Une définition intuitive simple d'un système et d'un sous-système peut être donnée (une définition plus rigoureuse et complète est donnée ci-dessous).

Un système est un processus (objet) qui inclut des relations entre ses éléments.

Un sous-système fait partie d'un système avec certaines relations (connexions).

Tout système est constitué de sous-systèmes, et tout sous-système de tout système peut être considéré lui-même comme un système, c'est-à-dire sa description récursive est acceptable.

Exemple. La science est un système cognitif (du latin cognito - connaissance, reconnaissance, familiarisation) qui assure l'acquisition, la vérification, le stockage et la mise à jour des connaissances de la société. Parmi les sous-systèmes de la science, on note les mathématiques, la philologie, la chimie, l'informatique, la psychologie, etc. Toute connaissance scientifique a la forme de systèmes (connaissance systématisée), et la théorie est le système le plus développé d'organisation des connaissances en système, permettant de ne pas seulement pour décrire, mais aussi en partie pour expliquer des événements et des processus, ainsi que pour les prédire.

Signes de l'informatique en tant que connaissance scientifique :

· présence d'un domaine - processus et systèmes ;

· identification, systématisation, description des propriétés et des modèles de processus et de systèmes ;

· utilisation de ces modèles pour étudier les processus et les systèmes, leur interaction avec d'autres systèmes.

Une approche systématique de l'examen des problèmes est une base méthodologique nécessaire de toute science.

Considérons notions de base analyse du système.

Cible- l'état du système qu'il est le plus préférable d'atteindre, c'est-à-dire un état qui vous permet de résoudre un problème avec des ressources données.

Exemple. Les principaux objectifs économiques de la société :

croissance économique;

efficacité de la production ;

liberté des producteurs et des consommateurs;

la sécurité et la sécurité socio-économiques ;

politique fiscale efficace.

La notion d'objectif se concrétise par divers objets et processus.

Exemples.

· Fonction (trouver la valeur d'une fonction).

· Expression (trouver des arguments qui transforment l'expression en identité).

· Théorème (formuler et/ou prouver un théorème - c'est-à-dire trouver des conditions qui transforment la phrase formulée en un énoncé vrai).

· Algorithme (sélectionner ou construire une séquence d'actions pour assurer l'atteinte de l'état requis d'un objet ou le processus de transfert de celui-ci de l'état initial à l'état final).

Comportement intentionnel du système- une séquence d'états du système menant au but du système.

Tâche- description de l'objectif défini sur un ensemble de prémisses initiales (données d'entrée ou conditions de la tâche).

Exemple. La tâche économique à laquelle toute société est confrontée consiste à résoudre le conflit entre le désir humain pratiquement illimité de consommer des biens et des services et les ressources limitées (matérielles, énergie, information, etc.) qui peuvent être mobilisées pour satisfaire ces besoins. Dans le même temps, les principales tâches économiques suivantes de la société sont prises en compte :

Que produire (quels biens et services) ?

Comment produire (comment et où) ?

Pour qui produire (pour quel acheteur ou marché) ?

Résoudre un problème signifie déterminer les ressources et les moyens d'atteindre l'objectif spécifié compte tenu des hypothèses initiales.

Solution du problème - une description ou une représentation de l'état du problème dans lequel l'objectif spécifié est atteint ; Le processus permettant d’atteindre cet état est également appelé la solution au problème.

Exemple. Résoudre une équation quadratique. Cette formulation du problème est inexacte, car l'objectif n'est pas fixé, il n'est pas indiqué comment résoudre le problème et quoi accepter comme solution au problème. Par exemple, le problème n'est pas entièrement énoncé - le type de données d'entrée n'est pas spécifié : coefficients réels ou complexes de l'équation ; le concept de solution, les exigences d'une solution ne sont pas définies - par exemple, l'erreur tolérée de la racine (si la racine est irrationnelle, mais il est nécessaire de la déterminer avec une certaine précision, alors un problème autonome et non trivial de calcul approximatif se pose). Les stratégies de solution possibles ne sont pas indiquées - classiques (via un discriminant), selon le théorème de Vieta, avec un rapport optimal d'opérandes et d'opérations.

Description (spécification) du système- description de tous ses éléments essentiels (sous-systèmes), de leurs relations, états autorisés, objectifs et fonctions.

Si les prémisses d'entrée, l'objectif, la condition du problème, la solution ou peut-être même le concept même d'une solution ne peuvent pas être formalisés (décrits) avec précision, alors ce problème est dit mal formalisable. Un problème mal formalisé peut être étudié en considérant un ensemble de sous-tâches formalisées correspondantes. Dans de tels problèmes, il est nécessaire de prendre en compte des critères divers et souvent contradictoires pour déterminer et évaluer la solution au problème.

Exemple. Par exemple, les problèmes de restitution de textes « flous », d'images, de description du fonctionnement du cerveau, de la société, de traduction automatique de textes, etc. sont peu formalisés.

Structure- un ensemble de connexions et de relations entre les parties du tout.

Exemple. Des exemples de structures peuvent être la structure des circonvolutions du cerveau, la structure du gouvernement, la structure du réseau cristallin de la matière, la structure d'un microcircuit, etc. Le réseau cristallin d'un diamant est la structure de la nature inanimée ; nids d'abeilles, rayures zébrées - structures de la faune ; lac - structure de nature écologique; parti (public, politique) - une structure de nature sociale ; L'Univers est une structure de nature à la fois vivante et inanimée.

Les structures topologiques des systèmes sont très diverses. Les plus couramment utilisées sont les structures linéaires, arborescentes, en réseau et matricielles ; Les structures système se présentent sous différents types et différentes topologies (ou structures spatiales). Considérons les principales topologies des structures (systèmes). Les schémas correspondants sont présentés sur la Fig. 1.1. - 1.4.

Riz. 1.1. Structure de type linéaire.

Riz. 1.2. Structure de type hiérarchique (arborescente).

Riz. 1.3. Structure des types de réseau.

Riz. 1.4. Structure de type matriciel.

Exemple. Structure linéaire - une séquence de sommets d'une chaîne de montagnes. Un exemple de structure hiérarchique est la gestion des forces armées : « État-major – Directions – Brigades – Bataillons – Divisions – Militaires ». Une structure de réseau est caractéristique du processus d'assemblage d'un produit à partir de composants. Un exemple de structure matricielle est une carte d'une ville avec un trafic bidirectionnel.

D'autres types de structures sont formés par des combinaisons (jointures et imbrications) des structures de base répertoriées.

Exemple.« L'emboîtement les uns dans les autres » des structures matricielles planaires conduit à une matrice spatiale (par exemple, la structure d'un cristal d'halite du type représenté sur la Fig. 1.5.).

Riz. 1.5. La structure est cristalline (matrice spatiale).

Des structures de différents types peuvent être obtenues à partir d'éléments identiques.

Exemples. Des composants similaires du marché (ressources, biens, consommateurs, vendeurs) sont regroupés en structures de différents types : OJSC, LLC, CJSC, etc. Dans le même temps, la structure de l'association détermine les propriétés et les caractéristiques du système.

Des macromolécules de divers silicates sont formées à partir des mêmes atomes (Si, O) :

Riz. 1.6. Structures de macromolécules constituées de silicium et d'oxygène

Une structure est connectée s'il existe une connexion entre deux sous-systèmes quelconques du système (la connexion est supposée symétrique, c'est-à-dire que s'il existe une connexion entre le i-ème sous-système et le j-ème sous-système, alors il existe une connexion entre le j-ème sous-système et le i-ème).

Dans le cas général, des structures connectées à m dimensions (m-structures) sont créées, dont les sous-systèmes sont des structures à (m−1) dimensions. De telles m-structures peuvent implémenter des connexions et modéliser des propriétés impossibles dans les (m−1)-structures ; ils sont utilisés pour décrire des problèmes et des systèmes multiparamètres et multicritères.

Ces structures topologiques récursives (complexes ou complexes simpliciaux) sont définies mathématiquement comme un objet K(X,Y,f), où X est une m-structure (mD-simplex), Y est un ensemble d'événements (sommets), f est connexions entre X et Y.

Exemple. Un graphe planaire (2D) constitué de sommets identifiés avec certains événements et reliés entre eux par des arcs (correspondant aux connexions de ces sommets). Un réseau de villes sur une carte géographique, reliées par des routes, forme un graphe planaire.

Exemple. Considérons un ensemble de visages X=(Ivanov, Petrov, Sidorov) et villes Oui=(Moscou, Paris, Naltchik). On peut alors construire une 3-structure (simplexe 2D ayant deux coordonnées X et Y) dans R3(dans l'espace à trois dimensions - longueur, largeur, hauteur), reliant les éléments X et Y selon le principe « qui était où » (Fig. 1.7.). Cette structure utilise un réseau de 2 structures (simplices 2D) X, Y (qui, à leur tour, sont constituées de 1 structures). Dans ce cas, les éléments X et Y peuvent être considérés comme des points (0D-simplices) - éléments de l'espace de dimension nulle - R0 (également Fig. 1.6.).

Riz. 1.7. Illustration géométrique de structures connectées complexes.

À l’intersection de diverses sciences, des problèmes mal formalisés et mal structurés surgissent. Cela se produit particulièrement souvent dans les domaines du savoir qui connaissent une période d’« accumulation primaire » d’informations – comme c’est le cas de nombreuses disciplines des sciences humaines. Pour analyser le domaine de tels systèmes, il est plus efficace d'utiliser des méthodes probabilistes, une logique floue et des ensembles flous.

Trouver des solutions à des problèmes mal formalisés est un signe d’intelligence ; pour les humains, c'est la capacité d'abstraire, pour les automates, c'est la capacité d'imiter des formes d'intelligence humaine.

Nous appellerons des systèmes homme-machine intelligents capables d'effectuer des analogues de procédures intelligentes (classification et reconnaissance d'objets ou d'images, accumulation de connaissances, production de conclusions logiques, interface naturelle, etc.). Un analogue de ce nom est « systèmes d'intelligence artificielle ». Les systèmes intelligents sont basés sur des connaissances incomplètes et pas entièrement formalisées sur le domaine, des règles pour déduire de nouvelles connaissances, ils nécessitent donc une clarification et une expansion constantes.

Plus définition stricte du système .

Système- un ensemble d'éléments interconnectés d'un certain ensemble qui forment un objet intégral lorsque ces éléments et les relations entre eux reçoivent un certain objectif et certaines ressources pour atteindre cet objectif.

En règle générale, l'objectif, les éléments, les relations et les ressources des sous-systèmes diffèrent de ceux de l'ensemble du système.

Riz. 1.8. Structure générale du système.

Chaque système possède ses propres états, un mécanisme de conversion des signaux d'entrée, des données en sortie (description interne, fonctions de sortie), des manifestations externes (description externe) et un mécanisme de changement d'état sous l'influence de signaux externes (fonctions de transition). Les fonctions de sortie décrivent le comportement du système, le degré de conformité de la structure interne du système avec les objectifs, les sous-systèmes (éléments) et les ressources du système, la description externe décrit la relation avec d'autres systèmes, avec les objectifs et les ressources de d'autres systèmes. Les fonctions de transition fournissent des informations sur la décomposition possible du système en sous-systèmes.

La description externe du système est déterminée par sa description interne.

Exemple. La banque constitue le système. L'environnement externe de la banque est le système d'investissements, de financement, de ressources en main-d'œuvre, de réglementation, etc. Les influences d'entrée sont des caractéristiques (paramètres) de l'environnement externe. Les états internes du système sont des caractéristiques de la situation financière de la banque. Impacts sur les résultats – flux de prêts, services, investissements, etc. Les fonctions de sortie de ce système sont des opérations bancaires, par exemple des prêts. Les fonctions du système dépendent également de la nature des interactions entre le système et l'environnement extérieur. De nombreuses fonctions exercées par la banque (le système) dépendent de fonctions externes et internes, qui peuvent être décrites (représentées) par des données numériques et/ou non numériques, par exemple des caractéristiques qualitatives ou des caractéristiques de nature mixte, qualitative-quantitative.

Exemple. Le système physiologique « Organisme humain » comprend les sous-systèmes « Métabolisme », « Vision », « Système musculo-squelettique », etc. Le système fonctionnel « Métabolisme » comprend les sous-systèmes « Circulation sanguine », « Respiration », « Digestion », etc. Le système « Circulation Sanguine », quant à lui, comprend les sous-systèmes « Vaisseaux », « Sang », « Artère », etc. Le système physique et chimique « Sang » comprend les sous-systèmes « Globules rouges », « Plaquettes », « Leucocytes » et ainsi de suite jusqu'au niveau moléculaire ultime de la biologie moderne.

Considérez le système « Natural Water Flow ». Imaginons-le sous forme de sections numérotées (sous-systèmes), Fig. 1.9.

Riz. 1.9. Modèle de flux (flux de 1 à n).

La description interne du système (et de chaque sous-système i) peut ressembler à :

x(t+1,i) = x(t,i) − (a(t,i) x(t,i)) + b(t,i) − (c(t,i) x(t,i) )) (1.1)

Où x(t,je)- volume d'eau au temps t, une(t,je)- coefficient d'infiltration des eaux souterraines à l'instant t, b(t,je)- les précipitations à l'instant t, c(t,je)- évaporation de la surface de la ième section (a, b, c - paramètres d'entrée). La description externe du système peut ressembler à :

X(t) = ∑(k(x,t,i) a(t,i) + l(x,t,i) b(t,i)) (1.2)

Où k(x,t,je)- coefficient d'infiltration du sol, l(x,t,je)- l'intensité des précipitations, X(t)- volume d'eau dans le ruisseau (au bord du dernier n-ème tronçon).

Une description morphologique d'un système est une description de sa structure : une description de l'ensemble A d'éléments du système et de l'ensemble des relations R entre eux nécessaires pour atteindre l'objectif.

La description morphologique minimale est donnée par l'ensemble ( tuple):

S = (1,3)

Où UN- de nombreux éléments et leurs propriétés, R.- de nombreuses connexions dans UN, DANS- de nombreuses relations avec l'environnement. Une inclusion supplémentaire dans le tuple est possible V- type de structure du système et Q- description du système dans n'importe quelle langue. Depuis description morphologique du système obtient une description fonctionnelle du système (c'est-à-dire une description de l'évolution et des lois de fonctionnement du système), et à partir de là - description informative du système (description des connexions d'informations entre le système et l'environnement et les sous-systèmes entre eux), ainsi que description informationnelle (infologique) du système.

Exemple. La description morphologique d'un écosystème contient les nombreuses espèces qui y vivent (« prédateurs - proies »), sa structure trophique (« qui mange qui ? » ou la structure du régime alimentaire habituel de l'habitant), leurs propriétés, connexions et relations. La structure trophique d'un écosystème simple est à un seul niveau, où les prédateurs et les proies forment deux ensembles X et Y qui ne se chevauchent pas avec les propriétés S(X) et S(Y). En prenant le langage Q de description morphologique comme la langue russe avec des éléments d'algèbre, on obtient un modèle simplifié de description morphologique de l'écosystème :

S = (1,4)

UN= (bélier, gazelle, gland, serpent, sanglier, carassin, trèfle, milan, campagnol, blé, tigre, homme, brochet),

X= (bélier, serpent, sanglier, milan, tigre, homme, brochet),

Y = (gazelle, gland, carassin, trèfle, campagnol, blé),

S(X)= (bipède, volant, nageur, reptile, à quatre pattes),

S(Y)= (grain, animal, noix, herbe),

B= (habitant de l'eau, habitant de la terre, végétation),

R.= (proie, prédateur).

Si nous utilisons les résultats mathématiques de la dynamique des populations directement issus de la description morphologique du système, nous pouvons donner une description fonctionnelle adéquate de l'écosystème.

En particulier, la dynamique des relations dans ce système peut s'écrire sous la forme des équations de Lotka-Volterra :

X i "(t) = X i (t) (a i − ∑(b ij x j (t))), x i (0) = x i0, i = 1, 2, ..., 6 (1.5)

où x i (t) est la densité de la ième population de proies, b ij est le taux de consommation du ième type de proie par le j-ième type de prédateur, et i est le taux de natalité du i- ème espèce.

La spécification réalisée à partir de l'ensemble initial du modèle S = a facilement conduit à un système d'équations différentielles dont la solution permet de déterminer la dynamique du nombre d'espèces dans l'écosystème. Sans procéder à une analyse du système, il est beaucoup plus difficile de résoudre le problème en énumérant directement les éléments de l’ensemble A. .

La description morphologique du système dépend :

· les connexions prises en compte et leur profondeur (connexions entre éléments, sous-systèmes principaux et secondaires), leur type (direct ou feedback) et leur nature (positive, négative) ;

· structures (linéaires, hiérarchiques, en réseau, matricielles, mixtes).

Exemple. La description morphologique d'une machine pour la production d'un certain produit comprend une description géométrique du produit, un programme (séquence d'actions de la machine) et un environnement opérationnel (itinéraire de traitement, restrictions d'action, etc.). La description dépend des propriétés des liants, de la structure du produit, de la pièce, etc.

Une description informative du système vous permet d'obtenir des informations supplémentaires sur le système, de résoudre des informations et des problèmes logiques,

Exemple. Considérez le problème : l'entreprise C est spécialisée dans la production du produit n° 1, l'entreprise B - les produits n° 3 et n° 5, l'entreprise E - les produits n° 1 et n° 5, l'entreprise D - les produits n° 2 et n° 5. 3 ; l'entreprise diversifiée A peut fabriquer tous les produits du n° 1 au n° 5. Il est nécessaire de répartir la production de cinq produits entre les entreprises afin que chacun d'entre eux soit produit en un seul endroit. La solution est plus facilement obtenue en utilisant une description informative du système sous la forme tableaux des situations autorisées (tableaux d'état) :

Tableau 1.1.

Tableau initial des états d'une tâche informationnelle-logique.

Le tableau montre que l'entreprise C produira le produit n° 1 et, par conséquent, le produit n° 5 reste pour E. Puis les correspondances B - N° 3, D - N° 2 et A - N° 4 sont établies.

L'analyse des problèmes de logique informationnelle est un outil puissant pour clarifier les informations et les relations de cause à effet dans un système, réaliser des analogies, modéliser, etc.

Les deux systèmes sont informationnellement équivalents (mathématiquement isomorphes) s'ils ont le but, les éléments constitutifs, la structure sont les mêmes .

On peut aussi parler d'équivalence dans le but, les éléments ou la structure.

Soit les systèmes X et Y équivalents, et le système X a une structure ou une propriété I. S'il en résulte que le système Y a également la propriété I, alors I est appelé un invariant des systèmes X et Y. On peut parler du contenu invariant de deux ou plusieurs systèmes ou l'immersion invariante d'un système dans un autre.

Exemple. Un point fixe est un invariant de diverses applications contractuelles lorsque les conditions du théorème de Banach sont satisfaites dans les espaces métriques.

Principales caractéristiques du système :

· la présence de sous-systèmes et de connexions entre eux (c'est-à-dire la structure du système). La destruction des sous-systèmes ou des connexions entre eux menace la disparition du système lui-même ;

· possibilité d'abstraction de l'environnement , c'est-à-dire isolement relatif des facteurs environnementaux qui ont peu d'influence sur la réalisation de l'objectif ;

· échange de ressources avec l'environnement;

· subordination de toute l'organisation du système à un certain objectif ;

· irréductibilité des propriétés d'un système aux propriétés de ses éléments.

Le sous-système doit avoir toutes les propriétés du système, notamment la propriété d'intégrité (par sous-objectif) et d'irréductibilité aux éléments.

Les principales étapes de l'analyse système de divers objets et processus :

· Formulation des objectifs, de leurs priorités et des problèmes de recherche.

· Identification des ressources de recherche.

· Établir les fonctions du système et de ses sous-systèmes.

· Définition et description des sous-systèmes.

· Construire la structure du système.

· Définition et description des connexions entre les sous-systèmes et leurs éléments.

· Analyse des relations entre les sous-systèmes.

· Analyse (test) de l'intégrité du système.

· Tester le fonctionnement du modèle de système.

Lors de l’analyse de systèmes, la méthode de structuration est un outil pratique.

Le but de la structuration est de former et de clarifier une hypothèse sur les processus dans le système étudié, c'est-à-dire diagrammes structurels et évaluation quantitative des relations de cause à effet.

La relation de cause à effet entre les systèmes (sous-systèmes, éléments) A et B est positive si une modification du paramètre A entraîne une modification similaire du paramètre B correspondant.

Exemple schéma fonctionnel (carte) pour analyser le problème de consommation d'énergie :

Riz. 1.10. Exemple de plan de structure.

En plus des diagrammes, des treillis (échelles, matrices) peuvent être utilisés, qui permettent de déterminer des stratégies comportementales (par exemple, un fabricant sur le marché).

Le réseau est formé à l'aide d'un système de coordonnées de facteurs, où chaque coordonnée correspond à un facteur ou à un certain intervalle de variation de ce facteur. Chaque zone du réseau correspond à l'un ou l'autre comportement . Les indicateurs peuvent être relatifs (de 0 à 1), absolu (du minimum au maximum), bipolaire (« élevé » - « faible) », clair et flou , déterministe et non déterministe . Sur la fig. 1.11. une telle grille est représentée (dans un système bipolaire d'indicateurs) ; la zone D est la plus favorable, la zone A est la moins favorable.

Riz. 1.11. Une grille décrivant la stabilité financière d'une entreprise.

Les activités du système peuvent se produire dans deux modes : développement (évolution) et fonctionnement.

Le fonctionnement est l'activité du système sans changer l'objectif, le développement consiste à le changer.

Au cours du fonctionnement et de l'évolution du système, il n'y a clairement aucun changement qualitatif dans l'infrastructure du système ; Avec le développement et la révolution du système, son infrastructure change qualitativement.

Exemple. Informatisation du domaine d'activité - utilisation de diverses bases de connaissances, systèmes experts, méthodes et outils cognitifs, modélisation, communications et réseaux de communication, garantie de la sécurité de l'information, etc. C'est le développement du domaine. Informatisation sans poser de nouveaux problèmes , c'est-à-dire "accrocher les ordinateurs aux anciennes méthodes et technologies de traitement de l'information" est le fonctionnement, et pas de développement .

Valeurs organisationnelles

Valeurs et objectifs de la haute direction.

Objectifs organisationnels.

La mission et sa signification.

Le principal objectif global de l'organisation- une raison d'existence clairement exprimée - est désignée comme mission. Des objectifs sont développés pour cette mission.

La mission détaille le statut de l'entreprise et fournit des orientations et des conseils pour définir des objectifs et des stratégies à différents niveaux organisationnels.

L'énoncé de mission doit contenir :

1. La mission de l'entreprise en termes de ses services ou produits de base, de ses marchés principaux et de ses technologies de base. En termes simples, quel type d’activité commerciale l’entreprise exerce-t-elle ?

2. L'environnement extérieur par rapport à l'entreprise, qui détermine les principes de fonctionnement de l'entreprise.

3. Culture organisationnelle. Quel type de climat de travail existe-t-il au sein de l’entreprise ? Quel type de personnes sont attirées par ce climat ?

A titre d'exemple de ces points, citons la route moldave et une entreprise spécialisée dans le massage érotique.

Choisir une mission. Pour sélectionner la mission appropriée, la direction doit répondre à deux questions :

1) Qui sont nos clients ?

2) Quels besoins de nos clients pouvons-nous satisfaire ?

Henry Ford, un leader qui comprenait l'importance du profit, a défini la mission de l'entreprise Ford comme étant de fournir aux gens un moyen de transport à faible coût.

Si la mission est sans aucun doute de la plus haute importance pour une organisation, l’empreinte que les valeurs et les objectifs de la haute direction laissent sur l’entreprise ne peut être sous-estimée.

Tableau n°1

Éthique, problèmes moraux.

Les objectifs à l'échelle de l'entreprise sont formulés et établis sur la base de la mission globale de l'organisation et des valeurs et objectifs définis qui sont orientés par la haute direction. Pour contribuer véritablement au succès de l'organisation, les objectifs 1) Objectifs spécifiques et mesurables.

En exprimant ses objectifs en termes spécifiques et mesurables, la direction crée une base claire pour les décisions ultérieures et l'évaluation des progrès. Les managers intermédiaires auront un point de référence pour la décision. (Chemin de fer moldave). L’horizon de prévision spécifique est une autre caractéristique des objectifs efficaces. Vous devez savoir exactement quand le résultat doit être atteint.

Les objectifs sont :

· Long terme 2005

· Mi-parcours 2000 pour le chemin de fer moldave. d.

· Court terme 1995

Les objectifs à long terme ont généralement une portée très large. L'organisation les formule d'abord, puis développe des objectifs à moyen et court terme.

3) Objectifs réalisables. L'objectif doit être réalisable - servir à accroître l'efficacité de l'organisation. Si les objectifs ne sont pas réalisables, le désir de réussite des salariés sera bloqué et leur motivation s’affaiblira.

Les objectifs doivent se soutenir mutuellement - c'est-à-dire les actions et les décisions nécessaires à la réalisation d'un objectif ne doivent pas interférer avec la réalisation d'un autre objectif.

Objectifs. Caractéristiques des objectifs

Énoncé des objectifs du projet
Le chapitre 3 est consacré aux techniques de création de modèles de processus métier d'une organisation. Actuellement, les dirigeants de nombreuses entreprises lancent des projets de modélisation de processus poursuivant divers objectifs. Qualitativement, ces objectifs peuvent être divisés en deux groupes. La réalisation du premier groupe d'objectifs devrait, de l'avis des dirigeants, apporter une solution aux problèmes spécifiques de l'organisation et accroître l'efficacité de ses activités. Dans ce cas, des résultats réels et pratiquement importants sont attendus du projet de description des processus métier. Le deuxième groupe peut être caractérisé comme un groupe d’objectifs de slogan. En réalité, personne dans l'organisation n'attend d'effet pratique du projet, mais celui-ci joue un rôle politique important ou sert de justification à l'allocation de ressources financières. Au chapitre 3, nous examinerons les méthodes de travail qui garantissent la réalisation du premier groupe d'objectifs, c'est-à-dire les résultats pratiques.
Si nous parlons du premier groupe d'objectifs, nous pouvons alors identifier plusieurs directions différentes dans lesquelles le projet de description des processus métier peut se développer. Dans la pratique, tout d'abord, les managers se donnent pour tâche de « comprendre comment se déroule le travail et où l'efficacité est perdue (des pertes financières se produisent) ». On suppose que l'ensemble résultant de modèles de processus métier sera utilisé à l'avenir pour l'automatisation. De plus, ils souhaitent obtenir des informations à partir des modèles sur le système de flux de documents existant.
et y apporter les modifications nécessaires, etc. On peut souligner plusieurs traits caractéristiques de la formulation de la tâche par les managers de haut niveau à ce stade : flou des formulations et définitions claires (par exemple, les processus) ; manque de critères clairs pour atteindre les objectifs du projet ; manque de compréhension de ce qui se passera ensuite avec l'ensemble de modèles de processus métier qui en résultera.
Ces caractéristiques reflètent le fait que les managers, pour la plupart, ne comprennent pas les possibilités de décrire les processus métier comme l'un des moyens de développer le système de gestion des processus d'une entreprise. Mais le fait est que les modèles de processus métiers en eux-mêmes ne constituent pas un outil de gestion. Ils peuvent servir de base à la création de documents réglementaires, à l'analyse des activités et à la prise de décisions critiques. Pour travailler efficacement avec des descriptions de processus organisationnels, un manager doit disposer d'un certain système. Une situation similaire se présente, par exemple, en matière de budgétisation. Les budgets départementaux eux-mêmes, qui décrivent les flux financiers, les coûts, etc., ne sont pas un outil de gestion entre les mains du gestionnaire. Le système de gestion dans ce cas est un système complet et interconnecté de budgétisation et de comptabilité de gestion. Au sein de ce système, le responsable voit qui, quand et comment planifie les budgets, collecte des informations sur leur mise en œuvre et prend des décisions sur les écarts. Revenant aux processus métiers, il convient de noter que la création de modèles n'est qu'une partie intégrante d'un projet d'amélioration (changement) du système de gestion d'entreprise, qui est un outil de gestion entre les mains du manager.
Si nous considérons les modèles de processus comme des données initiales pour résoudre des tâches formellement limitées (développement d'un système de gestion documentaire, préparation de l'automatisation, etc.), alors nous ne pouvons pas exiger de ces modèles une sorte d'information « miraculeuse » pour l'amélioration globale des activités de l'organisation. . Dans le même temps, si l'organisation a déjà commencé à décrire les processus, alors

les diagrammes résultants doivent contenir un maximum d'informations utiles pour des travaux ultérieurs. Avant de décrire les processus, les responsables doivent examiner attentivement les exigences en matière d'informations qu'ils doivent contenir.
Le chapitre 3 examinera les techniques conçues pour décrire les processus métier qui existent dans une organisation. La question de l'utilisation de modèles de processus pour créer un système de contrôle de processus sera également abordée dans le chapitre 4. Les problèmes liés à l'utilisation de modèles à des fins d'automatisation ne sont pas abordés dans ce livre.
Ainsi, avant de démarrer un projet de description de processus métier, la direction de l'entreprise formule les objectifs du projet. Malheureusement, ces objectifs sont souvent vagues. Que doit faire le groupe de travail composé d'employés de l'entreprise (consultants externes) chargé de réaliser ce projet ? Une mauvaise compréhension des objectifs de la direction au stade initial peut provoquer une réaction négative lors de la réception des résultats et finalement avoir un triste impact sur les membres du groupe de travail (dissolution, licenciements, etc.), comme le montre la Fig. 3.1.
Riz. 3.1. Incompréhension des objectifs du projet

Afin d'éviter les contradictions, il est conseillé de détailler les objectifs des managers afin d'amener la structure des objectifs de niveau supérieur aux objectifs compréhensibles, spécifiques et quantifiables du niveau inférieur. Cette structure d'objectifs est ensuite convenue par la direction, qui confirme que c'est bien ce qu'elle avait en tête.
Mais dans la pratique, il n’est pas toujours possible de formaliser les objectifs de la direction de l’organisation. Par exemple, un responsable définit la tâche « Décrire le processus commercial de vente de produits finis et proposer des mesures pour améliorer son efficacité ». Que doit faire le groupe de travail dans ce cas ? Vous pouvez utiliser la méthodologie pour déterminer les objectifs du projet en fonction de la spécification des problèmes existant dans l'organisation (division, processus). Certaines méthodes de structuration des objectifs seront discutées ci-dessous. Avant de les aborder, examinons les facteurs critiques de réussite d'un projet en termes de création d'un ensemble de modèles de processus métier. Ceux-ci incluent : la participation de la haute direction ; la présence d'objectifs de projet clairs et bien développés ; disponibilité d'un chef de projet professionnel; disponibilité d'une méthodologie de gestion de projet approuvée, y compris une méthodologie de création de modèles de processus ; une équipe de travail qui remplit les tâches assignées ; utilisation efficace des outils de modélisation des processus métier ; couverture du travail des salariés des entreprises.
Il convient de noter que lors de la description des processus métier, vous pouvez et devez utiliser les outils de gestion de projet existants.
Le rôle des managers de niveau supérieur et intermédiaire dans l'introduction d'une approche processus du management est déterminant.
Avoir un chef de projet expérimenté est indispensable. Un tel spécialiste doit satisfaire au moins aux exigences de qualification suivantes :
Expérience dans une organisation (industrie) d'au moins trois ans ; connaissance des méthodes et expérience pratique en gestion de projet d'au moins deux ans ; connaissance et compréhension des principes de gestion des processus et des méthodes de gestion de la qualité ; connaissance et compréhension des méthodologies de modélisation des processus métiers (y compris connaissance des notations); connaissance de la méthodologie de gestion de projet pour décrire les processus ; connaissance des outils de modélisation de processus métier.
Le chapitre 3 abordera plus en détail ces facteurs clés de succès pour un projet de modélisation de processus métier. Méthodologie de structuration des objectifs du projet
La méthodologie pour structurer les objectifs d'un projet de réorganisation des processus métier comprend les étapes présentées dans la Fig. 3.2.
Riz. 3.2. Méthodologie de structuration des objectifs du projet

A l'étape 1, le manager formule sous une forme arbitraire (de préférence, bien sûr, formalisée) les objectifs du projet, le calendrier de sa mise en œuvre et le montant éventuel des ressources allouées à ce projet. Le groupe de travail, représenté par le chef de projet, se réunit

(ou une série de réunions) avec le manager afin de formuler au préalable des objectifs. Le résultat de l'étape 1 est une liste d'objectifs formulés par le manager.
À l'étape 2, le chef de projet confie au groupe de travail la tâche de détailler la liste des objectifs formulés, en l'amenant au deuxième ou au troisième niveau, et le tableau peut être utilisé. 3.1.
Tableau 3.1. Tableau pour structurer les objectifs du projet

La tâche principale du groupe de travail à ce stade est d'atteindre la plus grande spécificité des objectifs. Lors de la décomposition, il faut s'efforcer de se fixer des objectifs dont la réalisation peut être exprimée en indicateurs quantitatifs. Un exemple de remplissage du tableau des objectifs est présenté dans le tableau. 3.2.
Il est évident que les objectifs détaillés indiqués dans le tableau. 3.2 sont loin d'être parfaits, mais ils sont nettement plus informatifs pour le groupe de travail que la formulation « Optimiser le processus commercial de vente de produits finis ».
À l'étape 3 de l'élaboration des objectifs du projet, la structure détaillée des objectifs est convenue avec le responsable. Sa tâche à ce stade est de fixer des priorités pour atteindre des objectifs détaillés. Une situation peut survenir lorsque le gestionnaire n'est pas satisfait de la structure proposée. Dans ce cas, le groupe de travail corrige
a indiqué les lacunes et soumet pour examen une deuxième version de la structure des objectifs, etc. Si le responsable est satisfait de la décomposition des objectifs proposée, le groupe de travail commence alors à élaborer des spécifications techniques (TDR) pour la mise en œuvre des travaux sur le projet.
Tableau 3.2. Exemple de remplissage d'un tableau d'objectifs

L'élaboration de spécifications techniques internes n'est pas un élément obligatoire du projet, mais sa présence facilite grandement la tâche de réalisation du projet. Dans le processus de préparation des spécifications techniques, l'équipe de travail et les gestionnaires ont une compréhension commune des objectifs et des résultats possibles du projet, ainsi que des paramètres par lesquels le degré de réalisation des objectifs est mesuré. La structure générale des termes de référence pour décrire les processus métiers de l'entreprise est donnée ci-dessous : objectifs de travail ; composition des étapes de travail ; exigences relatives aux modèles de processus métier et critères pour leur analyse ; exigences relatives à la déclaration des informations par étapes ; exigences en matière de reporting opérationnel sur le projet.
La structure des spécifications techniques de description des processus métiers dépend de l'outil de modélisation utilisé.

Après préparation, les spécifications techniques sont revues et approuvées par la direction. La spécification technique approuvée est obligatoire pour l'exécution par le groupe de travail. Au fur et à mesure que le projet progresse, diverses situations peuvent survenir qui conduisent à des changements dans la compréhension de ses buts et objectifs, ainsi que dans leur degré de réalisabilité. Des ajustements aux spécifications techniques en cours de travail sont donc possibles, mais ils ne doivent pas être trop forts, car ils ne désorienteraient pas le groupe de travail.
3.1.3. Méthodologie pour déterminer les objectifs du projet en fonction des problèmes existants
La méthodologie pour déterminer les objectifs du projet en fonction des problèmes existants est présentée dans la figure suivante. 3.3.
Riz. 3.3. Méthodologie de détermination des objectifs du projet

À l'étape 1, le responsable se donne pour tâche d'augmenter l'efficacité du processus commercial de vente. Dans ce cas, les limites du processus considéré sont clairement délimitées. Les travaux seront réalisés précisément avec ce procédé. À l'étape 2, le groupe de travail crée une esquisse (description approximative) du processus métier au niveau supérieur. La tâche principale est d'afficher les principales fonctions (processus) incluses dans le processus de niveau supérieur. Ensuite, tant pour le processus dans son ensemble que pour ses fonctions constitutives, les problèmes existants sont identifiés. Leur identification repose sur l'analyse des résultats d'entretiens avec les managers et collaborateurs des services réalisant cette démarche. À proprement parler, les données obtenues sont de la nature de symptômes et non de causes de problèmes. Cependant, la spécification du problème qui en résulte est présentée soit sous forme de liste, soit sous forme d’arborescence, comme le montre la Fig. 3.4.

Riz. 3.4. Arbre des problèmes de processus

Lors de la troisième étape, le groupe de travail tente d'identifier des indicateurs qui caractérisent chaque problème identifié. Il peut y avoir plusieurs de ces indicateurs. Parfois, l'énoncé du problème peut déjà contenir le nom de l'indicateur et une indication de sa valeur inappropriée.
Ainsi, le problème exprimé comme « faible rotation des comptes clients » contient le nom de l'indicateur - « chiffre d'affaires » et sa valeur - « faible ». Le groupe de travail doit déterminer les unités de mesure pour chaque indicateur et, si possible, déterminer leurs valeurs pour la situation existante. Un exemple de détermination d'indicateurs quantitatifs est présenté dans la Fig. 3.5.
Après avoir reçu une évaluation numérique des indicateurs, le groupe de travail passe à la quatrième étape : l'élaboration de leurs valeurs cibles. Les lignes directrices pour le choix des valeurs des indicateurs cibles peuvent être :
¦ - indicateurs d'activités similaires de concurrents ; traiter les données et les exigences d'insatisfaction des clients ; données d’analyse financière et économique.

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En fait, la méthode envisagée pour développer des objectifs consiste à définir les paramètres d'évaluation du processus existant, à les mesurer pour l'état actuel et à déterminer les valeurs futures qui doivent être obtenues en décrivant et en repensant le processus. Comme on peut le voir sur la Fig. 3.6, cette approche présente deux inconvénients importants, à savoir : La subjectivité dans la définition des problèmes et des indicateurs pour évaluer le processus. Absence de tout système utilisé pour normaliser les mesures d’évaluation des processus.
Le reste de ce chapitre fournit des classifications et des exemples d’indicateurs de processus. Le chapitre 4 aborde également des exemples pratiques de définition d’indicateurs.
D'une manière ou d'une autre, les objectifs du projet de modélisation des processus métier doivent être définis. En fonction des objectifs fixés, diverses approches (méthodologies) pour décrire les processus métiers de l’organisation peuvent être utilisées. La méthodologie de mise en œuvre du projet doit être développée (adaptée) en tenant compte des objectifs fixés et du montant des ressources allouées à ce projet. La section suivante présente deux approches pour décrire les processus organisationnels. Naturellement, ils n’épuisent pas toutes les méthodes possibles pour créer des modèles de processus.

La mission fixe les orientations générales pour l'orientation du fonctionnement de l'organisation ; les états finaux spécifiques vers lesquels l'organisation s'efforce sont enregistrés sous la forme de ses objectifs. Par conséquent, nous pouvons formuler que les objectifs sont un état réel spécifique des caractéristiques de l’organisation, dont la réalisation est obligatoire pour elle et à quoi visent ses activités ; ou comme ceci : « un objectif est une anticipation mentale idéale du résultat d’une activité ». En tant que motif direct, le but dirige et régule l’activité humaine. L'un des principaux commandements d'IBM dit que l'objectif est la prochaine hauteur que l'entreprise doit atteindre au combat.

Les objectifs à l'échelle de l'entreprise sont formulés et établis sur la base de la mission globale de l'organisation et de certaines valeurs qui guident la direction de l'entreprise. Pour apporter une véritable contribution au succès de l'organisation, pour formuler correctement les objectifs, il est nécessaire de mettre en évidence les exigences et caractéristiques clés des objectifs :

• - complexité de l'objectif ;
• - spécificité de l'objectif ;
• - acceptabilité de l'objectif ;
• - engagement envers l'objectif ;
• - spécificité de l'objectif ;
• - la mesurabilité de l'objectif ;
• - orientation des objectifs dans le temps ;
• - la réalisabilité des objectifs ;
• - flexibilité des objectifs ;
• - compatibilité des objectifs ;
• - des objectifs qui se soutiennent mutuellement.

Ces caractéristiques de l'objectif influencent à la fois l'objectif lui-même et les efforts qu'une personne est prête à déployer pour atteindre l'objectif qui lui est fixé.

La difficulté d’un objectif reflète le degré de compétence et le niveau d’exécution requis pour l’atteindre. Il existe un lien direct entre la difficulté d’atteindre un objectif et la performance au travail. Plus les objectifs qu'une personne se fixe sont complexes, meilleurs sont généralement les résultats qu'elle obtient. L'exception est le cas lorsque des objectifs irréalistes sont fixés, qui ne peuvent en principe pas être atteints.

La spécificité de l'objectif reflète la clarté quantitative de l'objectif, sa précision et sa certitude. Des études expérimentales ont montré que des objectifs plus spécifiques et définis conduisent à de meilleurs résultats et à de meilleures performances que des objectifs qui ont une signification large avec un contenu et des limites vaguement définis.

L'acceptabilité d'un objectif reflète la mesure dans laquelle une personne perçoit l'objectif comme le sien. L’adéquation des objectifs a un impact significatif sur la manière dont la performance au travail est affectée par la complexité et la spécificité des objectifs. Si une personne est opposée aux objectifs, alors la complexité et la spécificité des objectifs auront très peu d’influence sur le rendement au travail. L'acceptabilité d'un objectif par une personne dépend directement de la question de savoir si elle le perçoit comme réalisable et des avantages qu'elle peut tirer de la réalisation de l'objectif. Si les avantages ne sont pas évidents, l’objectif risque de ne pas être accepté.

L'engagement envers un objectif reflète la volonté de déployer un certain niveau d'effort pour atteindre un objectif. Cette caractéristique peut jouer un rôle décisif au stade de l'exécution si la réalité et les difficultés de l'exécution du travail diffèrent considérablement de ce qu'elles semblaient être au stade de la définition des objectifs. L'engagement envers un objectif peut augmenter à mesure que le travail progresse, ou il peut diminuer. Par conséquent, la direction doit surveiller en permanence le niveau d'engagement des employés envers l'objectif et mettre en œuvre les mesures nécessaires pour le maintenir au niveau approprié.

La spécificité de l'objectif détermine dans quelle direction l'organisation doit fonctionner. L'objectif doit clairement indiquer ce qui doit être obtenu grâce à l'activité, dans quel délai cela doit être atteint et qui l'exécute. Plus l’objectif est précis, plus il est facile de déterminer une stratégie pour l’atteindre. Si l'objectif est formulé spécifiquement, cela permet de garantir que tous ou la grande majorité des employés de l'organisation le comprendront facilement et sauront donc ce qui les attend.

La mesurabilité des objectifs signifie que les objectifs doivent être formulés de manière à pouvoir être quantifiés ou par un autre moyen objectif permettant d'évaluer si l'objectif a été atteint.

En exprimant ses objectifs en termes spécifiques et mesurables, la direction crée une référence claire pour les décisions ultérieures et l'évaluation des progrès. Il sera également plus facile de déterminer dans quelle mesure l’organisation s’efforce d’atteindre ses objectifs.

Si les objectifs sont incommensurables, ils donnent lieu à des malentendus, compliquent le processus d'évaluation des résultats de performance et provoquent des conflits.

L'orientation temporelle des objectifs signifie qu'il est nécessaire de déterminer avec précision non seulement ce que l'organisation veut accomplir, mais également le temps nécessaire pour atteindre le résultat.

Les objectifs sont généralement fixés pour des périodes longues ou courtes. Les objectifs à long terme ont un calendrier très large. L'organisation les formule en premier. Des objectifs à court terme sont ensuite élaborés pour soutenir les objectifs à long terme.

La division en objectifs à long terme et à court terme est d'une importance fondamentale, car ces objectifs diffèrent considérablement par leur contenu. Les objectifs à court terme se caractérisent par une spécificité et un détail beaucoup plus grands dans les questions de savoir qui, quoi et quand doivent être accomplis que les objectifs à long terme. Si le besoin s'en fait sentir, entre les objectifs à long terme et à court terme, des objectifs intermédiaires sont également fixés, appelés à moyen terme.

Les objectifs à long terme peuvent être atteints en 3 à 5 ans, à court terme en un an et à moyen terme en 2 à 3 ans.

Atteindre les objectifs devrait servir à améliorer l’efficacité de l’organisation. Fixer un objectif qui dépasse les capacités de l'organisation, soit en raison de ressources insuffisantes, soit en raison de facteurs externes, peut avoir des conséquences désastreuses. Un objectif irréaliste à atteindre entraîne la démotivation des employés et leur perte de sens, ce qui affecte négativement les activités de l'organisation.

La flexibilité des objectifs signifie les fixer de telle manière qu'ils laissent une marge d'ajustement en fonction des changements qui peuvent survenir. Les gestionnaires doivent s'en souvenir et être prêts à apporter des modifications aux objectifs établis, en tenant compte des nouvelles exigences imposées à l'organisation par l'environnement ou des nouvelles opportunités qui se présentent pour l'organisation.

La compatibilité des objectifs suggère que les objectifs à long terme sont cohérents avec la mission et que les objectifs à court terme sont cohérents avec le long terme. Mais la compatibilité temporelle n’est pas la seule direction permettant d’établir la compatibilité des objectifs. Il est important que les objectifs de rentabilité et d'établissement d'une position concurrentielle, ou l'objectif de renforcer une position sur un marché existant et l'objectif de pénétrer de nouveaux marchés, n'entrent pas en conflit. Il est également important de toujours garder à l’esprit que la compatibilité nécessite un objectif de croissance et un objectif de stabilité.

Des objectifs mutuellement complémentaires déterminent l’efficacité de plusieurs objectifs. Les actions et décisions nécessaires pour atteindre un objectif ne doivent pas interférer avec la réalisation d’autres objectifs. L'incapacité de faire en sorte que les objectifs se renforcent mutuellement conduit à des conflits entre les départements de l'organisation responsables de la réalisation des objectifs fixés.

Dans toute grande organisation comportant plusieurs divisions structurelles différentes et plusieurs niveaux de gestion, une hiérarchie d'objectifs se développe, qui est une décomposition d'objectifs de niveau supérieur en objectifs de niveau inférieur. La particularité de la construction hiérarchique des objectifs dans une organisation est que, premièrement, les objectifs d'un niveau supérieur ont toujours un intervalle de temps plus urgent pour être atteints. Deuxièmement, les objectifs de niveau inférieur agissent comme une sorte de moyen pour atteindre un objectif de niveau supérieur. La hiérarchie des objectifs dans une organisation joue un rôle important, car elle établit essentiellement la structure de l'organisation et garantit que les activités de tous les départements de l'organisation sont orientées vers la réalisation des objectifs de niveau supérieur. Si la hiérarchie des objectifs est construite correctement, alors chaque unité, atteignant ses objectifs, apporte la contribution nécessaire aux activités de l'organisation pour atteindre les objectifs de l'organisation dans son ensemble.

L’un des objectifs importants de la gestion stratégique concerne les objectifs de croissance de l’organisation. Ces objectifs reflètent le rapport entre le taux de variation du volume des ventes et le profit de l'organisation, le taux de variation du volume des ventes et le profit de l'industrie dans son ensemble. En fonction de ce ratio, le taux de croissance d'une organisation peut être rapide, stable ou en contraction. En fonction de ces taux de croissance, des objectifs de croissance rapide, des objectifs de croissance stable et des objectifs de réduction peuvent être fixés.

L’objectif d’une croissance rapide est séduisant, mais également difficile à atteindre. Une organisation, si elle dispose de tous les prérequis nécessaires pour atteindre cet objectif, devrait privilégier cet objectif de croissance particulier. Pour faire face à une croissance rapide, la direction de l'organisation doit avoir des qualités telles qu'une compréhension approfondie du marché, la capacité de sélectionner la partie du marché la plus appropriée et de concentrer ses efforts sur cette partie du marché, la capacité de réussir l'utilisation des ressources dont dispose l'organisation, la capacité de ressentir avec sensibilité le passage du temps et d'avoir un bon contrôle sur les processus temporels qui se déroulent dans l'organisation au fil du temps. En cas de croissance rapide de l'organisation, il est nécessaire d'avoir des managers expérimentés qui savent prendre des risques. La stratégie de l'organisation doit être formulée très clairement.

L’objectif de croissance durable suppose que, une fois atteint, l’organisation croît à peu près au même rythme que l’industrie dans son ensemble. Cet objectif n'implique pas l'expansion de l'organisation, mais signifie que l'organisation cherche à maintenir sa part de marché inchangée.

L'objectif de réduction est fixé par une organisation lorsque, pour un certain nombre de raisons, elle est contrainte de se développer à un rythme plus lent, voire de réduire sa présence sur le marché. Se fixer un tel objectif ne signifie pas que l'organisation traverse des phénomènes de crise. Par exemple, après une période de croissance rapide, une réduction des effectifs peut devenir nécessaire. C’est là qu’intervient l’une des caractéristiques intéressantes de ces trois objectifs de croissance. Étant complètement différents dans leur orientation, ils peuvent se combiner calmement et systématiquement dans le temps, en se remplaçant. Dans le même temps, il n’existe aucun ordre obligatoire pour suivre ces objectifs les uns après les autres.

Les domaines les plus courants dans lesquels des objectifs sont fixés sont :

Rentabilité, reflétée par des indicateurs : marge bénéficiaire, rentabilité, bénéfice par action, etc. ; les indicateurs de rentabilité peuvent être : le niveau de profit, le taux de profit, la croissance annuelle des bénéfices.

Marketing - atteindre un certain niveau de ventes en termes absolus ou une part spécifiée des ventes sur un ou plusieurs marchés ou leurs segments ; diversification des produits et distribution des produits ; introduction de nouveaux produits; mesures visant à améliorer le système de distribution et de promotion des ventes ; expansion du volume des services techniques fournis et des services de vente de produits.

Production - établir des indicateurs standard qui garantissent une utilisation plus efficace des ressources matérielles et autres ; développement de divers programmes : réduction des coûts de production et contrôle de la qualité des produits, production de nouveaux produits et amélioration des produits, volume de produits fabriqués par unité de temps, retrait de produits d'une unité de capacité de production, etc.

Ressources financières, décrites par des indicateurs caractérisant la structure du capital, le flux d'argent dans l'organisation, le montant du fonds de roulement, l'utilisation des sources de financement, la minimisation de la fiscalité.

Recherche et développement scientifique, décrits par des indicateurs tels que le coût de mise en œuvre de projets dans le domaine de la recherche, le calendrier d'introduction d'un nouveau produit et sa qualité ; améliorer le niveau technique de la production.

Changements dans l'organisation et la gestion, reflétés dans des indicateurs qui fixent des objectifs pour le calendrier des changements organisationnels.

Ressources humaines, décrites à l'aide d'indicateurs reflétant la rotation du personnel, le développement des employés, la structure du personnel, etc.

Fournir une assistance à la société, décrite par des indicateurs tels que le volume des œuvres caritatives, le calendrier des événements caritatifs, etc.

Les objectifs des succursales et filiales, généralement constituées par la société mère, se résument aux éléments suivants : augmenter les ventes et les taux de croissance de l'entreprise ; augmenter la part de marché de l'entreprise ; croissance des marges bénéficiaires; « s'habituer » à la branche, à la filiale et contribution au développement de l'économie du pays d'accueil (vente ouverte des parts de la branche, croissance des exportations, croissance de la part de marché locale dans l'approvisionnement de la branche en matières premières et semi- produits finis).

Le processus de définition des objectifs varie d’une organisation à l’autre. Dans certains cas, la définition des objectifs est entièrement centralisée, tandis que dans d’autres, la décentralisation est totale. Il existe des organisations dans lesquelles le processus de définition d'objectifs est de nature intermédiaire, entre la centralisation complète et la décentralisation complète. Chacune de ces approches a ses spécificités, ses avantages et ses inconvénients. Ainsi, dans le cas d'une centralisation complète lors de la définition des objectifs, tous les objectifs sont déterminés par le plus haut niveau de gestion de l'organisation. Avec cette approche, tous les objectifs sont subordonnés à une seule orientation. Et c'est un avantage certain. Dans le même temps, cette approche présente des inconvénients importants, dont l'un est que le rejet de ces objectifs, voire une résistance, peut survenir aux niveaux inférieurs de l'organisation.

Dans le cas de la décentralisation, le processus de définition des objectifs implique, outre les niveaux supérieurs, les niveaux inférieurs de l'organisation. Il existe deux schémas de définition d'objectifs décentralisés. Dans un cas, le processus de définition des objectifs va de haut en bas. La décomposition des objectifs se produit comme suit : chacun des niveaux inférieurs de l'organisation détermine ses objectifs en fonction des objectifs qui ont été fixés pour le niveau supérieur. Le deuxième schéma suppose que le processus de définition des objectifs procède de bas en haut. Dans ce cas, les niveaux inférieurs se fixent des objectifs, qui servent de base à la définition d'objectifs à un niveau ultérieur plus élevé.

Comme vous pouvez le constater, les différentes approches de définition d'objectifs se caractérisent par des différences significatives. Cependant, l'exigence générale en matière de définition d'objectifs est que le rôle décisif dans tous les cas appartient à la direction générale.

Le processus de définition d’objectifs comprend trois étapes séquentielles. Dans la première étape, les résultats de l'analyse environnementale sont compris, dans la deuxième étape, la mission correspondante est développée et, enfin, dans la troisième étape, les objectifs de l'organisation sont directement développés.

Un processus de développement d’objectifs bien organisé implique de passer par quatre phases :

• - identification et analyse des tendances observées dans l'environnement ;
• - fixer des objectifs pour l'organisation dans son ensemble ;
• - construire une hiérarchie d'objectifs ;
• - fixer des objectifs individuels.

Première phase. L'influence de l'environnement n'affecte pas seulement l'établissement de la mission. Les objectifs dépendent également fortement de l’état de l’environnement. Auparavant, lors de l'examen des caractéristiques des objectifs, il était dit qu'ils devaient être flexibles afin de pouvoir être modifiés en fonction des changements survenant dans l'environnement. Il ne faut cependant pas en conclure que les objectifs doivent être liés à l’état de l’environnement uniquement par un ajustement et une adaptation constants aux changements venant de l’extérieur. Dans la bonne approche de fixation d'objectifs, la direction doit prévoir l'état de l'environnement et fixer des objectifs conformément à cette prévoyance. Pour ce faire, il est très important d'identifier les tendances caractéristiques du processus de développement de l'économie, des sphères sociales et politiques, de la science et de la technologie. Mais il est impossible de tout prévoir correctement. De plus, des changements peuvent parfois se produire dans l'environnement qui ne découlent pas des tendances détectées. Les managers doivent donc être prêts à répondre aux défis inattendus que l’environnement peut leur lancer. Cependant, ils doivent formuler des objectifs de manière à ce qu'ils reflètent les éléments de la situation.

Deuxième phase. Lors de la définition d'objectifs pour l'organisation dans son ensemble, il est important de déterminer laquelle, parmi le large éventail de caractéristiques possibles des activités de l'organisation, doit être prise comme base. Ensuite, certains outils de calcul quantitatif de la taille des objectifs sont sélectionnés. Le système de critères utilisé pour déterminer les objectifs de l'organisation est particulièrement important. Généralement, ces critères découlent de la mission de l'organisation, ainsi que des résultats d'une analyse du macroenvironnement, des concurrents et de la position de l'organisation dans l'environnement. Lors de la détermination des objectifs, il est pris en compte quels étaient les objectifs de l'étape précédente et dans quelle mesure la réalisation de ces objectifs a contribué à la réalisation de la mission de l'organisation. Enfin, la décision concernant les objectifs dépend toujours des ressources dont dispose l’organisation.

Troisième phase. L'établissement d'une hiérarchie d'objectifs implique la définition de tels objectifs pour tous les niveaux de l'organisation, dont la réalisation par les unités individuelles conduira à la réalisation des objectifs organisationnels globaux. Dans le même temps, la hiérarchie doit être construite en fonction d’objectifs à long terme et à court terme.

Quatrième phase. Pour que la hiérarchie des objectifs au sein de l'organisation acquière sa complétude logique et devienne un outil véritablement efficace pour atteindre les objectifs de l'organisation, elle doit être communiquée à chaque employé. Dans ce cas, l'une des conditions les plus importantes pour le bon fonctionnement d'une organisation est réalisée : chaque employé, à travers ses objectifs personnels, est inclus dans le processus de réalisation conjointe des objectifs ultimes de l'organisation. Les employés dans une telle situation ont une idée non seulement de ce qu'ils doivent accomplir, mais également de la manière dont les résultats de leur travail affecteront les résultats finaux des activités de l'organisation, comment et dans quelle mesure leur travail contribuera à atteindre les objectifs de l'organisation. .

Les objectifs établis doivent avoir force de loi pour l'organisation, pour toutes ses unités et pour tous ses membres. Cependant, de l'exigence selon laquelle les objectifs sont obligatoires, leur éternité et leur immuabilité ne découlent en aucun cas. L'organisation doit avoir une orientation vers des objectifs à long terme et ajuster régulièrement son cap pour prendre en compte les nouvelles circonstances et opportunités qui se présentent.