Pogajanja brez poraza pdf. William Urey

To knjigo je mogoče kupiti pri založbi Mann, Ivanov in Ferber

O čem govori ta knjiga?

Knjiga je posvečena načinom vodenja načelnih pogajanj, ki vam bodo pomagali doseči želene rezultate v pogajanjih na kateri koli ravni. Poleg tega sta ji avtorja dodala še eno koristno rubriko: »10 vprašanj, kako vedno slišati »da««, ki vsebuje odgovore na vprašanja o poštenosti, odnosih med ljudmi, taktikah in moči v pogajalskem procesu.

Kaj vsebuje knjigo?

Knjigo sestavljajo teoretične osnove načelnih pogajanj in praktični, tudi zgodovinski primeri njihove uporabe.

Komu je ta knjiga namenjena?

Knjiga bo najbolj uporabna za tiste, katerih delo je povezano s pogajanji. Vendar vam bodo številni nasveti iz nje pomagali, da se boste sporazumeli tudi z najbolj nepopustljivimi sogovorniki v vsakdanjem življenju.

Ste že kdaj sodelovali pri pogajanjih? Odgovor na to vprašanje je pogosto "ne". To je razumljivo: delež poklicev, v katerih se morate zateči k govorništvu in prepričati nasprotnika, da sklene dogovor, ni tako velik. Vendar avtorji kultne knjige »Pogajanja brez poraza. Harvardska metoda Rogerja Fisherja, Williama Uryja in Brucea Pattona ponuja bralcu nov pogled na pogajanja.

Izkazalo se je, da vsak dan vstopamo v pogajanja. Poskušati spremeniti oceno pri učitelju, povečati plačo pri šefu, kupiti izdelek s popustom, izbrati film za ogled s prijateljem ali razpravljati o poti za sprehod z družino – vse to so primeri iz vsakdanjega življenja. ko moramo zagovarjati svoje stališče. Avtorji knjige ponujajo preizkušen način, da dosežete želeno.

Ta metoda vključuje vodenje načelnih pogajanj. Je v nasprotju s pogosto uporabljeno metodo pozicijskih pogajanj, kjer strani izrazita svoja stališča in poskušata »zgladiti« razlike med njimi. Načelna pogajalska metoda pomeni, da je za dosego obojestransko koristne rešitve treba upoštevati resnične interese strank in ne izražena stališča udeležencev. Glede na raziskavo, ki jo je izvedel THE WALL (v njej je sodelovalo 125 ljudi; rezultati so prikazani v spodnji infografiki), 21,3 % ljudi ne vidi razlik med interesi in položaji udeležencev. Za rešitev tega problema je v knjigi opisanih veliko načinov, podani pa so tudi preprosti in uspešni primeri ločevanja položajev in interesov:

»Dve osebi sedita v knjižnici. Eden želi odpreti okno, drugi raje, da ostane zaprto. Začnejo se prepirati o tem, kako daleč je mogoče odpreti okno: naredite majhno razpoko, odprite polovico, tri četrtine ali pa ga sploh ne odprite. Nobena rešitev ne zadovolji sprtih strank.

Vstopi knjižničarka. Enega od prepirljivcev vpraša, zakaj hoče odpreti okno. "Da bo v sobi svež zrak." Nato vpraša drugega, zakaj nasprotuje. "Da ne bo osnutka." Po minutnem premisleku knjižničarka odpre okno v sosednji sobi. Prostor postane svež, a hkrati ni prepiha.«

Metoda načelnih pogajanj z razpravo o interesih nasprotne strani (pogosto vnaprej nepredvidljivih) omogoča reševanje težav na način, ki ga sami ne morete doseči. Zato je v knjigi na prvi pogled paradoksalen nasvet: ne bi smeli vnaprej raziskovati in pripravljati lastne rešitve problema (60,2 %, po rezultatih raziskave naše publikacije, naredi prav to) in ne določi celo spodnjo mejo dogovora (84,3 % določi) . Vse to pa ne pomeni, da se na pogajanja ne bi smeli pripraviti vnaprej, to je treba storiti, vendar na drugačen način, in avtorji vam v knjigi povedo, kako.

Poleg tega strokovnjaki s Harvarda razmišljajo o načinih za boj proti "umazanim" tehnikam v pogajanjih. Na primer s pozicijskim pritiskom, pri katerem vas nasprotnik namenoma sili k popuščanju, ali s psihološkimi metodami, katerih cilj je, da se počutite nelagodno in si prizadevate za čimprejšnji zaključek pogajanj. »Umazani« triki pomenijo tudi namerno zavajanje in osebne napade. Po anketi med mladimi, starimi od 18 do 25 let, se je večina anketiranih srečala s tovrstnimi težavami in mnogi med njimi ne vedo, kako kompetentno nadaljevati pogajanja, če pride do takih situacij.

Našim očetom, Walter T. Fisher

in Melvin S. Urey, ki

s silo zgleda so nam dokazali

moč načel.

Ta knjiga se je začela z vprašanjem: Kako se lahko ljudje najbolje spopademo s svojimi razlikami? Kaj je na primer najboljši nasvet možu in ženi, ki se ločujeta in želita vedeti, kako doseči pravičen in zadovoljiv dogovor brez običajnega nasilnega prepira? Ali - kar je še težje - kaj svetovati enemu od njih, ki ga vodijo isti premisleki? Vsak dan se družine, sosedje, zakonci, zaposleni, šefi, poslovneži, potrošniki, prodajalci, odvetniki in države znajdejo pred isto dilemo - kako drug drugemu reči "da", ne da bi se zatekli medsebojno vojno. Na podlagi našega znanja mednarodnega prava in antropologije ter obsežnega dolgoročnega sodelovanja s praktiki, kolegi in študenti smo razvili praktično metodo za doseganje dogovorov na prijateljski podlagi, brez poraza strank.

Naše zamisli smo preizkusili v pogovorih z odvetniki, poslovneži, vladnimi uradniki, sodniki, upravniki zaporov, diplomati, zavarovalniškimi zastopniki, rudarji in direktorji naftnih družb. Zahvaljujemo se vsem, ki so se kritično odzvali na naše delo in z nami delili svoje pripombe in predloge. To nam je zelo koristilo.

Odkrito povedano, toliko ljudi je v preteklih letih prispevalo k našim raziskavam, da je zdaj povsem nemogoče natančno reči, komu smo za katere ideje najbolj zaslužni. Tisti, ki so prispevali največ, bodo seveda razumeli, da referenc nismo naredili zato, ker bi verjeli, da smo vsako idejo prvi izrazili mi, temveč zato, da bi bilo besedilo sploh berljivo, še posebej, ker ponavljamo, dolgujem zelo velikemu številu ljudi.

In vendar si ne moremo kaj, da ne bi povedali nekaj o Howardu Reiffu. Njegova prijazna, a odkrita kritika je vedno znova izboljšala naš pristop. Poleg tega so nas njegove pripombe o tem, da je treba v pogajanjih iskati obojestranske koristi z izkoriščanjem obstoječih razlik, kot tudi vloga domišljije pri reševanju težkih problemov, spodbudile k pisanju ločenih delov knjige, posvečenih tem vprašanjem. Louis Sohn, izjemen vizionar in pogajalec, nas je nenehno navduševal s svojo nenehno iznajdljivostjo in vizijo prihodnosti. Med drugim se mu zahvaljujemo, da nas je seznanil z idejo o uporabi enotnega pogajalskega besedila, ki smo ga poimenovali »One Text Procedure«. Prav tako bi se radi zahvalili Michaelu Doylu in Davidu Straussu za njuna ustvarjalna prizadevanja za razmišljanje.

Zelo težko je bilo najti primerne zgodbe in primere. Tukaj se zahvaljujemo Jimu Sibeniusu za njegove ocene konference o pomorskem pravu (kot tudi za njegovo premišljeno kritiko naše metode), Tomu Griffithu za njegovo poročilo o njegovih pogajanjih z uradnico zavarovalnice in Mary Parker Follett za zgodba o dveh moških, ki se prepirata v knjižnici.

Posebej bi se radi zahvalili vsem tistim, ki so prebrali to knjigo v različnih rokopisnih verzijah in nam omogočili, da smo imeli koristi od njihovih kritik, vključno z našimi študenti, udeleženci pogajalskih delavnic, ki so potekale januarja 1980 in 1981. na Harvard Law School, pa tudi Frank Sander, John Cooper in William Lincoln, ki so vodili te skupine z nami. Posebej bi se radi zahvalili tistim članom harvardskega pogajalskega seminarja, ki jih še nismo omenili; v zadnjih dveh letih so nas potrpežljivo poslušali in dali veliko koristnih predlogov - John Dunlop, James Healy, David Küchl, Thomas Schelling in Lawrence Susskind. Vsem našim prijateljem in zaveznikom dolgujemo več, kot lahko izrazimo, vendar avtorji nosijo končno odgovornost za vsebino knjige; če je rezultat nepopoln, to ni posledica pomanjkanja truda naših kolegov.

Brez pomoči družine in prijateljev bi bilo pisanje nevzdržno. Za konstruktivno kritiko in moralno podporo se zahvaljujemo Carolyn Fisher, Davidu Laxu, Francisu Turnbullu in Janice Urey. Brez Francisa Fisherja te knjige ne bi nikoli napisali. Prav on naju je pred približno štirimi leti predstavil drug drugemu.

Brez odlične tajniške pomoči nam tudi ne bi uspelo. Hvala Deborah Reimel za njeno neomajno usposobljenost, moralno podporo in odločne, a prijazne opomine ter Denise Trybula, katere marljivost in veselost nista nikoli omajali. Posebna zahvala osebju pri Ward Processing pod vodstvom Cynthie Smith, ki je prestalo preizkus neskončnega nabora možnosti in skoraj nemogočih rokov.

Tu so tudi naši uredniki. Marty Lynskey jo je s preureditvijo in prerezom naše knjige na pol naredil veliko bolj berljivo. Da bi prizanesel našim bralcem, je imel zdrav razum, da ni prizanesel našim občutkom. Hvala tudi Petru Kinderju, June Kinoshita in Bobu Rossu. Junij se je trudil, da bi bilo v knjigi čim manj neparlamentarnega jezika. Kjer to ni uspelo, se opravičujemo tistim, ki bi jih to lahko užalilo. Zahvaljujemo se tudi Andrei Williams, naši svetovalki: Juliani Bach, naši agentki; Dicku McAdowu in njegovim kolegom pri Houghton Mifflinu, ki so poskrbeli, da je izid te knjige hkrati mogoč in prijeten.

Na koncu se želimo zahvaliti Bruceu Pattonu, našemu prijatelju in sodelavcu, uredniku in moderatorju. Nihče ni za to knjigo naredil več kot on. Že od samega začetka je pomagal pri snovanju in urejanju knjižnih silogizmov. Preuredil je skoraj vsako poglavje in uredil vsak stavek. Če bi bile knjige filmi, bi bili naši znani kot "Pattonova produkcija."

Roger Fisher, William Urey

UVOD

Če vam je všeč ali ne, ste oseba, ki se pogaja. Pogajanja so dejstvo našega vsakdana. S svojim šefom se pogovarjate o svojem napredovanju ali se skušate pogajati z neznancem o ceni njegove hiše. Dva odvetnika poskušata rešiti sporen primer prometne nesreče. Skupina naftnih podjetij načrtuje skupno podjetje za raziskovanje naftnih polj na morju. Mestni uradnik se sestane s sindikalnimi voditelji, da bi poskušali preprečiti stavko prevoznikov. Državni sekretar Združenih držav, ki si prizadeva za dogovor o omejitvi jedrskega orožja, se usede za pogajalsko mizo s svojim sovjetskim kolegom. Vse so pogajanja.

Vsak dan se vsi o nečem strinjamo. Tako kot Molierov gospod Jourdain, ki je bil vesel, ko je izvedel, da je vse življenje govoril v prozi, se ljudje pogajajo, tudi če si ne predstavljajo, da to počnejo. Nekateri se z zakoncem pogovarjajo, kam naj gredo na večerjo, in z otrokom, kdaj naj ugasnejo luči. Pogajanje je glavno sredstvo, da od drugih ljudi dobite, kar želite. To je nadomestno razmerje, namenjeno doseganju dogovora, ko imate vi in druga stran sovpadajoče ali nasprotujoče si interese.

Dandanes se moramo vse pogosteje zatekati k pogajanjem: navsezadnje je konflikt, figurativno rečeno, industrija v razvoju. Vsak človek želi sodelovati pri odločitvah, ki ga zadevajo, vse manj ljudi se strinja z odločitvami, ki jih nekdo vsiljuje. Ljudje z različnimi interesi uporabljajo pogajanja za reševanje svojih razlik. Ne glede na to, ali gre za podjetje, vlado ali družino, ljudje večino odločitev sprejmejo s pogajanji. Tudi ko gredo na sodišče, skoraj vedno sklenejo dogovor pred narokom.

Čeprav pogajanja potekajo vsak dan, jih ni lahko pravilno voditi. Zaradi standardne pogajalske strategije se ljudje pogosto počutijo nezadovoljne, izčrpane ali odtujene, pogosto pa vse troje.

Objavljeno z dovoljenjem Houghton Mifflin Harcourt Publishing Co. in Literarna agencija Synopsis

Vse pravice pridržane.

Nobenega dela te knjige ni dovoljeno reproducirati v nobeni obliki brez pisnega dovoljenja imetnikov avtorskih pravic.

* * *

Predgovor

V zadnjih desetih letih se je zanimanje za umetnost pogajanja v strokovnih in akademskih krogih močno povečalo. Objavljena so bila nova teoretična dela, izvedene so bile raziskave in številni poskusi. Pred desetimi leti je zelo malo pravnih fakultet in oddelkov ponujalo tečaj o umetnosti pogajanja, zdaj pa je to del obveznega učnega načrta. Univerze odpirajo posebne fakultete, posvečene umetnosti pogajanja. Svetovalna podjetja počnejo isto stvar v podjetniškem svetu.

Kljub dejstvu, da se razmere v svetu nenehno spreminjajo, ideje, predstavljene v naši knjigi, ostajajo neomajne in stalne. Prestale so preizkus časa, dobile so široko priznanje in so pogosto osnova, na kateri gradijo avtorji drugih knjig.

Upamo, da vam bodo naši odgovori na "10 vprašanj, kako vedno slišati da" koristni in zanimivi.

Vprašanja smo razdelili v več skupin. Prva vključuje vprašanja o pomenu in obsegu »načelnih« pogajanj (govorimo o praktičnih vprašanjih, ne o moralnih). Druga kategorija vključuje pogajanja z ljudmi, ki ne želijo popuščati, ki izpovedujejo drugačen sistem vrednot in se držijo drugačnega sistema pogajanj. Tretja vključuje vprašanja, povezana s taktiko (kje se pogajati, kdo naj poda prvi predlog, kako preiti od naštevanja možnosti k sprejemanju zavez). In v četrto skupino smo vključili vprašanja, povezana z vlogo vpliva vlade med pogajalskim procesom.

Uvod

Hočeš nočeš, si nenehno vpleten v pogajanja. Pogajanja so sestavni del našega življenja. S svojim šefom se pogovarjate o povečanju plače. Poskušate prepričati neznanca, da zniža ceno hiše, ki jo nameravate kupiti. Dva odvetnika se na sodišču prepirata, kdo je kriv za prometno nesrečo. Skupina naftnih družb načrtuje ustanovitev skupnega podjetja za izkoriščanje polja v morju. Vladni uradnik se sreča s sindikalnimi voditelji, da bi se izognil nacionalni stavki. Ameriški državni sekretar se z ruskim kolegom posvetuje o zmanjšanju jedrskega orožja. In vse so pogajanja.

Oseba vsak dan sodeluje pri pogajanjih. Spomnite se Molierovega Jourdaina, ki je bil vesel spoznanja, da govori v prozi. Ljudje sodelujejo v pogajanjih, tudi če se tega ne zavedajo. Vpleteni ste v pogajanja z zakoncem o večerji in z otroki o tem, kdaj naj gredo spat. Pogajanja so glavni način, da od drugih dobite, kar želite. To je način komuniciranja, katerega cilj je doseči dogovor v situaciji, ko imata s sogovornikom skupne interese, hkrati pa obstajajo tudi nasprotni.

Vedno več življenjskih situacij zahteva pogajanja. Konflikti rastejo in se širijo. Vsak si želi sodelovati pri odločitvah, ki vplivajo na njegovo življenje. Vse manj ljudi je pripravljenih sprejeti odločitve, ki jih namesto njih sprejme nekdo drug. Ljudje smo si med seboj različni in potrebna so pogajanja, da te razlike zgladimo. Ne glede na to, ali govorimo o poslovnih, vladnih ali družinskih težavah, se večina odločitev sprejme s pogajanji. Tudi ko gredo na sodišče, se ljudje poskušajo dogovoriti pred sojenjem.

Čeprav pogajanja potekajo vsak dan, jih je zelo težko dobro voditi. Standardne strategije udeležence pogosto pustijo izčrpane, odtujene in nezadovoljne.

Ljudje so postavljeni pred dilemo. Poznajo dva načina pogajanja: delikatnega in ostrega. Pri izbiri prve metode se oseba z vsemi močmi poskuša izogniti osebnim konfliktom in popušča, da bi dosegla dogovor. Želi doseči rešitev, ki bi ustrezala obema stranema, a se zaradi tega počuti prevaranega. Oseba, ki se je odločila za oster slog pogajanj, na vsako nastalo situacijo gleda kot na konflikt egov, v katerem lahko zmaga le tisti, ki vztraja pri svojem. Želi si zmagati, a pogosteje naleti na še težji položaj. To je izčrpavajoče, črpa moči in sredstva ter kvari odnose med udeleženci. Obstajajo vmesne pogajalske strategije, vendar se vsaka od njih skrči na poskušanje doseči dogovor med tem, kar želite dobiti, in tem, kar so vam drugi pripravljeni dati.

Obstaja še tretja pot pogajanj, ki ne more biti ne delikatna ne trda. Združuje lastnosti obeh metod. Gre za metodo načelnega pogajanja, ki je bila razvita v okviru projekta Harvard Negotiation Project. Ta način pogajanja upošteva resnične interese obeh strani in se ne zmanjša na nesmiselno razpravo o tem, kaj je vsak od udeležencev pripravljen storiti in česa ne bo storil za nič. Osnovno izhodišče je, da si udeleženci prizadevajo najti obojestransko koristno rešitev, ko pride do konflikta interesov, pa naj odločitev temelji na poštenih standardih, neodvisnih od želja strank. Metoda načelnih pogajanj je glede na vprašanja, ki se rešujejo, ostra, do ljudi pa »delikatna«. Ni prostora za umazane trike in nesmiselno trmo. Načelna pogajanja vam bodo pomagala doseči, kar želite, in preprečiti, da bi postali prevarant in prevarant. Znali boste ostati pošteni in se hkrati zaščititi pred tistimi, ki želijo izkoristiti vašo poštenost.

Knjiga je posvečena metodam vodenja načelnih pogajanj. V prvem poglavju bomo razpravljali o težavah, ki nastanejo pri uporabi standardnih pozicijskih strategij trgovanja. V naslednjih štirih poglavjih bomo govorili o štirih principih predlagane metode. V zadnjih treh poglavjih boste našli odgovor na najpogostejša vprašanja: »Kaj storiti, če se sovražnik izkaže za močnejšega?«, »Kaj storiti, če noče igrati po naših pogojih?«, » Kaj storiti, če se zateče k umazanim trikom?

Načelno pogajalsko metodo lahko uporabljajo ameriški diplomati, ki se z Rusijo pogajajo o zmanjšanju jedrskega orožja, odvetniki z Wall Streeta, ki zastopajo večja podjetja, in zakonca, ki se odločata, kam na počitnice in kako razdeliti premoženje v primeru ločitve. Ta metoda je primerna za vse.

Vsako pogajanje je edinstveno in se med seboj razlikuje, vendar so glavni vidiki stalni in nespremenljivi. Metodo načelnih pogajanj lahko uporabimo v bilateralnih ali večstranskih pogajanjih, pri reševanju enega ali več vprašanj, pri pogajanjih, ki potekajo po vnaprej določenem ritualu, in v povsem nepričakovanih situacijah, ki zahtevajo improvizacijo. Ta metoda vam bo pomagala pri pogajanjih tako z izkušenim kot neizkušenim nasprotnikom, s trdo mislečim predstavnikom nasprotne strani in z nekom, ki je vljuden in prijazen. Načelna pogajanja se lahko vodijo v vsaki situaciji. Za razliko od večine drugih strategij je ta metoda enostavna za uporabo, tudi če druga stran uporablja isto strategijo. In več ljudi ko bo prebralo to knjigo, lažje bomo vsi vodili kakršna koli pogajanja.

I. Težava

1. Ne vztrajajte pri svojem stališču

Ne glede na to, ali vaša pogajanja vključujejo pomembno pogodbo, družinsko vprašanje ali svetovni mir, se morajo ljudje pogosto pogajati. Vsaka stran zavzame določeno stališče, ga zagovarja in popušča, da bi dosegla kompromis. Klasičen primer tovrstnih pogajanj je pogovor med stranko in lastnikom trgovine z rabljenim blagom.

Kupec: Koliko hočeš za to bakreno posodo?

Lastnik: To je čudovita starina, kajne? Pripravljen sem ga prodati za 75 dolarjev.

p.: Daj no, predrago je! Pripravljen sem ga kupiti za 15 dolarjev.

IN.: misliš resno Lahko vam ponudim majhen popust, vendar 15 $ ni resna ponudba.

p.: No, lahko dvignem ceno na 20 dolarjev, vendar vam nikoli ne bom plačal 75. Navedite primerno ceno.

IN.: Znaš barantati, mlada dama. No, v redu, 60 dolarjev - in končali smo.

p.: 25 dolarjev.

IN.: Sam sem kupil ta umivalnik za veliko več. Navedite primerno ceno.

p.: 37,50 in niti centa več. To je najvišja cena, ki jo lahko sprejmem.

IN.: Vidite, kaj je vgravirano na tej posodi? Naslednje leto bodo takšni izdelki stali dvakrat več.

Vsako pogajalsko metodo je mogoče oceniti po treh kriterijih. Pogajanja morajo voditi do razumnega sporazuma, če je to mogoče. Pogajanja morajo biti učinkovita. In končno naj izboljšajo, nikakor pa ne pokvarijo odnosov med strankami. (Za razumen dogovor se lahko šteje tisti, ki v razumnem obsegu izpolnjuje legitimne interese vseh strani, pravično rešuje nasprotja interesov, je sklenjen za daljši rok in upošteva skupne interese vseh strani, ki sodelujejo v pogajanjih. .)

Najpogostejša oblika pogajanj, prikazana v zgornjem primeru, je odvisna od doslednega zavzemanja in nato predajanja številnih stališč.

Zavzemanje stališč, kot sta to storila stranka in lastnik trgovine, med pogajanji ima več koristnih namenov. Drugi strani pokaže, kaj želite; nudi podporo v težki in negotovi situaciji; omogoča oblikovanje pogojev sprejemljivega sporazuma. Toda vse te cilje je mogoče doseči na druge načine. Pozicijski dogovori ne pomagajo pri doseganju glavnega cilja – doseganja razumnega dogovora, ki je učinkovit in obojestransko sprejemljiv.

Spori glede stališč vodijo do nerazumnih dogovorov

Ko pogajalci zavzamejo določena stališča, se vanj ujamejo. Čim bolj jasno razjasnite svoje stališče in čim bolj ga odločno branite pred napadi nasprotne strani, tem bolj trdno ga branite. Bolj kot poskušate prepričati drugo stran, da vašega stališča ni mogoče spremeniti, težje vam je to storiti. Vaš ego se zlije z vašim položajem. Imate nov interes - morate "ohraniti obraz", uskladiti svoja prihodnja dejanja s stališčem, zavzetim v preteklosti. In to bistveno zmanjša verjetnost doseganja razumnega dogovora, ki ustreza interesom obeh strani.

Nevarnost, da lahko vojna v jarkih oteži pogajanja, lahko ponazorimo z dobro znanim primerom. Spomnimo se pogajanj med predsednikom Kennedyjem in Sovjetsko zvezo o prepovedi testiranja jedrskega orožja. Med pogajanji se je pojavilo kritično vprašanje: koliko inšpekcij na leto bi morali Sovjetska zveza in Združene države opraviti na ozemlju druga druge kot odgovor na sumljivo seizmično aktivnost?

Sovjetska zveza je privolila v tri inšpekcije, ZDA so vztrajale pri desetih. Zaradi tega so pogajanja propadla, vsaka stran je ostala pri svojem. In to kljub temu, da se nihče ni pogovarjal niti o številu inšpektorjev niti o trajanju nadzorov. Stranki nista poskušali razviti inšpekcijskega postopka, ki bi zadovoljil interese obeh strani.

Več pozornosti kot se namenja stališčem strank, manj ostaja zadovoljevanju skupnih interesov.

Dogovor postaja vse manj verjeten. Dosežen dogovor največkrat odraža mehansko zglajevanje razlik med končnimi stališči strani, ne pa rešitev, ki zadovoljuje njihove legitimne interese. Posledično se izkaže, da je doseženi dogovor za strani manj zadovoljiv, kot bi lahko bil.

Prepiri o stališčih so neučinkoviti

Standardna metoda pogajanja lahko vodi bodisi do dogovora, kot je bilo pri vprašanju cene bakrenega bazena, bodisi do preloma, kot se je zgodilo pri razpravi o omejevanju jedrskega orožja. V vsakem primeru postopek traja precej dolgo.

Vztrajanje pri svojem stališču ustvarja dejavnike, ki upočasnjujejo doseganje dogovora. Z vztrajanjem pri svojem stališču skušate povečati možnosti, da bo doseženi dogovor za vas ugoden. V ta namen brezkompromisno vztrajate pri svojem, skušate nasprotno stran zavajati in le v skrajnem primeru privolite v minimalna popuščanja. Druga stran se obnaša popolnoma enako. Ti dejavniki močno odložijo doseganje dogovora. Bolj skrajna kot so stališča strank in manj koncesij, na katere soglašajo, več časa in truda bo potrebnih, da se ugotovi, ali je dogovor mogoče doseči.

Standardni postopek zahteva tudi veliko individualnih odločitev, saj se mora vsaka stran odločiti, kaj lahko ponudi, kaj mora zavrniti in na kakšne koncesije bo pristala. Ker vsaka odločitev ne samo, da ni namenjena zadovoljevanju interesov nasprotne strani, ampak nasprotno le povečuje pritisk, pogajalec ne more računati na hitro dosego dogovora. Škandali, grožnje, kamniti molk - to so najpogostejše pogajalske tehnike. Takšni načini seveda vodijo samo v podaljšanje časa in stroškov za dosego dogovora, v najslabšem primeru pa ga popolnoma onemogočijo.

Spori glede položajev ogrožajo preživetje odnosov

Pretirano trdno zagovarjanje svojih stališč se sprevrže v boj egov. Vsak udeleženec v pogajanjih jasno ve, kaj lahko stori in česa ne bo storil pod nobenim pogojem. Naloga doseči obojestransko sprejemljivo rešitev se spremeni v pravo bitko. Vsaka stran poskuša prisiliti drugo, da spremeni svoje stališče. »Ne bom se vdal. Če hočeš iti z mano v kino, si bova ogledala Malteškega sokola ali pa sploh ne bova šla v kino.” Posledica takšnega vedenja sta jeza in zamera, ker se je ena stran prisiljena podrediti volji druge strani, njeni lastni legitimni interesi pa ostajajo nezadovoljeni.

Podjetja, ki že leta sodelujejo, so za vedno ločena. Sosedje se med seboj nehajo pogovarjati. Zamera, ki izhaja iz takih pogajanj, lahko traja leta.

Ko je v pogajanja vključenih več strani, postane situacija še slabša

Čeprav je veliko bolj priročno razpravljati o pogajanjih, v katerih sta udeleženi dve strani, torej vi in druga stran, je v resnici skoraj vedno veliko več udeležencev. Za mizo se lahko zbere več strank hkrati, vsaka pa ima svoje volivce, vodstvo, upravne odbore in komisije, ki določajo njeno strategijo. Več ljudi kot sodeluje v pogajanjih, hujše so posledice aktivnega zagovarjanja svojih stališč.

Zagovarjanje svojih stališč pogosto najbolj negativno vpliva na odnose med strankama.

Če je v pogajanjih vključenih 150 držav, kot se zgodi na zasedanju Generalne skupščine ZN, postane skoraj nemogoče braniti svoje stališče. Vsak lahko reče "da", ena oseba pa bo rekla "ne". Medsebojno popuščanje v takšnih razmerah postane težko, če ne nemogoče: sploh ni jasno, kdo naj popusti? Rezultati na tisoče dvostranskih sporazumov so izničeni zaradi nezmožnosti doseganja večstranskega sporazuma. V takšnih situacijah zagovarjanje lastnega položaja vodi v oblikovanje koalicij znotraj strank, katerih skupni interesi so pogosto bolj simbolični kot realni. V ZN takšne koalicije vodijo v pogajanja med severom in jugom, med vzhodom in zahodom. Ker ima vsaka skupina veliko članov, postane zelo težko razviti skupno stališče. Še huje, potem ko so vsi z velikimi težavami oblikovali skupno stališče, se od njega preprosto nemogoče oddaljiti. Spreminjanje stališča je še dodatno zapleteno zaradi dejstva, da lahko avtoritativni udeleženci, ki so bili morda odsotni v času njegovega razvoja, kategorično zavrnejo odobritev dobljenega rezultata.

Strinjati se z vsemi ni rešitev

Marsikdo razume negativno vlogo aktivnega zagovarjanja lastnega stališča, predvsem njegovega škodljivega vpliva na odnose med strankami. Upajo, da se bodo temu izognili z bolj delikatnimi pogajanji. Namesto da bi na drugo stran gledali kot na sovražnika, z njo raje ravnajo prijateljsko. Namesto da bi si prizadevali za zmago, priznavajo potrebo po doseganju dogovora.

Spodnja tabela prikazuje dva stila uveljavljanja lastnega položaja: občutljivega in trdega. Večina ljudi verjame, da je to edini način pogajanja. Po študiju tabele razmislite, ali ste zagovornik občutljivega ali težkega sloga. Ali pa imate morda raje vmesno strategijo? Vodi se občutljiva pogajalska igra z namenom krepitve in ohranjanja odnosov med strankama. Tako potekajo pogajanja med sorodniki in prijatelji. Postopek je na splošno učinkovit. Vsaj rezultati so doseženi dokaj hitro. Ko vsaka stran tekmuje z drugo v velikodušnosti in nesebičnosti, se zlahka doseže dogovor. Vendar takšno soglasje ni vedno razumno. Seveda rezultati morda niso tako tragični kot v O'Henryjevi zgodbi "Dar magov". Se spomnite, kako je mož prodal svojo uro, da bi ženi kupil čudovit glavnik, ona pa je prodala svoje lase, da bi možu kupila zlato verižico za uro? Vendar kakršna koli pogajanja, povezana z osebnimi odnosi, morda vedno ne bodo dala najboljših rezultatov. Bolj resno, zaradi mehkega, prijaznega pogajalskega sloga ste ranljivi za tiste, ki igrajo trdo in odločno branijo svoje stališče. V takšni situaciji trda igra prevladuje nad mehko igro. Če drugi vztraja pri popuščanju, prvi pa jih naredi iz strahu pred uničenjem odnosa, se pogajalska igra konča v prid zagovorniku trde linije. Postopek vodi do dogovora, čeprav ta dogovor ni najbolj razumen. To je veliko bolj ugodno za zahtevnega udeleženca kot za občutljiv slog. Če se znajdete v podobni situaciji in se odločite igrati vlogo mirovnika, se pripravite na izgubo majice.

Metodo načelnega pogajanja so razvili Roger Fisher, Bill Ury in Bruce Patten in izdali kot knjigo leta 1981. Knjiga je bila prevedena v 25 jezikov in je postala uspešnica. Bralcem predstavljam njegov povzetek, ki bo morda zanimiv ne le za različne vrste menedžerjev in ljudi, ki se poklicno ukvarjajo s pogajanji, ampak tudi za delavce v IT, gospodinje, poslovneže, pa tudi za vse, ki se želijo naučiti zmagovati. pogajanja »na harvardski način«, vendar pred branjem še nisem prišel do celotne knjige.

Ključne točke knjige

Namen pogajanj je zadovoljevanje interesov.
Sposobnost videti problem z vidika nasprotne strani, ne glede na to, kako težka se vam naloga zdi, je ena najpomembnejših pogajalskih veščin. Ni dovolj le vedeti, da probleme dojemaš drugače. Če želite vplivati na drugega pogajalca, morate biti povsem jasni glede njegovega stališča in čutiti njegovo čustveno moč.
Osebo morate ločiti od problema.
Prav dojemanje realnosti vsake strani je glavni problem pogajanj, ki odpira pot do rešitve.
Razlike med položaji in interesi so precejšnje. Interesi definirajo problem. Vaše stališče je tisto, za kar ste se odločili. Vaši interesi so v tem, zakaj ste se tako odločili.
Umetnost izumljanja rešitev v obojestransko korist strani je najbolj uporabna veščina, ki jo lahko ima pogajalec.
Napad na vas jemljite kot napad na skupno težavo.

1. Ne vztrajajte pri svojem stališču

Pogajalska igra vedno poteka na dveh ravneh. Na eni ravni se pogajanja nanašajo na vsebino vprašanja; na drugi pa se osredotočajo (običajno brezpogojno) na postopek reševanja določenega vprašanja. To je neke vrste igra, v kateri lahko stranke zavzamejo trda ali mehka stališča. Če želite dobiti pravi odgovor na vprašanje, kateri slog igranja je boljši - delikaten ali trd, vam lahko odločno rečemo: noben od njiju. Naša pogajalska metoda je usmerjena v doseganje razumnih rezultatov hitro, učinkovito in brez ogrožanja osebnih odnosov med udeleženci. Ta metoda se imenuje načelna pogajanja in temelji na štirih osnovnih načelih.

Ta štiri načela določajo preprosto pogajalsko metodo, ki jo je mogoče uporabiti v skoraj vsakem okolju. Vsako načelo se nanaša na osnovni element pogajanj in daje jasno sliko o tem, kaj je treba narediti.

Ljudje nismo računalniki, zagovarjanje lastnega položaja med pogajanji samo poslabša položaj, saj se ego udeležencev neločljivo zlije z njihovimi stališči. Preden preidemo v bistvo zadeve, je treba ljudi ločiti od problema in se po vrsti ukvarjati s temi vidiki.
Stališče, zavzeto v pogajanjih, je pogosto popolnoma drugačno od tistega, kar si resnično želite, osredotočite se na interese, ne na stališča.
Preden poskusite doseči dogovor, raziščite možnosti, ki bi bile v obojestransko korist.
Kot merilo je treba izbrati absolutno nevtralne standarde, kot so tržna vrednost, strokovno mnenje, carinski predpisi ali zakonske zahteve. Razpravljajte o teh merilih, ne o tem, kaj vsaka stran želi ali noče storiti ali kaj bi morala vsaka stran priznati drugi.

Metoda načelnih pogajanj je glede na vprašanja, ki se rešujejo, ostra, do ljudi pa »delikatna«.

Med fazo analize preprosto poskušate razumeti situacijo: zbirate informacije, jih organizirate in o njih razmišljate.

V fazi načrtovanja se že drugič ukvarjate z istimi štirimi načeli. Zdaj morate ustvariti ideje in se odločiti, kaj storiti.

V fazi razprave, ko strani komunicirata med seboj in si prizadevata doseči dogovor, je treba razpravljati o istih štirih načelih. Razlike v dojemanju, občutki potrtosti in jeze, težave v komunikaciji – vse te dejavnike je treba upoštevati in premagati.

Rezultat bo razumen dogovor med strankama.

2. Ločite ljudi od problema.

Bodite »mehki« z ljudmi in »trdi« s težavami. Ljudje imamo čustva, vrednostne sisteme in stališča. Vsak od njih je popolnoma edinstven in nepredvidljiv. Med pogajanji se obe strani zaznavata druga drugo glede na obravnavani problem. Človeški vidik je lahko koristen ali škodljiv, vendar ga ni mogoče izključiti.

Da bi razumeli ogromno raznolikost čisto človeških težav, jih razdelite v tri glavne kategorije:

Zaznavanje
Čustva
Komunikacija

Prav dojemanje realnosti vsake strani je glavni problem pogajanj, ki odpira pot do rešitve.

Ne pozabite: razumevanje stališča druge strani ni strošek, ampak korist. Omogočil vam bo zmanjšanje konfliktnega območja in učinkovito obrambo lastnih interesov.

Ukvarjanje z razlikami v dojemanju pomeni, da jih izpostavimo in o njih razpravljamo z drugo stranjo.

Čustva enega udeleženca povzročajo vzajemna čustva pri drugem. Strah lahko rodi jezo in jeza lahko rodi strah. Čustva zelo hitro zapeljejo pogajanja v slepo ulico ali celo do njihovega nezadovoljivega zaključka. Osvobojeni bremena neizraženih čustev so ljudje bolj pripravljeni začeti delati na problemu.

Ko komunicirate, se ne bojte opravičiti, ko je to potrebno. Opravičilo ne stane nič, lahko pa se šteje za vašo najbolj dragoceno naložbo.

Najboljši čas za reševanje problemov je takrat, ko problem še ni postal problem. Rešite problem, ne prenašajte svojega odnosa do problema na ljudi.

3. Osredotočite se na interese, ne na položaje.

Pomembno je, da ste dovzetni za ideje drugih ljudi in se ne oklepate osebnostnih značilnosti druge strani.

Razlike med položaji in interesi so precejšnje. Za nasprotujočimi si stališči se skrivajo skupni in povsem kompatibilni interesi, ne le nasprotujoči si. Med številnimi pogajanji poglobljena analiza resničnih interesov strani razkrije obstoj številnih skupnih in popolnoma združljivih interesov.

Najmočnejši interesi so osnovne človeške potrebe. Osnovne človeške potrebe vključujejo naslednje:

varnost;
ekonomsko blaginjo;
občutek pripadnosti;
spoved;
nadzor nad lastnim življenjem.

Prepričati se morate, da druga stran povsem jasno razume, kako pomembni in zakoniti so vaši interesi.

Formulirajte problem, preden podate svoj odgovor, ki bi sicer lahko naletel na sovražnost.

Glej v prihodnost, ne v preteklost. Pogovarjajte se o tem, kaj želite od prihodnosti, namesto da razpravljate o tem, kaj se je zgodilo včeraj.

Bodite natančni, vendar ne pozabite biti prilagodljivi. Bodite odločni pri vprašanju in nežni do ljudi. Trdno vztrajanje pri svojih interesih pogosto spodbuja ustvarjalnost, kar stranema omogoča, da dosežeta obojestransko koristno rešitev. Pokažite drugi strani, da napadate problem, ne pogajalcev.

4. Poiščite win-win možnosti

Iskanje kompromisa, ki ustreza obema stranema, je ključ do uspeha. Umetnost izumljanja rešitev v obojestransko korist strani je najbolj uporabna veščina, ki jo lahko ima pogajalec.

V večini pogajanj vidimo štiri glavne ovire, ki preprečujejo ustvarjanje različnih rešitev:

Prezgodnja sodba
Iskanje edine rešitve
Predpostavka o fiksni naravi problema
Stališče, da je "reševanje njihovih težav njihov problem."

Nič ne škoduje ustvarjalnemu razmišljanju bolj kot kritika, ki spremlja vsako novo idejo. Sodba zatira domišljijo. Kritika je nujna, a obstajajo primeri, ko ni samo škodljiva, ampak je kategorično nesprejemljiva in eden od teh primerov je oblikovanje možnosti rešitve, ko nič ne sme ovirati ustvarjalnosti in je treba kritiko izključiti.

Če želite priti do ustvarjalnih rešitev, morate: najprej ločiti proces izumljanja rešitev od procesa njihovega ocenjevanja; drugič, razširite število obravnavanih možnosti, namesto da iščete eno samo rešitev; tretjič, poiščite vzajemno korist;

Da zmanjšate tveganje za neželene obveznosti, razvijete navado, da vsakič hkrati predstavite vsaj dve možnosti.

Analizirajte težavo s pomočjo različnih strokovnjakov. Raziščite različne možnosti dogovora. Spremenite obseg predlaganega sporazuma.

Tudi če si ne prizadevate za zmanjšanje skupnih izgub, skoraj vedno obstaja možnost, da dosežete obojestranske koristi. Skoraj vedno je vaše zadovoljstvo odvisno od tega, v kolikšni meri je druga stran zadovoljna s sporazumom, s katerim mora živeti.

Iščite nekaj, kar za vas nima vrednosti, je pa zanimivo za drugo stran, in obratno. Namesto da drugi strani ustvarjate težave in ovire, ji raje ponudite čim bolj nebolečo izbiro.

V težkih razmerah je ustvarjalnost nujno potrebna. V procesu kakršnih koli pogajanj taka taktika pomaga najti nove poteze, odpreti zaklenjena vrata in doseči dogovor, ki bo zadovoljil vse vpletene strani. Razviti morate veliko možnosti, preden se odločite za eno. Najprej izumite, nato se odločite. Prepoznajte skupne in različne interese. Poskusite jih povezati. In skušajte nasprotni strani čim bolj olajšati odločitev.

5. Vztrajajte pri uporabi objektivnih meril

Najprej se morate prepričati, da pogajanja ne presežejo navedene teme in ostanejo produktivna ter najdejo subjektivno normo.

Skleniti dobro pogodbo ni nič lažje kot postaviti dobre temelje. Prizadevati si morate za to, da bo dogovor dosežen na podlagi načel in ne pod pritiskom. Osredotočite se na bistvo problema, ne na značaje strank. Bodite odprti za zdrav razum in gluhi za grožnje. Načelna pogajanja vam omogočajo, da učinkovito in prijateljsko dosežete razumen dogovor.

Doseganje dogovora na podlagi razprave o objektivnih merilih zmanjša število obveznosti, ki jih mora prevzeti vsaka stran. Z uporabo objektivnih meril je čas porabljen učinkoviteje, saj udeleženci razpravljajo o možnih standardih in rešitvah. Neodvisni standardi dodatno povečujejo učinkovitost večstranskih pogajanj.

Svoje predloge oblikujte tako, da bodo videti kot skupno iskanje objektivnega merila.
Uporabite zdrav razum, prisluhnite razumnim predlogom in trezno ocenite uporabnost standardov.
Nikoli ne poskušajte pritiskati na drugo stran. Uporabljajte le metodo prepričevanja.

Vprašajte: "Na čem temelji vaš predlog?" Najprej se strinjajte z načeli.

6. Kaj pa če so močnejši?

Določitev praga – to je najmanjšega minimuma, ki ga lahko sprejmete – vas lahko zaščiti pred sprejetjem popolnoma nedonosne ponudbe, lahko pa obema stranema tudi prepreči, da bi oblikovali ustvarjalno rešitev, ki bi koristila vsem vpletenim.

Izdelajte najboljšo alternativo izpogajanemu sporazumu, NAOS. Ne smemo pozabiti, da nobena od metod ne more zagotoviti 100-odstotnega uspeha in vedno imeti rezervno možnost. Da bi to naredili, je priporočljivo narediti seznam možnih ukrepov, ki jih bo treba sprejeti v primeru neuspeha, in delati z najbolj obetavnimi možnostmi.

Ne da bi dobro premislili, kaj boste morali storiti v primeru neuspeha, greste v pogajanja z zaprtimi očmi. Boljša ko je vaša najboljša alternativa, več moči imate.

Ne pozabite, da kar velja za pogajanja med dvema osebama, velja tudi za pogajanja med organizacijami.

Skrben premislek o svojih dejanjih v primeru neuspešnih pogajanj bo bistveno okrepil vaš položaj.

Razvijanje najboljših strategij vključuje tri korake:

priprava seznama ukrepov, ki jih bo treba izvesti, če dogovor ne bo dosežen;
temeljitejša obdelava najbolj obetavnih idej in njihova pretvorba v praktične alternative;
izbiro najboljše alternative.

Bolj privlačna kot je alternativa, večja je vaša možnost, da izboljšate pogoje izpogajanega sporazuma.

Razmislite o najboljši alternativi svojega nasprotnika. Več ko veste o alternativah nasprotne strani, bolje ste lahko pripravljeni na pogajanja.

Razvijanje najboljše alternative je najučinkovitejši način ukrepanja pri pogajanjih z bistveno boljšim nasprotnikom.

7. Kaj pa, če nočejo igrati po vaših pravilih?

Pogovor o interesih, možnostih in standardih je lahko pametna, učinkovita in prijetna igra. Toda kaj, če nasprotna stran ne želi igrati? Poskušali boste razpravljati o interesih, vaši nasprotniki pa bodo jasno izrazili svoje stališče in od njega ne bodo odstopili niti za joto.

Da bi sovražnikovo pozornost preusmerili na materialna vprašanja, obstajajo tri glavne metode:

kaj lahko narediš Sami se morate osredotočiti na bistvo zadeve in ne na stališča udeležencev.
Kaj zmorejo vaši nasprotniki. Pomislite, kako lahko spremenite njihov način razmišljanja, kako jih pripraviti do tega, da se osredotočijo na bistvo stvari in ne na stališče, ki ga zavzamejo.
Kaj lahko stori tretja oseba? Razmislite o vključitvi tretje osebe, ki lahko preusmeri pozornost udeležencev na interese, rešitve in merila.

Če druga stran zavzame močno stališče, vas bo mikalo, da bi jo kritizirali in zavrnili. Če bodo nasprotniki kritizirali vaš predlog, ga boste verjetno branili in pozabili na vse ostalo. Če vas napadejo, se boste branili in protinapadli. Toda če to storite, boste zdrsnili v obrambo lastnega položaja. Z zavračanjem stališča nasprotne strani spodbudite nasprotnike, da storijo enako.

Kako prepoznati, da ste napadeni? Običajno je napad sestavljen iz treh manevrov:

energično uveljavljanje lastnega položaja;
napad na vaše ideje in predloge;
napad na vas osebno.

Napad na vas jemljite kot napad na skupno težavo. Ko nasprotna stran pove svoje stališče, ga ne smete niti zavrniti niti se z njim strinjati. Upoštevajte to kot eno od možnih možnosti. Ne branite svojih idej, sprejmite kritike in nasvete. Namesto da svojega nasprotnika prosite, naj sprejme ali zavrne predlog, ga vprašajte, kaj mu pri ideji ni všeč.

Postavljajte vprašanja in se ustavite. Vprašanja ustvarjajo prostor za ukrepanje in omogočajo obema stranema, da napadeta problem, namesto druga druge. Tišina je vaše najboljše orožje. Lahko ga uporabite. Če vam druga stran ponudi nesprejemljivo ponudbo ali vas nepravično napade, je najbolje, da preprosto sedite tam, ne da bi spregovorili besedo.

Če ne morete spremeniti plime, jih morda lahko tretja oseba. Tretja oseba lahko loči postopek oblikovanja predlogov od procesa odločanja in strankam pomaga razumeti, katera rešitev bo zanje najboljša.

8. Kaj pa, če se druga stran zateče k umazanim trikom?

Umazani triki so enostranski predlogi glede pogajalskega postopka, pogajalske igre udeležencev.

Moraš vedeti, kaj se dogaja. Le v tem primeru boste lahko učinkovito ukrepali. Ko na primer ugotovite, da druga stran napada vas osebno, da bi vas prisilila k dogovoru, ki je zanjo koristen, lahko s svojo mirnostjo izničite vsa sovražnikova prizadevanja.

Najpomembnejši cilj zgodnjega odkrivanja umazanih taktik je, da se lahko pogovorimo o pravilih igre.

Pogovarjajte se o taktiki, ne o osebnih lastnostih vaših nasprotnikov. Ne vzemite si časa iz pogajalskega procesa samo zato, da bi svojim nasprotnikom dali lekcijo.

Strogo se držite prej opisanih načel:

Ločite osebo od problema.
Osredotočite se na interese, ne na položaje
Poiščite možnosti, ki bi bile obojestransko koristne.
Vztrajajte pri uporabi objektivnih meril.

Nekaj najpogostejših umazanih trikov:

Namerno zavajanje
- Lažna dejstva. Preverjanje dejstev zmanjšuje verjetnost zavajanja.
- Dvoumna pooblastila. Pred medsebojnim popuščanjem morate ugotoviti avtoriteto nasprotne strani.
- Vprašljive namere. V samo pogodbo imate pravico vključiti posebne pogoje.
- Nepopolna iskrenost se ne more šteti za prevaro. Pogajanja le redko zahtevajo absolutno odkritost udeležencev.
Psihološka vojna
- Osebni napadi. Zgodnje prepoznavanje taktike vam lahko pomaga zmanjšati, če ne odpraviti, njen učinek. Naj bo očitno in ne bo vam treba soočati s posledicami.
- Igra "Dober fant - slab fant." To tehniko pogosto vidimo v starih policijskih filmih. Če pravočasno prepoznate situacijo, ne boste prevarani.
- Grožnje. Najbolje je odložiti povračilne ukrepe v upanju na bolj konstruktiven pristop in medsebojno razumevanje.
Položajni pritisk
- Prevelike zahteve. Prosite ga, naj pravično oceni stališče, ki ga je zavzel, preden njegove posledice postanejo katastrofalne.
- Stopnjevanje zahtev. Na to opozorite svojega nasprotnika, nato pa si vzemite odmor, da vidite, ali ste pripravljeni nadaljevati pogajanja v tem duhu.
- Izsiljevanje. V odgovor na takšno taktiko morate biti pripravljeni na prekinitev pogajanj.
- Težak partner. Namesto da z udeležencem razpravljate o težavah, poskusite pridobiti njihovo strinjanje z objektivnim načelom (po možnosti v pisni obliki), nato pa se, če je mogoče, pogovorite neposredno s »težkim partnerjem«.
- Zavestne zamude. Taktika zavlačevanja mora biti očitna in se o njej pogovoriti. Razmislite tudi o ustvarjanju lažne priložnosti za drugo stran. Če ste predstavnik podjetja, ki se pogaja o združitvi z drugim podjetjem, začnite pogajanja s tretjim podjetjem tako, da pokažete, da razmišljate o več kot eni ponudbi.
- "Strinjaj se ali odidi." Nadaljujte s pogajanji, kot da niste slišali ničesar, ali spremenite temo, na primer ponudite druge rešitve. Če se odločite za zavestno uporabo te taktike, dajte sovražniku vedeti, kaj izgubi, če dogovora ni mogoče doseči, nato pa poskusite spremeniti situacijo, da bo sovražnik lahko ušel iz nje, ne da bi izgubil obraz.

Na začetku pogajanj je smiselno reči: »Glej, vem, da bo to zvenelo malo nenavadno, ampak rad bi izvedel pravila, po katerih bova igrala. Ali želimo skupaj čim hitreje in brez napora doseči razumen dogovor? Ali pa bomo svoje sprva zasedene položaje branili do konca, dokler ne zmaga najbolj trmast?« Veliko lažje se je zavzemati za načela kot za nezakonite in neetične taktike. Ne bodi žrtev.

Zaključek

Trije glavni vidiki:

To si vedno vedel. V tej knjigi ni ničesar, česar ne bi tako ali drugače že vedeli. Poskušali smo samo najbolje organizirati tisto, kar je vsem znano, in ustvariti priročen aparat, ki bi ga lahko uporabljali pri razmišljanju in delovanju.
Učite se z delom. Nihče vas ne bo naredil bolj izkušenega in pametnega razen vas samih.
Zmagaj. Tako teorija kot izkušnje potrjujejo, da načelna pogajanja dajejo resnične, oprijemljive rezultate, ki so enako dobri ali boljši od tistih, ki bi jih lahko dosegli s katero koli drugo strategijo.

Roger Fisher, William Urey

Pot do dogovora oziroma pogajanj brez poraza

Skenirano, prepoznano, polirano in narejeno v HTML NIKULIN Victor, St. Petersburg, 2000.

UVOD

Našim očetom, Walter T. Fisher

in Melvin S. Urey, ki

s silo zgleda so nam dokazali

moč načel.

Roger Fisher, William Urey

UVOD

Čeprav pogajanja potekajo vsak dan, jih ni lahko pravilno voditi. Zaradi standardne pogajalske strategije se ljudje pogosto počutijo nezadovoljne, izčrpane ali odtujene, pogosto pa vse troje.

Ljudje se znajdejo v dilemi. Vidijo samo dve možnosti za pogajanja: biti prilagodljiv ali biti strog. Oseba, ki je nežnega značaja, se želi izogniti osebnemu konfliktu in je pripravljena popuščati, da bi dosegla dogovor. Želi si sporazumen izid, vendar se zadeva pogosto konča tako, da se počuti opeharjenega in ostane užaljenega. Trd pogajalec gleda na vsako situacijo kot na tekmo volj, v kateri več pridobi stran, ki zavzame skrajno stališče in vztraja pri svojem. Želi si zmagati, vendar se pogosto konča tako, da povzroči enako burno reakcijo, ki izčrpa njega in njegove vire ter pokvari njegov odnos z drugo stranjo. Druga standardna strategija v pogajanjih ima srednji pristop – med mehkim in trdim, vendar vključuje poskus pogajanja med željo po doseganju želenega in razumevanjem z ljudmi.