¿Qué estudia la psicología de la gestión? La psicología de la gestión como conocimiento científico.

Introducción

La psicología de la gestión como ciencia produce conocimientos psicológicos que se utilizan para resolver el problema de gestionar las actividades de la fuerza laboral.

La personalidad de un empleado es estudiada por varias disciplinas psicológicas, como la psicología general, la psicología laboral y la psicología de la ingeniería. Al mismo tiempo, el grupo de trabajo o colectivo de trabajo es estudiado por la psicología social y educativa.

Una característica distintiva de la psicología de la gestión es que su objeto son las actividades organizadas de las personas. La actividad organizada no es solo una actividad conjunta de personas unidas por intereses o metas, simpatías o valores comunes, es la actividad de personas unidas en una organización, sujetas a las reglas y regulaciones de esta organización y realizando el trabajo conjunto asignado de acuerdo con requerimientos económicos, tecnológicos, legales, organizativos y corporativos.

Las reglas, normas y requisitos de una organización presuponen y dan lugar a relaciones psicológicas especiales entre personas que existen sólo en la organización: estas son las relaciones de gestión de las personas.

Las relaciones socio-psicológicas actúan como relaciones entre personas, mediadas por las metas, objetivos y valores de actividades conjuntas, es decir. su verdadero contenido. Las relaciones de gestión constituyen una actividad conjunta organizada y la organizan. En otras palabras, no se trata de relaciones relacionadas con la actividad, sino relaciones que forman una actividad conjunta.

En psicología social, un trabajador individual actúa como parte, como elemento del todo, es decir. grupo social fuera del cual su comportamiento no puede entenderse.

En psicología de la gestión, tanto un trabajador individual, como un grupo social y un colectivo actúan en el contexto de la organización a la que pertenecen y sin la cual su análisis en términos de gestión es incompleto.

Estudiar la personalidad de un empleado en una organización, analizar la influencia de la organización en la estructura sociopsicológica y el desarrollo del equipo: todo esto y mucho más constituye la relevancia de mi trabajo, que me impulsó a un estudio más profundo de la gestión. psicología.

1. Psicología de la gestión: su objeto y sujeto

En la psicología de la gestión, a diferencia de la psicología laboral, por ejemplo, el problema real no es el problema del cumplimiento de la profesión por parte del empleado, ni el problema de la selección profesional y la orientación profesional, sino el problema del cumplimiento del empleado con la organización, el problema de seleccionar personas para la organización y su orientación en relación con las características de esta organización.

En la psicología de la gestión, a diferencia de la psicología social del trabajo, el objeto de estudio no son sólo las relaciones de las personas en un equipo o grupo social, sino las relaciones de las personas en una organización, es decir, en condiciones en las que las acciones de cada participante en una actividad conjunta están especificadas, prescritas y subordinadas al orden general de trabajo, cuando los participantes están conectados entre sí no solo por la dependencia mutua y la responsabilidad mutua, sino también por la responsabilidad ante la ley.

El objeto de estudio de la psicología de la gestión son las personas que forman parte financiera y legalmente de organizaciones independientes cuyas actividades se centran en objetivos de utilidad corporativa.

Los enfoques para comprender el tema de la psicología de la gestión son diversos, lo que hasta cierto punto indica la complejidad de este fenómeno.

Así, los psicólogos E. E. Vendrov y L. I. Umansky destacan los siguientes aspectos de la asignatura de psicología de la gestión:

Cuestiones sociales y psicológicas de los grupos y equipos de producción;

Psicología de la actividad del líder; - psicología de la personalidad del líder; - problemas psicológicos en la selección del personal directivo; - Problemas psicológicos y pedagógicos de la formación y reciclaje del personal directivo.

Los psicólogos V. F. Rubakhin y A. V. Filippov incluyen en la asignatura de psicología de la gestión:

Análisis funcional-estructural de las actividades de gestión;

Análisis social y psicológico de los equipos de producción y gestión y las relaciones de las personas que los integran;

Problemas psicológicos de las relaciones entre el gerente y los subordinados y otros.

Resumiendo todo lo dicho, podemos concluir que el tema de la psicología de la gestión es un conjunto de fenómenos y relaciones mentales en una organización, en particular:

Factores psicológicos del desempeño efectivo de los gerentes;

Características psicológicas de la toma de decisiones individuales y grupales; - problemas psicológicos del liderazgo; - problemas de motivación de actos conductuales de sujetos de relaciones de gestión y otros.

Se puede argumentar que el tema del estudio de la psicología de la gestión incluye orgánicamente fenómenos socio-psicológicos tradicionales (liderazgo, clima psicológico, psicología de la comunicación, etc.), problemas psicológicos de la actividad laboral (estados mentales en el marco de la actividad laboral, por ejemplo) , psicología general (teoría de la actividad psicológica, teoría de la personalidad, teoría del desarrollo) y otras áreas aplicadas de la psicología.

Entre los especialistas en el campo de la psicología de la gestión se ha logrado unidad en cuanto a la idea de los problemas psicológicos más relevantes para la organización. Estos incluyen lo siguiente:

Incrementar la competencia profesional de los líderes (gerentes) en todos los niveles, es decir. mejorar los estilos de gestión, la comunicación interpersonal, la toma de decisiones, la planificación estratégica y el marketing, la superación del estrés y más;

Incrementar la eficiencia de los métodos de formación y reciclaje del personal directivo;

Búsqueda y activación de recursos humanos de la organización; - evaluación y selección (selección) de gerentes para las necesidades de la organización; - evaluación y mejora del clima socio-psicológico, movilizando al personal en torno a los objetivos de la organización.

La psicología de la gestión como ciencia y práctica está diseñada para proporcionar formación psicológica a los directivos, formar o desarrollar su cultura de gestión psicológica, crear los requisitos previos necesarios para la comprensión teórica y la aplicación práctica de los problemas más importantes en el campo de la gestión, que incluyen: - comprender la naturaleza de los procesos de gestión; - conocimiento de los conceptos básicos de la estructura organizativa; - una comprensión clara de la responsabilidad del directivo y su distribución entre niveles de responsabilidad; - conocimiento de formas de mejorar la eficiencia de la gestión; - conocimiento de las tecnologías de la información y las herramientas de comunicación necesarias para la gestión de personal; - capacidad de expresar pensamientos de forma oral y escrita; - competencia en relación con la gestión de personas, selección y formación de especialistas capaces de liderar, optimización de las relaciones laborales e interpersonales entre los empleados de la organización;

Capacidad para planificar y pronosticar las actividades de una organización utilizando tecnología informática;

La capacidad de evaluar las propias actividades, sacar conclusiones correctas y mejorar las propias habilidades en función de las necesidades del día actual y los cambios esperados en el futuro;

una comprensión desarrollada de las características del comportamiento organizacional, la estructura de los grupos pequeños, los motivos y mecanismos de su comportamiento.

2.Patrones psicológicos de las actividades de gestión.

Como sabes, la gestión se realiza a través de la interacción de las personas, por lo que el directivo en sus actividades debe tener en cuenta las leyes que determinan la dinámica de los procesos mentales, las relaciones interpersonales y el comportamiento grupal. Algunos de estos patrones incluyen los siguientes. Ley de incertidumbre de respuesta. Otra formulación es la ley de la dependencia de la percepción que tienen las personas de las influencias externas de las diferencias en sus estructuras psicológicas. El hecho es que diferentes personas e incluso una persona en diferentes momentos pueden reaccionar de manera diferente ante las mismas influencias. Esto puede conducir, y a menudo conduce, a una mala comprensión de las necesidades de los sujetos de las relaciones de gestión, sus expectativas, las peculiaridades de la percepción de una situación empresarial particular y, como resultado, al uso de modelos de interacción que no son adecuados ni para las características. de las estructuras psicológicas en general, ni al estado mental de cada uno de los interlocutores en un momento concreto de la situación en particular.

La ley de la insuficiencia del reflejo del hombre por el hombre. Su esencia es que ninguna persona puede comprender a otra con tal grado de confiabilidad que sería suficiente para tomar decisiones serias con respecto a esa persona.

Esto se explica por la supercomplejidad de la naturaleza y esencia del hombre, que cambia constantemente de acuerdo con la ley de la asincronía relacionada con la edad. De hecho, en diferentes momentos de su vida, incluso un adulto de una determinada edad calendario puede encontrarse en diferentes niveles de decisión fisiológica, intelectual, emocional, social, sexual y motivacional-volitiva. Además, cualquier persona, consciente o inconscientemente, se protege de los intentos de comprender sus características para evitar el peligro de convertirse en un juguete en manos de una persona propensa a manipular a las personas.

Incluso es importante el hecho de que a menudo una persona misma no se conoce a sí misma lo suficiente.

Así, cualquier persona, sea lo que sea, siempre oculta algo sobre sí mismo, debilita algo, fortalece algo, niega alguna información sobre sí mismo, reemplaza algo, se atribuye algo (inventa), enfatiza algo, etc. Usando tales técnicas defensivas, se muestra a la gente no como realmente es, sino como le gustaría que los demás lo vieran.

Sin embargo, cualquier persona puede ser conocida como representante privado de los objetos de la realidad social. Y en la actualidad se están desarrollando con éxito los principios científicos de abordar al hombre como objeto de conocimiento. Entre estos principios podemos destacar, en particular, como principio del talento universal("no hay personas incapaces, hay personas ocupadas en otras cosas"); principio de desarrollo(“las habilidades se desarrollan como resultado de cambios en las condiciones de vida y la formación intelectual y psicológica del individuo”); principio de inagotabilidad(“ninguna evaluación de una persona durante su vida puede considerarse definitiva”).

La ley de la insuficiencia de la autoestima. El hecho es que la psique humana es una unidad orgánica, la integridad de dos componentes: el consciente (lógico-mental) y el inconsciente (emocional-sensual, intuitivo) y estos componentes (o partes de la personalidad) se relacionan entre sí como Las partes superficiales y submarinas de un iceberg.

La ley de dividir el significado de la información de gestión. Cualquier información de gestión (directivas, reglamentos, órdenes, órdenes, instrucciones, instrucciones) tiene una tendencia objetiva a cambiar su significado en el proceso de avance en la escala de gestión jerárquica. Esto se debe, por un lado, a las capacidades alegóricas del lenguaje natural de la información utilizado, lo que conduce a diferencias en la interpretación de la información, y por otro lado, a diferencias en la educación, el desarrollo intelectual, físico y, especialmente, Estado mental de los sujetos de análisis y transmisión de información de gestión. El cambio en el significado de la información es directamente proporcional al número de personas por las que pasa.

Ley de autoconservación. Su significado es que el motivo principal del comportamiento social de un sujeto de actividad gerencial es la preservación de su estatus social personal, su viabilidad personal y su autoestima. La naturaleza y dirección de los patrones de comportamiento en el sistema de actividades de gestión están directamente relacionadas con tener en cuenta o ignorar esta circunstancia.

Ley de compensación. Con un alto nivel de incentivos para un trabajo determinado o altas exigencias ambientales para una persona, la falta de habilidades para actividades específicas exitosas se compensa con otras habilidades o habilidades. Este mecanismo compensatorio a menudo opera de manera inconsciente y la persona adquiere experiencia mediante prueba y error. Sin embargo, hay que tener en cuenta que esta ley prácticamente no funciona en niveles suficientemente altos de complejidad de las actividades de gestión.

La ciencia de la gestión, por supuesto, no se limita a las leyes psicológicas anteriores. Hay muchos otros patrones, cuyo descubrimiento pertenece a varios especialistas destacados en el campo de la psicología de la gestión, cuyos nombres se asignan a estos descubrimientos. Estas son las leyes de Parkinson, los principios de Peter, las leyes de Murphy y otras.

... ; división - organización; división - ambiente externo; -nivel organizacional: organización - organización; organización- ambiente externo... literatura utilizada: 1. Kabanchenko T.S. " Psicología gestión" Guía de estudio. – M.: Sociedad Pedagógica...

Teorías y práctica de la gestión.

La historia de la gestión tiene sus raíces en lo más profundo del pasado, miles de años antes de la nueva era. Ya en Egipto, formularon las características distintivas de la futura ciencia de la gestión, en particular, reconocieron la necesidad de planificación, organización y control, y centralización de los procesos de gestión. Los antiguos filósofos griegos Sócrates, Platón y Aristóteles expresaron sus pensamientos sobre la gestión del Estado y las propiedades esclavistas.

El impulso para la formulación de la teoría de la gestión provino de tres factores: el agotamiento de la extensa vía de desarrollo, la intensificación de la competencia y la intensificación de la búsqueda de aumentar la eficiencia de las empresas a expensas de las reservas internas. Como consecuencia de la influencia de estos factores y en relación con el surgimiento de una base científica para la investigación en esta área, a principios del siglo XX se sentaron las bases de la gestión en la ciencia europea y americana.

Europa

La base para el surgimiento y desarrollo de la gestión fue la obra de Max Weber (1864-1920). En los libros “Historia de la economía” y “La ética protestante y el espíritu del capitalismo”, Weber analizó los orígenes espirituales del protestantismo en la ética del trabajo en las empresas capitalistas. Creía que la base de la construcción capitalista de una empresa es la idea de racionalizar las acciones laborales. Weber introdujo el concepto de "tipo ideal de acción" e identificó cuatro tipos de este tipo:

a) tradicional;

b) afectivo;

c) valor-racional;

d) orientado a objetivos.

Último, útil el tipo de acción llegó a ser, según Weber, dominante en la empresa capitalista. El proceso de racionalización se introdujo gradualmente y representó un desplazamiento sistemático de las acciones tradicionales, afectivas e irracionales de los trabajadores, históricamente obsoletas. Este proceso permitió la formación de una ética económica racional, que incluía contabilidad racional, tecnología racional y derecho racional. Partiendo del concepto de racionalidad, Weber distinguió dos tipos de capitalistas: irracionales (arcaicos, oportunistas, comerciantes) y racionales (productivos). Irracional El tipo de capitalista surgió en lo más profundo del sistema tribal con una economía de subsistencia y un intercambio desigual de bienes. La actividad de tal capitalista se reducía a obtener ganancias, dinero mediante la reventa de bienes. Pero la reventa no resultó en más bienes en el mercado y, por lo tanto, la sociedad no se enriqueció.

El surgimiento del segundo tipo de capitalista: racional, contribuyó a la reforma de la iglesia. Los valores del racionalismo, la libertad y la individualidad, que surgieron en el protestantismo como una comprensión y demanda de la libertad de religión y la posibilidad de comunicación individual con Dios, adquirieron luego significado social y fueron trasladados a las actividades laborales y al modo de vida de las personas. Weber señaló que fue en el protestantismo donde surgió la idea de "la necesidad de encontrar la confirmación de la fe en la actividad profesional mundana" (NOTA AL PIE: M. Weber. La ética protestante y el espíritu del capitalismo. P. 157.). El capitalista racional transformó el dinero de un fin a un medio. Creó empresas industriales para producir nuevos bienes, proporcionó a los ciudadanos nuevos puestos de trabajo, contribuyó a la invención de nuevas tecnologías, nuevos medios de trabajo, etc. La diferencia fundamental entre el primer y el segundo tipo de capitalista radica en la actitud moral y ética hacia el trabajo. . El trabajo en el protestantismo adquirió un significado religioso, se convirtió en el sentido de la vida y en un valor moral. El trabajo es la vocación de una persona, una forma de beneficiar a otras personas. Históricamente, dos tipos de capitalista coexistieron simultáneamente, pero para el establecimiento del capitalismo creativo moderno era necesario que un tipo racional de hombre con una nueva ética y organización del trabajo se convirtiera en dominante en la sociedad. Así, gradualmente surgieron un nuevo tipo racional de comportamiento y nuevas estructuras sociales: sistemas de gestión, educación y ciencia. Weber describió estas nuevas estructuras en su Teorías de la burocracia. Sostuvo que la burocracia es el tipo inevitable y más eficaz de organización de gestión racional. Un empleado está más inclinado a obedecer reglas racionales que simplemente las órdenes y órdenes de un superior. Weber llamó “burocracia” al aparato administrativo que llevaba a cabo la organización racional del trabajo.

Las ideas de Weber sobre la racionalización de las acciones laborales y la burocratización de las empresas sirvieron de base para el desarrollo de principios de gestión y la creación de una escuela de "gestión científica".

Fundamentales para la gestión fueron los trabajos de Henri Fayol (1841-1925), ingeniero, científico y empresario francés, fundador de la escuela de gestión administrativa. Durante 20 años fue director general de una gigantesca empresa minera y metalúrgica. Gracias a sus obras Administración general e industrial y Los fundamentos de la gestión, se ganó la reputación de ser la figura más destacada en la dirección europea de la gestión científica. Fayol es considerado el autor de la primera y bastante completa teoría de la gestión.

Fayol veía la gestión como un proceso que consta de varias funciones interrelacionadas: planificación, organización, motivación y control. Sostuvo que la empresa debería haber plan de acción, que se basa:

Sobre los recursos de la empresa (capital, construcción, materias primas, red de distribución, reputación, etc.);

Teniendo en cuenta la composición y la importancia del trabajo en curso;

Sobre las tendencias futuras en función de las condiciones técnicas, financieras, comerciales y de otro tipo.

Organización de actividades de gestión. asume:

Asegurar que el plan se desarrolle cuidadosamente y se implemente estrictamente;

Asegurar que el personal y los componentes materiales de la empresa correspondan a los objetivos, recursos y necesidades de la empresa.

Fayol propuso considerar la racionalidad como el criterio principal para la carga de trabajo de un directivo. "rango de control" expresado en el número de subordinados por jefe. Fue el primero en demostrar de manera bastante consistente que la gestión de la producción está imbuida de psicología. En su opinión, lo principal en la gestión es tener en cuenta las relaciones humanas. Fayol consideraba que la cuestión de la interacción entre directivos y empleados entre sí y entre ellos era un tema de especial preocupación. Definió la autoridad como “el derecho a dar órdenes y exigir obediencia” y distinguió entre la autoridad oficial de un directivo adquirida por el cargo y la autoridad personal, cuyos componentes son la inteligencia, la experiencia, la virtud moral, la capacidad de ser líder, los méritos previos. , etc. Además de la selección de profesionales, consideró muy importante garantizar una plantilla estable y sostenible para la empresa. A diferencia de Taylor, no consideraba que la toma de decisiones organizacionales fuera únicamente un privilegio de la alta dirección. Su posición sobre este tema provocó más tarde la difusión el principio de “delegación de poderes”. Fayol planteó la cuestión de la necesidad de identificar las actividades de gestión como un objeto especial de investigación. Insistió en la necesidad de enseñar gestión en las instituciones educativas. Fayol fue uno de los primeros en llamar la atención sobre el papel de las características psicológicas individuales de los gerentes en términos de su influencia en el éxito de la organización.

Fayol formuló catorce principios de gestión, que todavía hoy son reconocidos por los expertos:

1. Disciplina, es decir, obediencia y respeto a los acuerdos alcanzados entre la empresa y sus empleados. La disciplina también implica sanciones aplicadas de manera justa.

2. Remuneración del personal, incluidos salarios justos.

3. Justicia: una combinación de bondad y justicia.

4. Espíritu corporativo, es decir armonía del personal, su unidad.

5. Subordinación de los intereses personales a los generales. Los intereses de un empleado individual o de un grupo no deben prevalecer sobre los intereses de la empresa.

6. División del trabajo, es decir especialización. Su objetivo: hacer más trabajo y mejor calidad con el mismo esfuerzo.

7. Autoridad y responsabilidad. La autoridad es el derecho a dar órdenes y la responsabilidad es su contrario.

8. Unidad de mando. Un empleado debe recibir órdenes de una sola persona: su superior inmediato.

9. Unidad de dirección. Cada grupo que opera dentro del mismo objetivo debe estar unido por un solo plan y tener un líder.

10. Centralización. Se trata de la proporción adecuada entre centralización y descentralización. Éste es el problema de identificar una medida que produzca los mejores resultados posibles.

11. Cadena escalar. Se trata de una serie de personas en puestos de liderazgo, que van desde la persona que ocupa el puesto más alto hasta el directivo de menor nivel.

12. Orden. Hay un lugar para cada cosa y cada cosa está en su lugar.

13. Estabilidad del lugar de trabajo del personal. La alta rotación de personal reduce la eficacia de la organización.

14. Iniciativa. Significa desarrollar un plan y asegurar su implementación exitosa. Esto le da fuerza y ​​energía a la organización.

Fayol sintetizó las ideas de unidad de mando y administración funcional, que formaron la base de la teoría de la organización moderna. Los catorce principios que propuso contenían elementos de "gestión de recursos humanos" ("gestión de personal", como se dice hoy), que posteriormente se generalizó en Estados Unidos.

Escuela de "gestión científica".

Las investigaciones realizadas por el ingeniero y directivo estadounidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915) dieron origen a un movimiento social que más tarde se conoció como “gestión científica” o escuela de “gestión científica”. Taylor formuló los principios de evaluación y racionalización de los costos laborales y la gestión de la producción. Al estudiar las operaciones laborales, Taylor encontró y justificó formas de mejorarlas. Utilizando el análisis de los movimientos laborales y su sincronización, desarrolló catálogos únicos de operaciones que constituyen los procedimientos más racionales para completar tareas, así como normas para dedicar tiempo a una tarea específica. Al mismo tiempo, por primera vez se utilizaron las capacidades del análisis estadístico para determinar los estándares de tiempo. De acuerdo con la idea de división social del trabajo, Taylor asignó la función de planificación al gerente y al empleado la función de ejecución. Para la organización científica de la producción, Taylor introduce tres principios:

1. El principio de diferenciación funcional, que consiste en agrupar tareas para formar puestos de trabajo individuales. Los trabajadores recibían instrucciones escritas (instrucciones de tareas), que eran declaraciones detalladas de tareas de producción específicas y cómo realizarlas.

2. El principio de especialización, que fundamenta la idea de que el trabajo de cada persona debe limitarse, si es posible, al desempeño de una función directiva.

3. El principio del interés material. Generalmente se acepta que con sus obras Taylor sentó las bases del concepto de "hombre económico", en el que el principio del interés material juega un papel decisivo. Taylor creía que un trabajador no debería recibir más de lo que producía y recomendaba el trabajo a destajo como medio de motivación.

La principal importancia del trabajo de Taylor es que fue el primero en resolver el problema del aumento repetido de la producción, no expandiendo la producción en sí, sino mejorando la estimulación del trabajo y aumentando su intensidad. Según Taylor, los salarios altos y los bajos costos de producción son la base de una buena gestión. Uno de sus méritos es justificar la identificación de la planificación como una función de gestión independiente. Centrándose en las cualidades individuales de las personas, Taylor estudió cuestiones de selección profesional y formación en profesiones relevantes, teniendo en cuenta las capacidades humanas a la hora de organizar puestos de trabajo. Fue Taylor quien introdujo el concepto en sus obras. "humano factor”, que posteriormente se generalizó y recibió una interpretación psicológica más profunda en las obras de sus seguidores. Al mismo tiempo, no tuvo en cuenta la naturaleza social del individuo. "En la gestión científica tratamos con trabajadores individuales, no con equipos", dijo Taylor. En general, se trataba esencialmente de un enfoque "mecánico" del papel de una persona en una organización, que trataba al trabajador como un factor, un elemento del proceso de producción, directamente asociado con los medios de trabajo según el principio "el hombre es un apéndice de la máquina”.

Las ideas de Taylor se desarrollaron consistentemente en los trabajos de los investigadores estadounidenses, los cónyuges Frank (1868-1924) y Lillian (1878-1972) Gilbert.

F. Gilbert fue el primero en los Estados Unidos en organizar la formación sistemática de instructores en organización científica del trabajo (SLO). Fue el iniciador del primer comité "antifatiga" organizado en Estados Unidos. Gilbert desarrolló el concepto de elegir la profesión adecuada. Destacó que lo más importante en la vida es “una persona en su lugar”. En su opinión, el significado del NO es que cada uno realice el trabajo que mejor se adapte a sus capacidades físicas y mentales. En última instancia, todo el mundo debería experimentar la alegría del trabajo, que en sí mismo es la base del éxito de NOT. Gilbert prestó especial atención a la actitud de una persona hacia el trabajo. Fue un defensor activo de involucrar a los psicólogos en la solución de problemas industriales, incluida la garantía de la cooperación necesaria entre empresarios y trabajadores.

Así, a diferencia de Taylor, Frank Gilbert tenía una orientación más claramente definida hacia el “factor humano”. Sin duda, en este sentido influyó su colaboración con su esposa Lillian Gilbert, quien se convirtió en la primera mujer en Estados Unidos en obtener el título de doctora en psicología. Lo que más le interesaba era el aspecto psicológico de la organización científica del trabajo. Lilian continuó el trabajo de su marido, involucrando activamente las posibilidades de la ciencia psicológica en la interpretación de los resultados obtenidos. Escribió el primer libro de la historia, llamado "La psicología de la gestión empresarial". En su opinión, la gestión científica también garantizaba el desarrollo moral de los trabajadores, que se aseguraba cultivando un sentido de responsabilidad hacia ellos mismos y hacia los demás, un sentido de orgullo profesional, la capacidad de autocontrol y un sentido de justicia. Ella asoció el éxito de la gestión con la psique humana, cuando el trabajo en sí era un "gran educador". Un buen sistema de gestión, como creía L. Gilbert, no sólo debería centrarse en el desarrollo profesional, mental y moral de los trabajadores, sino también inculcarles el deseo de un estilo de vida saludable.

El conocido organizador y racionalizador de la industria, el ingeniero Harrington Emerson (1835-1931), planteó la cuestión de la gestión científica en un aspecto más amplio que el de F. Taylor y F. Gilbert, cuyo trabajo se centró principalmente en organizar el lugar de trabajo y aumentar la productividad. eficiencia del trabajador individual. Y aunque Taylor y Emerson nunca trabajaron juntos, este último solía decir que Taylor era la fuente de sus ideas. Emerson estaba interesado en cuestiones de la organización holística de una empresa, la eficiencia del funcionamiento de los sectores industriales individuales y la administración pública. Desarrolló un sistema para aumentar la productividad, al que llamó "sistema de conveniencia" y no la organización científica del trabajo. Emerson describió este sistema en su libro "Los doce principios de la productividad", que le dio fama mundial. Todos los principios, según el autor, persiguen un objetivo final: la eliminación de pérdidas. Uno de ellos se refiere al control como función de gestión más importante. Emerson logró formular criterios para la implementación efectiva del control: debe ser preciso, suficiente, continuo y rápido. Hablando de la disciplina como uno de los principios básicos de la productividad, Emerson enfatizó que el estricto cumplimiento de este principio ya conduce a resultados importantes en la organización. El principio de remuneración no debe reducirse únicamente a una bonificación monetaria. La recompensa monetaria es una de las innumerables manifestaciones del principio de recompensa. Para que las personas trabajen bien, deben tener ideales. El trabajo debe ser agradable y perseguir siempre la consecución de determinados objetivos en plazos determinados, realizado sin esfuerzos innecesarios y de forma óptima.

Los estudios de los autores mencionados, así como los de sus seguidores (L. Alen, L. Lyulik, J. Mooney, S. Thompson) dan derecho a decir que la gestión científica a principios del siglo XX. fue de naturaleza progresista y esbozó formas prometedoras de mejorar la producción.

Las ideas expresadas por los científicos dentro de la escuela de “gestión científica” llevaron a la creación de un concepto ideológico llamado "revolución directivos." Según este concepto, una nueva clase de empleados, los directivos, está desplazando cada vez más a la antigua élite, los propietarios capitalistas, y desempeña un papel decisivo en el desarrollo de la sociedad moderna. A principios del siglo XX. Los científicos europeos E. Bernheim, E. Bernstein y K. Schmidt propusieron la teoría de que la clase capitalista está perdiendo gradualmente el control sobre la producción. El control y el poder se transfieren a administradores, directivos que, aunque no poseen propiedades, determinan la estrategia y tácticas para el mayor desarrollo de la industria. En 1953, el sociólogo estadounidense Pitirim Aleksandrovich Sorokin (oriundo de Rusia) anunció la transformación de la clase capitalista en una clase gerencial. La revolución de los directivos incluso recibió el nombre de “revolución silenciosa” (D. Bell), lo que provocó un cambio en la estructura de la sociedad, en el que los derechos de propiedad y el control formal sobre la producción se separaron y la teoría marxista de clases perdió su valor. Sin embargo, en la década de 1960. El “boom de la gestión” terminó, dando paso a la teoría de la “revolución científica y tecnológica”.

Escuela de "relaciones humanas".

Desde finales de los años 1930. En las obras extranjeras comenzaron a aparecer cada vez con más frecuencia comentarios críticos hacia los representantes de la escuela de “gestión científica”. Se criticaron las opiniones mecanicistas y biologizantes sobre las personas involucradas en la producción y el enfoque predominante en las cuestiones económicas de las organizaciones. Se comprenden cada vez más las opiniones de psicólogos y sociólogos de que es posible motivar a una persona a trabajar de forma más productiva no sólo mediante recompensas materiales.

En la década de 1940 Siglo XX Se está formando una escuela de “relaciones humanas” como alternativa a la gestión, que se centra principalmente en el resultado final. Sin negar todo lo útil que Taylor y sus seguidores crearon en la racionalización de la producción, los partidarios de esta tendencia intentaron llenar sus métodos con contenido humano.

Los orígenes de la escuela de “relaciones humanas” se remontan al destacado psicólogo germano-estadounidense Hugo Münsterberg (1863-1916), uno de los fundadores de la psicotecnia. Münsterberg contribuyó de manera significativa al desarrollo de los problemas de idoneidad profesional, formación profesional, fatiga laboral, monotonía, lesiones, publicidad en el comercio, etc. Su papel fue especialmente importante en el desarrollo de áreas como la elección de profesión y la selección profesional. Tiene prioridad en formular claramente dos tareas de idoneidad profesional: 1) análisis psicológico de la profesión e identificación de cualidades profesionalmente importantes; 2) psicodiagnóstico, es decir, establecer el grado de expresión de las cualidades profesionalmente importantes requeridas en el solicitante mediante pruebas adecuadas. Münsterberg prestó especial atención al hecho de que no todas las personas (especialmente los jóvenes) son capaces de evaluar adecuadamente sus capacidades y elegir la profesión correcta. Desarrolló un programa para el estudio psicológico de las profesiones, que incluía: recopilar información de los gerentes de empresas: observar el trabajo de los psicólogos (el científico enfatizó especialmente su papel en el análisis de las profesiones); investigación experimental, incluido un estudio especial de las características de las actividades de los empleados exitosos y no exitosos (el método de los "grupos polares"). Münsterberg insistió persistentemente en la necesidad de crear institutos psicotécnicos especiales y; laboratorios para bloquear la difusión de “medios charlatanes pseudopsicológicos”. Predijo que las empresas industriales eventualmente tomarían la iniciativa de contratar especialistas en psicología.

Una de las primeras estadounidenses, Mary Parker Follett (1868-1933), mostró un especial interés por la psicología de la gestión, poniendo especial énfasis en el estudio del ámbito de las relaciones humanas. También intentó establecer una conexión orgánica entre las etapas de la evolución de la gestión: la gestión científica y administrativa, la escuela de relaciones humanas.

El representante más famoso de la escuela de “relaciones humanas” fue el sociólogo y psicólogo estadounidense Elton Mayo (1880-1949). Se le considera uno de los fundadores de la sociología industrial y la psicología social. Mayo, en sus libros "Problemas humanos de la civilización industrial" (1933), "Problemas sociales de la civilización industrial" (1945), "Problemas políticos de la civilización industrial" (1947), señaló que el trabajo se ha deshumanizado y ha dejado de acercar a las personas. alegría. Mayo prestó mucha atención al estudio del problema del aumento de la productividad laboral. Sus experimentos en Hawthorne (cerca de Chicago) en la Western Electric Company de 1927 a 1939. Posteriormente le dio amplia fama tanto en los Estados Unidos como en el extranjero. Estos estudios formaron la base para la formación de la doctrina de las relaciones humanas y abrieron nuevos horizontes en el campo de la gestión. El programa de investigación de Mayo incluía el estudio de una amplia gama de problemas: análisis de la influencia del grupo en el comportamiento, motivación y valores del individuo, medios de comunicación y métodos de transmisión de información a los trabajadores en el proceso de trabajo, la detalles de su discurso. Los resultados de los estudios experimentales permitieron a Mayo sacar una serie de conclusiones:

1. El hombre es un ser social, necesita trabajar en grupo. El comportamiento de los trabajadores y de los directivos de niveles inferiores y superiores se puede comprender y predecir basándose en un análisis de sus relaciones grupales. Un grupo existe si las personas se comunican entre sí en el proceso de lograr algún objetivo. Sin un sentido de propósito común e interés común como vínculo, los grupos no existen.

2. Todos los miembros del grupo se adhieren a las normas del grupo en su comportamiento. Es mucho más probable que los trabajadores actúen o tomen decisiones como miembros de un grupo que como individuos. Las normas grupales son ideas formadas en la mente de los miembros del grupo. Determinan exactamente qué deben hacer los trabajadores y qué se espera de ellos en determinadas circunstancias. Las ideas son normas si están respaldadas por sanciones grupales. Las normas son muy estables; se requiere obediencia a ellas en nombre del grupo (por ejemplo, "no defraudes a los chicos").

3. La producción del trabajador está determinada más por las normas del grupo que por sus capacidades físicas. La autoridad de las normas grupales se sustenta mediante la influencia moral. Por ejemplo, aquellos que trabajaron demasiado recibieron apodos burlones: "Speed ​​​​Miracle" o "Speed ​​​​King". Cualquiera cuyo rendimiento estuviera por debajo del estándar del grupo se llamaba "flautista". El grupo, por tanto, tenía ciertas formas de influir en el individuo.

4. Los gerentes de manufactura deben estar más orientados a las personas que a los productos. Una rígida jerarquía de subordinación y una organización burocrática son incompatibles con la naturaleza del hombre, que gravita hacia la libertad. La posición social y psicológica de un trabajador en la producción no es menos importante para él que el trabajo mismo, el proceso de producción.

Representantes escolares "relaciones humanas"(K. Argyris, W. Dixon, R. Likert, D. McGregor, W. Moore, F. Roethlisberger, F. Selznick, A.P. Sloan, F. Herzberg) pudieron mostrar el importante papel de las relaciones informales en las actividades de organizaciones. El hecho de que la productividad laboral, junto con otros factores, pueda ser regulada por las relaciones informales de los miembros del grupo entre ellos y el gerente, nos obligó a reconsiderar los requisitos funcionales existentes para el gerente y la administración. Se hizo evidente que las relaciones informales no pueden quedar reguladas espontáneamente; al contrario, deben gestionarse; A través de esta escuela, la dirección llegó a comprender que sólo combinando los componentes técnicos y sociales del proceso de producción se puede lograr el éxito deseado. Algunas funciones de la administración, como fijar objetivos, planificar, tomar decisiones individuales, ajustar los estándares de producción, comenzaron a transferirse a grupos de trabajo. El principio subyacente detrás de estos cambios era que las personas estarían más entusiasmadas a la hora de llevar a cabo las decisiones que tomaban por sí mismas. Las organizaciones han llegado a ser vistas como "sistemas sociales" y la persona en ellos es como el eslabón central. La escuela de "relaciones humanas" enriqueció la teoría y la práctica de la gestión, llamando la atención sobre las necesidades sociales más elevadas del hombre, al mismo tiempo que pedía la eliminación de los efectos negativos de la especialización laboral y el rechazo de la rígida estructuración del poder. La sociometría y la encuesta se presentan como los principales métodos para estudiar las relaciones organizativas en las empresas.

Éstas son las tendencias generales en el desarrollo de la gestión en la primera mitad del siglo XX. En las décadas siguientes surgieron diferencias fundamentales en este proceso en cada país. Se manifestaron más claramente (en términos comparativos), especialmente en el campo de la práctica de gestión, en Estados Unidos y Japón.

El famoso especialista en gestión estadounidense Douglas McGregor (1906-1964), considerado no en vano uno de los representantes más destacados de la escuela de las “relaciones humanas”, desarrolló dos conceptos teóricos de gestión, denotándolos con los símbolos X e Y. El propio autor cree que estas teorías expresan puntos de vista completamente diferentes sobre la naturaleza humana: si la teoría X es esencialmente un punto de vista mecanicista, según el cual el hombre aparece como un factor de producción desprovisto de individualidad, entonces la teoría Y considera al hombre en una relación orgánica. con su entorno externo, en el que influye y bajo cuya influencia se encuentra.

Las premisas de la Teoría X, según la cual la persona actúa como factor de producción, desprovista de individualidad, son, a juicio del autor, las siguientes:

1. A la persona promedio no le gusta trabajar y trata de evitarlo tanto como sea posible.

2. La gerencia necesita utilizar amenazas o castigos para lograr que la mayoría de los trabajadores hagan su trabajo.

3. Un trabajador corriente, por regla general, es pasivo y prefiere ser dirigido; no está dispuesto a correr riesgos ni a asumir responsabilidades; Pone la seguridad personal por encima de todo.

En relación con la Teoría X, McGregor formula los principios correspondientes:

1. Gestión estricta y directa de la organización.

2. Centralización de poderes legales oficiales.

3. Mínima participación de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones.

Las premisas de la Teoría Y son de naturaleza fundamentalmente diferente:

1. El trabajo es tan natural para una persona como el juego y el descanso.

2. La automotivación (es decir, la motivación interna) y la correspondiente satisfacción laboral se producirán en los casos en que el empleado comparte (como si interiorizara, "se apropia") los objetivos de la organización y participe activamente en su consecución. En este caso, no es necesario considerar la coerción como la única forma de influencia para motivar a un empleado.

3. Uno de los factores de motivación más importantes es la participación en actividades comunes y la asunción de obligaciones.

4. Teniendo en cuenta las condiciones ambientales adecuadas y la actividad que se realiza, una persona, por regla general, no teme asumir la responsabilidad e incluso la busca.

5. La capacidad de ser creativo e innovador a la hora de resolver problemas organizativos no es inherente a un círculo reducido de personas, sino a un gran número de trabajadores.

Teniendo en cuenta las premisas expuestas, McGregor interpreta los propios principios de la teoría Y:

1. Gestión libre y más general de la organización.

2. Descentralización de poderes oficiales.

3. Menos dependencia de la coerción y el control; mayor énfasis en la actividad individual y el autocontrol.

4. Estilo de liderazgo democrático.

5. Participación más activa de los empleados ordinarios en el proceso de toma de decisiones.

McGregor creía que la base de la práctica de la gestión estadounidense es la teoría X, y la gestión japonesa, la teoría Y. Podemos decir que esta conclusión del autor conserva su importancia fundamental hasta el día de hoy.

En la práctica de la gestión estadounidense, se utiliza ampliamente la gestión basada en la determinación de objetivos individuales. Se entiende como el proceso de definir conjuntamente los objetivos de cada puesto entre los empleados de la empresa y coordinar esfuerzos para alcanzarlos y se basa en la premisa de que cuanto más claramente se comprenda el objetivo, mayor será la probabilidad de alcanzarlo. De acuerdo con los objetivos estratégicos de la empresa, los empleados, junto con su líder, se fijan metas específicas que planean alcanzar en un período de tiempo específico. Los planes se discuten con el gerente en términos de su conveniencia, viabilidad y validez. El gerente analiza periódicamente el éxito de cada empleado en el logro de sus objetivos. Al final del período planificado se realiza un análisis final, durante el cual se comparan los resultados obtenidos con los objetivos previstos. La gestión basada en la definición de objetivos individuales incluye una fase de preparación (capacitación de los gerentes en métodos de adaptación a una organización específica) y una fase de implementación (se desarrollan planes apropiados, se establecen metas específicas para la empresa en su conjunto y para cada puesto por separado, se descubre cómo las metas de un empleado “contribuyen al logro de las metas de otros empleados). Las metas establecidas sirven como estándares con los que los gerentes pueden evaluar los resultados de su trabajo. Si las metas no se logran, las razones del fracaso. Se analizan y se ajustan los objetivos y métodos para alcanzarlos.

Para tener éxito en Estados Unidos hay que hacer más que algo bien: hay que hacer un trabajo mejor que los demás. Un empleado en los Estados Unidos es evaluado principalmente por los resultados de sus actividades. Debe demostrar que es mejor que nadie. El sistema de incentivos y recompensas por el trabajo está organizado de tal manera que los trabajadores tienen que competir entre sí para recibir recompensas. Los estadounidenses creen que las personas competirán entre sí cuando la recompensa por ganar sea limitada, es decir, para una sola persona.

estan considerando dos tipos de competición: impersonal y personal. La competencia impersonal es la forma más eficaz desde el punto de vista de las relaciones humanas. La competencia impersonal es posible cuando los competidores están separados en tiempo, espacio y actividades específicas. En esta competición, una persona compite contra sí misma y no contra otros, aunque el objetivo sigue siendo el mismo: ser el mejor. Por ejemplo, un tipo de competición impersonal se produce cuando dos corredores en diferentes estadios participan en diferentes pruebas, ambos quieren batir el récord mundial establecido por otra persona. En este tipo de competencia, la victoria de uno no significa la derrota del otro; los colegas pueden incluso alegrarse de los éxitos de los demás. En la competencia cara a cara, las personas compiten directamente entre sí por un premio que sólo uno puede ganar.

Los psicólogos dicen: "Aumentar el salario de alguien en 100 dólares, y te asegurarás de que otros se sientan más pobres al 100 dólares, aunque a ninguno de ellos se le redujo el salario”. La competencia personal tiene un impacto negativo más que positivo en el desempeño laboral, ya que la mayoría de las personas se sienten castigadas en lugar de recompensadas. Ésta es una de las razones por las que las empresas estadounidenses mantienen en secreto los salarios de los empleados. Los salarios son recompensas distribuidas de manera desigual porque las personas que realizan el mismo trabajo a menudo reciben recompensas diferentes. Los directivos son muy conscientes de que si cada empleado conociera el salario de los demás, el clima moral de la empresa estaría amenazado, incluso hasta el punto de provocar una explosión social. El dinero se convierte en un símbolo de cómo el propietario evalúa a su empleado, ya que el salario es la principal recompensa que los estadounidenses esperan por su trabajo. En Estados Unidos, según uno de los organizadores más autorizados de la industria japonesa, A. Morita, la gente está acostumbrada a esta situación cuando una persona vende su trabajo a un precio determinado.

En la última década, ha quedado claro que la economía estadounidense está perdiendo terreno en comparación con la japonesa. El creciente volumen de las exportaciones japonesas y la variedad y alta calidad de los productos japoneses están obligando a los gerentes estadounidenses a reconsiderar sus prácticas de gestión de la producción.

Japón

La psicología de las personas está estrechamente relacionada con su cultura. El sistema de gestión japonés se basa en los valores sociales y las tradiciones culturales adoptadas en este país. Los directivos japoneses tienen en cuenta y desarrollan los valores tradicionales y las costumbres nacionales. Fue la combinación armoniosa de métodos modernos, tecnologías, innovación constante, por un lado, y valores tradicionales y cultura de relaciones, por el otro, lo que ayudó a los japoneses a lograr la prosperidad socioeconómica.

Los directivos japoneses crearon su propio modelo de producción y gestión social, tomando prestado todo lo más valioso de la teoría y la práctica globales, principalmente estadounidenses. Sin embargo, las características específicas de la gestión japonesa son fundamentalmente diferentes de las estadounidenses y se caracterizan por un enfoque dominante en el factor humano. Hoy en día, los directivos japoneses son los mejores especialistas en relaciones humanas del mundo. Tienen en cuenta y utilizan activamente la mentalidad históricamente establecida del pueblo japonés, rasgos nacionales como el trabajo duro excepcional, la máxima disciplina, la practicidad y la asistencia mutua. El carácter nacional japonés demuestra claramente pulcritud, ahorro, cortesía, adherencia a las tradiciones, devoción a la autoridad, tendencia a pedir prestado, autocontrol, deseo de acciones coordinadas en grupo, curiosidad y un sentido estético altamente desarrollado. Los valores más importantes de la sociedad japonesa incluyen: obligación (deber), cooperación y colectivismo. Todo japonés tiene un profundo conocimiento de su deber para con la nación en su conjunto. Tanto los directivos como los trabajadores consideran que el desarrollo económico del país es su deber patriótico. La cultura japonesa se basa en la primacía de los intereses del grupo y los intereses secundarios del individuo y, por lo tanto, las personas deben actuar juntas, cooperando entre sí para la prosperidad de toda la sociedad. El colectivismo de los japoneses se manifiesta en el hecho de que limitan sus necesidades personales en nombre del acuerdo y la armonía en las relaciones con los compañeros de trabajo. En japonés existe un concepto que no tiene equivalente en inglés, y denota la importancia, el valor del reconocimiento de un individuo por parte de otras personas. La palabra “pyme” significa la dependencia psicológica de una persona respecto de los miembros del grupo al que pertenece. Todo japonés quiere ser reconocido, respetado e incluso amado por los demás. Los japoneses necesitan protección y amabilidad por parte de otras personas. La necesidad de ame está asociada con un sentido del deber: quien es amado y cuidado debe, a su vez, responder a quienes lo rodean con una actitud cálida. La necesidad de eme puede adoptar una forma extrema. La manifestación antinatural de eme se expresa en total dependencia de los demás, falta de independencia, timidez y falta de confianza en uno mismo. Sin embargo, eme conecta a los japoneses entre sí mucho más fuertemente que a las personas de otras nacionalidades.

El científico estadounidense I. Olstall, tras analizar las actividades de varias empresas japonesas, formula cinco principios básicos de la gestión japonesa.

Primer principio: el trabajador es lo suficientemente inteligente como para aumentar de forma independiente la productividad y la calidad de su trabajo. En otras palabras, este principio enfatiza que el trabajador no es estúpido. Según los directivos japoneses, los trabajadores son personas capaces que pueden hacer sugerencias para mejorar la productividad y la calidad del trabajo. Los gerentes creen que los trabajadores tienen una capacitación específica no sólo para realizar un trabajo específico, sino también para mejorar operaciones específicas. Cualquier innovación en una fábrica japonesa comienza con conocer las propuestas de innovación tecnológica y organizativa de los trabajadores. Los japoneses creen que cualquier ingeniero, incluso el más experimentado, sabe menos sobre un determinado proceso tecnológico que quien lo realiza directamente. Por tanto, los directivos japoneses no dudan en pedir consejo a sus subordinados.

Los científicos japoneses han desarrollado tres métodos administrativos que ayudan a poner en práctica este principio:

1. Círculos de calidad, mediante la participación en los que los trabajadores hacen sus propuestas innovadoras. Estos círculos están formados por ocho personas y un senior y se reúnen una vez al mes para desarrollar un programa de mejora de la productividad. A los miembros de los círculos de calidad se les enseña la teoría y la práctica de la gestión, resolviendo situaciones problemáticas en las que se produce una baja productividad laboral. En muchas fábricas japonesas, el número de miembros de los círculos de calidad alcanza el 90% del número total de trabajadores. No sólo capacitan y mejoran sus habilidades, sino que también hacen nuevas propuestas y contribuyen al desarrollo de la producción.

2. La práctica de estimular a todos los empleados para que mejoren sus competencias profesionales. La mayoría de los trabajadores jóvenes asisten a cursos nocturnos especiales y también aprenden de sus colegas mayores. Las habilidades laborales se transmiten a través de la observación y la copia. En Japón existe una tradición llamada "minarai" que significa observar a trabajadores experimentados para dominar sus habilidades. Históricamente en Japón, era costumbre que un artesano trabajara a veces lentamente para que un aprendiz pudiera aprender sus técnicas. En la Rusia soviética, esa tradición también existía y se llamaba tutoría. Sin embargo, el minarai japonés es un fenómeno más amplio. Los japoneses generalmente están predispuestos a ayudarse unos a otros. No están acostumbrados a mantener en secreto sus métodos y técnicas de trabajo, sino que prefieren aprender unos de otros según la tradición. mina-paraíso. En el Japón moderno, un novato es asignado a un trabajador experimentado para recibir capacitación y asistencia. Un trabajador calificado y un aprendiz forman un vínculo fuerte que dura toda la vida. El estudiante queda en deuda con el mentor por enseñarle su especialidad. El maestro disfruta de honor y respeto a cambio de enseñar. Todos los trabajadores fueron entrenados por un amigo, por lo que les resulta fácil seguir la tradición. minarai. Muchos japoneses no confían en la educación formal en las universidades o en las instituciones de educación secundaria especializada, ya que está basada en modelos occidentales. Creen que la formación formal proporciona sólo los fundamentos de una especialidad y desarrolla habilidades generales, pero que pueden aprender lo que realmente necesitan sólo en el trabajo y mediante formación individual.

3. Práctica de traducción trabajadores de un lugar de trabajo a otro. Ningún empleado de la empresa permanece en el mismo lugar de trabajo hasta su jubilación. Mejora sus calificaciones, cambia de especialización, asciende en la carrera profesional y, en consecuencia, recibe un salario más alto, a medida que adquiere más experiencia, mejora sus habilidades y aporta más beneficios a la empresa.

Segundo principio: el trabajador se esfuerza por hacer mejor su trabajo. Cualquier trabajador que haya demostrado que es capaz de hacer más y de mejor calidad recibe independencia en el trabajo, una bonificación y un salario más alto. De esta manera, los directivos japoneses fomentan la mejora continua de las cualificaciones de su plantilla. Si un trabajador conoce varias especialidades técnicas, entonces puede trabajar en otros equipos y reemplazar a sus compañeros. Para implementar el segundo principio, los gerentes japoneses desarrollaron dos métodos administrativos:

1. Empleo vitalicio trabajadores. Con un empleo vitalicio, los empleados tienen la oportunidad de no preocuparse por la disponibilidad de empleo y aprender muchas cosas que ayudarán a aumentar las ganancias de su empresa. Los trabajadores japoneses acogen con agrado los cambios tecnológicos y no temen al desempleo. No tienen miedo de ser reemplazados por una máquina, porque saben que serán reentrenados para otro trabajo.

2. Bonificaciones trabajadores si aumentan los beneficios de la empresa. Durante una recesión, cuando las ganancias de una empresa disminuyen, todos los trabajadores ganan menos. Sin embargo, en una situación económica desfavorable, la dirección recibe un porcentaje de salario menor que los trabajadores. Se cree que los trabajadores siempre hacen lo mejor que pueden y no deben ser castigados si sus ganancias disminuyen. En primer lugar, los directivos inmediatos y la administración en su conjunto deben ser responsables de esto. Son ellos quienes deberían cargar con la culpa de los errores de cálculo y de la política económica.

Tercer principio: los trabajadores forman"familia". Los japoneses adhieren a la idea de que los empleadores y los trabajadores contratados constituyen un todo social único. Todos los miembros de la empresa tienen obligaciones mutuas y cumplen con su deber común para con la sociedad. El salario es sólo un tipo de remuneración. Otro tipo es la satisfacción de la necesidad de eme, es decir, la necesidad de apoyo y pertenencia a un grupo. Los japoneses desarrollaron tres métodos administrativos para implementar este principio:

1. Los empleados de la empresa brindan ayuda, simpatía y apoyo al recién llegado, esperando que muestre el mismo comportamiento hacia ellos en el futuro. Ser parte de una familia corporativa significa creer que la familia asume la responsabilidad del bienestar de todos. El trabajador ofrece a la empresa una lealtad similar a la de una familia. El sistema de relaciones “persona-corporación” se valora más que un simple acuerdo financiero. En japonés hay un término. "enseñar" que incluye tanto el concepto de “familia” como el de “empresa”. Los japoneses usan la misma palabra para familia y empresa. Creen que los familiares y amigos deberían ser socios comerciales.

2. Los empleados de la empresa dedican su tiempo libre juntos. EN En Japón, el mundo de los hombres está muy separado del mundo de las mujeres y el tiempo dedicado a la comunicación informal entre representantes de diferentes sexos es pequeño. Los cónyuges, por ejemplo, pasan muy poco tiempo juntos; cada uno de ellos descansa principalmente por separado. El japonés "ideal" regresa a casa a medianoche debido a asuntos oficiales. Los empleados de la empresa a menudo no cenan en casa, sino en una cafetería o restaurante con sus compañeros y continúan discutiendo sus problemas laborales. Muy A menudo es en este momento cuando se resuelven los problemas más importantes y se llegan a acuerdos importantes.

3. Obligaciones mutuas empresas y trabajadores. Los trabajadores pagan a la empresa con su lealtad, y la dirección debe cuidar de los trabajadores, de su bienestar y de la satisfacción de sus necesidades personales. Si el director de una empresa se casa, recibe un aumento en efectivo porque sus gastos financieros, como persona casada, han aumentado. También recibirá un aumento salarial tras el nacimiento de cada hijo, aunque la cantidad de trabajo que realiza no cambia.

Los japoneses creen que las relaciones durante el trabajo deben estar calentadas por calidez emocional; todos los miembros de la “familia” laboral deben sentir una unidad y un amor comunes. La dirección, antes de emitir un pedido, busca obtener el buen consentimiento de todos los miembros de la empresa. Los trabajadores tienen derecho a señalar muy educadamente a la dirección su error. Todos los miembros de una familia numerosa intentan cuidarse unos a otros, mostrarse apoyo emocional y brindarse asistencia financiera.

El cuarto principio: el grupo es más importante que el individuo. Este principio se basa en el valor tradicional japonés de que nadie debe ser egoísta y pensar sólo en sí mismo. Este principio se formó bajo la influencia de la idea del filósofo chino Confucio de que una persona siempre está en deuda con sus mayores y debe estarles agradecida; nunca podrá pagar completamente su deuda. A expensas de la empresa, una persona aprendía una habilidad valiosa, se le asignaba un trabajo, se le mostraba respeto y se le proporcionaban medios de subsistencia. Ir V otra empresa que ofrece un salario más alto es señal de ingratitud. Los japoneses inventaron dos métodos administrativos para implementar este principio:

1. El cálculo de los ascensos y salarios depende de la duración del servicio y no de las capacidades, éxitos y desempeño individual del empleado. Todo japonés sabe que su salario aumentará constantemente con el paso de los años. Esta práctica reduce la probabilidad de envidia y rivalidad personal.

2. El éxito de una empresa se considera el resultado de los esfuerzos de un grupo más que de un individuo. Según los conceptos japoneses, cada persona se beneficia si se esfuerza por hacer que su grupo sea más exitoso y productivo. Para ello, debe trabajar en beneficio del grupo en su conjunto. En la concepción japonesa, el grupo no reprime al individuo. El postulado opuesto es cierto: el grupo ayuda y apoya al individuo.

La sociedad japonesa es esencialmente una sociedad cerrada basada en la pertenencia a grupos relacionados. Se compone de varios grupos, cada uno de los cuales exige lealtad parcial. Las personas que pertenecen a otro grupo son vistas como forasteras. La lealtad al propio grupo significa alienación de otros grupos. Esto permite a los japoneses ser intensamente competitivos, lo que para ellos siempre se basa en grupos que compiten más que en individuos que compiten entre sí. Las empresas japonesas siempre están dispuestas a competir con empresas extranjeras y muy a menudo ganan la competencia gracias a la unidad y el acuerdo del grupo.

Quinto principio: asociación y cooperación en las relaciones laborales. Los directivos japoneses ven a los trabajadores como socios activos en la búsqueda del éxito económico, la alta calidad y el aumento de la productividad. Confían en que cada trabajador sea leal a la empresa y sus objetivos. La necesidad de colaboración entre los trabajadores y la dirección se explica por el hecho de que la producción, especialmente orientada a la exportación, aporta éxito no sólo a la empresa, sino también a la nación en su conjunto. Los estadounidenses llaman nacionalismo económico a las relaciones de asociación en la sociedad japonesa. Los japoneses consideran que el éxito económico es la única posibilidad de supervivencia de su comunidad y su cultura en el mundo moderno.

Los japoneses describen su enfoque en la cooperación como "enseñanza". Este término sugiere que las personas se esfuerzan por lograr la acción cooperativa y el éxito grupal más que la acción individual y el éxito personal. Según los japoneses, en primer lugar, la nación debe prosperar, sólo entonces los individuos podrán enriquecerse. La cooperación se considera un valor tradicional del pueblo japonés y un requisito previo necesario para el bienestar de la nación. La cultura japonesa, influenciada por el budismo y el confucianismo, prioriza la cooperación sobre la competencia. Las personas deben formar grupos y cooperar entre sí. Los grupos, a su vez, también deben unirse. No existe ninguna palabra en japonés que corresponda al término occidental "competencia" o "competencia". Es más natural para los japoneses llegar a acuerdos y cooperar que competir entre sí.

La unidad de la nación japonesa y el desarrollo de la cooperación en la sociedad van acompañados de tres factores subjetivos. En primer lugar, los japoneses se sienten aislados de otras naciones de las islas, privados de superficie y de materias primas. En segundo lugar, después de la Segunda Guerra Mundial desarrollaron un cierto “complejo de inferioridad”; ​​se consideraban más débiles que otros en aspectos técnicos, militares, económicos y otros. En tercer lugar, los japoneses sintieron que la existencia del país estaba amenazada por fuerzas económicas y políticas externas. Por lo tanto, intentan tomar medidas deliberadas para la supervivencia de su cultura y nación. El crecimiento del patriotismo en la sociedad japonesa contribuye a su unificación y éxito económico. Un empleado considera su servicio a una empresa de la misma manera que un samurái considera su servicio a un señor feudal. La relación "samurai - señor feudal" se construyó de por vida. Los samuráis debían acatar el código moral del bushido, independientemente de los peligros y penurias que los amenazaran. El código Bushido requería autosacrificio, lealtad, obediencia y subordinación de los intereses de uno a los intereses del propietario. Al mismo tiempo, el código bushido también exigía del señor feudal cuidado, lealtad y responsabilidad hacia sus samuráis. Cualquiera que violara este código debía cometer el hara-kiri. Los requisitos del código Bushido siguen vivos en el sistema de relaciones del Japón actual. Muchos gerentes y trabajadores se consideran samuráis, vinculados de por vida a los dueños de negocios. Por eso los directivos consiguen cooperar con éxito con los trabajadores y los empresarios.

Los japoneses llaman a la armonía y coherencia del grupo la palabra “ea”. Ea significa el deseo de todos de cooperación mutua y equilibrio dentro del grupo e implica limitar las necesidades e intereses individuales a favor del grupo. El equivalente ruso más cercano a la palabra “ea” es clima moral y psicológico. Cuando hay personas o grupos en conflicto, no se puede lograr un estado de armonía grupal. Por tanto, los conflictos están condenados y no permitidos en las relaciones de los japoneses. La gente puede discutir, convencerse unos a otros, hacer concesiones mutuas hasta que todos lleguen a un acuerdo. Cuidando la armonía del grupo, los gerentes explican en detalle a sus subordinados la estrategia de la empresa, los objetivos de innovación y solicitan sugerencias para mejorar el trabajo. La construcción adecuada de las bases de las relaciones humanas, los canales de información y los procedimientos de aprobación permite a los gerentes japoneses eliminar las barreras psicológicas a la innovación y prevenir la oposición a las políticas de la empresa. Una de las tareas de los directivos japoneses es garantizar que sus subordinados tengan una visión orientada hacia los objetivos de la empresa. Ea debe centrarse en la empresa, de lo contrario se considerará que el directivo está haciendo mal su trabajo. Los gerentes pasan la mayor parte de su tiempo tratando de inculcar un sentido de unidad y armonía grupal en cada trabajador. Creen que la moral del grupo - ea - conduce a una mayor productividad y buena calidad que la falta de acuerdo, cooperación o asociación.

Rusia

La ciencia de la gestión como rama independiente del conocimiento no se estableció en nuestro país hasta los años 60 del siglo XX. El concepto de "gestión" ha entrado en el vocabulario ruso moderno en relación con la transición a las transformaciones del mercado en la economía del país. Pero esto no significa que la construcción y el funcionamiento del Estado ruso a lo largo de su historia no puedan llevarse a cabo sin la función de gestión. La formación de la ciencia de la gestión está asociada con el período soviético en la historia de nuestro país. En general, estuvo marcado tanto por indudables éxitos en el desarrollo económico como por graves errores de cálculo. Este proceso no tuvo un carácter sistemático y coherente, lo que se debió a factores tanto objetivos como internos y subjetivos de la dirección del país. Durante este período, el país experimentó dos guerras brutales con impresionantes consecuencias destructivas para la economía nacional. Y, sin embargo, fue durante este período que la Rusia soviética se convirtió en un poderoso país industrial, logró éxitos impresionantes en la exploración espacial y logró convertirse en la segunda superpotencia, determinando el curso de los acontecimientos a escala global. Un análisis objetivo, imparcial y libre de prejuicios ideológicos de las décadas soviéticas apenas comienza y necesita urgentemente investigadores concienzudos.

De particular interés en el desarrollo de la ciencia de la gestión son los años 20 y 30, asociados no solo con la transición a una nueva política económica, sino también con una amplia discusión sobre las formas de formar un enfoque científico para la gestión de la producción. Los científicos soviéticos como A.K. Gastev y L.M. Kerzhentsev recibieron un merecido reconocimiento entre los especialistas en gestión nacionales y extranjeros. El primer laboratorio psicológico de nuestro país apareció en el Instituto Central del Trabajo (CIT), creado por iniciativa de Gastev en 1920. Gastev y sus colaboradores hicieron mucho en el campo de la organización científica del trabajo. La diferencia fundamental entre su enfoque y las ideas de las autoridades occidentales que se declararon en ese momento (F.W. Taylor, G. Ford, etc.) fue la concentración en el tema del trabajo. Se trataba de la constante excelencia profesional de este último, de brindar oportunidades para la manifestación de la iniciativa creativa personal, el desarrollo de las capacidades físicas y mentales y el fortalecimiento de la salud mental del empleado.

A.K. Gastev formuló 16 "reglas-mandamientos" para cualquier trabajo, que no han perdido su significado hasta el día de hoy. Según estas instrucciones prácticas, antes de empezar a trabajar hay que pensar detenidamente para tener un modelo del futuro producto, un plan de acción, un procedimiento de técnicas de trabajo, una idea de las herramientas necesarias, su preparación, etc. se forman en la cabeza los empleados de CIT liderados por Gastev desarrollaron el concepto de actitudes laborales, que incluía una serie de áreas interrelacionadas: la teoría de los movimientos laborales en los procesos de producción y la organización del lugar de trabajo; métodos de formación industrial racional; Teoría de los procesos de gestión. Gastev introdujo el concepto de "ingeniería social", es decir, la ciencia sintética del trabajo y la gestión.

M.K. Kerzhentsev analizó los factores que, por un lado, aseguran el funcionamiento fiable de la organización y, por otro, contribuyen a su colapso. Formuló principios organizativos aplicados al individuo, prestando especial atención al autocontrol, es decir, la capacidad de una persona para controlar su propio trabajo. M.K. Kerzhentsev señaló que el control es tan importante para un individuo como para toda la organización. Un gerente debe centrar sus actividades en tres puntos principales: qué se debe completar exactamente y dentro de qué plazo, y quién es responsable de completar la tarea. Cada empleado debe conocer bien sus habilidades, sus fortalezas y debilidades en su trabajo, para poder evaluarse críticamente y avanzar consistentemente en el camino de la superación profesional. Revelándose contra el oblomovismo, el descuido y la laxitud en el trabajo, Kerzhentsev aboga por un enfoque organizativo del proceso laboral: en lugar de "tal vez", un cálculo preciso, en lugar de "de alguna manera", un plan deliberado, en lugar de "de alguna manera", un método científico.

Tras la Guerra Civil (1918-1920) se inició la transición hacia la Nueva Política Económica (NEP). Estuvo marcado por el resurgimiento de las relaciones capitalistas en la industria. Junto con el desarrollo del capitalismo de Estado, se crearon sociedades mixtas, se permitió el arrendamiento de pequeñas empresas al capital privado, así como la atracción de capital extranjero. Los campesinos tuvieron la oportunidad de vender los excedentes de producción agrícola en el mercado. Esto significó el desarrollo de las relaciones entre mercancías y dinero e hizo del comercio la forma predominante de comunicación económica.

La atención a la agricultura campesina individual continuó hasta 1925. Este año estuvo asociado con los cambios más serios en la política económica. Por un lado, continuó el desarrollo de las relaciones entre mercancías y dinero, las ciudades recibieron alimentos a través del mercado y, por otro lado, fue en este año cuando se tomó la decisión histórica de industrializar el país, es decir, de hacer la transición a producción de maquinaria a gran escala. La industrialización implicó cambios en todo el sistema de gestión, desde una empresa individual hasta la economía nacional en su conjunto. La disciplina laboral se ha vuelto más estricta y se ha fortalecido el principio de unidad de mando en la producción. La enorme necesidad de recursos humanos para resolver los problemas planteados se satisfizo en gran medida atrayendo a la población rural. La estructura capitalista privada comenzó a ser expulsada gradualmente de la economía. A principios de 1930 se abolieron las bolsas y ferias de productos básicos, las actividades de las sociedades anónimas privadas y mixtas cesaron gradualmente y, en el otoño de 1931, se liquidó toda la industria privada.

Estos procesos fueron acompañados por la centralización de la gestión en la economía con una marcada orientación sectorial. Junto con las crecientes tendencias a centralizar la vida económica, se formó un aparato de gestión con énfasis en los métodos de administración y coerción. Así, a principios de la década de 1930 surgió en nuestro país un sistema de gestión centralizada sectorial.

A principios de los años 50 y 60, en gran parte gracias a los esfuerzos del académico A.I Berg, la cibernética recibió el reconocimiento oficial en nuestro país, que fue interpretada por los científicos como la ciencia del control óptimo de procesos complejos, incluidos aquellos destinados a aumentar la eficiencia de los procesos. trabajo humano. En los años 60 llegó el reconocimiento oficial de la ciencia de la gestión, se iniciaron discusiones y estudios especiales sobre el tema y metodología de esta ciencia. Se plantea la cuestión de mejorar el sistema de gestión económica. Sin embargo, los intentos posteriores de reformar la economía desde estas posiciones fueron inconsistentes y la solución de las tareas asignadas no llegó a su conclusión lógica.

A principios de los años 90, Rusia entró una vez más en una fase de transformación económica radical. Esto se reflejó en la transición de la gestión planificada a la regulación del mercado.

La introducción de las relaciones de mercado en la práctica empresarial generó naturalmente la necesidad de adoptar enfoques y conocimientos adecuados para garantizarlas. Hoy la gestión es un nuevo fenómeno importante en la gestión de la economía de nuestro país.

Así, la psicología de la gestión se basó en su desarrollo tanto en la ciencia de la gestión, característica de las culturas individuales, como de la sociedad industrial en su conjunto.

Psicología de la gestión es una rama de la ciencia psicológica que estudia la personalidad y los grupos sociales en el sistema de gestión de equipos de trabajo, está diseñada para analizar las funciones personales y grupales con el fin de resolver los problemas asignados;

La psicología de la gestión, como objeto de estudio, considera diferentes formas de actividad humana en el ámbito del trabajo conjunto para producir valores espirituales y materiales que necesitan de una organización de gestión centralizada.

El tema de esta rama del conocimiento científico es un conjunto de métodos y técnicas para gestionar individuos o grupos, las propiedades y procesos de las personas que, en diversos grados y de diferentes maneras, se manifiestan como individuos en el proceso de interacción general.

Hoy en día, la personalidad de un empleado es estudiada por muchas disciplinas psicológicas: psicología laboral general, psicología de la ingeniería, psicología social y educativa. Al mismo tiempo, la característica distintiva de la gestión es que el objeto de su estudio se concentra en las actividades organizadas de las personas. Esta actividad se entiende no solo como trabajo conjunto, sino como la unificación de personas basada en intereses, valores, simpatías y metas comunes en un solo grupo, sujeto a las reglas y normas de esta organización.

Las personas de este grupo trabajan juntas de acuerdo con ciertos requisitos económicos, tecnológicos, legales, organizativos y corporativos. Las normas de una organización presuponen relaciones psicológicas especiales en el equipo entre sus miembros individuales: relaciones de gestión.

Las relaciones gerenciales coordinan la colaboración haciéndola lógica y organizada, lo que ayuda a lograr mejores resultados de producción. Psicología de la gestión Considera a cada empleado individual como un elemento de un grupo social, sólo dentro del cual se puede entender su comportamiento.

En psicología de la gestión, lo relevante no es el problema de la conformidad de un empleado con la profesión elegida, sino el problema de la conformidad de un determinado empleado con la organización en la que trabaja o quiere trabajar. Por lo tanto, el objeto de esta disciplina no son solo las relaciones entre las personas en un equipo, sino las relaciones de las personas en el marco de su afiliación a una organización en particular, es decir, en condiciones en las que las acciones de las personas están prescritas y sujetas a la general. orden. Parte de la psicología de la gestión es la psicología de las negociaciones, que ayuda significativamente a mejorar las relaciones entre los empleados de una empresa.

El objeto de la psicología de la gestión son las personas que forman parte financiera y legalmente de organizaciones cuyas actividades están encaminadas a lograr objetivos corporativos beneficiosos.

En el ámbito del trading, la psicología del trading explora y coordina las relaciones entre personas y equipos. Esta disciplina estudia el estado emocional y psicológico de los comerciantes durante el comercio, analiza cuán conscientemente piensan y toman decisiones de manera competente.

Los problemas psicológicos más urgentes para una organización son los siguientes: aumentar la competencia de los gerentes en todos los niveles, aumentar la eficiencia de la formación y reciclaje del personal directivo, buscar los recursos humanos de la organización, seleccionar personal directivo para la empresa, mejorar la psicología ambiente dentro del equipo de la organización.

TEMA 1. Sujeto y objeto de la psicología de la gestión…………………………..3

El concepto de psicología de la gestión………………………………………………………………..3

Niveles de problemas psicológicos y de gestión………………………………5

TEMA 2. La gestión y el liderazgo como fenómenos sociales………………7

La relación entre los conceptos de “gestión”,

“gestión”, “liderazgo”……………………………………………………7

Teorías básicas del liderazgo……………………………………………………10

Principales funciones de las actividades de gestión…………………………13

TEMA 3.La motivación como factor en el manejo de la personalidad……………………16

La motivación laboral es la base social de la gestión……………………..16

Teorías de la motivación……………………………………………………………………………….17

Principales factores de motivación laboral……………………………………...23

Razones de la pasividad de los empleados…………………………………………………25

TEMA 4. Psicología de la gestión en condiciones.

actividad de conflicto…………………………………………………………..27

El conflicto como fenómeno social…………………………………………...27

Características de la influencia gerencial en los conflictos………………29

Estrategias para el comportamiento de gestión en situaciones de conflicto……………….31

LITERATURA…………………………………………………………………………………………...34

TEMA 1. Sujeto y objeto de la psicología de la gestión.

1. El concepto de psicología de la gestión.

2. Niveles de problemas psicológicos y de gestión

1. La ciencia de la gestión moderna se dirige constantemente hacia la sociologización y la psicologización. Los cambios profundos en la sociedad a principios de los siglos XX y XXI llevaron al interés por el conocimiento social, a la atención a los problemas de la relación entre la sociedad y el individuo, el líder y el subordinado. Actualmente, la búsqueda de formas de activar el factor humano dentro de una organización y tener en cuenta las características socio-psicológicas del personal se reconoce como una condición decisiva para incrementar la eficiencia de las actividades conjuntas de cualquier organización. Entre las disciplinas que estudian la sociedad y las relaciones públicas, la psicología de la gestión juega un papel importante. Se enfatiza cada vez más la necesidad de un desarrollo multilateral de la psicología de la gestión como una rama especial y separada de la ciencia psicológica, con su propio objeto y tema de investigación.

Está diseñado para integrar conocimientos sobre el contenido psicológico de las decisiones de gestión. Después de todo, la gestión como proceso social que se ocupa de personas vivas no siempre se desarrolla de acuerdo con instrucciones y formas. Además de las relaciones formales, en cualquier organización existe un complejo sistema de conexiones informales, dependencias y relaciones interpersonales.

Bajo la influencia de factores personales, a menudo se produce una redistribución incontrolada de funciones de gestión, derechos y responsabilidades, responsabilidades y poderes laborales. Las funciones reales de un funcionario en particular pueden diferir significativamente de las previstas en las descripciones de puestos. Por eso las medidas para racionalizar las actividades de gestión no siempre conducen al éxito, ya que no se tienen en cuenta las características individuales de los trabajadores y los aspectos psicológicos de su relación con el trabajo asignado y consigo mismos. La psicología de la gestión nos permite estudiar y tener en cuenta estos problemas en las actividades de gestión.

El término "psicología de la gestión" comenzó a utilizarse por primera vez en la URSS en los años 20. En la II Conferencia de toda la Unión sobre la Organización Científica del Trabajo (NOT) (marzo de 1924), uno de los informes se dedicó íntegramente a la psicología de la gestión y los problemas asociados a ella. La psicología de la gestión fue diseñada para resolver dos problemas: “la selección de empleados para funciones y entre sí de acuerdo con sus características individuales; impacto en la psique de los empleados a través de la estimulación...”

En numerosos trabajos sobre la organización científica del trabajo (trabajos de A.K. Gastev, V.V. Dobrynin, P.M. Kerzhentsev, S.S. Chakhotin, etc.), publicados en los años 20 y 30, se encontraron muchos enfoques interesantes para resolver problemas psicológicos de gestión. Sin embargo, el insuficiente nivel de desarrollo de estos problemas no permitió que la psicología de la gestión surgiera como un campo de conocimiento independiente. El período de aplicación cada vez más activa del conocimiento psicológico a la teoría y la práctica de la gestión fue a mediados de los años 60.

Uno de los primeros investigadores que planteó la cuestión de la necesidad de desarrollar la psicología de la gestión como ciencia fue E.E. Vendrov y L.I. Umansky. Entre los principales aspectos de la psicología de la gestión de la producción, nombraron los problemas sociopsicológicos de los grupos y equipos de producción, la psicología de la personalidad y actividad de un gerente, cuestiones de formación y selección del personal directivo, etc. Un punto de vista diferente fue expresado por A. G. Kovalev, quien incluyó en el ámbito de la psicología de la gestión sólo problemas socio-psicológicos.

La psicología de la gestión tiene dos fuentes principales de origen y desarrollo:

* necesidades de práctica. El desarrollo social moderno se caracteriza por el hecho de que una persona actúa como objeto y sujeto de gestión. Esto requiere estudiar y tener en cuenta datos mentales sobre una persona desde estos dos puntos de vista;

* necesidades de desarrollo de la ciencia psicológica. Cuando la psicología pasó de una descripción fenomenalista de los fenómenos mentales al estudio directo de los mecanismos mentales, surgió como prioridad la tarea de controlar los procesos, estados, propiedades y, en general, la actividad y el comportamiento humanos mentales.

Poco a poco, en las secciones sobre actividad laboral surgió una pregunta independiente sobre la psicología de la actividad empresarial. Desde entonces, el desarrollo de la psicología de la gestión ha seguido dos direcciones interrelacionadas: en las profundidades de la psicología y en ramas del conocimiento relacionadas.

A principios del siglo XX y XXI, la psicología de la gestión está experimentando un desarrollo especialmente intenso, sus ideas y recomendaciones prácticas se están convirtiendo en una moda pasajera. Fue durante este período que aparecieron muchos libros sobre cuestiones psicológicas y de gestión. El período que se vive se caracteriza por una serie de características:

* la naturaleza aplicada de los problemas que se desarrollan en la psicología de la gestión. La mayor parte de la literatura publicada durante este período es esencialmente material de referencia para gerentes de diversos niveles;

* integración de conocimientos psicológicos y de gestión, proceder combinando los logros de varias ramas de la ciencia. En sentido figurado, todavía se está rellenando una especie de “partida de nacimiento” de la psicología de la gestión y sólo se han hecho las primeras anotaciones;

* el énfasis principal está en considerar las características de la gestión en los negocios y las relaciones comerciales, Se presta relativamente menos atención a otras ramas del conocimiento. Se están haciendo intentos para reducir la psicología de la gestión a la psicología de la gestión.

Hasta la fecha, han surgido dos puntos de vista sobre el objeto de la psicología de la gestión. Así, de acuerdo con el primero, su objeto son los sistemas “hombre - tecnología” y “hombre - persona”, considerados con el fin de optimizar la gestión de estos sistemas (análisis funcional y estructural de las actividades de gestión; análisis ingenieril y psicológico de las construcción y uso de sistemas de control automatizados (ACS) ); análisis sociopsicológico de los equipos de producción y gestión, el estudio de la psicología del líder, la relación entre el líder y el liderado, los aspectos psicológicos del líder; selección y colocación de personal directivo, cuestiones psicológicas y pedagógicas en la formación de directivos).

Según otro punto de vista, sólo el sistema “persona - persona” puede atribuirse a la psicología de la gestión, lo que también se considera para optimizar la gestión de este sistema. Junto con este sistema, se consideran una serie de subsistemas: “persona - grupo”, “persona - organización”, “grupo - grupo”, “grupo - organización”, “organización - organización”.

En cuanto al tema de la psicología de la gestión, es decir, lo que estudia esta ciencia, en su forma más general representa los aspectos psicológicos del proceso de gestión de diversos tipos de actividades conjuntas y comunicación interpersonal en las organizaciones, es decir. Aspectos psicológicos de las relaciones gerenciales.

De este modo, psicología de la gestión - Se trata de una rama de la ciencia psicológica que combina los logros de diversas ciencias en el campo del estudio de los aspectos psicológicos del proceso de gestión y tiene como objetivo optimizar y aumentar la eficiencia de este proceso.

2. Una manifestación específica del tema de la psicología de la gestión se puede presentar a continuación. niveles de problemas psicológicos y de gestión.

1. Aspectos psicológicos de la actividad de un líder:

* características psicológicas del trabajo directivo en general, su especificidad en diversos campos de actividad;

* análisis psicológico de la personalidad del líder, requisitos psicológicos de las cualidades personales del líder;

* aspectos psicológicos de la toma de decisiones de gestión;

* estilo de gestión individual del líder y problemas de su corrección.

2. Aspectos psicológicos de las actividades de la organización como sujeto y objeto de gestión:

* la posibilidad de utilizar factores psicológicos para resolver problemas de gestión;

* patrones de formación de un clima socio-psicológico favorable en la organización;

* patrones de formación de relaciones interpersonales óptimas en una organización, el problema de la compatibilidad psicológica;

* estructuras formales e informales de la organización;

* motivación del trabajo de los miembros de la organización;

* orientaciones valorativas en la organización, gestionando el proceso de su formación.

3. Aspectos psicológicos de la interacción con el líder.Con miembros de la organización:

* problemas de creación y funcionamiento de un sistema de comunicación en el proceso de interacción;

* problemas de comunicación de gestión;

* optimización de las relaciones en el vínculo “gerente - subordinado”;

* la concienciación como factor para incrementar la gestión eficaz.

Para estudiar estos problemas y hacer recomendaciones científicas sólidas, la psicología de la gestión debe utilizar los logros de varias ciencias. Esto implica el uso activo de conocimientos y datos de diversas ramas de la ciencia psicológica, incluida la psicología general, social, educativa, de ingeniería y ocupacional.

Junto con esto, la psicología de la gestión también se basa en los conocimientos relevantes obtenidos por la ciencia de la gestión. Observemos también la estrecha conexión entre la psicología de la gestión y la sociología (especialmente la sociología de las organizaciones).

Generalmente se acepta que en las condiciones modernas la consideración de los problemas psicológicos de la gestión es imposible sin un contexto económico adecuado, es decir, sin utilizar conocimientos de teoría económica, ergonomía, gestión, ética, cultura y psicología de la comunicación empresarial, etc.