Eğitimin etkinliğini değerlendirme düzeylerinden biri. Modern bir otel işletmesinin bir çalışanı için eğitimin etkinliğinin değerlendirilmesi

Günümüzde, az ya da çok vizyon sahibi herhangi bir yönetici, personel eğitimine giderek daha fazla önem vermektedir. İşgal edilen pazar payını ve sonuçta işletmenin tamamını korumak için işveren, çalışanlarının eğitim seviyesinin gelişimini sürekli olarak izlemelidir.

Bu makaleden şunları öğreneceksiniz:

• personel eğitiminin etkinliğini değerlendirmek neden gereklidir;
• personel eğitimi değerlendirme sürecinin nasıl organize edileceği;
• personel eğitiminin etkinliğini değerlendirmek için hangi modeller mevcuttur;
• Personel eğitiminin etkililiğine ilişkin bir değerlendirme düzenlemek için hangi dört yol kullanılmalıdır?

Personel eğitiminin etkinliğini değerlendirmek işverenin büyük harcamalar yapmasını gerektiriyorsa, bu harcamalar nasıl gerekçelendirilebilir? Uzmanların belirttiği gibi, personel eğitiminin etkinliğinin nasıl değerlendirileceği sorununun önemi yalnızca zamanla artmaktadır. Modern üniversiteler iş taleplerini karşılayamıyor: Yüksek ve orta öğretim kurumlarının eğitim programları arasında, şirketlerin sürekli değişen gereksinimleri ve hızla artan pazar beklentileri nedeniyle açık bir fark var. Üniversiteden yeni mezun olmuş bir çalışanın üretime zaten güncelliğini kaybetmiş bilgilerle gelmesi, genellikle şirketin etkin büyümesi ve gelişmesi için uygun değildir. İşveren, özellikle genç profesyoneller için personel eğitimine yatırım yapmak zorunda kalıyor.

Personel eğitimi değerlendirmesi: sürecin nasıl organize edileceği

Şirket çalışanların gelişimi için para harcamaya hazır. Sonuçta, ticari faaliyetin kendisi, belirli bir amaç için de olsa, kâr için para yatırmayı içerir. Aksi takdirde artık bir iş değil, bir hayır kurumudur. Hazırlığın etkisini değerlendirmenin zorlukları burada ortaya çıkar. Prosedürün "değerlendirme amaçlı" yapılmamasını sağlamak için İK yöneticilerinin prosedür sonuçlarıyla ne yapacaklarını ve çabaların yatırıma değip değmeyeceğini anlamaları önemlidir.

Ekonomik verimlilik getirmeyecek gereksiz personel gelişimine milyonlar harcayabilirsiniz. Peki bu parayı bir yetimhaneye vermek daha iyi olmaz mı? Bu durumda, hayır kurumunuz en azından birisine somut bir fayda sağlayacaktır.

Personel eğitiminin etkinliğini değerlendirmek için hangi modeller mevcuttur?

Çoğu şirketin, çalışan eğitiminin etkinliğinin nasıl değerlendirileceği sorusuna farklı yaklaşımları vardır. Ancak neredeyse tüm işverenler, Amerikalı araştırmacı Donald Kirkpatrick'in 1959'da "Başarılı Eğitime Dört Adım" kitabında anlattığı dört seviyeli modelini kullanıyor. Enstrüman artık yaygın ve geleneksel olarak kabul ediliyor.

Farklı işletmelerde kullanılan çalışan eğitiminin etkisini analiz etmeye yönelik yöntemlerin İK uzmanları tarafından izlenmesi şunu gösterdi: Bu modelin seviyeleri ne kadar çok kullanılırsa, değerlendirme prosedürü de o kadar karmaşık hale gelir. Kirkpatrick modelinin dördüncü seviyesini kullanan metodoloji kullanılarak gerçekleştirilen değerlendirme faaliyetlerinin karmaşıklığı, tüm eğitim döngüsünü yürütmenin maliyetlerini bile aşmaktadır. Teknolojinin yazarına göre, eğitim değerlendirmesinin dördüncü düzeyde yapılması yüksek maliyeti nedeniyle her zaman tavsiye edilmez.

Başka bir Amerikalı, J. Phillips, 1991 yılında Kirkpatrick modeline beşinci bir değerlendirme düzeyi ekledi: ROI (çalışan gelişimine yapılan yatırımın getirisi). Bugün, modeli Amerikan Eğitim ve Gelişim Derneği tarafından tanınmıştır (ASTD) ve dünya çapında başarıyla kullanılmaktadır.

ROI aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanır:

ROI hesaplamasının yanı sıra, çoğu zaman eğitime yapılan yatırımın geri dönüş süresini yansıtan geri ödeme süresi göstergesinin hesaplanmasına da dahil olurlar. Geri ödeme süresi göstergesi ROI göstergesinin tersidir.

Ülkemizde pratikte bilinmeyen başka bir model daha var, bu sözde "Bloom'un Taksonomisi". Model, genellikle KUN (bilgi, tutum, beceri) olarak adlandırılan, birbiriyle örtüşen üç bölümden, kürelerden oluşur:

• Bilişsel alan (bilgi);
• Duygusal alan (tutumlar);
• Psikomotor küre (beceriler).

Bu model pratik anlamda Kirkpatrick modeline benzer, ancak onun yardımıyla personel eğitiminin etkinliğinin mali bir değerlendirmesini yapmak imkansızdır.

Personel eğitiminin etkinliğinin değerlendirilmesi: Sürecin personel geliştirme yönetiminin genel işlevi arasındaki yeri

Personel eğitiminin etkinliğinin değerlendirilmesi, modern organizasyon ve işletmelerde personel geliştirme yönetiminin son aşamasıdır. Mesleki eğitime harcanan fonlar işletme personelinin gelişimine yapılan yatırımlar olarak değerlendirilmektedir. Bu yatırımların şirket ve işletmelerin verimliliğinin artması şeklinde bir getirisi olmalıdır.

Çalışan eğitimini değerlendirme yöntemleri niceliksel ve niteliksel özelliklerle ayırt edilebilir. Nicel yöntemle öğrenme çıktıları aşağıdaki gibi göstergeler kullanılarak değerlendirilir:

• toplam eğitimli çalışan sayısı;
• kategoriye göre eğitim alan çalışan sayısı;
• seçilmiş ileri eğitim yöntemleri;
• personel gelişimi için maliyetlerin miktarı.

İşletmenin sosyal dengesini oluşturmak için çalışan eğitiminin etkisinin niceliksel olarak muhasebeleştirilmesi gerekmektedir. Ancak niceliksel yöntemler, personel eğitiminin sonuçlarını mesleki eğitim düzeyi ve işletmenin hedeflerine uygunluğu açısından analiz etmenize yardımcı olmayacaktır.

Personel eğitiminin etkinliğini ve üretimin teknik parametreleri üzerindeki etkisini yalnızca eğitim sonuçlarını değerlendirmeye yönelik niteliksel yöntemlerle belirleyebilirsiniz.

Personel eğitiminin etkinliğinin değerlendirilebileceği dört yol

Uzmanlar, mesleki eğitimin sonuçlarını niteliksel olarak değerlendirmenin dört ana yolunu belirler. İlk yöntemde, çalışanların yetenekleri ve bilgileri doğrudan eğitim kursu sırasında veya tamamlandıktan sonra değerlendirilir. İkinci yöntemi kullanırken, mesleki bilgi ve beceriler özel olarak üretim koşullarında değerlendirilir. Üçüncü yöntem ise eğitimin üretim parametreleri üzerindeki etkisini değerlendirmektir. Dördüncü yöntem ekonomik değerlendirme yöntemidir.

İlk yöntemi kullanarak, mesleki bilgi ve becerilere hakimiyet derecesini belirleyebilirsiniz. Değerlendirme prosedürü genellikle yalnızca öğretmenlerin ve öğrencilerin katılımını içerir; klasik bir sınav şekli, “test durumları” vb. kullanılır.

Eğitimli çalışanın doğrudan amiri, bir üretim durumunda mesleki bilgi ve becerileri değerlendirir. Edinilen bilginin sonucu, kursun tamamlanmasından sonra belirli bir süre (altı veya on iki ay) sonra değerlendirilir. Bu süre zarfında çalışanın eğitim sürecinde edindiği bilgilerin önemi ortaya çıkacak ve programın tamamlanmasının hemen ardından ortaya çıkan “coşku” durumu geçecektir. Bu yöntemin kullanılması, edinilen bilginin pratik kullanım derecesinin belirlenmesine yardımcı olacaktır.

Çalışan eğitiminin üretim parametreleri üzerindeki etki derecesinin belirlenmesi, eğitim sonuçlarını başarılı iş ve üretim gelişimi için gerekli gereksinimlerle birleştiren ana değerlendirme düzeyi olarak düşünülebilir. Bu tür analizlerin göstergeleri fiziksel büyüklüklerle ifade edilir:

• personel sayısı,
• kusur oranı,
• personel devir hızı ve benzeri.

Şu anda, eğitimin her bir faktör üzerindeki etki derecesini daha doğru bir şekilde belirlememizi sağlayacak kapsamlı bir analiz yöntemi bulunmamaktadır.

Çalışan eğitiminin etkinliğinin ekonomik değerlendirmesi, personele ve insan kaynaklarına yatırım yapmanın fizibilitesine dayanmaktadır. Personele yatırım yapmanın fizibilite kriteri, eğitim programları uygulandıktan sonra elde edilen ek net gelir miktarıdır. Bu durumda:

1. Artış sıfırdan büyükse (D< C, где D – инвестиции в персонал, C – возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то вложение денежных средств в данную программу по обучению персонала окупается и является целесообразным. При этом чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в N-ом году, чем больше период времени использования полученных знаний, тем эффективнее капиталовложения в персонал;
2. D > C ise bu programa yatırım uygun değildir ve başka sermaye yatırımı alanlarının aranmasına ihtiyaç vardır.

Personel eğitim programının uygunluğu, edinilen bilginin olası kullanım süresiyle doğru orantılıdır.

Bazı eğitim programlarının oluşturulması, belirli mesleki becerilerin geliştirilmesini amaçlamaz, ancak belirli bir düşünce ve davranış tipinin geliştirilmesini amaçlar. Böyle bir programın etkililiğini doğrudan ölçmek oldukça zordur. Sonuçta programın sonuçları uzun vadeli bir dönem için tasarlanıyor ve doğru bir şekilde değerlendirilemeyen kişilerin davranış ve bilinçleriyle ilişkilendiriliyor. Bu gibi durumlarda dolaylı yöntemler kullanılır:

• öğrencilerin bilgilerindeki artış derecesini gösteren eğitimden önce ve sonra testler yapmak;
• eğitimli çalışanların işyerindeki davranışlarının izlenmesi;
• program süresince öğrencilerin tepkilerinin izlenmesi;
• programın etkililiğinin anketler kullanılarak veya açık tartışma sırasında öğrenciler tarafından değerlendirilmesi.

Programların etkinliğini değerlendirmek için belirlenen kriterler, eğitim başlamadan önce bile tüm katılımcıların (hem öğrenciler, eğitmenler hem de süreç yöneticileri) dikkatine sunulmalıdır. Programın tamamlanmasından ve sonuçların toplanmasından sonra, sonuçlar personel yönetimi servisine, eğitimli çalışanların yönetimine ve çalışanların kendilerine raporlanır ve daha sonra ileri eğitimlerin planlanmasında kullanılır.

Personel eğitiminin etkinliğini değerlendirmek neden gereklidir?

Personel eğitiminin etkinliği çeşitli modeller kullanılarak değerlendirilebilir. Sonuçta, yukarıdaki modellerin her birinin kendi avantajları ve dezavantajları vardır. Personel eğitiminin etkinliğini değerlendiren bir uzman tarafından hangisinin seçileceği tamamen şirket yönetimi tarafından belirlenen hedeflere bağlı olacaktır.

Kirkpatrick modelinin uygulanması, eğitim faaliyetlerinin etkinliğinin hızlı bir şekilde net bir resmini elde etmenizi sağlar. Bloom'un Taksonomisi modelini kullanmak, eğitimin etkinliğini daha kapsamlı bir şekilde değerlendirmeyi mümkün kılar ve ayrıca belirli bir personel eğitimi stratejisi seçmenize olanak tanır. J. Phillips'in modelini kullanarak eğitimin mali yönlerini, örneğin personele yapılan yatırımların etkinliğini değerlendirebilirsiniz. Bu nedenle bugün uzmanlara göre sorun, eğitimin etkinliğini veya eksikliğini değerlendirme ihtiyacı değil, ona özel algoritma seçiminin belirlenmesidir.

Şu anda, az ya da çok ileriyi düşünen herhangi bir işveren, personelinin eğitimine daha fazla önem vermektedir. İşletme yönetimi yaklaşımlarının hızlı gelişimi, bütçelemenin, kalite yönetim sistemlerinin, dengeli puan kartlarının vb. ortaya çıkışı göz önüne alındığında bu şaşırtıcı değildir. Üretim teknolojileri de bu tempoya ayak uyduruyor ve teknik personelin yeni ekipman ve teknolojiler hakkında birinci sınıf bilgiye sahip olmasını gerektiriyor. Ürün tanıtım ve satış sistemleri daha da hızlı gelişiyor. Bütün bunlar, işverene pazar payını ve nihayetinde tüm işi korumak için astlarının eğitim düzeyini sürekli iyileştirmekten başka şans bırakmıyor. Bu sorun, dinamik olarak değişen piyasa gereksinimlerinden dolayı eğitim kurumlarının (hem orta hem de yüksek) eğitim programlarında belirgin bir gecikme olması bağlamında özellikle önem kazanmaktadır. Bir eğitim kurumundan dün mezun olan genç bir uzmanın, "dün" ve hatta daha sıklıkla "dünden önceki gün" bilgisiyle işe geldiği ortaya çıktı.

Sonuç olarak, işveren personel eğitimine yatırım yapmaya mahkumdur. Genel olarak herhangi bir sorun yoktur. İş bir fon yatırımıdır, ancak amacı gelecekte kar elde etmektir. Aksi takdirde bu artık bir iş değil, bir hayır kurumudur.

Eğitimin etkisini değerlendirmenin zorlukları nedeniyle sorunların başladığı yer burasıdır. Aslında hepimiz sözlü ve spekülatif olarak bir etkinin olduğunu anlıyoruz ancak çoğu zaman bunu ifade edemiyoruz ve hesaplayamıyoruz. Elbette sesiniz kısılıncaya kadar her şeyin ekonomik verimlilikle belirlenmemesi gerektiğini savunabilirsiniz. Tartışmıyorum ama ekonomik bir değerlendirme yapılmalı! Ne için sordun? Evet, en azından hayır işleriyle iş dünyasını ayırmak için. Herhangi bir ekonomik etki yaratmayan boş personel eğitimine, esasen anlamsız hayır işleriyle meşgul olmak için milyonlar harcayabilirsiniz. Bu parayı bir yetimhaneye vermek daha iyi olmaz mıydı? En azından bu durumda hayırseverliğimiz birilerine fayda sağlayacaktır.

Dolayısıyla şu anda oldukça ciddi olan eğitim maliyetlerinin bu yatırımların ekonomik verimliliği açısından değerlendirilmesi gerektiği anlayışına ulaşıyoruz. Ve buna dayanarak, bu fonların daha fazla kullanılması konusunda bilinçli bir yönetim kararı verilmelidir.

Ancak uygulama, bu durumda söylemenin yapmaktan çok daha kolay olduğunu gösteriyor! Değerlendirmek gerçekten zor. Açıkça tanımlanmış başlangıç ​​yatırımları, yani eğitim maliyeti vardır, ancak ortaya çıkan ekonomik etkiyi değerlendirmeye yönelik herhangi bir yöntem, gösterge ve kriter yoktur. Basitçe ifade etmek gerekirse, eğitimin ekonomik getirisini tahmin etmek zordur.

Genel olarak, önerilen yaklaşımın sunum mantığını daha da belirleyen çeşitli ilkeler formüle edilebilir.

1. Ekonomik verimlilik her zaman değerlendirilmelidir çünkü özünde iş geliştirmeye (bu durumda işgücü potansiyeline) yapılan bir yatırımdır. Buna göre değerlendirme yaklaşımları, yatırım çekiciliğinin değerlendirilmesine benzer olmalıdır. Yani bazı durumlarda burada ve şu anda bir etki bekleyemezsiniz.

2. Değerlendirme eğitimden önce ve sonra yapılmalıdır. Antrenmandan önce karar veriyoruz: buna değer mi? Eğitimden sonra sonucu alıyoruz: gerekli miydi?

3. Hiçbir şey bırakmama seçeneği, çok şüpheli bir seçenek olmasına rağmen, çalışanları eğitimden sonra belirli bir süre (genellikle 1-3-5 yıl) işletmede çalışmaya zorunlu kılan sözleşmelerin imzalanması şeklindeki mevcut uygulama olmaya devam etmektedir. Aksi takdirde, eğitime harcanan parayı sözleşme kapsamında çalışılmayan süreyle orantılı olarak iade edin. Seçenek neden şüpheli? Birincisi, hiçbir şekilde kişiyi yeni, edinilmiş bilgiyi kullanmaya motive etmez ve ikincisi, işinin etkinliğini belirlemez.

4. Yukarıdakilerin bir sonucu olarak, personel eğitimine yapılan yatırımların etkinliği, eğitim sonucunda çalışanın performansının artmasıyla belirlenmelidir.

5. Nereden başlamalı? Öğrenme hedeflerinin net bir şekilde sınıflandırılmasıyla başlamanız gerekir. Yani örneğin siz eğitimle ilgilenen bir uzman olarak bir sonraki yıl için bir eğitim planı oluşturuyorsunuz. Bunu nasıl yapıyorsun? Dürüst ol! Planda birimlerin başvurularında yazdıkları yer aldı. Daha sonra bütçe onaylanınca yüzde 30-50'si (kime göre) “kesildi” ve geri kalanlar öğrenildi. Deneyin, departmanlarınızın yöneticilerine (özellikle mühendisleri eğitime gönderenlere) eğitimden sonra ne beklediklerini, kurumun parasını neden harcamayı planladıklarını sorun. En iyi ihtimalle çok belirsiz cevaplar alırsınız. Neden? sana cevap vereceğim! Çoğunlukla, uzman yetiştirme mekanizması (BT), kabul edilebilir olan veya üst amirlerinin önünde öne çıkan çalışanlar için maddi olmayan teşviklerin bir yolu olarak kullanılmaktadır. Genel olarak bu muhtemelen kötü değildir, ancak yine de bu eylemin etkililiğinin değerlendirilmesi sorununu ortadan kaldırmaz.

Bu nedenle başlangıçta planlanan eğitimi hedeflere göre sınıflandırmamız gerekiyor. Bu durumda aşağıdaki seçenekler vurgulanmalıdır:

1. Eğitim, yeni mesleki beceri ve yaklaşımların geliştirilmesi nedeniyle işgücü verimliliğinde artışa yol açacaktır.

2. Eğitim, yeni bir meslek veya pozisyonda uzmanlaşmaya yol açacaktır. Bu durumda meslek ve pozisyonların bir arada planlanması gerekir. Örneğin, bir tamircinin elektrik ve gaz kaynakçısı olması için yetiştirilmesi, ardından mesleklerin birleştirilmesi veya çalışma organizasyonu ve ücretler departmanından bir uzmanın maaş bordrosu muhasebecisi olması için yetiştirilmesi ve ardından bu pozisyonların birleştirilmesi.

3. Eğitim sonrasında çalışan daha yüksek veya başka bir pozisyona gelecektir.

4. Kanunla belirlenen ve Rostechnadzor yetkilileri tarafından kontrol edilen çalışan eğitimi.

5. Yeni ekipmanların kurulumu nedeniyle eğitim gerekmektedir. Başka bir deyişle, personelin bunun üzerinde çalışmayı öğrenmesi gerekir. Bazen personelin yeni ekipman üzerinde eğitim almadan bile çalışabildiği ancak bunun yeterince etkili olmadığı doğrudur. Bu durumda yukarıdaki 1. seçeneği elde ederiz.

Ancak mutlak gerçeği iddia etmeyen ve hatta tartışmaya istekli olan yazara göre, diğer tüm eğitim hedefleri daha çok personelin maddi olmayan motivasyonu niteliğindedir ve bu çerçevede değerlendirilmeyecektir. madde. Ancak yine de organizasyon ve personel motivasyonu açısından sonuçları ekonomik olarak değerlendirmek mümkündür.

Peki, yukarıda belirlediğimiz seçeneklerin etkililiği nasıl değerlendirilecektir:

1. Bu seçenek, örneğin, eğitim süreci sırasında benimsenmesi gereken mevcut ekipman üzerinde çalışma veya organizasyonuna yönelik yeni yaklaşımlar olduğunda geçerlidir. Daha sonra genel olarak ekonomik etki şu şekilde tanımlanacaktır:

burada S ekonomik etkidir, rub., ΔP birim zaman başına ürün çıktısındaki artış, ton, C bir üretim biriminin fiyatı, rub./ton, Q eğitim maliyetleri, rub.

2. Yeni bir mesleğe veya pozisyona hakim olmanız durumunda. Ekonomik etki şu şekilde belirlenecektir:

burada S ekonomik etkidir, ovmak, Z d mevcut çalışanın maaşıdır, ovmak, Z z değiştirilen çalışanın maaşıdır, 0,3xZ d kural olarak mesleklerin birleştirilmesi için ek ödemedir , %30, ovmak, Q - eğitim maliyetleri, ovmak.

3. Eğitimden sonra daha yüksek veya başka bir pozisyon için değiştirilme durumunda. Ekonomik etki şu şekilde belirlenecektir:

burada S ekonomik etkidir, ovun., Q p yeni bir çalışanı işe almanın maliyetidir, ovun. Bu, işe alım ajansının ücretini veya kendi işe alma maliyetlerinizi (seçim uzmanı için kesintili maaş ve işyerini düzenleme maliyetleri) içermelidir. Q - eğitim maliyetleri, ovmak.

4. Yasal gerekliliklere uygun olarak çalışan eğitimi durumunda, ekonomik etkinin, bu eğitimin verilmemesinin sonuçlarının ekonomik değerlendirmesi olarak tanımlanması önerilmektedir:

,

Burada S ekonomik etki, ovma, H cezalar, ΔPn ekipmanın eğitimsiz personel tarafından çalıştırılmasının yasaklandığı dönemde bitmiş ürünlerin yetersiz üretimi, C olarak adlandırılan birim fiyatıdır. üretilen ürünler, rub./ton, Q eğitim maliyetidir, rub.

Elbette bu durumda bir değerlendirme yapmaya ve "Yasal gerekliliklere kesinlikle uyulmalıdır!" ilkesine göre yönlendirilmeye gerek yok. Bu gerçekten doğru - kanunla şaka yapmamak daha iyi! Bununla birlikte, Rus iş uygulamaları sıklıkla bazı yöneticilerin kanunlarla garip oyunlar oynamaya olan samimi sevgisinden söz ediyor. Böyle bir durumda, yöneticinin olası zararı alınan milyonlar örneğini kullanarak ikna edici bir şekilde kanıtlayabilmesi için ekonomik bir değerlendirme yapılması tavsiye edilir.

5. Yeni ekipmanın kurulumu nedeniyle eğitimin gerekli olduğu durumlarda, zaten her şey açık olduğundan hiçbir şeyi değerlendirmenize gerek yoktur. Ancak yönetim kimsenin eğitim almasına gerek olmadığında ve süreçteki her konuda uzmanlaşacaklarında ısrar ederse, o zaman aşağıdaki yaklaşımı öneriyoruz:

,

burada S ekonomik etkidir, rub., ΔP eğitimden sonra birim zaman başına çıktıdaki artıştır, tn. Planlanan hesaplamalar için, gerçek çıktı ile ekipman pasaportunda belirtilen nominal çıktı arasındaki farkın alınması tavsiye edilir. C, bir üretim biriminin fiyatıdır, rub./t., Q, eğitimin maliyetidir, rub. Gerçek verimliliği değerlendirirken eğitimsiz personelin vasıfsız eylemlerinden kaynaklanan onarım maliyetlerini de ekleyebilirsiniz.

Tüm formüllerde, soldaki bileşen herhangi bir maliyetten kaçınmanın getirdiği gelir, sağdaki bileşen ise alternatif bir seçeneğin uygulanmasından kaynaklanan maliyetlerdir. Fark ekonomik etki olacaktır. Burada asıl şu soru ortaya çıkıyor: “Eğitim masrafları (formüllerin sağ tarafı) tek seferliktir, fakat gelir hangi süre için alınmalıdır (formüllerin sol tarafı)?” Burada pek çok seçenek mümkün, ancak yine yerli işletmelerin ekonomik faaliyet uygulamasına dönersek, ekonomik etkiyi 2-3 yıldan fazla bir süre boyunca dikkate almanın mantıklı olmadığını söyleyebiliriz. Birincisi, üretim teknolojileri oldukça hızlı bir şekilde eskimektedir ve 3 yıl içinde teknik yeniden ekipmana ihtiyaç duyulabilir; ikincisi, işgücü piyasasının istikrarsızlığı göz önüne alındığında, 3 yıl içinde personel değişimi nedeniyle tüm iş gücünüz değişebilir ve yeni eğitimler gerekebilir. Üçüncüsü, eğitim sonrasında edinilen (her gün kullanılmayan) teorik bilgi ve beceriler oldukça çabuk unutulur. Dördüncüsü, günümüzün dinamik olarak gelişen piyasa koşullarında eğitim için fonları 2-3 yıldan fazla bir süre "gömmek" yazara göre ileri görüşlülük değildir.

Bu arada, bazı eğitimlerin verilmesinin kuruluş açısından ekonomik açıdan karlı olmadığını ve belki de (başka belirleyici koşulların bulunmamasına bağlı olarak) bu eğitimden vazgeçilmesi gerektiğini düşünebilirsiniz.

Özetlemek gerekirse, önerilen değerlendirme formüllerinin genel olarak dogma olarak kabul edilemeyeceğini söylemek gerekir. Bunlar yalnızca pratikte en sık karşılaşılan durumlara uygulanabilmektedir. Hayat çok daha zengindir ve her durumda personel eğitiminin ekonomik etkinliğini değerlendirmek için bireysel bir yaklaşım gerekecektir.

Personel yönetimi teorisi üzerine yapılan çalışmaların analizi, personel eğitim sisteminin etkinliğini değerlendirmede farklı yaklaşımların olduğunu göstermektedir. Bu arada teorisyenler ve uygulayıcılar, personel eğitim sisteminin etkinliğini değerlendirmenin önemli ve gerekli olduğuna inanma eğilimindedir.

Çalışan eğitimi veren herhangi bir kuruluşun etkinliğinin maksimum düzeyde olması için çaba gösterdiği unutulmamalıdır. Sonuçları şirketin hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunuyorsa eğitim etkili kabul edilecektir.

Eğitimin etkinliğinin değerlendirilmesi, personel geliştirme yönetiminin son aşamasıdır. Kuruluşun yönetimi, personel eğitiminin etkinliğini değerlendirmek için birleşik bir yaklaşım geliştirmeli ve şunları içermelidir:

Eğitimi tamamlayan çalışanın memnuniyeti;

Yöneticinin çalışanın eğitiminin etkinliğinden memnuniyeti;

Eğitim türlerini (niteliklerin arttırılması; seminer ve eğitimlerde eğitim; kuruluş dışı eğitim) dikkate alınarak, tüm eğitimli personel kategorileri için eğitimin etkinliğinin hesaplanması.

Personel eğitiminin etkinliğinin, eğitim türleri dikkate alınarak hesaplanması (yeterlilik düzeyinin artırılması; kurum içinde yürütülen seminer ve eğitimlerde eğitim; kurum dışı eğitim).

Yönetim teorisyenleri ve uygulayıcıları eğitimin etkinliğini değerlendirmek için niteliksel ve niceliksel yöntemler arasında ayrım yapar.

Eğitim sonuçlarını değerlendirmeye yönelik nicel yöntem, eğitimi tamamlayan toplam çalışan sayısını, genel personel nitelikleri katsayısını ve eğitim maliyetlerini belirlememize olanak tanır.

Maliyet etkinliğinin, eğitim maliyetlerinin belirlenerek ve bunların şirkete sağlayacağı mali faydalarla karşılaştırılarak hesaplanabileceği unutulmamalıdır.

Mevcut personel eğitimi uygulamalarının analizi, bunu rakamlarla ifade etmeye çalışırken, eğitimin etkililiğini değerlendirmede önemli zorlukların ortaya çıkabileceğini göstermektedir.

Genel olarak personel eğitimi, bununla ilgili maliyetlerin kuruluşun diğer faktörlerden dolayı işgücü verimliliğini artırma maliyetlerinden düşük olması durumunda etkilidir. Çalışan eğitimi ile elde edilecek sonuçların belirlenmesi bazı zorluklar içerdiğinden, eğitimin ekonomik verimliliği, doğru hesaplanabilen maliyet düşüşü şeklinde ortaya çıkmaktadır.

Eğitimin etkinliğini ekonomik olarak değerlendirmek için eğitim öncesi ve sonrası göstergeleri karşılaştırabilirsiniz:

Satış hacmi;

Müşteri tabanı;

Şikayet sayısı;

İşin tamamlanma süresi.

Bu yöntem, eğitimin bir şirketin performansını nasıl etkilediğini belirler. Daha sonra verilen eğitimin maliyet etkinliği değerlendirilir.

Öğrenme çıktılarının ekonomik değerlendirmesi, insan sermayesine yatırım yapmanın fizibilitesine dayanmaktadır. Eğitim programlarının uygulanması sonrasında ilave net gelirde meydana gelecek artışın büyüklüğü, beşeri sermayeye yatırım yapılabilirliği açısından kriter olarak alınmaktadır. Bu durumda:

Artış sıfırdan büyükse (D< C, где D - инвестиции в человеческий капитал, C - возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в коммерческом процессе), то инвестиции окупаются и целесообразны. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в n-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;

D > C ise bu programa yapılan yatırımlar uygun değildir ve başka sermaye yatırımı alanları aramak gerekir.

Bir personel eğitim programının uygunluğu, edinilen bilginin olası kullanım süresiyle doğru orantılıdır.

Eğitim sonuçlarının niceliksel analizi, bir işletmenin sosyal pasaportunu geliştirmek için kullanılır. Ancak niceliksel yöntem, mesleki eğitimin etkinliğinin ve işletmenin hedeflerine uygunluğunun değerlendirilmesine izin vermez.

Çalışan eğitiminin sonuçlarını değerlendirmeye yönelik nitel yöntemler, eğitimin etkinliğini ve üretim parametreleri üzerindeki etkisini belirlemeyi mümkün kılar.

Kirkpatrick'in modeli dört düzeyde değerlendirmeyi içerir:

Öğrencilerin eğitim programına tepkisi (duygusal kriter);

Öğrencinin eğitim programında kazandığı bilgi ve deneyimin değerlendirilmesi (mesleki test);

İşyerindeki davranışın değerlendirilmesi (uzman değerlendirmesi);

Eğitim programının kuruluşun faaliyetleri üzerindeki etkisinin değerlendirilmesi.

Personel yönetimi alanındaki mevcut uygulamanın analizi, eğitim sonuçlarının niteliksel değerlendirmesi için aşağıdaki yöntemleri belirlememizi sağlar:

Eğitim sonunda bilginin değerlendirilmesi;

Bir iş durumunda bilgi ve becerilerin değerlendirilmesi;

Eğitimin üretim göstergeleri üzerindeki etkisinin değerlendirilmesi;

Ekonomik değerlendirme.

Eğitimin sonunda bilgiyi değerlendirerek, mesleki bilgi ve becerilerdeki ustalık derecesini belirleyebilirsiniz. Değerlendirme sürecine yalnızca öğretmenler ve öğrenciler katılır. Bu durumda sınavlar veya testler kullanılır.

Bir çalışma durumunda mesleki bilgi ve becerilerin değerlendirilmesi, kural olarak, eğitimden belirli bir süre sonra yönetici tarafından gerçekleştirilir. Bu yöntem, edinilen bilgi ve becerilerin pratik kullanım derecesini değerlendirmenizi sağlar.

Eğitimin üretim performansı üzerindeki etkisinin belirlenmesi bazen değerlendirmenin ana düzeyi olarak kabul edilir. Öğrenme çıktılarını şirketin işleyişinin ve gelişiminin gereklilikleri ile birleştirir. Eğitimin üretim üzerindeki etkisinin göstergeleri, personel sayısı, katsayılar (personel devri, kusur sayısı) vb. gibi fiziksel parametrelerle ifade edilebilir.

Bununla birlikte, eğitimin her bir faktör üzerindeki etki derecesini doğru bir şekilde belirlememize olanak tanıyan kapsamlı bir analiz yöntemi yoktur.

Genel olarak bir eğitim sisteminin etkililiğini değerlendirmek için hem niteliksel hem de niceliksel yöntemlerin kullanılması gerektiği unutulmamalıdır. Etkili bir değerlendirme metodolojisi niteliksel göstergeleri (tahmin aracı olarak hizmet eden) ve niceliksel göstergeleri (geçmiş dönemin sonuçlarını değerlendiren) içermelidir.

Eğitim tamamlanıp değerlendirildikten sonra sonuçlar İK servisine raporlanır.

Şirketin eğitim sonuçlarını izlemek için bir sistem kurması gerekiyor. En yaygın hata, personel eğitiminin sonuçları üzerinde kontrol eksikliğidir.

Personel eğitiminin ne kadar etkili olduğunu belirlemek için neyin girdi, neyin çıktı olduğunu belirlemek gerekir. Kontrol sistemi şunları içermelidir:

Gelen kontrol;

Akım kontrolü (uzun vadeli programlar için);

Son kontrol;

Edinilen bilgi ve becerilerin iş sürecinde kullanımının izlenmesi.

Yönetici bu kontrolü uygulayabilir. Otel hizmeti işletmeleri için, örneğin hizmet seviyesinin nasıl değiştiğini vb. öğrenmek için müşteri anketleri yapmak anlamlıdır. Birçok müşteri, müşteri memnuniyeti endeksinin hesaplandığı uygun anketleri doldurur.

Sonuç olarak etkili bir personel eğitim sisteminin bir kuruluşa getirebileceği sonuçlardan ve faydalardan bahsetmek gerekir.

Personel eğitimi verimliliğin artmasına katkı sağlayacaktır. Eğitim, yeni çalışanların ekibe katılmasını ve gerekli verimlilik düzeyine ulaşmalarını kolaylaştırır. Eğitim değerlendirmesi çalışanların bilgilerinin belirlenmesine ve korunmasına yardımcı olacaktır.

Personel eğitimi, değişime direncin azalmasına yol açacak organizasyonel değişikliklerin kolaylıkla uygulanmasını amaçlamaktadır. Eğitim, çalışan ve müşteri sadakatini güçlendirecek ve katılımın artmasına yol açacaktır. Son olarak eğitim, çalışanların önemli pozisyonlarda devamlılığını, iç işe alımını sağlayacaktır.

Genel olarak bir eğitim sisteminin uygulamaya konulması, bir turizm endüstrisi işletmesinin personelinin değişen koşullara uyum sağlamasına katkıda bulunabilecek ve kuruluşa stratejik rekabet avantajı sağlayacaktır.

Dolayısıyla eğitim sürecinin etkililiğinin değerlendirilmesinin, eğitim programının uygulanmasının izlenmesine olanak sağlayacağı sonucuna varabiliriz. Zayıf yönleri analiz etmenize, eğitimin etkinliğini, kalitesini ve etkisini izlemenize olanak tanır.

Personelin çalışmasını iyileştirmenin ana alanları şunlardır:

1) kişinin bireysel niteliklerine ve tutulan pozisyona maksimum uyumun sağlanması;

2) iş bölümü ve işbirliği biçimlerinin iyileştirilmesi;

3) işçilere yönelik ödeme ve teşvik sisteminin iyileştirilmesi;

4) işyerlerinin ofis donanımı, teknik iletişim ve bakım araçlarıyla rasyonel planlanması ve donatılması;

5) sıhhi, hijyenik ve psikofizyolojik çalışma koşullarının iyileştirilmesi (sıcaklık koşullarının yaratılması, gürültü seviyesi, mobilya konforu);

6) ileri tekniklerin ve çalışma yöntemlerinin tanıtılması.

Bu önlemlerin uygulanmasının oldukça maliyetli bir girişim olduğu açıktır. Bu nedenle, bir işletmede emeğin iyileştirilmesi sürecinin mutlaka bu sürecin ekonomik ve sosyal verimliliğini değerlendirmek için bir sistem içermesi gerekir.

Ekonomik verimlilik bir işletmenin performansını ifade eder. Personele yapılan yatırımlar ile işletmenin mali ve ekonomik faaliyetlerinin sonuçları arasında doğrudan bir ilişki vardır, ancak ekonomik etki yalnızca işletmenin aşağıdaki unsurları içeren iyi işleyen bir personel yönetim sistemine sahip olması durumunda elde edilir:

1) personelin profesyonel seçimi ve işe alınması;

2) personelin mesleki rehberliği ve uyarlanması;

3) personel motivasyonu;

4) personel sertifikasyonu;

5) personelin mesleki eğitimi ve ileri eğitimi;

6) personel yönetim sisteminin diğer unsurları.

Herhangi bir işletme yalnızca ekonomik değil aynı zamanda sosyal bir sistemdir. Sosyal bir sistem olarak işletme insanları, onların etkileşimlerini, ilişkilerini ve bağlantılarını içerir. Bu bağlantılar, etkileşimler ve ilişkiler işletme içinde sürdürülebilirdir. Bu nedenle personelin çalışmasının iyileştirilmesinin sosyal bir etkisi de vardır.

Ancak işletmenin asıl amacının kar elde etmek olduğunu unutmamalıyız. Bu nedenle bir işletmenin ekonomik verimliliği her zaman önce gelir. Ancak bir işletmenin faaliyetlerinin sonucunun çalışanlarına bağlı olduğunu da unutmamalıyız, bu nedenle ekonomik hedeflere ulaşırken sorunun sosyal, insani yönünü de dikkate almak gerekir. Bu nedenle, emeğin iyileştirilmesinin ekonomik veya sosyal verimliliğinden ayrı ayrı değil, toplu olarak sosyo-ekonomik verimlilikten bahsetmek doğrudur.

Bir projenin ekonomik verimliliği, projeyle ilgili maliyetler ve sonuçlar arasındaki ilişkiyi yansıtan ve projenin ekonomik çekiciliğinin değerlendirilmesine olanak tanıyan bir ekonomik göstergeler sistemi ile karakterize edilir. Proje uygulamasının etkinliğini değerlendirmek için aşağıdaki göstergeleri hesaplamak gerekir: nakit akışları, proje geri ödeme süresi, indirimli gelir vb.

Eğitimin ekonomik verimliliği, eğitim sürecini organize etmenin ve yürütmenin toplam maliyeti ile işletmenin faydalı sonuçlarında bir artış, potansiyelinde bir artış şeklinde ifade edilen eğitimin finansal sonuçları arasındaki oran ile belirlenir. işletmenin işleyişini sağlama maliyetlerinde azalma.

Etkinliğin hedeflerine bağlı olarak. Öğrenme süreci hem yatırım hem de gider olarak sınıflandırılabilir. Eğitim, personel motivasyonunu artırmayı hedefliyorsa ve eğitimin net hedefleri belirsizse, eğitime harcanan fonlar gider olarak kabul edilir, bu nedenle bu tür bir eğitimin sonucu, çalışanların kuruluşa olan bağlılığının artmasıdır. Kuruluşun eğitimden ek faydalar elde etmesi durumunda, bu tür maliyetler yatırım olarak sınıflandırılabilir.

İK yöneticisi, üçüncü taraf bir kuruluşta bir eğitim programı hazırlarken yatırım kavramlarını arar: ekonomik verimlilik göstergelerini inceler, eğitim koşullarını dikkate alır, finansal fırsatları değerlendirir. Uygulama aşamasında İK yöneticisi üçüncü taraf kuruluşlarla müzakere eder, sözleşmeler yapar ve eğitim sürecinin lojistiğini belirler. Bu aşamada genellikle personelin başlangıç ​​ve son bilgi ve becerileri ile eğitimden memnuniyet derecesi hakkında bir değerlendirme yapılır. Operasyonel aşamada, İK yöneticisi edinilen bilgi ve becerilerin desteklenmesini ve geliştirilmesini organize eder, katılımcıların çalışma ortamındaki davranışlarının nasıl değiştiğini değerlendirir.

Bu aşamada yatırım getirisi (ROI - Yatırım Getirisi), net bugünkü değer, geri ödeme süresi hesaplamasına girilmesi tavsiye edilir. Phillips metodolojisini uygulamak için, eğitimin katma değerini belirlemek amacıyla sonuçlarının diğer faktörlerin etkisinden izole edilmesi gerekir. Bu şu şekillerde yapılabilir: yıl boyunca faiz göstergesindeki değişikliklerin dinamiklerini analiz etmek; eğitime katılan çalışanlar ile eğitim etkinliklerine katılmayan çalışanlar arasındaki aynı performans göstergelerini karşılaştırmak; Uzman değerlendirme yöntemlerini kullanın. ROI'yi hesaplamak için metodoloji.

Personel niteliklerinin iyileştirilmesi etkili çalışma için gerekli bir koşuldur. Teknoloji, ekipman ve malzemeler sürekli olarak geliştirilmekte olup, bunların pratikte kullanılabilmesi için personelin uygun niteliklere sahip olması gerekmektedir. Bu nedenlerden dolayı bu organizasyonun ileri düzeyde eğitime ihtiyacı vardır.

Eğitim, yurtdışında eğitim almış, birçok ekipman ve malzemeyle çalışma tecrübesine sahip, yüksek nitelikli eğitmenlerin ve uzmanların katılımıyla üçüncü taraf bir kuruluşta gerçekleştirilmektedir.

Modern onarım ve boyama teknolojileri

Malzemeler ve teknolojiler

Renklendirme ve boya hazırlama

İnşaat ve yenilemede yeni malzemelerin kullanılması

Eğitim sırasında uzmanlar, modern ekipman, malzeme ve çalışma yöntemlerinin gösterimi ile analizden boyamaya ve kusurların giderilmesine kadar onarımın tüm aşamalarını gözden geçirmelidir. Onarımlarda kullanılan yenilikçi malzeme ve ürünlerin incelenmesi, etkili bir onarım sisteminin seçilmesi ve edinilen bilgilerin pratikte pekiştirilmesi. Çeşitli üreticilerin sistemleriyle kusurları gidermeye yönelik yöntemlerin incelenmesi, profesyonel bileşikler kullanılarak herhangi bir yüzeyin bakımına ilişkin kurallar.

İleri eğitime gönderilen kişi sayısı 3 kişidir.

Eğitim kursunun süresi 65 saattir.

Bir çalışanı eğitmenin maliyeti 35.140 ruble.

Bir çalışanın eğitim sırasındaki maaşı 12.500 ruble.

Toplam eğitim maliyetini hesaplamak için formül:

Burada S eğitimin maliyetidir;

R, çalışanın eğitim sırasındaki maaşıdır;

n - çalışan sayısı;

y kursun çalışan başına maliyetidir;

Bu nedenle, çalışan eğitiminin toplam maliyeti:

S = 35140*3+12500*3 = 142.920 ovma.

Eğitimin sonucu, üzerinde çalışılan yenilikçi yöntemlerin kullanılması nedeniyle emek yoğunluğunda bir azalmadır; çalışan verimliliğinde beklenen artış yaklaşık% 18 olacaktır (332.640 ruble/yıl).

Yatırım getirisi oranının hesaplanması aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanır:

ROI%=Proje Geliri-Proje MaliyetiProje MaliyetiH100%

Yatırım getirisinin hesaplanması:

ROI=332640-142920142920Х100=%132

Böylece her 1 ovma için. Eğitime yapılan yatırımlar sayesinde kuruluş yılda 2,32 ruble alacak. Beklenen yatırım getirisi süresi 5 aydır.

Kuruluşta bu ileri eğitim kurslarının sistematik olarak yürütülmesinin yılda bir kez başlatılması tavsiye edilir. Malzemelerin, ekipmanların ve teknolojilerin sürekli geliştirilmesi ve iyileştirilmesi, personelin mesleki gelişimini gerektirdiğinden. Ek olarak, ekipman ve malzeme tedarikçileri tarafından personel için ücretsiz, planlanmamış eğitimler organize etmek mümkündür.

Dördüncü bölüme ilişkin sonuçlar

personel eğitimi çalışan profesyonel

Personelle birlikte gelecek vaat eden çalışma alanları, ulaşılan sonuçlara dayalı sosyal planlama ve nihai sonuca dayalı planlamadır. Karar verme teorisinde planlama, sistemleri olası durumlardan istenen duruma getirme çabalarını yönlendirmeyle ilişkili dinamik ve hedefe yönelik bir faaliyet olarak anlaşılmaktadır. Olası bir sonuç, hem mevcut devletin hem de kendi hedeflerinin peşinde koşan, politikalarını uygulayan ve belli sonuçlara ulaşan mevcut güçlerin belirlediği bir senaryonun uygulanmasının sonucudur.

Çalışmanın ana yolu, ileri eğitim modelini her öğrenci için "yaşamak" ve bunu organizasyonda uygulamak için çalışma yollarını "kaldırmak"tır. Model birkaç aşamaya ayrılabilir:

Katılımcıların bireysel eğitim programlarıyla çalışın: temellerin hazırlanması, düzeltilmesi ve spesifikasyonu;

Katılımcılar için bireysel eğitim programlarının uygulanması;

Bu modeli organizasyonda hayata geçirmek için çalışma biçimlerini ortadan kaldırmak ve kendi eylemlerinizi tasarlamak;

Katılımcıların bireysel eğitim programlarıyla çalışın: temellerin hazırlanması, düzeltilmesi ve spesifikasyonu.

Bir kuruluşta personel eğitiminin gelecek vaat eden bir diğer alanı da uzaktan eğitimdir. öğrenme, öğretmenlerin ve öğrencilerin birbirleriyle ve öğretim yardımcılarıyla, uzaydaki konumlarından bağımsız ve zaman içinde tutarlı, eşzamanlı ve eşzamansız etkileşimli etkileşiminin amaca yönelik olarak organize edilmiş bir sürecinin bir dizi bilgi ve pedagojik teknolojisidir.

Uzaktan eğitim sistemi oluşturmanın amaçları şunlardır:

Çalışanların bilgi teknolojisini kullanma alanlarında gerekli mesleki bilgiyi edinmeleri için zaman ve finansal kaynak maliyetlerini en aza indirmek;

Çalışanların fonksiyonel görevlerini yerine getirebilmeleri için gerekli olan bilgi teknolojilerinin kullanım alanlarında coğrafi olarak dağıtılmış bilgi (eğitimsel ve entelektüel) kaynaklarına erişiminin sağlanması.

Çalışanlar için sürekli mesleki gelişim sağlayan kalıcı bir kurumsal (ofis) sisteminin organizasyonu ve desteklenmesi.

Sistemin bileşenlerinden biri çalışanları eğitmek ve mesleki gelişimleri için koşullar yaratmaktır. Eğitim programları, bir bütün olarak üretimin verimliliğini etkileyen işçilerin nitelik düzeyinin iyileştirilmesine yardımcı olur.

Personel eğitimi ihtiyacını ne belirler?

Eğitim özellikle potansiyel olarak tehlikeli olduğu düşünülen endüstriler için geçerlidir. Burada teknolojiden en ufak bir sapma insan yapımı bir kazaya neden olabiliyor. Bu sektörde yer alan çalışanların, mekanizmaların teknik tasarımı, yangın güvenliği vb. konularda yeterlilik göstermesi gerekir. İşgücünün korunması ve kişisel güvenlik hakkında geniş kapsamlı bilgiye sahip olmaları gerekir.

Ayrıca üretim teknolojileri de yerinde durmuyor. Gelişiyorlar ve giderek daha karmaşık hale geliyorlar. Bu, çalışanların yenilikçi ekipmanların nasıl yönetileceği konusunda küresel bilgiye sahip olmasını gerektirir.

Ayrıca eğitimin birkaç amacı vardır:

1. Daha yüksek bir pozisyona sahip olma arzusu. Daha sonraki konum kombinasyonlarına izin verilir.
2. Mesleğe daha derinlemesine hakim olma arzusu.
3. İşverenin yasalara uyma arzusu. Üretimde çalışması zorunlu olan bir program ve kurs kategorisi vardır. Bu tür eğitim denetleyici otoriteler tarafından kontrol edilir. Özellikle Rostechnadzor bu konuda oldukça katı. Emirlerine uymamak, işletmenin başkanı için büyük para cezalarıyla doludur.

En nitelikli çalışanlar bile bazen sürekli gelişen ve derinleşen pazar taleplerine ayak uyduramamaktadır. Çoğu zaman, iş başında eğitim sırasında iyi bilgi birikimi sergileyen genç uzmanların yeterince yetkin olmadığı ortaya çıkıyor. Önerilen eğitim programları personelin ayak uydurmasına yardımcı olacaktır.

Personel eğitiminin etkinliğini değerlendirmek neden gereklidir?

Her işveren şirket fonlarını personel eğitimine yatırmak zorundadır. Bu tür yatırımların ekonomik verimliliği, eğitimin yüksek kalitede olması durumunda fazlasıyla karşılığını verir.

İşveren, her türlü karmaşıklıktaki görevi yerine getirmeye hazır profesyonellerden oluşan bir ekip oluşturma fırsatına sahiptir. Sorumlulukların dağıtımına ilişkin yönetim kararı daha haklı ve motive edici hale gelir.

İşveren maliyetleri şunları içerir:

• programların edinilmesi;
• çalışmaları için koşullar yaratmak;
• edinilen bilginin kalitesinin personel tarafından daha sonra değerlendirilmesi.

Eğitim değerlendirmesinin resmi ne kadar objektif olursa, eğitimin ekonomik getirisi de o kadar eksiksiz olur.

Eğitimin etkisi ekonomik verimliliğe göre değerlendirilir, çünkü işverenler için bu, üretime yapılan bir yatırımdan başka bir şey değildir.

İşgücü potansiyeli, işletmenin daha da gelişip gelişmeyeceğini, mesleki ufuklarının ne olduğunu ve işletmenin bir geleceğe sahip olup olmayacağını belirler. Personel eğitiminin etkinliği aynı zamanda bir çalışanın kursları veya eğitim programlarını tamamladıktan sonra iş verimliliğinin artma derecesine göre de belirlenir.

Yani işveren, eğitimin uygulanabilirliğini, üretim sorunlarının çözümünde ne kadar pratik ve genel olarak uygulanabilir olduğuna göre belirleyebilir.

Eğitim performans kriterleri

Eğitimin etkinliğini ve ekonomik getirilerin varlığını değerlendirmenin en objektif yolu, uzman değerlendirme yöntemi olarak kabul edilmektedir. Burada belirleyici görüş bilirkişiye verilmektedir. Bunu yapmak için eğitimin etkililik düzeyini ölçmeye olanak sağlayacak ön bilgiler toplanır.

Uzman, bunun yardımıyla personelin yetkinliğinin ne kadar arttığını ve en önemlisi bunun üretim performansını tam olarak nasıl etkilediğini tespit edecek. Etkili eğitim, üretimin mali performansını iyileştirmelidir, aksi takdirde maliyetler haklı olmayacaktır.

Performans kriterleri şunları içerir:

Ayrıca uzman, zaman ve finansal maliyetlerdeki azalma düzeyini de analiz eder.

Bu nedenle, personel eğitiminin etkililiğinin değerlendirilmesi, eğitimin fizibilitesini ve etkililiğini belirlemek için güvenilir bir seçenektir.

Personel eğitiminin etkinliği nasıl değerlendirilir?

En objektif gösterge eğitim sonrası işgücü verimliliğidir.

Bununla birlikte modern üretimde aşağıdaki kriterler uygulanmaktadır:

• Sosyal ve sosyolojik. Bunlar arasında anketler ve röportajlar yer alıyor.
• İstatistiksel. Elde edilen verilerin matematiksel analizi aynı zamanda eğitimin yapılabilirliğini de görmemizi sağlayacaktır. En basit matematiksel formül S = (P * C) - Q- eğitimden sonraki üretim durumunun resmini mümkün olduğunca objektif bir şekilde yansıtır ( S- ekonomik etki, P- belirli bir süre için üretimde artış; C- belirli bir süre için bir birim üretimin fiyatı; Q- eğitim masrafları).
• Tahmini. Eğitimi tamamlayan bir çalışandan son test olan bir kontrol görevini tamamlaması istenebilir. Özünde bu, yeni bilgilerin asimilasyonuna yönelik bir tür sınavdır.

Bir yönetici için personel eğitimi, yeni ürünlerde uzmanlaşmanın veya üretim maliyetlerini en aza indirmenin iyi bir yoludur. Çalışanların daha önce bu ekipmanı çalıştırma konusunda eğitim almamış olması durumunda, yeni makinelerin atölyeye tanıtılması mümkün değildir. Bu nedenle personel eğitiminin etkinliği işveren için hayati bir faktördür.

Eğitim sonuçlarının etkisi tüm kuruluş üzerinde olumlu bir etkiye sahip olabilir. Bu sayede organizasyonun mikro iklimi iyileşir ve üretim sağlanır.

Uzmanlar ayrıca eğitimi tamamladıktan sonra elde edilen göstergeleri değerlendirme olarak kullanır:

Bir işletmedeki personel eğitiminin etkinliği, müşterilerden ve tüketicilerden gelen geri bildirimlere göre de değerlendirilir. Genellikle eğitim tamamlandıktan sonra incelemeler daha olumlu hale gelir ve ürün kalitesi veya hizmet düzeyleriyle ilgili şikayetler önemli ölçüde azalır.

Bu aynı zamanda eğitimin ne kadar etkili olduğunu kontrol etmenin iyi bir yoludur. Bir ekip, iş becerilerinde daha yetkin ve bilgili hale gelmiş profesyonellerden oluşuyorsa, ekipteki personel değişimi azalır ve endüstriyel çatışmaların sayısı azalır.

Etkili bir ekip oluşturmak her işverenin nihai hedefidir.