Système en psychologie de gestion. Disciplines psychologiques connexes

Toute école de théorie moderne du management accorde une attention particulière à l'homme, la priorité de l'individu dans l'étude de tout processus social. Chaque personne est convaincue que sa façon de penser est optimale parce qu'elle est efficace, mais l'efficacité de la créativité est toujours réduite en raison de l'abondance de fausses voies, de limitations et de préjugés, de la peur de la nouveauté ou d'un courage aventureux excessif. Les réserves de capacités humaines, son intellect, son psychisme sont plus complexes que n'importe quel ordinateur ou fusée spatiale. Ce n’est pas un hasard si les penseurs anciens ont formulé une tâche extrêmement complexe : « Connais-toi toi-même ».

Un manager doit le plus souvent travailler avec des personnes et non avec des machines. Si dans un passé récent le manager disposait d'un excédent de main-d'œuvre et pouvait se permettre de licencier immédiatement les paresseux et les stupides, aujourd'hui les gens, et surtout les spécialistes expérimentés, sont devenus le type de ressource le plus rare, et les salaires constituent une ressource importante, sinon la principale. une partie des dépenses de l'entreprise. Les auteurs américains écrivent : « … l'art de gérer les personnes est devenu l'un des moments critiques pour évaluer la compétitivité d'une entreprise et l'efficacité de la gestion » (NOTE DE BAS DE PAGE : Meskon X., Albert M. Fundamentals of Management. M., 1997, p. 246.). Tout spécialiste du management comprend parfaitement que dans l'équipe qu'il dirige, tous les éléments de ce système ouvert complexe ne sont pas totalement fiables ; il doit constamment surveiller l'ambiance et prendre des mesures urgentes si nécessaire. Un problème similaire a été étudié par J. von Neumann lorsque s'est posé le problème de la fiabilité des machines assemblées à partir d'éléments peu fiables. Le résultat de la recherche obtenu prouve clairement que la fiabilité d'un tel système dépend de la bonne organisation de l'action de ces éléments, de leur interconnexion et de leur blocage mutuel. Les caractéristiques du comportement des éléments du système et de la gestion de la société - des personnes doivent être constamment prises en compte et prédites.

Chaque personne, en tant qu'être biosocial, possède non seulement ses propres caractéristiques individuelles, sa singularité émotionnelle, intellectuelle et psychologique, héréditaire ou acquise, mais reflète également les traits caractéristiques de sa société, typiques de la communauté où elle travaille, vit et étudie. . Les propriétés biologiques d'une personne reposent sur une information héréditaire, son génotype. Les qualités sociales d'un individu se forment sous l'influence de l'environnement et de l'environnement social.

L'un des premiers à tenter d'étudier la personnalité et les motivations du comportement humain fut le psychiatre autrichien Sigmund Freud (1856-1939), fondateur de la théorie de la psychanalyse. Il croyait que chaque phénomène mental avait une cause spécifique et que le comportement humain dépendait en grande partie de processus inconscients. Le comportement humain est déterminé par deux aspirations instinctives : le désir de vie (eros) et le désir de mort (thanatos). Chacune de ces aspirations possède une énergie colossale. L’énergie de l’eros est appelée « libido », l’énergie du thanatos est appelée « mortido » (ce dernier concept a été introduit par le disciple de Freud, E. Bern). C'est cette direction et cette force qui déterminent l'activité de l'individu.

La base de la théorie de la psychanalyse est l'idée de l'inconscient, qui détermine les aspirations comportementales des personnes. Freud croyait que la base de toute créativité est constituée de désirs insatisfaits, y compris sexuels, souvent ceux dont nous avons honte, que nous devons nous cacher et qui sont donc refoulés dans le domaine de l'inconscient. Ces désirs sont sublimés, c'est-à-dire que l'énergie sexuelle se traduit en énergie créatrice. Freud croyait que tout le développement de la civilisation est dû précisément à ce processus : la réalisation des désirs sexuels dans une autre sphère d'activité.

Mais la sublimation est l’un des types de protection de la personnalité d’une personne contre ses aspirations instinctives, manifestées dans la création. Les formes névrotiques de défense déforment les activités du leader et du subordonné. Au lieu de résoudre des problèmes spécifiques, ces défenses empêchent une personne de les résoudre.

De nombreux problèmes de communication entre les personnes trouvent leur origine dans un processus de socialisation défavorable, que Freud comprenait principalement comme un développement psychosexuel. Si un certain stade du développement humain se déroule de manière défavorable, une fixation peut survenir - le désir d'un adulte dans des situations de vie difficiles d'agir comme un enfant d'un certain âge.

Freud a décrit quatre étapes de socialisation : orale, anale, phallique et génitale. A chaque étape, l'enfant fixe son attention sur les zones de son corps impliquées dans les processus de tension et de plaisir. Les trois premières étapes peuvent jouer un rôle important en perturbant la vie mentale d'un adulte.

Les problèmes dans les relations avec les adultes au stade oral (de la naissance à 1,5-2 ans) peuvent provoquer une fixation, exprimée dans des situations de difficulté à attirer l’attention sur la bouche. Le tabagisme, l'alcoolisme, le chewing-gum, le désir de « mâcher » le stress avec quelque chose de savoureux, un langage grossier, l'agressivité sur le plan physique (bagarres) - tout cela sont les conséquences du stade de développement oral infructueux d'un enfant donné.

Les problèmes dans les relations avec les adultes au stade anal (2-3 ans) concernent principalement l'apprentissage de la propreté. Si les adultes punissent un enfant pour une négligence inattendue ou accordent une attention excessive à cette action, alors un caractère dit « anal » peut apparaître : un développement exagéré de traits de caractère aussi bons que l'économie, la précision et le pédantisme. Dans sa vie professionnelle, une telle personne peut tourmenter un subordonné ou un visiteur avec de petits soucis ; elle se concentrera non pas sur le développement, mais sur la préservation, sur l'absolutisation des règles, et non sur l'application de ces règles aux activités du collectif de travail. .

La troisième étape (phallique - 4-5 ans) est caractérisée par la formation de l'idée de soi en tant que porteur d'un rôle de genre. S'il y a un « biais » dans l'éducation (soit trop douce, féminine - chez les garçons, soit trop dure, masculine - chez les filles), alors des soi-disant « complexes » peuvent apparaître - le complexe d'Œdipe et le complexe d'Electre, qui s'expriment dans le désir d'un adulte de supporter les problèmes familiaux sur d'autres personnes. Il convient de noter que Freud, qui a étudié en profondeur la pathologie de la personnalité, a transféré à tort ses caractéristiques à des personnes mentalement saines.

La théorie de Freud a été complétée par un autre représentant de l'école de psychanalyse - le psychologue suisse Carl Gustav Jung (1875-1961), auteur de la doctrine de « l'inconscient collectif », fondateur de la psychologie analytique. Il a soutenu que le comportement d'une personne est déterminé non seulement par ses désirs, mais également par un système d'objectifs développé par son expérience, sa vie. Jung a introduit les concepts de types de personnalité psychologiques (« archétypes » - caractéristiques innées de la compréhension mentale d'un objet), ainsi que les concepts d'extraversion (orientation vers le monde extérieur) et d'introversion (orientation vers le monde intérieur). Jung a souligné que les processus d'extraversion et d'introversion ressemblent aux processus d'activité cardiaque visant la contraction et l'expansion. En d’autres termes, l’activité humaine ressemble à un pendule, oscillant vers l’extérieur et vers l’intérieur. Mais ce pendule est incorrect ; il reste plus longtemps dans une position ou une autre. Par conséquent, une personne peut être classée comme extravertie ou introvertie. Certaines personnes s'intéressent au monde entier, d'autres uniquement à leurs propres problèmes, à leur propre santé et à leur propre travail. En management, il est également important de prendre en compte le fait que les types opposés ne se comprennent pas bien. Par conséquent, les psychologues conseillent de parler avec chaque type « dans leur langue » - en attirant l'attention des extravertis avec des exemples, des images, en complétant votre message avec des gestes, des expressions faciales et des pantomimes. Un introverti ne prête pratiquement pas attention à ces facteurs supplémentaires dans le transfert d'informations - de plus, ils l'interfèrent. L'essence de la déclaration et la corrélation des informations avec ses besoins sont importantes pour lui.

Jung a décrit les types de caractères humains qui sont déterminés non seulement par l'extraversion et l'introversion, mais également par le développement prédominant de l'un ou l'autre processus mental : sensations, émotions (sentiments), pensée et intuition. Chaque personne possède une fonction mentale plus développée que d’autres. Dans ce cas, on dit que cette personne est de type penseur, praticien, mystique ou exalté. Jung a également décrit la division dans la personnalité d'une personne particulière d'idées pour elle-même et sur soi-même (Ego) et d'idées pour les autres (Persona), ainsi que de sous-structures de personnalité telles que le Soi, l'Ombre et l'Animus-Animus (composantes masculines et féminines de la personnalité). la personnalité).

Les idées de Freud, de Jung et de leurs disciples ne fournissent pas aux spécialistes du management des recettes toutes faites pour toutes les occasions, mais elles peuvent les préparer à comprendre les actions inappropriées et illogiques de leurs collègues et à révéler les raisons profondes, parfois inconscientes, du comportement des gens. .

Plan:

1. La psychologie de gestion comme branche de la psychologie pratique. 2. Le sujet de la psychologie de gestion moderne.3. Méthodes de psychologie de gestion moderne, leur brève description.

1. La psychologie de gestion moderne est une branche de la psychologie appliquée relativement jeune et qui se développe assez rapidement.

La psychologie de gestion en tant que branche spécifique de la psychologie pratique est née presque simultanément avec l'émergence de la profession. directeur et des gestionnaires professionnels. Elle est apparue en réponse à un ordre social spécifique de la société industrielle. Cet ordre social peut s’exprimer sous la forme des questions suivantes :

Comment rendre le management efficace ?

Comment utiliser au maximum les ressources humaines dans la production sans coercition ni pression sur les personnes ?

Quelle est la meilleure façon de construire et d’organiser un système de gestion d’équipe ?

On peut dire que la psychologie du management est née dans une société libre (les sociétés non libres dotées d'un système de coercition sévère sous forme de carottes et de bâtons n'en ont pas besoin), pour des personnes libres s'efforçant de révéler pleinement leurs propres capacités avec un maximum d'avantages pour elles-mêmes. et pour l'entreprise.

Ainsi, dès le début, la psychologie de la gestion s'est concentrée non pas sur la création d'une théorie, mais sur la résolution de problèmes pratiques spécifiques. La même chose peut être dite d'une autre manière : la psychologie de gestion moderne repose sur la compréhension que l'utilisation du facteur humain dans la production, la dimension humaine dans la gestion, est économiquement bénéfique. Peu importe à quoi cela ressemble en théorie, il est important que cela fonctionne dans la pratique et soit bénéfique - une vision aussi pragmatique et, bien sûr, non incontestable, a prédéterminé le développement de la psychologie de gestion en tant que branche de la psychologie pratique. La blague des psychologues professionnels : « Nous disposons de nombreux moyens différents pour résoudre les problèmes - quelque chose aide quelqu'un de temps en temps » a pris un véritable sens.

Le sujet même de la psychologie - l'homme et son psychisme, le monde intérieur, le comportement, l'activité, la communication - est un phénomène ambigu et multiforme. Aujourd’hui, nous ne comprenons guère mieux la nature humaine (même malgré les tentatives de la modifier artificiellement) que les philosophes grecs anciens. Cela reste autant un mystère que l’origine de la vie. Une personne avec son monde intérieur est un être très complexe, en gros, qui ne rentre pas dans les concepts et les constructions théoriques. Cela nous prive de la possibilité d'obtenir des réponses définitives aux questions posées. Ainsi, l’absence d’une vision unique, d’une conception unique de l’homme en psychologie est due à des raisons tout à fait objectives.

2. Sujet de psychologie de gestion

La psychologie de gestion est une branche de la psychologie pratique. Le sujet de la psychologie pratique est problème des relations humaines. Dès lors, la psychologie moderne du management examine les problèmes des relations et des interactions humaines du point de vue des situations de management, et c'est la spécificité de son objet. Dévoilons cette position plus en détail et considérons quels problèmes spécifiques de la dimension humaine dans le management se situent dans le champ de vision de la psychologie du management.

Comprenons les concepts de base de cette discipline et, tout d'abord, la catégorie de « management », qui est comprise de manière très ambiguë dans la vie de tous les jours. La gestion est le processus d'influence délibérée du sujet de gestion sur le système (objet de gestion) dans l'intérêt de son fonctionnement et de son développement efficaces. La gestion en fonction de la production : une activité spécifique particulière, une fonction particulière de production née du processus de division du travail. La gestion en tant que science est un domaine spécifique et indépendant de la connaissance humaine sur les lois de l'organisation de la production dans le but d'augmenter sa productivité. "Gérer- signifie conduire au succès des autres » (Siegert V., Lang L.). "Contrôle il y a la motivation des autres à travailler » (Iacocca L.). "Gérer- c'est conduire les collaborateurs vers la réussite et l'épanouissement » (Woodcock M., Francis D.). "Contrôle c'est faire quelque chose avec les mains d'autrui » (Peters T., Waterman T. V)

D'autres catégories importantes de cette science sont : l'organisation, le système. En psychologie de gestion, une organisation est généralement comprise comme une association de personnes qui mettent en œuvre conjointement un certain programme ou objectif et agissent sur la base de certaines procédures et règles. Un système est un ensemble d'éléments connectés les uns aux autres, ce qui forme une certaine intégrité, unité.

Les principales sections de la psychologie de gestion sont :

La personnalité d'un manager, son amélioration personnelle et son développement personnel.

Organisation des activités de gestion du point de vue de son efficacité psychologique.

Compétences relationnelles du gestionnaire.

Conflits au sein de l'équipe de production et rôle du manager pour les surmonter.

La psychologie de gestion examine ces problèmes d'un point de vue pratique. Apprenons à mieux les connaître.

Riz. 1. Rôles exercés et catégories de managers

La psychologie de gestion est une branche de la psychologie qui étudie les modèles psychologiques de l'activité de gestion.

La gestion est un ensemble de systèmes d'activités coordonnées visant à atteindre des objectifs importants de l'organisation.

Principales fonctions de contrôle : planification, organisation, motivation, contrôle.

Le but de la psychologie de gestion- analyse des conditions psychologiques et des caractéristiques des activités de gestion afin d'augmenter l'efficacité et la qualité du travail dans le système de gestion.

Objet de psychologie de gestion- est une communauté de personnes réunies dans l'une ou l'autre organisation sociale.

Sujet de psychologie de gestion- développement des aspects psychologiques de l'activité humaine, du groupe et de l'organisation dans son ensemble.

Dans le rôle sujets de gestion agit comme un ensemble de fonctionnaires unis hiérarchiquement en différents groupes.

Un manager est un sujet qui exerce des fonctions de gestion.

La psychologie de gestion est associée aux branches suivantes de la psychologie : générale, sociale, de l'ingénierie, économique, ainsi que l'ergonomie, la philosophie, la sociologie des organisations, etc.

Psychologie générale- une branche de la psychologie qui étudie théoriquement et expérimentalement les modèles d'émergence et de fonctionnement de la réflexion mentale dans les activités des humains et des animaux. Parfois, la psychologie générale est comprise comme l'étude des processus mentaux (cognitifs, émotionnels, volitionnels), des propriétés mentales (capacités, caractère, tempérament) et des états mentaux chez un adulte normal (stress, affect).

La psychologie sociale est une branche de la psychologie qui étudie les modèles de comportement et d'activité des personnes déterminés par leur inclusion dans des groupes sociaux, ainsi que les caractéristiques psychologiques des groupes eux-mêmes (selon G.M. Andreeva).

La psychologie de l'ingénieur (du français ingénieur - ingénieur, spécialiste dans le domaine de la technologie) est une science qui étudie les processus et les moyens d'interaction entre l'homme et la machine.

Psychologie économique représentant les connaissances interdisciplinaires sur l'homme et les relations humaines qui se développent au cours du processus d'activité économique, utilise les principes théoriques et les méthodes de diverses branches de la psychologie et des disciplines économiques, ainsi que la sociologie, la biologie, l'anthropologie, la philosophie, étudiant les aspects du comportement économique, allant de l’activité économique de l’individu aux politiques économiques des pays. La psychologie économique diffère des sciences économiques en ce que le sujet de ses recherches ne concerne pas les processus économiques eux-mêmes, mais avant tout les personnes qui y participent.

L'ergonomie (du grec ergon - travail et nomos - loi) est la science qui consiste à adapter les responsabilités professionnelles, les lieux de travail, les équipements et les programmes informatiques pour le travail le plus sûr et le plus efficace d'un travailleur, en fonction des caractéristiques physiques et mentales du corps humain.

Une définition plus large de l’ergonomie, adoptée en 2010 par l’Association internationale d’ergonomie (AIE), est la suivante : « Discipline scientifique qui étudie l’interaction des humains et d’autres éléments du système, ainsi que le champ d’application de la théorie, des principes, des données et des méthodes de cette science pour promouvoir le bien-être humain et optimiser les performances globales du système.

Philosophie (gr. philio - amour, sophia - sagesse) - un système d'idées, de vues sur le monde et la place de l'homme dans celui-ci ; la science des lois les plus générales du développement de la nature, de la société et de la pensée.

Sociologie des organisations- une branche de la sociologie qui étudie les modèles sociaux et les mécanismes de fonctionnement et de développement des organisations en tant que systèmes complexes et polyvalents de relations sociales.

La gestion est un domaine ancien de l'activité humaine, telle qu'elle existe depuis que les gens vivent et travaillent en communauté ; ses origines remontent aux travaux des philosophes. Mais jusqu'au début du XXe siècle, la gestion n'était pas considérée comme un domaine de recherche scientifique indépendant doté de son propre appareil méthodologique.

Frédéric Winslow Taylor(1856-1915) est né dans la famille d'un avocat. Il fait ses études en France et en Allemagne, puis à la F. Exter Academy du New Hampshire. En 1874, il est diplômé du Harvard Law College. En 1878, au plus fort de la dépression économique, il obtient un emploi d'ouvrier à l'aciérie de Midval.

De 1882 à 1883, il travaille comme chef d'ateliers mécaniques. Parallèlement, il reçoit une formation technique (diplôme d'ingénieur en mécanique, Stevens Institute of Technology, 1883). En 1884, Taylor devient ingénieur en chef, la même année où il utilise pour la première fois un système de rémunération différentielle en fonction de la productivité du travail.

De 1890 à 1893, Taylor fut directeur général de la Manufacturing Investment Company à Philadelphie et possédait des presses à papier dans le Maine et le Wisconsin, où il fonda sa propre entreprise de conseil en gestion, la première de l'histoire de la gestion.

En 1906, il devient président de l'American Society of Mechanical Engineers et en 1911, il fonde la Society for the Promotion of Scientific Management.

Depuis 1895, Taylor a commencé ses recherches de renommée mondiale sur l'organisation scientifique du travail. Il a breveté une centaine de ses inventions et rationalisations.

Avec l'avènement du livre "Management" ou "Factory Management" (1911), le principes de base du travail de gestion:

1. La direction se charge de développer une base scientifique, remplaçant les anciennes méthodes traditionnelles et grossièrement pratiques, pour chaque action individuelle dans toutes les différentes variétés de travail utilisées dans l'entreprise.

2. La direction sélectionne soigneusement les travailleurs sur la base de caractéristiques scientifiquement établies, puis les forme, les éduque et les développe individuellement, alors que dans le passé, le travailleur choisissait lui-même sa spécialité et se formait du mieux qu'il pouvait.

3. La direction coopère cordialement avec les travailleurs en vue d'assurer le respect par toutes les branches individuelles de la production des principes scientifiques qu'elle a préalablement développés.

4. Une répartition presque égale du travail et des responsabilités est établie entre l'administration de l'entreprise et les travailleurs. La direction prend en charge toutes les branches du travail pour lesquelles elle est mieux équipée que les ouvriers, alors que dans le passé presque tout le travail et la plupart des responsabilités étaient confiés aux ouvriers.

Cette combinaison d'initiatives des travailleurs, associée à de nouveaux types de fonctions exercées par la direction de l'entreprise, est ce qui rend l'organisation scientifique si nettement supérieure en termes de productivité à tous les systèmes plus anciens.

Henri Fayol (1841-1925) - Ingénieur des mines français, directeur d'une entreprise minière et métallurgique, théoricien et praticien de la gestion, fondateur de l'école administrative (classique) de gestion.

Dans le livre « Gestion générale et industrielle », publié dans les années 20, il propose ce qui suit système de principes de gestion:

1. Division du travail- déléguer des opérations individuelles aux salariés et, par conséquent, augmenter la productivité du travail, du fait que le personnel a la possibilité de concentrer son attention.

2. Autorité et responsabilité- le droit de donner des ordres doit être contrebalancé par la responsabilité de leurs conséquences.

3. Discipline - la nécessité de se conformer aux règles établies au sein de l'organisation. Pour maintenir la discipline, il est nécessaire d’avoir des dirigeants à tous les niveaux capables d’appliquer des sanctions adéquates à ceux qui violent l’ordre.

4. Unité de commandement - chaque employé ne rend compte qu'à un seul manager et ne reçoit des ordres que de lui.

5. Unité d'action- un groupe de travailleurs ne doit travailler que selon un plan unique visant à atteindre un seul objectif.

6. Subordination des intérêts- les intérêts d'un employé ou d'un groupe d'employés ne doivent pas être placés au-dessus des intérêts de l'organisation.

7. Rémunération - présence de méthodes équitables de stimulation des employés.

8. La centralisation est l'ordre naturel dans une organisation qui dispose d'un centre de contrôle. Le degré de centralisation dépend de chaque cas spécifique.

9. Hiérarchie – une hiérarchie organisationnelle qui ne doit pas être violée, mais qui, dans la mesure du possible, doit être réduite pour éviter tout préjudice.

10. Ordre - le lieu de travail de chaque employé, ainsi que chaque employé sur son propre lieu de travail.

11. Justice - respect et équité de l'administration envers les subordonnés, une combinaison de gentillesse et de justice.

12. Stabilité du personnel- la rotation du personnel fragilise l'organisation et est la conséquence d'une mauvaise gestion.

13. Initiative - offrir aux employés la possibilité de faire preuve d'initiative personnelle.

14. Esprit d'entreprise- cohésion des travailleurs, unité de force.

Grâce à A. Fayol, une nouvelle branche de la science est née : la « psychologie de gestion ».

Dans les années 30 les théoriciens de la gestion se tournent activement vers les facteurs de motivation de l'activité de travail humain.

George Elton Mayo(1880-1949) - Chercheur australo-américain sur les problèmes de comportement organisationnel et de gestion dans les organisations industrielles, l'un des fondateurs de la doctrine américaine des « relations humaines ».

Il a dirigé un certain nombre de projets de recherche et d’expériences, dont celui de Hawthorne. Il a fondé le mouvement « pour le développement des relations humaines » et est l'un des fondateurs de l'école des relations humaines, du point de vue de laquelle une organisation industrielle est considérée comme un organisme social, et les personnes qui y travaillent en sont membres. système social, porteur de qualités psychologiques motivationnelles, personnelles, individuelles .

Contribution d'E. Mayo à la théorie et à la pratique du management :

1. Attention accrue aux besoins sociaux humains.

2. Refus de surspécialisation du travail.

3. Refus de la nécessité d'une hiérarchie du pouvoir au sein de l'organisation.

4. Reconnaissance du rôle des relations informelles entre les personnes au sein des entreprises.

5. Développement de méthodes d'étude des groupes formels et informels au sein des organisations.

scientifique américain Chester Irving Barnard(1886-1961) dans 30-40 ans. a donné une définition de l'organisation et de ses exigences.

Une organisation est une structure au sein de laquelle certaines activités sont menées pour atteindre des objectifs spécifiques importants.

Exigences pour l'organisation :

La présence de deux ou plusieurs personnes qui se considèrent comme membres de ce groupe ;

La présence d'au moins un objectif comme état final ou résultat, qui est accepté comme commun à tous les membres de ce groupe ;

L'existence de membres d'un groupe qui travaillent consciemment et intentionnellement ensemble pour atteindre un objectif qui a du sens pour tous.

Il a également mis en avant les fonctions des managers :

L'art de la prise de décision ;

Fixer des objectifs basés sur la prévision de l'avenir ;

Une compréhension claire du système de communication, y compris l'organigramme et la structure du personnel de gestion ;

Créer un moral organisationnel.

Barnard a accordé une grande attention à l'analyse de l'interaction des structures formelles et informelles au sein de l'organisation.

Il considérait que la motivation était l'un des principaux facteurs de production et que l'essence de la relation entre une personne et une organisation résidait dans la coopération.

Formuler les principes de communication au sein de l'organisation (principalement concernant les relations formelles).

Classé une personne comme facteur stratégique de l'organisation.

scientifique américain Douglas McGregor(1906-1964) a publié le livre « Le côté humain de l’entreprise » en 1960.

D. McGregor a identifié des moyens de surveiller le comportement des personnes dans une organisation :

1) transition de la violence physique au recours à l’autorité formelle ;

2) transition du pouvoir formel au leadership.

D. McGregor a qualifié le leadership d'attitude sociale qui comporte plusieurs variables :

Caractéristiques d'un leader ;

Les positions et les besoins de ses partisans ;

Caractéristiques de l'organisation (telles que l'objectif, la structure, la nature des tâches à accomplir) ;

Environnement social, économique et politique.

D. McGregor a fait valoir qu'il existe deux types de gestion du personnel, le premier étant basé sur la « Théorie X » et le second sur la « Théorie Y ». Ceci est discuté plus en détail au § 2.3.

Les représentants de l'école des « relations humaines » pensaient qu'une organisation véritablement démocratique nécessite une interaction étroite entre les individus et les groupes.

On distingue les approches méthodologiques suivantes : systémique, situationnelle, processus.

En utilisant approche systématique l'organisation est considérée comme un tout avec toutes ses connexions et relations les plus complexes, ainsi que la coordination des activités de tous ses sous-systèmes.

L'approche systémique nécessite l'utilisation du principe de rétroaction entre les parties et le tout ; le tout et l'environnement (c'est-à-dire l'environnement), ainsi qu'entre les parties et l'environnement. Ce principe est une manifestation de la dialectique de l’interdépendance entre diverses propriétés.

Le bon fonctionnement d’une organisation est influencé par de nombreux facteurs dont les plus importants sont des phénomènes psychologiques et socio-psychologiques.

Le système est une unité composée de parties interdépendantes, dont chacune apporte quelque chose de spécifique aux caractéristiques uniques de l'ensemble. Les organisations sont considérées comme des systèmes ouverts car elles interagissent de manière dynamique avec l'environnement externe.

En ce qui concerne les problèmes de gestion dans une approche systémique, le plus important est d'effectuer les actions suivantes :

a) identification de l'objet de recherche ;

b) déterminer la hiérarchie des objectifs du système et sa réflexion dans les objectifs des sous-systèmes ;

c) une description de l'influence de chacun des sous-systèmes sur le système dans lequel ils opèrent et de l'influence inverse du système sur les objets du sous-système ;

d) identifier les moyens possibles d'améliorer les activités des sous-systèmes étudiés.

Lors de l'utilisation approche situationnelle les managers partent du fait qu'une situation spécifique constitue la base de l'application de méthodes de gestion possibles. Dans le même temps, la méthode la plus efficace est considérée comme celle qui convient le mieux à la situation de gestion donnée.

L'approche situationnelle est le concept selon lequel la solution optimale est fonction de facteurs environnementaux dans l'organisation elle-même (variables internes) et dans l'environnement (variables externes). Cette approche concentre les principales dispositions des écoles de management réputées en combinant certaines techniques.

Approche processus repose sur le concept selon lequel la gestion est une chaîne continue de fonctions de gestion exercées à la suite de l'exécution d'actions interconnectées.

Il existe plusieurs classifications de niveaux de gestion.

Dans le sens de l'influence.

Division horizontale du travail- implique l'interaction de sujets égaux en pouvoir hiérarchique. Cela peut ne pas apparaître dans les petites organisations lorsque les gestionnaires sont affectés à diverses divisions de l'organisation. Sa particularité réside dans le fait que le travail divisé horizontalement doit être coordonné.

Division verticale du travail- implique l'interaction de sujets de subordination verticale : manager - subordonné, entreprise - organisation supérieure.

Selon la fonction exercée par le chef dans l'organisation(mis en évidence par Talcott Parsons (1902-1979)).

Sur niveau institutionnel- sont principalement engagés dans l'élaboration de plans à long terme (à long terme), la formulation d'objectifs, l'adaptation de l'organisation à divers types de changements, la gestion des relations entre l'organisation et l'environnement extérieur, ainsi que la société dans laquelle cette organisation existe et fonctionne.

Sur niveau de gestion- sont engagés dans la gestion et la coordination au sein de l'organisation, ils coordonnent diverses formes d'activités et d'efforts des différentes divisions de l'organisation.

Sur niveau technique- sont engagés dans les opérations et activités quotidiennes nécessaires pour assurer un fonctionnement efficace sans interruption de la production de produits ou de services.

Cadres supérieurs sont les personnes chargées de prendre les décisions organisationnelles les plus importantes dans leur ensemble ou pour la partie principale de l'organisation.

Même dans les plus grandes organisations, il n’y a que quelques cadres supérieurs. Les postes de direction typiques en entreprise sont ceux de président du conseil d'administration, de président, de vice-président d'une société, de trésorier d'une société, etc.

Cadres intermédiaires subordonné aux cadres supérieurs, coordonnant et surveillant le travail des cadres inférieurs. Un cadre intermédiaire dirige souvent une grande division ou un département d’une organisation. La nature de son travail est davantage déterminée par le contenu du travail de l'unité que par celui de l'organisation dans son ensemble. Ils préparent les informations nécessaires aux décisions prises par les cadres supérieurs et transfèrent ces décisions, généralement après les avoir transformées sous une forme technologiquement adaptée, sous la forme de tâches spécifiques aux supérieurs hiérarchiques inférieurs.

Cadres inférieurs exercer un contrôle sur la mise en œuvre des tâches de production. Les gestionnaires à ce niveau sont souvent responsables de l’utilisation directe des ressources qui leur sont allouées, telles que les matières premières et les équipements. Postes typiques à ce niveau : contremaître, chef d'équipe, chef de service, chef du service gestion dans une école de commerce. La plupart des managers en général sont des managers de niveau inférieur.

Les rôles se manifestent le plus clairement dans le travail conjoint d'individus organisés en groupes, et l'autorité, le respect et la reconnaissance d'un individu donné dépendent de la manière dont les responsabilités sont exercées.

Le manager exerce de nombreux rôles qui correspondent à sa position réelle, c'est-à-dire son statut, dans l'organisation.

Le plus haut niveau de gestion.

Choisir l’orientation principale des activités de l’organisation, en tenant compte des facteurs de travail externes et internes. Fixer des objectifs stratégiques, organiser la planification stratégique, prévoir les performances de l’entreprise sur une certaine période de temps. Anticiper les résultats futurs des performances de l’entreprise. Responsabilité de toutes les tâches et décisions prises dans l'organisation. Connaissance complète des problèmes, des moyens de les résoudre, des concurrents et des conditions du marché. Réalisation du pouvoir et de l’autorité conformément au statut et aux rôles existants.

Niveau intermédiaire de gestion.

Connaissance d'informations complètes sur les tâches de ce niveau. Gestion de petits groupes (de travail). Responsabilité des activités de ces groupes. Exercer des fonctions de leadership. Gestion des processus dynamiques de groupe. Comportement responsable pour la cohésion du groupe, l'unité du groupe, la motivation du groupe, l'acceptation des objectifs organisationnels par tous les membres du groupe, la formation d'une unité axée sur les valeurs. Motiver les collaborateurs individuels ainsi que l'ensemble du groupe. Participer à toutes les fonctions de gestion. Combattre les conflits.

Niveau de gestion à la base.

Gestion opérationnelle des opérations de production. Contact direct avec chaque membre du groupe de travail. Mettre en œuvre une motivation individuelle pour chaque collaborateur. Communication constante avec les membres du groupe. Organisation des activités des artistes. Suivi de l'achèvement des tâches. Résolution de conflits commerciaux et interpersonnels. Résoudre les problèmes de gestion actuels. Fournir des commentaires au personnel.

L'efficacité des activités de gestion interagit directement avec trois paramètres :

1) un sentiment de probabilité de succès ;

2) le motif du comportement en tant que facteur personnel ;

3) les conséquences du succès ou de l'échec dans la résolution des situations de gestion.

Les managers, comme les subordonnés qui ont une motivation positive pour travailler, veulent être satisfaits de leur travail.

Théories et pratiques du management

L’histoire du management est enracinée dans les profondeurs du passé, des milliers d’années avant la nouvelle ère. Déjà en Égypte, ils ont formulé les caractéristiques distinctives de la future science de la gestion, en particulier, ils ont reconnu la nécessité de planifier, d'organiser et de contrôler ainsi que de centraliser les processus de gestion. Les philosophes grecs Socrate, Platon et Aristote ont exprimé leurs réflexions sur la gestion de l'État et des domaines esclavagistes.

L'impulsion pour la formulation de la théorie de la gestion a été donnée par trois facteurs : l'épuisement de la voie extensive du développement, l'intensification de la concurrence et l'intensification de la recherche d'une augmentation de l'efficacité des entreprises au détriment des réserves internes. En raison de l'influence de ces facteurs et en relation avec l'émergence d'une base scientifique pour la recherche dans ce domaine, au début du XXe siècle, les bases de la gestion ont été posées dans la science européenne et américaine.

Europe

La base de l'émergence et du développement du management fut l'œuvre de Max Weber (1864-1920). Dans les livres « Histoire de l’économie » et « L’éthique protestante et l’esprit du capitalisme », Weber a analysé les origines spirituelles du protestantisme dans l’éthique du travail dans les entreprises capitalistes. Il croyait que la construction capitaliste d’une entreprise repose sur l’idée de rationaliser l’action ouvrière. Weber a introduit le concept de « type d'action idéal » et a identifié quatre de ces types :

a) traditionnel ;

b) affectif ;

c) valeur rationnelle ;

d) axé sur un objectif.

Dernier, déterminé le type d'action est devenu, selon Weber, dominant dans l'entreprise capitaliste. Le processus de rationalisation a été introduit progressivement et a représenté un déplacement systématique des actions traditionnelles, irrationnelles, affectives et historiquement dépassées des travailleurs. Ce processus a permis la formation d’une éthique économique rationnelle, qui comprenait une comptabilité rationnelle, une technologie rationnelle et un droit rationnel. En s'appuyant sur le concept de rationalité, Weber distingue deux types de capitalistes : irrationnels (archaïques, opportunistes, marchands) et rationnels (productifs). Irrationnel le type de capitaliste est né au plus profond du système tribal avec une économie de subsistance et un échange inégal de biens. L'activité d'un tel capitaliste se réduisait à obtenir du profit, de l'argent grâce à la revente de marchandises. Mais la revente n’a pas entraîné davantage de biens sur le marché et la société n’a donc pas été enrichie.

L'émergence du deuxième type de capitaliste - rationnel, contribué à la réforme de l'Église. Les valeurs de rationalisme, de liberté et d’individualité, nées dans le protestantisme en tant que compréhension et exigence de la liberté de religion et de la possibilité de communication individuelle avec Dieu, ont ensuite acquis une signification sociale et ont été transférées aux activités professionnelles et au mode de vie des gens. Weber a noté que c'est dans le protestantisme qu'est née l'idée de « la nécessité de trouver une confirmation de sa foi dans l'activité professionnelle du monde » (NOTE DE BAS DE PAGE : M. Weber. L'éthique protestante et l'esprit du capitalisme. P. 157.). Le capitaliste rationnel a transformé l’argent de fin en moyen. Il a créé des entreprises industrielles pour produire de nouveaux biens, a fourni de nouveaux emplois aux citoyens, a contribué à l'invention de nouvelles technologies, de nouveaux moyens de travail, etc. La différence fondamentale entre le premier et le deuxième type de capitaliste réside dans l'attitude morale et éthique envers le travail. . Le travail dans le protestantisme a acquis une signification religieuse, est devenu le sens de la vie et une valeur morale. Le travail est la vocation d’une personne, un moyen de faire bénéficier les autres. Historiquement, deux types de capitalistes coexistaient simultanément, mais pour l’établissement du capitalisme créatif moderne, il était nécessaire qu’un type d’homme rationnel doté d’une nouvelle éthique et d’une nouvelle organisation du travail devienne dominant dans la société. Ainsi, un nouveau type de comportement rationnel et de nouvelles structures sociales sont progressivement apparus : systèmes de gestion, d'éducation et de science. Weber a décrit ces nouvelles structures dans son théories de la bureaucratie. Il a soutenu que la bureaucratie est le type inévitable et le plus efficace d’organisation de gestion rationnelle. Un employé est plus enclin à obéir à des règles rationnelles qu’aux simples ordres et commandements d’un supérieur. Weber qualifie de « bureaucratie » l’appareil administratif qui assure l’organisation rationnelle du travail.

Les idées de Weber sur la rationalisation des actions syndicales et la bureaucratisation des entreprises ont servi de base au développement de principes de gestion et à la création d'une école de « gestion scientifique ».

Les travaux d'Henri Fayol (1841-1925), ingénieur, scientifique et entrepreneur français, fondateur de l'école de gestion administrative, ont été fondamentaux pour la gestion. Pendant 20 ans, il a été directeur général d’une société minière et métallurgique géante. Grâce à ses ouvrages « Administration générale et industrielle » et « Les bases de la gestion », il s'est imposé comme la figure la plus éminente de la direction européenne de la gestion scientifique. Fayol est considéré comme l'auteur de la première théorie assez complète du management.

Fayol considérait le management comme un processus composé de plusieurs fonctions interdépendantes : la planification, l'organisation, la motivation et le contrôle. Il a fait valoir que l'entreprise aurait dû plan d'action, qui est basé :

Sur les ressources de l'entreprise (capital, bâtiment, matières premières, réseau de distribution, réputation, etc.) ;

Tenant compte de la composition et de l'importance des travaux en cours ;

Sur les tendances futures en fonction des conditions techniques, financières, commerciales et autres.

Organisation des activités de gestion suppose :

Veiller à ce que le plan soit soigneusement élaboré et strictement mis en œuvre ;

S'assurer que le personnel et les composantes matérielles de l'entreprise correspondent aux objectifs, aux ressources et aux besoins de l'entreprise.

Fayol propose de considérer la rationalité comme le critère principal de la charge de travail d’un manager. "plage de contrôle" exprimé en nombre de subordonnés par patron. Il fut le premier à montrer de manière assez cohérente que la gestion de la production est empreinte de psychologie. L'essentiel dans le management, selon lui, est de prendre en compte les relations humaines. Fayol considère la question de l'interaction entre les managers et les salariés entre eux et entre eux comme un sujet de préoccupation particulière. Il a défini l'autorité comme « le droit de donner des ordres et d'exiger obéissance » et a distingué l'autorité officielle d'un manager acquise par le poste et l'autorité personnelle, dont les composantes sont l'intelligence, l'expérience, la vertu morale, la capacité d'être un leader, les mérites antérieurs. , etc. Parallèlement à la sélection professionnelle, il considérait qu'il était très important d'assurer une main-d'œuvre stable et durable pour l'entreprise. Contrairement à Taylor, il ne considérait pas la prise de décision organisationnelle uniquement comme le privilège de la haute direction. Sa position sur cette question a ensuite conduit à la propagation le principe de « délégation de pouvoirs ». Fayol a soulevé la question de la nécessité d'identifier les activités de gestion comme un objet de recherche particulier. Il a insisté sur la nécessité d'enseigner le management dans les établissements d'enseignement. Fayol a été l'un des premiers à attirer l'attention sur le rôle des caractéristiques psychologiques individuelles des managers en termes d'influence sur le succès de l'organisation.

Fayol formulé quatorze principes de gestion, qui sont encore reconnus aujourd'hui par les experts :

1. Discipline, c'est-à-dire obéissance et respect des accords conclus entre l'entreprise et ses salariés. La discipline implique également des sanctions équitablement appliquées.

2. Rémunération du personnel, y compris des salaires équitables.

3. Justice : une combinaison de gentillesse et de justice.

4. L'esprit d'entreprise, c'est-à-dire l'harmonie du personnel, son unité.

5. Subordination des intérêts personnels aux intérêts généraux. Les intérêts d’un employé ou d’un groupe ne doivent pas prévaloir sur les intérêts de l’entreprise.

6. Division du travail, c'est-à-dire spécialisation. Son objectif : faire plus de travail et de meilleure qualité avec le même effort.

7. Autorité et responsabilité. L'autorité est le droit de donner des ordres, et la responsabilité est son contraire.

8. Unité de commandement. Un employé ne doit recevoir les ordres que d'une seule personne : son supérieur immédiat.

9. Unité de direction. Chaque groupe œuvrant dans le cadre du même objectif doit être uni par un plan unique et avoir un leader.

10. Centralisation. Il s’agit de la juste proportion entre centralisation et décentralisation. C’est le problème d’identifier une mesure qui produira les meilleurs résultats possibles.

11. Chaîne scalaire. Il s'agit d'une série de personnes occupant des postes de direction, allant de la personne occupant le poste le plus élevé jusqu'au niveau de gestionnaire le plus bas.

12. Commande. Il y a une place pour chaque chose et chaque chose est à sa place.

13. Stabilité du lieu de travail pour le personnel. Un roulement de personnel élevé réduit l’efficacité de l’organisation.

14. Initiatives. Cela signifie élaborer un plan et assurer sa mise en œuvre réussie. Cela donne à l’organisation force et énergie.

Fayol a synthétisé les idées d’unité de commandement et d’administration fonctionnelle, qui constituent la base de la théorie moderne de l’organisation. Les quatorze principes qu'il proposait contenaient des éléments de « gestion des ressources humaines » (« gestion du personnel », comme on dit aujourd'hui), qui se sont ensuite répandus en Amérique.

Ecole de « gestion scientifique ».

Les recherches menées par l'ingénieur et manager américain Frederick Winslow Taylor (1856-1915) ont donné naissance à un mouvement social qui sera plus tard connu sous le nom de « management scientifique » ou d'école de « management scientifique ». Taylor a formulé les principes d'évaluation et de rationalisation des coûts de main-d'œuvre et de gestion de la production. En étudiant les opérations de travail, Taylor a trouvé et justifié des moyens de les améliorer. À l'aide de l'analyse des mouvements de main-d'œuvre et de leur calendrier, il a développé des catalogues uniques d'opérations qui constituent les procédures les plus rationnelles pour accomplir des tâches, ainsi que des normes pour consacrer du temps à une tâche spécifique. Dans le même temps, pour la première fois, les possibilités de l'analyse statistique ont été utilisées pour déterminer des normes de temps. Conformément à l'idée de la division sociale du travail, Taylor a confié la fonction de planification au gestionnaire et la fonction d'exécution à l'employé. Pour l'organisation scientifique de la production, Taylor introduit trois principes :

1. Le principe de différenciation fonctionnelle, qui consiste à regrouper des tâches pour former des emplois individuels. Les travailleurs recevaient des instructions écrites (instructions de tâches), qui étaient des déclarations détaillées des tâches de production spécifiques et de la manière de les exécuter.

2. Le principe de spécialisation, qui justifie l'idée selon laquelle le travail de chacun doit se limiter, si possible, à l'exercice d'une seule fonction de direction.

3. Le principe de l'intérêt matériel. Il est généralement admis que Taylor a jeté avec ses œuvres les bases du concept d’« homme économique », dans lequel le principe de l’intérêt matériel joue un rôle décisif. Taylor croyait qu'un travailleur ne devrait pas recevoir plus que ce qu'il produisait et recommandait le travail à la pièce comme moyen de motivation.

La principale signification du travail de Taylor est qu'il a été le premier à résoudre le problème de l'augmentation répétée de la production non pas en augmentant la production elle-même, mais en améliorant la stimulation du travail et en augmentant son intensité. Selon Taylor, des salaires élevés et de faibles coûts de production sont la base d’une bonne gestion. L'un de ses mérites est de justifier l'identification de la planification comme une fonction de gestion indépendante. En se concentrant sur les qualités individuelles des personnes, Taylor a étudié les questions de sélection professionnelle et de formation aux professions pertinentes, en tenant compte des capacités humaines lors de l'organisation des emplois. C'est Taylor qui a introduit le concept dans ses œuvres "humain facteur », qui s'est ensuite répandu et a reçu une interprétation psychologique plus profonde dans les travaux de ses disciples. En même temps, il ne prend pas en compte la nature sociale de l’individu. « Dans la gestion scientifique, nous traitons avec des travailleurs individuels et non avec des équipes », a déclaré Taylor. En général, il s'agissait essentiellement d'une approche « mécanique » du rôle de l'homme dans une organisation, qui traitait le travailleur comme un facteur, un élément du processus de production, directement associé aux moyens de travail selon le principe « l'homme est un appendice de la machine.

Les idées de Taylor ont été constamment développées dans les travaux des chercheurs américains, les époux Frank (1868-1924) et Lillian (1878-1972) Gilbert.

F. Gilbert fut le premier aux États-Unis à organiser une formation systématique d'instructeurs en organisation scientifique du travail (SLO). Il fut l'initiateur du premier comité « anti-fatigue » organisé en Amérique. Gilbert a développé le concept du choix du bon métier. Il a souligné que la chose la plus importante dans la vie est « une personne à sa place ». Selon lui, le sens du NON est que chacun fasse le travail qui correspond le mieux à ses capacités physiques et mentales. En fin de compte, chacun devrait expérimenter la joie du travail, qui est en soi la base du succès de NOT. Gilbert a accordé une attention particulière à l'attitude d'une personne envers le travail. Il était un partisan actif de l'implication des psychologues dans la résolution des problèmes industriels, notamment en garantissant la coopération nécessaire entre les entrepreneurs et les travailleurs.

Ainsi, contrairement à Taylor, Frank Gilbert avait une orientation plus clairement définie vers le « facteur humain ». Il a sans aucun doute été influencé à cet égard par sa collaboration avec son épouse Lillian Gilbert, qui est devenue la première femme américaine à obtenir le titre de docteur en psychologie. C'était l'aspect psychologique de l'organisation scientifique du travail qui l'intéressait le plus. Lilian a poursuivi le travail de son mari, impliquant activement les possibilités de la science psychologique dans l'interprétation des résultats obtenus. Elle a écrit le premier livre de l’histoire, intitulé « La psychologie de la gestion d’entreprise ». Selon elle, la gestion scientifique assure également le développement moral des travailleurs, qui est assuré par le développement du sens des responsabilités envers eux-mêmes et envers les autres, le sentiment de fierté professionnelle, la capacité de maîtrise de soi et le sens de la justice. Elle associait le succès du management à la psyché humaine, alors que le travail lui-même était un « grand pédagogue ». Un bon système de gestion, comme le croyait L. Gilbert, doit non seulement se concentrer sur le développement professionnel, mental et moral des travailleurs, mais aussi leur inculquer le désir d'un mode de vie sain.

Le célèbre organisateur et rationalisateur de l'industrie, l'ingénieur Harrington Emerson (1835-1931), a soulevé la question de la gestion scientifique sous un aspect plus large que ne l'ont fait F. Taylor et F. Gilbert, dont les travaux portaient principalement sur l'organisation du lieu de travail et l'augmentation du nombre de travailleurs. l'efficacité de chaque travailleur. Et bien que Taylor et Emerson n'aient jamais travaillé ensemble, ce dernier disait souvent que Taylor était la source de ses idées. Emerson s'intéressait aux questions d'organisation holistique d'une entreprise, d'efficacité du fonctionnement des secteurs industriels individuels et de l'administration publique. Il a développé un système pour augmenter la productivité, qu'il a appelé "système d'opportunité" et non l'organisation scientifique du travail. Emerson a décrit ce système dans son livre « Les douze principes de productivité », qui lui a valu une renommée mondiale. Tous les principes, selon l'auteur, poursuivent un objectif ultime : l'élimination des pertes. L’un d’eux concerne le contrôle en tant que fonction de gestion la plus importante. Emerson a réussi à formuler des critères pour la mise en œuvre efficace du contrôle : il doit être précis, suffisant, continu et rapide. Parlant de la discipline comme l'un des principes fondamentaux de la productivité, Emerson a souligné que le strict respect de ce principe conduit déjà à des résultats majeurs dans l'organisation. Le principe de rémunération ne doit pas se réduire à une seule prime monétaire. La récompense monétaire est l’une des innombrables manifestations du principe de récompense. Pour que les gens travaillent bien, ils doivent avoir des idéaux. Le travail doit être agréable et toujours viser à atteindre certains objectifs dans des délais précis, effectués sans effort inutile et de manière optimale.

Les études des auteurs cités, ainsi que de leurs successeurs (L. Alen, L. Lyulik, J. Mooney, S. Thompson) donnent le droit de dire que la gestion scientifique au début du 20e siècle. était de nature progressiste, décrivant des moyens prometteurs pour améliorer la production.

Les idées exprimées par les scientifiques dans le cadre de l'école de « management scientifique » ont conduit à la création d'un concept idéologique appelé "révolution gestionnaires." Selon ce concept, une nouvelle classe d'employés - les managers - remplace de plus en plus l'ancienne élite - les propriétaires capitalistes - et joue un rôle décisif dans le développement de la société moderne. Retour au début du 20e siècle. Les scientifiques européens E. Bernheim, E. Bernstein et K. Schmidt ont avancé la théorie selon laquelle la classe capitaliste perd progressivement le contrôle de la production. Le contrôle et le pouvoir sont transférés aux administrateurs, gestionnaires qui, bien qu'ils ne possèdent pas de propriété, déterminent la stratégie et les tactiques pour le développement ultérieur de l'industrie. En 1953, le sociologue américain Pitirim Aleksandrovich Sorokin (originaire de Russie) annonçait la transformation de la classe capitaliste en une classe managériale. La révolution des managers a même reçu le nom de « révolution silencieuse » (D. Bell), qui a conduit à un changement dans la structure de la société, dans lequel les droits de propriété et le contrôle formel sur la production ont été séparés et la théorie marxiste des classes a perdu de sa valeur. Or, dans les années 1960. Le « boom du management » a pris fin, laissant la place à la théorie de la « révolution scientifique et technologique ».

Ecole des « relations humaines ».

Depuis la fin des années 1930. Dans les ouvrages étrangers, des remarques critiques à l'égard des représentants de l'école du « management scientifique » ont commencé à apparaître de plus en plus souvent. Les vues mécanistes et biologisantes sur les personnes impliquées dans la production et l'accent prédominant sur les questions économiques des organisations ont été critiqués. Les opinions des psychologues et des sociologues selon lesquelles il est possible de motiver une personne à travailler de manière plus productive non seulement grâce à des récompenses matérielles sont de plus en plus comprises.

Dans les années 1940 XXe siècle une école des « relations humaines » se constitue comme alternative au management axé avant tout sur le résultat final. Sans nier tout ce que Taylor et ses partisans ont créé d'utile dans la rationalisation de la production, les partisans de cette tendance ont tenté de remplir leurs méthodes d'un contenu humain.

Les origines de l’école des « relations humaines » remontent à l’éminent psychologue germano-américain Hugo Munsterberg (1863-1916), qui fut l’un des fondateurs de la psychotechnique. Münsterberg a apporté une contribution significative au développement des problèmes d'aptitude professionnelle, de formation professionnelle, de fatigue au travail, de monotonie, de blessures, de publicité dans le commerce, etc. Son rôle a été particulièrement important dans le développement de domaines tels que le choix d'une profession et la sélection professionnelle. Il a pour priorité de formuler clairement deux tâches d'aptitude professionnelle : 1) l'analyse psychologique de la profession et l'identification des qualités professionnellement importantes ; 2) le psychodiagnostic, c'est-à-dire l'établissement du degré d'expression des qualités professionnellement importantes requises chez le candidat à l'aide de tests appropriés. Münsterberg a accordé une attention particulière au fait que tout le monde (en particulier les jeunes) n'est pas en mesure d'évaluer correctement ses capacités et de faire le bon choix de profession. Il a développé un programme d'étude psychologique des métiers, qui comprenait : la collecte d'informations auprès des chefs d'entreprise : l'observation du travail des psychologues (le scientifique a particulièrement souligné leur rôle dans l'analyse des métiers) ; recherche expérimentale, comprenant une étude particulière des caractéristiques des activités des salariés qui réussissent et qui échouent (méthode des « groupes polaires »). Münsterberg a insisté avec persistance sur la nécessité de créer des instituts psychotechniques spéciaux et ; laboratoires afin de bloquer la propagation des « moyens charlatans pseudo-psychologiques ». Il prédit que les entreprises industrielles finiront par prendre l’initiative d’embaucher des psychologues.

L'une des premières américaines Mary Parker Follett (1868-1933) a montré un intérêt particulier pour la psychologie du management, mettant un accent particulier sur l'étude du domaine des relations humaines. Elle a également tenté d'établir un lien organique entre les étapes de l'évolution du management : la gestion scientifique et administrative, l'école des relations humaines.

Le représentant le plus célèbre de l’école des « relations humaines » était le sociologue et psychologue américain Elton Mayo (1880-1949). Il est considéré comme l'un des fondateurs de la sociologie industrielle et de la psychologie sociale. Mayo, dans ses livres « Problèmes humains de la civilisation industrielle » (1933), « Problèmes sociaux de la civilisation industrielle » (1945), « Problèmes politiques de la civilisation industrielle » (1947), a noté que le travail est devenu déshumanisé et a cessé d'attirer les gens. joie. Mayo a accordé une grande attention à l'étude du problème de l'augmentation de la productivité du travail. Ses expériences à Hawthorne (près de Chicago) à la Western Electric Company de 1927 à 1939. par la suite, il lui a valu une grande renommée aux États-Unis et à l'étranger. Ces études ont constitué la base de la formation de la doctrine des relations humaines et ont ouvert de nouveaux horizons dans le domaine du management. Le programme de recherche de Mayo comprenait l'étude d'un large éventail de problèmes : analyse de l'influence du groupe sur le comportement, la motivation et les valeurs de l'individu, les moyens de communication et les méthodes de transmission de l'information aux travailleurs en cours de travail, le spécificités de leur discours. Les résultats des études expérimentales ont permis à Mayo de tirer un certain nombre de conclusions :

1. L'homme est une créature sociale, il a besoin de travailler en groupe. Le comportement des travailleurs, des cadres inférieurs et supérieurs peut être compris et prédit sur la base d'une analyse de leurs relations de groupe. Un groupe existe si les gens communiquent entre eux dans le but d'atteindre un objectif. Sans le sentiment d’un objectif commun et d’un intérêt commun comme lien, les groupes n’existent pas.

2. Tous les membres du groupe adhèrent aux normes du groupe dans leur comportement. Les travailleurs sont beaucoup plus susceptibles d’agir ou de prendre des décisions en tant que membres d’un groupe qu’en tant qu’individus. Les normes de groupe sont des idées formées dans l’esprit des membres du groupe. Ils déterminent exactement ce que les travailleurs doivent faire et ce que l'on attend d'eux dans des circonstances données. Les idées sont des normes si elles sont soutenues par des sanctions de groupe. Les normes sont très stables ; le respect d'elles est exigé au nom du groupe (par exemple, « ne laissez pas tomber les gars »).

3. Le rendement du travailleur est davantage déterminé par les normes du groupe que par ses capacités physiques. L'autorité des normes de groupe est soutenue par l'influence morale. Par exemple, ceux qui travaillaient trop dur recevaient des surnoms moqueurs : « Speed ​​​​Miracle » ou « Speed ​​​​King ». Toute personne dont le rendement était inférieur à la norme du groupe était appelée « joueur de cornemuse ». Le groupe disposait donc de certains moyens d'influencer l'individu.

4. Les responsables de la fabrication doivent être orientés vers les personnes plutôt que vers les produits. Une hiérarchie rigide de subordination et une organisation bureaucratique ne sont pas compatibles avec la nature de l’homme, qui gravite vers la liberté. La position sociale et psychologique d'un travailleur dans la production n'est pas moins importante pour lui que le travail lui-même, le processus de production.

Représentants des écoles "relations humaines"(K. Argyris, W. Dixon, R. Likert, D. McGregor, W. Moore, F. Roethlisberger, F. Selznick, A.P. Sloan, F. Herzberg) ont pu montrer le rôle important des relations informelles dans les activités de organisations. Le fait que la productivité du travail, ainsi que d'autres facteurs, puissent être régulées par les relations informelles des membres du groupe entre eux et le gestionnaire, nous a obligé à reconsidérer les exigences fonctionnelles existantes pour le gestionnaire et l'administration. Il est devenu évident que les relations informelles ne peuvent pas rester spontanément régulées, mais doivent au contraire être gérées. Grâce à cette école, la direction a compris que ce n'est qu'en combinant les composantes techniques et sociales du processus de production que le succès souhaité peut être atteint. Certaines fonctions de l'administration, telles que la définition d'objectifs, la planification, la prise de décisions individuelles, l'ajustement des normes de production, ont commencé à être transférées à des groupes de travail. Le principe sous-jacent à ces changements était que les gens seraient plus enthousiastes à l’idée de mettre en œuvre les décisions qu’ils avaient prises eux-mêmes. Les organisations sont désormais considérées comme "systèmes sociaux" et la personne en eux est comme le lien central. L’école des « relations humaines » a enrichi la théorie et la pratique du management, attirant l’attention sur les besoins sociaux les plus élevés de l’homme, tout en appelant simultanément à l’élimination des effets négatifs de la spécialisation du travail et au rejet de la structuration rigide du pouvoir. La sociométrie et l'enquête sont présentées comme les principales méthodes d'étude des relations organisationnelles dans les entreprises.

Telles sont les tendances générales de l'évolution du management dans la première moitié du XXe siècle. Au cours des décennies suivantes, des différences fondamentales sont apparues dans ce processus selon les pays. Ils se sont manifestés le plus clairement (en termes comparatifs), notamment dans le domaine des pratiques de gestion, aux États-Unis et au Japon.

Le célèbre spécialiste américain du management Douglas McGregor (1906-1964), qui est non sans raison considéré comme l'un des représentants les plus éminents de l'école des « relations humaines », a développé deux concepts théoriques du management, en les désignant par les symboles X et Y. L'auteur lui-même estime que ces théories expriment des visions complètement différentes de la nature humaine : si la théorie X est essentiellement un point de vue mécaniste, selon lequel l'homme apparaît comme un facteur de production dépourvu de toute individualité, alors la théorie Y considère l'homme dans une relation organique. avec son environnement extérieur, qu'il influence et sous l'influence duquel il se trouve.

Les prémisses de la Théorie X, selon laquelle une personne agit comme un facteur de production, dépourvu de toute individualité, sont, selon l’auteur, les suivantes :

1. La personne moyenne n’aime pas travailler et essaie d’éviter de travailler autant que possible.

2. La direction doit recourir à des menaces ou à des sanctions pour amener la plupart des travailleurs à faire leur travail.

3. En règle générale, un travailleur ordinaire est passif et préfère être contrôlé ; il n'est pas enclin à prendre des risques et à assumer ses responsabilités ; Il place la sécurité personnelle avant tout.

En relation avec la Théorie X, McGregor formule les principes correspondants :

1. Gestion serrée et directe de l'organisation.

2. Centralisation des pouvoirs juridiques officiels.

3. Participation minimale des travailleurs au processus décisionnel.

Les prémisses de la théorie Y sont d’une nature fondamentalement différente :

1. Le travail est aussi naturel pour une personne que le jeu et le repos.

2. L'auto-motivation (c'est-à-dire la motivation interne) et la satisfaction professionnelle correspondante se produiront dans les cas où l'employé partage (comme s'il internalisait, « s'appropriait ») les objectifs de l'organisation et prend une part active à leur réalisation. Dans ce cas, il n’est pas nécessaire de considérer la coercition comme la seule forme d’influence pour motiver un salarié.

3. L'un des facteurs de motivation les plus importants est la participation à des activités communes et l'acceptation d'obligations.

4. Compte tenu des conditions environnementales appropriées et de l'activité exercée, une personne, en règle générale, n'a pas peur d'assumer ses responsabilités et les recherche même.

5. La capacité d'être créatif et innovant dans la résolution de problèmes organisationnels n'est pas inhérente à un cercle restreint de personnes, mais à un grand nombre de travailleurs.

Compte tenu des prémisses énoncées, McGregor interprète lui-même les principes de la théorie Y :

1. Gestion libre et plus générale de l'organisation.

2. Décentralisation des pouvoirs officiels.

3. Moins de recours à la coercition et au contrôle ; une plus grande importance accordée à l'activité individuelle et à la maîtrise de soi.

4. Style de leadership démocratique.

5. Participation plus active des salariés ordinaires au processus décisionnel.

McGregor pensait que la base de la pratique du management américain était la théorie X et celle du management japonais la théorie Y. On peut dire que cette conclusion de l'auteur conserve encore aujourd'hui sa signification fondamentale.

Dans la pratique du management américain, le management basé sur la détermination d'objectifs individuels est largement utilisé. Il s'agit du processus de définition conjointe des objectifs de chaque poste parmi les employés de l'entreprise et de coordination des efforts pour les atteindre. Il repose sur le principe selon lequel plus l'objectif est clairement compris, plus la probabilité de l'atteindre est grande. Conformément aux objectifs stratégiques de l'entreprise, les salariés, en collaboration avec leur manager, se fixent des objectifs spécifiques qu'ils envisagent d'atteindre dans un laps de temps déterminé. Les plans sont discutés avec le gestionnaire en termes de leur opportunité, faisabilité et validité. Le manager analyse régulièrement la réussite de chaque collaborateur dans la réalisation de ses objectifs. A la fin de la période prévue, une analyse finale est réalisée, au cours de laquelle les résultats obtenus sont comparés aux objectifs visés. Le management basé sur la définition d'objectifs individuels comprend une phase de préparation (formation des managers aux méthodes d'adaptation à une organisation spécifique) et une phase de mise en œuvre (des plans appropriés sont élaborés, des objectifs spécifiques sont établis pour l'entreprise dans son ensemble et pour chaque poste séparément, on découvre comment les objectifs d'un employé « contribuent à la réalisation des objectifs des autres employés). Les objectifs établis servent de normes par rapport auxquelles les gestionnaires peuvent évaluer les résultats de leur travail. Si les objectifs ne sont pas atteints, les raisons de l'échec. sont analysés et les objectifs et les méthodes pour les atteindre sont ajustés.

Pour réussir en Amérique, il faut faire plus que bien faire quelque chose, il faut faire un meilleur travail que tout le monde. Un salarié aux États-Unis est évalué avant tout par les résultats de ses activités. Il doit prouver qu'il est meilleur que quiconque. Le système d'incitations et de récompenses pour le travail est organisé de telle manière que les travailleurs doivent se faire concurrence pour recevoir des récompenses. Les Américains croient que les gens seront en compétition les uns avec les autres lorsque la récompense pour gagner est limitée, c'est-à-dire qu'elle revient à une seule personne.

envisagent deux types de compétition : impersonnel et personnel. La compétition impersonnelle est la forme la plus efficace du point de vue des relations humaines. Une compétition impersonnelle est possible lorsque les concurrents sont séparés dans le temps, l'espace et des activités spécifiques. Dans cette compétition, une personne rivalise davantage contre elle-même que contre les autres, même si l'objectif reste le même : être le meilleur. Par exemple, un type de compétition impersonnelle se produit lorsque deux coureurs dans des stades différents participent à des épreuves différentes, tous deux souhaitant battre le record du monde établi par quelqu'un d'autre. Dans ce genre de compétition, la victoire de l’un ne signifie pas la défaite de l’autre ; les collègues peuvent même se réjouir des succès de chacun. Dans les compétitions face à face, les gens s'affrontent directement pour un prix qu'un seul peut gagner.

Les psychologues disent : « Augmenter le salaire de quelqu’un de 100 dollars, et vous ferez en sorte que les autres se sentent plus pauvres en 100 dollars, même si aucun d’entre eux n’a vu son salaire réduit. La concurrence personnelle a un impact négatif plutôt que positif sur le rendement au travail, car la plupart des gens se sentent punis plutôt que récompensés. C’est l’une des raisons pour lesquelles les entreprises américaines gardent les salaires de leurs employés secrets. Les salaires sont des récompenses inégalement réparties car les personnes effectuant le même travail reçoivent souvent des récompenses différentes. Les managers sont bien conscients que si chaque salarié connaissait le salaire de tous les autres, le climat moral de l’entreprise serait menacé, jusqu’à l’explosion sociale. L'argent devient le symbole de la façon dont le propriétaire évalue son employé, puisque le salaire est la principale récompense que les Américains attendent pour leur travail. En Amérique, selon les propos de l'un des organisateurs les plus influents de l'industrie japonaise, A. Morita, les gens sont habitués à cet état de choses lorsqu'une personne vend son travail à un certain prix.

Au cours de la dernière décennie, il est devenu clair que l’économie américaine perd du terrain par rapport à celle du Japon. Le volume croissant des exportations japonaises ainsi que la variété et la haute qualité des produits japonais obligent les dirigeants américains à reconsidérer leurs pratiques de gestion de la production.

Japon

La psychologie des gens est étroitement liée à leur culture. Le système de gestion japonais repose sur les valeurs sociales et les traditions culturelles adoptées dans ce pays. Les managers japonais prennent en compte et développent les valeurs traditionnelles et les coutumes nationales. C'est la combinaison harmonieuse de méthodes et de technologies modernes, d'innovation constante, d'une part, et de valeurs traditionnelles et d'une culture relationnelle, d'autre part, qui a aidé les Japonais à atteindre la prospérité socio-économique.

Les managers japonais ont créé leur propre modèle de production et de gestion sociale, empruntant toutes les choses les plus précieuses à la théorie et à la pratique mondiales, principalement américaines. Cependant, les spécificités du management japonais sont fondamentalement différentes de celles américaines et se caractérisent par une focalisation dominante sur le facteur humain. Aujourd'hui, les managers japonais sont les meilleurs spécialistes des relations humaines au monde. Ils prennent en compte et utilisent activement la mentalité historiquement établie du peuple japonais, des traits nationaux tels que le travail acharné exceptionnel, la plus haute discipline, le sens pratique et l'entraide. Le caractère national japonais démontre clairement la propreté, l'économie, la politesse, le respect des traditions, le dévouement à l'autorité, une tendance à l'emprunt, la maîtrise de soi, le désir d'actions coordonnées en groupe, la curiosité et un sens esthétique très développé. Les valeurs les plus importantes de la société japonaise comprennent : l'obligation (devoir), la coopération et le collectivisme. Chaque Japonais a une profonde compréhension de son devoir envers la nation dans son ensemble. Les dirigeants comme les travailleurs considèrent le développement économique du pays comme leur devoir patriotique. La culture japonaise est basée sur la primauté des intérêts du groupe et des intérêts secondaires de l'individu, et c'est pourquoi les gens doivent agir ensemble, en coopérant les uns avec les autres pour la prospérité de la société tout entière. Le collectivisme des Japonais se manifeste dans le fait qu'ils limitent leurs besoins personnels au nom de l'accord et de l'harmonie dans les relations avec leurs collègues de travail. En japonais, il existe un concept qui n'a pas d'équivalent en anglais et qui dénote l'importance, la valeur de la reconnaissance d'un individu par d'autres personnes. Le mot « PME » désigne la dépendance psychologique d’une personne à l’égard des membres du groupe auquel elle appartient. Chaque Japonais veut être reconnu, respecté et même aimé des autres. Les Japonais ont besoin de protection et de gentillesse de la part des autres. Le besoin de soi est associé à un sens du devoir : celui qui est aimé et soigné doit, à son tour, répondre à son entourage avec une attitude chaleureuse. Le besoin d’eme peut prendre une forme extrême. La manifestation contre nature de l'eme s'exprime par une dépendance totale à l'égard des autres, un manque d'indépendance, une timidité et un manque de confiance en soi. Cependant, l'eme relie les Japonais entre eux beaucoup plus fortement que les personnes d'autres nationalités.

Le scientifique américain I. Olstall, après avoir analysé les activités de diverses entreprises japonaises, formule cinq principes de base du management japonais.

Premier principe : le travailleur est suffisamment intelligent pour augmenter de manière indépendante la productivité et la qualité de son travail. En d’autres termes, ce principe souligne que le travailleur n’est pas stupide. Selon les managers japonais, les travailleurs sont des personnes compétentes, capables de faire des suggestions pour améliorer la productivité et la qualité du travail. Les gestionnaires croient que les travailleurs ont une formation spécifique non seulement pour effectuer un travail spécifique, mais également pour améliorer des opérations spécifiques. Toute innovation dans une usine japonaise commence par la découverte des propositions des travailleurs en matière d'innovations technologiques et organisationnelles. Les Japonais pensent que tout ingénieur, même le plus expérimenté, en sait moins sur un processus technologique donné que celui qui l'exécute directement. Les managers japonais n’hésitent donc pas à demander conseil à leurs subordonnés.

Les scientifiques japonais ont développé trois méthodes administratives qui permettent de mettre ce principe en pratique :

1. Les cercles de qualité, en participant auxquels les travailleurs font leurs propositions innovantes. Ces cercles sont composés de huit personnes et d'un senior et se réunissent une fois par mois pour élaborer un programme d'amélioration de la productivité. Les membres des cercles de qualité apprennent la théorie et la pratique de la gestion, résolvant des situations problématiques dans lesquelles se produit une faible productivité du travail. Dans de nombreuses usines japonaises, le nombre de membres des cercles de qualité atteint 90 % du nombre total d'ouvriers. Non seulement ils forment et améliorent leurs compétences, mais ils font également de nouvelles propositions et contribuent au développement de la production.

2. La pratique consistant à inciter tous les salariés à améliorer leurs compétences professionnelles. La plupart des jeunes travailleurs suivent des cours du soir spéciaux et apprennent également de leurs collègues plus âgés. Les compétences professionnelles se transmettent par l'observation et la copie. Au Japon, il existe une tradition appelée « minarai » qui consiste à observer des travailleurs expérimentés afin de maîtriser leurs compétences. Historiquement au Japon, il était d'usage qu'un artisan travaille parfois lentement pour qu'un apprenti puisse apprendre ses techniques. En Russie soviétique, une telle tradition existait également et s'appelait le mentorat. Cependant, le minarai japonais est un phénomène plus vaste. Les Japonais sont généralement prédisposés à s’entraider. Ils ne sont pas habitués à garder secrètes leurs méthodes et techniques de travail, mais préfèrent apprendre les uns des autres selon la tradition. Mina-paradis. Dans le Japon moderne, un novice est confié à un travailleur expérimenté pour une formation et une assistance. Un travailleur qualifié et un apprenti forment un lien fort qui dure toute la vie. L'étudiant devient redevable au mentor de lui avoir enseigné sa spécialité. L'enseignant bénéficie d'honneur et de respect en échange de son enseignement. Tous les ouvriers ont été formés par un ami et il leur est donc facile de suivre la tradition. minaraï. De nombreux Japonais ne font pas confiance à l’éducation formelle dispensée dans les universités ou les établissements d’enseignement secondaire spécialisé, car elle est construite sur des modèles occidentaux. Ils croient que la formation formelle ne fournit que les bases d'une spécialité et développe des capacités générales, mais qu'ils ne peuvent apprendre ce dont ils ont réellement besoin que sur le tas et grâce à une formation individuelle.

3. Pratique de la traduction ouvriers d'un lieu de travail à un autre. Pas un seul employé de l’entreprise ne reste au même lieu de travail jusqu’à la retraite. Il améliore ses qualifications, change de spécialisation, gravit les échelons de carrière et, par conséquent, reçoit un salaire plus élevé, à mesure qu'il acquiert plus d'expérience, améliore ses capacités et apporte plus d'avantages à l'entreprise.

Deuxième principe : le travailleur s'efforce de mieux faire son travail. Tout travailleur qui a prouvé qu'il est capable de faire plus et de meilleure qualité bénéficie d'une indépendance de travail, d'une prime et d'un salaire plus élevé. Les managers japonais encouragent ainsi l’amélioration continue des qualifications de leur main-d’œuvre. Si un ouvrier connaît plusieurs spécialités techniques, il est alors capable de travailler dans d'autres équipes et de remplacer ses camarades. Pour mettre en œuvre le deuxième principe, les managers japonais ont développé deux méthodes administratives :

1. Emploi à vie ouvriers. Avec un emploi à vie, les employés ont la possibilité de ne pas s'inquiéter d'avoir un emploi et d'apprendre de nombreuses choses qui contribueront à augmenter les bénéfices de leur entreprise. Les travailleurs japonais accueillent favorablement les changements technologiques et n’ont pas peur du chômage. Ils n’ont pas peur d’être remplacés par une machine, car ils savent qu’ils seront reconvertis pour un autre métier.

2. Bonus travailleurs si les bénéfices de l'entreprise augmentent. En période de récession, lorsque les bénéfices d’une entreprise diminuent, tous les travailleurs gagnent moins. Cependant, dans une situation économique défavorable, la direction reçoit un pourcentage de salaire inférieur à celui des travailleurs. On pense que les travailleurs font toujours de leur mieux et ne devraient pas être punis si les profits diminuent. Tout d'abord, les supérieurs immédiats et l'administration dans son ensemble devraient en être responsables. C’est à eux qu’il revient de porter la responsabilité des erreurs de calcul et des erreurs de politique économique.

Troisième principe : la forme des ouvriers"famille". Les Japonais adhèrent à l’idée selon laquelle les employeurs et les travailleurs salariés constituent une seule entité sociale. Tous les membres du cabinet ont des obligations mutuelles et remplissent leur devoir commun envers la société. Le salaire n'est qu'un type de rémunération. Un autre type est la satisfaction du besoin d'eme, c'est-à-dire le besoin de soutien et d'appartenance à un groupe. Les Japonais ont développé trois méthodes administratives pour mettre en œuvre ce principe :

1. Les employés de l’entreprise apportent aide, sympathie et soutien au nouvel arrivant, s’attendant à ce qu’il fasse preuve du même comportement à leur égard à l’avenir. Faire partie d’une entreprise familiale, c’est croire que la famille assume la responsabilité du bien-être de chacun. Le travailleur offre à l'entreprise une fidélité semblable à celle d'une famille. Le système de relations « personne - entreprise » est plus valorisé qu'un simple accord financier. En japonais, il y a un terme "enseigner" qui inclut à la fois la notion de « famille » et la notion d’« entreprise ». Les Japonais utilisent le même mot pour désigner famille et entreprise. Ils croient que les parents et amis devraient être des partenaires commerciaux.

2. Les employés de l'entreprise passent leur temps libre ensemble. DANS Au Japon, le monde des hommes est nettement séparé du monde des femmes et le temps consacré à la communication informelle entre les représentants de sexes différents est faible. Les conjoints, par exemple, passent très peu de temps ensemble ; chacun d'eux se repose principalement séparément. Le Japonais « idéal » rentre chez lui vers minuit pour des raisons officielles. Les employés de l'entreprise ne dînent souvent pas à la maison, mais dans un café ou un restaurant avec des collègues et continuent de discuter de leurs problèmes de travail. Très C’est souvent à ce moment-là que les questions les plus importantes sont résolues et que des accords importants sont conclus.

3. Obligations mutuelles entreprises et travailleurs. Les travailleurs paient l'entreprise avec leur loyauté et la direction doit prendre soin des travailleurs, de leur bien-être et de la satisfaction de leurs besoins personnels. Si un chef d'entreprise se marie, il reçoit une augmentation en espèces car ses dépenses financières, en tant que personne mariée, ont augmenté. Il recevra également une augmentation de salaire après la naissance de chaque enfant, même si la quantité de travail qu'il effectue ne change pas.

Les Japonais croient que les relations au travail doivent être réchauffées par la chaleur émotionnelle ; tous les membres de la « famille » du travail doivent ressentir une unité et un amour communs. La direction, avant de donner un ordre, cherche à obtenir le bon consentement de tous les membres de la société. Les travailleurs ont le droit de signaler très poliment leur erreur à la direction. Tous les membres d'une famille nombreuse essaient de prendre soin les uns des autres, de se soutenir émotionnellement et de s'apporter une aide financière.

Quatrième principe : le groupe est plus important que l'individu. Ce principe est basé sur la valeur traditionnelle japonaise selon laquelle personne ne devrait être égoïste et ne penser qu’à lui-même. Ce principe s'est formé sous l'influence de l'idée du philosophe chinois Confucius selon laquelle une personne est toujours endettée envers ses aînés et doit leur en être reconnaissante ; il ne pourra jamais rembourser intégralement sa dette. Aux dépens de l'entreprise, une personne acquérait une compétence précieuse, se voyait attribuer un emploi, était respectée et disposait de moyens de subsistance. Aller V une autre entreprise proposant un salaire plus élevé est un signe d'ingratitude. Les Japonais ont inventé deux méthodes administratives pour mettre en œuvre ce principe :

1. Les promotions et le calcul des salaires dépendent de l'ancienneté et non des capacités, des réussites et des performances individuelles de l'employé. Chaque Japonais sait que son salaire augmentera régulièrement au fil des années. Cette pratique réduit le risque d’envie personnelle et de rivalité.

2. Le succès d'une entreprise est considéré comme le résultat des efforts d'un groupe plutôt que d'un individu. Selon les concepts japonais, chaque personne gagne s’il s’efforce de rendre son groupe plus performant et plus productif. Pour ce faire, il doit œuvrer pour le bénéfice du groupe dans son ensemble. Au sens japonais, le groupe ne supprime pas l’individu. Le postulat inverse est vrai : le groupe aide et soutient l’individu.

La société japonaise est essentiellement une société fermée basée sur l'appartenance à des groupes apparentés. Il se compose d'un certain nombre de groupes dont chacun exige une loyauté partielle. Les gens qui appartiennent à un autre groupe sont considérés comme des étrangers. La loyauté envers son groupe signifie l'éloignement des autres groupes. Cela permet aux Japonais d'être extrêmement compétitifs, ce qui pour eux repose toujours sur des groupes en compétition plutôt que sur des individus en compétition les uns avec les autres. Les entreprises japonaises sont toujours prêtes à rivaliser avec les entreprises étrangères et remportent très souvent la compétition grâce à l'unité et à l'accord du groupe.

Cinquième principe : partenariat et coopération dans les relations industrielles. Les dirigeants japonais considèrent les travailleurs comme des partenaires actifs dans la poursuite de la réussite économique, de la qualité et de la croissance de la productivité. Ils sont convaincus que chaque travailleur est fidèle à l’entreprise et à ses objectifs. La nécessité d'un partenariat entre les travailleurs et la direction s'explique par le fait que la production, notamment destinée à l'exportation, apporte le succès non seulement à l'entreprise, mais aussi à la nation dans son ensemble. Les Américains qualifient de nationalisme économique les relations de partenariat dans la société japonaise. Les Japonais considèrent la réussite économique comme la seule chance de survie de leur communauté et de leur culture dans le monde moderne.

Les Japonais décrivent leur focalisation sur la coopération comme "enseignement". Ce terme suggère que les gens recherchent davantage l’action coopérative et la réussite du groupe que l’action individuelle et la réussite personnelle. Selon les Japonais, la nation doit avant tout prospérer, et alors seulement les individus peuvent devenir riches. La coopération est considérée comme une valeur traditionnelle du peuple japonais et une condition préalable nécessaire au bien-être de la nation. La culture japonaise, influencée par le bouddhisme et le confucianisme, privilégie la coopération à la compétition. Les gens doivent former des groupes et coopérer les uns avec les autres. Les groupes, à leur tour, doivent également s’unir. Il n’existe aucun mot en japonais qui corresponde au terme occidental « concurrence » ou « concurrence ». Il est plus naturel pour les Japonais de faire des compromis et de coopérer plutôt que de se faire concurrence.

L'unité de la nation japonaise et le développement de la coopération dans la société s'accompagnent de trois facteurs subjectifs. Premièrement, les Japonais se sentent isolés sur les îles des autres nations, privés de superficie et de matières premières. Deuxièmement, après la Seconde Guerre mondiale, ils ont développé un certain « complexe d’infériorité » ; ils se considéraient plus faibles que les autres sur les plans technique, militaire, économique et autres. Troisièmement, les Japonais estimaient que l'existence du pays était menacée par des forces économiques et politiques extérieures. C’est pourquoi ils essaient de prendre des mesures délibérées pour la survie de leur culture et de leur nation. La croissance du patriotisme dans la société japonaise contribue à son unification et à sa réussite économique. Un employé considère son service rendu à une entreprise de la même manière qu'un samouraï considère son service rendu à un seigneur féodal. La relation « samouraï – seigneur féodal » s’est construite pour la vie. Les samouraïs devaient respecter le code moral du bushido, quels que soient les dangers et les difficultés qui les menaçaient. Le code Bushido exigeait le sacrifice de soi, la loyauté, l'obéissance et la subordination de ses intérêts à ceux du propriétaire. Dans le même temps, le code du bushido exigeait également du seigneur féodal soin, loyauté et responsabilité envers son samouraï. Quiconque violait ce code devait commettre le hara-kiri. Les exigences du code Bushido sont toujours présentes dans le système relationnel du Japon d'aujourd'hui. De nombreux dirigeants et travailleurs se considèrent comme des samouraïs, liés à vie aux propriétaires d’entreprise. C'est pourquoi les managers parviennent à coopérer avec succès avec les travailleurs et les propriétaires d'entreprise.

Les Japonais appellent l'harmonie et la cohérence du groupe le mot « ea ». Ea signifie le désir de chacun de coopération mutuelle et d’équilibre au sein du groupe et implique de limiter les besoins et les intérêts individuels en faveur du groupe. L’équivalent russe le plus proche du mot « ea » est le climat moral et psychologique. Lorsqu’il y a des personnes ou des groupes en conflit, un état d’harmonie de groupe ne peut être atteint. Par conséquent, les conflits sont condamnés et interdits dans les relations entre les Japonais. Les gens peuvent argumenter, se convaincre, faire des concessions mutuelles jusqu'à ce que tout le monde parvienne à un accord. Veillant à l'harmonie du groupe, les managers expliquent en détail à leurs subordonnés la stratégie de l'entreprise, les objectifs de l'innovation et se tournent vers eux pour des suggestions d'amélioration du travail. Une bonne construction des fondements des relations humaines, des canaux d'information et des procédures d'approbation permet aux managers japonais d'éliminer les barrières psychologiques à l'innovation et d'éviter toute opposition aux politiques de l'entreprise. L'une des tâches des managers japonais est de veiller à ce que leurs subordonnés aient une vision orientée vers les objectifs de l'entreprise. Ea doit se concentrer sur l'entreprise, sinon le manager est considéré comme faisant mal son travail. Les managers passent la plupart de leur temps à essayer d'inculquer un sentiment d'unité de groupe et d'harmonie à chaque travailleur. Ils croient que le moral du groupe - ea - conduit à une productivité plus élevée et à une bonne qualité que le manque d'accord, de coopération et de partenariat.

Russie

La science de la gestion en tant que branche indépendante du savoir ne s'est implantée dans notre pays que dans les années 60 du 20e siècle. Le concept de « gestion » est entré dans le vocabulaire russe moderne dans le cadre de la transition vers des transformations de marché dans l’économie du pays. Mais cela ne signifie pas que la construction et le fonctionnement de l’État russe tout au long de son histoire ne pourraient se faire sans la fonction de gestion. La formation des sciences de gestion est associée à la période soviétique de l'histoire de notre pays. En général, elle a été marquée à la fois par des succès incontestables en matière de développement économique et par de graves erreurs de calcul. Ce processus n’était pas de nature systématique et cohérente, ce qui était dû à des facteurs à la fois objectifs et internes et subjectifs des dirigeants du pays. Au cours de cette période, le pays a connu deux guerres brutales avec leurs conséquences destructrices et stupéfiantes pour l’économie nationale. Et pourtant, c’est au cours de cette période que la Russie soviétique s’est transformée en un puissant pays industriel, a remporté des succès impressionnants dans l’exploration spatiale et a réussi à devenir la deuxième superpuissance, déterminant le cours des événements à l’échelle mondiale. Une analyse objective, impartiale et dénuée de parti pris idéologique des décennies soviétiques ne fait que commencer et a cruellement besoin de chercheurs consciencieux.

Les années 20-30 sont particulièrement intéressantes pour le développement des sciences de gestion, associées non seulement à la transition vers une nouvelle politique économique, mais également à une large discussion sur les moyens de former une approche scientifique de la gestion de la production. Des scientifiques soviétiques tels que A.K. Gastev et L.M. Kerzhentsev ont reçu une reconnaissance bien méritée parmi les spécialistes du management nationaux et étrangers. Le premier laboratoire psychologique de notre pays est apparu à l’Institut Central du Travail (CIT), créé à l’initiative de Gastev en 1920. Gastev et ses collaborateurs ont fait beaucoup dans le domaine de l'organisation scientifique du travail. La différence fondamentale entre leur approche et les idées des autorités occidentales qui se déclaraient à cette époque (F.W. Taylor, G. Ford, etc.) était la concentration sur le thème du travail. Il s'agissait de l'excellence professionnelle constante de ces derniers, d'offrir des opportunités de manifestation d'initiative créative personnelle, de développement des capacités physiques et mentales et de renforcer la santé mentale du salarié.

A.K. Gastev a formulé 16 « règles et commandements » pour tout travail, qui n'ont pas perdu leur sens à ce jour. Selon ces instructions pratiques, avant de commencer les travaux, il faut réfléchir pour qu'une maquette du futur produit, un plan d'action, une procédure de techniques de travail, une idée des outils nécessaires, sa préparation, etc. sont formés dans la tête. Les employés du CIT dirigés par Gastev ont développé le concept d'attitudes au travail, qui comprenait un certain nombre de domaines interdépendants : la théorie des mouvements de main-d'œuvre dans les processus de production et l'organisation du lieu de travail ; méthodes de formation industrielle rationnelle; théorie des processus de gestion. Gastev a introduit le concept d’« ingénierie sociale », c’est-à-dire la science synthétique du travail et de la gestion.

M.K. Kerzhentsev a analysé les facteurs qui, d'une part, assurent le fonctionnement fiable de l'organisation et, d'autre part, contribuent à son effondrement. Il a formulé des principes d’organisation appliqués à l’individu, en accordant une attention particulière à la maîtrise de soi, c’est-à-dire à la capacité d’une personne à contrôler son propre travail. M.K. Kerzhentsev a noté que le contrôle est aussi important pour un individu que pour l'ensemble de l'organisation. Un manager doit concentrer ses activités sur trois points principaux : ce qui doit être accompli exactement et dans quel délai, et qui est responsable de l'accomplissement de la tâche. Chaque employé doit bien connaître ses capacités, ses forces et ses faiblesses dans son travail, afin de pouvoir s'évaluer de manière critique et avancer de manière cohérente sur la voie de l'auto-amélioration professionnelle. En révolte contre l'oblomovisme, la négligence, le laxisme dans le travail, Kerzhentsev prône une approche organisationnelle du processus de travail : au lieu de « peut-être » - un calcul précis, au lieu de « d'une manière ou d'une autre » - un plan délibéré, au lieu de « d'une manière ou d'une autre » - une méthode scientifique.

Après la guerre civile (1918-1920), la transition vers la nouvelle politique économique (NEP) a commencé. Elle a été marquée par la renaissance des relations capitalistes dans l'industrie. Parallèlement au développement du capitalisme d'État, des sociétés mixtes ont été créées, la location de petites entreprises à des capitaux privés a été autorisée, ainsi que l'attraction de capitaux étrangers. Les paysans avaient la possibilité de vendre leurs excédents de production agricole sur le marché. Cela signifiait le développement des relations marchandise-argent et faisait du commerce la forme prédominante de communication économique.

L'accent mis sur l'agriculture paysanne individuelle s'est poursuivi jusqu'en 1925. Cette année a été associée aux changements les plus sérieux dans la politique économique. D'une part, le développement des relations marchandise-argent s'est poursuivi, les villes ont été approvisionnées en nourriture par le marché et, d'autre part, c'est cette année-là que la décision historique a été prise d'industrialiser le pays, c'est-à-dire de passer à un grand production de machines à grande échelle. L'industrialisation a entraîné des changements dans l'ensemble du système de gestion - de l'entreprise individuelle à l'économie nationale dans son ensemble. La discipline du travail est devenue plus stricte et le principe de l'unité de commandement dans la production s'est renforcé. L'énorme besoin de ressources humaines pour résoudre les problèmes posés a été largement satisfait en attirant la population rurale. La structure capitaliste privée a commencé à être progressivement éliminée de l’économie. Au début de 1930, les bourses et les foires de marchandises furent supprimées, les activités des sociétés par actions privées et mixtes cessèrent progressivement et, à l'automne 1931, toute l'industrie privée fut liquidée.

Ces processus se sont accompagnés d'une centralisation de la gestion de l'économie avec une orientation sectorielle prononcée. Parallèlement aux tendances croissantes à centraliser la vie économique, il y a eu la formation d'un appareil de gestion mettant l'accent sur les méthodes d'administration et de coercition. Ainsi, au début des années 1930, un système de gestion centralisée sectoriel a émergé dans notre pays.

Au tournant des années 50 et 60, en grande partie grâce aux efforts de l'académicien A.I. Berg, la cybernétique a été officiellement reconnue dans notre pays, interprétée par les scientifiques comme la science du contrôle optimal des processus complexes, y compris ceux visant à augmenter l'efficacité de travail humain. Dans les années 60, la reconnaissance officielle de la science de gestion est arrivée, des discussions et des études spéciales ont commencé sur le sujet et la méthodologie de cette science. La question se pose de l'amélioration du système de gestion économique. Cependant, les tentatives ultérieures visant à réformer l'économie à partir de ces positions se sont révélées incohérentes et la solution aux tâches assignées n'a pas été amenée à sa conclusion logique.

Au début des années 90, la Russie est de nouveau entrée dans une phase de transformation économique fondamentale. Cela s'est reflété dans le passage d'une gestion planifiée à une régulation du marché.

L'introduction des relations de marché dans la pratique des affaires a naturellement conduit à la nécessité d'approches et de connaissances appropriées pour les garantir. Aujourd’hui, le management est un nouveau phénomène majeur dans la gestion de l’économie de notre pays.

Ainsi, la psychologie du management s'est appuyée dans son développement à la fois sur la science du management, caractéristique des cultures individuelles, et sur la société industrielle dans son ensemble.