Bir üretim işletmesinde eğitimin etkinliğinin değerlendirilmesi
İmalat şirketlerinin çalışanlarının niteliklerinin modern gereksinimleri karşılayabilmesi için, eğitim ve gelişimlerinin genel personel yönetim sistemine dahil edilmesi gerekmektedir. Her çalışanın sürekli olarak eğitim programlarına katılması gerekir.
Personelin zamanında ve düzenli eğitimi özellikle yüksek riskli işlerin yapıldığı işletmeler için önemlidir. Bu tür işleri yapan çalışanlar yasal gerekliliklere uymalıdır: iş güvenliği, yangın güvenliği, makinelerin teknik çalışması, mekanizmalar vb. konularda yetkin olmalıdır. Bu, onlara özel eğitim verilmesi ve gerekli becerilerin geliştirilmesi gerektiği anlamına gelir .
İşletmemizde artan tehlike içeren işler yapan herkes özel eğitime tabi tutulmaktadır. Öncelikle mevcut bilgi düzeyini belirlemek için bir görüşme yapılır; İlk değerlendirmenin sonuçlarına dayanarak,bireysel mesleki eğitim programı . Bağımsız olarak çalışmaya başlamadan önce çalışanın aşağıdakilerden geçmesi gerekir:
Bağımsız çalışmaya kabul ancak gerekli tüm eğitim faaliyetleri tamamlandıktan sonra yapılır (bu süre dokuz aya kadar sürebilir). Ayrıca çalışanlara periyodik (üç ila beş yılda bir)ileri eğitim Lisanslı özel eğitim kurumlarında. Yüksek riskli işlerin gerçekleştirilmesine yönelik nitelikler ve eğitim programlarına ilişkin tüm gereklilikler, hükümet düzenlemelerinde ayrıntılı olarak açıklanmaktadır.
Başarılı bir şekilde çalışmak için insanların ek bilgiye ve yeni mesleki yeterliliklere ihtiyacı vardır. Gelişmekte olan bir işletmenin personelinin bilgi düzeyine yönelik gereksinimler sürekli olarak artmaktadır, bu nedenle İK'nın eğitim ihtiyaçlarını hızlı bir şekilde tespit edebilmesi gerekir.
Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesine yönelik birçok yöntem vardır; birinin veya diğerinin seçimi şirketin özelliklerine ve yeteneklerine bağlıdır. Aşağıdakileri kullanıyoruz:
Çeşitli yöntemler kullanılarak elde edilen veriler, işletmenin insan kaynaklarının kalitesinin (sözde) analiz edilmesine yardımcı olur.İK denetimi).
Çalışan eğitimi ihtiyacını belirlerken öncelikle aşağıdakilerden yola çıkmalısınız:
Personel geliştirme programları, uzun vadeli iş geliştirme hedeflerine ulaşmaya odaklanmalı ve özel eğitim, belirli üretim, teknolojik veya organizasyonel sorunları çözmeyi ve çalışanların kendilerine verilen fonksiyonel görevleri yerine getirme kalitesini artırmayı amaçlamalıdır. Aynı zamanda eğitimin etkinliğinin arttırılmasında en önemli rol çalışanların mesleki mükemmellik arzusu tarafından oynanmaktadır.
Eğitim ihtiyacının belirlenmesi aşamasında personel servisinin görevleri şunlardır:
1. Bilgi analizi.
2. Bölüm yöneticilerine ve çalışanlarına metodolojik yardım.
3. Eğitim etkinliklerinin organizasyonu (pirinç. 1).
İşletmemizde sonuçlara göre eğitim planlanmaktadır.yıllık personel değerlendirmesi : mühendislik ve teknik personel ile yöneticilerin her çalışanı için, gerekli yeterlilikleri - “kurumsal minimum” gösteren bireysel bir gelişim planı (IDP) geliştirilir. İK departmanı çalışanları, fikri mülkiyet haklarının hazırlanmasından ve burada öngörülen önlemlerin uygulanmasından sorumludur.
Geçmiş yılların deneyimine dayanarak, eğitim programlarının etkililiği için önemli koşulların şunlar olduğunu görüyoruz:
Planlanan süre boyunca öğrenme ve gelişim sürecini optimize etmek için, 1) çalışanların fikri mülkiyet haklarının başarılı bir şekilde uygulanmasını sağlayan, 2) eğitim programlarının organizasyon düzeyini artıran ve 3) eğitim programlarının etkinliğini değerlendirmemize olanak tanıyan prosedürler geliştirdik. .
Bu prosedürler nelerdir? Öncelikle yeni düzenlemelersağlayıcıların dikkatli seçimi eğitim hizmetleri. Eğitim şirketlerini arama sürecinde uzmanlarının deneyim ve itibarını analiz ediyoruz, sunulan hizmetlerin kalitesini değerlendiriyoruz (müşterilerden gelen incelemeler dahil). Anahtar seçim kriteri (diğer şeyler eşit olmak üzere) olasılıktırprogram uyarlaması işletmemizin ihtiyaçlarına göre. Ayrıca, her program (kurs, eğitim) yapısal birimin başkanı ile kararlaştırılmalı ve gerekirse onun istekleri dikkate alınarak ayarlanmalıdır.
Eğitim başlamadan önce her çalışanın eğitime olan ihtiyacını değerlendiriyoruz. Bölüm başkanları astlarının niteliklerini aşağıdaki göstergelere göre değerlendirir:
Ek 1
pirinç. 2
Bu değerlendirmelere dayanarak belirli bir çalışanın belirli yetkinliklerini geliştirme ihtiyacı belirlenir. Çalışanlar ayrıca eğitim ihtiyaçlarını da derecelendiriyor (Ek 1): ankete verilen yanıtlar, eğitimin hedeflerini ve alanlarını belirlemeye, belirli bir bölümde yeni bilgilerin daha fazla "çevirilmesi" olasılığını değerlendirmeye ve eğitim programlarının sonuçlarına ilişkin beklentileri netleştirmeye yardımcı olur.
Anketlerin işlenmesinin ardından İK departmanından bir uzman, çalışanların isteklerini gerekçelendirebilmesi ve eğitim şartlarını ve şartlarını netleştirebilmesi için çalışanlarla buluşuyor. Görüşmenin sonuçlarına göre fikri mülkiyet haklarında düzenlemeler yapılır ve çalışanın belirli bir süre içinde ne tür bir eğitim programına ihtiyaç duyduğuna karar verilir. Eğitim uzmanı, eğitimin düzenlenmesine ilişkin önerilerini bölümün bölüm müdürüne veya üst yöneticiye sunar.
Eğitim kursunun tamamlanmasının ardından aşama şu şekildedir:eğitim etkinliği değerlendirmeleri . Kirkpatrick'in tekniğini temel aldık* (pirinç. 2), işletmemizin ihtiyaçlarına göre uyarlandı.
_______________
* Donald Kirkpatrick, 1959'da personel eğitiminin etkinliğini değerlendirmek için dört seviyeli bir sistem geliştiren Amerikalı bir araştırmacıdır. Daha fazla ayrıntı için G. Bazarova'nın “Eğitimin etkililiğinin değerlendirilmesi” makalesine bakın.
Hiçbir kuruluş için çalışan eğitimi başlı başına bir amaç olamaz. Ekip yönetimi sisteminin diğer bölümleri (işe alma, motivasyon, teşvikler, kontrol) gibi personel eğitimi de ortak bir hedefe ulaşmayı amaçlamalıdır, yani. organizasyonun etkin çalışmasını ve aktif gelişimini sağlamak.
Personel seçimi aşamasında bile kuruluş, çalışanların becerilerini eğitmek ve geliştirmek için eylemlerin ana hatlarını çizmesine olanak tanıyan bilgiler alır. Örgütsel liderlerin çalışan eğitimine yönelik tutumu, kuruluşun sonuç olarak ne gibi faydalar elde edeceği ve personel eğitimi için ne gibi maliyetlere katlanacağının anlaşılmasıyla ilişkilidir.
Personel eğitiminin kuruluşa faydaları:
- Yeni faaliyet alanlarıyla ilgili sorunlarla başarılı bir şekilde başa çıkma ve rekabet gücünü artırma becerisi.
- Personel devir hızının azaltılması, organizasyonun prestijinin arttırılması.
- Sürekli değişen sosyo-ekonomik koşullara uyum sağlayacak becerilerin personel tarafından kazanılması ve buna bağlı olarak kuruluşun konumunun güçlendirilmesi.
Eğitimin çalışanlara faydaları:
- İşinizde artan memnuniyet.
- Niteliklerin, yeterliliğin ve özgüvenin geliştirilmesi.
- Kuruluşunuz içinde ve ötesinde artan kariyer fırsatları.
İşletmede personel geliştirme maliyetleri
Çalışan eğitimi sadece fayda sağlamakla kalmaz, aynı zamanda belirli maliyetleri de beraberinde getirir. Personel eğitimiyle ilgili maliyetler doğrudan ve dolaylı olabilir.
- Doğrudan: öğretmenler için ödeme, eğitim materyalleri; bina kiralama bedelinin ödenmesi.
- Dolaylı: işten çıkarılan eğitim çalışanlarına maaş ödenmesi; bulunmayan meslektaşların işini yapan çalışanlara ikramiye ödenmesi.
Personel eğitiminin etkinliği
Şirket çalışanlarının eğitiminin etkinliğinin analizi, bir işletmenin veya kurumun yönetim sisteminin işleyişinde önemli bir aşamadır. Eğitimin etkililiğinin değerlendirilmesi, kuruluşun bundan herhangi bir fayda sağlayıp sağlamadığını ve kuruluşta kullanılan eğitim biçimlerinin etkili olup olmadığını belirlemek için gereklidir.
Personel eğitiminin etkinliğini izlemek, eğitimin kalitesini artırmak, eğitim şekillerini ve yöntemlerini düzeltmek için zamanında önlemler almanıza olanak tanır. Her bir kuruluştaki personel eğitiminin etkinliğini değerlendirmek, en uygun değerlendirme yöntemlerinin seçilmesini gerektirir. Çalışan eğitiminin etkinliğinin mali göstergelerini hesaplamak, özellikle insanların zihinsel çalışmalarla meşgul olduğu durumlarda oldukça zordur.
Çalışan eğitiminin etkinliğini değerlendirmeye yönelik geleneksel yöntemler test etme, gözlem, öz raporlama, istatistiksel analiz vb.'dir. Geleneksel olmayan yöntemler arasında aşağıdaki teknikler kendilerini kanıtlamıştır:
— D. Kirkpatrick (4 düzeyde değerlendirme: tepki, öğrenme, davranış, sonuç);
— J. Phillips (personele yatırılan sermayenin getirisini ölçmek için formüller kullanan değerlendirme);
— M. Guy (biparametrik değerlendirme), vb.
Personelin eğitimi ve yeniden eğitilmesi, gelecekte onlar için maliyetler, kuruluşun diğer faktörleri kullanarak işgücü verimliliğini artırma maliyetlerinden ve personel seçiminde hatalarla ilgili maliyetlerden daha düşükse etkili olacaktır.
Eğitimin etkinliği - nasıl doğru şekilde değerlendirilir?
Performans değerlendirmesinin gerekliliği sorusu eğitim personel, eğitmenler, danışmanlar ve İK yöneticilerinden oluşan profesyonel çevrelerde aktif olarak tartışılmaktadır. Ancak değerlendirme modelleri pek çok açıdan farklıdır: Bazıları yalnızca etkililiğin niteliksel değerlendirmesini amaçlamaktadır. eğitim Bölüm aynı zamanda niceliksel değerlendirmeyi de içermektedir.
Pek çok şirket kendilerini "mutluluk sayfaları" olarak adlandırılan ve şu tür soruları içeren anketler dağıtmakla sınırlandırıyor: eğitimi beğendiniz mi, eğitmeni beğendiniz mi, programın etkinliğini nasıl değerlendiriyorsunuz? eğitim, başka ne eğitimler geçmek ister misin? Bu sorulara verilen yanıtların, yönetimin yürütülen eğitim faaliyetlerinin etkinliği hakkında giderek daha fazla rapor talep ettiği İK yöneticilerinin durumunu hiçbir şekilde iyileştirmediği açıktır. Ama bu bizim. Yurt dışında uzun süredir birçok performans değerlendirme modeli başarıyla kullanılmaktadır. eğitim. Bunlardan bir kısmı ülkemizde biliniyor, bir kısmı da pazarımız için. eğitim sadece egzotik. Şirketimiz, hem müşterilerle hem de iç programlarda yürütülen iş eğitimleri ve seminerlerinin etkinliğini değerlendirme ihtiyacıyla defalarca karşı karşıya kalmıştır. eğitim.
Amacımız farklı performans değerlendirme modellerini göstermekti eğitim programları.
Donald Kirkpatrick'in en ünlü modeline bakarak başlayalım.
1959'da Amerikalı araştırmacı Donald Kirkpatrick dört seviyeli bir performans değerlendirme modeli önerdi. eğitim yaygınlaşmış ve günümüzde bir klasik haline gelmiştir.
D. Kirkpatrick'in modelinin seviyelerine daha detaylı bakalım.
Birinci seviye - "Katılımcıların tepkisi"
Katılımcıların eğitimden keyif alıp almadıklarını belirlemeyi amaçladık. Bu seviyeyi değerlendirmek için standart anketler kullanılır. Anketlerdeki ana soru başlıkları:
Edinilen bilgi ve becerilerin gerçek iş için faydası;
Programın ilginçliği;
Karmaşıklık, malzeme teslimatının erişilebilirliği.
Bu en sık ölçülen seviyedir. Bugün birçok Rus şirketi bu uygulamayı zaten hayata geçirdi. Örneğin şirketimizde aşağıdaki bölümlerden oluşan bir anket kullanıyoruz.
1. Hangi kısım eğitim işiniz için en yararlısı hangisi olacak?
2. Hangi kısım eğitim işiniz için en az yararlı olanı mı olacak?
3. Eğitim programınızda yer almasını istediğiniz konular var mı?
4. İlginizi çeken konuları dahil etmek için eğitimin hangi bölümünü feda edersiniz?
5. Eğitim programını genel olarak nasıl değerlendirirsiniz?
6. Bireysel parçalar arasındaki dengeyi nasıl değerlendiriyorsunuz? eğitim programı(video parçaları, alıştırmalar, oyunlar, vakalar, dersler, tartışmalar)?
7. Süreyi nasıl değerlendiriyorsunuz? eğitim programları?
8. Oyunlara ve tartışmalara yeterli zaman ayrıldı mı?
2. Davranışın kalitesinin değerlendirilmesi eğitim, eğitim öncesi ve sonrası çalışmalar (programın süresi, mola sayısı, eğitim sonrası değerlendirmenin etkinliği, eğitim ihtiyaçlarının değerlendirilmesinin kalitesi, hedef belirlemenin etkinliği vb.). Anketin ilgili bölümü aşağıdaki türde soruları içerir:
1. Kişisel hedeflerinize ne ölçüde ulaştınız? eğitim programı?
2. Kişisel hedeflerinizden hangisine ulaşamadınız ve neden?
3. Eğitim sonrası çalışmaların kalitesini nasıl değerlendiriyorsunuz?
4. Ders sırasında yeterince mola verildiğini düşünüyor musunuz? eğitim süreçte rahatlamak için eğitim?
5. Sizce hedefler ne ölçüde eğitim ulaşıldı mı?
6. Eğitim sonrası yapılan çalışmaların kalitesini nasıl değerlendiriyorsunuz?
3. Eğitmenin ve becerilerinin değerlendirilmesi (sunum becerileri, iletişim, geri bildirim, liderlik tarzı vb.):
- konu bilgisi;
- eğitim organizasyonu;
- eğitime hazırlık;
- stil;
- yanıt verme, geri bildirim;
- uygun bir iklim yaratmak.
4. Organizasyonun kalitesinin değerlendirilmesi eğitim(konaklama, teslimat, eğitim tesisleri, bildirilerin ve sunum materyallerinin kalitesi):
1. Verilen bildiri sayısını nasıl tahmin ediyorsunuz?
2. Sunum materyallerinin (video, ses, slayt, sunum tahtası) sayısını nasıl tahmin ediyorsunuz?
3. Sunum materyallerinin (video, ses, slayt, flipchart) kalitesini nasıl değerlendiriyorsunuz?
4. Katılımcıların yerleşimini nasıl değerlendiriyorsunuz?
5. Eğitim alanını nasıl değerlendiriyorsunuz?
6. Hizmet kalitesini (yemek, kahve molaları) nasıl değerlendiriyorsunuz?
Her soru için, örneğin 1'den 6 puana kadar özel bir derecelendirme ölçeği verilir ve her puana sözlü bir açıklama eşlik eder.
İkinci seviye - "Eğitim"
sonucunda katılımcıların bilgilerinin nasıl değiştiğini belirler. eğitim ve hiç değişip değişmediklerini. Bu seviyeyi değerlendirmek için, katılımcıların yeterliliği veya motivasyonundaki ilerlemenin niceliksel olarak ölçülmesine olanak tanıyan özel olarak tasarlanmış testler, anketler ve görevler kullanılır.
İşlem sırasında gözlem yapılması da mümkündür eğitim özellikle kontrol egzersizleri veya rol yapma oyunları sırasında veya çalışma süreci sırasındaki eğitim etkinliklerinden sonra.
Örneğin, belirli becerilerin gösterilmesini gerektiren iş oyunlarını, vakaları ve "sepet içi" egzersizleri içeren bir değerlendirme merkezi düzenliyoruz. Böylece sekreterlere belge ve yazışmaları düzenleme, belirli bir süre içinde toplantı için materyal hazırlama ve "zor" müşterilerden gelen çağrıları yanıtlama konusunda alıştırma yapılır.
Personel yönetimi eğitimini tamamlamış çalışanlar için bir "sepet içi" egzersiz örneği verelim. Tatbikat, personel yönetimine ilişkin bir simülasyon testine dayanmaktadır.
Göreviniz:
1. Fotoğrafta tasvir edilen kişiyi düşünün.
2. Bu kişiyle ilgili olarak ortaya çıkan mevcut sorunun tanımını öğrenin.
3. Bu durumda en uygun olduğunu düşündüğünüz eylemleri listeden seçin. Listede yeterli sayıda gerekli eylem bulamazsanız, en azından bu durumda kullanılması tamamen uygun olmayan eylemleri hariç tutmanız gerekir. Her durumda, “EVET” cevabını beş defadan fazla (ve üçten az) seçmemelisiniz.
Üçüncü seviye - "Uygulama"
Katılımcıların süreçte öğrendiklerini uygulayıp uygulamadıklarını tanımlar. eğitim İşyerinde bilgi ve beceriler? Çalışmalarında gerçek bir değişiklik var mı? Bu seviyedeki değerlendirme genellikle 360 derece ilkesine göre geliştirilen araçlar kullanılarak gerçekleştirilir. Diğer bir yol ise kuruluşun mevcut temel performans göstergesi (KPI) sistemini veya dengeli puan kartını (BSC) kullanmaktır. Satış eğitimi durumunda, örneğin şikayet sayısını veya öncesinde ve sonrasında sonuçlanan işlem sayısını karşılaştırabilirsiniz. eğitim . İşyerindeki personel davranışındaki değişiklikleri değerlendirmek için özel bir anket kullanılır. Eğitim etkinliklerinin bir sonucu olarak iş davranışındaki değişiklikleri incelemek için tasarlandı. Ankette sunulan konular toplantı sırasında tartışıldı. eğitim ve dolayısıyla etkinliği üzerinde doğrudan etkisi vardır.
Dördüncü seviye - "Sonuçlar"
sonucunda şirketin iş performansındaki değişiklikleri tespit etmeyi amaçlamaktadır. eğitim. Bu seviye, özellikle diğer faktörlerin de iş performansını etkilediği ve bunların etkisini izole etmenin neredeyse imkansız olduğu gerçeği göz önüne alındığında, genellikle ölçülmesi en zor seviyedir.
Bu nedenle, D. Kirkpatrick'in modeli, basitliğine ve kullanım kolaylığına rağmen, büyük ölçüde öznellikten muzdariptir ve etkililiğin niceliksel göstergelerini sağlamamaktadır. eğitim.
1991 yılında başka bir Amerikalı J. Phillips, Kirkpatrick modeline beşinci bir değerlendirme düzeyi ekledi: ROI (eğitime yapılan yatırımın getirisi). Onun modeli artık Amerikan Eğitim ve Gelişim Derneği (ASTD) tarafından tanınmakta ve dünya çapında kullanılmaktadır.
ROI hesaplaması şunları yapmanızı sağlar:
Sonuç olarak üretkenlik ve iş kalitesindeki iyileşmeyi ölçün eğitimçalışanlar;
Yapılan işin değerini parasal olarak ifade edin eğitim;
Yatırım getirisini belirleyin eğitici olaylar;
Eğitim programlarının seçimi konusunda, etkililiklerini karşılaştırarak bilinçli kararlar verin.
Ancak yatırım getirisini hesaplama prosedürü oldukça emek yoğundur. ROI'yi hesaplamanın zorluğu nedeniyle bu göstergenin yalnızca aşağıdaki göstergeler karşılandığında ölçülmesi önerilir:
Uzun program süresi eğitim;
Programın önemi eğitim kurumsal hedeflere ulaşmak için;
Programın görünürlüğü (aşamalar) eğitim;
Geniş hedef kitle;
Karar vericiler arasında yüksek düzeyde ilgi.
ROI hesaplama formülü aşağıdaki gibidir:
Bir imalat işletmesinin mağaza yöneticileri ve bölüm ustabaşıları için yürüttüğümüz personel yönetimi eğitimi için yatırım getirisinin hesaplanmasına bir örnek verelim. Eğitime toplam 15 kişi katıldı.
Gelir eğitim Görevlerin yerine getirilmesinin kalitesinin iyileştirilmesi olarak ifade edilen, işte kullanılan becerilerin ortalama yüzdesinin ve ilgili çalışanın maaşının çarpımı olarak hesapladık. Toplamda 21.900 USD tutarındaydı. ayda. Düzeltme prosedürü dikkate alındığında bu tutar şöyleydi:
21900 x (1-0,35)=14.235 ABD Doları
Üstelik sonuç olarak eğitim personel devir hızı %14 ila %13 oranında azaldı; bu da yaklaşık 23 kişinin işe alım, eğitim ve adaptasyon maliyetlerinde azalmaya karşılık geliyor. Bu nedenle cirodaki azalmadan elde edilen geliri hesaplamak mümkündür:
Şirketin işgücünün %13'ü yaklaşık 23 kişiden oluşuyor;
Ortalama seçim maliyetleri eğitim ve çalışanların adaptasyonu 928 USD tutarındadır.
Buna göre cirodaki azalmadan elde edilen gelir 21.804 c.u.
Etkinlikten elde edilen toplam gelir eğitim Böylece 36.039 ABD Doları gerçekleşti.
15 çalışanın eğitim maliyetleri:
Üçüncü taraf eğitmenlerin hizmetleri için ödeme: 1700 USD. x 2 = 3400 ABD Doları
Tesis kiralama: 1000 USD
Yemek için ödeme: 1800 USD
Çalışanların teslimatı için ödeme: 400 USD
Katılımcıların ücretleri (2 günlük): 3000 USD
Koordinatör maaşı (eğitimin hazırlanması ve yürütülmesi sırasında): 120 USD.
Toplam: 9720 ABD Doları
Gerçekleştirilen personel yönetimi eğitiminin yatırım getirisi göstergesi şuna eşittir:
İlginç bir soru, hangi R0I göstergesinin kabul edilebilir olduğudur. Phillips'in kendisi bu rakamın %800'ü aşabileceğini iddia ediyor. Ayrıca, ASTD ödüllü bir şirket olan Tennessee Valley Authority, ortalama %1000 yatırım getirisi hesaplamıştır. Bu durumda bir çıkış yolu, elde edilen yatırım getirisi değerini finansal projeler için benzer bir göstergeyle karşılaştırmak ve yatırım getirisi dinamiklerini karşılaştırmak olabilir. eğitim farklı zaman dilimleri için. Böylece hesapladığımız R0I göstergesi, işletmenin diğer yatırım projelerine ait benzer göstergeyi önemli ölçüde aştı ve bu da personel yatırımlarının etkinliğini bir kez daha kanıtladı.
Yatırım getirisinin hesaplanmasına ek olarak, genellikle eğitime yapılan yatırımın geri ödendiği süreyi yansıtan bir geri ödeme süresi göstergesi de hesaplanır. Geri ödeme süresi yatırım getirisinin tersidir.
Başka bir değerlendirme modeli daha var eğitim Rusya'da pratikte bilinmeyen Bloom'un Taksonomisi üç bölümden oluşur - genellikle ZUN (bilgi, tutum, beceri) olarak adlandırılan örtüşen küreler.
Bilişsel alan (bilgi)
1. Bilgiyi hatırlamak
2. Anlamak
3. Uygulamada kullanın
4. Bilginin analizi (yapı/unsurlar)
5. Sentez (yaratma/inşa etme)
6. Değerlendirme (karşılaştırma)
Duygusal alan (tutumlar)
1. Algı (farkındalık)
2. Cevap (tepki)
3. Değer değerlendirmesi (anlama ve eyleme geçme)
4. Artikülasyon (benzer becerilerin birleşimi, entegrasyonu)
5. Değer sisteminin özümsenmesi (davranışın uyarlanması)
Psikomotor alan (beceriler)
1. Taklit (kopyalama)
2. Yönetim (talimatları takip ederek)
3. Doğruluğun ve netliğin geliştirilmesi
4. Kişisel değer sisteminin organizasyonu
5. Vatandaşlığa kabul (otomasyona getirme, uzmanlık bilgisi)
Üç alanın her biri, her bir alandaki tüm kategorilerin artan karmaşıklığa sahip kesin olarak spesifik bir düzende düzenlendiği önermesine dayanmaktadır. Bu kategoriler süreçteki çalışan gelişiminin birbirini izleyen düzeyleridir. eğitim. Genel olarak pratik anlamda model D. Kirkpatrick modeline benzemektedir. Ayrıca her bir bileşen için özel soruların, testlerin veya alıştırmaların hazırlanmasını gerektirir ancak etkililiğin mali bir değerlendirmesini sağlamaz. eğitim.
Bu nedenle etkinliği değerlendirmek için eğitim Her birinin kendine göre avantajları ve dezavantajları olan farklı modelleri kullanabilirsiniz. Bir modelin veya diğerinin seçimi tamamen değerlendirmeye katılan uzmanın belirlediği hedeflere bağlıdır. D. Kirkpatrick'in modeli, eğitim faaliyetlerinin etkililiğinin görsel bir temsilini hızlı bir şekilde elde etmenize olanak tanır. Bloom'un Taksonomisi modeli, etkililiğin daha ayrıntılı değerlendirilmesine ve ayrıca belirli bir stratejinin seçimine olanak tanır eğitimçalışanlar. J. Phillips'in modeli finansal tarafı değerlendirmeyi amaçlıyor eğitim yani personele yapılan yatırımların etkinliği. Bu nedenle bugün bize öyle geliyor ki sorun, etkinliği değerlendirme ihtiyacı değil eğitim ya da yokluğu, ancak kendine özgü algoritmasının seçiminde.
Herhangi bir İK, etkinliğini daha fazla değerlendirmeden eğitim yürütmenin hiçbir anlamı olmadığını bilir. İş açısından bakıldığında, geliştirme yöntemlerinin etkililiğinin ölçülmesi, bu faaliyetlere finansal anlam kazandırır ve şirketin yatırım getirisini ölçmesine olanak tanır. Ancak başka nedenler de var.
Eğitimin etkililiğinin değerlendirilmesi çalışanların bilgiyi uygulama ihtiyacına olan inancını güçlendirir çünkü Yönetim için değişimin öneminin anlaşılmasını sağlar (kontrol etkisine benzer şekilde). Ve personel eğitimi (geliştirme) yöneticisinin bakış açısından, değerlendirme prosedürü ek eğitim ihtiyaçlarını belirler, eğitim metodolojisini kontrol eder ve ilerlemenin değerlendirilmesine olanak tanır.
Gelişimin etkililiğinin analizi sayesinde, modası geçmiş öğretim yöntemlerini tespit etmek ve “süreç uğruna süreç” türündeki çalışmaları ortadan kaldırmak mümkündür.
Geliştirme yöntemlerinin etkinliğini değerlendirme yöntemleri
Personel iki şekilde değerlendirilir: niceliksel ve niteliksel göstergeler.
Özellikle personel gelişiminin amacı iş performansını ve dolayısıyla şirketin kârını artırmak olduğunda göstergelerin herhangi birinin daha az önemli olduğu söylenemez. Her iki parametre de değerlendirilmediği takdirde, kural olarak, eğitime yapılan yatırımlar hayırseverlikten başka bir işe yaramaz. Açıkçası bu durumda bu parayı örneğin bir hayvan kurtarma fonuna aktarmak daha faydalı olacağı için daha etkili olacaktır.
Sonucu analiz etme süreci eğitim prosedürüne anlam kazandırır çünkü tam olarak sonuçlara ulaşmak için başlatılmıştır.
Kalite göstergelerini değerlendirme yöntemleri
Eğitim sonrası değerlendirme anketi
Bu en basit ve en popüler yöntemlerden biridir. Genellikle öğrencilere sorulan bir dizi soruya dayanır.
Örneğin: eğitmen, materyal, sunum tarzı ve müfredatla ilgili diğer şeyler hakkında ne düşündükleri. Anketin kullanımı kolaydır ve anında sonuç verir.
Öncesi ve sonrası karşılaştırma
Bu yöntem, geliştirme yöntemini uygulamadan önce çalışanların bilgilerinin değerlendirilmesini ve eğitim sonrasında benzer bir testin yapılmasını içerir.
Bu tür değerlendirme testleri geliştirirken akılda tutulması gereken bir takım kurallar vardır:
1. Sorular kısa olmalıdır.
2. Test 10-20 dakikadan fazla sürmemelidir.
3. Sorular dersin ana hedeflerine odaklanmalıdır. Bu, katılımcılar tarafından hangi bilgilerin algılandığını açıkça görmenizi sağlayacaktır. Ancak burada kararlarınızda dikkatli olmanız önemli çünkü materyal ya çalışandan (örneğin dinlemiş) ya da koçun hatasından (vurguyu doğru yapmamış) dolayı algılanamayabilir.
4. Test basit ve anlaşılır bir dille formüle edilmelidir.
5. Doğru, yanlış ve seçmeli soruları karıştırmak daha verimli olur.
Mevcut derecelendirme
Yöntem ders öncesi ve ders sonrası değerlendirmeleri birleştirir. Tipik olarak bu tür bir değerlendirmenin bir eğitmen veya eğitim yöneticisi için gerçekleştirilmesi daha kolaydır. Bilgi bloğunun sonunda katılımcılara çeşitli açık uçlu sorular sorulur.
Örneğin:
Böyle bir anket, eğitim yöneticisinin programı algılanabilirliğine göre ayarlamasına olanak tanır: konuları değiştirmek veya kapsanan materyale geri dönmek. Bu yaklaşım, hem eğitim yöneticisi (sonuç biçiminde) hem de öğrenciler (bilgi ve beceri biçiminde) için maksimum getiri elde etmenizi sağlar. Çok günlü eğitimlerde günün sonunda değerlendirmeler yapılarak grubun bir sonraki günkü çalışmalarında gerekli değişiklikler yapılır.
Kirkpatrick Model Analizi
Karpatrick değerlendirme metodolojisi, birçok İK çalışanı tarafından personel gelişiminin etkinliğini incelemek için uzun süredir başarıyla kullanılmaktadır. Tekniği uygulamanın birçok modifikasyonu ve yolu vardır, ancak sıralı ölçüm esas alınır:
1. Öğrenmeye verilen tepkiler.
Öğrencilerin ders programından ne kadar memnun oldukları, eğitime nasıl tepki verdikleri ve öğrendiklerini çalışmalarında nasıl kullanmayı planladıkları değerlendirilir.
Uygulama, eğitim motivasyonu ne kadar yüksek olursa, buna verilen tepkinin de o kadar güçlü olduğunu ve çalışanlar tarafından değerlendirilmesinin o kadar yüksek olduğunu göstermektedir. Ana işlevselliğin uygulanması için üzerinde çalışılan bloğun öneminin şeffaf bir şekilde açıklanmasıyla maksimum motivasyona ulaşılabilir. Bir çalışan, belirli bir sürecin iş üzerindeki etkisinin gücünü yeterince anlamıyorsa, olumlu bir tepki beklememelisiniz.
2. Malzemeye hakim olmak.
Bu aşama, tamamlanan eğitim kursunun erişilebilirliği ve özgüllüğü hakkındaki görüşlerin incelenmesini içerir.
3. Davranıştaki değişiklikler.
Eğitim sonrasında kişilerin faaliyetlerinin nasıl değiştiğini, yeni tekniklerin uygulanıp uygulanmadığını, bunların doğru zamanda, doğru kullanılıp kullanılmadığını anlamak önemlidir.
4. Geliştirilmiş sonuçlar.
Değerlendirme sırasında, eğitimin iş performansını nasıl iyileştirdiğini anlamak gerekir: çalışanların sonuca ulaşmak için gereken eylemleri anlayıp anlamadıkları, bu eylemleri uygulamak için tüm bilgi, beceri ve yeteneklere sahip olup olmadıkları ve eğitimin önemini anlayıp anlamadıkları. kullanımları ve bu eylemleri gerçekleştirmek isteyip istemedikleri.
Kirkpatrick'in teorisine dayanarak, herhangi bir personel geliştirme yönteminin etkinliğini değerlendirmek için bir matris oluşturabilirsiniz.
| Çalışanlarla tartışma/analiz konusu | Ne değerlendirilmeli? | Yorumlar |
| Şirket hedefleri | Hedeflerin anlaşılması ve farkındalığı. | İşletmenin hedeflerine ulaşması için her türlü eğitim düzenlenir. Bir çalışan kendisine neden öğretildiğini anlamazsa, bilgi geçip gidecektir. |
| Hedeflerine ulaşmak için ne yapmalılar? | Prosedürün açık ve yapılandırılmış bir açıklaması. Soruların cevaplarıyla: nasıl, neden, neden ve ne zaman. | Ekip, sonucu etkilemek için ne yapılması gerektiğine dair şeffaf ve ayrıntılı bir anlayışa sahip değilse, bunu uygulayamayacaktır. |
| Eğitim yukarıdaki eylemlerin gerçekleştirilmesine nasıl yardımcı oldu? | Çalışanlar yeni materyali anlıyor mu ve onu işlerinde kullanmanın fizibilitesini görüyor mu? | Bilgiler, programın çalışanlar için değerinin ve sunulan materyalin kalitesinin anlaşılmasını sağlayacaktır. |
| Malzemeyi kullanırken kendileri için hangi fırsatları görüyorlar? | Bilgiyi uygulamaya yönelik motivasyon düzeyi yeterli mi? | İnsanlar ancak sonucundan ve açtığı fırsatlardan ısındıklarında işlerini tam bir özveriyle yaparlar. |
Niceliksel göstergeleri değerlendirme yöntemleri
Eğitim oldukça pahalıdır; zaman, ekipman ve personel kaynaklarını tüketir. Bu nedenle yatırım getirisi değerlendirmesi herhangi bir eğitim programının ayrılmaz bir parçası olmalıdır. Kirkpatrick modeli de bu konuda yardımcı olacaktır. Tamamlandı ve bir aşama daha eklendi - eğitime dönüş (ROI).
ROI şu şekilde hesaplanır: (faydalar - maliyetler) / maliyetler * %100
Hesaplama örneği^
Diyelim ki çalışanları eğitmek için bir eğitmen tutuldu. İşinin maliyeti 30.000 ruble. Eğitim için 3.000 ruble değerinde ekipman gerekiyordu. Eğitim için bir oditoryum kiralamak 5.000 rubleye daha mal oldu. Toplam maliyet 38.000 ruble idi. Eğitimden sonraki ilk ayda uzmanlar, her zamanki 50.000 ruble yerine ek hizmetler satmayı öğrendi. 100.000 ruble tutarında fatura ödemesi aldı Böylece eğitimden elde edilen kar 50.000 ruble oldu.
Bu durumda geri ödeme oranını şu şekilde hesaplayın: (50.000 – 38.000)/38000 = 0,315. Yüzdeyi anlamak için 100 ile çarpalım. Böylece ilk aydan itibaren eğitimin geri dönüş oranı %31 oldu. Müşterilerin ek hizmetler için yaptığı ödemelerin miktarı sonraki aylarda azalmazsa, eğitimin yaklaşık 3 ay içinde kendini amorti edeceği ve ardından kar getireceği ortaya çıktı.
ROI göstergelerini yorumlamak oldukça basittir; sonuç %100'ün üzerindeyse yatırımın karşılığını verir.
Her yönetici, hangi geri ödemenin hangi süre boyunca kabul edilebilir olduğunu kendisi belirler. Daha doğru hesaplamalar için, eğitim sırasında kaybedilen kar maliyetini ve aynı dönem için maaşları giderlere ekleyebilirsiniz.
Sonuçta, eğitim sırasında çalışanlar kar elde etmez, normal maaşlarını alırlar. Böylece farklı eğitim programlarının etkinliğini karşılaştırabilir ve geri dönüş oranı en yüksek olanı seçebilirsiniz.
Personel eğitiminin etkinliğini değerlendirmek için ek kriterler
Sadece mali bileşen niceliksel değerlendirmeye tabi tutulamaz. Verimliliği çeşitli göstergelerde değerlendirmek uygundur; bunlardan bazılarına bakalım.
Ürün kusurlarının yüzdesinin, personel sayısının ve personel devir hızının analizi. Sonuçta bu göstergeler, bu süreçler için maliyet azaltma analizine yol açar.
Bilginin uygulanma süresi, personel gelişiminin etkinliğini değerlendirmek için önemli bir parametredir. Ekip çalışmalarında yeni ürünleri ne kadar uzun süre kullanırsa olumlu etki o kadar uzun sürer. Dolayısıyla değerlendirme sonrasında daha uzun kuyruk bırakan programdan yana tercih yapılabilir.
Görevleri tamamlama veya planlanmamış durumlara tepki verme hızını değiştirme. İstatistikler, birçok şirketin mücbir sebep durumlarında çalışmaya alışkın olduğunu, ancak hepsinin bunlarla gerektiği gibi baş edemediğini gösteriyor: bu tür durumlar bazılarını uzun süre rahatsız ediyor. Hatalardan kaynaklanan sonuç maliyetlerindeki azalmanın değerlendirilmesi önemlidir.
Bir kuruluş, faaliyetleri sırasında ekipmanı aktif olarak kullanıyorsa, periyodik olarak kullanılamaz hale gelir. Etkili personel geliştirme uygulamalarının bir sonucu olarak artan ekipman ömrü de değerlendirilmelidir.
Sonuçlarını analiz etmeden eğitim, iyileştirme için daha fazla eylem olmadan ROI'yi değerlendirmek kadar anlamsızdır. Kalite göstergelerini değerlendirmek, hangi yöntemlerin ayarlanması ve muhtemelen tamamen değiştirilmesi gerektiğini anlamanıza yardımcı olacaktır.
Eğitimin etkililiğinin değerlendirilmesi personel eğitimi sürecinde önemli bir aşamadır. Amacı, kuruluşun çalışan eğitiminden nasıl yararlandığını belirlemek veya bir eğitim biçiminin diğerinden daha etkili olup olmadığını belirlemektir. Kurumsal çalışanlara yönelik eğitimin etkinliğini değerlendirmek, eğitimin kalitesini artırmak için sürekli çalışmamıza, bu tür eğitim programlarından ve kendilerine yüklenen beklentileri karşılamayan eğitim biçimlerinden kurtulmamıza olanak tanır. Rus yöneticiler çoğu zaman personel eğitiminin etkinliğine gereken önemi vermiyorlar. Bir işletmenin eğitim programlarının etkililiğini değerlendirmesinin temel nedeni, eğitim hedeflerine nihai olarak ne ölçüde ulaşıldığının belirlenmesidir. Eğitim programlarının değerlendirilmesinin ikinci nedeni ise eğitim sonucunda kursiyerlerin performans sonuçlarında değişiklik olmasını sağlamaktır. Eğitimin etkinliğini değerlendirme prosedürü genellikle dört aşamadan oluşur:
- 1. Öğrenme hedeflerinin belirlenmesi. Eğitimin etkinliğini değerlendirme süreci, hedeflerini belirlerken eğitimin planlanması aşamasında başlar. Öğrenme hedefleri, eğitim programlarının etkililiğinin değerlendirilmesine yönelik standartları ve kriterleri belirler.
- 2. Eğitim öncesi veri toplama. Bu bilgi, çalışanların eğitimden önce sahip olduğu bilgi, beceri ve iş tutumlarını yansıtır. Bu göstergeler üç türde olabilir: çalışanların mesleki bilgilerini, tutumlarını ve çalışma becerilerini karakterize eden göstergeler; bireysel çalışanların, departmanların veya bir bütün olarak kuruluşun çalışmalarının niceliksel göstergeleri (verimlilik düzeyi, mali göstergeler, alınan şikayetlerin veya müşteri taleplerinin sayısı vb.); bireysel çalışanların, departmanların veya bir bütün olarak kuruluşun çalışmalarının kalite göstergeleri (mal ve hizmetlerin kalitesi, müşteri memnuniyeti, şirket çalışanlarının memnuniyeti, iş moral düzeyi vb.).
- 3. Eğitim süreci sırasında ve eğitim sonrasında veri toplanması (eğitim başlamadan öncekiyle aynı göstergelerin ve aynı araçların kullanılması).
- 4. Eğitim öncesinde, sırasında ve sonrasında elde edilen verilerin karşılaştırılması. Örneğin, bir eğitim programının temel amacı işgücü verimliliğini artırmaksa ve eğitim tamamlandıktan sonra işgücü verimliliği eğitim öncesi ile aynı seviyede kaldıysa, kuruluş ya bu programda önemli değişiklikler yapma ihtiyacıyla karşı karşıya kalır. veya tamamen terk edin. Mümkünse eğitim alan işçilerin performansı, eğitim almayan işçilerin (kontrol grubu) performansıyla da karşılaştırılır.
Eğitimin etkililiğini değerlendirmek çok fazla zaman gerektirir ve bu değerlendirmeyi oldukça yüksek vasıflı uzmanlar yürütür; pek çok kuruluş bu tür bir değerlendirmeyi reddeder ve herhangi bir çalışan eğitiminin kuruluşa bir miktar fayda sağladığı ve sonuçta karşılığını verdiği gerçeğine güvenir. Eğitimin etkinliği her zaman yeterince doğru bir şekilde değerlendirilemez. Birincisi, gecikmiş bir etki mümkündür, yani eğitim tamamlandıktan hemen sonra değil, ancak belirli bir süre sonra sonuç verecektir. Bir dizi eğitimden sonra oldukça yüksek sonuçlar beklendiğinde kümülatif bir etki de mümkündür. Ayrıca bireysel çalışanların, departmanların veya tüm şirketin performansı, eğitimle hiçbir ilgisi olmayan nedenlerden dolayı iyileşebilir.
Mesleki eğitimin etkililiğine ilişkin değerlendirmeler eğitim sonrası ve uzun vadeli olmak üzere ikiye ayrılır. İlki, eğitim programının etkisini tamamlandıktan hemen sonra ölçerken, ikincisi - belirli bir süre geçtikten sonra - örneğin IBM, eğitimi tamamladıktan 6 ve 9 ay sonra tamamlayan çalışanları test etme uygulamasını benimsemiştir.
Sağlanan eğitimin etkililiğine ilişkin kapsamlı bir resim elde etmek için hem eğitim sonrası hem de uzun vadeli değerlendirmenin kullanılması tavsiye edilir. İkincisi, eğitim programının uzun vadeli etkisini değerlendirmeyi mümkün kılar.
Eğitim, belirli mesleki becerileri geliştirmeyi değil, çalışanların belirli bir düşünce ve davranış tipini geliştirmeyi amaçlıyorsa, bu tür programların sonuçları uzun bir süre için tasarlandığından ve etkinliğini değerlendirmek daha da zor bir iş gibi görünmektedir. İnsanların doğru olarak ölçülemeyen davranış ve bilinçleriyle ilişkilidir. Bu gibi durumlarda aşağıdaki yöntemler kullanılabilir:
eğitim programının uygulanmasından önce ve sonra yapılan ve öğrencilerin bilgi ve düşünme biçimlerinin nasıl değiştiğini gösteren mesleki ve psikolojik testler;
eğitim sürecinde çalışanların tepkilerinin izlenmesi;
programın etkililiğinin öğrenciler tarafından anketler, anketler, tartışmalar ve konuşmalar kullanılarak değerlendirilmesi.
Eğitimin etkililiğini değerlendirmenin sonuçları, hem eğitim alan kişilerin hem de onların doğrudan amirlerinin ve şirketin üst düzey yönetiminin dikkatine sunulmalıdır. Mesleki eğitimin etkililiğinin değerlendirilmesi, kuruluşun öğrenme döngüsünü tamamlar ve orijinal aşamaya döndürür.
İdeal olarak değerlendirme, mesleki öğrenmenin uygulanabilirliğini doğrulamalı ve organizasyon için neyi başardığını göstermelidir. Bu bilgiler daha fazla analiz edilmeli ve gelecekte benzer eğitim programlarının hazırlanmasında ve yürütülmesinde kullanılmalıdır. Bu uygulama, eğitimin etkinliğini artırmak ve etkisizliğinin nedenlerini ortadan kaldırmak için sürekli çalışmanıza olanak tanır.
