ir psichologinio klimato sąvokoje išskiriamos trys „klimato zonos“:

Pirmoji klimato zona – socialinis klimatas, kurį lemia tai, kiek tam tikroje komandoje yra suprantami visuomenės tikslai ir uždaviniai, kiek užtikrinamas visų konstitucinių darbuotojų, kaip piliečių, teisių ir pareigų laikymasis;

Antroji klimato zona yra moralinis klimatas, kurį lemia tai, kokios moralinės vertybės yra priimtos tam tikroje grupėje;

Trečioji klimato zona yra psichologinis klimatas, tie neformalūs santykiai, kurie vystosi tarp darbuotojų, kurie tiesiogiai bendrauja tarpusavyje. Psichologinis klimatas – tai mikroklimatas, kurio veikimo zona yra daug labiau lokali nei socialinis ir moralinis klimatas.

Tačiau, nepaisant socialinio-psichologinio klimato požiūrių ir apibrėžimų skirtumų, daugelis autorių sutinka, kad gana stabili psichologinė nuotaika tam tikru mastu yra neatsiejama komandos savybė, pasireiškianti tarpasmeniniuose santykiuose, požiūryje į darbą. situaciją, įtakoja gamybinės veiklos rezultatus, savijautą, asmenybės veiklą (teigiama, neutrali ar neigiama).

Tuo pačiu metu psichologinio klimato komponentai yra šie:

Socialinis – susijęs su organizacijos darbuotojų tarpusavio sąveikos specifika, nulemta jų tarpusavio socialinių ryšių, įskaitant neformalius santykius, ypatybių. Socialinį-psichologinį klimatą pirmiausia lemia tarpasmeniniai santykiai kolektyve, sukuriantys atkaklias grupines nuotaikas.

Moralinis – susijęs su nustatytomis organizacijos taisyklėmis ir nuostatais, taip pat darbuotojų pasitenkinimo darbu lygiu. Moralinį ir psichologinį klimatą lemia bendras darbuotojų pasitenkinimas darbo sąlygomis ir pačia veikla.

Taip pat yra psichologinio klimato lygiai:

Gili – ankstesnė nusistovėjusios komandos narių sąveikos patirtis, kuri atsispindi jų stabiliuose santykiuose ir pasitenkinime darbu;

Paviršutiniška (dinamiška) – psichologinė atmosfera kolektyve, esamos darbuotojų nuotaikos.

Funkciniu požiūriu socialinis ir psichologinis klimatas veikia kaip neatskiriama toliau nurodytų psichologinių veiksnių pasekmė. Šie pagrindiniai psichologiniai veiksniai, reguliuojantys grupės socialinį ir psichologinį klimatą, yra šie:

Grupės narių pasitikėjimas-pasitikėjimas vienas kitu;

Simpatija-antipatija grupės narių santykiuose;

Laisvė – nelaisvė reikšti savo nuomonę svarstant klausimus, susijusius su visos grupės funkcionavimu;

Spaudimas eiliniams grupės nariams arba vadovybės pripažinimas jų teisės priimti savarankiškus sprendimus;

Sąmoningumas – grupės narių nesuvokimas apie reikalų būklę grupėje;

Žemas aukšto lygio emocinis įsitraukimas ir savitarpio pagalba situacijose, kurios sukelia nusivylimo būseną bet kuriam grupės nariui;

Kiekvieno jos nario atsakomybės už reikalų būklę grupėje prisiėmimas arba nepriėmimas ir pan.

Dauguma socialinio-psichologinio klimato eksperimentinių tyrimų yra siejami su jo ryšio su bendros grupės veiklos efektyvumu-neefektyvumu ir grupės narių pasitenkinimu-nepasitenkimu priklausymu jai, darbo kolektyvui ar visai organizacijai analize. Nustatyta, kad tarp išsivysčiusios komandos socialinio-psichologinio klimato būklės ir jos narių bendros veiklos efektyvumo yra tiesioginis ryšys. Taigi socialinis-psichologinis klimatas yra glaudžiai susijęs su tokiomis grupės struktūrų savybėmis kaip sanglauda, ​​tarpasmeninis patrauklumas, psichologinis suderinamumas ir darbingumas. Tuo pačiu metu, formuojant tam tikrą socialinį ir psichologinį komandos klimatą, svarbios ne tiek jos narių psichologinės savybės, kiek jų derinio poveikis.

Taip pat pažymima, kad psichologinis klimatas turi įtakos asmens psichologinei savijautai, kuri priklauso nuo:

Komandoje vyraujančią psichologinę atmosferą;

Darbuotojo pasitenkinimas savo padėtimi kolektyve (pripažinimas, autoritetas ir pan.);

Darbuotojų pasitenkinimas darbo sąlygomis ir rezultatais.

Psichologinė individo savijauta priklauso nuo psichologinės atmosferos kolektyve. Vienas iš svarbių psichologinio klimato grupėje rodiklių – paslėpti ir atviri tarpasmeniniai konfliktai, kurie periodiškai iškyla bet kurioje grupėje, tačiau jeigu jie pasitaiko per dažnai, tai neigiamai veikia tiek pačius konfliktuojančius žmones, tiek visą kolektyvą.

Vadinasi, svarbiausia problema tiriant psichologinį klimatą grupėje – nustatyti jį formuojančius veiksnius, į kuriuos reikėtų atsižvelgti koreguojant psichologinį klimatą. Iš daugelio veiksnių (makro ir mikroaplinkos), turinčių įtakos grupės psichologiniam klimatui, galima išskirti pagrindinius (1 lentelė).

Tuo pačiu metu tarp mikroaplinkos veiksnių yra poveikiai, kurie yra grupiniai reiškiniai ir komandoje vykstantys procesai. Jie apima formalių organizacinių santykių tarp komandos narių pobūdį, įtvirtintą formalioje tam tikro padalinio struktūroje. Galimi skirtumai tarp tokios struktūros tipų gali būti parodyti remiantis „bendradarbiavimo modeliu“:

1. Bendra-individuali veikla: kiekvienas komandos narys atlieka savo bendros užduoties dalį nepriklausomai nuo kitų;

2. Bendra-nuosekli veikla: bendrą užduotį nuosekliai atlieka kiekvienas komandos narys (konvejerio gamyba);

3. Bendradarbiaujanti-sąveikaujanti veikla: užduotis atliekama kiekvienam komandos nariui tiesiogiai ir tuo pačiu metu sąveikaujant su visais kitais jos nariais.

1 lentelė – Grupės psichologinį klimatą įtakojantys veiksniai

Svarbus psichologinio klimato grupėje veiksnys yra individualios komandos narių psichologinės savybės ir jų derinys. Per šių asmeninių savybių prizmę lūžta visa tiek gamybinio, tiek negamybinio pobūdžio įtaka. Žmogaus požiūris į šias įtakas, išreikštas jo asmeninėmis nuomonėmis ir nuotaikomis, elgesiu, yra individualus „indėlis“ formuojant kolektyvo SEC. Tuo pačiu metu, formuojant vieną ar kitą SPC, svarbios ne tik psichologinės jo narių savybės, bet ir jų derinio poveikis.

Kartu su oficialios sąveikos sistema, grupės socialiniam-psichologiniam klimatui didelę įtaką daro jos neoficiali organizacinė struktūra – neformalios grupės, – stabilios sąveikos tarp dviejų ar daugiau komandos narių. Jų veikla gali prisidėti arba trukdyti pasiekti oficialius komandos tikslus. Tai priklauso nuo grupės nuostatų, vertybių ir normų.

Komandos narių teritorinė padėtis; Taigi teritorinis suskirstymas lemia glaudesnių neformalių santykių susikūrimą susidariusiuose pogrupiuose, o kartu ir didesnį jų produktyvumą, mažesnę darbuotojų kaitą lyginant su didesniais padaliniais;

Darbo jėgos sudėtis; Taigi didelis amžiaus, lyties, išsilavinimo, kvalifikacijos lygio homogeniškumas ir bendrų interesų bei vertybinių orientacijų buvimas šiuo pagrindu yra svarbi grupių sanglaudos sąlyga. Heterogeniškose komandose yra tendencija suskaidyti į kelias grupes, kurių sudėtis yra homogeniškesnė;

Nuomonių, vertinimų, požiūrių, pozicijų, susijusių su reikšmingiausiais kolektyvo gyvenimui reiškiniais ir įvykiais, sutapimo laipsnis.

Kuo didesnis kolektyvo formalių ir neformalių struktūrų vienybės laipsnis, tuo teigiamesnės įtakos formuoja psichologinis klimatas.

Taigi psichologinis klimatas yra tarpasmeninių ir grupinių ryšių būsena komandoje, atspindinti organizacijos darbuotojų verslo nuotaiką, darbo motyvaciją ir socialinio optimizmo laipsnį.

Psichologinio klimato pobūdis priklauso nuo grupės išsivystymo lygio. Nustatyta, kad tarp išvystytos komandos psichologinio klimato būklės ir jos narių bendros veiklos efektyvumo yra teigiamas ryšys. Optimalus veiklos valdymas ir psichologinis klimatas bet kurioje komandoje reikalauja iš vadovybės specialių žinių ir įgūdžių.

Kaip specialios priemonės naudojamos moksliškai pagrįsta vadovaujančio personalo atranka, mokymas ir periodinis atestavimas; komplektuoti pirmines komandas, atsižvelgiant į psichologinio suderinamumo veiksnį; socialinių-psichologinių metodų, prisidedančių prie komandos narių tarpusavio supratimo ir efektyvių bendravimo įgūdžių ugdymo, naudojimas.

Socialinis ir psichologinis grupės klimatas – santykių tarp žmonių pobūdis, grupinės psichikos būklė, nulemta gyvenimo ypatybių.

Socialinis-psichologinis klimatas yra dinamiškas darinys, jungiantis emocines, intelektualines ir vertybines grupės narių nuostatas, nuostatas, nuotaikas, nuomones ir jausmus. Socialinio-psichologinio klimato dinamika pasireiškia tiek grupės formavimosi procese, kai vyksta intensyvus psichologinės orientacijos, ryšių ir teigiamų santykių užmezgimo procesas, tiek grupės funkcionavimo sąlygomis, kai formuojasi bendras požiūris, vertybė. atsiranda orientacijų, normų ir simbolių. Vienas iš veiksnių, prisidedančių prie šios dinamikos, yra „klimato sutrikimas“, t. y. natūralus emocinės būsenos svyravimas komandoje, periodiniai jos narių nuotaikos pakilimai ir nuosmukiai, atsirandantys dienos metu arba ilgesnį laiko tarpą. išorinių ir vidinių veiksnių įtaka .

Veiksniai, darantys įtaką socialiniam ir psichologiniam klimatui, paprastai skirstomi į:

Pasaulinė makro aplinka: padėtis visuomenėje, ekonominių, kultūrinių, politinių ir kitų sąlygų visuma. Stabilumas visuomenės ekonominiame ir politiniame gyvenime užtikrina socialinę ir psichologinę jos narių gerovę ir netiesiogiai įtakoja socialinį-psichologinį darbo grupių klimatą.

Vietinė makro aplinka, t.y. organizacija, kurios struktūra apima darbo jėgą. Organizacijos dydis, statuso ir vaidmens struktūra, funkcinių ir vaidmenų prieštaravimų nebuvimas, valdžios centralizacijos laipsnis, darbuotojų dalyvavimas planuojant, paskirstant išteklius, struktūrinių padalinių sudėtis (lytis, amžius, profesinės, etninės) ir kt.

Fizinis mikroklimatas, sanitarinės ir higieninės darbo sąlygos. Karštis, tvankumas, prastas apšvietimas, nuolatinis triukšmas gali tapti padidėjusio dirglumo šaltiniu ir netiesiogiai paveikti psichologinę atmosferą grupėje. Priešingai, gerai įrengta darbo vieta ir palankios sanitarinės bei higieninės sąlygos didina pasitenkinimą darbu apskritai, prisideda prie palankaus SPC formavimo.

Sąlygos, kuriomis vyksta darbo grupės narių sąveika, turi įtakos jų bendros veiklos sėkmei, pasitenkinimui darbo procesu ir rezultatais. Visų pirma, tai yra sanitarinės ir higienos sąlygos, kuriomis darbuotojai dirba: temperatūra, drėgmė, apšvietimas, patalpos erdvumas, patogios darbo vietos galimybė ir kt. Didelę reikšmę turi ir santykių grupėje pobūdis bei joje vyraujanti nuotaika. Psichologinei grupės būklei apibūdinti vartojamos tokios sąvokos kaip „socialinis-psichologinis klimatas“, „psichologinė atmosfera“, „socialinė atmosfera“, „organizacijos klimatas“, „mikroklimatas“ ir kt.

Pasitenkinimas darbu. Didelę reikšmę palankaus SPC formavimui turi tai, koks įdomus, įvairus, kūrybingas yra žmogaus darbas, ar jis atitinka jo profesinį lygį, ar leidžia realizuoti savo kūrybinį potencialą ir tobulėti. Darbo patrauklumą didina pasitenkinimas darbo sąlygomis, atlyginimu, materialinių ir moralinių paskatų sistema, socialine apsauga, atostogų paskirstymu, darbo valandomis, informacine pagalba, karjeros perspektyvomis, galimybe kelti savo profesionalumo lygį, darbo užmokestį. kolegų kompetencija, dalykinių ir asmeninių santykių pobūdis kolektyve vertikaliai ir horizontaliai ir kt. Darbo patrauklumas priklauso nuo to, kiek jo sąlygos atitinka tiriamojo lūkesčius ir leidžia jam realizuoti savo interesus bei tenkinti asmens poreikius:

Geras darbo sąlygas ir padorų materialinį atlyginimą;

Bendraujant ir draugiškuose tarpusavio santykiuose;

Sėkmė, pasiekimai, pripažinimas ir asmeninis autoritetas, galios ir gebėjimo daryti įtaką kitų elgesiui;

Kūrybingą ir įdomų darbą, profesinio ir asmeninio tobulėjimo galimybes, savo potencialo realizavimą.

Vykdomos veiklos pobūdis. Veiklos monotoniškumas, didelė jos atsakomybė, rizikos darbuotojo sveikatai ir gyvybei buvimas, įtemptas pobūdis, emocinis intensyvumas ir kt. - visa tai yra veiksniai, galintys netiesiogiai neigiamai paveikti SEC darbo kolektyve.

Bendros veiklos organizavimas. Formali grupės struktūra, galių paskirstymo būdas ir bendro tikslo buvimas įtakoja SEC. Užduočių tarpusavio priklausomybė, neaiškus funkcinių pareigų pasiskirstymas, darbuotojo nesuderinamumas su savo profesine vaidmeniu, psichologinis bendros veiklos dalyvių nesuderinamumas didina santykių įtampą grupėje ir gali tapti konfliktų šaltiniu.

Psichologinis suderinamumas yra svarbus veiksnys, turintis įtakos PAL. Psichologinis suderinamumas suprantamas kaip gebėjimas dirbti kartu, kuris grindžiamas optimaliu komandos dalyvių asmeninių savybių deriniu. Psichologinį suderinamumą gali lemti bendros veiklos dalyvių savybių panašumas. Žmonės, kurie yra panašūs vienas į kitą, lengviau bendrauja. Panašumas skatina saugumo ir pasitikėjimo savimi jausmą bei didina savigarbą. Psichologinis suderinamumas taip pat gali būti pagrįstas savybių skirtumais, pagrįstais papildomumo principu. Šiuo atveju jie sako, kad žmonės tinka vienas kitam „kaip raktas nuo spynos“. Suderinamumo sąlyga ir rezultatas yra tarpasmeninė simpatija, sąveikos dalyvių prisirišimas vienas prie kito. Priverstinis bendravimas su nemaloniu subjektu gali tapti neigiamų emocijų šaltiniu.

Darbuotojų psichologinio suderinamumo laipsnį įtakoja tai, kiek vienalytė darbo grupės sudėtis įvairiais socialiniais ir psichologiniais parametrais:

Yra trys suderinamumo lygiai: psichofiziologinis, psichologinis ir socialinis-psichologinis:

Psichofiziologinis suderinamumo lygis pagrįstas optimaliu jutimo sistemos ypatybių (regos, klausos, lytėjimo ir kt.) ir temperamentinių savybių deriniu. Toks suderinamumo lygis tampa ypač svarbus organizuojant bendrą veiklą. Cholerikai ir flegmatikai užduotį atliks skirtingu tempu, o tai gali sukelti darbo sutrikimus ir įtampą tarp darbuotojų.

Psichologinis lygis suponuoja charakterių, motyvų ir elgesio tipų suderinamumą.

Socialinis ir psichologinis suderinamumo lygis grindžiamas socialinių vaidmenų, socialinių nuostatų, vertybinių orientacijų ir interesų nuoseklumu. Dviems dominavimo siekiantiems subjektams bus sunku organizuoti bendrą veiklą. Suderinamumą palengvins vieno iš jų orientacija į pavaldumą. Greitam ir impulsyviam žmogui kaip partneris labiau tinka ramus ir subalansuotas darbuotojas. Psichologinį suderinamumą skatina savikritika, tolerancija ir pasitikėjimas sąveikos partnerio atžvilgiu.

Harmonija– tai yra darbuotojų suderinamumo rezultatas. Tai užtikrina didžiausią įmanomą bendros veiklos sėkmę minimaliomis išlaidomis.

Komunikacijos pobūdis organizacijoje veikia kaip SPC veiksnys. Išsamios ir tikslios informacijos trūkumas darbuotojams svarbiu klausimu sukuria palankią dirvą gandams ir apkalboms, intrigoms ir užkulisiniams žaidimams atsirasti ir plisti. Vadovas turėtų atidžiai stebėti, ar organizacijos veiklai teikiama patenkinama informacinė pagalba. Žema darbuotojų komunikacinė kompetencija taip pat lemia bendravimo barjerus, didėjančią įtampą tarpasmeniniuose santykiuose, nesusipratimus, nepasitikėjimą, konfliktus. Gebėjimas aiškiai ir tiksliai reikšti savo požiūrį, konstruktyvios kritikos technikų įvaldymas, aktyvaus klausymo įgūdžiai ir kt. sudaryti sąlygas patenkinamam bendravimui organizacijoje.

Palankiam SPC būdingas optimizmas, bendravimo džiaugsmas, pasitikėjimas, saugumo, saugumo ir komforto jausmas, tarpusavio palaikymas, šiluma ir dėmesys santykiuose, tarpusavio simpatija, bendravimo atvirumas, pasitikėjimas, linksmumas, gebėjimas laisvai mąstyti, kurti. , augti intelektualiai ir profesionaliai, prisidėti prie organizacijos plėtros, daryti klaidas, nebijant bausmės ir pan.

Nepalankiam SPC būdingas pesimizmas, irzlumas, nuobodulys, didelė įtampa ir konfliktas santykiuose grupėje, netikrumas, baimė suklysti ar susidaryti blogą įspūdį, bausmės baimė, atstūmimas, nesusipratimas, priešiškumas, įtarumas, nepasitikėjimas kiekvienu. kita, nenoras investuoti pastangų į bendrą produktą, komandos ir visos organizacijos tobulėjimą, nepasitenkinimą ir pan.

Yra ženklų, pagal kuriuos galima netiesiogiai spręsti apie atmosferą grupėje. Tai apima:

Darbuotojų kaitos rodiklis;

Darbo našumas;

Produkto kokybė;

Pravaikštų ir vėlavimo skaičius;

Gautų darbuotojų ir klientų skundų skaičius;

Darbų atlikimas laiku arba pavėluotai;

Nerūpestingumas arba aplaidumas tvarkant įrangą;

Darbo pertraukų dažnumas.

Žemiau pateikti klausimai padės įvertinti atmosferą komandoje.

Ar tau patinka tavo darbas?

Ar norėtumėte jį pakeisti?

Jei dabar ieškotumėte darbo, ar pasirinktumėte dabartinę vietą?

Ar jūsų darbas pakankamai įdomus ir įvairus?

Ar jus tenkina sąlygos jūsų darbo vietoje?

Ar esate patenkinti savo darbe naudojama įranga?

Ar jus tenkina atlyginimas?

Ar turite galimybę tobulinti savo įgūdžius? Ar norėtumėte pasinaudoti šia galimybe?

Ar jus tenkina jūsų atliekamo darbo kiekis? Ar esate perkrautas? Ar turite dirbti ne darbo valandomis?

Ką siūlytumėte keisti organizuojant bendrą veiklą?

Kaip įvertintumėte atmosferą savo darbo kolektyve (draugystė, tarpusavio pagarba, pasitikėjimas ar pavydas, nesusipratimas, įtampa santykiuose)?

Ar esate patenkinti santykiais su tiesioginiu vadovu?

Ar dažnai jūsų komandoje kyla konfliktų?

Ar manote, kad jūsų kolegos yra kvalifikuoti darbuotojai?

Atsakingas?

Ar jus pasitiki ir gerbia kolegos?

Lyderis gali kryptingai reguliuoti santykių pobūdį grupėje ir daryti įtaką SEC. Norint tai padaryti, būtina žinoti jos formavimosi dėsningumus ir vykdyti valdymo veiklą, atsižvelgiant į veiksnius, turinčius įtakos SEC. Pakalbėkime apie jų ypatybes išsamiau.

Taigi socialinis-psichologinis klimatas apibrėžiamas kaip gana stabili darbuotojų psichologinė nuotaika, vyraujanti komandoje, pasireiškianti įvairiomis jų veiklos formomis. Susidaręs emocinių ir darbo santykių grupėje, individualių vertybinių orientacijų pagrindu, socialinis-psichologinis klimatas, savo ruožtu, pats lemia komandos narių santykių tarpusavyje, su darbu, su visomis kitomis gyvenimo formomis sistemą. kasdieniam gyvenimui, laisvalaikiui ir pan.). Svarbiausias socialinio ir psichologinio klimato bruožas yra tai, kad jis suteikia apibendrintą, integralią visų kolektyvo gyvenimo apraiškų psichologinės būklės charakteristiką, nes sujungia visų socialinių, grupinių ir asmeninių veiksnių sąveiką. darbo veiklos sąlygas.

Dėmesys socialinio-psichologinio klimato problemoms pateisinamas tuo, kad darbo kolektyvas kaip organizuota bendruomenė atspindi visus socialinius pokyčius. O socialinė atmosfera respublikoje galiausiai priklauso nuo jų nuotaikos.

- tai gana stabili ir tipiška emocinė nuotaika, kuri palaipsniui formuojasi komandos narių veiklos ir bendravimo procese. Tai atspindi daugybę objektyvių veiksnių: vertikalių ir horizontalių santykių pobūdį, taip pat požiūrį į darbą, darbo sąlygas ir kt.

Psichologinis klimatas vystosi tarpasmeninių santykių procese komandoje ir per juos veikia kiekvieną individą. Visų pirma, socialinis ir psichologinis klimatas turi įtakos šiems žmogaus gyvenimo aspektams.

Ryžiai. Socialinis ir psichologinis komandos klimatas

1. Individo įsipareigojimas darbui, jo gebėjimų realizavimo laipsnis. Akivaizdu, kad jei bendra emocinė nuotaika kolektyve yra teigiama, tai žmogus į darbą eina su malonumu su maksimaliu noru jame save realizuoti.

2. Asmens darbo stabilumas(ketinimas toliau dirbti šioje komandoje arba ieškoti kito darbo). Šis veiksnys socialinį-psichologinį klimatą sieja su personalo kaitos problema. Išanalizavus atleidimo priežastis matyti, kad pagrindiniai yra objektyvūs veiksniai, tokie kaip atstumas nuo namų, nepatenkinamos darbo sąlygos ir kt. Tačiau labai dažnai pasiteisinimas slepia pagrindinę priežastį: neveikiančius santykius komandoje.

3. Žmonių sveikata.Žmogaus psichikos emocinė sfera yra glaudžiai susijusi su nervų sistemos veikla. Taigi, nepalankus socialinis-psichologinis klimatas sukelia įvairias nervų sistemos ligas, kurios atsispindi psichosomatinių ligų, pavyzdžiui, širdies ir kraujagyslių sistemos ligų, skaičiuje. Gerame kolektyve žmogus stengiasi nenuvilti kitų ir kai kurias ligas ištveria ant kojų, tačiau neigiamo psichologinio klimato kolektyve net ir menka liga jam kelia nerimą, o kartais nejučiomis pasinaudoja šia dingstimi išeiti iš darbo.

4. Emocinė nuotaika šeimoje. Esant prastam socialiniam ir psichologiniam klimatui komandoje, žmogus yra priverstas palengvinti savo jausmus ir įtemptą būseną namuose. Taip pasireiškia asmenybės gynybiniai mechanizmai.

5. Bendras požiūris į gyvenimą. Palankus socialinis-psichologinis klimatas išlaisvina žmogaus gebėjimą džiaugtis gyvenimu ir juo džiaugtis. Tuo pačiu metu žmogus yra kupinas energijos ir veržlumo. Ir priešingai, esant blogam socialiniam-psichologiniam klimatui, jis stengiasi „pabėgti“ nuo neigiamų emocijų, pervertindamas vertybes, siekdamas tik savo namų, asmeninės ramybės. Netgi žmogaus asmeninės savybės keičiasi: jis tampa savanaudiškesnis. Tai ypač pavojinga jaunų žmonių prisitaikymo prie kolektyvo laikotarpiu. Nepalankios sąlygos gali įsitvirtinti neigiamuose charakterio bruožuose ir vėliau paveikti jauno žmogaus likimą.

Pagal kokius kriterijus socialinis-psichologinis klimatas komandoje vertinamas kaip palankus? Tai:

1. Atsipalaidavusi bendravimo atmosfera.
2. Aktyvus įvairių klausimų aptarimas (įskaitant, kaip geriau dirbti).
3. Bendra komandos narių vertybinė orientacija į jos veiklą. Užsiėmimo tikslas yra kiekvienam teisingai suprantamas.
4. Pagarba vienas kito nuomonei. Viešas kiekvienos naujos idėjos atskleidimas.
5. Visų šalių argumentų aptarimas ir analizė, kai asmeninės nuomonės konkrečiu klausimu susitikimuose ir bendradarbiavimo procese skiriasi.
6. Kritinės pastabos be atvirų ar slaptų asmeninių išpuolių.
7. Gebėjimas laisvai reikšti savo jausmus ir emocijas.
8. Protingas, negriežtas pareigų paskirstymas tarp komandos narių. Mikrovaldymo trūkumas iš vadovybės.
9. Didelė asmeninė lyderio įtaka ir autoritetas.
10. Darbas komandoje be neaiškios įtampos. Nuolatinė ir efektyvi atsargų paieška darbo efektyvumui didinti.
11. Komandos narių realaus elgesio atitikimas nustatytoms normoms ir reikalavimams.

Svarstant sąlygas, formuojančias kolektyvo socialinį-psichologinį klimatą, reikėtų išskirti dvi veiksnių grupes: makroaplinką ir mikroaplinką.

Makroaplinkos veiksniai pirmiausia apima tam tikros visuomenės socialinę struktūrą ir jos moralę. Šis veiksnys įtakoja socialinį ir psichologinį kolektyvo klimatą daugiausia per požiūrį į darbą, kuris atitinkamai gali būti arba savarankiška vertybė, arba tik pragyvenimo priemonė. Visuomenės priimtos ir skatinamos moralės normos taip pat turi įtakos elgesio normoms kolektyve.

Tokios socialinės demografinės charakteristikos kaip lytis, amžius, išsilavinimas ir kt. turi didelę reikšmę formuojant socialinį-psichologinį kolektyvo klimatą. jos nariai.

Visų pirma, grupės lyčių sudėtis daro didelę įtaką socialiniam ir psichologiniam klimatui, nes ji, pavyzdžiui, yra sukurta vyrų ir moterų grupėse iš esmės skirtingais pagrindais. Grynai vyrų grupėse socialinis ir psichologinis klimatas visada yra didesnis nei grynai moterų, nes jose yra daug mažiau asmeninių konfliktų. Tai priklauso nuo skirtingų skirtingų lyčių vertybinių orientacijų. Vyrams svarbiau: darbo prasmingumas ir didelio uždarbio prestižas; moterims - patogus darbo laikas ir geros darbo sąlygos bei geri santykiai su vadovybe.

Be to, vyrų grupėse galioja „vyrų solidarumo“ dėsnis, pagrįstas didele tolerancija (tolerancija) vienas kito atžvilgiu. Moterys turi daug mažiau „moteriško solidarumo“. Jie yra reiklesni vienas kitam ir linkę atlikti moralinę savo privalumų ir trūkumų analizę.

Mišri lyčių sudėtis yra optimali, nes tokiomis sąlygomis požiūris į darbą yra geresnis dėl to, kad moterys mažiau laiko skiria asmeninių problemų aptarimui, vyrai patiria konkurencinio aktyvumo antplūdį, gerėja elgesio kultūra, atsiranda bendra paskata. bendravimui ne darbo metu. Tuo pačiu metu kompozicijos disbalansas pagal lytį (viena iš visų - priešingos lyties) gali sukelti neigiamų pasekmių.

Grupės amžiaus sudėtis taip pat lemia kai kuriuos socialinio-psichologinio klimato formavimosi ypatumus. Taigi jaunimo grupėse socialinis-psichologinis klimatas priklauso nuo bendravimo ne darbo metu galimybių ir organizavimo, nes jaunimui yra padidėjęs bendravimo poreikis, o darbo valandomis tai nepatenkinama. Jei tai neįmanoma arba vadovas nepaiso šios problemos, tada komandoje gali kilti nesutarimų dėl įvairių referencinių grupių buvimo šios komandos narių „šone“.

Tuo pačiu metu, tiriant jaunimo darbo kolektyvus, kartais pastebimas didelis neatitikimas tarp aukštų tarpasmeninių santykių būklės ir komandos bendravimo rodiklių bei žemų bendros darbo veiklos rodiklių, kita vertus. Tai reiškia, kad grupės sąmonėje iš tikrųjų vyksta komandos veikimo tikslų poslinkis nuo darbo prie bendravimo ir santykių, iš kurių tokios komandos nariai gauna didesnį pasitenkinimą. Šis faktas dar kartą parodo šios problemos rimtumą ir būtinybę į ją atkreipti vadovybės dėmesį.

Vyresnio amžiaus žmonių grupėje taip pat yra problemų, susijusių su su amžiumi susijusiais asmenybės pokyčiais, pasireiškiančiais pažeidžiamumu, įvairaus pobūdžio pretenzijomis ir kt. Patartina, kad metų skirtumas komandose neviršytų 15 metų, kitu atveju galima stratifikacija į „amžiaus“ grupes.

Išsilavinimo lygis taip pat turi įtakos socialiniam-psichologiniam klimatui. Didėjant išsilavinimui, gerėja socialinis-psichologinis klimatas, tačiau grupėse, kuriose specialistai turi aukštąjį išsilavinimą, jo lygis yra žemesnis nei turinčių vidurinį išsilavinimą. Tai lemia augantys gyvenimo reikalavimai, išaugę reikalavimai ir kritiškumas, ypač administracijos veiklai. Todėl darbo organizavimas tokiose komandose turėtų būti vykdomas aukštesniu lygiu.

Mikroaplinkos veiksnius, kurie tiesiogiai pasireiškia pačioje komandoje ir labai priklauso nuo lyderių, galima suskirstyti į materialinės ir socialinės mikroaplinkos veiksnius. Medžiagos mikroaplinkos veiksniai yra šie:

1. atliekamos darbo veiklos turinys ir pobūdis
2. darbo sąlygas
3. darbo organizavimo lygis
4. darbo skatinimo sistema

Geros darbo sąlygos gali palaikyti palankų socialinį-psichologinį klimatą, bet ne sukurti. Ne tiek lygis, kiek darbo sąlygų dinamika turi teigiamos įtakos komandai. Šie pokyčiai rodo dėmesį žmonėms, o tai gali neturėti įtakos jų santykiams ir požiūriui į darbą.

Darbo organizavimo įtaka socialiniam-psichologiniam klimatui labiau pasireiškia tada, kai jis turi trūkumų, t.y. jie sukuria netikrumo ir nesaugumo situacijas, kurios daugiausia atsispindi „vertikaliuose“ santykiuose. Be gero darbo organizavimo beveik neįmanoma sukurti palankaus socialinio-psichologinio klimato.

Socialiniai mikroaplinkos veiksniai apima:

1. moralinio skatinimo sistema ir darbo vertinimas
2. individualios komandos narių psichologinės savybės, įskaitant vadovaujantį personalą
3. vadovo asmenybė, jo bendravimo su pavaldiniais ypatybės

Moralinio stimuliavimo reikšmę palankaus socialinio-psichologinio klimato formavimuisi lemia šios sistemos vertinamojo komponento sunkumas, kurį vadovai dažnai neįvertina. Moralinis stimuliavimas patenkina asmens poreikį gauti socialinį pritarimą, ir tai yra stiprus įtakos veiksnys. Šios sistemos svarbos neįvertinimas arba pagrindinių jos kūrimo principų nepaisymas lemia socialinio ir psichologinio klimato komandoje pablogėjimą, sukeliantį priešiškumą, susvetimėjimą, susijusį su paskatomis, ir komandos stratifikaciją.

Pesimizmu grupę užkrečiantis „niūrus skeptikas“ ar „verkšlentininkas“ gali turėti neigiamos įtakos socialiniam ir psichologiniam komandos klimatui. Ir tik „imunitetas“ nekenksmingų juokelių pavidalu gali neutralizuoti jo įtaką. Neigiamas požiūris grupėje gali atsirasti ir dėl vadinamųjų konfliktinių asmenybių kaltės, kurios pasireiškia nuolatiniais susirėmimais, barniais, konfliktais. Šiuos žmones paveikti labai sunku, todėl efektyvus gali būti tik atviras konfliktas (pagal Makarenkos „sprogimo“ metodas), supriešinantis komandą su šiuo asmeniu.

Lyderis turi labai didelę įtaką kolektyvui – per savo elgesį, veiklą, asmenybės savybes. Yra trys lyderio asmenybės aspektai, kurie tiesiogiai veikia socialinį ir psichologinį klimatą:

• vadovo požiūrio į pavaldinius tipas
• asmeninis elgesio pavyzdys, požiūris į veiklą

Taip pat labai reikšminga asmeninio vadovo pavyzdžio įtaka pavaldiniams. Jeigu jis pats įsitraukia į veiklą ir ja džiaugiasi, tai šia nuotaika užkrečia ir savo pavaldinius. Dėmesys tarpasmeniniams santykiams, asmeninis geranoriškumas ir elgesio savikontrolė sukelia atitinkamą nuotaiką kolektyve.

Socialinis-psichologinis klimatas- bendros žmonių veiklos rezultatas, pasireiškiantis kolektyvo nusiteikimu ir nuomone, individualia savijauta, asmens gyvenimo sąlygų ir darbo kolektyve įvertinimu. Norint valdyti šį procesą, komandos vadovui svarbu žinoti socialiniam-psichologiniam klimatui įtakos turinčius veiksnius, jo pasireiškimo požymius ir objektyviai įvertinti šį reiškinį.

Komandos sanglauda siejama su beveik visais vadovavimo stiliaus bruožais, bet labiausiai su dviem iš jų - vadovo požiūriu į žmones ir kolegiškumu darbe.

Kiekvienas komandos narys turėtų matyti daug žadančias savo vystymosi linijas, „rytojaus džiaugsmus“. Nustatydami šias linijas, neturime pamiršti apie kiekvieno individo tobulėjimą, ypač profesinio ir bendro kultūrinio augimo, moralinio tobulėjimo, materialinių ir dvasinių interesų užtikrinimo galimybę. Labai svarbu nuo pat pirmųjų dienų nustatyti tam tikrą santykių stilių ir vadovo reikalavimus žmonėms. Tuo pačiu metu turime prisiminti A. S. Makarenko nurodymus apie vadovo ir pavaldinių santykių artumo ir atstumo laipsnį. Tu negali būti toli nuo žmonių, bet negali būti ir per arti, t.y. būti vadinamuosiuose pažįstamuose santykiuose. Geri darbuotojai žino, kaip vertinti artimus santykius, o vidutiniški ir blogi darbuotojai tai naudoja siekdami pažeisti drausmę ir vengti darbo.

Lyderiai, flirtuojantys su pavaldiniais, ypač tais, kurių kritikai yra atsargūs, praranda kitų autoritetą ir pagarbą, o kartu ir galimybę daryti įtaką masėms. Blogas vadovas yra tas, kuris nepastebi žmonių, nelaiko reikalo į juos atidžiau žiūrėti, tas, kuris bando vadovauti iš biuro. Komandai tobulėjant, lyderis turi priartėti prie vadovaujamų žmonių, jo reikalavimai turi būti labiau pagrįsti ir susilieti su aktyvistų, o vėliau ir visos komandos reikalavimais. Vadovas, išlaikydamas valdymo teisę, turi suteikti erdvės kūrybinei iniciatyvai komandos nariams, kurie turi būti laikomi ne tik atlikėjais, bet ir kūrybingais darbuotojais.

Svarbiausia kolektyvo poveikio priemonė yra viešoji nuomonė, todėl jos formavimas yra pirminė vadovo užduotis, be to, jis turi ją maksimaliai išnaudoti visose komandos gyvenimo srityse.

Vykdymo patikrinimas yra ypač svarbus. Kontrolės ar patikros pagalba išsiaiškinama, pirma, kaip išmokstamas reikalavimas ir kiek jis įgyvendinamas; antra, vykdytojai, ne tik esant blogai, bet ir patenkinamai reikalų būklei, aktyviau vykdo pavedimą. Patyręs vadovas žino, kada ir ką valdyti. Veiklos pradžioje kontrolė yra per anksti, ji negali nei išvengti klaidų, nei pagreitinti vykdymo proceso, nes terminas jau baigiasi. Vienus žmones reikėtų stebėti dažniau, kitus – rečiau, o kai kurių – visai ne.

Reikalavimų vykdymo griežtumą užtikrina, viena vertus, visuomenės nuomonė ir visa besiformuojančių santykių sistema, o iš kitos – atlygis ir bausmė.

Kiekvienas žmogus komandoje siekia pripažinti savo asmenybę, todėl bet koks jo paskatinimas yra priemonė įtvirtinti autoritetą tarp kitų. Tiek bausmė, tiek atlygis reikalauja ne tik objektyvumo ir sąžiningumo, bet ir individualaus požiūrio.

Žinoma, yra lyderių, kurie vienų nuopelnus pervertina, o kitų – neįvertina. Neteisingai pagirtas žmogus į viską ima žiūrėti lengvabūdiškai, o nepastebėtas patiria apmaudo, nepasitenkinimo, depresijos jausmą, dėl to sumažėja jo veiklos tonas. Suvokimas, kad lyderis elgiasi nesąžiningai, sukelia nepasitikėjimą ir panieką juo. Kai kuriais atvejais net ir nuolat gerai dirbantis žmogus neturėtų kasmet būti apdovanotas priedais. Taip pat būtina atkreipti dėmesį į tuos, kurie pradeda rodyti didesnį aktyvumą nei anksčiau, ir paskatinti juos, kad jie įtvirtintų naują požiūrį į šį klausimą.

Kiekvienas žmogus turi būti vertinamas jo nuopelnų pripažinimas pirmiausia jam pačiam. Kiekvienas žmogus dėl savo socialinio pobūdžio aistringai trokšta būti gerbiamas kitų, lyderių ir komandos. Kai vadovas nepastebi tam tikrų asmenų sėkmės, jų aktyvumas mažėja.

Viena iš pagrindinių lyderio įtakos individo veiklai priemonių yra vertinimas, jis ypač reikšmingas, jei jis pateikiamas viešai ar komandos vardu. Vertinimo poveikį psichologiškai galima paaiškinti taip. Tai sužadina atitinkamas emocijas: džiaugsmą, džiūgavimą, pasididžiavimą ar liūdesį, melancholiją, sielvartą, pyktį, neapykantą, baimę ir kt. Šios emocijos pamažu virsta nuotaika, atitinkamu tonu nuspalvindamos visą individo veiklą.

Kaip žinote, emocijos ir nuotaika labai stipriai veikia visą žmogaus psichinį gyvenimą, jo psichinę ir valios sferas, vidaus organų ir raumenų veiklą.

Be to, veikia kitas mechanizmas. Tas ar kitas lyderio, o juo labiau visos komandos, įvertinimas, be sąmonės ir valios, įskiepija žmogui atitinkamą savigarbą. Jo įtakoje esantis žmogus pradeda jaustis pajėgesnis ar mažiau pajėgus nei anksčiau, ilgainiui atsiranda pasitikėjimo ar netikrumo jausmas, kuris turi įtakos jo veiklai ir rezultatams.

Neigiamas įvertinimas, jei jis kartojamas dažnai, sukelia rimtų pasekmių. Taigi Goethe rašė, kad jei bendraudamas su žmonėmis dažnai akcentuosite jų trūkumus, niekada jų nepadarysite geresnių. Jis netgi rekomendavo su žmonėmis elgtis geriau, nei jie nusipelnė. A.S. Makarenko sakė, kad jei mes nematome žmoguje nieko teigiamo, tai mes patys turime projektuoti pozityvą ir pagal šį projektą vadovauti žmogui, jį ugdyti. Tuo pačiu A. S. Makarenko neneigė neigiamo vertinimo svarbos, kad susikurtų naują asmenybę.

Neigiamas vertinimas turi teigiamą poveikį, kai jis daromas pagrįstai, taktiškai, atsižvelgiant į asmens situaciją ir būklę, jo individualias savybes. Teigiamas įvertinimas yra veiksmingas kartu su aukštais reikalavimais. Taip vadinami „neaptikti“, t.y. niekaip neįvertinti žmonės pradeda dirbti vis prasčiau.

Teigiami ir neigiami vertinimai gali būti globalūs, kai vertinamas visas asmuo, arba dalinis (dalinis). Visuotinis įvertinimas, tiek teigiamas, tiek neigiamas, yra žalingas. Pirmuoju atveju tai skiepija neklystamumo jausmą, mažinantį savikritiškumą ir reiklumą sau, o antruoju – pakerta žmogaus tikėjimą savimi.

Iš dalies teigiamai įvertinus, žmogus didžiuojasi savo pasiekimais vienu konkrečiu klausimu ir tuo pačiu suvokia, kad dar ne viskas padaryta, kad sėkmė visais kitais atžvilgiais nesuteikia pagrindo nusiraminti. Neigiamas dalinis vertinimas žmogus supranta, kad šiuo konkrečiu atveju padarė klaidą, kurią gali ištaisyti, nes tam turi pakankamai jėgų ir galimybių.

Vertinimas gali būti ne tik tiesioginis, bet ir netiesioginis, kai kreipiamasi į kitą asmenį ar skaičių asmenų, taip pat ir nenurodant pavardžių, bet turi įtakos ir tam, kuris veikia ar veikia panašiai.

Žmonės teikia pirmenybę tiesioginiam savo veiklos įvertinimui, jei jis teigiamas. Be to, kuo reikšmingesnės sėkmės, tuo labiau individas jaučia tiesioginio visuomenės vertinimo poreikį. Ir, atvirkščiai, nesėkmių atveju tiesioginis vertinimas yra nemalonus, todėl žmogus pirmenybę teikia netiesioginiam vertinimui.

Vertinamas žmogus, suprasdamas klaidą, patiria džiaugsmą, kad nesulaukia tiesioginio visuomenės pasmerkimo, aktyviau kimba į verslą ir stengiasi kuo greičiau ištaisyti trūkumus. Pasikartojančių klaidų, neatsakingo požiūrio į darbą, tinginystės ir kitų nepagarbių priežasčių bei nepakantių darbuotojo savybių atveju būtinas tiesioginis viešas neigiamas įvertinimas.

Vertinant darbuotoją, būtina nuolat atsižvelgti į jo individualias savybes. Yra žmonių, kurie nejautrūs vertinimui: jiems nerūpi nei teigiami, nei neigiami atsiliepimai.

Darbuotojo pervertinimas arba nuvertinimas turi vienodai žalingą poveikį žmogui. Tačiau jei lyderis ar komanda pastebi, kad individas neįvertina savo stiprybių ir galimybių, terapiniais ar edukaciniais tikslais leidžiama atlikti tam tikrą perkainavimą, siekiant įteigti pasitikėjimo savimi. Tokiu atveju turėtumėte tvirtai pasakyti savo bendražygiui, kad jis turi pakankamai jėgų išspręsti užduotį. Patartina palaipsniui komplikuoti užduotis ir užtikrinti, kad jis sėkmingai atliks ir sudėtingesnes.

Vadovo vertinimas darbuotojui turi įtakos visai komandai. Faktas yra tas, kad komanda vertina ir savo darbuotoją, o jei šie vertinimai nesutampa, atsiranda susijaudinimo būsena ir komanda reikalauja pasiaiškinimo. O jei vertinimo motyvai nepatenkinami, tai kolektyvas pakeičia požiūrį arba į lyderį, arba į tą, kuris vertinamas. Vadovas turi nuolat prisiminti, kad pagyrimas, ypač jei jis sistemingas, yra toks pat žalingas kaip ir vienpusis priekaištas bei kritika. Per daug giriamas žmogus tampa nepakantus bet kokiems komentarams ir nurodymams ne tik iš bendražygio, bet galiausiai ir iš vadovo. Taip formuojasi žmogus, laikantis save neklystančiu ir nusipelnęs ypatingų privalumų bei teisių.

Vertinant žmogų, būtina atsižvelgti į jo darbo galimybes ir rezultatus. Net ir turint tuos pačius pasiekimus, net jei dviejų žmonių gebėjimai skiriasi, vertinimas turėtų būti iš esmės skirtingas. Tą, kuris dirbo iki jėgų ribos, reikėtų ypač pasižymėti savo narsumu, atsidavimu ir atsakomybės jausmu, o tą, kuris tą patį rezultatą pasiekė be didelių pastangų, sulaukti optimistinės kritikos: „Galėjai padaryti dvigubai daugiau nei padarei“. Kiekvienas turi būti įvertintas. Komandoje neturėtų būti, viena vertus, favoritų, kita vertus, nemylimų, o tarp jų – tų, kurių visai nepastebi.

Protinga bausmių sistema ugdo žmogų. Bet kokia bausmė turi būti objektyvi. Bausmė negali būti nustatyta pagal asmenines simpatijas ir antipatijas. Yra lyderių, kurie „įkarštyje“ skiria bausmes, o „atšalę“ jas panaikina. Tokia bausmė pakerta vadovo autoritetą.

Bausmę nustato ir vadovas, ir komanda. Jeigu vadovas tai daro, tai jis turi suorganizuoti reikalą taip, kad komanda jį palaikytų, kad bausmė išreikštų ne tik vadovo, bet ir visos komandos valią bei nuomonę. Pasitaiko, kad bausmė, net teisinga, sukelia kai kurių komandos narių nepasitenkinimą, nes jie patys tikisi tų pačių pasekmių dėl to paties elgesio ar veiksmo. Šiuo atveju bausmė turės didelę auklėjamąją vertę.

Kai lyderis praranda sąžiningumo jausmą žmonių atžvilgiu arba kai asmeninės simpatijos ar antipatijos yra svarbesnės už protingą ir sąžiningą valdymą, komandoje kartais susidaro tarpusavyje nesuderinamos mikrogrupės:

1. mėgstamiausi
2. nemylimas
3. nepastebimai

Kiekviena iš šių mikrogrupių turi savo psichologiją.

Vadovo pateikiamas socialinis individo ir komandos vertinimas turi įvairius aspektus: organizacinį, moralinį, pedagoginį. Organizuojant darbą komandoje visada reikia to nepamiršti. Lyderis visų pirma turi būti objektyvus vertindamas ir sąžiningas bendraudamas su žmonėmis. Jis turi atsižvelgti ne tik į bendrą kolektyvo, bet ir individų raidą, žinoti jų charakterį, polinkius, reikalavimus, kad teisingai panaudotų žmones, koreguotų jų elgesį, ugdytų juos ir tuo pačiu formuotų bei stiprėtų. komanda.

Lyderių ir vadovaujamo kontaktas yra būtina sąlyga ne tik žmogui formuotis, bet ir egzistuoti; ne tik valdymo problemoms spręsti, tai būtina ir vadovo bei vadovaujamo kaip individo tobulėjimui. Šis kontaktas iš esmės yra ne tik formalus, tai yra oficialus, reiškinys, bet ir socialinis-psichologinis. Ji atliekama remiantis sistemos funkcionavimui būtinos informacijos suvokimu, taip pat informacija apie vadovo ir atlikėjo psichinę būseną.

10 skyrius. SOCIALINIŲ ORGANIZACIJŲ KULTŪRA IR KLIMATAS

§ 2. Įvairių socialinių organizacijų socialinio-psichologinio klimato ypatumai

Neatsiejamai socialinės organizacijos charakteristikai dažnai vartojamos šios sąvokos: „socialinis-psichologinis klimatas“, „moralinis-psichologinis klimatas“, „psichologinis klimatas“, „emocinis klimatas“, „moralinis klimatas“ ir kt. Kalbant apie darbo jėgą, jie kartais kalba apie „gamybą“ arba „organizacinį“ klimatą. Daugeliu atvejų šios sąvokos vartojamos maždaug ta pačia prasme, tačiau tai neatmeta didelių konkrečių apibrėžimų kintamumo. Vidaus literatūroje yra kelios dešimtys socialinio-psichologinio klimato apibrėžimų ir įvairių tyrimo metodų. Konkrečių pokyčių, kuriais siekiama pagerinti darbo kolektyvų klimatą, yra daug mažiau.

Paprasčiausiu būdu socialinis-psichologinis klimatas gali būti apibrėžta kaip organizacijos narių būsena, nulemta jos gyvenimo veiklos ypatumų. Ši būsena yra savotiškas emocinio ir intelektualinio – organizacijos narių nuostatų, santykių, nuotaikų, jausmų, nuomonių susiliejimas. Visa tai yra socialinio ir psichologinio klimato elementai. Taip pat atkreipkime dėmesį, kad organizacijos narių psichinei būklei būdingas įvairus sąmoningumo laipsnis.

Būtina aiškiai atskirti socialinio-psichologinio klimato elementus ir jį įtakojančius veiksnius. Pavyzdžiui, darbo organizavimo ypatumai nėra socialinio-psichologinio klimato elementai, nors jų įtaka konkretaus klimato formavimuisi neabejotina.

Socialinis-psichologinis klimatas visada yra atspindėtas, subjektyvus darinys, priešingai nei atspindimas – objektyvus tam tikros organizacijos gyvenimas ir sąlygos, kuriomis jis vyksta. Žinoma, tai, kas atsispindi ir kas atsispindi visuomenės gyvenimo sferoje, yra tarmiškai tarpusavyje susiję.

Glaudus ryšys tarp socialinio-psichologinio kolektyvo klimato ir jos narių elgesio neturėtų lemti jų identifikavimo, nors negalima ignoruoti šių santykių ypatumų. Taigi santykių pobūdis komandoje (atspindimas) veikia kaip klimatą įtakojantis veiksnys. Tuo pačiu metu jos narių šių santykių suvokimas (atspindimas) yra klimato elementas.

Remiantis tuo, galima teigti, kad socialinis-psichologinis klimatas yra santykių ir bendravimo tarp atskirų socialinės organizacijos narių ir struktūrinių vienetų būklės atspindys atitinkamos nuotaikos, psichoemocinės būsenos, pažiūrų lygių forma. kuris turi įtakos rezultatams, drausmei ir kitiems rodikliams.

Yra „sveikas“ ir „nesveikas“ socialinis ir psichologinis klimatas. Organizacijos sveikatą ir jos klimatą lemia socialinis jos funkcijų naudingumas. Jei atsiranda disfunkcija, organizacija objektyviai tampa pavojinga visuomenei. Kitaip tariant, ekonomiškai klestinti organizacija gali tapti „nesveika“, jei jos pelno šaltiniai yra nelegalūs.

Sveikas socialinis-psichologinis klimatas yra toks, kuris grindžiamas organizacijos narių pasitenkinimu ir kurio funkcijos neprieštarauja valstybės ir visuomenės funkcijoms.

Socialinis ir psichologinis klimatas labai priklauso nuo organizacijos tipo, bendruomenių ir sąlygų, kuriose jos veikia. Socialinio ir psichologinio klimato būklei įtakos turi:

1. Organizacijos tipas tie. ar tai valstybinė ar komercinė struktūra; uždara (saugumo) arba atvira įstaiga; mokslo ar gamybos komanda; labdaros organizacija arba nusikalstamas susivienijimas.

2. Gyvenimo būdas(kaimo, miesto ir kt.), taip pat organizacijos narių gyvenimo kokybę.

3. Sąlygos: socialiniai (socialiniai-politiniai, socialiniai-ekonominiai, socialiniai-kultūriniai) ir aplinkosauginiai. Jas galima suskirstyti į mikro ir makrosąlygas, taip pat normalias, sudėtingas ir ekstremalias. Kiekviena sąlygų rūšis daugiausia lemia organizacijos socialinį ir psichologinį klimatą. Vienas dalykas, kai ir socialinė, ir aplinkos situacija yra normali. Tačiau susidarius nepalankioms sąlygoms keičiasi organizacijos socialinis-psichologinis klimatas. Taigi socialinė įtampa neigiamai veikia daugumos organizacijų klimatą.

Uždarosioms (režimo) organizacijoms priskiriamos karinės, mokslinės, komercinės, vienuolyno tipo organizacijos, medicinos (informacinės), švietimo ir pramonės (karinis-pramoninis kompleksas) organizacijos, kriminalines bausmes vykdančios institucijos, erdvėlaivių įgulos, specialistų komandos, aptarnaujančios Antarktidą. stotyse. Šios organizacijos atlieka skirtingas užduotis ir funkcijas bei turi skirtingą fizinės ir informacinės izoliacijos laipsnį. Iš pirmo žvilgsnio atrodo, kad tarp jų nėra nieko bendro, tačiau izoliuojanti socialinių santykių deformacija formuoja unikalius, dažnai būdingus uždarų institucijų socialinio psichologinio klimato bruožus.

Organizacijos socialinis-psichologinis klimatas formuojasi dėl daugybės skirtingų įtakų, kurias galima suskirstyti į makro- ir mikroaplinkos veiksnius.

Pagal makroaplinka reiškia didelę socialinę erdvę, plačią aplinką, kurioje yra vienas ar kitas darbo kolektyvas ir vykdo savo gyvenimo veiklą. Visų pirma, tai apima esminius šalies socialinės ir ekonominės struktūros bruožus, o konkrečiau – tam tikro jos raidos etapo specifiką, kuri atitinkamai pasireiškia įvairių socialinių institucijų veikloje, nedarbo lygiu, bankroto tikimybė ir pan. Socialiniai santykiai, būdingi tam tikram etapui, persmelkia visus organizacijos gyvenimo aspektus. Makro aplinka taip pat apima materialinės ir dvasinės gamybos išsivystymo lygį, visos visuomenės kultūrą. Galiausiai makroaplinkai taip pat būdinga tam tikra socialinė sąmonė, atspindinti tam tikrą socialinę egzistenciją visais jos prieštaravimais. Taigi, mes visi – ir bet kuri organizacija, ir kiekvienas žmogus atskirai – esame savo epochos, tam tikro istorinio visuomenės raidos laikotarpio atstovai ir priklausomi nuo politikos zigzagų, ekonominės krizės, moralės lygio nuosmukio, teisinio. sutrikimas ir kt.

Ministerijos ir departamentai, koncernai, akcinės bendrovės, kurių sistemoje yra ta ar kita įmonė (įstaiga), pastarosios atžvilgiu atlieka tam tikras valdymo įtakas, kurios taip pat yra svarbus makroaplinkos įtakos visuomenei veiksnys. - psichologinis organizacijos klimatas.

Kaip reikšmingus makroaplinkos veiksnius, turinčius įtakos klimatui tarp įmonės narių, pažymėtina jų įvairi partnerystė su kitomis organizacijomis, taip pat su jų produktų vartotojais. Šio veiksnio įtaka darbo jėgos klimatui rinkos ekonomikoje žymiai padidėja.

Mikroaplinka institucijos yra žmonių kasdienės veiklos „laukas“, tos specifinės materialinės ir dvasinės sąlygos, kuriomis jie dirba. Būtent šiame lygmenyje tam tikros makroaplinkos įtakos kiekvienam individui įgyja savo specifiką ir ryšį su gyvenimo praktikos realijomis. Čia aiškiai parodomas įstatymų ir kitų teisės aktų veiksmingumas. Tai, ko norima (makroaplinkos lygmeniu), ne visada sutampa su tuo, kas pasiekta (mikroaplinkos lygmeniu). Apskritai galima išskirti dvi pagrindines to priežastis.

Pirma, dažnai norminis aktas, kuris yra svarbus savo dizainu, yra pernelyg bendro pobūdžio, dažnai deklaratyvaus pobūdžio, nes nebuvo apgalvotas jo įgyvendinimo mechanizmas, nesukurta vykdomųjų organų veiksmų sistema. Antra, tai yra „vidinės“ priežastys, būtent: daugelio socialinės organizacijos narių socialinis pasyvumas, įprotis gyventi pagal įsakymus iš aukščiau.

Kokios aplinkybės, kasdienio gyvenimo sąlygos formuoja konkrečios organizacijos socialinį-psichologinį klimatą? Panagrinėkime šias problemas daugiausia naudodamiesi pirminės komandos pavyzdžiu - komanda, vieta, skyrius, biuras, laboratorija, t.y. Kalbėsime apie komandas, kurios neturi struktūrinių padalinių. Jų skaičius gali būti įvairus: nuo 3-4 iki 50 ar daugiau žmonių. Pirminis darbo kolektyvas yra svarbus mūsų visuomenės socialinis vienetas. Galima sakyti, kad tai yra kiekvienos įmonės „ląstelė“.

Pirmiausia išskirkime materialinės ir materialinės aplinkos veiksnius: žmonių atliekamų darbo operacijų pobūdį, įrenginių būklę, ruošinių ar žaliavų kokybę. Taip pat didelę reikšmę turi darbo organizavimo ypatumai - pamainos, ritmas, darbuotojų pakeičiamumo laipsnis, pirminės komandos (pavyzdžiui, komandos) veiklos ir ekonominio savarankiškumo lygis. Taip pat svarbų vaidmenį atlieka sanitarinės ir higieninės darbo sąlygos, tokios kaip temperatūra, drėgmė, apšvietimas, triukšmas, vibracija ir kt.

Yra žinoma, kad racionalus darbo proceso organizavimas, atsižvelgiant į žmogaus organizmo galimybes, normalių žmonių darbo ir poilsio sąlygų užtikrinimas teigiamai veikia kiekvieno darbuotojo ir viso kolektyvo psichinę būseną. Ir atvirkščiai, tam tikri įrangos gedimai, netobulos technologijos, organizaciniai nesklandumai, nereguliarus darbo ritmas, nepakankama ventiliacija, per didelis triukšmas, nenormali patalpų temperatūra ir kiti materialinės aplinkos veiksniai neigiamai veikia komandos klimatą. Todėl pirmoji socialinio ir psichologinio klimato gerinimo kryptis yra optimizuoti šių veiksnių kompleksą. Ši problema turi būti sprendžiama remiantis darbo higienos ir fiziologijos, ergonomikos ir inžinerinės psichologijos specialistų pažanga.

Kitą, ne mažiau svarbią mikroaplinkos veiksnių grupę sudaro įtakos, kurios yra ryšiai, įtvirtinti oficialioje padalinio struktūroje. Sąvoka „struktūra“ čia reiškia tam tikrą stabilių santykių rinkinį tarp komandos narių.

Oficialią struktūrą lemia funkcinis darbo pasidalijimas tam tikroje komandoje, oficialios jos narių teisės ir pareigos. Šioje struktūroje kiekvienas darbuotojas, atliekantis atitinkamas funkcijas, turi bendrauti su kitais organizacijos nariais jam nustatyta tvarka. Sąveikos pobūdį lemia tiek technologinio proceso ypatumai, tiek administraciniai reglamentai, o tai užfiksuota tarnybiniuose nuostatuose, instrukcijose, įsakymuose ir kt.

Yra žinoma, kad žmogus, atlikdamas savo darbą, vienaip ar kitaip, dažnai išeina už grynai oficialios sąveikos ribų. Be oficialių ryšių tarp darbo kolektyvo narių užsimezga ir neformalūs ryšiai, atsirandantys dėl įvairių priežasčių. Būdamas komandos nariu, žmogus turi bendrauti su kolegomis, patiria meilės ir draugystės poreikį. Būtent tuo pagrindu atsiranda ir stiprėja neformalūs kontaktai: noras bet kokias naujienas aptarti su kitais (ir ne tik profesinėmis), gauti patarimą iš labiau patyrusio darbuotojo, palaikyti draugą ir pan. Kai kurie asmeninius santykius kuria vedami savanaudiškų paskatų. Taip atsitinka, pavyzdžiui, kai „patyręs“ žemų moralinių principų darbuotojas „moko gyventi“ atvykėlius, bandydamas pajungti juos savo įtakai.

Nuolatinė dviejų ar daugiau asmenų sąveika lemia neformalių grupių formavimąsi darbo jėgoje. Tokių grupių veikla gali prisidėti arba trukdyti pasiekti oficialius komandos tikslus. Tai priklauso nuo grupės nuostatų, vertybių, normų. Yra keletas būtinų sąlygų, kurios palengvina neformalius kontaktus.

Skyriaus darbuotojai, atliekantys tas pačias operacijas, jaučia psichologinį artumą, nes turi bendrų tikslų, interesų ir problemų. Tuo remiantis atsiranda solidarumo jausmas ir vėlesnė sąveika. Taigi didelio skyriaus teritorinis suskirstymas į pogrupius, nulemtas darbo ypatybių, lemia glaudesnių neformalių santykių kūrimą šiuose pogrupiuose. Pastarieji pasižymi didesniu našumu ir mažesniu apyvartos lygiu, lyginant su didesniais padaliniais.

Taip pat reikėtų atkreipti dėmesį į vaidmenį socialiniai-demografiniai darbuotojų savybės. Didelis pirminės komandos homogeniškumo laipsnis, pagrįstas tokiomis savybėmis kaip lytis, amžius, išsilavinimas, kvalifikacijos lygis ir bendrų interesų, poreikių, vertybinių orientacijų ir tt buvimas šiuo pagrindu yra svarbi sąlyga glaudiems ryšiams atsirasti. tarp žmonių. Komanda, kuri yra nevienalytė pagal aukščiau išvardytas savybes, paprastai lengvai suskaidoma į kelias neformalias grupes, kurių kiekviena yra gana vienalytė savo sudėtimi.

Komandos darnumui formuoti svarbus ne tik įvairių žmonių socialinių savybių bendrumas, bet ir aukštas jų nuomonių sutapimas, vertinimai, nuostatos ir pozicijos, susijusios su visai komandai reikšmingiausiais reiškiniais ir įvykiais. Tuo pat metu darbuotojų vienybė ir solidarumas pastebimas tiek darbe, tiek visuomeninėje veikloje, tiek laisvalaikio metu. Čia žmonės noriai ateina padėti vieni kitiems.

Kalbant apie svarbią formuojančią neformalių kontaktų įtaką socialiniam-psichologiniam klimatui, būtina atsižvelgti ir į šių kontaktų skaičių, ir į jų pasiskirstymą. Pavyzdžiui, viename skyriuje gali būti dvi ar daugiau neoficialių grupių. Kiekvieno iš jų nariai (turintys stiprius ir draugiškus grupės vidinius ryšius) priešinasi „ne savo“ grupių nariams.

Vadovavimo prigimtis pasireiškiantis vienokiu ar kitokiu santykių stiliumi tarp tiesioginio pirminio darbo kolektyvo vadovo ir likusių jo narių, turi įtakos ir socialiniam-psichologiniam klimatui. Tyrimai parodė, kad darbuotojai, kurie manė, kad parduotuvių vadovai yra vienodai dėmesingi savo darbui ir asmeniniams reikalams, buvo labiau patenkinti savo darbu nei tie, kurie teigė, kad vadovai buvo jiems nedėmesingi. Pasitenkinimą savo darbu išreiškė ir darbuotojai, su kuriais vadovai dažnai konsultuojasi. Tai taikoma visiems parduotuvės valdymo lygiams – nuo ​​meistro iki cecho vadovo. Darbuotojų pasitenkinimo jausmas taip pat siejamas su pasitikėjimu, kad jie taip pat daro įtaką vadovų sprendimams. Taigi demokratinis vadovavimo stilius prisideda prie palankaus socialinio-psichologinio klimato formavimo.

Kitas veiksnys, turintis įtakos komandos klimatui, yra dėl individualus jos narių psichologinės savybės. Kiekvienas žmogus yra unikalus. Jo psichologinis makiažas – tai vienoks ar kitoks asmenybės bruožų ir savybių derinys, sukuriantis viso personažo originalumą. Per asmenybės savybių prizmę lūžta visa jai įtaka iš išorinės aplinkos. Žmogaus santykis su šiomis įtakomis, išreikštas jo asmeninėmis nuomonėmis ir nuotaikomis, elgesiu, yra ne kas kita, kaip individualus „indėlis“ formuojant kolektyvo klimatą.

Natūralu, kad kai kalbame apie kolektyvo psichiką, ji neturėtų būti suprantama kaip kiekvieno jo nario individualių psichologinių savybių suma. Tai naujas kokybiškas išsilavinimas. Taigi, formuojant tam tikrą socialinį ir psichologinį komandos klimatą, svarbios ne tiek individualios jos narių savybės, kiek jų derinio poveikis - psichologinio suderinamumo lygis.

Trumpiausiu įmanomu būdu psichologinį suderinamumą galima apibrėžti kaip grupės (komandos) narių gebėjimą dirbti kartu, remiantis jų optimaliu deriniu. Suderinamumą lemia ir kai kurių grupės narių savybių panašumas, ir kitų skirtumai. Dėl to bendroje veikloje žmonės papildo vienas kitą, o tai leidžia spręsti apie grupės vientisumą.

Galima išskirti du pagrindinius psichologinio suderinamumo tipus: psichofiziologinį ir socialinį-psichologinį. Pirmuoju atveju numanomas tam tikras žmonių psichofiziologinių savybių panašumas ir, remiantis tuo, jų emocinių ir elgesio reakcijų nuoseklumas, bendros veiklos tempo sinchronizavimas. Antruoju atveju turime omenyje optimalaus žmonių elgesio tipų derinio poveikį grupėje, taip pat jų socialinių nuostatų, poreikių ir interesų bei vertybinių orientacijų bendrumą.

Mokytojas, būdamas pagrindinė švietimo komandos figūra, daro lemiamą įtaką jos socialiniam ir psichologiniam klimatui. Individualios mokytojo profesinės veiklos stiliaus ypatybės ir vyraujančios psichinės būsenos yra svarbūs veiksniai, formuojantys kolektyvo klimatą. Tuo pat metu mokytojas yra ir kitos komandos – pedagoginės komandos, kuri yra vienos mokymo ir auklėjimo komandos dalis. Išryškinamos kai kurios dėstytojų darnos ypatybės, kurios teigiamai veikia jo socialinį ir psichologinį klimatą. Funkcinio vaidmens lūkesčių nuoseklumas, t.y. idėjos, ką tiksliai ir kokia seka turėtų daryti kiekvienas komandos narys, įgyvendindamas visiems bendrą tikslą; vertybinė vienybė – vertinimų ir pozicijų suartėjimas kolektyvo gyvenimui reikšmingais klausimais moralinėje ir verslo srityse, požiūryje į veiklos tikslus ir uždavinius. Taigi svarbi palankaus socialinio-psichologinio klimato dėstytojų kolektyve sąlyga yra dėstytojų pozicijų nuoseklumas dėl kiekvieno ugdymo turinio dalyko svarbos studentams. Kaip žinoma, mokyklose vyrauja moterys mokytojos, dėl to bendraujant gana aukštas emocionalumas.

Gamybos komandų socialinis-psichologinis klimatas, lyginant su kitų tipų komandomis, pasižymi didesne priklausomybe nuo darbo sąlygų ir technologijų. Pavyzdžiui, nenormali temperatūra ir apšvietimas patalpoje, nepakankamas kubatas, dujų tarša, triukšmas sukuria aplinką, sukeliančią darbuotojų psichinę įtampą ir provokuojančią tarpasmeninius konfliktus.

Ryšys tarp darbo proceso technologijos ir socialinio-psichologinio klimato gali būti parodytas remiantis L. I. Umanskio nustatytais „bendros veiklos modeliais“.

1. Bendra individuali veikla: kiekvienas komandos narys atlieka savo bendros užduoties dalį nepriklausomai nuo kitų (staklių operatorių, verpėjų, audėjų komandos).

2. Bendra ir nuosekli veikla: bendrąją užduotį nuosekliai atlieka kiekvienas komandos narys (konvejerio gamybos komanda).

3. Bendrai sąveikaujanti veikla: užduotis atliekama tiesiogiai ir tuo pačiu metu kiekvienam komandos nariui sąveikaujant su visais kitais nariais (montavimo komanda).

Eksperimentiniai tyrimai, atlikti vadovaujant L. I. Umanskiui, demonstruoja tiesioginį ryšį tarp šių modelių ir grupės, kaip kolektyvo, išsivystymo lygio. Atitinkamai gerėja daugelis socialinio-psichologinio klimato rodiklių. Taigi „sanglauda kryptimi“ (vertybinių orientacijų, tikslų ir veiklos motyvų vienovė) in

tam tikros grupės veiklos ribose su trečiuoju modeliu pasiekiama greičiau nei su antruoju ir juo labiau su pirmuoju.

Taikomųjų tyrimų įmonėse medžiaga taip pat rodo, kad pačios konkretaus „bendros veiklos modelio“ ypatybės atsispindi psichologiniuose kolektyvo bruožuose. Pasitenkinimas tarpasmeniniais santykiais didėja, kai pereiname nuo pirmojo „bendradarbiavimo veiklos modelio“ prie trečiojo. Pastaruoju atveju gamybinių komandų narių abipusio priimtinumo lygis yra pastebimai aukštesnis.

Žemės ūkio kolektyvų specifika skiriasi ne tik darbo sąlygomis – priklausomybė nuo klimato ir meteorologinių veiksnių, tam tikras darbo cikliškumas, reikšmingas teritorinis kolektyvų ar padalinių susiskaldymas. Dažnai daugelis konkretaus žemės ūkio kolektyvo narių pažįsta vieni kitus gerokai prieš prisijungdami prie šio kolektyvo. Šių asmenų santykiai neapsiriboja vien darbo veikla. Jie taip pat bendrauja vienas su kitu kasdienio gyvenimo ir laisvalaikio sferose. Visas kaimo žmonių gyvenimas prabėga vienas kito akyse. Be to, dažnai žemės ūkio komandą sudaro keli giminystės ryšiais susiję žmonės. Taigi jos klimatas didele dalimi susidaro dėl anksčiau susiklosčiusių neformalių santykių. Nenuostabu, kad žemės ūkio kolektyvas, palyginti su pramonės kolektyvu, yra pajėgesnis vykdyti savo narių elgesio socialinės kontrolės funkciją. Visa tai turi įtakos žemės ūkio kolektyvų socialinio-psichologinio klimato ypatybėms.

Tyrėjų grupės darbinės veiklos išskirtinumas – naujų žinių įgijimas. Tokio kolektyvo socialinis-psichologinis klimatas labai priklauso nuo to, kiek palankios sąlygos darbuotojų kūrybai ir mokslinei saviraiškai. Neformalių ryšių tarp jų vaidmuo yra nepaprastai svarbus, ypač jei visa komanda kuria vieną bendrą mokslinę problemą. Darbuotojų pasitenkinimas mokslinių problemų sprendimu lemia tai, kad sanitarinių ir higieninių darbo sąlygų bei materialinės paramos vaidmuo nublanksta į antrą planą.

Mokslininkų grupės vadovo įtakos darbuotojams efektyvumą lemia ne tiek jo funkcinė padėtis, kiek autoritetas mokslo bendruomenėje. Glaudus kolektyvas pasižymi demokratine atmosfera sprendžiant daugumą klausimų, įskaitant ir grynai administracinius.

Silpnėjant formalios kontrolės elementams, didėja neformalios kontrolės, pagrįstos savidisciplina, reguliavimo vaidmuo. Mokslininkų komandos klimatą lemia ir čia susiklosčiusios tradicijos, kurios dažnai išlieka net pasikeitus vadovybei.

Taigi, kartu su bendraisiais tam tikros makroaplinkos organizacijų socialinio-psichologinio klimato bruožais galima kalbėti apie konkrečios komandos klimato unikalumą, nulemtą jos pagrindinės veiklos ypatumų.

Literatūra

1. Vikhansky O.S., Naumovas A.I. Valdymas. - M., 1996 m.

2. Braddickas W. Valdymas organizacijoje. - M., 1997 m.

3. Gluchovas V.V. Valdymo pagrindai. – Sankt Peterburgas, 1995 m.

4. Krichevsky R.L. Jei esi vadovas... – M., 1996 m.

5. Morgunovas E.B. Asmenybė ir organizacija. - M., 1996 m.

6. Ruettinger R. Verslumo kultūra. - M., 1992 m.

7. Skripichnikova I.V. Organizacinis konsultavimas kaip visuomenės, valstybės, politikos ir verslo plėtros šaltinis // Mokslinės-praktinės konferencijos tezės. - M., 1995 m.

8. Socialinė psichologija / Red. A.V. Petrovskis. - M., 1987 m.

9. Umanskis L.I. Socialinių-psichologinių reiškinių eksperimentinio tyrimo metodai // Socialinės psichologijos metodika ir metodai. - M., 1977 m.