Mund të jepet një përkufizim i thjeshtë intuitiv i një sistemi dhe një nënsistemi (një përkufizim më rigoroz dhe më i plotë është dhënë më poshtë).

Një sistem është një proces (objekt) që përfshin marrëdhëniet ndërmjet elementeve të tij.

Një nënsistem është një pjesë e një sistemi me marrëdhënie (lidhje) të caktuara.

Çdo sistem përbëhet nga nënsisteme, dhe çdo nënsistem i çdo sistemi mund të konsiderohet si një sistem, d.m.th. përshkrimi rekurziv i tij është i pranueshëm.

Shembull. Shkenca është një sistem njohës (nga latinishtja cognito - njohuri, njohje, njohje) që siguron përvetësimin, verifikimin, ruajtjen dhe përditësimin e njohurive të shoqërisë. Ndër nënsistemet e shkencës vëmë re matematikën, filologjinë, kiminë, informatikën, psikologjinë etj. Çdo njohuri shkencore ka formën e sistemeve (njohuri e sistemuar), dhe teoria është sistemi më i zhvilluar i organizimit të njohurive në sistem, duke mos lejuar vetëm për të përshkruar, por edhe për të shpjeguar pjesërisht ngjarje dhe procese, si dhe për t'i parashikuar ato.

Shenjat e shkencës kompjuterike si njohuri shkencore:

· prania e fushës lëndore - proceset dhe sistemet;

· identifikimin, sistemimin, përshkrimin e vetive dhe modeleve të proceseve dhe sistemeve;

· përdorimi i këtyre modeleve për të studiuar proceset dhe sistemet, ndërveprimin e tyre me sistemet e tjera.

Një qasje sistematike për shqyrtimin e problemeve është një bazë metodologjike e nevojshme e çdo shkence.

Le të shqyrtojmë konceptet bazë analiza e sistemit.

Synimi- gjendja e sistemit që është më e preferueshme të arrihet, d.m.th. një gjendje që ju lejon të zgjidhni një problem me burime të dhëna.

Shembull. Qëllimet kryesore ekonomike të shoqërisë:

rritja ekonomike;

efikasiteti i prodhimit;

liria e prodhuesve dhe e konsumatorëve;

siguria dhe siguria socio-ekonomike;

politika efektive tatimore.

Koncepti i një qëllimi konkretizohet nga objekte dhe procese të ndryshme.

Shembuj.

· Funksioni (gjeni vlerën e një funksioni).

· Shprehje (gjeni argumente që e kthejnë shprehjen në identitet).

· Teorema (formuloni dhe/ose vërtetoni një teoremë - domethënë gjeni kushtet që e kthejnë fjalinë e formuluar në një pohim të vërtetë).

· Algoritmi (zgjidhni ose ndërtoni një sekuencë veprimesh që sigurojnë arritjen e gjendjes së kërkuar të një objekti ose procesin e transferimit të tij nga gjendja fillestare në gjendjen përfundimtare).

Sjellja e qëllimshme e sistemit- një sekuencë e gjendjeve të sistemit që çojnë në qëllimin e sistemit.

Detyrë- përshkrimi i qëllimit të përcaktuar në një grup të premisave fillestare (të dhëna hyrëse ose kushtet për detyrën).

Shembull. Detyra ekonomike me të cilën përballet çdo shoqëri është zgjidhja e konfliktit midis dëshirës praktikisht të pakufizuar njerëzore për të konsumuar mallra dhe shërbime dhe burimeve të kufizuara (materiale, energji, informacion, etj.) që mund të mobilizohen për të kënaqur këto nevoja. Në të njëjtën kohë, merren parasysh detyrat kryesore ekonomike të mëposhtme të shoqërisë:

Çfarë të prodhojmë (çfarë mallrash dhe shërbimesh)?

Si të prodhohet (si dhe ku)?

Për kë të prodhohet (për cilin blerës apo treg)?

Të zgjidhësh një problem do të thotë të përcaktosh burimet dhe mënyrat për të arritur qëllimin e specifikuar duke pasur parasysh supozimet fillestare.

Zgjidhja e problemit - një përshkrim ose paraqitje e gjendjes së problemit në të cilin është arritur qëllimi i specifikuar; Procesi i arritjes së kësaj gjendje quhet edhe zgjidhja e problemit.

Shembull. Zgjidhja e një ekuacioni kuadratik. Ky formulim i problemit është i pasaktë, sepse nuk është vendosur qëllimi, nuk tregohet se si të zgjidhet problemi dhe çfarë të pranohet si zgjidhje e problemit. Për shembull, problemi nuk është shprehur plotësisht - lloji i të dhënave hyrëse nuk është specifikuar: koeficientët realë ose kompleksë të ekuacionit; koncepti i një zgjidhjeje, kërkesat për një zgjidhje nuk janë të përcaktuara - për shembull, gabimi i lejueshëm i rrënjës (nëse rrënja është joracionale, por është e nevojshme ta përcaktoni atë me njëfarë saktësie, atëherë një problem autonom dhe jo i parëndësishëm lind një llogaritje e përafërt). Strategjitë e mundshme të zgjidhjes nuk tregohen - klasike (përmes një diskriminuesi), sipas teoremës së Vieta, me një raport optimal të operandëve dhe operacioneve.

Përshkrimi (specifikimi) i sistemit- përshkrimi i të gjitha elementeve të tij thelbësore (nënsistemet), marrëdhëniet e tyre, gjendjet e lejueshme, qëllimet dhe funksionet.

Nëse premisat hyrëse, qëllimi, gjendja e problemit, zgjidhja, apo ndoshta edhe vetë koncepti i një zgjidhjeje nuk mund të formalizohen (përshkruhen) saktë, atëherë ky problem quhet dobët i zyrtarizueshëm. Një problem i formalizuar dobët mund të studiohet duke marrë në konsideratë një sërë nëndetyrash të formalizuara përkatëse. Në probleme të tilla është e nevojshme të merren parasysh kritere të ndryshme dhe shpesh kontradiktore për përcaktimin dhe vlerësimin e zgjidhjes së problemit.

Shembull. Për shembull, problemet e rivendosjes së teksteve, imazheve "të paqarta", përshkrimi i funksionimit të trurit, shoqërisë, përkthimi automatik i teksteve, etj., janë zyrtarizuar dobët.

Struktura- një grup lidhjesh dhe marrëdhëniesh midis pjesëve të së tërës.

Shembull. Shembuj strukturash mund të jenë struktura e konvolucioneve të trurit, struktura e qeverisjes, struktura e rrjetës kristalore të materies, struktura e një mikroqarku etj. Rrjeta kristalore e një diamanti është strukturë e natyrës së pajetë; huall mjalti, vija zebra - struktura të kafshëve të egra; liqeni - strukturë e natyrës ekologjike; partia (publike, politike) - një strukturë me natyrë shoqërore; Universi është një strukturë e natyrës së gjallë dhe të pajetë.

Strukturat topologjike të sistemeve janë mjaft të ndryshme. Më të përdorurat janë strukturat lineare, pemësh, rrjetore dhe matricore; Strukturat e sistemit vijnë në lloje të ndryshme dhe topologji të ndryshme (ose struktura hapësinore). Le të shqyrtojmë topologjitë kryesore të strukturave (sistemeve). Diagramet përkatëse janë paraqitur në Fig. 1.1. - 1.4.

Oriz. 1.1. Struktura e tipit linear.

Oriz. 1.2. Struktura e tipit hierarkik (pemë).

Oriz. 1.3. Struktura e llojit të rrjetit.

Oriz. 1.4. Struktura e tipit matricë.

Shembull. Struktura lineare - një sekuencë e majave të një vargmalesh malore. Një shembull i një strukture hierarkike është menaxhimi i forcave të armatosura: “Shtabi i Përgjithshëm - Drejtimet - Brigadat - Batalionet - Divizionet - Personeli Ushtarak". Struktura e rrjetit është karakteristikë e procesit të montimit të një produkti nga pjesë përbërëse Një shembull i një strukture matrice është një hartë e një qyteti me trafik të dyanshëm.

Llojet e tjera të strukturave formohen nga kombinime (bashkime dhe fole) të strukturave bazë të listuara.

Shembull.“Folezimi në njëra-tjetrën” i strukturave të matricës planare çon në një matricë hapësinore (për shembull, struktura e një kristali halit të tipit të paraqitur në Fig. 1.5.).

Oriz. 1.5. Struktura është kristalore (matrica hapësinore).

Strukturat e llojeve të ndryshme mund të merren nga elementë identikë.

Shembuj. Komponentë të ngjashëm të tregut (burimet, mallrat, konsumatorët, shitësit) kombinohen në struktura të llojeve të ndryshme: OJSC, LLC, CJSC, etj. Në të njëjtën kohë, struktura e shoqatës përcakton vetitë dhe karakteristikat e sistemit.

Makromolekula të silikateve të ndryshme formohen nga të njëjtat atome (Si, O):

Oriz. 1.6. Strukturat e makromolekulave të bëra nga silikoni dhe oksigjeni

Një strukturë lidhet nëse ka një lidhje midis dy nënsistemeve të sistemit (lidhja supozohet të jetë simetrike, d.m.th. nëse ka një lidhje midis nënsistemit të i-të dhe nënsistemit të j-të, atëherë ekziston një lidhje midis nënsistemi j-të dhe i-ti).

Në rastin e përgjithshëm, krijohen struktura të lidhura m-dimensionale (m-struktura), nënsistemet e të cilave janë struktura me dimensione (m−1). Struktura të tilla m mund të zbatojnë lidhje dhe vetitë model që janë të pamundura në strukturat (m−1); ato përdoren për të përshkruar problemet dhe sistemet me shumë parametra dhe me shumë kritere.

Këto struktura rekursive topologjike (komplekse ose komplekse të thjeshta) përcaktohen matematikisht si një objekt K(X,Y,f), ku X është një strukturë m (mD-simplex), Y është një grup ngjarjesh (kulme), f është lidhjet midis X dhe Y.

Shembull. Një graf planar (2D), i cili përbëhet nga kulme të identifikuara me ngjarje të caktuara dhe të lidhura me njëra-tjetrën me harqe (që korrespondojnë me lidhjet e këtyre kulmeve). Një rrjet qytetesh në një hartë gjeografike, të lidhur me rrugë, formon një grafik planar.

Shembull. Konsideroni një grup fytyrash X=(Ivanov, Petrov, Sidorov) dhe qytete Y=(Moska, Paris, Nalchik). Më pas mund të ndërtojmë një strukturë 3 (simpleks 2D që ka dy koordinata X dhe Y). R3(në hapësirën e tre dimensioneve - gjatësia, gjerësia, lartësia), elementet lidhëse X dhe Y sipas parimit "kush ishte ku" (Fig. 1.7.). Kjo strukturë përdor strukturat e rrjetit 2 (2D-thjeshtimet) X, Y (të cilat, nga ana tjetër, përbëhen nga 1-struktura). Në këtë rast, elementet X dhe Y mund të konsiderohen si pika (0D-thjeshtime) - elemente të hapësirës me dimension zero - R0 (edhe Fig. 1.6.).

Oriz. 1.7. Ilustrim gjeometrik i strukturave komplekse të lidhura.

Në kryqëzimin e shkencave të ndryshme, lindin probleme të formalizuara dhe të strukturuara dobët. Kjo ndodh veçanërisht shpesh në fushat e njohurive që po përjetojnë një periudhë të "akumulimit parësor" të informacionit - siç janë shumë disiplina të shkencave humane. Për të analizuar fushën lëndore të sistemeve të tilla, është më efektive të përdoren metoda probabiliste, logjikë fuzzy dhe grupe fuzzy.

Gjetja e zgjidhjeve për problemet e formalizuara dobët është një shenjë inteligjence; për njerëzit është aftësia për të abstraguar, për automatet është aftësia për të imituar forma të inteligjencës njerëzore.

Ne do të quajmë sisteme inteligjente njeri-makinë të afta për të kryer analoge të procedurave inteligjente (klasifikimi dhe njohja e objekteve ose imazheve, akumulimi i njohurive, prodhimi i përfundimeve logjike, ndërfaqja natyrore, etj.). Një analog i këtij emri është "sistemet e inteligjencës artificiale". Sistemet inteligjente bazohen në njohuri jo të plota dhe jo plotësisht të formalizuara rreth fushës lëndore, rregulla për nxjerrjen e njohurive të reja, kështu që ato kërkojnë qartësim dhe zgjerim të vazhdueshëm.

Më shumë përcaktim i rreptë i sistemit .

Sistemi- një grup elementësh të ndërlidhur të një grupi të caktuar që formojnë një objekt integral kur këtyre elementeve dhe marrëdhënieve ndërmjet tyre u jepet një qëllim i caktuar dhe disa burime për të arritur këtë qëllim.

Qëllimi, elementët, marrëdhëniet dhe burimet e nënsistemeve, si rregull, ndryshojnë nga ato në të gjithë sistemin.

Oriz. 1.8. Struktura e përgjithshme e sistemit.

Çdo sistem ka gjendjet e veta, një mekanizëm për konvertimin e sinjaleve hyrëse, të dhënat në dalje (përshkrimi i brendshëm, funksionet e daljes), manifestimet e jashtme (përshkrimi i jashtëm) dhe një mekanizëm për ndryshimin e gjendjeve nën ndikimin e sinjaleve të jashtme (funksionet e tranzicionit). Funksionet e daljes përshkruajnë sjelljen e sistemit, shkallën e përputhshmërisë së strukturës së brendshme të sistemit me qëllimet, nënsistemet (elementet) dhe burimet në sistem, përshkrimi i jashtëm përshkruan marrëdhëniet me sistemet e tjera, me qëllimet dhe burimet e sisteme të tjera. Funksionet e tranzicionit ofrojnë informacion në lidhje me zbërthimin e mundshëm të sistemit në nënsisteme.

Përshkrimi i jashtëm i sistemit përcaktohet nga përshkrimi i brendshëm i tij.

Shembull. Banka formon sistemin. Mjedisi i jashtëm i bankës është sistemi i investimeve, financimit, burimeve të punës, rregulloreve etj. Ndikimet hyrëse janë karakteristika (parametra) të mjedisit të jashtëm. Gjendjet e brendshme të sistemit janë karakteristika të gjendjes financiare të bankës. Ndikimet në output - flukset e kredive, shërbimeve, investimeve etj. Funksionet e prodhimit të këtij sistemi janë operacionet bankare, për shembull, kreditimi. Funksionet e sistemit varen edhe nga natyra e ndërveprimeve ndërmjet sistemit dhe mjedisit të jashtëm. Shumë funksione të kryera nga banka (sistemi) varen nga funksionet e jashtme dhe të brendshme, të cilat mund të përshkruhen (përfaqësohen) nga disa numerike dhe/ose jo numerike, për shembull, karakteristika cilësore ose karakteristika të një natyre të përzier, cilësore-sasiore.

Shembull. Sistemi fiziologjik “Organizmi i njeriut” përbëhet nga nënsistemet “Metabolizmi”, “Vizioni”, “Sistemi muskuloskeletor” etj. Sistemi funksional “Metabolizmi” përbëhet nga nënsistemet “Qarkullimi i gjakut”, “Frymëmarrja”, “Tretja” etj. Sistemi i “qarkullimit të gjakut” përfshin nënsistemet “Enë”, “Gjak”, “Arterie” etj. "Leukocitet" dhe kështu me radhë deri në nivelin përfundimtar molekular në biologjinë moderne.

Konsideroni sistemin "Rrjedha Natyrore e Ujit". Le ta imagjinojmë atë në formën e seksioneve (nënsistemeve) të numëruara, Fig. 1.9.

Oriz. 1.9. Modeli i rrjedhës (rrjedhja nga 1 në n).

Përshkrimi i brendshëm i sistemit (dhe çdo nënsistem i) mund të duket si:

x(t+1,i) = x(t,i) − (a(t,i) x(t,i)) + b(t,i) − (c(t,i) x(t,i )) (1.1)

Ku x(t,i)- vëllimi i ujit në kohën t, a (t,i)- koeficienti i infiltrimit të ujërave nëntokësore në kohën t, b(t,i)- reshjet në kohën t, c(t,i)- avullimi nga sipërfaqja e seksionit i-të (a, b, c - parametrat e hyrjes). Përshkrimi i jashtëm i sistemit mund të duket si ky:

X(t) = ∑(k(x,t,i) a(t,i) + l(x,t,i) b(t,i)) (1.2)

Ku k(x,t,i)- koeficienti i kullimit të tokës, l(x,t,i)- intensiteti i reshjeve, X(t)- vëllimi i ujit në përrua (në buzë të seksionit të n-të të fundit).

Një përshkrim morfologjik i një sistemi është një përshkrim i strukturës së tij: një përshkrim i grupit A të elementeve të sistemit dhe grupit të marrëdhënieve R ndërmjet tyre të nevojshme për të arritur qëllimin.

Përshkrimi minimal morfologjik jepet nga grupi ( dyfish):

S = (1.3)

Ku A- shumë elementë dhe vetitë e tyre, R- shumë lidhje në A, NË- shumë marrëdhënie me mjedisin. Përfshirja shtesë në tuple është e mundur V- lloji i strukturës së sistemit dhe P- përshkrimi i sistemit në çdo gjuhë. Nga Përshkrimi morfologjik i sistemit merr një përshkrim funksional të sistemit (d.m.th. një përshkrim i evolucionit dhe ligjeve të funksionimit të sistemit), dhe prej tij - përshkrimin e informacionit të sistemit (përshkrimi i lidhjeve të informacionit ndërmjet sistemit dhe mjedisit dhe nënsistemeve ndërmjet tyre), si dhe përshkrim informativ-logjik (infologjik) i sistemit.

Shembull. Përshkrimi morfologjik i një ekosistemi përmban speciet e shumta që jetojnë në të (“grabitqarët - pre”), strukturën e tij trofike (“kush kë ha?” ose strukturën e dietës së zakonshme të banorit), vetitë, lidhjet dhe marrëdhëniet e tyre. Struktura trofike e një ekosistemi të thjeshtë është me një nivel, ku grabitqarët dhe gjahu formojnë dy grupe jo të mbivendosura X dhe Y me vetitë S(X) dhe S(Y). Duke marrë gjuhën ruse me elementët e algjebrës si gjuhë Q të përshkrimit morfologjik, marrim një model të thjeshtuar të përshkrimit morfologjik të ekosistemit:

S = (1.4)

A= (dash, gazelë, lis, gjarpër, derr i egër, krapi kryq, tërfili, qift, vole, grurë, tigër, burrë, pike),

X= (dash, gjarpër, derr i egër, qift, tigër, burrë, pike),

Y = (gazelë, lis, krapi kryq, tërfili, vole, grurë),

S(X)= (dykëmbësh, fluturues, not, zvarranik, katërkëmbësh),

S(Y)= (drithë, kafshë, arrë, bar),

B= (banor uji, banor toke, vegjetacion),

R= (pre, grabitqar).

Nëse i përdorim rezultatet matematikore të dinamikës së popullsisë drejtpërdrejt nga përshkrimi morfologjik i sistemit, mund të japim një përshkrim adekuat funksional të ekosistemit.

Në veçanti, dinamika e marrëdhënieve në këtë sistem mund të shkruhet në formën e ekuacioneve Lotka-Volterra:

X i "(t) = X i (t) (a i − ∑(b ij x j (t))), x i (0) = x i0, i = 1, 2, ..., 6 (1.5)

ku x i (t) është dendësia e popullsisë së presë së i-të, b ij është shkalla e konsumimit të llojit të i-të të presë nga lloji i j-të i grabitqarit, dhe i është shkalla e lindjeve të i- th specie.

Specifikimi i kryer në bazë të grupit fillestar të modelit S = çoi lehtësisht në një sistem ekuacionesh diferenciale, zgjidhja e të cilave na lejon të përcaktojmë dinamikën e numrit të specieve në ekosistem. Pa kryer një analizë të sistemit, është shumë më e vështirë të zgjidhet problemi duke numëruar drejtpërdrejt elementët e grupit A. .

Përshkrimi morfologjik i sistemit varet nga:

· lidhjet e marra parasysh dhe thellësia e tyre (lidhjet ndërmjet elementeve, nënsistemeve kryesore dhe dytësore), lloji (drejtpërdrejt ose reagimi) dhe natyra (pozitive, negative);

· strukturat (lineare, hierarkike, rrjetore, matricore, të përziera).

Shembull. Përshkrimi morfologjik i një makine për prodhimin e një produkti të caktuar përfshin një përshkrim gjeometrik të produktit, një program (sekuencë veprimesh të makinës) dhe një mjedis operacional (rruga e përpunimit, kufizimet e veprimit, etj.). Përshkrimi varet nga vetitë e lidhjeve, struktura e produktit, pjesa e punës, etj.

Një përshkrim informacioni i sistemit ju lejon të merrni informacion shtesë rreth sistemit, të zgjidhni informacione dhe probleme logjike,

Shembull. Konsideroni problemin: ndërmarrja C është e specializuar në prodhimin e produktit nr.1, ndërmarrja B - produktet nr.3 dhe nr.5, ndërmarrja E - produktet nr.1 dhe nr.5, ndërmarrja D - produktet nr.2 dhe nr. 3; Ndërmarrja e larmishme A mund të prodhojë çdo produkt nga nr. 1 deri në nr. 5. Kërkohet shpërndarja e prodhimit të pesë produkteve nëpër ndërmarrje në mënyrë që secili prej tyre të prodhohet vetëm në një vend. Zgjidhja merret më lehtë duke përdorur një përshkrim informacioni të sistemit në formë tabelat e situatave të lejuara (tabelat e gjendjes):

Tabela 1.1.

Tabela fillestare e gjendjeve të një detyre informative-logjike.

Nga tabela shihet se ndërmarrja C do të prodhojë produktin nr. 1, dhe, për rrjedhojë, produkti nr. 5 mbetet për E. Më pas vendosen korrespondencat B - nr 3, D - nr 2 dhe A - nr 4.

Analiza e problemeve informatike-logjike është një mjet i fuqishëm për të sqaruar informacionin dhe marrëdhëniet shkak-pasojë në një sistem, kryerjen e analogjive, modelimin, etj.

Të dy sistemet janë ekuivalente nga ana informative (izomorfike matematikisht) nëse kanë qëllimi, elementët përbërës, struktura janë të njëjta .

Mund të flitet edhe për ekuivalencë në qëllim, elementë ose strukturë.

Le të jenë sistemet X dhe Y ekuivalente, dhe sistemi X ka strukturë ose veti I. Nëse nga kjo rezulton se sistemi Y ka edhe vetinë I, atëherë unë quhet invariant i sistemeve X dhe Y. Mund të flasim për përmbajtjen e pandryshueshme të dy ose më shumë sisteme ose rreth zhytjes së pandryshueshme të një sistemi në një tjetër.

Shembull. Një pikë fikse është një invariant i pasqyrimeve të ndryshme kontraktuese kur kushtet e teoremës së Banach plotësohen në hapësirat metrike.

Karakteristikat kryesore të sistemit:

· prania e nënsistemeve dhe lidhjeve ndërmjet ato (d.m.th. struktura e sistemit). Shkatërrimi i nënsistemeve apo lidhjeve ndërmjet tyre kërcënon zhdukjen e vetë sistemit;

· mundësia e abstragimit nga mjedisi , d.m.th. izolim relativ nga ata faktorë mjedisorë që kanë pak ndikim në arritjen e qëllimit;

· shkëmbimin e burimeve me mjedisin;

· nënshtrimi i të gjithë organizimit të sistemit ndaj një qëllimi të caktuar;

· pakësueshmëria e vetive të një sistemi në vetitë e elementeve të tij.

Nënsistemi duhet të ketë të gjitha vetitë e sistemit, në veçanti, vetinë e integritetit (sipas nënqëllimit) dhe pakësueshmërisë ndaj elementeve.

Fazat kryesore të analizës së sistemit të objekteve dhe proceseve të ndryshme:

· Formulimi i qëllimeve, prioriteteve të tyre dhe problemeve kërkimore.

· Identifikimi i burimeve kërkimore.

· Përcaktimi i funksioneve të sistemit dhe nënsistemeve të tij.

· Përkufizimi dhe përshkrimi i nënsistemeve.

· Ndërtimi i strukturës së sistemit.

· Përkufizimi dhe përshkrimi i lidhjeve ndërmjet nënsistemeve dhe elementeve të tyre.

· Analiza e marrëdhënieve të nënsistemeve.

· Analiza (testimi) i integritetit të sistemit.

· Testimi i funksionimit të modelit të sistemit.

Kur analizoni sistemet, një mjet i përshtatshëm është metoda e strukturimit.

Qëllimi i strukturimit është formimi dhe sqarimi i një hipoteze për proceset në sistemin në studim, d.m.th. diagramet strukturore dhe vlerësimi sasior i marrëdhënieve shkak-pasojë.

Marrëdhënia shkak-pasojë midis sistemeve (nënsistemeve, elementeve) A dhe B është pozitive nëse një ndryshim në parametrin A çon në një ndryshim të ngjashëm në parametrin përkatës B.

Shembull bllok diagrami (harta) për analizimin e problemit të konsumit të energjisë:

Oriz. 1.10. Shembull i hartës së strukturës.

Përveç diagrameve, mund të përdoren grila (peshore, matrica), të cilat lejojnë përcaktimin e strategjive të sjelljes (për shembull, një prodhues në treg).

Rrjeta formohet duke përdorur një sistem të koordinatave të faktorëve, ku secila koordinatë korrespondon me një faktor ose një interval të caktuar ndryshimi të këtij faktori. Çdo zonë e grilës korrespondon me një ose një sjellje tjetër . Treguesit mund të jenë relativë (nga 0 në 1), absolute (nga minimumi në maksimum), bipolare ("i lartë" - "i ulët)", i qartë dhe i paqartë , përcaktuese dhe jopërcaktuese . Në Fig. 1.11. tregohet një rrjet i tillë (në një sistem treguesish bipolar); zona D është më e favorshme, zona A është më pak e favorshme.

Oriz. 1.11. Rrjeti për të përshkruar stabilitetin financiar të një kompanie.

Aktivitetet e sistemit mund të ndodhin në dy mënyra: zhvillimi (evolucioni) dhe funksionimi.

Funksionimi është veprimtaria e sistemit pa ndryshuar qëllimin, zhvillimi është me ndryshimin e tij.

Gjatë funksionimit dhe evoluimit të sistemit, qartësisht nuk ka asnjë ndryshim cilësor në infrastrukturën e sistemit; Me zhvillimin dhe revolucionin e sistemit, infrastruktura e tij ndryshon cilësisht.

Shembull. Informatizimi i fushës së veprimtarisë - përdorimi i bazave të ndryshme të njohurive, sistemeve të ekspertëve, metodave dhe mjeteve njohëse, modelimit, rrjeteve të komunikimit dhe komunikimit, sigurimi i sigurisë së informacionit, etj.; Ky është zhvillimi i fushës lëndore. Kompjuterizimi pa ngritur probleme të reja , d.m.th. "varur kompjuterë në metodat dhe teknologjitë e vjetra të përpunimit të informacionit" është funksionimi, dhe jo zhvillimi .

Vlerat organizative

Vlerat dhe qëllimet e menaxhmentit të lartë.

Qëllimet organizative.

Misioni dhe kuptimi i tij.

Qëllimi kryesor i përgjithshëm i organizatës- një arsye e shprehur qartë për ekzistencën e saj - përcaktohet si mision. Për këtë mision zhvillohen synime.

Misioni detajon statusin e firmës dhe ofron drejtim dhe udhëzim për përcaktimin e qëllimeve dhe strategjive në nivele të ndryshme organizative.

Deklarata e misionit duhet të përmbajë:

1. Misioni i firmës për sa i përket shërbimeve ose produkteve të saj kryesore, tregjeve të saj kryesore dhe teknologjive të saj kryesore. E thënë thjesht, në çfarë lloj aktiviteti biznesi angazhohet kompania?

2. Mjedisi i jashtëm në lidhje me shoqërinë, i cili përcakton parimet e funksionimit të shoqërisë.

3. Kultura organizative. Çfarë lloj klime pune ekziston brenda kompanisë? Çfarë lloj njerëzish tërhiqen nga kjo klimë?

Si shembull për këto pika, jepni rrugën moldave dhe një kompani të angazhuar në masazh erotik.

Zgjedhja e një misioni. Për të zgjedhur misionin e duhur, menaxhmenti duhet t'i përgjigjet dy pyetjeve:

1) Kush janë klientët tanë?

2) Cilat nevoja të klientëve tanë mund të kënaqim?

Henry Ford, një lider që e kuptonte rëndësinë e fitimit, e përcaktoi misionin e kompanisë Ford si ofrimin e njerëzve me transport me kosto të ulët.

Ndërsa misioni është padyshim i një rëndësie të madhe për një organizatë, gjurmët e vendosura në firmë nga vlerat dhe qëllimet e menaxhmentit të lartë nuk mund të nënvlerësohen.

Tabela nr. 1

Etika, problemet morale.

Qëllimet në të gjithë kompaninë formulohen dhe vendosen bazuar në misionin e përgjithshëm të organizatës dhe vlerat dhe qëllimet e përcaktuara që janë të orientuara nga menaxhmenti i lartë. Për të kontribuar me të vërtetë në suksesin e organizatës, qëllimet 1) Qëllime specifike dhe të matshme.

Duke i shprehur qëllimet e tij në terma specifikë, të matshëm, menaxhmenti krijon një bazë të qartë për vendimet e mëvonshme dhe vlerësimin e progresit. Drejtuesit e mesëm do të kenë një pikë referimi për vendimin. (Hekurudha e Moldavisë). Horizonti specifik i parashikimit është një tjetër karakteristikë e qëllimeve efektive. Ju duhet të dini saktësisht se kur duhet të arrihet rezultati.

Qëllimet janë:

· Afatgjatë 2005

· Afatmesëm 2000 për hekurudhën e Moldavisë. d.

· Afatshkurtër 1995

Qëllimet afatgjata zakonisht kanë një shtrirje shumë të gjerë. Organizata i formulon ato së pari, pastaj zhvillon qëllimet afatmesme dhe afatshkurtra.

3) Qëllime të arritshme. Qëllimi duhet të jetë i arritshëm - të shërbejë si një rritje e efikasitetit për organizatën. Nëse qëllimet nuk janë të arritshme, dëshira e punonjësve për sukses do të bllokohet dhe motivimi i tyre do të dobësohet.

Qëllimet duhet të jenë reciprokisht mbështetëse - d.m.th. veprimet dhe vendimet e nevojshme për një qëllim nuk duhet të ndërhyjnë në arritjen e një qëllimi tjetër.

Golat. Karakteristikat e qëllimeve

Deklarata e qëllimeve të projektit
Kapitulli 3 i kushtohet teknikave për krijimin e modeleve të proceseve të biznesit të një organizate. Aktualisht, menaxherët e shumë ndërmarrjeve nisin projekte të modelimit të procesit duke ndjekur qëllime të ndryshme. Në mënyrë cilësore, këto qëllime mund të ndahen në dy grupe. Arritja e grupit të parë të qëllimeve duhet, sipas mendimit të menaxherëve, të sigurojë një zgjidhje për problemet specifike të organizatës dhe të rrisë efikasitetin e aktiviteteve të saj. Në këtë rast, priten disa rezultate reale, praktikisht të rëndësishme nga projekti i përshkrimit të procesit të biznesit. Grupi i dytë mund të karakterizohet si një grup qëllimesh sloganesh. Në realitet, askush në organizatë nuk pret një efekt praktik nga projekti, por ai luan një rol të rëndësishëm politik ose shërben si arsyetim për shpërndarjen e burimeve financiare. Në kapitullin 3 do të shikojmë metodat e punës që sigurojnë arritjen e grupit të parë të qëllimeve, pra çdo rezultat praktik.
Nëse flasim për grupin e parë të qëllimeve, atëherë mund të identifikojmë disa drejtime të ndryshme në të cilat mund të zhvillohet projekti i përshkrimit të procesit të biznesit. Në praktikë, para së gjithash, menaxherët vendosin detyrën "të kuptojnë se si po shkon puna dhe ku po humbet efikasiteti (humbjet financiare ndodhin). Supozohet se grupi rezultues i modeleve të procesit të biznesit do të përdoret në të ardhmen për automatizim. Përveç kësaj, ata duan të marrin informacion nga modelet për sistemin ekzistues të rrjedhës së dokumenteve
dhe të bëjmë ndryshimet e nevojshme në të, etj. Mund të theksojmë disa tipare karakteristike të formulimit të detyrës nga menaxherët e nivelit të lartë në këtë fazë: paqartësitë e formulimeve dhe përkufizimet e qarta (për shembull, proceset); mungesa e kritereve të qarta për arritjen e qëllimeve të projektit; mungesa e të kuptuarit se çfarë do të ndodhë më pas me grupin rezultues të modeleve të procesit të biznesit.
Këto karakteristika pasqyrojnë faktin se menaxherët në pjesën më të madhe nuk i kuptojnë mundësitë e përshkrimit të proceseve të biznesit si një nga mjetet e zhvillimit të sistemit të menaxhimit të procesit të një kompanie. Por fakti është se vetë modelet e procesit të biznesit nuk janë një mjet menaxhimi. Ato mund të shërbejnë si bazë për krijimin e dokumentacionit rregullator, analizimin e aktiviteteve dhe marrjen e vendimeve kritike. Për të punuar në mënyrë efektive me përshkrimet e proceseve organizative, një menaxher duhet të ketë një sistem të caktuar. Një situatë e ngjashme lind, për shembull, me buxhetimin. Vetë buxhetet e departamenteve, të cilat përshkruajnë flukset financiare, kostot, etj., nuk janë një mjet menaxhimi në duart e menaxherit. Sistemi i menaxhimit në këtë rast është një sistem i ndërlidhur, gjithëpërfshirës i buxhetimit dhe kontabilitetit të menaxhimit. Brenda këtij sistemi, menaxheri sheh kush, kur dhe si planifikon buxhetet, mbledh informacion mbi zbatimin e tyre dhe merr vendime për devijimet. Duke iu rikthyer proceseve të biznesit, duhet theksuar se krijimi i modeleve është vetëm një pjesë integrale e një projekti për përmirësimin (ndryshimin) e sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes, i cili është një mjet menaxhimi në duart e menaxherit.
Nëse i konsiderojmë modelet e procesit si disa të dhëna fillestare për zgjidhjen e detyrave të kufizuara formalisht (zhvillimi i një sistemi të menaxhimit të dokumenteve, përgatitja e automatizimit, etj.), Atëherë nuk mund të kërkojmë nga këto modele një lloj informacioni "të mrekullueshëm" për përmirësimin e përgjithshëm të aktiviteteve të organizatës. . Në të njëjtën kohë, nëse organizata tashmë ka filluar të përshkruajë proceset, atëherë

diagramet që rezultojnë duhet të përmbajnë informacion maksimal të dobishëm për punë të mëtejshme. Përpara se të përshkruajnë proceset, menaxherët duhet të marrin parasysh me kujdes kërkesat e informacionit që duhet të përmbajnë.
Kapitulli 3 do të shqyrtojë teknikat e dizajnuara për të përshkruar proceset e biznesit që ekzistojnë në një organizatë. Çështja e përdorimit të modeleve të procesit për të krijuar një sistem të kontrollit të procesit do të diskutohet gjithashtu në Kapitullin 4. Problemet e përdorimit të modeleve për qëllime automatizimi nuk trajtohen në këtë libër.
Pra, përpara se të fillojë një projekt për përshkrimin e procesit të biznesit, menaxhmenti i kompanisë formulon qëllimet e projektit. Fatkeqësisht, këto qëllime janë shpesh të paqarta. Çfarë duhet të bëjë grupi i punës i punonjësve të ndërmarrjes (konsulentët e jashtëm) që do të realizojnë këtë projekt? Keqkuptimi i qëllimeve të menaxhmentit në fazën fillestare mund të shkaktojë një reagim negativ gjatë marrjes së rezultateve dhe në fund të ketë një ndikim të trishtuar tek anëtarët e grupit të punës (shpërbërje, pushime nga puna, etj.), siç tregohet në Fig. 3.1.
Oriz. 3.1. Keqkuptimi i qëllimeve të projektit

Për të shmangur kontradiktat, këshillohet të detajohen qëllimet e menaxherëve në mënyrë që struktura e qëllimeve të nivelit të lartë të çohet në qëllime të kuptueshme, specifike dhe të matshme të nivelit më të ulët. Kjo strukturë synimi më pas bihet dakord nga menaxhmenti, i cili konfirmon se kjo është ajo që ata kishin në mendje.
Por në praktikë, nuk është gjithmonë e mundur që qëllimet e menaxhimit të organizatës të sillen në një formë të formalizuar. Për shembull, një menaxher vendos detyrën "Përshkruani procesin e biznesit të shitjes së produkteve të gatshme dhe propozoni masa për të përmirësuar efikasitetin e tij". Çfarë duhet të bëjë grupi i punës në këtë rast? Ju mund të përdorni metodologjinë për përcaktimin e qëllimeve të projektit bazuar në specifikimin e problemeve ekzistuese në organizatë (ndarja, procesi). Disa metoda të strukturimit të qëllimeve do të diskutohen më poshtë. Përpara se të hyjmë në to, le të shohim faktorët kritikë të suksesit për një projekt në drejtim të krijimit të një grupi modelesh të procesit të biznesit. Këto përfshijnë: pjesëmarrjen e menaxhmentit të nivelit të lartë; prania e qëllimeve të qarta dhe të zhvilluara mirë të projektit; disponueshmëria e një menaxheri profesionist të projektit; disponueshmëria e një metodologjie të miratuar të menaxhimit të projektit, duke përfshirë një metodologji për krijimin e modeleve të procesit; një ekip pune që përmbush detyrat e caktuara; përdorimi efektiv i mjeteve të modelimit të proceseve të biznesit; mbulimi i punës midis punonjësve të ndërmarrjes.
Duhet të theksohet se kur përshkruani proceset e biznesit, mund dhe duhet të përdorni mjetet ekzistuese të menaxhimit të projektit.
Roli i menaxherëve të nivelit të lartë dhe të mesëm në prezantimin e një qasjeje procesi ndaj menaxhimit është vendimtar.
Të kesh një menaxher projekti me përvojë është një domosdoshmëri. Një specialist i tillë duhet të plotësojë të paktën kërkesat e mëposhtme të kualifikimit:
Përvojë në një organizatë (industri) të paktën tre vjet; njohuri të metodave dhe përvojë praktike në menaxhimin e projektit për të paktën dy vjet; njohuri dhe të kuptuarit e parimeve të menaxhimit të procesit dhe metodave të menaxhimit të cilësisë; njohuri dhe të kuptuarit e metodologjive të modelimit të proceseve të biznesit (përfshirë njohuritë e shënimeve); njohuri për metodologjinë e menaxhimit të projektit për përshkrimin e proceseve; njohuri për mjetet e modelimit të proceseve të biznesit.
Kapitulli 3 do të diskutojë më tej këta faktorë kyç të suksesit për një projekt modelimi të procesit të biznesit në më shumë detaje. Metodologjia për strukturimin e qëllimeve të projektit
Metodologjia për strukturimin e qëllimeve të një projekti të riorganizimit të procesit të biznesit përbëhet nga hapat e paraqitur në Fig. 3.2.
Oriz. 3.2. Metodologjia për strukturimin e qëllimeve të projektit

Në fazën 1, menaxheri formulon në një formë arbitrare (mundësisht, natyrisht, në një formë të zyrtarizuar) qëllimet e projektit, kohën e zbatimit të tij dhe sasinë e mundshme të burimeve të alokuara për këtë projekt. Grupi i punës i përfaqësuar nga menaxheri i projektit mban një takim

(ose një seri takimesh) me menaxherin për të formuluar paraprakisht qëllimet. Rezultati i fazës 1 është një listë e qëllimeve të formuluara nga menaxheri.
Në fazën 2, menaxheri i projektit cakton detyrën që grupi i punës të detajojë listën e qëllimeve të formuluara, duke e çuar atë në nivelin e dytë ose të tretë dhe tabela mund të përdoret. 3.1.
Tabela 3.1. Tabela për strukturimin e qëllimeve të projektit

Detyra kryesore e grupit të punës në këtë fazë është të arrijë specifikën maksimale të qëllimeve. Gjatë dekompozimit, duhet të përpiqeni të vendosni qëllime, arritja e të cilave mund të shprehet në tregues sasiorë. Një shembull i plotësimit të tabelës së qëllimeve është paraqitur në tabelë. 3.2.
Është e qartë se qëllimet e detajuara të paraqitura në Tabelën. 3.2 janë larg të qenit të përsosura, por ato janë dukshëm më informuese për grupin e punës sesa formulimi "Optimizoni procesin e biznesit të shitjes së produkteve të gatshme".
Në fazën 3 të zhvillimit të qëllimeve të projektit, struktura e detajuar e qëllimeve bihet dakord me menaxherin. Detyra e tij në këtë fazë është të përcaktojë prioritetet për arritjen e qëllimeve të detajuara. Një situatë mund të lindë kur menaxheri nuk është i kënaqur me strukturën e propozuar. Në këtë rast, grupi i punës korrigjon
tregoi mangësi dhe paraqet për shqyrtim një version të dytë të strukturës së qëllimeve, etj. Nëse menaxheri është i kënaqur me dekompozimin e propozuar të qëllimeve, atëherë grupi i punës fillon të zhvillojë specifikimet teknike (TOR) për zbatimin e punës në projekt.
Tabela 3.2. Shembull i plotësimit të një tabele objektivash

Zhvillimi i specifikimeve të brendshme teknike nuk është një element i detyrueshëm i projektit, por prania e tij lehtëson ndjeshëm detyrën e përfundimit të projektit. Në procesin e përgatitjes së specifikimeve teknike, si ekipi i punës ashtu edhe menaxherët kanë një kuptim të përbashkët për qëllimet dhe rezultatet e mundshme të projektit, si dhe parametrat me të cilët matet shkalla e arritjes së qëllimeve. Struktura e përgjithshme e termave të referencës për përshkrimin e proceseve të biznesit të ndërmarrjes është dhënë më poshtë: qëllimet e punës; përbërja e fazave të punës; kërkesat për modelet e procesit të biznesit dhe kriteret për analizën e tyre; kërkesat për raportimin e informacionit sipas fazave; kërkesat për raportimin operacional mbi projektin.
Struktura e specifikimeve teknike për përshkrimin e proceseve të biznesit varet nga mjeti i modelimit të përdorur.

Pas përgatitjes, specifikimet teknike rishikohen dhe miratohen nga menaxhmenti. Specifikimi teknik i miratuar është i detyrueshëm për ekzekutim nga grupi i punës. Ndërsa projekti përparon, mund të krijohen situata të ndryshme që çojnë në ndryshime në kuptimin e qëllimeve dhe objektivave të tij, si dhe në shkallën e arritshmërisë së tyre. Prandaj, rregullimet e specifikimeve teknike gjatë procesit të punës janë të mundshme, por ato nuk duhet të jenë shumë të forta, duke çorientuar grupin e punës.
3.1.3. Metodologjia për përcaktimin e qëllimeve të projektit bazuar në problemet ekzistuese
Metodologjia për përcaktimin e qëllimeve të projektit bazuar në problemet ekzistuese është paraqitur në figurën e mëposhtme. 3.3.
Oriz. 3.3. Metodologjia për përcaktimin e qëllimeve të projektit

Në fazën 1, menaxheri vendos detyrën e rritjes së efikasitetit të procesit të biznesit të shitjeve. Në këtë rast, kufijtë e procesit në shqyrtim janë të përcaktuara qartë. Puna do të kryhet pikërisht me këtë proces. Në fazën 2, grupi i punës krijon një skicë (përshkrim të përafërt) të procesit të biznesit në nivelin më të lartë. Detyra kryesore është shfaqja e funksioneve (proceseve) kryesore të përfshira në procesin e nivelit të lartë. Më pas, si për procesin në tërësi ashtu edhe për funksionet përbërëse të tij, evidentohen problemet ekzistuese. Identifikimi i tyre bazohet në një analizë të rezultateve të intervistave me drejtues dhe punonjës të departamenteve që kryejnë këtë proces. Në mënyrë të rreptë, të dhënat e marra janë të natyrës së simptomave dhe jo shkaqeve të problemeve. Megjithatë, specifikimi i problemit që rezulton paraqitet ose si një listë ose si një pemë, siç tregohet në Fig. 3.4.

Oriz. 3.4. Pema e problemeve të procesit

Në fazën e tretë, grupi i punës përpiqet të identifikojë treguesit që karakterizojnë çdo problem të identifikuar. Mund të ketë disa tregues të tillë. Ndonjëherë deklarata e problemit mund të përmbajë tashmë emrin e treguesit dhe një tregues të vlerës së tij të papërshtatshme.
Kështu, problemi i shprehur si "qarkullim i ulët i të arkëtueshmeve" përmban emrin e treguesit - "qarkullim" dhe vlerën e tij - "i ulët". Grupi i punës duhet të përcaktojë njësitë e matjes për çdo tregues dhe, nëse është e mundur, të përcaktojë vlerat e tyre për situatën ekzistuese. Një shembull i përcaktimit të treguesve sasiorë është paraqitur në Fig. 3.5.
Pasi është marrë një vlerësim numerik i treguesve, grupi i punës kalon në fazën e katërt - zhvillimi i vlerave të tyre të synuara. Udhëzimet për zgjedhjen e vlerave të treguesve të synuar mund të jenë:
¦ - tregues të aktiviteteve të ngjashme të konkurrentëve; përpunoni të dhënat dhe kërkesat e pakënaqësisë së klientit; të dhënat e analizës financiare dhe ekonomike.

alt="" />alt="" />alt="" />

Në fakt, metoda e konsideruar për zhvillimin e qëllimeve është përcaktimi i parametrave për vlerësimin e procesit ekzistues, matja e tyre për gjendjen aktuale dhe përcaktimi i vlerave të ardhshme që duhet të përftohen duke përshkruar dhe ridizajnuar procesin. Siç mund të shihet nga Fig. 3.6, kjo qasje ka dy të meta domethënëse, konkretisht: Subjektiviteti në përcaktimin e problemeve dhe treguesit e vlerësimit të procesit. Mungesa e ndonjë sistemi të përdorur për të standardizuar metrikat e vlerësimit të procesit.
Pjesa tjetër e këtij kapitulli ofron një klasifikim dhe shembuj të treguesve të procesit. Kapitulli 4 diskuton gjithashtu shembuj praktikë të përcaktimit të treguesve.
Në një mënyrë apo tjetër, qëllimet e projektit të modelimit të procesit të biznesit duhet të përcaktohen. Në varësi të qëllimeve të vendosura, mund të përdoren qasje (metodologji) të ndryshme për përshkrimin e proceseve të biznesit të organizatës. Metodologjia e zbatimit të projektit duhet të zhvillohet (përshtatet) duke marrë parasysh qëllimet e vendosura dhe sasinë e burimeve të alokuara për këtë projekt. Seksioni tjetër paraqet dy qasje për përshkrimin e proceseve organizative. Natyrisht, ata nuk shterojnë të gjitha metodat e mundshme për krijimin e modeleve të procesit.

Misioni vendos udhëzime të përgjithshme për drejtimin e funksionimit të organizatës; gjendjet specifike përfundimtare për të cilat organizata përpiqet regjistrohen në formën e qëllimeve të saj. Prandaj, mund të formulojmë se qëllimet janë një gjendje specifike reale e karakteristikave të organizatës, arritja e së cilës është e detyrueshme për të dhe për çfarë synohen aktivitetet e saj; ose si kjo: "një qëllim është një parashikim ideal, mendor i rezultatit të një aktiviteti". Si motiv i drejtpërdrejtë, qëllimi drejton dhe rregullon veprimtarinë njerëzore. Një nga urdhërimet kryesore të kompanisë IBM thotë se qëllimi është lartësia tjetër që kompania duhet të marrë në betejë.

Qëllimet në mbarë kompaninë janë formuluar dhe vendosur në bazë të misionit të përgjithshëm të organizatës dhe disa vlerave nga të cilat udhëhiqet menaxhmenti i kompanisë. Për të dhënë një kontribut të vërtetë në suksesin e organizatës, për të formuluar saktë qëllimet, është e nevojshme të theksohen kërkesat dhe karakteristikat kryesore të qëllimeve:

• - kompleksiteti i qëllimit;
• - specifika e qëllimit;
• - pranueshmëria e qëllimit;
• - përkushtimi ndaj qëllimit;
• - specifika e qëllimit;
• - matshmëria e qëllimit;
• - orientimi i qëllimeve në kohë;
• - arritshmëria e qëllimeve;
• - fleksibilitet i qëllimeve;
• - përputhshmëria e qëllimeve;
• - qëllime mbështetëse reciproke.

Këto karakteristika të qëllimit ndikojnë si në vetë qëllimin ashtu edhe në përpjekjet që një person është i gatshëm të shpenzojë për të arritur qëllimin e vendosur për të.

Vështirësia e një qëllimi pasqyron shkallën e aftësisë dhe nivelin e ekzekutimit të kërkuar për ta arritur atë. Ekziston një lidhje e drejtpërdrejtë midis vështirësisë së qëllimit dhe performancës së punës. Sa më komplekse të jenë qëllimet që një person i vendos vetes, aq më të mira zakonisht arrin rezultate. Përjashtim bën rasti kur vendosen qëllime jorealiste të larta, të cilat në parim nuk mund të arrihen.

Specifikimi i qëllimit pasqyron qartësinë sasiore të qëllimit, saktësinë dhe sigurinë e tij. Studimet eksperimentale kanë zbuluar se qëllimet më specifike dhe të përcaktuara çojnë në rezultate më të mira dhe performancë më të mirë sesa qëllimet që kanë një kuptim të gjerë me përmbajtje dhe kufij të përcaktuar në mënyrë të paqartë.

Pranueshmëria e qëllimit pasqyron shkallën në të cilën një person e percepton qëllimin si të vetin. Pranueshmëria e qëllimit ka një ndikim të rëndësishëm në mënyrën se si performanca e punës ndikohet nga kompleksiteti dhe specifika e qëllimit. Nëse një person është i neveritshëm për qëllimin, vështirësia dhe specifika e qëllimit do të kenë shumë pak efekt në performancën e punës. Pranueshmëria e një personi për një qëllim varet drejtpërdrejt nga fakti nëse ai e percepton atë si të arritshëm dhe nga përfitimet që mund të marrë nga arritja e qëllimit. Nëse përfitimet nuk janë të dukshme, atëherë qëllimi mund të mos pranohet.

Angazhimi i qëllimit pasqyron gatishmërinë për të shpenzuar një nivel të caktuar përpjekjesh për të arritur një qëllim. Kjo karakteristikë mund të luajë një rol vendimtar në fazën e ekzekutimit nëse realiteti dhe vështirësitë e kryerjes së punës do të ndryshojnë ndjeshëm nga ato që dukej se ishin në fazën e përcaktimit të qëllimit. Përkushtimi ndaj një qëllimi mund të rritet me përparimin e punës, ose mund të ulet. Prandaj, menaxhmenti duhet të monitorojë vazhdimisht nivelin e përkushtimit ndaj qëllimit nga ana e punonjësve dhe të zbatojë masat e nevojshme për ta mbajtur atë në nivelin e duhur.

Specifikimi i qëllimit përcakton se në cilin drejtim duhet të funksionojë organizata. Qëllimi duhet të tregojë qartë se çfarë duhet të merret si rezultat i aktivitetit, në çfarë afati kohor duhet të arrihet dhe kush e kryen atë. Sa më specifik të jetë qëllimi, aq më e lehtë është të përcaktohet një strategji për arritjen e tij. Nëse qëllimi është formuluar në mënyrë specifike, atëherë kjo bën të mundur që të sigurohet që të gjithë ose shumica dërrmuese e punonjësve në organizatë do ta kuptojnë lehtësisht atë dhe, për rrjedhojë, do të dinë se çfarë i pret.

Matshmëria e qëllimit nënkupton që qëllimet duhet të formulohen në mënyrë të tillë që të mund të kuantifikohen ose në ndonjë mënyrë tjetër objektive të vlerësohet nëse qëllimi është arritur.

Duke i shprehur qëllimet e tij në terma specifikë dhe të matshëm, menaxhmenti krijon një pikë referimi të qartë për vendimet e mëvonshme dhe vlerësimin e progresit. Gjithashtu do të jetë më e lehtë të përcaktohet se sa mirë po punon organizata drejt arritjes së qëllimeve të saj.

Nëse qëllimet janë të pamatshme, atëherë ato shkaktojnë keqkuptime, ndërlikojnë procesin e vlerësimit të rezultateve të performancës dhe shkaktojnë konflikte.

Orientimi në kohë i qëllimeve do të thotë që është e nevojshme të përcaktohet saktësisht jo vetëm ajo që organizata dëshiron të arrijë, por edhe koha për të arritur rezultatin.

Qëllimet zakonisht vendosen për periudha të gjata ose të shkurtra. Qëllimet afatgjata kanë një kornizë kohore shumë të gjerë. Organizata i formulon ato së pari. Qëllimet afatshkurtra zhvillohen më pas për të mbështetur qëllimet afatgjata.

Ndarja në qëllime afatgjata dhe afatshkurtra është e një rëndësie thelbësore, pasi këto synime ndryshojnë dukshëm në përmbajtje. Qëllimet afatshkurtra karakterizohen nga specifika dhe detaje shumë më të mëdha në pyetjet se kush, çfarë dhe kur duhet të arrihen sesa ato afatgjata. Nëse lind nevoja, ndërmjet synimeve afatgjata dhe afatshkurtra vendosen edhe qëllime të ndërmjetme, të cilat quhen afatmesme.

Qëllimet afatgjata mund të arrihen në 3-5 vjet, afatshkurtra - brenda një viti, afatmesme - 2-3 vjet.

Arritja e qëllimeve duhet të shërbejë për të përmirësuar efektivitetin e organizatës. Vendosja e një qëllimi që tejkalon aftësitë e organizatës, qoftë për shkak të burimeve të pamjaftueshme ose për shkak të faktorëve të jashtëm, mund të çojë në pasoja të tmerrshme. Një synim që është joreal për t'u arritur çon në demotivimin e punonjësve dhe humbjen e drejtimit të tyre, gjë që ndikon negativisht në aktivitetet e organizatës.

Fleksibiliteti i qëllimeve nënkupton vendosjen e tyre në atë mënyrë që të lënë hapësirë ​​për përshtatje në përputhje me ndryshimet që mund të ndodhin. Menaxherët duhet ta mbajnë mend këtë dhe të jenë të përgatitur për të bërë ndryshime në qëllimet e vendosura, duke marrë parasysh kërkesat e reja që i bëhen organizatës nga mjedisi, ose mundësitë e reja që dalin për organizatën.

Përputhshmëria e qëllimeve sugjeron që qëllimet afatgjata janë në përputhje me misionin dhe qëllimet afatshkurtra janë në përputhje me ato afatgjata. Por përputhshmëria kohore nuk është drejtimi i vetëm për vendosjen e përputhshmërisë së qëllimeve. Është e rëndësishme që qëllimet e përfitimit dhe krijimit të një pozicioni konkurrues, ose qëllimi i forcimit të një pozicioni në një treg ekzistues dhe qëllimi i depërtimit në tregje të reja, të mos bien ndesh me njëri-tjetrin. Është gjithashtu e rëndësishme të mbani mend gjithmonë se përputhshmëria kërkon një qëllim rritjeje dhe një objektiv stabiliteti.

Qëllimet mbështetëse reciproke përcaktojnë efektivitetin e qëllimeve të shumta. Veprimet dhe vendimet e nevojshme për të arritur një qëllim nuk duhet të ndërhyjnë në arritjen e qëllimeve të tjera. Dështimi për t'i bërë qëllimet mbështetëse reciproke çon në konflikt midis departamenteve të organizatës që janë përgjegjëse për arritjen e qëllimeve të vendosura.

Në çdo organizatë të madhe që ka disa ndarje të ndryshme strukturore dhe disa nivele të menaxhimit, zhvillohet një hierarki e qëllimeve, e cila është një zbërthim i qëllimeve të nivelit më të lartë në qëllime të nivelit më të ulët. E veçanta e ndërtimit hierarkik të qëllimeve në një organizatë është se, së pari, qëllimet e një niveli më të lartë kanë gjithmonë një interval kohor më urgjent për arritje. Së dyti, qëllimet e nivelit më të ulët veprojnë si një lloj mjeti për të arritur një qëllim të nivelit më të lartë. Hierarkia e qëllimeve në një organizatë luan një rol të rëndësishëm, pasi në thelb vendos strukturën e organizatës dhe siguron që aktivitetet e të gjitha departamenteve të organizatës të jenë të orientuara drejt arritjes së qëllimeve të nivelit të lartë. Nëse hierarkia e qëllimeve është ndërtuar në mënyrë korrekte, atëherë çdo njësi, duke arritur qëllimet e saj, jep kontributin e nevojshëm në aktivitetet e organizatës në arritjen e qëllimeve të organizatës në tërësi.

Një nga qëllimet e rëndësishme për menaxhimin strategjik janë qëllimet e rritjes së organizatës. Këto qëllime pasqyrojnë raportin e shkallës së ndryshimit në vëllimin e shitjeve dhe fitimin e organizatës, shkallën e ndryshimit në vëllimin e shitjeve dhe fitimin për industrinë në tërësi. Në varësi të asaj që është ky raport, ritmi i rritjes së një organizate mund të jetë i shpejtë, i qëndrueshëm ose kontraktues. Sipas këtyre ritmeve të rritjes, mund të vendosen objektiva të rritjes së shpejtë, objektiva të qëndrueshëm të rritjes dhe objektiva reduktimi.

Qëllimi i rritjes së shpejtë është tërheqës, por edhe i vështirë për t'u arritur. Një organizatë, nëse ka të gjitha parakushtet e nevojshme për të arritur këtë qëllim, duhet t'i japë përparësi këtij qëllimi të veçantë rritjeje. Për të përballuar rritjen e shpejtë, menaxhmenti i organizatës duhet të ketë cilësi të tilla si një kuptim i thellë i tregut, aftësia për të zgjedhur pjesën më të përshtatshme të tregut dhe për të përqendruar përpjekjet e saj në këtë pjesë të tregut, aftësinë për të bërë mirë përdorimi i burimeve në dispozicion të organizatës, aftësia për të ndjerë kalimin e kohës dhe për të pasur një kontroll të mirë mbi proceset që ndodhin në organizatë me kalimin e kohës. Në rast të rritjes së shpejtë të organizatës, është e nevojshme që të ketë menaxherë me përvojë, të cilët dinë të ndërmarrin rreziqe, strategjia e organizatës duhet të formulohet shumë qartë.

Qëllimi i rritjes së qëndrueshme supozon se, kur arrihet, organizata rritet me afërsisht të njëjtin ritëm si industria në tërësi. Ky qëllim nuk nënkupton zgjerimin e organizatës, por do të thotë që organizata kërkon të ruajë pjesën e saj të tregut të pandryshuar.

Qëllimi i reduktimit vendoset nga një organizatë kur, për një sërë arsyesh, ajo detyrohet të zhvillohet me një ritëm më të ngadaltë, apo edhe të zvogëlojë praninë e saj në treg. Vendosja e një qëllimi të tillë nuk do të thotë se organizata po përjeton fenomene krize. Për shembull, pas një periudhe rritjeje të shpejtë, zvogëlimi i madhësisë mund të bëhet i nevojshëm. Këtu hyn në lojë një nga tiparet interesante të këtyre tre synimeve të rritjes. Duke qenë krejtësisht të ndryshëm në orientimin e tyre, ata mund të kombinohen me qetësi dhe konsistencë në kohë, duke zëvendësuar njëri-tjetrin. Në të njëjtën kohë, nuk ka një urdhër të detyrueshëm për ndjekjen e këtyre qëllimeve njëri pas tjetrit.

Fushat më të zakonshme në të cilat vendosen qëllimet janë:

Rentabiliteti, i pasqyruar në tregues: marzhi i fitimit, rentabiliteti, fitimi për aksion, etj.; tregues të rentabilitetit mund të jenë: niveli i fitimit, norma e fitimit, rritja vjetore e fitimit.

Marketingu - arritja e një niveli të caktuar të shitjeve në terma absolutë ose një pjesë e caktuar e shitjeve në një ose më shumë tregje ose segmente të tyre; diversifikimi i produktit dhe shpërndarja e produktit; prezantimi i produkteve të reja; masat për përmirësimin e sistemit të shpërndarjes dhe promovimit të shitjeve; zgjerimi i volumit të shërbimeve teknike të ofruara dhe shërbimeve të shitjes së produkteve.

Prodhimi - vendosja e treguesve standardë që sigurojnë përdorim më efikas të materialeve dhe burimeve të tjera; zhvillimi i programeve të ndryshme: reduktimi i kostove të prodhimit dhe kontrolli i cilësisë së produktit, prodhimi i produkteve të reja dhe përmirësimi, vëllimi i produkteve të prodhuara për njësi kohe, heqja e produkteve nga një njësi e kapacitetit prodhues etj.

Burimet financiare, të përshkruara nga tregues që karakterizojnë strukturën e kapitalit, fluksin e parave në organizatë, sasinë e kapitalit qarkullues, përdorimin e burimeve të financimit, minimizimin e taksimit.

Kërkimi dhe zhvillimi shkencor, i përshkruar në tregues të tillë si kostoja e zbatimit të projekteve në fushën e kërkimit, koha e prezantimit të një produkti të ri dhe cilësia e tij; përmirësimin e nivelit teknik të prodhimit.

Ndryshimet në organizim dhe menaxhim, të reflektuara në tregues që përcaktojnë objektivat për kohën e ndryshimeve organizative.

Burimet njerëzore, të përshkruara duke përdorur tregues që pasqyrojnë qarkullimin e stafit, zhvillimin e punonjësve, strukturën e personelit, etj.

Ofrimi i ndihmës për shoqërinë, i përshkruar nga tregues të tillë si vëllimi i bamirësisë, koha e ngjarjeve bamirëse, etj.

Qëllimet e degëve dhe filialeve, të formuara zakonisht nga kompania mëmë, përbëhen nga sa vijon: rritja e shitjeve dhe ritmet e rritjes së kompanisë; rritja e pjesës së tregut të kompanisë; rritja e marzheve të fitimit; “Mesimi me” degën, filialin dhe kontributin në zhvillimin e ekonomisë së vendit pritës (shitja e hapur e aksioneve të degës, rritja e eksporteve, rritja e pjesës së tregut vendas në furnizimin e degës me lëndë të para dhe gjysmë produkte të gatshme).

Procesi i përcaktimit të qëllimeve ndryshon nga organizata në organizatë. Në disa, vendosja e qëllimeve është plotësisht e centralizuar, ndërsa në disa të tjera ka decentralizim të plotë. Ka organizata në të cilat procesi i përcaktimit të qëllimeve është i ndërmjetëm, midis centralizimit të plotë dhe decentralizimit të plotë, në natyrë. Secila prej këtyre qasjeve ka specifikat e veta, avantazhet dhe disavantazhet e saj. Kështu, në rastin e centralizimit të plotë gjatë përcaktimit të qëllimeve, të gjitha qëllimet përcaktohen nga niveli më i lartë i menaxhimit të organizatës. Me këtë qasje, të gjitha qëllimet i nënshtrohen një orientimi të vetëm. Dhe ky është një avantazh i caktuar. Në të njëjtën kohë, kjo qasje ka të meta të rëndësishme, thelbi i të cilave është se në nivelet më të ulëta të organizatës, mund të lindin refuzim të këtyre qëllimeve dhe madje edhe rezistencë.

Në rastin e decentralizimit, procesi i përcaktimit të qëllimeve përfshin, së bashku me nivelin e lartë, nivelet më të ulëta të organizatës. Ekzistojnë dy skema për vendosjen e qëllimeve të decentralizuara. Në një rast, procesi i përcaktimit të qëllimeve shkon nga lart poshtë. Zbërthimi i qëllimeve ndodh si më poshtë: secili nga nivelet më të ulëta në organizatë përcakton qëllimet e tij në bazë të qëllimeve të vendosura për nivelin më të lartë. Skema e dytë supozon se procesi i përcaktimit të qëllimeve vazhdon nga poshtë lart. Në këtë rast, nivelet më të ulëta vendosin qëllime për veten e tyre, të cilat shërbejnë si bazë për vendosjen e qëllimeve në një nivel të mëvonshëm, më të lartë.

Siç mund ta shihni, ka dallime të rëndësishme midis qasjeve të ndryshme për vendosjen e qëllimeve. Megjithatë, kërkesa e përgjithshme për vendosjen e qëllimeve është që roli vendimtar në të gjitha rastet t'i takojë menaxhmentit të lartë.

Procesi i përcaktimit të qëllimit përbëhet nga tre faza të njëpasnjëshme. Në fazën e parë, kuptohen rezultatet e analizës mjedisore, në fazën e dytë zhvillohet misioni përkatës dhe, së fundi, në fazën e tretë zhvillohen drejtpërdrejt qëllimet e organizatës.

Procesi i zhvillimit të qëllimit të organizuar siç duhet përfshin kalimin në katër faza:

• - identifikimi dhe analiza e tendencave të vërejtura në mjedis;
• - vendosja e qëllimeve për organizatën në tërësi;
• - ndërtimi i një hierarkie të qëllimeve;
• - vendosjen e qëllimeve individuale.

Faza e parë. Ndikimi i mjedisit ndikon jo vetëm në ngritjen e misionit. Qëllimet janë gjithashtu shumë të varura nga gjendja e mjedisit. Më parë, kur diskutohej për karakteristikat e qëllimeve, u tha se ato duhet të jenë fleksibël në mënyrë që të mund të ndryshohen në përputhje me ndryshimet që ndodhin në mjedis. Megjithatë, nga kjo nuk duhet të konkludohet se qëllimet duhet të lidhen me gjendjen e mjedisit vetëm përmes përshtatjes dhe përshtatjes së vazhdueshme me ndryshimet që ndodhin nga jashtë. Në qasjen e duhur ndaj përcaktimit të qëllimeve, menaxhmenti duhet të parashikojë gjendjen e mjedisit dhe të vendosë qëllime në përputhje me këtë largpamësi. Për ta bërë këtë, është shumë e rëndësishme të identifikohen tendencat karakteristike të procesit të zhvillimit të ekonomisë, sferave sociale dhe politike, shkencës dhe teknologjisë. Por është e pamundur të parashikosh saktë gjithçka. Për më tepër, ndonjëherë mund të ndodhin ndryshime në mjedis që nuk rrjedhin nga tendencat e zbuluara. Prandaj, menaxherët duhet të jenë të përgatitur për t'iu përgjigjur sfidave të papritura që mjedisi mund t'u hedhë atyre. Megjithatë, ata duhet të formulojnë qëllime në mënyrë që komponentët e situatës të pasqyrohen në to.

Faza e dytë. Kur vendosni qëllime për organizatën në tërësi, është e rëndësishme të përcaktohet se cila nga një gamë e gjerë e karakteristikave të mundshme të aktiviteteve të organizatës duhet të merret si bazë. Më pas, zgjidhen mjete të caktuara për llogaritjen sasiore të madhësisë së qëllimeve. Me rëndësi të veçantë është sistemi i kritereve që përdoren për të përcaktuar qëllimet e organizatës. Në mënyrë tipike, këto kritere rrjedhin nga misioni i organizatës, si dhe nga rezultatet e një analize të makromjedisit, konkurrentëve dhe pozicionit të organizatës në mjedis. Me rastin e përcaktimit të qëllimeve, merret parasysh se cilat ishin qëllimet në fazën e mëparshme dhe sa kontribuoi arritja e këtyre qëllimeve në përmbushjen e misionit të organizatës. Së fundi, vendimi për qëllimet varet gjithmonë nga burimet që ka organizata.

Faza e tretë. Vendosja e një hierarkie të qëllimeve përfshin përcaktimin e qëllimeve të tilla për të gjitha nivelet e organizatës, arritja e të cilave nga njësitë individuale do të çojë në arritjen e qëllimeve të përgjithshme organizative. Në të njëjtën kohë, hierarkia duhet të ndërtohet sipas qëllimeve afatgjata dhe afatshkurtra.

Faza e katërt. Në mënyrë që hierarkia e qëllimeve brenda organizatës të fitojë tërësinë e saj logjike dhe të bëhet një mjet vërtet efektiv për arritjen e qëllimeve të organizatës, ajo duhet t'i komunikohet çdo punonjësi individual. Në këtë rast, realizohet një nga kushtet më të rëndësishme për funksionimin e suksesshëm të një organizate: çdo punonjës, përmes qëllimeve të tij personale, përfshihet në procesin e arritjes së përbashkët të qëllimeve përfundimtare të organizatës. Punonjësit në një situatë të tillë marrin një ide jo vetëm se çfarë duhet të arrijnë, por edhe se si rezultatet e punës së tyre do të ndikojnë në rezultatet përfundimtare të aktiviteteve të organizatës, si dhe në çfarë mase puna e tyre do të kontribuojë në arritjen e qëllimeve të organizatës. .

Qëllimet e përcaktuara duhet të kenë statusin e ligjit për organizatën, për të gjitha njësitë e saj dhe për të gjithë anëtarët. Megjithatë, nga kërkesa që qëllimet të jenë të detyrueshme, në asnjë mënyrë nuk rrjedh përjetësia dhe pandryshueshmëria e tyre. Organizata duhet të ketë një orientim të qëllimit afatgjatë dhe të rregullojë rregullisht kursin për të marrë parasysh rrethanat dhe mundësitë e reja që dalin.