Yenilgisiz müzakereler pdf. William Urey - Kaybetmeden Müzakere Etmek

Bu kitap Mann, Ivanov ve Ferber yayınevinden satın alınabilir.

Bu kitap neyle ilgili?

Kitap, her düzeydeki müzakerelerde istenen sonuçları elde etmenize yardımcı olacak ilkeli müzakere yürütme yöntemlerine ayrılmıştır. Ayrıca yazarlar buna başka bir yararlı bölüm daha eklediler: Müzakere sürecinde adalet, insanlar arasındaki ilişkiler, taktikler ve güçle ilgili soruların yanıtlarını içeren "Her zaman 'evet'i nasıl duyacağınıza dair 10 soru".

Kitap nelerden oluşuyor?

Kitap, ilkeli müzakerelerin teorik temellerini ve bunların tarihsel uygulama örneklerini de içeren pratik örneklerini içermektedir.

Bu kitap kimin içindir?

Kitap, çalışmaları müzakereleri içeren kişiler için en yararlı olacaktır. Bununla birlikte, buradaki ipuçlarının çoğu, günlük yaşamdaki en inatçı muhataplarla bile anlaşmaya varmanıza yardımcı olacaktır.

Hiç müzakerelere katıldınız mı? Bu sorunun cevabı çoğu zaman “hayır”dır. Bu anlaşılabilir bir durumdur: Hitabe başvurmanız ve rakibinizi bir anlaşma yapmaya ikna etmeniz gereken mesleklerin oranı o kadar da büyük değildir. Ancak kült kitabın yazarları “Yenilgisiz Müzakereler. Roger Fisher, William Ury ve Bruce Patton'un yazdığı Harvard Metodu, okuyucuya müzakerelere ilişkin yeni bir bakış açısı sunuyor.

Her gün müzakerelere girdiğimiz ortaya çıktı. Bir öğretmenle notunuzu değiştirmeye çalışmak, patronunuzla maaşınızı artırmaya çalışmak, indirimli bir ürün satın almak, bir arkadaşınızla izleyeceğiniz bir filmi seçmek ya da ailenizle yürüyüş için bir rota tartışmak; bunların hepsi günlük hayattan örneklerdir. konumumuzu savunmamız gerektiğinde. Kitabın yazarları, istediğinizi elde etmenin zaman içinde test edilmiş bir yolunu sunuyor.

Bu yöntem ilkeli müzakerelerin yürütülmesini içerir. Tarafların pozisyonlarını belirttiği ve aralarındaki farkları "düzeltmeye" çalıştığı, sıklıkla kullanılan konumsal müzakere yöntemiyle tezat oluşturuyor. İlkeli müzakere yöntemi, karşılıklı yarar sağlayan bir çözüme ulaşmak için, katılımcıların belirtilen pozisyonlarının değil, tarafların gerçek çıkarlarının dikkate alınması gerektiği anlamına gelir. Ancak THE WALL tarafından gerçekleştirilen bir ankete göre (125 kişi katıldı; sonuçlar aşağıdaki infografikte yansıtılmıştır), insanların %21,3'ü katılımcıların ilgi alanları ve konumları arasında herhangi bir fark görmüyor. Kitap, bu sorunu çözmenin birçok yolunu açıklıyor ve aynı zamanda konum ve çıkar ayrımına ilişkin basit ve başarılı örnekler sunuyor:

“Kütüphanede iki kişi oturuyor. Biri pencereyi açmak istiyor, diğeri kapalı kalmasını tercih ediyor. Pencerenin ne kadar açılabileceği konusunda tartışmaya başlarlar: küçük bir çatlak açın, yarısını açın, dörtte üçünü açın veya hiç açmayın. Hiçbir çözüm tartışmacıları tatmin etmiyor.

Kütüphaneci içeri girer. Tartışmacılardan birine pencereyi neden açmak istediğini sorar. “Böylece odada temiz hava olsun.” Daha sonra diğerine neden itiraz ettiğini sorar. “Böylece taslak yok.” Kütüphaneci bir dakika düşündükten sonra yan odanın penceresini açar. Oda tazeleniyor ama aynı zamanda hava akımı da olmuyor.”

Karşı tarafın çıkarlarının (çoğunlukla önceden tahmin edilemeyen) tartışıldığı ilkeli müzakere yöntemi, sorunları tek başınıza çözemeyeceğiniz bir şekilde çözmenize olanak tanır. Bu nedenle kitapta ilk bakışta paradoksal görünen tavsiyeler yer alıyor: Önceden araştırma yapmamalı ve soruna kendi çözümünüzü hazırlamamalısınız (yayınımızın anketinin sonuçlarına göre %60,2 bunu yapmalı) ve kendi çözümünüzü hazırlamamalısınız. Hatta anlaşmanın alt limitini bile belirleyebilir (%84,3 belirler). Ancak tüm bunlar, müzakerelere önceden hazırlanmamanız gerektiği anlamına gelmez; tam tersine, bunu farklı bir şekilde yapmanız gerekir ve kitapta yazarlar size tam olarak nasıl yapılacağını anlatıyor.

Ayrı olarak, Harvard uzmanları müzakerelerde “kirli” tekniklerle mücadele etmenin yollarını değerlendiriyor. Örneğin, rakibinizin sizi kasıtlı olarak taviz vermeye zorladığı konumsal baskıyla veya sizi rahatsız etmeyi ve müzakereleri olabildiğince çabuk bitirmeye çabalamayı amaçlayan psikolojik yöntemlerle. “Kirli” hileler aynı zamanda kasıtlı aldatma ve kişisel saldırı anlamına da gelir. 18-25 yaş arası gençlerle yapılan bir ankete göre, ankete katılanların çoğunluğu bu tür sorunlarla karşılaştı ve birçoğu bu tür durumların ortaya çıkması durumunda müzakerelere nasıl yetkin bir şekilde devam edeceğini bilmiyor.

Babalarımıza, Walter T. Fisher

ve Melvin S. Urey

örnek olarak bize kanıtladılar

ilkelerin gücü.

Bu kitap bir soruyla başladı: İnsanlar farklılıklarıyla en iyi şekilde nasıl başa çıkabilirler? Örneğin, her zamanki şiddetli kavgalar olmadan adil ve tatmin edici bir anlaşmaya nasıl varılacağını bilmek isteyen, boşanmış bir karı kocaya verilebilecek en iyi tavsiye nedir? Veya - daha da zor olanı - aynı düşüncelerin rehberliğinde bunlardan birine ne gibi tavsiyeler verilebilir? Aileler, komşular, eşler, çalışanlar, patronlar, iş adamları, tüketiciler, satıcılar, avukatlar ve ülkeler her gün aynı ikilemle karşı karşıya kalıyor: birbirleriyle savaşa başvurmadan birbirlerine nasıl “evet” denilebilir. Uluslararası hukuk ve antropoloji bilgimize dayanarak ve uygulayıcılar, meslektaşlar ve öğrencilerle uzun vadeli kapsamlı işbirliğine dayanarak, tarafları mağlup etmeden dostane bir temelde anlaşmalara varmak için pratik bir yöntem geliştirdik.

Fikirlerimizi avukatlar, iş adamları, hükümet yetkilileri, hakimler, cezaevi yöneticileri, diplomatlar, sigorta temsilcileri, madenciler ve petrol şirketi yöneticileriyle yaptığımız görüşmelerde test ettik. Çalışmalarımıza eleştirel yaklaşan, yorum ve önerilerini bizlerle paylaşan herkese şükranlarımızı sunuyoruz. Biz bundan çok faydalandık.

Açıkçası, yıllar içinde araştırmamıza o kadar çok insan katkıda bulundu ki, hangi fikirler için en çok kime borçlu olduğumuzu söylemek artık tamamen imkansız. En çok katkıda bulunanlar, elbette, her fikrin ilk olarak bizim tarafımızdan ifade edildiğine inandığımız için değil, daha ziyade metnin okunabilir olması için, özellikle de tekrarladığımız için, atıfta bulunmadığımızı anlayacaklardır. bunu çok sayıda insana borçluyuz.

Yine de Howard Reiff hakkında bir şeyler söylemekten kendimizi alamıyoruz. Onun nazik ama samimi eleştirisi yaklaşımımızı defalarca geliştirdi. Üstelik, müzakerelerde mevcut farklılıklardan yararlanarak karşılıklı fayda aramanın gerekliliğine ve zor sorunların çözümünde hayal gücünün rolüne ilişkin yorumları, bize kitabın bu konulara ayrılmış ayrı bölümlerini yazma konusunda ilham verdi. Olağanüstü bir vizyoner ve müzakereci olan Louis Sohn, sürekli yaratıcılığı ve gelecek vizyonuyla bize sürekli ilham verdi. Diğer şeylerin yanı sıra, “Tek Metin Prosedürü” adını verdiğimiz tek bir müzakere metni kullanma fikrini bize tanıtmasını ona borçluyuz. Yaratıcı beyin fırtınası çabaları için Michael Doyle ve David Strauss'a da teşekkür etmek isteriz.

Uygun hikayeleri ve örnekleri bulmak çok zordu. Burada Deniz Hukuku Konferansına ilişkin incelemeleri (aynı zamanda yöntemimize yönelik düşünceli eleştirisi için) için Jim Sibenius'a, bir sigorta şirketi katibi ile yaptığı görüşmelere ilişkin açıklaması için Tom Griffith'e ve Bir kütüphanede tartışan iki adamın hikayesi.

Ocak 1980 ve 1981'de düzenlenen Müzakere Çalıştaylarına katılan öğrenci öğrencilerimiz de dahil olmak üzere, bu kitabı çeşitli elyazma versiyonlarıyla okuyan ve eleştirilerinden yararlanmamıza olanak tanıyan herkese özellikle teşekkür ederiz. Harvard Hukuk Fakültesi'nde ve ayrıca bu grupları bizimle birlikte yöneten Frank Sander, John Cooper ve William Lincoln. Harvard Müzakere Semineri'nin henüz ismini vermediğimiz üyelerine özellikle teşekkür etmek istiyoruz; son iki yıldır bizi sabırla dinlediler ve birçok faydalı öneride bulundular - John Dunlop, James Healy, David Küchl, Thomas Schelling ve Lawrence Susskind. Tüm dostlarımıza ve müttefiklerimize ifade edebileceğimizden çok daha fazlasını borçluyuz, ancak kitabın içeriğinin nihai sorumluluğu yazarlara aittir; sonuç kusurluysa bu, meslektaşlarımızın çaba eksikliğinden kaynaklanmaz.

Ailenin ve arkadaşların yardımı olmasaydı yazmak dayanılmaz olurdu. Yapıcı eleştiri ve manevi destek için Carolyn Fisher, David Lax, Francis Turnbull ve Janice Urey'e teşekkür ederiz. Francis Fisher olmasaydı bu kitap asla yazılamazdı. Yaklaşık dört yıl önce bizi birbirimize tanıştıran oydu.

Mükemmel sekreterlik yardımı olmasaydı biz de başarılı olamazdık. Sarsılmaz yetkinliği, ahlaki desteği ve kesin ama nazik hatırlatmaları için Deborah Reimel'e ve çalışkanlığı ve neşesi asla sarsılmayan Denise Trybula'ya teşekkür ederiz. Cynthia Smith liderliğindeki Ward Processing'deki sonsuz seçenek dizisi ve neredeyse imkansız teslim tarihlerine karşı direnen personele özellikle teşekkür ederiz.

Editörlerimiz de var. Marty Lynskey kitabımızı yeniden düzenleyip ikiye bölerek onu çok daha okunaklı hale getirdi. Okuyucularımızı korumak için, duygularımızı esirgememe sağduyusuna sahipti. Peter Kinder, June Kinoshita ve Bob Ross'a da teşekkürler. June kitapta parlamentoya aykırı bir dili mümkün olduğu kadar az tutmaya çalıştı. Bunun başarısız olduğu durumlarda, bundan rahatsız olabilecek kişilerden özür dileriz. Ayrıca danışmanımız Andrea Williams'a, menajerimiz Juliana Bach'a; Bu kitabın yayınlanmasını hem mümkün hem de eğlenceli kılan Dick McAdow ve Houghton Mifflin'deki meslektaşları.

Son olarak dostumuz, meslektaşımız, editörümüz ve kolaylaştırıcımız Bruce Patton'a teşekkür etmek istiyoruz. Hiç kimse bu kitap için ondan daha fazlasını yapmadı. En başından itibaren beyin fırtınasının yapılmasına ve kitabın kıyaslarının düzenlenmesine yardımcı oldu. Neredeyse her bölümü yeniden düzenledi ve her cümleyi düzenledi. Kitaplar film olsaydı bizimki "Patton yapımı" olarak anılırdı.

Roger Fisher, William Urey

GİRİİŞ

Beğenseniz de beğenmeseniz de müzakere eden kişi sizsiniz. Müzakereler günlük hayatımızın bir gerçeğidir. Terfinizi patronunuzla tartışıyorsunuz ya da bir yabancıyla evinin fiyatı konusunda pazarlık yapmaya çalışıyorsunuz. İki avukat tartışmalı bir araba kazası davasını çözmeye çalışır. Bir grup petrol şirketi, açık denizdeki petrol sahalarını araştırmak için ortak girişim planlıyor. Bir şehir yetkilisi, transit işçilerinin grevini önlemeye çalışmak için sendika liderleriyle buluşuyor. Nükleer silahların sınırlandırılmasına yönelik bir anlaşma arayışında olan ABD Dışişleri Bakanı, Sovyet mevkidaşı ile müzakere masasına oturuyor. Bunların hepsi müzakere.

Her gün hepimiz bir konuda hemfikiriz. Hayatı boyunca düzyazıyla konuştuğunu öğrenince sevinen Moliere'in Mösyö Jourdain'i gibi, insanlar da bunu yaptıklarını hayal etmedikleri zamanlarda bile müzakere ederler. Bazı insanlar akşam yemeği için nereye gideceklerini eşleriyle, ışıkları ne zaman kapatacaklarını ise çocuklarıyla tartışıyorlar. Müzakere, diğer insanlardan istediğinizi elde etmenin temel yoludur. Bu, sizin ve karşı tarafın bazı örtüşen veya zıt çıkarları olduğunda bir anlaşmaya varmak için tasarlanmış bir mekik ilişkisidir.

Günümüzde müzakerelere giderek daha fazla başvurmak zorunda kalıyoruz: Sonuçta, mecazi anlamda çatışma gelişen bir endüstridir. Herkes kendisini etkileyen kararlara katılmak ister; birileri tarafından dayatılan kararlara giderek daha az kişi katılıyor. Farklı ilgi alanlarına sahip insanlar, farklılıklarını çözmek için müzakereyi kullanırlar. İster iş dünyasında, ister hükümette, ister ailede olsun, insanlar çoğu karara müzakere yoluyla ulaşırlar. Mahkemeye gittiklerinde bile neredeyse her zaman duruşma öncesinde bir anlaşmaya varırlar.

Müzakereler her gün yapılsa da, bunların doğru şekilde yürütülmesi kolay değil. Standart müzakere stratejisi çoğu zaman insanların tatminsiz, bitkin veya yabancılaşmış hissetmelerine ve çoğu zaman bu üç duygunun birden ortaya çıkmasına neden olur.

Houghton Mifflin Harcourt Publishing Co.'nun izniyle yayınlanmıştır. ve Synopsis Edebiyat Ajansı

Bu kitabın hiçbir bölümü, telif hakkı sahiplerinin yazılı izni olmadan hiçbir şekilde çoğaltılamaz.

* * *

Önsöz

Son on yılda, profesyonel ve akademik çevrelerde müzakere sanatına olan ilgi önemli ölçüde arttı. Yeni teorik çalışmalar yayınlandı, araştırmalar yapıldı ve çok sayıda deney yapıldı. On yıl önce çok az sayıda hukuk fakültesi ve bölümü müzakere sanatı dersi veriyordu, ancak artık bu ders müfredatın bir parçası. Üniversiteler müzakere sanatına adanmış özel fakülteler açıyor. Danışmanlık firmaları da kurumsal dünyada aynı şeyi yapıyor.

Dünyadaki durumun sürekli değişmesine rağmen kitabımızda sunulan fikirler sarsılmaz ve sabit kalıyor. Zamana direndiler, geniş çapta tanındılar ve çoğu zaman diğer kitapların yazarlarının temelini oluşturdular.

“Her Zaman Evet Duymak Hakkında 10 Soru”ya verdiğimiz yanıtların sizin için yararlı ve ilgi çekici olacağını umuyoruz.

Soruları birkaç gruba ayırdık. Birincisi “ilkeli” müzakerelerin anlamı ve kapsamına ilişkin soruları içermektedir (ahlaki konulardan değil pratik konulardan bahsediyoruz). İkinci kategori, taviz vermek istemeyen, farklı bir değerler sistemine sahip olan ve farklı bir müzakere sistemine bağlı kalan kişilerle yapılan müzakereleri içerir. Üçüncüsü, taktiklerle ilgili soruları içerir (nerede müzakere edilmeli, ilk teklifi kim yapmalı, seçenekleri listelemeden taahhütte bulunmaya nasıl geçilmelidir). Dördüncü gruba ise müzakere sürecinde hükümetin etkisinin rolüyle ilgili konuları dahil ettik.

giriiş

Beğenseniz de beğenmeseniz de sürekli müzakerelerin içindesiniz. Müzakereler hayatımızın ayrılmaz bir parçasıdır. Patronunuzla maaş artışını tartışıyorsunuz. Alacağınız evin fiyatını düşürmesi için bir yabancıyı ikna etmeye çalışıyorsunuz. İki avukat, bir araba kazasında kimin hatalı olduğu konusunda mahkemede tartışıyor. Bir grup petrol şirketi, açık deniz bölgesindeki bir sahayı işletmek için ortak girişim kurmayı planlıyor. Bir hükümet yetkilisi ulusal grevi önlemek için sendika liderleriyle buluşuyor. ABD Dışişleri Bakanı, nükleer silahların azaltılması konusunda Rus mevkidaşı ile görüşüyor. Ve bunların hepsi müzakereler.

Bir kişi her gün müzakerelere katılır. Düzyazıyla konuştuğunu öğrendiğinde mutlu olan Moliere'in Jourdain'ini hatırlayın. İnsanlar farkında olmasalar bile müzakerelere katılıyorlar. Akşam yemeği konusunda eşinizle, ne zaman yatacağınız konusunda çocuklarınızla görüşmelere katılıyorsunuz. Müzakere, başkalarından istediğinizi elde etmenin ana yoludur. Bu, sizin ve karşı tarafın ortak çıkarlarının olduğu ancak aynı zamanda karşıt çıkarların da olduğu bir durumda anlaşmaya varmayı amaçlayan bir iletişim yoludur.

Giderek daha fazla yaşam durumu müzakere gerektiriyor. Çatışmalar büyüyor ve genişliyor. Herkes hayatını etkileyecek kararlara katılmak ister. Gittikçe daha az insan, başka birinin kendisi adına verdiği kararları kabul etmeye istekli oluyor. İnsanlar birbirinden farklıdır ve bu farklılıkları düzeltmek için müzakereler gereklidir. İster iş, ister hükümet ya da aile sorunları hakkında konuşalım, kararların çoğu müzakereler yoluyla alınır. İnsanlar mahkemeye giderken bile duruşma öncesinde bir anlaşmaya varmaya çalışıyorlar.

Her gün müzakereler yapılsa da bunları iyi bir şekilde yürütmek oldukça zordur. Standart stratejiler çoğu zaman katılımcıları bitkin, yabancılaşmış ve tatminsiz bırakır.

İnsanlar bir ikilemle karşı karşıyadır. Müzakere etmenin iki yolunun farkındalar: hassas ve sert. İlk yöntemi seçerken kişi, tüm gücüyle kişisel çatışmalardan kaçınmaya çalışır ve anlaşmaya varmak için taviz verir. Her iki tarafın da yararına olacak bir çözüme ulaşmak ister ancak bunun sonucunda kendini aldatılmış hisseder. Sert bir müzakere tarzını seçen kişi, ortaya çıkan her durumu, yalnızca kendinde ısrar edenlerin kazanabileceği bir ego çatışması olarak görür. Kazanmak istiyor ama çoğu zaman daha da zor bir durumla karşılaşıyor. Bu çok yorucudur, gücü ve kaynakları tüketir ve katılımcılar arasındaki ilişkileri bozar. Orta düzey müzakere stratejileri vardır, ancak bunların her biri sizin almak istediğiniz şey ile başkalarının size vermeye hazır olduğu şey arasında bir anlaşmaya varmaya çalışmaktır.

Ne hassas ne de sert olabilen üçüncü bir müzakere yolu daha var. Her iki yöntemin özelliklerini birleştirir. Bu, Harvard Müzakere Projesi çerçevesinde geliştirilen ilkeli müzakere yöntemidir. Bu müzakere yöntemi, her iki tarafın gerçek çıkarlarını dikkate alır ve katılımcıların her birinin ne yapmaya hazır olduğu ve hiçbir şey için ne yapmayacağı konusunda anlamsız bir tartışmaya indirgenmez. Temel dayanak, katılımcıların karşılıklı olarak yararlı bir çözüm bulmaya çalışmaları ve bir çıkar çatışması ortaya çıktığında kararın, tarafların isteklerinden bağımsız olarak adil standartlara dayandırılması gerektiğidir. İlkeli müzakere yöntemi, çözülen sorunlar açısından sert, halka karşı ise “hassas”. Kirli oyunlara ve anlamsız inatçılığa yer yoktur. İlkeli müzakereler, istediğinizi elde etmenize ve düzenbaz ve aldatıcı olmaktan kaçınmanıza yardımcı olacaktır. Adil kalabilecek ve aynı zamanda adaletinizden yararlanmak isteyenlere karşı kendinizi koruyabileceksiniz.

Kitap, ilkeli müzakereleri yürütme yöntemlerine ayrılmıştır. İlk bölümde standart pozisyon ticareti stratejilerinin kullanımında ortaya çıkan sorunları tartışacağız. Sonraki dört bölümde önerdiğimiz yöntemin dört ilkesinden bahsedeceğiz. Son üç bölümde en sık sorulan soruların cevabını bulacaksınız: "Düşman daha güçlü çıkarsa ne yapmalı?", "Bizim şartlarımıza göre oynamak istemiyorsa ne yapmalı?", " Kirli oyunlara başvurursa ne yapmalı?

İlkeli müzakere yöntemi, Rusya ile nükleer silahların azaltılması konusunda müzakere yapan Amerikalı diplomatlar, büyük şirketleri temsil eden Wall Street avukatları ve tatilde nereye gidileceğine ve boşanma durumunda malların nasıl paylaştırılacağına karar veren eşler tarafından kullanılabilir. Bu yöntem herkes için uygundur.

Her müzakere benzersizdir ve birbirinden farklıdır, ancak ana hususlar sabittir ve değişmez. İlkeli müzakere yöntemi, ikili veya çok taraflı müzakerelerde, bir veya daha fazla konunun çözümünde, önceden belirlenmiş bir ritüele göre yürütülen müzakerelerde ve doğaçlama gerektiren tamamen beklenmedik durumlarda kullanılabilir. Bu yöntem, hem deneyimli hem de deneyimsiz bir rakiple, karşı tarafın katı fikirli bir temsilcisiyle, kibar ve arkadaş canlısı biriyle pazarlık yapmanıza yardımcı olacaktır. Prensipli müzakereler her durumda yapılabilir. Diğer stratejilerin çoğundan farklı olarak, karşı taraf da aynı stratejiyi kullanıyor olsa bile bu yöntemin kullanımı kolaydır. Ve bu kitabı ne kadar çok insan okursa, müzakereleri yürütmek hepimiz için o kadar kolay olacaktır.

I. Sorun

1. Konumunuzda ısrar etmeyin

Müzakereleriniz ister önemli bir sözleşmeyi, ister bir aile meselesini, ister dünya barışını içersin, insanlar genellikle konumsal pazarlıklar yapmak zorunda kalır. Her iki taraf da belli bir pozisyon alıyor, onu savunuyor ve uzlaşmaya varmak için taviz veriyor. Bu tür müzakerelerin klasik bir örneği, bir müşteri ile ikinci el eşya mağazasının sahibi arasındaki konuşmadır.

Alıcı: Bu bakır leğen için ne kadar istiyorsun?

Mal sahibi: Bu harika bir antika, değil mi? 75 dolara vazgeçmeye hazırım.

P.: Hadi ama çok pahalı! 15 dolara almaya hazırım.

İÇİNDE.: Ciddi misin? Size küçük bir indirim sunabilirim ama 15 dolar ciddi bir teklif değil.

P.: Fiyatı 20 dolara çıkarabilirim ama sana 75'i asla ödemem. Makul bir fiyat söyleyin.

İÇİNDE.: Nasıl pazarlık yapılacağını biliyorsun genç bayan. Tamam, 60 dolar - ve işimiz bitti.

P.: 25 dolar.

İÇİNDE.: Bu havzayı kendimden çok daha fazlası için satın aldım. Makul bir fiyat söyleyin.

P.: 37.50 ve bir sent bile fazla değil. Bu kabul edebileceğim en yüksek fiyat.

İÇİNDE.: Bu lavabonun üzerine ne kazınmış görüyor musun? Gelecek yıl bu tür ürünler iki kat daha pahalıya mal olacak.

Herhangi bir müzakere yöntemi üç kritere göre değerlendirilebilir. Müzakereler mümkünse makul bir anlaşmaya varmalıdır. Müzakerelerin etkili olması gerekiyor. Ve son olarak, taraflar arasındaki ilişkileri iyileştirmeli, ancak hiçbir durumda bozmamalılar. (Makul bir anlaşma, tüm tarafların meşru çıkarlarını makul ölçüde karşılayan, çıkar çatışmalarını adil bir şekilde çözen, uzun vadeli olarak akdedilen ve müzakerelere katılan tüm tarafların ortak çıkarlarını dikkate alan bir anlaşma olarak değerlendirilebilir. .)

Yukarıdaki örnekte gösterilen en yaygın müzakere biçimi, tutarlı bir şekilde bir dizi pozisyonun alınmasına ve daha sonra teslim edilmesine bağlıdır.

Müzakereler sırasında müşterinin ve mağaza sahibinin yaptığı gibi pozisyon almak birçok yararlı amaca hizmet eder. Karşı tarafa ne istediğinizi gösterir; zor ve belirsiz bir durumda destek sağlar; kabul edilebilir bir anlaşmanın şartlarının belirlenmesine olanak tanır. Ancak tüm bu hedeflere başka yollarla da ulaşılabilir. Konumsal anlaşmalar asıl hedefe, yani etkili ve karşılıklı olarak kabul edilebilir makul bir anlaşmaya varılmasına yardımcı olmaz.

Pozisyonlarla ilgili anlaşmazlıklar mantıksız anlaşmalara yol açıyor

Müzakereciler belirli pozisyonları aldıklarında bu pozisyonlara kilitlenirler. Pozisyonunuzu ne kadar net bir şekilde netleştirirseniz ve karşı tarafın saldırılarına karşı onu ne kadar güçlü savunursanız, o kadar sağlam savunursunuz. Karşı tarafı pozisyonunuzu değiştirmenin imkansız olduğuna ne kadar ikna etmeye çalışırsanız, bunu yapmak sizin için o kadar zorlaşır. Egonuz konumunuzla birleşir. Yeni bir ilginiz var - "görünüşünüzü kurtarmanız", gelecekteki eylemlerinizi geçmişte alınan konumla koordine etmeniz gerekiyor. Bu da her iki tarafın çıkarlarını karşılayan makul bir anlaşmaya varma olasılığını önemli ölçüde azaltır.

Siper savaşının müzakereleri zorlaştırma tehlikesi iyi bilinen bir örnekle gösterilebilir. Nükleer silah denemelerinin yasaklanması konusunda Başkan Kennedy ile Sovyetler Birliği arasındaki görüşmeleri hatırlayalım. Müzakereler sırasında kritik bir soru ortaya çıktı: Sovyetler Birliği ve ABD, şüpheli sismik faaliyetlere yanıt olarak birbirlerinin topraklarında yılda kaç kez denetim yapmalı?

Sovyetler Birliği üç teftiş yapmayı kabul etti, ABD onda ısrar etti. Sonuç olarak müzakereler başarısız oldu, her iki taraf da kendi başına kaldı. Bu, hiç kimsenin ne müfettişlerin sayısını ne de teftiş süresini tartışmamasına rağmen gerçekleşti. Taraflar, her iki tarafın çıkarlarını tatmin edecek bir denetim prosedürü geliştirmeye yönelik herhangi bir girişimde bulunmamıştır.

Tarafların pozisyonlarına ne kadar çok dikkat edilirse, karşılıklı çıkarların tatminine o kadar az şey kalır.

Anlaşma ihtimali giderek artıyor. Ulaşılan herhangi bir anlaşma, çoğunlukla tarafların meşru çıkarlarını tatmin eden bir çözümden ziyade, tarafların nihai konumları arasındaki farklılıkların mekanik olarak yumuşatılmasını yansıtır. Sonuç olarak, varılan anlaşmanın taraflar açısından olması gerekenden daha az tatmin edici olduğu ortaya çıkıyor.

Pozisyonlar üzerinde tartışmak etkisizdir

Standart müzakere yöntemi, bakır havzasının fiyatı konusunda olduğu gibi bir anlaşmaya ya da nükleer silahların sınırlandırılması tartışmasında olduğu gibi bir kırılmaya yol açabilir. Her durumda süreç oldukça uzun sürüyor.

Kişinin kendi pozisyonunda ısrar etmesi anlaşmaya varılmasını yavaşlatan faktörler yaratır. Konumunuzda ısrar ederek, varılan anlaşmanın sizin yararınıza olma şansını artırmaya çalışıyorsunuz. Bu amaçla tavizsizce yerinizde durur, karşı tarafı yanıltmaya çalışır ve ancak son çare olarak minimum taviz vermeyi kabul edersiniz. Karşı taraf da aynı şekilde davranıyor. Bu faktörler anlaşmaya varmayı önemli ölçüde geciktirir. Tarafların tutumu ne kadar aşırı olursa ve kabul ettikleri tavizler ne kadar az olursa, bir anlaşmaya varılıp varılamayacağını belirlemek için o kadar fazla zaman ve çaba gerekecektir.

Standart prosedür ayrıca çok sayıda bireysel karar gerektirir; çünkü her iki taraf da ne teklif edebileceğine, neyi reddedeceğine ve hangi tavizleri vermeyi kabul edeceğine karar vermek zorundadır. Her karar sadece diğer tarafın çıkarlarını tatmin etmeyi amaçlamadığı, tam tersine sadece baskıyı artırdığı için, müzakereci hızlı bir şekilde anlaşmaya varacağına güvenemez. Skandallar, tehditler, sert sessizlik - bunlar en yaygın müzakere teknikleridir. Doğal olarak, bu tür yöntemler yalnızca anlaşmaya varmak için daha fazla zaman ve maliyete yol açar ve en kötü durumda anlaşmayı kesinlikle imkansız hale getirir.

Pozisyonlarla ilgili anlaşmazlıklar ilişkilerin devamını tehdit ediyor

Kişinin kendi pozisyonunu aşırı sıkı savunması ego savaşına dönüşür. Müzakerelere katılan her katılımcı, hiçbir koşulda ne yapabileceğini ve ne yapmayacağını açıkça biliyor. Karşılıklı olarak kabul edilebilir bir çözüme ulaşma görevi gerçek bir savaşa dönüşüyor. Her iki taraf da diğerini pozisyonunu değiştirmeye zorlamaya çalışıyor. "Ben pes etmeyeceğim. Benimle sinemaya gitmek istersen Malta Şahini'ni izleriz ya da sinemaya hiç gitmeyiz." Bu davranışın sonucu öfke ve kırgınlıktır, çünkü bir taraf kendi meşru çıkarları karşılanmadan diğer tarafın iradesine boyun eğmek zorunda kalır.

Yıllardır birlikte çalışan işletmeler sonsuza kadar ayrılıyor. Komşular birbirleriyle konuşmayı bırakıyor. Bu tür müzakerelerden kaynaklanan kırgınlıklar yıllarca sürebilir.

Müzakerelere birden fazla taraf katıldığında durum daha da kötüleşiyor

İki tarafın, yani sizin ve diğer tarafın olduğu müzakereleri tartışmak çok daha uygun olsa da, gerçekte neredeyse her zaman çok daha fazla katılımcı vardır. Birçok parti aynı anda masada toplanabiliyor ve her birinin kendi bileşenleri, yönetimi, yönetim kurulları ve stratejilerini belirleyen komiteleri var. Müzakerelere ne kadar çok insan katılırsa, pozisyonlarını aktif olarak savunmanın sonuçları da o kadar ciddi olur.

Pozisyonlarınızı savunmak genellikle taraflar arasındaki ilişkiler üzerinde en olumsuz etkiye sahiptir.

BM Genel Kurulu'ndaki bir oturumda olduğu gibi 150 ülke müzakerelere katılırsa, pozisyonunuzu savunmanız neredeyse imkansız hale gelir. Herkes “evet” diyebilir ama bir kişi “hayır” diyecektir. Böyle bir durumda karşılıklı tavizler imkansız olmasa da zorlaşır: Kimin teslim olması gerektiği hiç de açık değil? Binlerce ikili anlaşmanın sonuçları, çok taraflı bir anlaşmaya varılamaması nedeniyle geçersiz oluyor. Böyle durumlarda kişinin kendi pozisyonunu savunması, ortak çıkarları çoğu zaman gerçek olmaktan çok sembolik olan partiler içinde koalisyonların oluşmasına yol açar. BM'de bu tür koalisyonlar Kuzey ile Güney, Doğu ile Batı arasında müzakerelere yol açıyor. Her grubun çok sayıda üyesi olduğundan ortak bir konum geliştirmek çok zorlaşıyor. Daha da kötüsü, herkes büyük zorluklarla ortak bir konum belirledikten sonra bundan uzaklaşmak imkansız hale gelir. Bir konumun değiştirilmesi, geliştirilmesi sırasında mevcut olmayan yetkili katılımcıların, elde edilen sonucu onaylamayı kategorik olarak reddedebilmesi nedeniyle daha da karmaşık hale gelir.

Herkesle aynı fikirde olmak çözüm değil

Pek çok kişi, kendi konumlarını aktif olarak savunmanın olumsuz rolünü, özellikle de bunun taraflar arasındaki ilişkiler üzerindeki zararlı etkisini anlıyor. Daha hassas müzakereler yaparak bundan kaçınmayı umuyorlar. Karşı tarafı düşman olarak görmek yerine onlara dostça davranmayı tercih ederler. Kazanmaya çalışmak yerine anlaşmaya varılması gerektiğinin farkındalar.

Aşağıdaki tablo kendi konumunuzu ortaya koymanın iki tarzını göstermektedir: hassas ve sert. Çoğu insan bunun müzakere etmenin tek yolu olduğuna inanıyor. Tabloyu inceledikten sonra narin bir tarzın mı yoksa sert bir tarzın mı destekçisi olduğunuzu düşünün. Ya da belki bir ara stratejiyi tercih edersiniz? Taraflar arasındaki ilişkilerin güçlendirilmesi ve sürdürülmesi amacıyla hassas bir müzakere oyunu yürütülüyor. Akrabalar ve arkadaşlar arasındaki görüşmeler bu şekilde yürütülür. Süreç genel olarak etkilidir. En azından sonuçlara oldukça hızlı bir şekilde ulaşılıyor. Taraflardan her biri diğeriyle cömertlik ve özveri konusunda rekabet ettiğinde anlaşmaya kolaylıkla varılır. Ancak bu tür bir rıza her zaman makul değildir. Elbette sonuçlar O'Henry'nin "Sihirbazların Hediyesi" öyküsündeki kadar trajik olmayabilir. Kocanın, karısına güzel bir tarak almak için saatini sattığını, kadının da kocasına saatine altın zincir almak için saçını sattığını hatırlıyor musunuz? Ancak kişisel ilişkilerle ilgili yapılan müzakereler her zaman en iyi sonuçları vermeyebilir. Daha ciddisi, yumuşak ve dostane bir müzakere tarzı sizi sert oynayanlara ve iddialı bir şekilde pozisyonlarını savunanlara karşı savunmasız bırakır. Böyle bir durumda sert oyun, yumuşak oyuna hakim olur. Eğer ikinci taraf tavizlerde ısrar ederse ve ilk taraf ilişkiyi bozma korkusuyla taviz verirse, müzakere oyunu katı taraftarın lehine sonuçlanır. Süreç bir anlaşmaya varıyor, ancak bu anlaşma en makul anlaşma değil. Sert katılımcı için hassas stilden çok daha uygundur. Kendinizi benzer bir durumda bulursanız ve barışçıl rolünü oynamayı seçerseniz gömleğinizi kaybetmeye hazırlanın.

İlkeli Müzakere Yöntemi, Roger Fisher, Bill Ury ve Bruce Patten tarafından geliştirilip 1981 yılında kitap olarak yayımlandı. Kitap 25 dile çevrildi ve çok satanlar listesine girdi. Sadece çeşitli yönetici türlerinin ve müzakerelere profesyonel olarak dahil olan kişilerin değil, aynı zamanda BT çalışanlarının, ev hanımlarının, iş adamlarının yanı sıra nasıl kazanılacağını öğrenmek isteyen herkesin ilgisini çekebilecek özetini okuyucuların dikkatine sunuyorum. müzakereler “Harvard usulü” ama okumadan önce henüz kitabın tamamına değinmedim.

Kitabın önemli noktaları

Müzakerelerin amacı çıkarları tatmin etmektir.
Görev size ne kadar zor görünürse görünsün, sorunu karşı tarafın bakış açısından görebilme yeteneği en önemli müzakere becerilerinden biridir. Sorunları farklı algıladığınızı bilmek yeterli değildir. Başka bir müzakereciyi etkilemek istiyorsanız, onun bakış açısı konusunda kesinlikle net olmanız ve onun duygusal gücünü hissetmeniz gerekir.
Kişiyi problemden ayırmanız gerekir.
Müzakerelerin temel sorunu, çözüme giden yolu açan, tarafların her birinin gerçeklik algısıdır.
Pozisyonlar ve çıkarlar arasındaki farklar oldukça önemlidir. Çıkarlar sorunu tanımlar. Pozisyonunuz sizin karar verdiğiniz şeydir. İlgi alanlarınız tam olarak bu şekilde karar vermenize neyin sebep olduğuyla ilgilidir.
Tarafların karşılıklı yararına çözümler bulma sanatı, bir müzakerecinin sahip olabileceği en yararlı beceridir.
Size yapılan saldırıyı ortak bir soruna yapılan saldırı olarak düşünün.

1. Konumunuzda ısrar etmeyin

Müzakere oyunu her zaman iki düzeyde yürütülür. Bir düzeyde müzakereler konunun özüyle ilgilidir; diğer yandan, belirli bir sorunu çözme prosedürüne (genellikle koşulsuz olarak) odaklanırlar. Tarafların sert ya da yumuşak pozisyon alabileceği bir oyun türüdür. Hangi oyun tarzının tercih edileceği sorusuna doğru cevabı almak istiyorsanız - hassas mı yoksa sert mi - size şunu kesinlikle söyleyebiliriz: ikisi de değil. Müzakere yöntemimiz, katılımcılar arasındaki kişisel ilişkilerden ödün vermeden, hızlı, verimli ve makul sonuçlara ulaşmayı amaçlamaktadır. Bu yöntem denir ilkeli müzakereler ve dört temel prensibe dayanmaktadır.

Bu dört ilke, hemen hemen her ortamda kullanılabilecek basit bir müzakere yöntemini tanımlar. Her prensip, müzakerenin temel bir unsuruyla ilgilidir ve ne yapılması gerektiğine dair net bir resim sağlar.

İnsanlar bilgisayar değildir; müzakereler sırasında kendi konumunuzu savunmak, yalnızca durumu daha da kötüleştirir, çünkü katılımcıların egoları, konumlarıyla ayrılmaz bir şekilde birleşir. İşin özüne inmeden önce insanları sorundan ayırmak ve sırasıyla bu yönleriyle ele almak gerekiyor.
Müzakerelerde alınan pozisyon genellikle gerçekte istediğinizden tamamen farklıdır; pozisyonlara değil çıkarlara odaklanın.
Bir anlaşmaya varmaya çalışmadan önce, karşılıklı fayda sağlayacak seçenekleri araştırın.
Kriter olarak piyasa değeri, uzman görüşü, gümrük mevzuatı veya yasal gereklilikler gibi kesinlikle tarafsız standartlar seçilmelidir. Her iki tarafın ne istediğini veya ne yapmak istemediğini ya da her iki tarafın diğerine neleri kabul etmesi gerektiğini değil, bu kriterleri tartışın.

İlkeli müzakere yöntemi, çözülen sorunlar açısından sert, halka karşı ise “hassas”.

Analiz aşamasında sadece durumu anlamaya çalışırsınız: bilgi toplar, organize eder ve onun hakkında düşünürsünüz.

Planlama aşamasında aynı dört prensiple ikinci kez uğraşıyorsunuz. Artık fikir üretmeniz ve ne yapacağınıza karar vermeniz gerekiyor.

Tartışma aşamasında tarafların birbirleriyle iletişim kurarak anlaşmaya varmaya çalıştıkları aşamada aynı dört ilkenin tartışılması gerekir. Algı farklılıkları, depresyon ve öfke duyguları, iletişim zorlukları - tüm bu faktörler dikkate alınmalı ve aşılmalıdır.

Sonuç, taraflar arasında makul bir anlaşma olacaktır.

2. İnsanları sorundan ayırın.

İnsanlara karşı “yumuşak”, sorunlara karşı ise “sert” olun. İnsanların duyguları, değer sistemleri, bakış açıları vardır. Her biri tamamen benzersiz ve öngörülemez. Müzakereler sırasında her iki taraf da tartışılan soruna ilişkin olarak birbirini algılar. İnsani yönü faydalı da olabilir, zararlı da olabilir ama göz ardı edilemez.

Tamamen insani sorunların çok çeşitliliğini anlamak için bunları üç ana kategoriye ayırın:

Algı
Duygular
İletişim

Müzakerelerin temel sorunu, çözüme giden yolu açan, tarafların her birinin gerçeklik algısıdır.

Unutmayın: karşı tarafın bakış açısını anlamak bir maliyet değil, faydadır. Çatışma bölgesini azaltmanıza ve kendi çıkarlarınızı etkili bir şekilde savunmanıza olanak tanıyacaktır.

Algı farklılıklarıyla uğraşmak, onları açıkça ortaya koymak ve karşı tarafla tartışmak anlamına gelir.

Bir katılımcının duyguları diğerinde karşılıklı duygulara neden olur. Korku öfkeyi doğurabilir, öfke de korkuyu doğurabilir. Duygular müzakereleri çok hızlı bir şekilde çıkmaza sokar, hatta tatmin edici olmayan sonuçlara yol açar. İfade edilmemiş duyguların yükünden kurtulan insanlar sorun üzerinde çalışmaya başlamaya daha istekli olurlar.

İletişim kurarken gerektiğinde özür dilemekten korkmayın. Özrün hiçbir maliyeti yoktur ancak en değerli yatırımınız olarak kabul edilebilir.

Sorunları çözmenin en iyi zamanı, sorunun henüz sorun haline gelmediği zamandır. Sorunu çözün, soruna karşı tutumunuzu insanlara aktarmayın.

3. Pozisyonlara değil, çıkarlara odaklanın.

Başkalarının fikirlerine açık olmak ve karşı tarafın kişilik özelliklerine takılıp kalmamak önemlidir.

Pozisyonlar ve çıkarlar arasındaki farklar oldukça önemlidir. Karşıt pozisyonların arkasında sadece çatışanlar değil, ortak ve tamamen uyumlu çıkarlar yatıyor. Pek çok müzakere sırasında, tarafların gerçek çıkarlarının derinlemesine analizi, pek çok ortak ve tamamen uyumlu çıkarların varlığını ortaya koymaktadır.

En güçlü çıkarlar temel insan ihtiyaçlarıdır. Temel insan ihtiyaçları aşağıdakileri içerir:

emniyet;
ekonomik refah;
ait olma duygusu;
itiraf;
kendi hayatınızın kontrolü.

Karşı tarafın çıkarlarınızın ne kadar önemli ve meşru olduğu konusunda kesinlikle net bir anlayışa sahip olduğundan emin olmalısınız.

Kendi cevabınızı vermeden önce sorunu formüle edin, aksi halde düşmanlıkla karşılanabilirsiniz.

Geçmişe değil geleceğe bakın. Dün olanları tartışmak yerine gelecekten ne istediğinizi konuşun.

Spesifik olun ancak esnek olmayı da unutmayın. Konuyla ilgili kararlı olun ve insanlara karşı nazik olun. Çıkarlarınızın arkasında durmak çoğu zaman yaratıcılığı teşvik eder ve tarafların karşılıklı yarar sağlayan bir çözüme ulaşmasını sağlar. Karşı tarafa müzakerecilere değil soruna saldırdığınızı gösterin.

4. Kazan-kazan seçeneklerini bulun

Her iki tarafa da eşit derecede uygun bir uzlaşma bulmak başarının anahtarıdır. Tarafların karşılıklı yararına çözümler bulma sanatı, bir müzakerecinin sahip olabileceği en faydalı beceridir.

Çoğu müzakerede, çeşitli çözümlerin yaratılmasını engelleyen dört ana engel görüyoruz:

Erken karar
Tek çözümü bulmak
Sorunun sabit doğasının varsayımı
“Sorunlarını çözmek onların sorunudur” görüşü.

Hiçbir şey yaratıcı düşünceye her yeni fikre eşlik eden eleştiriden daha zarar verici olamaz. Yargı, hayal gücünü bastırır. Eleştiri gereklidir ama sadece zararlı olduğu değil, kategorik olarak kabul edilemez olduğu durumlar da vardır ve bu durumlardan biri de çözüm seçeneklerinin oluşması, yaratıcılığın önünde hiçbir şeyin durmaması ve eleştirinin kapatılmasıdır.

Yaratıcı çözümler bulmak için şunları yapmalısınız: öncelikle çözüm bulma sürecini, onları değerlendirme sürecinden ayırın; ikinci olarak, tek bir çözüm aramak yerine tartışılan seçeneklerin sayısını artırın; üçüncüsü, karşılıklı fayda arayın ve dördüncüsü, bu kararları basitleştirmenin yollarını arayın.

İstenmeyen taahhütlerde bulunma riskini azaltmak için her seferinde en az iki alternatifi aynı anda sunma alışkanlığını geliştirin.

Sorunu çeşitli uzmanların yardımıyla analiz edin. Farklı anlaşma seçeneklerini keşfedin. Önerilen anlaşmanın aralığını değiştirin.

Ortak kayıpları azaltmak için çabalamasanız bile, neredeyse her zaman karşılıklı fayda elde etme fırsatı vardır. Neredeyse her zaman sizin memnuniyetiniz, karşı tarafın yaşamak zorunda olduğu anlaşmadan ne ölçüde memnun kaldığına bağlıdır.

Sizin için hiçbir değeri olmayan, ancak karşı tarafın ilgisini çeken bir şeyi arayın ve bunun tersi de geçerlidir. Karşı tarafa zorluk ve engel yaratmak yerine, onlara mümkün olduğunca acısız bir seçim sunmalısınız.

Zor bir durumda yaratıcılık kesinlikle gereklidir. Herhangi bir müzakere sürecinde bu tür taktikler yeni hamlelerin bulunmasına, kilitli kapıların açılmasına ve ilgili tüm tarafları tatmin edecek bir anlaşmaya varılmasına yardımcı olur. Bir tanesine karar vermeden önce birçok seçenek geliştirmelisiniz. Önce icat edin, sonra karar verin. Ortak ve farklı ilgi alanlarını belirleyin. Onları bağlamayı deneyin. Ve kararı diğer taraf için mümkün olduğunca kolaylaştırmaya çalışın.

5. Objektif kriterlerin kullanılmasında ısrar edin

Öncelikle müzakerelerin belirtilen konunun dışına çıkmamasını ve verimli kalmasını ve subjektif bir norm bulmasını sağlamanız gerekiyor.

İyi bir sözleşme imzalamak, iyi bir temel oluşturmaktan daha kolay değildir. Baskı altında değil, ilkeler temelinde anlaşmaya varılması için çaba göstermelisiniz. Tarafların karakterlerine değil, sorunun özüne odaklanın. Sağduyuya açık, tehditlere karşı sağır olun. İlkeli müzakereler, verimli ve dostane bir şekilde makul bir anlaşmaya varmanıza olanak tanır.

Objektif kriterlerin tartışılmasına dayalı bir anlaşmaya varmak, her bir tarafın üstlenmek zorunda olduğu yükümlülüklerin sayısını azaltır. Objektif kriterlerin kullanılmasıyla katılımcılar olası standartları ve çözümleri tartışırken zaman daha verimli harcanır. Bağımsız standartlar çok taraflı müzakerelerin etkinliğini daha da artırır.

Tekliflerinizi, objektif bir kriter için ortak bir araştırma gibi görünecek şekilde formüle edin.
Sağduyunuzu kullanın, makul önerileri dinleyin ve standartların uygulanabilirliğini ölçülü bir şekilde değerlendirin.
Asla karşı tarafa baskı yapmaya çalışmayın. Yalnızca ikna yöntemini kullanın.

Şunu sorun: “Teklifiniz neye dayanıyor?” İlk önce ilkeler üzerinde anlaşın.

6. Ya daha güçlülerse?

Bir zemin belirlemek (yani kabul edebileceğiniz minimum tutar), sizi tamamen kârsız bir teklifi kabul etmekten koruyabilir, ancak aynı zamanda her iki tarafın da dahil olan herkesin yararına olacak yaratıcı bir çözüm formüle etmesini engelleyebilir.

Müzakere edilen anlaşmaya en iyi alternatif olan NAOS'u bulun. Hiçbir yöntemin %100 başarıyı garanti edemeyeceği ve her zaman bir yedekleme seçeneğine sahip olduğu unutulmamalıdır. Bunu yapmak için, başarısızlık durumunda yapılması gereken olası eylemlerin bir listesinin yapılması ve en umut verici seçeneklerle çalışılması önerilir.

Başarısızlık durumunda ne yapmanız gerektiğini doğru dürüst düşünmeden gözleriniz kapalı müzakerelere girersiniz. En iyi alternatifiniz ne kadar iyi olursa, o kadar fazla güce sahip olursunuz.

İki kişi arasındaki müzakerelerde geçerli olanın, kuruluşlar arasındaki müzakerelerde de geçerli olduğunu unutmayın.

Müzakerelerin başarısızlıkla sonuçlanması durumunda eylemlerinizi dikkatle düşünmek konumunuzu önemli ölçüde güçlendirecektir.

En iyi stratejileri geliştirmek üç adımı içerir:

bir anlaşmaya varılamaması durumunda yapılması gereken eylemlerin bir listesinin hazırlanması;
en umut verici fikirlerin daha kapsamlı bir şekilde detaylandırılması ve bunların pratik alternatiflere dönüştürülmesi;
en iyi alternatifi seçmek.

Alternatif ne kadar çekici olursa, müzakere edilen anlaşmanın koşullarını iyileştirme yeteneğiniz de o kadar artar.

Rakibinizin en iyi alternatifini düşünün. Karşı tarafın alternatifleri hakkında ne kadar çok şey bilirseniz, müzakereye o kadar hazırlıklı olabilirsiniz.

En iyi alternatifi geliştirmek, önemli ölçüde üstün bir rakiple pazarlık yaparken en etkili hareket tarzıdır.

7. Ya sizin kurallarınıza göre oynamak istemezlerse?

İlgi alanları, seçenekler ve standartlar hakkında konuşmak akıllı, etkili ve hoş bir oyun olabilir. Peki ya karşı taraf oynamak istemezse? Çıkarlarınızı tartışmaya çalışacaksınız ve rakipleriniz pozisyonlarını açıkça belirtecek ve bundan bir nebze olsun taviz vermeyecektir.

Düşmanın dikkatini maddi konulara çekmek için üç ana yöntem vardır:

Ne yapabilirsin? Katılımcıların aldıkları pozisyonlara değil, konunun özüne kendiniz odaklanmalısınız.
Rakiplerinizin neler yapabileceği. Düşünce tarzlarını nasıl değiştirebileceğinizi, aldıkları pozisyona değil, konunun özüne odaklanmalarını nasıl sağlayabileceğinizi düşünün.
Üçüncü bir taraf ne yapabilir? Katılımcıların dikkatini ilgi alanlarına, çözümlere ve kriterlere yönlendirebilecek üçüncü bir tarafı dahil etmeyi düşünün.

Karşı taraf güçlü bir pozisyon alırsa, onu eleştirme ve reddetme eğilimine gireceksiniz. Rakipleriniz teklifinizi eleştirirse, muhtemelen onu savunacak ve diğer her şeyi unutacaksınız. Size saldırırlarsa, kendinizi savunacak ve karşı saldırı yapacaksınız. Ancak bunu yaparsanız, kendi konumunuzu savunmaya kayarsınız. Karşı tarafın pozisyonunu reddederek rakiplerinizi de aynısını yapmaya teşvik etmiş olursunuz.

Saldırıya uğradığınızı nasıl anlarsınız? Tipik olarak bir saldırı üç manevradan oluşur:

kişinin kendi konumunun enerjik iddiası;
fikir ve önerilerinize saldırmak;
kişisel olarak size bir saldırı.

Size yapılan saldırıyı ortak bir soruna yapılan saldırı olarak düşünün. Karşı taraf kendi görüşünü belirttiğinde, onu ne reddetmelisiniz ne de ona katılmalısınız. Bunu olası seçeneklerden biri olarak düşünün. Kendi fikirlerinizi savunmayın, eleştiri ve tavsiyeleri kabul edin. Rakibinizden teklifi kabul etmesini veya reddetmesini istemek yerine, fikirle ilgili neyi beğenmediğini sorun.

Soru sorun ve duraklayın. Sorular eylem alanı yaratır ve her iki tarafın da birbirlerinden ziyade konuya saldırmasına olanak tanır. Sessizlik en iyi silahınızdır. Kullanmaktan çekinmeyin. Karşı taraf size kabul edilemez bir teklifte bulunursa veya haksız yere saldırırsa yapılacak en iyi şey tek kelime etmeden orada oturmak olacaktır.

Siz gidişatı değiştiremezseniz, belki üçüncü bir taraf bunu yapabilir. Üçüncü bir taraf, teklif verme sürecini karar verme sürecinden ayırabilir ve tarafların hangi çözümün kendileri için en uygun olacağını anlamalarına yardımcı olabilir.

8. Peki ya karşı taraf kirli oyunlara başvurursa?

Kirli oyunlar, katılımcıların oynadığı müzakere oyunu olan müzakere prosedürüne ilişkin tek taraflı teklifleri içerir.

Neler olduğunu bilmen gerekiyor. Ancak bu durumda etkili eylemlerde bulunabilirsiniz. Örneğin karşı tarafın sizi kendi yararına bir anlaşmaya zorlamak için kişisel olarak size saldırdığını anladığınızda, sakinliğinizle düşmanın tüm çabalarını boşa çıkarabilirsiniz.

Kirli taktikleri erken yakalamanın en önemli amacı oyunun kurallarını tartışabilmektir.

Rakiplerinizin kişisel niteliklerini değil, taktiklerini tartışın. Rakiplerinize bir ders vermek için müzakere sürecinden zaman ayırmayın.

Daha önce belirtilen ilkelere kesinlikle uyun:

Kişiyi sorundan ayırın.
Pozisyonlara değil ilgi alanlarına odaklanın
Karşılıklı olarak faydalı olabilecek seçenekleri bulun.
Objektif kriterleri kullanmakta ısrar edin.

En yaygın kirli numaralardan bazıları:

Kasıtlı aldatma
- Yanlış gerçekler. Gerçek ifadelerin doğrulanması aldatma olasılığını azaltır.
- Belirsiz güçler. Karşılıklı taviz vermeden önce karşı tarafın otoritesini öğrenmelisiniz.
- Şüpheli niyetler. Sözleşmeye özel koşullar ekleme hakkına sahipsiniz.
- Eksik samimiyet aldatma olarak değerlendirilemez. Müzakereler nadiren katılımcıların mutlak açık sözlülüğünü gerektirir.
Psikolojik savaş
- Kişisel saldırılar. Bir taktiği erkenden tanımak, etkisini ortadan kaldırmasa bile azaltmanıza yardımcı olabilir. Bunu açıkça belirtin ve sonuçlarıyla uğraşmanıza gerek kalmayacak.
- Oyun "İyi adam - kötü adam." Bu tekniği eski polisiye filmlerde sıklıkla görüyoruz. Durumu zamanında fark ederseniz aldanmazsınız.
- Tehditler. Daha yapıcı bir yaklaşım ve karşılıklı anlayış umuduyla misilleme eylemlerini ertelemek en iyisidir.
Konumsal basınç
- Aşırı talepler. Sonuçları felakete dönüşmeden önce, aldığı pozisyonu adil bir şekilde değerlendirmesini isteyin.
- Gereksinimlerin yükseltilmesi. Bunu rakibinizin dikkatine sunun ve ardından müzakerelere bu şekilde devam etmeye hazır olup olmadığınızı görmek için bir ara verin.
- Şantaj. Bu tür taktiklere yanıt olarak müzakereleri kesmeye hazırlıklı olmalısınız.
- Sert ortak. Konuları katılımcıyla tartışmak yerine, objektif bir prensip üzerinde anlaşmaya varmaya çalışın (tercihen yazılı olarak) ve ardından mümkünse doğrudan "sert ortak" ile konuşun.
- Bilinçli gecikmeler. Oyalama taktiğini açıkça ortaya koymalı ve tartışmalısınız. Ayrıca karşı taraf için sahte bir fırsat yaratmayı da düşünün. Başka bir şirketle birleşme görüşmesi yapan bir şirketin temsilcisi iseniz, birden fazla teklifi değerlendirdiğinizi göstererek üçüncü şirketle görüşmelere başlayın.
- "Kabul et ya da ayrıl." Hiçbir şey duymamış gibi müzakereye devam edin veya başka çözümler önermek gibi konuyu değiştirin. Bu taktiği bilinçli olarak kullanmaya karar verirseniz, bir anlaşmaya varılamazsa düşmana ne kaybedeceğini bildirin ve ardından düşmanın itibarını kaybetmeden bu durumdan çıkabilmesi için durumu değiştirmeye çalışın.

Bir müzakerenin başlangıcında şunu söylemek mantıklıdır: "Bakın, bunun kulağa biraz tuhaf geleceğini biliyorum ama oynayacağımız kuralları bilmek istiyorum. Mümkün olduğu kadar çabuk ve zahmetsizce birlikte makul bir anlaşmaya varmak istiyor muyuz? Yoksa en inatçı olan kazanana kadar başlangıçta işgal ettiğimiz mevzileri sonuna kadar mı savunacağız?” İlkeleri savunmak, yasadışı ve etik olmayan taktikleri savunmaktan çok daha kolaydır. Mağdur olmayın.

Çözüm

Üç ana husus:

Bunu her zaman biliyordun. Bu kitapta şu veya bu derecede bilmediğiniz hiçbir şey yok. Biz sadece herkesin bildiği şeyleri mümkün olan en iyi şekilde organize etmeye, düşünme ve eylemde kullanılabilecek kullanışlı bir aygıt yaratmaya çalıştık.
Yaparak öğrenin. Sizi kendinizden başka hiç kimse daha tecrübeli ve daha akıllı yapamayacak.
Kazanç. Hem teori hem de deneyim, ilkeli müzakerenin, başka herhangi bir stratejiyi kullanarak elde edebileceğiniz kadar iyi veya daha iyi gerçek, somut sonuçlar ürettiğini doğrulamaktadır.

Roger Fisher, William Urey

Yenilgi olmadan anlaşmaya veya müzakerelere giden yol

Tarandı, tanındı, cilalandı ve HTML'de yapıldı NIKULIN Victor, St. Petersburg, 2000.

GİRİİŞ

Babalarımıza, Walter T. Fisher

ve Melvin S. Urey

örnek olarak bize kanıtladılar

ilkelerin gücü.

Roger Fisher, William Urey

GİRİİŞ

İnsanlar kendilerini bir ikilem içinde buluyorlar. Müzakere için sadece iki seçenek görüyorlar: Esnek olmak ya da sert olmak. Yumuşak karakterli bir kişi, kişisel çatışmalardan kaçınmak ister ve bir anlaşmaya varmak için taviz vermeye hazırdır. Dostane bir sonuç istiyor, ancak mesele çoğu zaman kendisini küçümsenmiş hissetmesi ve kırgın kalmasıyla sonuçlanıyor. Sert bir müzakereci, her durumu, aşırı pozisyon alan ve pozisyonunda ısrar eden tarafın daha fazla kazanacağı bir irade mücadelesi olarak görür. Kazanmak ister, ancak çoğu zaman aynı derecede şiddetli bir tepkiye neden olur, bu da kendisini ve kaynaklarını tüketir ve karşı tarafla ilişkisine zarar verir. Müzakerelerdeki ikinci standart strateji, yumuşak ve sert arasında orta bir yaklaşımı benimser, ancak istediğinizi elde etme arzusu ile insanlarla iyi geçinme arasında müzakere girişimini içerir.