Pravilno oblikovani osebni pametni cilji pri vodenju. Postavljanje ciljev s pomočjo tehnologije SMART

Branje: 38.241

Brez ciljev smo nič. Ne da bi videli konec poti, se je nemogoče premikati po njej. Brez poznavanja končnih rezultatov načrta je nemogoče ustvariti strukturo za dan. Če so bili pred tem vaši cilji abstraktne sanje, je prišel čas, da jih spremenite v otipljivo resničnost. In za to obstaja odlično orodje.

Spoznajte nas! SMART – sistem za postavljanje ciljev.

Kaj je SMART?

SMART je tisti redek primer, ko se akronim ujema z vsebino. Prevod besede smart v angleščini je »pameten«. Pametnejše načrtovanje. Odlično ime!

Sama beseda je razdeljena na preproste in razumljive sestavine. Vsaka črka je obdarjena s pomenom in tukaj je skrivnost: dokler ne boste razumeli bistva vsakega izraza, pametni sistem za določanje ciljev ne bo deloval. Ali pa bo slabo opravljal svojo funkcijo.

Zakaj je temu tako?

Kajti vsak element v tem sistemu je pomemben: za uresničitev cilja, za njegovo oblikovanje in doseganje. Poleg tega pri ustvarjanju pravilne formulacije načrtovanih "pametnih" nalog pogosto pride do preoblikovanja projektov - pojavijo se prej neopaženi pomembni vidiki, nianse in podrobnosti.

Dešifriramo:

S(Poseben). Konkretno.

M(Merljivo). Merljivo.

A(Dosegljivo). Dosegljivo.

R(Ustrezno). Dogovorjeno.

T(čas). Čas.

S – Specifično. Določen cilj je polovica uspeha

Povsod pišejo: cilji za pametni sistem morajo biti specifični. Toda kaj to pomeni?

Enostavno je! Jasno morate razumeti, kakšen bi moral biti rezultat tega cilja.

Ne le shujšajte, ampak zmanjšajte obseg pasu na 60 cm ali pa se tehtnica spusti za 55 kg. Ne povečati prodaje podjetja, temveč doseči 40 % boljše kazalnike kot v enakem obdobju lani. Ne »kupite hiše«, ampak »zaslužite 2 milijona v šestih mesecih in kupite hišo v vikend naselju »XXX«.

Če projekt zahteva sodelovanje še kakšne osebe - zaposlenega, partnerja, vodje, potem je zelo pomembno, da dobimo povratno informacijo o določitvi cilja. V nasprotnem primeru se lahko zgodi, da je trener v telovadnici osredotočen na doseganje končne teže, vi pa težite k točno določenemu obsegu svojih oblik!

Tudi ko pogledamo primere pametnega sistema za postavljanje ciljev, ne vidimo abstraktnega načrta, ampak jasno sliko. In to je zelo pomembno za zagon dela podzavesti, ki bo, ko bo razumela, kaj človek potrebuje, začela na vse možne načine prispevati k izpolnitvi njegovih želja. Podajte prave misli, spodbudite prave ideje, vodite po najboljši poti.

Če verjamete v vpliv vesolja na nas, potem lahko uporabite ta argument. Čim jasnejša je zahteva vesolju, tem hitreje in pravilneje bo izvedena.

Izkazalo se je, da so ne glede na to, kako razlagate pojav PAMETNEGA, povsod nenehne prednosti.

M – Merljivo. Tehtnice za merjenje tarč

Druga pomembna točka.

SMART cilji morajo biti merljivi. Vsebovati morajo kvantitativne ali razumljive kvalitativne indikatorje, značilnosti, ki bodo na koncu pokazale, da je bil cilj dosežen.

Kaj lahko uporabimo za merjenje:

• denar - rublji, evri, dolarji, tugriki;
• deleži, odstotki, razmerja;
• ocene ali druga merila zunanjega ocenjevanja;
• všečki, število naročnikov, "ogledanih" člankov;
• pogostost dejanj - vsak drugi uporabnik klikne "naroči";
• časovno – omejena obdobja;
• globe – ;
• odobritev, dogovor, odobritev - pridobitev pozitivnega mnenja strokovnjaka ali vodje.

Najdete lahko tudi zelo čudne možnosti za merjenje ciljev:

• "križi" za vezilje;
• ocene šolarjev;
• tekmovanja za učitelje;
• število jedi, ki jih gostiteljica postreže vsak dan;

Vse, kar je mogoče izmeriti in oceniti, je treba izmeriti in oceniti.

SMART cilji – primeri:

• izgubiti 10 kg
• objavi 5 člankov na dan
• srečati 1 osebo na dan
• naj pogodbo potrdi odvetnik

Vsi primeri so »odrezani«, saj so namenjeni prikazu le kriterija »merljivosti«. Natančnejše smernice za SMART cilje so na koncu članka.

A – Dosegljivo. Ali so sanje uresničljive?

Recimo, da ste kot navaden pisarniški delavec ali gospodinja postavili cilj: v šestih mesecih pridobite odobritev komisije za let na Luno. Konkretno? Merljivo? Tako je!

Dosegljivo? Komaj ...

SMART ni čarobna tabletka, ki bi vas popeljala v čarobni grad samo zaradi pravilne formulacije.

To je sistem, ki se osredotoča na realnost obstoja. To pomeni, da je pri razmišljanju o kakršnih koli načrtih pomembno povezati razpoložljive vire in zmogljivosti z želenim rezultatom.

Možnosti za ocenjevanje dosegljivosti je toliko, kolikor je samih ciljev in načinov za njihovo merjenje. To:

• materialni in moralni viri;
• čas;
• spretnosti;
• znanje;
• finančne zmožnosti;
• zdravje…

R - Ustrezno. Uskladimo cilj z realnostjo!

Zanimiva točka je dogovor o ciljih. S čim ali kom jo je treba »usklajevati«?

Z realnostjo...

Z obstoječimi načrti ...

Z željami...

Kaj bi se lahko zgodilo, če ta element izključite iz SMART načrtovanja? Absurdnost in popolna neizvedljivost oblikovanih nalog.

Cilji se ne ujemajo najbolje: »dovolj spati«, »teči ob 5. uri zjutraj«, »preživeti čas z možem, ko se vrne iz službe ob 12. uri zvečer«. Ali: »zmanjšanje števila zaposlenih za 80%« in »200% dobičkonosnost v primerjavi z lanskim letom«.

Če obstajajo protislovja, je treba načrte pregledati in prilagoditi.

T – Časovno vezano. Kdaj oceniti rezultat?

Časovno omejeno - "omejen čas." Če cilj nima končne časovne omejitve, potem ga je mogoče doseči neomejeno dolgo. Zato je pomembno postaviti okvir, znotraj katerega je treba uresničiti želene načrte.

Običajno je deliti cilje:

• Kratkoročno - do 100 dni
• Srednjeročno - od četrtletja do leta
• Dolgoročno - za obdobje 1 leta ali več

Zanimivo dejstvo, vendar po sistemu SMART cilj ne bi smel biti samo časovno omejen, temveč tudi koreliran z drugimi načrti. Veriga je naslednja: dolgoročne sanje oblikujejo kategorijo srednjeročnih zadev, te pa so razdeljene na kratkoročne projekte.

Če sledite tej zamisli v obratnem vrstnem redu, lahko vidite pot majhnih korakov od danes do velikih sanj.

SMART sistem za postavljanje ciljev: primeri

Kot obljubljeno, je tukaj nekaj vodilnih primerov, ki vam bodo pomagali razumeti načela oblikovanja vaših želja:

1. V 100 dneh shujšajte s 65 na 60 kg
2. Do 1. maja 2015 dosežete dohodek 100.000 na mesec
3. Napišite 1 članek vsak dan četrtino
4. Dva tedna junija 2018 počivajte v Italiji in obiščite Rim
5. V letu 2020 se vpišite v brezplačni oddelek Tehniške fakultete UrFU
6. Naučite se 500 španskih besed do 1. marca 2016
7. Kupite nov avto – modri Chevrolet Aveo hatchback – do decembra letos
8. Najkasneje to poletje se udeležite ponovnega usposabljanja SEO pri Shakhovu
9. Preberite in implementirajte vse blog članke na spletnem mestu - pred 1. septembrom 2018.
10. Enkrat na teden šest mesecev preberite eno izobraževalno knjigo o coachingu, psihologiji in upravljanju časa.

SMART goljufije v slikah

Vprašanja za postavljanje SMART ciljev

Pravilno postavljanje ciljev po sistemu SMART

Že dolgo je bilo ugotovljeno, da je pri prenosu informacij njihov pomen pogosto izkrivljen, saj isti niz informacij različni ljudje zaznavajo drugače. Koren nesporazuma (ko se navidezno povsem očitnega ne upošteva ali ignorira) med vodjo in podrejenimi je prav v tem: v nezmožnosti ljudi, da bi isto situacijo ocenili na enak način. Več tehnik postavljanja ciljev je zasnovanih za zmanjšanje stopnje takšnega nesporazuma.

Najbolj znana in razširjena je uporaba tako imenovanih SMART meril, ki jih morajo dosegati cilji.

Okrajšava SMART pomeni naslednje:

Specifično - specifično,
Merljivo - merljivo,
Dosegljivo - dosegljivo,
Relevantno - pomembno,
Časovno omejeno - časovno določeno.

Tako mora biti pametni cilj specifičen, merljiv, smiseln, dosegljiv in časovno omejen.

Specifičnost pomeni, da je rezultat oblikovanja cilja odgovor na vprašanje "kaj storiti?" Pri postavljanju cilja ne sme biti besed, ki nimajo pomenske obremenitve (optimalno, vredno itd.). Cilj mora biti oblikovan tako, da si ga zaposleni ne morejo razlagati po svoje.

Merljivost predpostavlja prisotnost kriterijev, ki bodo določili stopnjo, do katere je bil cilj dosežen. Če govorimo o kvantitativni merljivosti, morate operirati s številkami, če govorimo o kvalitativni merljivosti, morate formulaciji cilja priložiti tehnično specifikacijo.

V praksi se najpogosteje uporabljajo naslednja merila:

• odstotki ali razmerja (ko sta možna načrtovanje in analiza prejšnjih obdobij dejavnosti podjetja, na primer "povečanje prodaje za 50%");
• zunanji standardi (v situacijah, ko morate dobiti povratne informacije "od zunaj": na primer, če je cilj povečati raven storitev, potem je merilo prisotnost pozitivnih ocen strank);
• pogostost dogodka (na primer, merilo uspešnosti dela zaposlenega je lahko ponovni stik s strankami);
• povprečni kazalniki (na primer, če je cilj ohranjanje operativne učinkovitosti, se kot primerjalni standard pogosto uporabljajo standardi podobnih panog v panogi, standardi kakovosti drugih podjetij itd.);
• čas (ko morate doseči rezultate v določenem časovnem obdobju, na primer povečati prodajo za 50% v enem letu);
• prepovedi (posebno merilo: če je npr. cilj zmanjšati napake, se določi mejni odstotek);
• skladnost s korporativnimi standardi (če ima podjetje standarde za opravljanje dela, potem je merilo opravljanje dela v skladu z regulativnim dokumentom);
• odobritev vodstva (če je določeno merilo - vodstvo mora odobriti rezultate dela, potem si bodo podrejeni prizadevali za povratne informacije od šefa v procesu njegovega izvajanja. Primer postavitve naloge: razviti projekt v dveh tednih. merilo je "odobri z mano").

Da bi zagotovili dosegljivost ciljev, mora vodja upoštevati strokovne in osebne lastnosti svojih podrejenih, ne da bi znižal ciljno letvico in ohranil dokaj intenziven ritem dela.

To vrstico lahko nastavite na več načinov. Prvi je postopno povečanje: vodja, ko je nekoliko dvignil "letvico", pogleda, ali je zaposleni pripravljen na višje zahteve, in s poudarkom na doseženem rezultatu premakne "letvico" naprej ali ne. Ta možnost je primerna za začetnike (pomaga jim razumeti, česa so sposobni), včasih pa tudi za izkušene, ki niso samozavestni (daje jim možnost, da pridobijo zaupanje v lastne sposobnosti z opravljanjem vedno bolj zapletenih nalog).

Druga možnost je zastavljanje cilja, ki bo od zaposlenega zahteval izboljšanje delovnih rezultatov, ki so v tem trenutku še daleč od njegovih maksimalnih zmožnosti. To je primerno za izkušene strokovnjake, ki ne želijo izstopati in ne iščejo novosti. Zahvaljujoč temu pristopu se ne bodo počutili zatirane zaradi prevelikih zahtev, hkrati pa bodo lahko izboljšali svojo uspešnost.

Tretja možnost je, da bo postavitev cilja zahtevala znatno povečanje zmogljivosti, približevanje največjim zmogljivostim. Primeren je za proaktivne in izkušene sodelavce, ki želijo napredovati in so pripravljeni na intenzivnejše delo.

Četrta možnost je zastavljanje cilja, ki presega človeške zmožnosti. Uporaben je za najbolj ambiciozne zaposlene.

Pomen cilja določa odgovor na vprašanje: ali je pomemben za doseganje višjih ciljev? Ko bo vodja jasno oblikoval odgovor, bo vodja lahko pravilno postavil poudarke pri posredovanju cilja zaposlenemu. Oseba je na primer zadolžena za izdelavo poročila s statističnimi podatki o prodaji izdelka. Če ne pojasnite, zakaj je to poročilo potrebno (za izdelavo portreta potrošnika, analizo dinamike prodaje ali kaj drugega), potem vodja tvega, da prejme dokument, ki vsebuje nepotrebne ali nepopolne informacije. Poleg tega se bo podrejeni bolje spopadel z nalogo, če bo vedel, zakaj jo je treba opraviti. Zato mora vodja pri postavljanju cilja vzpostaviti njegovo povezavo z višjim ciljem.

Cilj mora biti vezan tudi na določen časovni okvir – sicer obstaja tveganje, da ne bo nikoli dosežen. Zato morate pri postavljanju cilja določiti rok, pri čemer je treba upoštevati, da se formulacija, kot je "dokončati v 30 dneh", bolj osredotoča na proces kot na rezultat. Uspešnejša možnost v tem primeru bi bila na primer "posredovanje rezultatov do 1. januarja."

Izumili so način, kako narediti cilje podjetja še "pametnejše" (SMARTER). Tradicionalni SMART je dopolnjen z dvema novima meriloma za povečanje verjetnosti doseganja cilja, in sicer:

• Ocenjeno - vodja mora ovrednotiti vsako fazo pri doseganju cilja, to je podati povratno informacijo;
• Pregledan - cilj naj manager občasno pregleduje in prilagaja glede na spremembe znotraj in zunaj podjetja, na primer: v povezavi s pojavom novih tehnologij in odmiranjem starih, pojavom novega trga, spreminjanjem potrošnika. okusi itd.

Enominutno upravljanje

S postavitvijo cilja zaposlenemu in oblikovanjem naloge ima vodja svojo vizijo želenega rezultata. Zaposleni razvije lastno predstavo o rezultatu, ki se lahko razlikuje od vizije vodje. Tej situaciji se je mogoče izogniti z uporabo povratne informacije od podrejenega - zagotoviti, da je nalogo, ki mu je dodeljena, razumel tako, kot si je vodja zamislil.

Povratne informacije se lahko izvajajo na različne načine:

• natančna razlaga naloge;
• pogovor s podrejenim, zaradi katerega sam razloži, kaj se po njegovem mnenju od njega zahteva;
• spremljanje delovnega procesa;
• vmesna poročila podrejenega o stopnji dokončanosti dodeljene naloge.

M. Winter, K. Blanchard in S. Johnson so razvili tehnologijo povratnih informacij, imenovano »enominutno upravljanje«. Sestavljen je iz treh delov:

• določitev »enominutnega cilja«;
• »hvala ene minute«;
• "enominutna kritika."

1. Postavitev »enominutnega cilja« je naslednja: določiti morate cilje in načine za njihovo doseganje, zapisati vsak cilj na poseben list papirja, tako da naj bo obsegal 250 besed, in cilj povedati svojemu podrejenemu v enem. minuta. V prihodnje vodja vsak dan preverja, ali je cilj dosežen.

Pri postavljanju cilja mora vodja uporabiti štiri tehnike:

• vodenje (šef si sam postavi cilj, podrejenemu daje podrobna navodila in nadzoruje proces opravljanja dela);
• usposabljanje (cilje oblikujemo skupaj s podrejenimi, vodja jim ponudi nepoznane naloge in jih spodbuja k samostojni oceni njihovega dela);
• »napotitev« (vodja daje zaposlenemu možnost, da samostojno oblikuje cilj in načine za njegovo dosego, le podpira ga in po potrebi usmerja;
• delegiranje (podrejeni ima vsa pooblastila za dosego cilja in zanj nosi polno odgovornost).

2. "Enominutna pohvala." Zaposleni so dolžni ob koncu vsakega tedna podrobno poročati o opravljenem delu, uspehih in težavah pri doseganju ciljev. To je še en način, da podrejeni analizirajo situacijo in morda najdejo nove načine za reševanje težav. In za vodjo - povratne informacije zaposlenih. V tem primeru naj služi kot instrument pohvale in ne kot opozarjanje na pomanjkljivosti. Več kot 87 % zaposlenih izboljša svojo uspešnost po pohvali, medtem ko se jih 40–50 % zniža po graji. Pravilna pohvala ima svoje skrivnosti:

• pohvalite svojega podrejenega takoj, ko v njegovem delu opazite nekaj pozitivnega;
• povej, kaj točno je naredil zelo dobro;
• s konkretnimi primeri dokazati, da njegovo uspešno delo koristi celotnemu podjetju;
• spodbujajte podrejenega, da nadaljuje v istem duhu;
• poiščite besede, ob katerih bo oseba začutila vašo podporo.

3. "Enominutni opomin." Če delavec pri opravljanju dela skrene z začrtane poti, mora vodja posredovati in mu izreči opomin, pri tem pa upoštevati naslednja pravila:

• odzvati se na napako podrejenega takoj, ko je opažena;
• dati pripombo zasebno;
• kritizirati samo enkrat za eno napako;
• dajte zaposlenemu možnost, da se med pogovorom pojasni;
• izreči opomin ali opomin šele po preverjanju dejstev.

Pravilni opomin je sestavljen iz dveh stopenj.

Na prvem:

• povejte, kaj natančno je podrejeni naredil narobe;
• jasno povejte, kaj mislite o tem;
• premor, da podrejeni absorbira informacijo.

Na drugi stopnji:

• opomnite zaposlenega, kako zelo ga cenite;
• dajte mu vedeti, da je s tem konec opomina in se ne boste več vračali k temu vprašanju.

Z upoštevanjem pravil pohvale in graje vodja s tem podpira konstruktivno vedenje zaposlenih. »Enominutno upravljanje« kot tehnologija ciljnega vodenja prihrani vodstveni čas in motivira zaposlene za kreativno reševanje zadanih problemov.

Kako preveriti, ali je cilj SMART

Definirajmo, da je cilj rezultat, ki ga je treba doseči. V praksi se cilji oblikujejo na podlagi zadanih nalog. Na primer, podjetjem, ki delujejo v različnih sektorjih gospodarstva, so njihovi lastniki dodelili naslednje naloge:

1. Povečajte donosnost podjetja.

2. Povečajte raven storitev za stranke.

3. Izboljšati vodstvene sposobnosti srednjih managerjev.

4. Zmanjšajte skupne stroške poslovanja.

5. Razširite svojo bazo strank.

6. Zmanjšajte količino napak in proizvodnih odpadkov.

Ti cilji določajo smer razvoja, vendar niso SMART cilji.

Kaj je v resnici SMART? Za začetek navedimo primere ciljev, ki so jih oblikovali vodje teh podjetij na podlagi zgornjih ciljev:

1. Zmanjšajte stroške za nenačrtovano delo.

2. Zagotovite povratne informacije tako, da zagotovite, da je na 80 % pisem, prejetih od strank, odgovorjeno v dveh dneh po prejemu.

3. Do konca septembra 2006 dogovoriti, opredeliti in pisno evidentirati tri konkretne naloge za vsakega zaposlenega v oddelku.

4. Znižati stroške prevoza za 50 % glede na prejšnje leto (konec tega meseca).

5. Poiščite več strank.

6. Do konca leta (31. 12. 2006) znatno zmanjšati količino proizvodnih odpadkov.

Zdaj pa poglejmo, kako dobro ti cilji izpolnjujejo merila SMART. Rezultati ocenjevanja so predstavljeni v tabeli 1, kjer:

x - cilj ne izpolnjuje tega kriterija;

v — cilj ustreza temu kriteriju;

? — težko je reči, ali cilj izpolnjuje ta kriterij.

Popolna vključenost

Peter Drucker je v 50. letih prejšnjega stoletja bistvo menedžmenta formuliral takole: menedžment ni pasiven odziv na zunanje impulze, temveč razvoj podjetja, ki temelji na postavljanju in doseganju ciljev. Svojo idejo je praktično utelesil v konceptu ciljnega upravljanja (MBO). Takrat so se menedžerji osredotočali predvsem na procese in funkcije, novo in nenavadno pa je bilo Druckerjevo stališče, da naj vodstvo začne z opredelitvijo ciljev in šele nato preide na funkcije, procese in interakcije.

Proces upravljanja s cilji je sestavljen iz naslednjih stopenj:

1. Analiza trendov v zunanjem okolju.

2. Postavljanje ciljev za celotno podjetje.

V tem primeru je treba ugotoviti, katera merila uporabiti pri izbiri ciljev in kakšne vire ima organizacija.

3. Gradnja hierarhije ciljev.

Cilji so postavljeni za vse oddelke podjetja tako, da njihovo izvajanje vodi k doseganju skupnih ciljev.

4. Postavljanje individualnih ciljev.

Na koncu so za vsakega zaposlenega oblikovani specifični cilji.

Pomen MBO je vključenost vseh zaposlenih v podjetju v procese postavljanja in doseganja ciljev. Zato je v tej fazi nujno zagotoviti povratno informacijo zaposlenim v obliki pogovora.

Upravljanje po ciljih predvideva, da je vsakemu zaposlenemu jasen njegov ali njen namen in kako je usklajen s cilji podjetja, namesto da preprosto sledi navodilom višjega vodstva. In vodje vseh oddelkov oziroma sektorjev aktivno sodelujejo pri postavljanju ciljev svoje enote in so odgovorni za njihovo doseganje.

»Sistem upravljanja, ki temelji na ciljih, bi moral zagotavljati fokus,« pravi zagovornik MBO in Intelov uslužbenec Andy Grove. Cilje je treba oblikovati jasno in nedvoumno, vendar jih ne sme biti veliko. Če se poskušate osredotočiti na vse hkrati, je malo verjetno, da boste lahko izvedli vsaj enega.

Kljub očitni pravilnosti koncepta ciljnega upravljanja pa njegova implementacija v marsikaterem podjetju ni prinesla pričakovanih rezultatov. To je razloženo z dejstvom, da menedžerji pogosto uporabljajo le določene elemente tega sistema, ostale pa ignorirajo (pogosto tako pomembne, kot je dogovor o ciljih).

V zgodnjih 90-ih sta vodstvena guruja David Norton in Robert Kaplan razvila novo orodje za upravljanje, ki temelji na MBO, ki je bilo vključeno v teorijo managementa, imenovano Balanced Scorecard (BSC). Namenjen je preoblikovanju strategije in poslanstva podjetja v sistem med seboj povezanih kazalnikov ter komuniciranju strateških ciljev zaposlenim na vseh ravneh.

BSC je zasnovan tako, da upravljavcu posreduje pomembne informacije o finančnih in nefinančnih kazalnikih, ki dajejo objektivno in celovito sliko položaja podjetja na trgu. To je glavna prednost BSC pred konceptom MBO, ki se osredotoča le na finančno uspešnost.

Od besed k dejanjem

Za doseganje zastavljenih ciljev je potrebno razviti jedrnat načrt dela, ki mora vsebovati:

• jasno in jedrnato oblikovan cilj;
• kazalniki (večinoma kvantitativni), po katerih bo mogoče ugotoviti, ali je cilj dosežen;
• težave, ki se bodo verjetno pojavile;
• tri do štiri glavne korake z datumom za dokončanje;
• cilje vodje (tako da podrejeni razumejo, kaj točno je cilj vodje povezan z njihovimi lastnimi cilji).

Po tem morate razmisliti o načinih za rešitev težav, opredeljenih v delovnem načrtu. Na primer, vodja oddelka za oskrbo si zastavi cilj: dostaviti vse pakete v naslednjem dnevu po prejemu. Ker lahko osebje pri prehodu na nov sistem naleti na težave, kar povzroči zamude rokov, je treba v delovni načrt vključiti korake za usposabljanje novih postopkov (glej tabelo 1).

Kako oblikovati cilj za podrejenega?

1. Prepoznajte težave, s katerimi se soočata podjetje in vaš oddelek. Katere procese je treba izboljšati? Kakšno znanje in razvoj katerih veščin potrebujejo zaposleni?
2. Analizirajte naloge, ki jih običajno opravlja zaposleni, ki mora postaviti cilj.
3. Odločite se za želeni cilj in ukrepanje za njegovo dosego.
4. Utemeljite zaželenost tega ukrepa, ocenite njegovo potencialno učinkovitost, pomen in posledice.
5. Po potrebi preoblikujte dejanje tako, da bo vsebovalo jasen želeni rezultat.
6. Razmislite o mehanizmu za ocenjevanje rezultatov uspešnosti.
7. Določite standarde, ki jih mora izpolnjevati delo. Kako lahko ugotovite, da je delo opravljeno? Na katera merila se boste zanašali: kvantitativna, kvalitativna, hitrost, denar?
8. Po potrebi preoblikujte želeno dejanje in ga dopolnite z merili dosegljivosti.
9. Določite časovni okvir za dokončanje dela.
10. Določite vmesne roke.
11. Ponovno pojdite skozi vse točke in prilagodite.
12. Približajte cilj zaposlenemu, ga vprašajte, ali ga razume in kako ga ocenjuje. Če si sami postavljate cilj, vprašajte šefa za mnenje.
13. Če je treba, začnite znova.

Postavljanje ciljev in upravljanje s cilji

Kako implementirati MBO v praksi? Kako se izogniti napakam pri postavljanju ciljev? Kaj jim preprečuje, da bi jih dosegli? Avtor članka daje podrobne odgovore na ta vprašanja.

1. Cilj mora biti specifičen.

2. Zahtevnost nalog se giblje od srednje do visoke.

3. Zaposleni mora zaznati cilj.

4. Podrejeni s povratnimi informacijami prejemajo informacije o napredku pri doseganju cilja.

5. Situacija, kjer zaposleni sodeluje pri postavljanju ciljev, je boljša od tiste, kjer so cilji dodeljeni njemu.

V praksi je sistem vodenja najpogosteje predstavljen le s točko 1: cilji so postavljeni po načelih SMART, točke 3, 4 in 5 so običajno zanemarjene, točka 2 pa sploh ni upoštevana.

Pristopi (metode) pri vodenju se razvijajo enako kot organizacije: gredo skozi različne faze – od nastanka ideje, njenega razvoja do birokratizacije, ko se izgubi pomen ideje in ostanejo le orodja, katerih bistvo je osebje ne zajame in (zaradi dejstva, da jih je standardizirati 100% nemogoče) se pojavijo interpretacije, ki izkrivljajo samo idejo. Na podlagi Lockejeve teorije, ki nakazuje, da je človek motiviran bolj s ciljem kot z zadovoljstvom, da ga doseže, je Peter Drucker predlagal metodo upravljanja s cilji, ki spodbuja določanje ciljev za podrejene z medsebojnim dogovorom med njimi in vodjo.

Takole je videti načrt P. Druckerja za »Managerjevo pismo« svojemu šefu ali, z drugimi besedami, od podrejenega njegovemu šefu:

• Namen šefovega dela (kot ga vidi podrejeni). Namen podrejenega dela (kot ga vidi).
• Standardi, za katere podrejeni meni, da veljajo za delo, ki ga opravlja.
• Naštevanje vsega, kar pisec pisma namerava storiti za dosego teh ciljev, kot tudi glavne ovire za te cilje v njegovih oddelkih.
• Kaj vas še ovira pri doseganju vaših ciljev?
• Katera dejanja šefa in drugih zaposlenih avtorju pisma preprečujejo doseganje ciljev in katera pomagajo.

Takšno pismo bo služilo kot osnova za dialog med vodjo in podrejenim, imenovan tudi usklajevanje pričakovanj. Zdaj pa poglejmo, kako daleč smo šli od začetkov teorije.

V najslabši izvedbi je MBO videti takole: vodstvo pripravi letni načrt podjetja, ki vključuje 5-10 kvantitativnih kazalnikov, po načelu »zahtevaj več, ker boš vseeno dobil manj« ali »lani smo imeli tako in takšno povečanje, povečajmo ga za toliko." Kazalnike razčlenimo in posredujemo oddelkom, nato pa vsakemu zaposlenemu. Tu nastopi princip GIGO (garbage in - garbage out). Kako bi lahko bilo drugače?

Tipične napake ali zakaj metoda ne deluje

1. Ne tam

Ta metoda ni primerna za vsa podjetja. Neučinkovit je, če se mora sistem hitro odzivati ​​na spremembe v okolju, torej ni primeren za proaktivno, inovativno, spreminjajoče se poslovanje. S stavami na MBO ljudje, ki se ukvarjajo s takim poslom, mislijo, da delajo prav; in to drži, a le z vidika notranjih ciljev organizacije. Posledično se pojavi lažen občutek dobrega počutja, ki je poln izgube prožnosti in prilagodljivosti. Raziskovalca Stowe in Botter sta opozorila, da lahko cilj »učiniti čim bolje« (ubeseden na zelo nepameten način) spodbudi prilagoditev naloge (ponovno preučevanje težave), medtem ko se zdi, da določanje bolj specifičnega cilja odvrača od takšnega ukrepanja.

2. Ne takrat

Na določeni stopnji razvoja podjetja, v fazi formalizacije, je ta metoda zelo učinkovita. MBO ne deluje v razmerah kaosa in organizacijske zmede. Najprej je treba vzpostaviti osnovni red, razmejiti funkcije ter določiti pristojnosti in odgovornosti osebja. Upravljanje s cilji deluje, ko se analizirajo potenciali podjetja, vključno z njegovimi viri (opredmetenimi in nematerialnimi) in standardizirajo tehnologije.

3. Ne s temi

Lockejeva raziskava kaže, da ljudje, ki si zastavijo višje cilje (ali sprejmejo visoke cilje, ki so jih postavili drugi), vložijo več truda in so boljši.

Vendar pa vsi niso motivirani z "izzivom" - daleč od tega. To je razloženo z osebnimi lastnostmi, pa tudi z izkušnjami osebe. Obstajajo dokazi o štirih vrstah ljudi: pasivni (30 %): nimajo ciljev in so aktivni le takrat, ko jim je ukazano, kaj naj naredijo; reaktivni (50%): reagirajo na dogodke, vendar ne sprožajo sprememb; sanjači (10 %): njihovi cilji so neopredeljeni ali nerealni; aktivni (10 %): aktivno sodelujejo pri gradnji svojega življenja. In le 3% slednjih si pravilno zastavi cilje. So najuspešnejši ljudje. Vse druge je treba usposobiti, spremljati, kontrolirati, drugače motivirati itd.

Poleg tega obstaja povezava med zahtevnostjo cilja in želenim rezultatom. Uspešnost se bo povečevala, ko bo cilj postajal težji (pod pogojem, da posameznik zazna cilj in ga je sposoben doseči), dokler ne bo dosežena zgornja meja uspešnosti. Pri posameznikih, ki niso zavezani težko dosegljivim ciljem, je uspešnost zmanjšana ali nizka.

4. Ni tako

Pogost stereotip: človek mora sam določiti želeni cilj, povečati njegovo "osredotočenost in svetlost", ga narediti privlačnejšega z vsemi sredstvi in ​​zahvaljujoč temu občutiti val energije, ki je potreben za premagovanje ovir na poti do cilja. Ne deluje!

Tudi ustrezno sprejeta ideja o MBO ne bi smela biti formalno uresničena. Z ideološkega vidika ta metoda namreč vključuje dialog med vodjo in podrejenim, ko skupaj postavljata cilje, idealno pa je, da pride zaposleni k vodji s svojimi cilji in načrti za prihodnost. Strah je v praksi največkrat glavni motivator v sistemu vodenja po ciljih. Bolj ko so kazalci ostrejši in nerealni, večji je strah.

Poleg tega preveliko osredotočanje na številke zaradi doseganja kratkoročnih rezultatov ustvarja tako določeno delovno kulturo kot moralo – razumevanje, kaj je pomembno in kaj ne. Zaposleni so preveč zaposleni z izvajanjem načrtov, da bi razmišljali o kakovosti izdelkov, potrebah strank in potrebnih spremembah delovnih procesov. In kar je še huje, ko se številke postavijo v ospredje, se te začnejo potvarjati, ponarejati, manipulirati itd.

Ta pristop bo obrodil sadove, če bodo dejansko upoštevani vsi kazalniki, ki vplivajo na uspešnost podjetja, analizirane priložnosti in le na njihovi podlagi zastavljeni realni, ne pa fiktivni cilji. Sicer pa je občutek, da so bili goli vzeti iz nič, kar močno demotivira osebje.

kako

Glavne faze procesa postavljanja ciljev so:

• Diagnostika. Za ugotavljanje pripravljenosti organizacije in zaposlenih na zastavljanje ciljev je treba odgovoriti na številna vprašanja. Ali je management v organizaciji dovolj strukturiran? Ali so dolžnosti in odgovornosti jasno razmejeni? Kakšen stil vodenja prevladuje v podjetju? So zaposleni motivirani in kompetentni? Ali imajo menedžerji sposobnosti za povratne informacije? So podrejeni sposobni kompleksnih nalog? itd.
• Priprava osebja na postavljanje ciljev z intenziviranjem horizontalne in vertikalne komunikacije (komunikacija med vodjo in podrejenimi, med zaposlenimi, od katerih interakcije je odvisno doseganje rezultatov); razvoj programov usposabljanja, namenjenih razvoju potrebnih kompetenc; jasno načrtovanje.
• Izbira kriterijev, ki naj bodo jasni tako vodji kot podrejenim in služijo kot vodilo za doseganje cilja.
• Vmesni pregled. Redno ocenjevanje že doseženih rezultatov, na podlagi katerih se lahko oblikovani cilji prilagajajo.
• Končno preverjanje doseženih rezultatov pri doseganju zastavljenih ciljev.

In vendar je menedžment »znanstvena« ustvarjalnost, torej ustvarjanje pristopov k vodenju v vašem podjetju, ki temelji na znanju, in ne na kopiji izkušenj uporabe tega znanja v drugih podjetjih. Zato je treba tako imenovane »nove menedžerske inovacije« kot tudi »preverjene pristope« dojemati skozi prizmo potreb vašega podjetja. Da bi se izognili stresu in konfliktom, se ne zavzemajte z novostmi pri upravljanju. Bolje je, da najprej razumete bistvo metode, njene znanstvene temelje - potem boste zaščiteni pred slepim sledenjem univerzalnim nasvetom "gurujev upravljanja".

Pogoste napake pri postavljanju ciljev

1. Ignoriranje strateškega cilja

V mnogih podjetjih je pozornost namenjena predvsem taktičnim (finančnim) ciljem, medtem ko se na strateške pogosto pozablja.

Primeri taktičnih ciljev:

• pospešiti stopnje rasti dobička;
• povečati donosnost;
• povečati denarni tok.

Toda finančna prihodnost organizacije je zagotovljena s strateškimi cilji, njihova postavitev in doseganje pa zahtevata precejšen vložek časa in sredstev.

Primeri strateških ciljev:

• povečati tržni delež;
• izboljšati kakovost izdelkov/storitev;
• skrbeti za ugled podjetja;
• povečati vrednost podjetja.

2. Negativna izjava o cilju

To zelo pogosto napako narekuje človekova težnja, da se na težavo odzove tako, da pobegne od nje, namesto da bi odpravila vzrok. Toda pravilno zastavljen cilj bi moral odražati gibanje proti želenemu rezultatu in ne želje po begu iz težave. Primeri negativnih izjav o ciljih:

• zmanjšati tveganja na določenem področju dejavnosti podjetja;
• zmanjšati število zamud na delo;
• zmanjšati število reklamacij.

Pri takšnem postavljanju ciljev se pojavlja veliko število prepovedi, ki pogosto ovirajo samoiniciativnost zaposlenih. Posledično se bojijo ukrepati, da si ne bi nakopali jeze svojega voditelja. Pozitivne formulacije, ki kot cilj ponujajo zaželeno perspektivo za podjetje, h kateri naj stremi, bodo pomagale preprečiti negativne posledice. Če zgornje primere ciljev predstavimo kot pozitivne, dobimo nekaj takega:

• razviti in uporabiti postopek obvladovanja tveganj;
• dodeliti vozilo za prevoz zaposlenih;
• izboljšati kakovost izdelkov.

3. Nejasna izjava o cilju

Pogosto se pojavljajo izjave o ciljih, kot so "povečanje učinkovitosti", "vzpostavitev delovne discipline", "postati najboljši na trgu" itd. Zapisnik sestanka enega podjetja je zabeležil tudi naslednji cilj: "V povezavi z razvejanostjo strukture organizirati jasnejšo interakcijo med oddelki." To so nedosegljivi cilji. Direktor podjetja si je na primer zastavil cilj - vzpostaviti hitro izmenjavo informacij med komercialnimi in logističnimi oddelki. Čez nekaj časa so njihovi nadrejeni sporočili, da je cilj dosežen. Ko je direktor želel izvedeti, za kaj gre pri izmenjavi informacij, se je izkazalo, da so ljudje preprosto začeli pogosteje komunicirati.

Vodja je pričakoval drugačen rezultat, a ker cilj ni ustrezal kriterijem SMART (predvsem ni bil opredeljen kriterij za ocenjevanje njegovega doseganja), podrejeni niso vedeli, kaj točno se od njih pričakuje. Direktor je moral oblikovati cilj na primer takole: vzpostaviti hitro izmenjavo informacij med komercialnim oddelkom in logističnim oddelkom tako, da drug drugemu posredujeta tedenska poročila o opravljenem delu v naslednji obliki (navedite, kateri kazalniki so posamezni oddelki vključiti v svoje poročilo).

4. Delna uporaba koncepta ciljnega upravljanja

Kot kaže raziskava, večina managerjev ciljno vodenje obravnava kot orodje za ocenjevanje kadrov, le 16,6 % pa jih ve, da je MBO namenjen predvsem usklajevanju ciljev podjetja na različnih ravneh.

Vendar pa ignoriranje katerega koli vidika MBO vodi v dejstvo, da so vsa prizadevanja za njegovo izvajanje neuporabna.

Razlogi za to so naslednji:

• cilji nižje ravni niso jasno oblikovani;
• ti cilji ne odražajo potreb podjetja (niso povezani s cilji na višji ravni);
• Odgovorne osebe za posamezno delovno področje niso bile določene.

Za odpravo teh razlogov se mora vodja podjetja o ciljih oddelkov dogovoriti z njihovimi vodji, izkoreniniti pa je treba prakso individualnega postavljanja ciljev in njihovega posredovanja izvajalcem.

5. Uradno navedeni cilji ne ustrezajo realnosti.

Pogosto se pojavijo situacije, ko vodja, ki je uradno izjavil določene cilje, jih pri sprejemanju vodstvenih odločitev ignorira. Na primer, podjetje lahko definira cilj svojega dela takole: "Svojo stranko moramo imeti radi", vendar vodja enega od njegovih oddelkov sploh ne želi odgovoriti na prejete pritožbe ...

SMART je akronim, ki pomeni: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound. Vsaka črka akronima SMART pomeni merilo učinkovitosti zastavljenih ciljev. Oglejmo si podrobneje vsako merilo pametnega cilja.

Specifično: Specifično.

SMART cilj mora biti specifičen, kar poveča verjetnost njegovega doseganja. Koncept »Specifičen« pomeni, da je pri postavljanju cilja natančno opredeljen rezultat, ki ga želite doseči. Odgovori na naslednja vprašanja vam bodo pomagali oblikovati določen cilj:

— Kakšen rezultat želim doseči z izpolnitvijo cilja in zakaj?

— Kdo sodeluje pri doseganju cilja?

— Ali obstajajo omejitve ali dodatni pogoji, ki so potrebni za dosego cilja?

Vedno velja pravilo: en gol – en rezultat. Če se pri postavljanju cilja izkaže, da je zaradi tega potrebno doseči več rezultatov, je treba cilj razdeliti na več ciljev.

Merljivo: Merljivo

SMART cilj mora biti merljiv. V fazi postavljanja ciljev je treba določiti posebne kriterije za merjenje procesa doseganja cilja. Odgovori na naslednja vprašanja vam bodo pomagali postaviti merljiv cilj:

— Kateri indikator bo pokazal, da je bil cilj dosežen?

— Kakšno vrednost mora imeti ta kazalnik, da se cilj šteje za doseženega?

Dosegljivo ali dosegljivo: Dosegljivo

SMART cilji morajo biti dosegljivi, saj realna izvedba naloge vpliva na motivacijo izvajalca. Če cilj ni dosegljiv, se verjetnost doseganja nagiba k 0. Dosegljivost cilja ugotavljamo na podlagi lastnih izkušenj ob upoštevanju vseh razpoložljivih virov in omejitev.

Omejitve so lahko: časovni viri, investicije, delovna sila, znanje in izkušnje izvajalca, dostop do informacij in virov, sposobnost odločanja in razpoložljivost vzvodov upravljanja za izvajalca cilja.

Relevantno: pomembno

Za določitev pomena cilja je pomembno razumeti, kakšen prispevek bo reševanje določenega problema dalo k doseganju globalnih strateških ciljev podjetja. Pri postavljanju smiselnega cilja bo pomagalo naslednje vprašanje: Kakšne koristi bo podjetju prineslo reševanje tega problema? Če podjetje kot celota pri izpolnjevanju cilja nima koristi, se takšen cilj šteje za nekoristnega in pomeni zapravljanje virov podjetja.

Včasih je Relevantno zamenjano z Realictic (realistično).

Časovno omejeno: Časovno omejeno

SMART cilj mora biti časovno omejen, kar pomeni, da mora biti določen končni rok, prekoračitev katerega pomeni nedoseganje cilja. Vzpostavitev časovnih okvirov in meja za doseganje cilja vam omogoča, da postane proces upravljanja nadzorovan. V tem primeru je treba časovni okvir določiti ob upoštevanju možnosti doseganja cilja v določenem časovnem okviru.

Primeri SMART ciljev

Tukaj je nekaj primerov postavljanja SMART ciljev v podjetju:

Metoda SMART je klasična metoda za definiranje cilja in njegovo učinkovito doseganje. To tehnologijo je leta 1954 razvil Peter Drucker, ameriški menedžerski guru 20. stoletja. Metoda SMART ciljnega postavljanja je opisana v njegovem temeljnem delu »Praksa managementa«.

Struktura metodologije postavljanja ciljev SMART

Ta standard, ki ima v svoji strukturi pet najpomembnejših ciljnih kategorij, je priljubljen še danes. V praksi ga uporabljajo menedžerji po vsem svetu. Ime izvira iz okrajšave naslednjih ciljnih kriterijev:

• S specifičen - specifičen;
• M easurable – merljiv;
• A ttainable – dosegljivo;
• R elevant – ustrezen;
• T imed - časovno omejen.

Celotna okrajšava ima tudi povsem primeren prevod: pametno je "pametno".

Opis glavnih meril za postavljanje ciljev

Biti mora razumljivo in dostopno ne le vam osebno, ampak tudi tistim okoli vas. Če je cilj slabo definiran, ga vaša podzavest ne bo mogla preprosto »prepoznati«, posledično pa se poveča tveganje, da ga boste dosegli. Jasna ideja in formulacija cilja dajeta rezultat, ki ste ga pričakovali, sicer ne bo načrtovanega.

Merljivo– kategorija, ki določa merljivost cilja z vidika indikatorjev. Cilj je treba na nek način izmeriti – brez merjenja cilja je nemogoče razumeti kakovost rezultata. Za svoj cilj morate izbrati mersko enoto, naj bo to odstotek, koeficienti ali enote kvantitativnih vrednosti, indikatorji najvišjih, povprečnih ali najmanjših vrednosti itd.

Če izberete kvantitativni kazalnik, morate izbrati mersko enoto, če je kazalnik kvalitativen, pa morate določiti kazalnik razmerja. Nemogoče je razumeti, kaj je neizmerljivo, še manj pa rezultate dosežkov. Z drugimi besedami, ali boste vi in ​​drugi lahko videli spremembe in premik naprej?

Dosegljivo— kategorija, ki določa dosegljivost cilja. Dosegljivost cilja je glavni parameter; z njegovo pomočjo lahko natančno razumete, kako in pod kakšnimi pogoji je vaš cilj dosegljiv. Pred izbiro cilja se vedno pojavi vprašanje o njegovi dosegljivosti oziroma ali ga je sploh mogoče doseči? Je komu uspelo kaj takega? Da bi ta vprašanja izginila, je treba cilj narediti zmerno ambiciozen, prav tako pa načrtovati dosegljiva prizadevanja v razumnih mejah, ki jih boste vložili. Ne fantazirajte, izberite cilje v okviru svojih zmožnosti.

Cilj je pomemben del približevanja uspehu. To je vaša glavna motivacija za doseganje vaših ciljev. Ne pozabite, da je nedosegljiv cilj slab cilj. Ko si postavite nedosegljiv cilj, bo vaša podzavest začela nenehno ustvarjati različne izgovore, da ga ne boste dosegli. To lahko vodi v depresijo in stres.

Relevantno– kategorija, odgovorna za povezovanje cilja z nečim in z ustreznostjo samega cilja. Pomaga prepoznati kakovost cilja, njegovo resničnost in daje odgovor na vprašanje: "Zakaj mi je to treba?" Prepričati se je treba, ali je želeni rezultat potreben, ali sam cilj ni v nasprotju z drugimi nalogami in načrti. Kako trenutno ustreza vašim potrebam?

Časovno– kategorija, ki označuje časovne omejitve za dosego cilja. Omejitev cilja v časovnih obdobjih omogoča določitev končne točke njegovega doseganja. Cilj si morate postaviti tako, da lahko v vsakem trenutku ali časovnem obdobju ocenite svoja dejanja, da lahko nadzorujete in vidite prihodnji scenarij dogodkov.

Odsotnost časovnega načrta za dosego cilja in brez posebne analize vmesnih indikatorjev rezultatov lahko vse to povzroči izgubo jasnosti in gotovosti.

Primer postavljanja ciljev po metodi SMART

Cilj: "poroči se z oligarhom". Takšen cilj nikakor ne ustreza osnovnim merilom metodologije »pametnega« postavljanja ciljev. Spravimo ga v pravo obliko, da bo tehnologija delovala. Začnimo odvijati strukturo metode od konca:

• T - morate takoj načrtovati čas poroke in določiti časovni okvir zanjo, na primer "natanko čez eno leto", "do naslednjega 29. februarja", "čez en mesec".
• R - ali je res potrebno iti v matični urad ali je dovolj le civilna poroka. Bolje je, da to točko jasno formulirate - "uradna poroka, da poskrbite za svojo finančno blaginjo" oz "razmerje z bogato osebo."
• O – če živite v provinci, se ne osredotočite na monaškega princa, ampak na lokalnega naftnega tajkuna.
• M - tukaj je primeren kvalitativni indikator dosegljivosti - "uspešno" ali "nič ni uspelo".
• S - zdaj lahko jasno izrazite svoj cilj, tako da vaša dekleta nimajo pojasnjevalnih vprašanj: "Uradno registrirajte poroko s katerim koli rojakom v TOP 100 najbogatejših ljudi na svetu s seznama revije Fobbs do 1. januarja 2016."

Razumeti morate le, da je dosegljivost ciljev še vedno bolj odvisna od vas samih, zato vam ni treba postavljati omejitev, ampak preprosto jasno začrtati nadaljnje korake za izvedbo naloge.

Tehnologijo za postavljanje ciljev SMART je mogoče uporabiti povsod, zaradi svoje vsestranskosti je uporabna na različnih področjih človekovega delovanja. Pri uporabi zgornje metode se lahko sami prepričate o njeni edinstveni preprostosti in učinkovitosti.

Tehniko SMART goal lahko zreduciramo na prvi kriterij – specifičnost. Osebno življenje je mogoče bolj ali manj pregledati z obzorjem 1 leta - takrat bo težko videti prihodnost.

Za dolgoročne cilje je bolj primerno postaviti ne specifične cilje, ampak cilje-smeri gibanja.

Postavljanje dolgoročnih, še bolj pa vseživljenjskih ciljev po metodi SMART je čista samoprevara.

Metoda SMART vam pomaga izbrati formulacijo želenega/načrtovanega rezultata. To je preprosto oblika zapisovanja vaših ciljev, ne metoda za njihovo doseganje.

Nobena tehnologija, tudi najbolj smrtonosna, ne bo delovala v nesposobnih rokah.

Za pravilno zastavljanje pametnih ciljev morate pridobiti izkušnje in postati pametnejši.

Kriteriji ciljev SMART - dekodiranje s primeri

Po Druckerju so metodo po petih osnovnih kriterijih zapakirali v nepozaben paket z okrajšavo S.M.A.R.T (iz angleščine - pameten). Razvozlajmo PAMETNA merila za postavljanje osebnih ciljev.

Specifično. Cilj bi moral biti

Specifično

Določimo želeni rezultat v svojem osebnem življenju, ga naredimo jasnega in dosegljivega. Namesto sanjskih splošnih formulacij morate zapisati določen izhodni rezultat.

Po načelu SMART naj bi imeli cilji en specifičen rezultat. Če je cilj »Postati družinski človek«, ga je treba razdeliti na podcilje.

Merljivo. cilj -

Merljivo Tehnologija postavljanja ciljev po pravilu SMART vključuje nadzor nad napredkom pri doseganju cilja s strani vodje.

Če želite to narediti, mora biti merljiv. Številke morajo biti ustrezno izbrane, da imajo pomen (mersko enoto) kot v primeru št. 6. Vsak kriterij metode SMART transformira in izpopolni cilj. Isti cilji bodo s kriterijem merljivosti postali bolj specifični.

Dosegljivo. cilj -

Dosegljivo

Kriterij dostopnosti pomeni, da cilj je že v okviru vaših zmožnosti ali je v coni rasti

. Imate dovolj znanja in veščin, da to dosežete. Ali pa boste morali malo delati na sebi, da se boste spopadli s tem. Korak za korakom si lahko predstavljate, kaj je treba narediti, in lahko naredite vsak korak.

Morda vam bo težko doseči, vendar vas to ne prestraši. Cilj lahko povzroči dvome, vendar ne ohromi volje.

Če je cilj težak in niste prepričani, da mu želite slediti, priporočam, da si postavite vmesni cilj za poskus.

Prehodite del poti in poglejte, kako je - ali obstaja kakšna želja, da bi jo nadaljeval? Časovno vezan. cilj -

Omejena časovna omejitev

V managementu je to pomemben kriterij za vsak cilj.

Naučite se meditirati.

Meditirajte eno uro na dan en mesec.
Kaj bi moral biti SMART cilj?

Izboljšajte svojo telesno pripravljenost. .