Un diagnostic approfondi des problèmes organisationnels est absolument nécessaire comme point de départ pour mettre en œuvre les changements organisationnels planifiés. Dans presque toutes les organisations, vous pouvez trouver des modèles de comportement ou de procédures qui existent depuis longtemps sans changement, et personne ne peut expliquer pourquoi et pourquoi cela se produit ni trouver un sens à ces actions. Un diagnostic organisationnel est nécessaire pour découvrir de tels cas ; il implique les actions suivantes :
Reconnaître et expliquer les problèmes et évaluer le besoin de changement ;
Déterminer l'état de préparation et la capacité de l'organisation à mettre en œuvre des changements ;
Déterminer la gestion requise et les autres ressources nécessaires au changement ;
Définir des objectifs et élaborer une stratégie de changement.
Pour fournir une meilleure preuve de la nécessité d'un changement organisationnel, les informations nécessaires à un diagnostic organisationnel sont collectées au moyen de questionnaires, de questionnaires, d'entretiens, d'observations et de documents organisationnels.
2.2. Déterminer la préparation au changement
Tout programme de changement planifié nécessite une évaluation approfondie de l'état de préparation de l'organisation et de ses employés au changement. Deux aspects importants de la préparation des employés au changement sont : (1) le degré de leur satisfaction à l'égard de la situation actuelle dans l'organisation et (2) risque personnel perçu dans la mise en œuvre éventuelle de changements.
Sur la fig. La figure 14.1 montre une combinaison possible de ces aspects. Lorsque les employés ne sont pas satisfaits de la situation actuelle et estiment qu'ils courent peu de risques face aux changements proposés, la préparation au changement dans l'organisation sera assez élevée. À l’inverse, lorsque les salariés sont satisfaits de la situation et craignent le changement, le niveau de préparation au changement diminue considérablement.
En plus de ceux évoqués, il existe un autre aspect qui influence la préparation des employés au changement : leurs attentes concernant les mesures par lesquelles les changements sont proposés. Comme indiqué précédemment, les attentes jouent un rôle important dans les processus de perception et le comportement des gens. Si les gens n’attendent rien de significatif du changement, quels que soient le temps et les efforts qu’ils y consacrent, alors leur confiance antérieure se transforme en illusion. C’est pire lorsque les employés attendent du changement l’impossible.
Il est préférable que les attentes en matière de changement soient positives et réalistes. Les différents types de résistance au changement, qui seront abordés plus loin dans cette conférence, représentent un autre aspect important de la préparation au changement et doivent être soigneusement diagnostiqués et évalués en conséquence. Les approches de changement qui nécessitent un engagement et une contribution personnels forts, ainsi que des ressources organisationnelles importantes, ne mèneront au succès que si elles sont en place au sein de l’organisation. Dans de telles circonstances, l’organisation doit trouver d’autres approches pour apporter des changements.
2.3. Principes pour apporter des changements
Lorsque les gestionnaires et les employés établissent des diagnostics organisationnels, ils doivent tenir compte de deux facteurs essentiels. D'abord est que le comportement au sein d’une organisation est le produit de nombreuses forces en interaction. Par conséquent, ce qui peut être observé et étudié - le comportement des employés, les problèmes et la situation dans l'organisation - a de nombreuses raisons. Essayer d’isoler une cause unique au sein d’un problème complexe identifié peut conduire à une stratégie de changement simpliste et inefficace.
Deuxième- La plupart des informations recueillies sur l'organisation au cours du processus de diagnostic représentent généralement des symptômes plutôt que des problèmes réels. En éliminant les symptômes, il est impossible de guérir le problème. Les principes suivants pour le changement organisationnel renforcent l’importance de réaliser un diagnostic organisationnel.
Pour changer quelque chose, il faut le comprendre.
On ne peut pas changer une seule chose dans le système.
Les gens résistent à tout ce qui pourrait les punir.
Les gens sont prêts à faire des concessions pour obtenir des gains futurs.
Le changement ne vient pas sans stress.
Impliquer la participation à la définition des objectifs et des stratégies de changement réduit le niveau de résistance à ceux-ci et augmente la probabilité que les employés prennent les engagements nécessaires. Le changement ne se produit que lorsque chaque participant décide de mettre en œuvre ce changement.
Les changements de comportement se font par petites étapes.
La vérité est plus importante en période de changement.
Les processus de pensée et la dynamique relationnelle deviennent stables si le changement réussit.
Pourquoi arrive-t-il qu’au lieu d’atteindre nos objectifs, nous marquons le pas ?
Pourquoi nos souhaits se réalisent-ils pour les autres ?
Pour trouver des réponses à ces questions, il suffit simplement de comprendre : êtes-vous prêt pour de tels changements ?
Par exemple, en rêvant d'une promotion, vous n'êtes peut-être pas du tout préparé en interne à cela. Après tout, une promotion peut s'accompagner de voyages d'affaires, de responsabilités plus élevées et d'heures supplémentaires. Et vous êtes à l'aise là où vous vous trouvez actuellement - après le travail sur votre canapé préféré, les week-ends en famille et entre amis. Et si vous n'êtes pas prêt à quitter votre zone de confort, des obstacles surgissent constamment pour atteindre votre objectif. Vous ne pouvez pas tromper le subconscient !
Sortie: réécoutez-vous : voulez-vous vraiment cette promotion ? Ou peut-être rêvez-vous simplement de gagner plus ?
Et si vous rêvez de gagner plus, avez-vous vraiment besoin d’argent ? Ou voulez-vous simplement voyager davantage avec cet argent ?
Posez-vous la question « Pourquoi ai-je besoin de cela ? » jusqu'à ce que vous trouviez votre véritable objectif.
Le deuxième moment de non-préparation : c'est là que ce dont vous rêvez commence à se réaliser pour les autres.
- Tout d'abord, c'est bon signe : l'Univers semble vous dire : il l'a fait, et vous pouvez le faire !
- Deuxièmement, c'est une sorte de test pour vous : le voulez-vous vraiment ? Êtes-vous prêt à vous le permettre ?
Et si vous vous plaignez de la raison pour laquelle vous êtes puni de la sorte, alors vous avez échoué au test.
Alors votre rêve deviendra très bientôt réalité.
Si nos désirs sont sincères et viennent du cœur, ils se réalisent toujours de la meilleure façon possible. Permettez-vous simplement de l'accepter.
La société moderne traverse une période de changements politiques et économiques dramatiques, de catastrophes naturelles et géopolitiques et de migrations croissantes de population. Les situations de perte d’emploi, de baisse et d’augmentation brutale du niveau de vie, de rupture des liens familiaux, etc. deviennent caractéristiques de la vie d’une personne. Les conséquences des changements forcés de mode de vie se manifestent par la croissance de manifestations psychologiques négatives, une augmentation du niveau de stress psycho-émotionnel, le développement et la large propagation d'états mentaux défavorables tels que l'anxiété, l'insatisfaction à l'égard de la vie, l'incertitude quant à l'avenir, la peur. du futur, de l'agressivité, de la dépression et des tendances suicidaires. Ce contexte psychologique contribue à l'alcoolisation et à la toxicomanie de la population (N.P. Abaskalova, Zh.G. Ageeva, M. Whitehead, A.V. Gnezdilov, E.V. Zaikina, G.V. Zalevsky, V.N. Irkhin, G.A. Kalachev, O.K. Kopina, T.D. Martsinkovskaya , E.A.
Compte tenu de la diversité empiriquement établie des personnes en termes de difficulté (facilité) d'entrée dans un nouveau mode de vie, on peut supposer que la volonté de changer est une caractéristique d'une personne qui doit être prise en compte à la fois lors de la prévision les conséquences psychologiques des catastrophes sociales, politiques, naturelles et autres, et lorsqu'il s'agit de fournir une assistance psychologique spécifique aux personnes impliquées dans ces processus. En d’autres termes, le problème psychologique de la capacité d’une personne à changer devient de plus en plus important à mesure qu’un nombre croissant de personnes commencent à expérimenter un état que V. Franki (1954) a défini par les mots « perte du chemin de toute existence ».
K.K. Platonov, conformément au concept de personnalité qu'il a avancé, dans la structure de la préparation, en plus de la préparation morale, distingue la préparation psychologique et professionnelle. Il considère ce concept comme un état mental particulier qui assure une capacité élevée, ou comme « un état mental qui occupe une position intermédiaire entre les processus mentaux et les traits de personnalité, formant un niveau fonctionnel par rapport auquel les processus nécessaires pour assurer l'efficacité des activités… ». développer. D'après M.I. Dyachenko et L.A. Kandybovich, la préparation est l'attitude d'un individu envers un certain comportement, une attitude envers des actions actives, une adaptation de l'individu à des actions réussies à ce moment-là, déterminées par les motivations et les caractéristiques mentales de l'individu. M.I. Dyachenko et L.A. Kandybovich distinguent la préparation avancée, générale ou à long terme et la préparation temporaire et situationnelle (état de préparation). Le premier représente les attitudes, les connaissances, les compétences, les capacités et les motivations d’activité précédemment acquises. Sur cette base, un état de préparation à l'exécution de certaines tâches d'activité actuelles apparaît. La préparation situationnelle est un état holistique dynamique de l'individu, une disposition interne envers un certain comportement, la mobilisation de toutes les forces pour des actions actives et opportunes pour le moment.
Selon B.D. Parygina (1991), sur la voie de la recherche d'une sortie de crise, c'est-à-dire sur la voie du changement, l'un des rôles clés appartient au phénomène de préparation psychologique. Il note que dans « une situation de cercle vicieux, lorsque les facteurs objectifs et socio-psychologiques ne s'engendrent que mutuellement, la capacité de le briser ne peut être réalisée que par la personne elle-même. Cette capacité dépend directement du niveau de préparation psychologique des personnes à cet effet. »
Considérer la préparation psychologique comme un état complexe fonctionnel interne visant le comportement externe (activité) et l'assurer au moment présent, inextricablement, c'est-à-dire en dehors du continuum temporel, nous pouvons identifier les principaux critères qui sont des points focaux d'influence pour la formation d'une telle préparation et en même temps des indicateurs d'une personne qui est dans la phase active d'acceptation (préparation), c'est-à-dire adopter un comportement réussi.
Du point de vue de la composante psychologique de la science de l'innovation en relation avec l'organisation, c'est-à-dire face aux changements systémiques et complexes, la préparation à l'innovation est la condition la plus importante pour le succès d'une innovation continue, qui repose sur la préparation psychologique au changement ; un ensemble de facteurs psychologiques personnels, socio-psychologiques de groupe et socio-économiques organisationnels contribuant à l'innovation.
Dans notre recherche de thèse (Faerman M.I., 2007), nous avons pu systématiser les paramètres de préparation au changement aux niveaux personnel, de groupe et du système (organisationnel) :
Niveau personnel (préparation psychologique) : certitude, capacité d'apprentissage, opportunité, activité réelle (actions, actes, activités), sécurité psychologique, désir de nouveauté, sensibilité, présence d'une signification subjective des changements, complexité cognitive, propension à expérimenter, élevé créativité et flexibilité de pensée; internalité, etc.;
Niveau de groupe (socio-psychologique) : communauté socio-psychologique, interaction interpersonnelle et influence mutuelle ; communauté d'intérêts, de motivations et d'attitudes, de valeurs et de normes, de coutumes et d'habitudes ; répartition des rôles de groupe ; attractivité du groupe ; prestige d'un membre du groupe; la capacité de discuter ouvertement, d'accepter les erreurs, la capacité de se confronter (selon P. Senge), etc. ;
Niveau système (organisationnel) : innovation, organisation apprenante, ouverture au changement (pensée, comportement, produit) ; gestion proactive, etc.
À notre avis, il existe d’autres approches pour comprendre l’essence de la préparation psychologique au changement. Ainsi, dans un certain nombre de concepts, y compris intégratifs, dont nous partageons la position, la préparation est intégrée au processus de changement aux niveaux personnel, collectif et systémique et est présentée comme l'un des éléments d'un cycle ou d'étapes se déroulant dans le temps et dans le mental. réalité. A titre d'exemple d'un tel cycle, on peut imaginer les étapes du processus situationnel créatif de résolution de problèmes créatifs (selon A. Matveev) :
1) Prise de conscience et formulation du problème (prise de conscience que la situation n'est plus satisfaisante).
2) L'insight primaire (faux) (la première pensée ou l'aperçu de la pensée associé à l'émergence d'une idée originale ; vécu comme une inspiration à court terme, une anticipation).
3) Recherche d'options (caractérisée par l'analyse des situations et la recherche d'une solution adaptée).
4) Frustration (se produit dans une situation de recherche sans issue ; vécue comme tension, déception, irritation, ennui, fatigue, apathie).
5) Incubation (cessation de la recherche consciente d'une solution à un problème tout en maintenant la motivation pour le résoudre).
6) Véritable perspicacité (le moment de la découverte d'une solution ; vécu comme un délice, une euphorie, une joie sauvage).
7) Développement (test) d'une solution logique par des moyens logiques, en la mettant sous une forme compréhensible pour les autres.
La préparation au changement (préparation psychologique) est une construction complexe et complexe qui surgit à un certain stade du processus psychologique de changement. Et, du point de vue du processus d'intégration, la préparation au changement est une catégorie de réalité psychologique subjective et représente l'activation des sphères de ressources, de motivation et d'énergie de la psyché, n'étant pas un mécanisme direct de modèles comportementaux ou un produit de volonté. efforts. Bien au contraire, la volonté de changement est, d'une part, une conséquence ou un résultat d'un comportement volitionnel de recherche indicative - un comportement conduisant à l'accumulation de ressources, à l'expansion de la structure motivationnelle, à la richesse énergétique, et pas toujours propice en raison de ses limites à les changements souhaités. Et, d’un autre côté, c’est l’impulsion ou la cause de la prise de conscience et du comportement conduisant à des changements effectifs dans les réalités subjectives et objectives du client, c’est-à-dire aux réalisations, aux réalisations, aux innovations, au développement, à la liberté, à l'enrichissement. C’est une préparation psychologique non formée (son absence) qui rend le comportement de recherche volontaire inefficace, provoque une résistance interne au changement et produit des stratégies et des modèles de comportement erronés et incorrects. Au contraire, la préparation formée ou active élargit les modèles de comportement, élargit la gamme de solutions, les moyens d'y parvenir et enrichit la sphère de motivation.
Tout programme de changement planifié nécessite une évaluation approfondie de l'état de préparation d'une personne au changement. Deux aspects importants de la préparation au changement sont : (1) le degré de satisfaction à l'égard de la situation actuelle et (2) le risque personnel perçu d'éventuellement apporter des changements.
Figure 1. Aspects psychologiques de la préparation au changement selon O.S. Vikhanski.
La figure 1 montre une combinaison possible de ces aspects. Lorsqu'une personne n'est pas satisfaite de la situation actuelle et estime que les changements proposés présentent peu de risques, sa volonté de changement sera assez élevée. À l’inverse, lorsqu’une personne est satisfaite de la situation et craint de changer, le niveau de préparation au changement diminue considérablement.
Pour définir le concept de préparation psychologique au changement, des données provenant d'études empiriques visant à étudier divers aspects de la conduite des affaires ont été utilisées. Les scientifiques canadiens Rolnick, Heather, Gold et Hal ont obtenu des données de recherche sur les indicateurs de traits individuels identifiés grâce au questionnaire PCRS («Personality Questionnaire for Readiness for Change»), qui, à leur avis, définit l'essence du concept de préparation psychologique au changement. . La sélection de la formulation la plus réussie pour la traduction des déclarations a été réalisée avec la participation d'experts bilingues, notamment des spécialistes dans le domaine de la psychologie. Les traits mesurés dans ce questionnaire sont particulièrement importants lorsqu'on considère des situations stressantes résultant de changements dans différents contextes.
L'étude des relations de corrélation entre les sept échelles de la technique PCRS et les échelles d'autres techniques a été complétée par une étude de la validité interne et des relations factorielles des échelles. La combinaison des techniques a permis d'identifier des groupes de facteurs dans le questionnaire qui étaient de nature similaire par leurs propriétés. Ainsi, en plus des indicateurs sur des échelles spécifiques et de la « préparation générale au changement » (la somme des points sur toutes les échelles), les construits « type de préparation au changement passionné-ingénieux » (CIS) et « type de préparation tolérant-adaptatif au changement » changement » (TAG) ont été identifiés).
L'analyse factorielle des échelles méthodologiques a montré que le premier construit comprend les échelles « passion », « ingéniosité », « confiance » et « optimisme » ; dans le second : « tolérance à l'ambiguïté », « adaptabilité » et « courage, entreprise ». Le cœur des différences dans les concepts identifiés était une relation négative statistiquement significative entre les échelles « passion » et « adaptabilité » et une tension négative aux pôles « passion-ingéniosité » et « adaptabilité-tolérance à l’ambiguïté ». Les échelles « optimisme » et « courage, entreprise » ont été ajoutées aux construits en fonction du degré de plus grande proximité corrélationnelle, bien qu'elles aient des relations positives avec les échelles incluses dans les deux types de construits.
La validité du principe d'identification des construits au sein d'une méthodologie est confirmée par leurs connexions multidirectionnelles avec les échelles d'autres questionnaires, et tout d'abord, cela s'est manifesté par la sévérité de l'orientation vers l'avenir (échelle méthodologique ZTPI).
Ainsi, caractérisons brièvement les types de préparation au changement : le « type passionné-ingénieux » est extraverti et caractérisé par une focalisation sur l'avenir, le « type tolérant-adaptatif » ne s'appuie pas sur l'avenir, mais repose sur des mécanismes. À notre avis, ces types s'enrichissent et se complètent, si le premier est actif, élargissant l'espace du sujet, alors le second est stabilisant, soutenant l'intégrité et l'identité du sujet. La prédominance d’un type sur l’autre déterminera le style de réponse aux changements et, comme nous le supposons, la prédominance du style peut indiquer la nature de l’activité en cours. Différentes situations et niveaux de développement nécessitent des capacités et des actions différentes de la part de l'individu.
Pour qu'une organisation performante et compétitive puisse procéder à des changements, développer et former une nouvelle structure organisationnelle adaptée aux changements en cours dans l'environnement externe. Les changements organisationnels s’accompagnent d’un changement dans les valeurs, modèles et normes habituels partagés par les salariés, ainsi que dans les méthodes traditionnelles de prise de décision, s’ils constituent un obstacle à l’adaptation de l’organisation au rythme et à l’orientation des changements du marché.
Le processus de développement organisationnel comprend plusieurs étapes :
- identifier le besoin de changement, diagnostiquer les problèmes,
- étude des domaines organisationnels fonctionnels et des facteurs environnementaux,
- planifier les activités et préparer le changement,
- mise en œuvre de changements, transition vers un nouvel état,
- évaluation, renforcement et contrôle.
L'essence de la détermination de la préparation d'une organisation au changement
Avant tout changement organisationnel, il est important d’évaluer leur nécessité et leur importance. Il est nécessaire de prendre en compte l'étape du cycle de vie à laquelle se situe l'organisation. A cet effet, un indicateur de l'efficacité de son fonctionnement est déterminé, sa dynamique est évaluée au cours de la période écoulée et, sur cette base, des conclusions sont tirées par des moyens experts.
Plus l’organisation est grande, plus il est difficile de mettre en œuvre des changements et plus le degré de résistance du personnel est élevé. La taille est liée en partie à la stabilité de l’organisation elle-même et en partie à la durée de son existence. Dans une certaine mesure, les deux sont associés à une sorte de « cristallisation » au sein du personnel, plus ou moins satisfait de la situation.
Une culture d'entreprise plus efficace est celle dans laquelle le changement organisationnel n'est plus considéré comme une adaptation forcée à un environnement changeant et commence à être analysé comme un moyen de garantir continuellement l'efficacité organisationnelle.
Le diagnostic est l'établissement et l'étude de facteurs et de signes qui décrivent l'état d'un objet afin de déterminer d'éventuels écarts, leurs causes et de prévenir les violations clés de son fonctionnement normal.
Le processus de diagnostic de l'état de préparation d'une entreprise à mettre en œuvre des changements est l'étape la plus importante de leur mise en œuvre, car c'est ici que l'entreprise a la possibilité de mettre en œuvre des mesures préalablement planifiées pour transformer la structure du système de gestion ou d'autres transformations.
Modèle de champ de force
Modèle de champ de force K. Lévina- c'est l'un des outils de diagnostic, basé sur la proposition selon laquelle toute situation à un moment donné n'est pas statique, mais est en équilibre dynamique, contrôlée par de nombreux facteurs qui laissent tout tel qu'il est.
La compréhension même du changement implique la prise de conscience du concept de stabilité. Analysant la question des forces qui conduisent à l’établissement et au maintien de l’équilibre, le modèle prend en compte les facteurs qui « poussent » les changements et les forces visant à maintenir la stabilité. L’auteur les appelle respectivement forces « motivantes » (ou motrices) et « limitantes » (ou restrictives). Lorsque ces forces sont égales, l’équilibre apparaît dans l’organisation. Dans la figure 1 graphiquement, les facteurs de force sont représentés par des flèches qui reflètent leur direction, et l'épaisseur et la longueur de la flèche caractérisent la force et la durée de son influence.
Riz. 1. Modèle de champ de force
La mise en œuvre de changements implique une augmentation de l'importance des facteurs motivants ou une diminution des facteurs limitants, ou une combinaison d'interactions qui perturbe leur équilibre. Un manager cherchant à « pousser » le processus de changement devrait se concentrer sur la réduction de l’influence des forces limitantes, ce qui devrait contribuer à réduire les tensions, tandis que l’augmentation des forces motivantes ne fait qu’augmenter la résistance.
L'attitude positive ou négative des gens à l'égard du changement n'est pas tant déterminée par les résultats du changement que par la satisfaction de leurs besoins de contrôle sur la situation menant au changement. La perception du succès du changement n'est pas tant déterminée par l'état réel des choses que par les différences dans la perception des personnes ou des organisations de ce qu'elles attendaient du changement et de ce qui s'est réellement passé, ainsi que de leur capacité à s'adapter à la situation changeante. .
Il existe de nombreuses forces motrices et restrictives. Dans le seul cas de l’amplification, les forces motrices peuvent très bien stimuler le changement, mais la tension augmente également en raison de l’émergence de nouvelles forces de résistance. Si les forces motrices du changement ont été renforcées, ce nouveau niveau d’équilibre des pouvoirs a besoin d’un soutien constant, sinon l’effet du changement pourrait être perdu.
La construction et l'analyse du champ de forces impliquent l'étude de l'ensemble existant de facteurs qui influencent l'état actuel, le regroupement des facteurs et l'évaluation de la nature de leur influence. Pour cette raison, les facteurs peuvent être divisés et systématisés en facteurs qui contraignent et encouragent les changements (tableau 1).
Tableau 1 - Regroupement des facteurs qui soutiennent la stabilité de l'organisation
Ainsi, la préparation d’une organisation au changement ne repose pas uniquement sur l’attitude. Elle repose sur la prise de conscience du contenu des innovations, de leur signification collective et personnelle, des modalités et finalités de la participation d'une équipe ou d'un individu aux innovations.
L’état de préparation de l’organisation peut également être partiel, basé uniquement sur certains des éléments ci-dessus, mais dans ce cas, il est essentiellement impossible d’adopter une attitude stable et activement positive envers l’innovation. Une influence significative sur la formation de la préparation au changement est exercée par la sensibilisation du personnel, sa participation à la préparation des innovations, la sélection des responsables de la mise en œuvre de l'innovation et la sélection des méthodes de motivation.
Étant donné que les activités de toute organisation sont assez spécifiques, la formation d'une méthodologie universelle pour évaluer sa volonté de mettre en œuvre des changements est une tâche difficile. Les dispositions d'évaluation décrites visent à développer des principes et des conditions générales pour mener des recherches, et des critères et indicateurs d'évaluation spécifiques sont déterminés par les spécificités du fonctionnement de chaque organisation analysée.
Si vous avez un rêve, et vous en avez probablement un, depuis que vous lisez cet article, alors tôt ou tard vous commencez à vous demander comment le réaliser.
La réalisation d’un rêve est un sujet vaste et multiforme ; il est presque impossible de l’aborder dans un seul article ; il est temps d’écrire une monographie sur ce sujet ! Par conséquent, dans cet article, j'aborde un seul aspect, mais, à mon avis, un aspect clé très important : la préparation au changement. Pour réaliser vos rêves, des changements sont nécessaires, et ils sont inévitables. Il semblerait que cela soit une évidence pour tout le monde. Cependant, nous ne percevons pas toujours les changements qui surviennent comme positifs. Très souvent, nous percevons le changement de manière très douloureuse. A titre d'exemple, je vais donner une situation de vie typique. Là où vous travaillez, le salaire est trop petit et vous souhaitez avoir un emploi bien rémunéré. Vous y pensez constamment, imaginant mentalement à quel point votre vie s'améliorera grâce à un salaire plus élevé, quelles choses merveilleuses vous pourrez acheter, etc.
En fait tu n'es rien tu n'entreprends pas et tout à coup - et voilà !
Vous obtenez un poste dans une entreprise où vous êtes payé deux à trois fois plus que ce que vous receviez dans votre emploi précédent ! Tous les « problèmes » antérieurs liés à la perte de votre emploi sont oubliés et vous volez simplement de bonheur. Est-ce une situation familière ? Et qu’est-ce que c’était vraiment ? Et voici ce qui s’est passé : avez-vous commandé un emploi bien rémunéré ? Signez et recevez ! L'univers a exécuté votre commande.)))
Le sentiment de catastrophe et les émotions négatives dans cette situation pourraient-ils être évités ? Peut. Pour ce faire, il suffisait d'aborder ce qui se passait consciemment, avec une pleine compréhension de ce qui se passait. Avec la conscience que l'ordre a été pris et que les changements sont inévitables, et que la seule question est de savoir qui initie ces changements - l'Univers ou vous-même. Examinons les deux options. 1. L'Univers est l'initiateur du changement. Autrement dit, tu n'es rien ne pas entreprendre
Un tel stimulus externe peut être un professeur d'école ou d'institut qui vérifie vos devoirs, ou un entraîneur au gymnase où vous êtes venu avec l'intention de perdre du poids. Sachant que vous n'avez pas assez d'énergie interne et de volonté pour étudier par vous-même, vous choisissez consciemment votre « superviseur », votre stimulus externe. Plus votre rêve et votre objectif sont globaux, plus vous choisissez d'incitation puissante pour vous-même, même au point de « brûler les ponts », lorsque vous vous mettez consciemment dans une situation où il n'y a pas de retour en arrière et où vous n'avez d'autre choix que de bouger. avancer dans la direction de vos objectifs. Par exemple, vous écrivez délibérément une lettre de démission d'un emploi qui ne vous convient pas, et toutes vos actions ultérieures sont motivées par l'idée que dans un mois, si vous ne trouvez pas de source de fonds à l'existence vous et votre famille n'aurez tout simplement rien à manger. De telles situations difficiles, sous la pression du temps, ne se contentent plus de stimuler, mais réveillent vos réserves cachées et vous commencez à faire des miracles d'entreprise. et l'ingéniosité, complètement inhabituel pour vous dans le cours normal et stable de la vie.)))
Et l'expérience et les compétences que vous acquérez grâce à cette pratique des « ponts brûlants » sont un cadeau précieux, un bonus que vous recevez en train d'atteindre votre objectif. En fait, c'est la voie du développement personnel, de l'amélioration personnelle, de la croissance de la force intérieure, où, en atteignant votre prochain objectif, vous atteignez un nouveau niveau. L'essentiel ici ne t'arrête pas car s’arrêter, c’est prendre du recul. Si vous avez atteint un objectif, fixez-vous le suivant. Y a-t-il une limite à cela ? Honnêtement, je ne sais pas.
Il existe une telle affirmation, un postulat : « Tous les rêves deviennent réalité ». Cependant, vous pouvez facilement trouver des personnes qui ne sont pas d'accord avec cette affirmation, qui sont prêtes à prouver le contraire, écumant à la bouche, sur la base de leur expérience personnelle. Pourquoi pensez-vous que leurs rêves ne se sont pas réalisés ? La raison pour laquelle les rêves ne se réalisent pas est l’aversion au changement. L'Univers et la Vie elle-même mettent une personne dans de nouvelles conditions, initient des événements, amènent les bonnes personnes, créant une chaîne de changements qui la mèneront à la réalisation de ses rêves, mais une personne est possédée par la peur de perdre sa stabilité, la peur de sortir de sa zone de confort, et par conséquent il repousse lui-même, avec ses pieds et ses mains, tout ce qui, d'une manière ou d'une autre, perturbe le cours calme et mesuré de sa vie. Une personne peut passer toute sa vie coincée dans le cadre de ses croyances. et des idées,
gardant jalousement ses murs de carton, et dans ses années de déclin, vieux et malade, il se plaindra amèrement de la vie, qui ne lui aurait pas donné la chance de réaliser ses rêves...
Qu’est-ce qui nous empêche de profiter du changement ? Peur de l'inconnu. Peur de quitter la zone de confort et de stabilité relatifs.
Richard Bach décrit cette situation dans l'un de ses livres comme un exemple d'une telle peur. Une jeune fille vit dans une métropole, loue un minuscule appartement au 20e étage d'un gratte-ciel, va tous les jours à un travail qui ne lui plaît pas, respire un air empoisonné par les gaz d'échappement des voitures qui nuit à sa santé, se faufile chez elle au soirées avec peur, car il y a un taux de criminalité élevé dans cette zone et cela depuis plusieurs années. De temps en temps, elle se permet de rêver qu'elle vit et travaille dans une petite ville de province tranquille avec de l'air pur, des voisins sympathiques... Cependant, ses rêves restent des rêves, même si un seul pas la sépare de leur réalisation - elle doit quitter le travail de sa femme mal-aimée et partir en province. Mais déménager dans un nouvel endroit inconnu signifie une incertitude totale, qui l'effraie tellement qu'elle préfère endurer sa misérable existence en métropole....)))
