Darbuotojų veiklos vertinimo metodika. Kaip nustatyti personalo veiklą

Kaip jau minėta, iki šiol ekonomikos mokslas dar nėra sukūręs vieningo moksliškai pagrįsto požiūrio į ekonominio gamybos efektyvumo esmę, o tai savo ruožtu neleidžia rasti vieningo požiūrio į jos kriterijų ir rodiklių sistemos kūrimą. . Todėl šiuolaikinėje ekonominėje literatūroje yra daug įvairių efektyvumo vertinimo metodų. Jų analizė gali padėti parinkti optimalų rodiklių skaičių, kuris tiksliausiai atspindės įmonės efektyvumą.

Įmonės efektyvumui įvertinti mokslas ir praktika sukūrė specialias priemones, vadinamas ekonominiais rodikliais. Ekonominiai rodikliai, atspindintys vykstančių procesų dinamiką ir prieštaravimus, yra keičiami ir svyruoja, todėl jie pasitarnauja ekonominio reiškinio esmei matuoti ir įvertinti.

Priklausomai nuo to, kas laikomas įmonės funkcionavimo poveikiu – produkcijos gamybos (pardavimo) apimtis ar finansiniu rezultatu – skiriami gamybos efektyvumo ir finansinio efektyvumo rodikliai. Fig. 1 pateikta įmonių efektyvumo vertinimo seka, remiantis ekonominėje literatūroje esančiais efektyvumo analizės metodais.

Panagrinėkime populiariausius įmonės efektyvumo vertinimo metodus. Pradėkime nuo integruoto požiūrio.

Integruotas požiūris – tai atskirų ekonominių rodiklių tarpusavio santykių ir tarpusavio priklausomybės analizės atlikimas, glaudžiai susijęs su bendru ekonominio, organizacinio, techninio ir technologinio gamybos išsivystymo lygiu, įmonės darbuotojų socialinio išsivystymo lygiu.

Ryžiai. 1.

Visapusiška finansinės veiklos efektyvumo analizė suprantama kaip sistemingas kompleksinis finansinės būklės tyrimas, leidžiantis visapusiškai įvertinti plataus vartotojų rato informacinius poreikius tenkinančios organizacijos finansinę veiklą, siekiant įvertinti finansinės būklės finansinę būklę. savo veiklos kokybę.

Analizės sudėtingumas reiškia tam tikro rodiklių rinkinio naudojimą, kuris „palyginti su atskirais rodikliais... yra kokybiškai naujas darinys ir visada reikšmingesnis už atskirų jo dalių sumą, nes be informacijos apie atskirus rodiklius aprašomo reiškinio aspektus, jis neša tam tikrą informaciją apie naują, kuri atsiranda dėl šių šalių sąveikos“.

V.V. Kovaliovas įvardija tris pagrindinius reikalavimus, kuriuos turi atitikti rodiklių sistema: a) visapusiškas tiriamo objekto aprėptis sistemos rodikliais, b) šių rodiklių ryšys, c) patikrinamumas (t. y. patikrinamumas) – kokybės rodiklių reikšmė. atsiranda, kai yra aiški rodiklių informacinė bazė ir skaičiavimo algoritmas.

Išsamią finansinės veiklos analizę galima atlikti su įvairaus detalumo laipsniu. Analizės gylis ir kokybė priklauso nuo analitiko turimos informacijos apimties ir patikimumo.

Ūkinės veiklos vertinimo metodika, pagrįsta kompleksiniais ir vientisais rodikliais, yra įmonės veiklos charakteristika, gauta atlikus išsamų tyrimą, ty vienu metu ir koordinuotai ištyrus rodiklių rinkinį, atspindintį visus ekonominių procesų aspektus ir apimantį. apibendrinančios išvados apie gamybinės patalpos veiklos rezultatus, remiantis kokybinių ir kiekybinių skirtumų nuo palyginimo bazės nustatymu (planas, standartai, ankstesni laikotarpiai, pasiekimai kituose panašiuose objektuose, kiti galimi plėtros variantai).

Kiekybinis ryšys tarp ekonominės plėtros ekstensyvumo ir intensyvumo išreiškiamas gamybos ir finansinių išteklių panaudojimu. Plėtros ekstensyvumo rodikliai yra kiekybiniai išteklių naudojimo rodikliai, o intensyvumo rodikliai – kokybiniai.

Prekių ir pinigų santykių egzistavimo sąlygomis gamybos išteklių apyvarta pasireiškia finansinių išteklių apyvarta, leidžiančia charakterizuoti ne tik gamybos priemonių ir darbo sunaudojimą gamybos procese, bet ir avansą. arba pagrindinės gamybos ir apyvartinių lėšų panaudojimas.

Visų intensyvinimo veiksnių valdymo tobulinimas turėtų atsispindėti darbo našumo, materialinio produktyvumo, ilgalaikio gamybos turto kapitalo našumo ir apyvartinių lėšų apyvartoje.

Remiantis šių rodiklių dinamika, galima apibūdinti vykdomos valdymo reformos efektyvumą remiantis rinkos santykiais.

Atliekant išsamią organizacijos efektyvumo analizę, turinčią tikslą gauti pelną, atsižvelgiama į visus pelno gavimo ir pelningumo lygio didinimo, finansinio stabilumo stiprinimo veiksnius, t.y. integruoja ir ūkio gamybą, ir ūkio finansinę analizę.

Yra dvi kompleksinio ūkinės veiklos efektyvumo vertinimo metodų grupės:

1) neskaičiuojant vientiso vieno rodiklio (euristiniai metodai);

2) apskaičiuojant vieną integralinį rodiklį.

Euristinio vertinimo metodai - dinaminiai rodiklių palyginimai (horizontali analizė), struktūriniai palyginimai (vertikali analizė), erdviniai palyginimai, rodiklių grupavimas pagal įvairius kriterijus ir kt. Vertinimas taikant aukščiau nurodytus metodus galimas remiantis „geresnio“ ar „prastesnio“ įmonės veiklos pobūdžiu, palyginti su bazine. Rodiklių augimo tempas ir didėjimas byloja, tačiau bendras vaizdas šiais metodais nepasiekiamas.

Visapusiškam visos ekonominės veiklos ar jos atskirų aspektų įvertinimui naudojami įvairūs statistiniai ir ekonominiai-matematiniai metodai, tarp jų:

Sumos metodas – pavyzdžiui, sumuojami pasirinktų rodiklių augimo tempai;

Svertinis aritmetinis vidurkis - pavyzdžiui, remiantis tais pačiais augimo tempais, bet atsižvelgiant į kiekvieno rodiklio svorį pagal tam tikrą principą;

Vietų sumos metodas – sumuojamos įmonių pasiektos vietos pagal įvairius pasirinktus rodiklius: mažiausia vietų suma reiškia pirmąją vietą įmonių reitinge ir kt.

Taškais metodas – kiekvienas rodiklis turi savo svorio balą, o taškai įvertina rodiklių prieaugius tam tikroje skalėje;

Bendro resurso padidinimo % nuo produkto pardavimų padidėjimo metodas (šis ir tolesni metodai bus išsamiai aptarti ateityje);

Intensyvinimo įtakos gamybos padidėjimui dalies nustatymo metodas, imamas 100 %;

Santykinio gamybos ir finansinių išteklių taupymo sumos metodas;

Modeliuojant įmonės kapitalo grąžos rodiklį užtikrinamas penkių faktorių pelningumo modelio sukūrimas, apimantis visus gamybos išteklių naudojimo intensyvinimo rodiklius.

Turto grąžos rodiklis leidžia visapusiškai įvertinti ekonominės veiklos efektyvumą santykine forma.

Patartina pateikti išsamų įvertinimą absoliučiais dydžiais. Absoliutaus pelno vertės atspindi tiek intensyvių, tiek ekstensyvių ekonominės veiklos veiksnių įtaką, todėl negali įvertinti efektyvumo gryna forma.

Toliau pateiktas visapusiško veiklos vertinimo metodas apibūdina jį absoliučiais dydžiais. Skaičiavimo sistema atliekama tokia seka:

Nustatoma kokybinių išteklių naudojimo rodiklių dinamika: apskaičiuojami darbo našumo, materialinio produktyvumo, apyvartinių lėšų apyvartos augimo tempai;

Išteklių prieaugio santykis vienam gamybos apimties padidėjimui procentais nustatomas padalijus atitinkamų išteklių augimo tempą ir gamybos apimties augimo tempą;

Atliekamas integralus intensyvumo įtakos gamybos apimties padidėjimui dalies, kiekybinių ir kokybinių veiksnių vertinimas grandininių pakeitimų metodu;

Kiekybinio veiksnio įtaka nustatoma augimo tempą padalijus iš efektyvaus rodiklio ir padauginus iš 100 %; kokybinio veiksnio įtakai nustatyti gautas rezultatas atimamas iš 100 %;

Nustatomas santykinis išteklių taupymas;

Pateikiamas kompleksinis ūkinės veiklos efektyvumo įvertinimas; toks vertinimas atliekamas remiantis bendro išteklių produktyvumo rodiklio dinamikos analize, kuriai visų resursų bendrosios sąnaudos pirmiausia nustatomos kaip medžiagų sąnaudų, darbo sąnaudų ir nusidėvėjimo suma, o vėliau – pokyčio tempas. tokiose išlaidose skaičiuojama.

Ši technika leidžia nustatyti kumuliacinį efektą, gaunamą efektyviau naudojant gamybos ir finansinius išteklius, bei įvertinti atskirų veiksnių įtaką jam.

Pelnas, vertinant absoliučiais dydžiais, neturi kaupiamojo poveikio savybių, jis sugeria tokius veiksnius kaip gamybos savikaina, produkto apimties padidėjimas, jo kokybė ir asortimentas ir kt., tačiau neatspindi išteklių naudojimo rezultatų; t.y. kapitalo avansus, kurie pasireiškia tik pelningumo rodikliu.

Siekiant susidaryti gana išsamų vaizdą apie įmonės efektyvumą, finansinėmis ataskaitomis paremtiems reitingų vertinimams naudojama rodiklių sistema, sukurta remiantis finansinių rodiklių analize ir leidžianti įvertinti esamą įmonės finansinę būklę. įmonė. Technika susideda iš šių žingsnių:

1) bendras įmonės finansinės būklės įvertinimas, pagrįstas lyginamuoju analitiniu balansu;

2) skolintų lėšų panaudojimo efektyvumo įvertinimas apskaičiuojant finansinio sverto efektą;

3) finansinio stabilumo analizė pagal absoliučius rodiklius;

4) finansinių rodiklių skaičiavimas ir analizė;

5) finansinių rezultatų analizė;

6) išvados ir pasiūlymai.

Atsižvelgiant į šį požiūrį, pasak V.V. Kovaljovo teigimu, organizacijos veiklos efektyvumą atspindintys rodikliai yra pelningumas ir verslo aktyvumas, nulemtas apyvartos.

Atliekant visapusišką analizę, svarbu nustatyti pelningumo rodiklių ryšį ir tarpusavio priklausomybę su kitais rodikliais, apibūdinančiais įvairius organizacijos veiklos aspektus, tokiais kaip: nuosavo kapitalo rodiklis, likvidumo rodikliai, ypač esamas likvidumas, finansinis svertas, bei nustatyti įmonės veiklos rizikingumo ir pelningumo santykis.

V.V. Kovaliovas, kalbėdamas apie pelningumą, pabrėžia, kad pelningumo rodiklių yra daug ir vieno pelningumo rodiklio nėra. Tačiau pagrindinis pelningumo rodiklis, kaip organizacijos veiklos rodiklis, yra nuosavo kapitalo grąža.

Tradiciškai visapusiško veiklos vertinimo metodų autoriai kaip pirmąjį ir antrąjį analizės etapus siūlo horizontalią ir vertikalią balanso analizę (1 forma) ir pelno (nuostolio) ataskaitą; pastarieji patogumo dėlei gali būti pateikti apibendrinta forma, tai yra išryškinant suvestinius elementus. Horizontaliosios analizės tikslas – įvertinti turto, nuosavo kapitalo ir įsipareigojimų vertės dinamiką laikui bėgant. Horizontalioji analizė susideda iš analitinių lentelių sudarymo, kuriose absoliutūs rodikliai papildomi santykiniais jų augimo/mažėjimo tempais. Visų pirma, atliekant horizontalią balanso analizę, balanso duomenys laikomi atskaitos baze 100%, tada dinaminės straipsnių serijos ir balanso skyriai sudaromi procentais nuo bendros sumos.

Vertikalioji analizė yra būtina norint nustatyti įmonės turto ir įsipareigojimų struktūros pokyčius. Ištyrus gautus duomenis, susidaro bendras vaizdas apie tiriamo objekto finansinę būklę. Pavyzdžiui, atliekant išsamią efektyvumo analizę, kapitalo struktūros analizė veikia kaip struktūrinė analizė: pavyzdžiui, tiriant nuosavo kapitalo grąžą, struktūros pasikeitimas link skolinio kapitalo didinimo sumažina nuosavo kapitalo dalį. , kuris pasireiškia pelningumo lygio padidėjimu.

Taip pat, vertinant ūkinę veiklą, plačiai taikomas balansinis metodas (balansų sąsajos), leidžiantis identifikuoti tarpusavyje susijusių rodiklių nuoseklumą remiantis atskirų balansų rengimu. Pavyzdžiui, darbo resursų balansas, apibūdinantis įmonės darbo jėgos poreikį ir jo padengimo šaltinius, įrenginių eksploatavimo laiko balansas, leidžiantis palyginti planuojamą įrangos eksploatavimo laiką su realiu jos naudojimo laiku ir kt. .

Tiriant įmonės veiklą, taip pat sudaromi materialinių išteklių balansai, atspindintys įmonės poreikį tam tikroms medžiagų rūšims ir jų padengimo šaltinius, gamybos pajėgumų balansą, įmonės pajamų ir išlaidų balansą ir kt. Sudarant balansus galima nustatyti nepanaudotus gamybos rezervus.

Balanso metodas taip pat naudojamas patikrinti skaičiavimus, atliktus kitais metodais. Taigi, nustatant atskirų veiksnių įtaką konkrečiam rodikliui, naudojant balanso susiejimą, tikrinamas atliktų skaičiavimų teisingumas. Pavyzdžiui, nukrypimų nuo darbo našumo plano, nulemtų atskirų veiksnių (naujų technologijų diegimas, darbo organizavimo tobulinimas, kvalifikacijos kėlimas ir kt.), algebrinė suma turėtų būti lygi bendram faktinio darbo našumo nuokrypiui nuo planuoto. .

Kitas veiklos efektyvumo vertinimo metodas yra koeficientų metodas, kurio metu apskaičiuojami tam tikri kiekybiniai rodikliai, leidžiantys daryti išvadas apie kokybinius organizacijos veiklos pokyčius.

Egzistuoja įvairios analitinių koeficientų rinkinio klasifikacijos, kurios leidžia gana detaliai apibūdinti organizacijos finansinę ir ūkinę veiklą. Finansiniai rodikliai, naudojami organizacijos veiklos efektyvumui įvertinti, yra santykiniai rodikliai, nustatyti remiantis apskaita ir finansinėmis ataskaitomis. Koeficientų reikšmės priklauso nuo organizacijos pramonės ypatybių, taip pat nuo bendros ekonomikos būklės ir kitų veiksnių. Pagrindiniai koeficientų naudojimo pranašumai yra šie:

Koeficientai leidžia gauti informaciją, dominančią visas vartotojų kategorijas;

Koeficientai išskiriami pagal jų nustatymo (skaičiavimo) greitį;

Santykiai leidžia nustatyti organizacijos finansinės būklės pokyčių tendencijas, taip pat suteikia galimybę palyginti ją su kitų panašių organizacijų finansine būkle;

Santykiai pašalina iškreipiantį infliacijos poveikį.

Bendras svarbiausių ekonominių rodiklių dinamikos įvertinimas yra preliminaraus pobūdžio ir leidžia, neatskleidžiant apibendrinančių rodiklių vidinio turinio, apibūdinti pagrindinius visos įmonės veiklos ypatumus. Analizei galima naudoti daugiau nei šimtą skirtingų finansinių rodiklių.

Koeficientų pasirinkimą lemia analizės tikslai. Taigi įmonės finansinis rezultatas išreiškiamas ataskaitinio laikotarpio nuosavo kapitalo vertės pokyčiu. Įmonės gebėjimas užtikrinti nuolatinį kapitalo augimą gali būti įvertintas finansinės veiklos rodiklių sistema.

Finansinės veiklos rodikliai apibūdina absoliutų įmonės valdymo efektyvumą. Svarbiausi iš jų yra pelno rodikliai, kurie rinkos ekonomikoje yra įmonės ekonominės plėtros pagrindas. Pelno augimas sukuria finansinį pagrindą savifinansavimui, plečiam reprodukcijai, darbo kolektyvų socialinių ir materialinių poreikių problemoms spręsti. Pelnas lemia steigėjų ir savininkų pajamų dalį, dividendų ir kitų pajamų dydį. Pelno sąskaita įvykdoma dalis įmonės įsipareigojimų biudžetui, bankams ir kitoms įmonėms bei organizacijoms.

Finansinių rezultatų (pelno) rodikliai apibūdina absoliutų įmonės valdymo efektyvumą visose jos veiklos srityse: gamybos, pardavimo, tiekimo, finansų ir investicijų. Jie sudaro pagrindą įmonės ekonominei plėtrai ir jos finansiniams ryšiams su visais komercinio verslo dalyviais stiprinti.

Įmonės veiklos efektyvumo lygiui įvertinti dažniausiai naudojami santykiniai rodikliai – pelningumo rodikliai.

Pelningumas atspindi verslo pelningumo laipsnį. Jis matuojamas naudojant visą santykinių rodiklių sistemą, apibūdinančią visos įmonės efektyvumą, įvairių veiklos sričių (gamybos, komercijos, investicijų ir kt.) pelningumą, tam tikrų rūšių produktų gamybos pelningumą ir kt. paslaugos. Pelningumo rodikliai geriau apibūdina galutinius verslo rezultatus nei pelnas, nes jų vertė atspindi efekto santykį su investuotu kapitalu ar sunaudotais ištekliais. Jie naudojami įmonės efektyvumui įvertinti ir kaip priemonė investavimo politikoje ir kainodaroje.

Pelningumo reikšmė yra tokia didelė nustatant įmonės veiklos efektyvumą ir jos galimybes gauti pelną, kad jos vertės nustatymas yra viena iš pagrindinių finansinės analizės konceptualių problemų. Retrospektyvinės ir perspektyvinės analizės rezultatai priklauso nuo to, kaip teisingai apskaičiuoti pelningumo rodikliai ir kaip realiai jie atspindi esmines jo charakteristikas. Šiuo metu šiam tikslui naudojama daugybė išsklaidytų rodiklių. Kai kurių autorių noras naudoti kuo daugiau rodiklių, kurie dubliuoja vienas kitą, o kai kurie iš jų dažnai neturi jokios semantinės reikšmės, neišsiaiškina situacijos, o veikiau ją painioja. Todėl reikia ieškoti optimalaus skaičiaus sistemos rodiklių, kurių pagalba būtų galima kompleksiškai įvertinti įmonės efektyvumą.

Pelningumo rodiklius galima sujungti į kelias grupes:

1. kaštų metodu pagrįsti rodikliai, kurių lygis nustatomas pagal pelno ir sąnaudų santykį (tam tikrų produktų rūšių pelningumas, pagrindinės veiklos pelningumas, investicinės veiklos ir individualių investicinių projektų pelningumas, įprastinės veiklos pelningumas);

2. pardavimų pelningumą apibūdinantys rodikliai, kurių lygį lemia pelno ir pajamų iš produkcijos pardavimo santykis (tam tikrų rūšių produkcijos pardavimo pelningumas, bendras pardavimų pelningumas);

3. rodikliai, pagrįsti išteklių požiūriu ir kurių lygis nustatomas pagal pelno santykį su visa avansinio kapitalo suma arba atskiromis dalimis (viso turto grąža arba bendras pelningumas, apyvartinio kapitalo grąža, pagrindinio kapitalo grąža, apyvartinio kapitalo grąža, nuosavo kapitalo grąža ir kt.).

Analizuojant pelningumą, būtina atsižvelgti į esamo likvidumo koeficiento, kuris mažėja didėjant trumpalaikiams įsipareigojimams, verčių pokytį ir nuosavo kapitalo koeficientą. Taigi, dalį nuosavo kapitalo pakeisdami skolintu kapitalu, taip padidiname nuosavo kapitalo grąžą, tuo pačiu sumažindami einamojo likvidumo koeficientą (esant pastoviam trumpalaikio turto lygiui), didindami trumpalaikių įsipareigojimų dydį.

Jei įmonės dabartinis likvidumo koeficientas yra minimalus, tokiu būdu padidinus pelningumą (didinant skolinto kapitalo dalį), prarandamas visas mokumas. M.N. Kreinina mano, kad „ribojimai – minimalūs reikalaujami esamų likvidumo rodiklių ir nuosavo kapitalo lygiai.... ne visada leidžia padidinti kapitalo grąžą didinant skolintas lėšas kaip įsipareigojimų dalį.

Kitas būdas padidinti pelningumo augimą, išlaikant einamojo likvidumo lygį, yra vienu metu didinti skolintą kapitalą trumpalaikių įsipareigojimų ir trumpalaikio turto atžvilgiu. Tačiau visi aukščiau išvardinti pelningumo didinimo būdai gali būti naudojami kaip priedas esant mažai pardavimų grąžai ir mažai kapitalo apyvartai, pastarojo didelio pelningumo pasiekti nepavyks.

Pelno rodiklis yra svarbus vertinant veiklos efektyvumą, jis tiesiogiai proporcingai veikia veiklos pelningumą: kuo didesnis pelnas, tuo didesnis, esant vienodiems kitiems dalykams, tuo efektyvesnis organizacijos turto ir kapitalo panaudojimas. Pažymėtina, kad priklausomai nuo analizės tikslų, galite paimti skirtingus pelno rodiklius: pelną iš pardavimo, pelną prieš apmokestinimą, pelną iš pardavimo, pelną iš įprastinės veiklos, pelną arba grynąjį pelną.

Kad būtų galima palyginti analizuojamus pelningumo rodiklius, pasirenkant pelno rūšį skirtingoms pelningumo rūšims, reikėtų laikytis metodinės vienovės. Taip pat būtina atsižvelgti į tai, kad skaitinės duomenų reikšmės gali būti paimtos konkrečią dieną, pavyzdžiui, ataskaitinio laikotarpio pabaigoje arba kaip aritmetinis vidurkis; Todėl turėtų būti užtikrintas analizuojamų duomenų palyginamumas.

Taigi analitikas gali naudoti bet kokį pelningumo rodiklių skaičiavimo metodą, svarbiausia užtikrinti skaičiuojamų rodiklių palyginamumą, kitaip metodologiniu požiūriu pelningumo analizės, kaip privačios efektyvumo analizės, rezultatai bus neteisingi. .

Pelningumo analizės procese ypatingas dėmesys turi būti skiriamas „grynojo pelno“ rodiklio kokybei: svarbu nustatyti pajamų ir sąnaudų sudėtį, struktūrą ir analizuoti jas stabilumo ir atitikties požiūriu. su organizacijos veiklos pobūdžiu.

Kitas veiklos rezultatų vertinimo rodiklis yra skolinio kapitalo grąža. Tiriant skolinto kapitalo pelningumą skolintojo požiūriu, kaip koeficiento skaitiklis imamas įmokos dydis (palūkanos už naudojimąsi paskola, baudos, netesybos, netesybos) už pasiskolintas lėšas, o nuo taško. Atsižvelgiant į finansuojamą įmonę, skaitikliu imamas skolinto kapitalo dydis. Bendras pirmųjų dviejų rodiklis yra bendro kapitalo grąža, kuri gali būti aiškinama kaip atitinkamai bendro įmonės veiklos „pelningumo“ ir jos išteklių panaudojimo efektyvumo rodiklis.

Pardavimo grąža, priešingai nei nuosavybės grąža, priešingai, mažėja didėjant skolintų lėšų sumai ir atitinkamai mokėjimui už jas. Taip pat reikia atsižvelgti į tai, kad pajamų ir sąnaudų, kaip pajamų dalies, santykio dinamika priklauso nuo įmonėje taikomos apskaitos politikos. Taigi, organizacija gali padidinti arba sumažinti savo pelną: 1) pasirinkdama ilgalaikio turto nusidėvėjimo skaičiavimo metodą; 2) medžiagos vertinimo metodo parinkimas; 3) ilgalaikio turto naudingo tarnavimo laiko nustatymas; 4) pridėtinių išlaidų priskyrimo parduotų gaminių (darbų, paslaugų) savikainai tvarkos nustatymas.

Analizuojant pelną ir pelningumą, taip pat naudojamas ribinis metodas. Ribinio metodo esmė yra išanalizuoti pardavimo apimties (produkto produkcijos), sąnaudų ir pelno santykį, remiantis šių verčių lygio prognozavimu pagal tam tikrus apribojimus.

Svarbus finansinio ir gamybos planavimo rodiklis ir pagrindinė ribinės analizės kategorija yra ribinis pelnas, arba ribinės pajamos. Ribinis pelnas – tai skirtumas tarp pardavimo pajamų (be PVM ir akcizo mokesčių) ir kintamųjų sąnaudų. Kartais ribinis pelnas dar vadinamas padengimo dydžiu – tai pajamų dalis, kuri lieka fiksuotoms išlaidoms padengti ir pelnui generuoti. Kuo didesnis ribinio pelno lygis, tuo greičiau susigrąžinamos pastovios sąnaudos ir organizacija turi galimybę gauti pelną.

Ribinio pelno reikšmė yra tokia. Tiesioginių išlaidų formavimas atliekamas tiesiogiai kiekvienai produkto rūšiai. Pridėtinių išlaidų formavimas vykdomas visoje įmonėje. Tai reiškia, kad skirtumas tarp produkto kainos ir tiesioginių jo gamybos sąnaudų gali būti pateikiamas kaip galimas kiekvienos prekės rūšies „indėlis“ į bendrą galutinį įmonės veiklos rezultatą. Taigi ribinis pelnas yra ribinis pelnas, kurį įmonė gali gauti gamindama ir pardavusi kiekvienos rūšies produktą.

Pagrindiniai ribinės analizės elementai yra finansinis ir veiklos svertas, pelningumo riba ir įmonės finansinio pajėgumo marža.

Veiklos sverto poveikis yra tas, kad bet koks pardavimo pajamų pokytis visada sukuria stipresnį pelno pokytį. Tokį poveikį lemia įvairaus laipsnio pastovių ir kintamų kaštų dinamikos įtaka įmonės finansinių rezultatų formavimuisi, kai keičiasi gamybos apimtis. Kuo didesnis fiksuotų išlaidų lygis, tuo didesnis veiklos svertas. Nurodydamas pelno mažėjimo tempą su kiekvienu pajamų sumažėjimu procentais, veiklos sverto stiprumas rodo konkrečios įmonės verslo rizikos lygį.

Finansinio sverto poveikis yra tas, kad įmonė, naudodama skolintas lėšas, keičia grynąją nuosavybės grąžą ir dividendų galimybes. Finansinio sverto lygis parodo su įmone susijusią finansinę riziką. Kadangi paskolos palūkanos yra fiksuotos išlaidos, padidėjus skolintų lėšų finansinėms išlaidoms, didėja veiklos svertas ir didėja verslo rizika.

Ribinė analizė ieško pelningiausių derinių tarp kintamųjų kaštų produkcijos vienetui, fiksuotų kaštų, kainos ir pardavimo apimties. Todėl ši analizė neįmanoma neskirstant sąnaudų į pastoviąsias ir kintamąsias.

Veiklos sverto stiprumas priklauso nuo santykinio fiksuotų išlaidų dydžio. Didelės apimties gamybos turtu apkrautoms įmonėms didelė veiklos sverto galia kelia didelį pavojų: esant ekonominiam nestabilumui, mažėjančiai efektyviai klientų paklausai ir stipriai infliacijai, sumažėjus pajamoms kiekvienas procentas, katastrofiškai mažėja pelnas ir įmonė patenka į rinką. praradimo zona.

Ribinio pelno analizės technika leidžia išsamiau ištirti rodiklių tarpusavio ryšius ir tiksliau išmatuoti veiksnių įtaką. Tai leidžia nustatyti pelno dydžio pokytį dėl parduotos produkcijos kiekio, kainos, konkrečių kintamųjų lygio ir pastovių išlaidų dydžio. Ši technika leidžia tiksliau apskaičiuoti veiksnių įtaką pelno dydžio pokyčiams, nes atsižvelgiama į gamybos apimties (pardavimų), sąnaudų ir pelno ryšį.

Praktikoje objekto priskyrimo kintamajai ar pastoviajai daliai kriterijų visuma priklauso nuo organizacijos specifikos, priimtos apskaitos politikos, analizės tikslų ir atitinkamo specialisto profesionalumo.

Analizuojant kintamieji kaštai dažnai dar detalizuojami į kintamųjų gamybos, bendrųjų gamybos, bendrųjų ir kitų išlaidų grupes. Tai reiškia, kad reikia apskaičiuoti kelis ribinių pajamų rodiklius, kuriuos išanalizavus sprendžiama, kokios išlaidų grupės gali labiausiai paveikti galutinio finansinio rezultato vertę.

Ribinio pelno papildymas yra ribinio pelningumo rodiklis, apskaičiuojamas taip:

Ribinis pelningumas = (ribinis pelnas / tiesioginės išlaidos)*100 %

Ribinio pelningumo rodiklis parodo, kiek pajamų įmonė gauna už kiekvieną investuotą tiesioginių išlaidų rublį, ir yra labai orientacinis įvairių rūšių produktų lyginamajai analizei.

Kitas efektyvumo vertinimo metodas yra faktorinis metodas. Šio metodo samprata plačiai pristatoma moksliniuose A.D. Šeremeta.

Metodo esmė slypi tarpusavyje susijusių reiškinių kiekybinėse charakteristikose, kurios atliekamos naudojant rodiklius. Priežastį apibūdinantys požymiai vadinami faktoriniais; pasekmę apibūdinantys ženklai vadinami efektyviais (priklausomais). Veiksnių ir gaunamų charakteristikų rinkinys, sujungtas vienu priežasties ir pasekmės ryšiu, yra faktorių sistema.

Pelno faktorinės analizės procese tiriama pelno iš produkto pardavimo plano dinamika ir įgyvendinimas bei nustatomi jo dydžio kitimo veiksniai.

Įmonės pelnas iš produkcijos pardavimo priklauso nuo keturių pirmojo pavaldumo lygio veiksnių: produkto pardavimo apimties (VRP); jo struktūra (Udi); savikaina (Ci) ir vidutinių pardavimo kainų lygis (Ci):

P =

Prekių pardavimo apimtis gali turėti teigiamos ir neigiamos įtakos pelno dydžiui. Didinant pelningų produktų pardavimą, proporcingai didėja pelnas. Jei produktas yra nuostolingas, tada, padidėjus pardavimo apimčiai, pelno suma mažėja.

Komercinių produktų struktūra gali turėti tiek teigiamos, tiek neigiamos įtakos pelno dydžiui. Jei pelningesnių rūšių produktų dalis bendroje jų pardavimų apimtyje padidės, pelno dydis padidės. Priešingai, padidėjus mažai pelningų ar nuostolingų produktų daliai, bendra pelno suma mažės.

Gamybos savikaina yra atvirkščiai proporcinga pelnui: sumažėjus sąnaudoms atitinkamai didėja pelno dydis ir atvirkščiai. Vidutinių pardavimo kainų lygio pokytis yra tiesiogiai proporcingas pelnui: didėjant kainų lygiui, didėja pelno dydis ir atvirkščiai.

Šių veiksnių įtaką pelno dydžiui galima apskaičiuoti naudojant grandinės pakeitimo metodą. Pardavimo apimties indeksas apskaičiuojamas lyginant faktinę pardavimų apimtį su bazine natūralia (jei gaminiai yra vienarūšė), sąlyginai natūralia arba verte (jei gaminiai yra nevienalytės sudėties).

Tada turėtumėte nustatyti pelno dydį pagal faktinę parduotų produktų apimtį ir struktūrą, tačiau esant pagrindiniam išlaidų ir kainų lygiui. Norėdami tai padaryti, iš sąlyginių pajamų turite atimti tariamąją išlaidų sumą. Taip pat reikia apskaičiuoti, kiek pelno įmonė galėtų gauti, atsižvelgiant į faktinę pardavimo apimtį, struktūrą ir kainas, tačiau esant baziniam gamybos sąnaudų lygiui. Pagal skaičiavimo duomenis galima nustatyti, kaip dėl kiekvieno veiksnio kito pelno dydis.

Faktorinės analizės metodas. Įmonės ūkinės veiklos tikslas visada yra tam tikras rezultatas, kuris priklauso nuo daugybės ir įvairių veiksnių. Akivaizdu, kad kuo detaliau tiriama veiksnių įtaka rezultato dydžiui, tuo tikslesnė ir patikimesnė bus prognozė apie galimybę jį pasiekti. Be gilaus ir visapusiško veiksnių tyrimo neįmanoma padaryti pagrįstų išvadų apie veiklos rezultatus, nustatyti gamybos atsargas, pagrįsti verslo planą ir priimti valdymo sprendimus. Faktorinė analizė pagal apibrėžimą yra technika, apimanti unifikuotus (pastovių ir sisteminių) faktorių rodiklių matavimo metodus, išsamų jų įtakos veiklos rodiklių vertei tyrimą ir prognozavimo teorinius principus.

Pagrindiniai faktorinės analizės tikslai yra šie:

Veiksnių, turinčių įtakos tiriamiems veiklos rodikliams, parinkimas, klasifikavimas ir sisteminimas;

Priklausomybės tarp veiksnių ir veiklos rodiklio formos nustatymas;

Rezultato ir faktoriaus rodiklių ryšio matematinio modelio sukūrimas (taikymas);

Įvairių veiksnių įtakos efektyvaus rodiklio vertės pokyčiams skaičiavimas ir šios įtakos palyginimas;

Prognozės sudarymas remiantis faktorių modeliu.

Išskiriami šie faktorių analizės tipai:

Funkcinių priklausomybių analizė ir koreliacinė analizė (tikimybinės priklausomybės);

Tiesioginis ir atvirkštinis;

Vienpakopis ir daugiapakopis;

Statinis ir dinamiškas;

Retrospektyvus ir perspektyvus.

Funkcinių priklausomybių faktorinė analizė – tai faktorių įtakos tyrimo metodika tuo atveju, kai gautas rodiklis gali būti pateikiamas sandaugos, koeficiento ar algebrinės veiksnių sumos pavidalu. Koreliacinė analizė – tai faktorių, kurių ryšys su efektyviu rodikliu yra tikimybinis (koreliacija), tyrimo metodas. Pavyzdžiui, darbo našumas skirtingose ​​įmonėse esant tokiam pačiam kapitalo ir darbo santykio lygiui gali priklausyti ir nuo kitų veiksnių, kurių poveikį šiam rodikliui sunku numatyti.

Atliekant tiesioginę faktorinę analizę, tyrimas atliekamas nuo bendro iki konkretaus (deduktyviai). Atvirkštinių faktorių analizė atlieka tyrimus nuo konkrečių, individualių veiksnių iki bendrųjų (taikant indukcijos metodą).

Vienpakopė faktorių analizė naudojama tiriant tik vieno pavaldumo lygio (vieno lygmens) veiksnius, nedetalizuojant jų į sudedamąsias dalis.

Praktiškai taikant šį metodą, svarbu, kad visi modelyje pateikti veiksniai būtų realūs ir turėtų priežasties-pasekmės ryšį su galutiniu rodikliu. Taigi, jei svarstysime turto grąžą, tai kaip vieną iš variantų ją galima pateikti trijų tarpusavyje susijusių rodiklių forma: sąnaudos į pajamas, pelnas į išlaidas ir pajamos į turtą. Tai reiškia, kad įmonės pelnas, gautas iš kiekvieno į turtą investuoto rublio, priklauso nuo patirtų išlaidų pelningumo, sąnaudų ir pardavimo pajamų santykio bei į turtą investuoto kapitalo apyvartos.

Gamybos efektyvumas pagal atskirus kriterijus gali būti suskirstytas į šiuos tipus:

Pagal pasekmes – ekonomines, socialines ir aplinkosaugines;

Pagal efekto gavimo vietą – vietinis (savarankiškas) ir bendras ekonominis;

Pagal padidėjimo (kartojimo) laipsnį - pirminis (vienkartinis poveikis) ir dauginamasis (daugkartinis);

Pagal apibrėžimo paskirtį jis yra absoliutus (apibūdina bendrą poveikio dydį arba sąnaudų ar išteklių vienetą) ir lyginamasis (renkantis optimalų variantą iš kelių ekonominių ar kitų sprendimų variantų).

Visi efektyvumo tipai kartu sudaro bendrą neatskiriamą įmonės efektyvumą.

Gamybos efektyvumo matavimas apima vientiso ekonominio efektyvumo kriterijaus nustatymą, kuris turėtų būti vienodas visoms ūkio dalims – nuo ​​įmonės iki visos šalies ekonomikos. Taigi bendras gamybos ekonominio efektyvumo kriterijus yra darbo našumo augimas. Šiuo metu pagal šį kriterijų vertinamas gamybos ekonominis efektyvumas, išreikštas nacionalinių pajamų (grynosios produkcijos) vienam darbo vienetui augimo maksimizavimu.

Įmonės lygmeniu neatsiejamas jos veiklos efektyvumo kriterijus gali būti pelno didinimas.

Konkrečios įmonės gamybos efektyvumas randa specifinę kiekybinę išraišką tarpusavyje susijusioje rodiklių sistemoje, apibūdinančioje pagrindinių gamybos proceso elementų panaudojimo efektyvumą. Gamybos ekonominio efektyvumo rodiklių sistema turi atitikti šiuos principus:

Užtikrinti kriterijaus ryšį su konkrečių gamybos efektyvumo rodiklių sistema;

Nustatyti visų rūšių gamyboje naudojamų išteklių panaudojimo efektyvumo lygį;

Teikti gamybos efektyvumo matavimą įvairiuose valdymo lygiuose;

Skatinti gamybos vidaus atsargų mobilizavimą, siekiant padidinti gamybos efektyvumą.

Atsižvelgiant į šiuos principus, T.V. Yarkina apibrėžė tokią integruotų gamybos efektyvumo rodiklių sistemą:

1) bendrieji rodikliai:

Grynųjų produktų gamyba vienam išteklių vienetui;

Pelnas, tenkantis bendrų išlaidų vienetui;

Gamybos pelningumas;

Išlaidos už 1 rublį komercinių produktų;

2) personalo darbo efektyvumo rodikliai:

Darbo našumo augimo tempas;

Gamybos augimo dalis dėl padidėjusio darbo našumo;

Absoliutus ir santykinis darbuotojų atleidimas;

Naudingo darbo laiko panaudojimo koeficientas;

Darbo intensyvumas produkcijos vienetui;

Atlyginimo intensyvumas vienam produkcijos vienetui;

3) gamybinio turto naudojimo efektyvumo rodikliai:

Bendras kapitalo produktyvumas;

Ilgalaikio turto aktyviosios dalies turto grąža;

Ilgalaikio turto grąža;

Kapitalo intensyvumas produkcijos vienetui;

Medžiagų suvartojimas produkcijos vienetui;

Svarbiausių žaliavų ir medžiagų rūšių panaudojimo koeficientas;

4) finansinių išteklių naudojimo efektyvumo rodikliai:

Apyvartinių lėšų apyvarta;

Apyvartinių lėšų grąža;

Santykinis apyvartinių lėšų išleidimas;

Konkrečios kapitalo investicijos (vienam pajėgumo ar gamybos padidinimo vienetui);

Kapitalo investicijų grąža;

Kapitalinių investicijų atsipirkimo laikotarpis ir kt.

Taigi svarbiausias įmonės efektyvumo palaikymo principas yra nuolatinis finansinių ir ekonominių rodiklių stebėjimas, siekiant aptikti signalus apie gresiantį efektyvumo mažėjimą ir nedelsiant į šiuos signalus reaguoti.

Įvadas

Personalo veiklos vertinimas yra įrankis, galintis padėti vadovui pasiekti organizacijos ir padalinio iškeltus tikslus. Tačiau tuo pačiu vadovas turi ne tik gerai išmanyti esamus vertinimo metodus, bet ir gebėti pasirinkti metodus, kurie labiau tinka tiek priimant administracinius sprendimus, tiek priimant su darbuotojų ugdymu susijusius sprendimus.

Problemų, susijusių su organizacijos personalo veiklos vertinimu, nagrinėjimo aktualumą lemia suinteresuotumas spręsti personalo valdymo efektyvumo didinimo problemą, kuri vis labiau tampa lemiamu bet kurios įmonės konkurencingumo veiksniu.

Šiuo atžvilgiu svarbu ne tik reprezentuoti ir kontroliuoti darbą su personalu, bet ir ieškoti naujų būdų jį tobulinti. Pastarajam tikslui pasiekti personalo vertinimo sistema yra sukurta siekiant nustatyti, kiek konkretus darbuotojas ar visos organizacijos personalas yra sėkmingas ir kaip efektyviai atlieka savo pareigas.

Šiandien personalo veiklos vertinimo problema dar neturi konkretaus visuotinai priimto sprendimo. Yra daugybė standartinių ir nestandartinių metodų, padedančių įvertinti individualius organizacijos personalo veiklos parametrus. Tačiau tik visapusiška personalo vertinimo sistema gali suteikti kuo išsamesnę ir patikimiausią informaciją.

Personalo valdymo vieta ir vaidmuo bei jos panaudojimo efektyvumas, pagrįstas personalo veiklos vertinimu šiuolaikinės įmonės valdymo sistemoje, taip pat nepakankamas šios problemos išmanymas, lėmė baigiamojo kvalifikacinio darbo temos pasirinkimą ir jo aktualumas.

Tyrimo objektas buvo organizacijos personalas, o objektas – įmonės darbuotojų veiklos vertinimas.

Darbo tikslas: remiantis šiuolaikiniais požiūriais ir metodais, išanalizuoti įmonės personalo vertinimo sistemą ir parengti pasiūlymus jos tobulinimui, naudojant Maslotorg CJSC pavyzdį.

Šiam tikslui pasiekti darbo metu bus sprendžiamos šios konkrečios užduotys:

-apsvarstyti veiklos vertinimo teorinius aspektus ir vietą organizacijos personalo valdymo sistemoje;

-nustatyti pagrindinius darbuotojų veiklos vertinimo tikslus ir uždavinius;

-analizuoti organizacijos vadovų ir specialistų veiklos vertinimo metodus

-vertinimo pokalbį laikyti pagrindiniu pavaldinių veiklos vertinimo metodu

-analizuoti esamą personalo veiklos vertinimo sistemą ir Maslotorg CJSC taikomus vertinimo metodus;

-Remdamiesi dokumentų analize ir organizacijos veiklos tyrimu, pasiūlykite būdus, kaip pagerinti Maslotorg CJSC personalo veiklos vertinimo metodų naudojimo efektyvumą.

Praktinė darbo reikšmė slypi tame, kad jo nuostatos gali būti panaudotos kuriant ir plėtojant personalo vertinimo sistemą tiek Maslotorg CJSC, tiek kitose komercinėse organizacijose.

Darbo procese buvo naudojami šie metodai: analizė ir sintezė, literatūros ir kitų šaltinių, skirtų personalo vertinimo problemoms, personalo valdymo ypatumams, personalo valdymo teorijai ir praktikai ir kt., tyrimas; esamų vertinimo metodų ir jų taikymo praktikos analizė.

1. Veiklos vertinimo teoriniai aspektai ir vieta organizacijos personalo valdymo sistemoje

1.1 Veiklos vertinimo samprata ir požiūriai

Kiekvienoje organizacijoje personalo darbas yra nukreiptas į efektyviausio personalo formavimą. Šiam tikslui pasiekti gali būti naudojami įvairūs metodai ir procedūros, būdingos skirtingiems organizacijos vystymosi etapams ir konkrečioms personalo valdymo užduotims. Tačiau nei viena konkreti personalo darbo sritis vienu ar kitu laipsniu neapsieina be personalo vertinimo.

Vadybos konsultavimo klasikas E. Scheinas rašė, kad efektyvus vadovas turi skirti vienodą dėmesį dviem savo veiklos sritims: sąveikai su išorine aplinka ir organizacijos vidinės aplinkos gerinimui. Šia prasme personalo veiklos vertinimas prisideda prie įmonės vidaus santykių plėtros. Todėl šiuo metu didesnis dėmesys personalo vertinimui ir atestavimui nėra atsitiktinis. Vadybininkai taip stengiasi sustiprinti vidines gretas ir galiausiai padidinti organizacijos darbo tvarumą nepalankiomis ekonominėmis sąlygomis.

Personalo vertinimas – tai darbuotojų efektyvumo nustatymo procesas, siekiant nuosekliai kaupti informaciją, reikalingą tolimesniems valdymo sprendimams priimti.

Šiame apibrėžime turite atkreipti dėmesį į šiuos dalykus.

Pirmiausia vertiname darbuotojo, o ne paties darbuotojo veiklą. Verslo aplinkoje neturime teisės vertinti pavaldinių asmeninių savybių dėl pačių asmeninių savybių. Darbe nėra gerų ar blogų žmonių. Yra žmonių, kurių profesinės, elgesio ir asmeninės savybės atitinka arba neatitinka atliekamo darbo ir užimamų pareigų.

Antra, darbuotojų veikla svarbi ne pati savaime, o siekiant organizacijos tikslų.

Trečia, dėl vertinimo kaupiama informacija, reikalinga žmonėms valdyti.

Vertinimas gali būti formalus arba neformalus. Vertinimai gali būti atliekami reguliariai arba nereguliariai, atsižvelgiant į konkrečius įmonės poreikius. Vertinimas gali turėti įvairių tikslų, kartais gana siaurų, nebūtinai tiesiogiai susijusių su veiklos standartais.

Darbuotojų vertinimai atliekami šiais atvejais:

-samdymas;

-sertifikavimas laiku (planinis sertifikavimas) arba atliekamas pasirinktinai, atsižvelgiant į poreikį (neplaninis sertifikavimas);

-karjeros žingsniai, t.y. paaukštinimas ar pažeminimas; užduočių ir pareigų spektro pakeitimas, nesukeliantis paaukštinimo ar atlyginimo didinimo, t.y. sukimosi metu;

-kandidatūros į rezervą užimti vadovaujančias pareigas;

-kitais atvejais, reikalaujančiais įvertinti įvairias darbuotojų savybes arba paties darbuotojo prašymu.

Asmens vertinimas negali būti vertinamas atskirai nuo kitų personalo valdymo sistemos komponentų.

Personalo skaičiaus ir kokybės planavimas – tai organizacijos planų derinimo su turimais žmogiškaisiais ištekliais procesas. Personalo vertinimai yra puikus informacijos apie turimus išteklius šaltinis. Priklausomai nuo tikslo, galime įvertinti darbuotojų potencialą, darbo našumo didinimo galimybę, mokymų poreikį – t.y. veiksnius, kurie būtini norint pasiekti tikslus.

Personalo vertinimas, žinoma, yra susijęs su tokiu personalo darbo etapu kaip įdarbinimas organizacijoje. Po tam tikro laiko naujokas įvertinamas. Siekiant didesnio objektyvumo, vertinimas turėtų būti atliekamas tokia pačia forma kaip ir personalo vertinimas. Toks personalo įvertinimas leidžia priimti labiau pagrįstą sprendimą apie būsimą naujoko likimą ir, esant teigiamam sprendimui, nubrėžti jo augimo ir tobulėjimo planus.

Tradicinė užduotis daugeliui įmonių -sudaryti personalo mokymo planą. Tokiu atveju plane turi būti derinami organizacijos interesai ir tikrieji darbuotojų poreikiai.

Iš karto padarykime išlygą, kad personalo vertinimo metu atlyginimų struktūra nenustatoma. Atlyginimo struktūra ir atlygio paketas -nepriklausomas projektas. Personalo vertinimas leidžia nustatyti, kaip esamoje struktūroje keisti individualų atlyginimą pagal veiklos rodiklius. Kai sprendimas priimamas remiantis personalo vertinimo rezultatais, jis yra labiau subalansuotas ir objektyvus bei sukelia mažiau konfliktinių situacijų nei sprendimas, priimtas užkulisiuose.

Personalo motyvacija ir efektyvi komunikacija organizacijoje labai priklauso nuo kompetentingos personalo vertinimo sistemos konstravimo ir racionalaus jos funkcionavimo. Personalo vertinimas tinkamose rankose gali tapti galingu motyvacijos veiksniu. Darbuotojui suteikiama galimybė bendrauti su savo vadovais, kurios metu sumuojami tam tikro laikotarpio darbo rezultatai, pažymimi pasiekimai ir trūkumai. Personalo vertinimas suteikia galimybę perteikti organizacijos planus kiekvienam darbuotojui ir aptarti šiuos planus su juo. Vadovas savo ruožtu gauna vadinamąjį grįžtamąjį ryšį, t.y. išsiaiškina darbuotojo nuomonę apie esamą situaciją ir ateities planus.

Personalo vertinimas padeda surinkti informaciją, leidžiančią priimti pagrįstą sprendimą dėl darbuotojo atleidimo iš įmonės. Ir atleidžiantieji, ir atleidžiamasis, ir kolegos aiškiai supras priežastis. Taip išvengsite bereikalingo streso ir galbūt išvengsite tolesnių atleidimų – darbuotojai supras, kas yra laikoma nepasitenkinimu.

Svarbu atsiminti, kad personalo vertinimas pirmiausia yra personalo valdymo įrankis. Kaip ir visi sistemos elementai, ji turi atitikti galiojančius teisės aktus.

Asmens vertinimas -Tai periodinio darbuotojo darbo rezultatų vertinimo sistema pagal tam tikroms pareigoms nustatytus veiklos tikslus arba darbuotojo kvalifikacijos, įgūdžių ir požiūrio į savo pareigas atitiktį pareigybės aprašymo reikalavimams, vidaus tvarkos taisyklėms. nurodytą laikotarpį.

Personalo vertinimas – tai procedūra, atliekama siekiant nustatyti darbuotojo tinkamumą laisvai ar užimtai darbo vietai (pareigai), apimanti:

-darbuotojo potencialo įvertinimas: profesinės žinios ir gebėjimai, gamybinė patirtis, verslo, moralinės ir psichologinės savybės, sveikata ir veiklos rezultatai, bendrosios kultūros lygis;

-individualaus indėlio įvertinimas – leidžia nustatyti konkretaus darbuotojo darbo kokybę, sudėtingumą ir produktyvumą bei jo tinkamumą užimamoms pareigoms;

-personalo atestavimas – atsižvelgiama į potencialų ir individualų darbuotojo indėlį į galutinį rezultatą.

Svarbiausia personalo darbo sritis – kryptingas personalo kokybinių savybių (gebėjimų, motyvacijų ir savybių) atitikties pareigybės ir darbo vietos reikalavimams nustatymo procesas. Įvardinsime tik pagrindines personalo situacijas, kuriose būtinas personalo vertinimas:

-į laisvą vietą pretenduojančioje organizacijoje nedirbančio kandidato įvertinimas;

-nuolatinis periodinis vertinimas;

-organizacijos darbuotojo, pretenduojančio į laisvas pareigas, įvertinimas.

Šiuo metu nėra jokio požiūrio į personalo veiklos matavimo problemą. Personalo darbo veiklos procesas glaudžiai susijęs su gamybos procesu ir galutiniais jo rezultatais, visuomenės socialine veikla, įmonių ekonomine plėtra ir kt. Galima išskirti tris pagrindines valdymo efektyvumo vertinimo sąvokas.

Pirmojo požiūrio šalininkai mano, kad organizacijos personalas yra visuminis socialinis darbuotojas, kuris tiesiogiai veikia gamybą, todėl galutiniai gamybos rezultatai turėtų būti kriteriniai personalo efektyvumo rodikliai. Tokie rodikliai apima organizacijos metų ar ketvirčio pelną, 1 rublio produktų išlaidas, pelningumo lygį, dividendus 1 akcijai ir kt., t.y. konkretaus laikotarpio (metų, ketvirčio, ​​mėnesio) galutinių organizacijos darbo rezultatų skaitinės reikšmės. Šio požiūrio trūkumas yra tas, kad personalo veiklą įtakoja ne tik įmonės materialinės plėtros veiksnys, bet ir kiti:

-darbo priemonės - ilgalaikio turto struktūra, gamybos mechanizavimo ir automatizavimo lygis, pamainų santykis ir kt.;

-darbo objektai - įsigytų medžiagų kaina, komponentų medžiagų kokybė, medžiagų atsargos sandėliuose ir kt.;

-gamybos technologija - specializacijos ir bendradarbiavimo lygis, gamybos ciklo trukmė, gamybos ritmas ir kt.

Antrojo personalo veiklos vertinimo metodo šalininkai mano, kad kriteriniai rodikliai turėtų atspindėti gyvo darbo ar darbinės veiklos efektyvumą ir kokybę. Tokie rodikliai yra: darbo našumas, darbo našumo augimo tempas, darbo užmokesčio dalis gamybos savikainoje, sugaištas darbo laikas, mechaninė darbo įranga ir kt. Šie rodikliai gana visapusiškai atspindi personalo darbo veiklos efektyvumą ir gali yra kriterijų atrankos pagrindas.

Tačiau šio požiūrio trūkumas yra tas, kad jis neapibūdina personalo darbo organizavimo lygio ir socialinio efektyvumo, kurie taip pat turi įtakos galutiniams gamybos rezultatams ir yra tiesiogiai susiję su organizacijos personalu.

Trečiojo požiūrio šalininkai mano, kad personalo efektyvumą daugiausia lemia jų darbo organizavimas, darbo motyvacija, socialinis-psichologinis klimatas komandoje, t.y. labiau priklauso nuo darbo su personalu formų ir metodų. Veiklos rezultatų vertinimo kriterijai apima: personalo kaitą, personalo kvalifikacijos lygį, darbo drausmės lygį, darbuotojų ir darbuotojų santykį, darbo laiko panaudojimą, socialinę personalo struktūrą ir kt.

Trečiojo požiūrio rodiklių sudėtis gana visapusiškai atspindi personalo darbo organizavimą ir socialinį efektyvumą, o kai kurie rodikliai yra sudėtingi, todėl reikia rinkti operatyvinę informaciją, pagrįstą konkrečiais sociologiniais tyrimais.

Taigi metodų analizė rodo įvairius kriterinius rodiklius. Įmonėms patartina taikyti integruotą metodą vertinant efektyvumą galutinių gamybos rezultatų, darbo našumo ir darbo kokybės bei personalo darbo organizavimo, kaip socialinės sistemos, reikšmės požiūriu.

1.2 Organizacijos personalo veiklos vertinimo tikslai ir uždaviniai

Personalo veiklos, o ypač veiklos rezultatų, vertinimas būtinai atliekamas siekiant padidinti darbo našumą, padidinti pardavimus ir gauti didžiausią pelną, tai yra, visada siekiama organizacijos plėtros tikslų.

Ekspertų nuomonės apie organizacijos personalo veiklos vertinimo sistemos tikslus ir uždavinius tam tikru mastu skiriasi. Žemiau pateikiami keli požiūriai į šį klausimą.

E.V. Maslovas vadovėlyje „Įmonės personalo valdymas“ pažymi šias pagrindines vadovų ir specialistų vertinimo pagal darbo rezultatus užduotis:

-darbuotojo tinkamumo einamoms pareigoms nustatymas;

-darbo įnašo nustatymas kolektyvinio darbo apmokėjimo sąlygomis, siekiant susieti bendrą darbuotojo darbo efektyvumą ir jo pareiginės algos dydį;

-padidinto individualaus produktyvumo iš darbuotojų užtikrinimas, jų aiškus orientavimasis į galutinį rezultatą, specialistų ir vadovų veiklos susiejimas su pagrindiniu padalinio, įmonės (įmonės) tikslu.

Tuo pačiu vadovėlio autorius išskiria galutinį įvertinimą pasibaigus ilgam tarpatskaitiniam laikotarpiui (3 - 5 metai) ir dabartinį. -po tam tikro laiko tarpsertifikavimo laikotarpiu. Žingsnis po žingsnio individualių vertinimo kriterijų rodiklių apskaičiavimas leidžia nustatyti įvairių darbuotojų veiklos aspektų (pirmiausia darbo rezultatų ir darbuotojo profesinio augimo) pokyčių tendencijas, laiku imtis priemonių kvalifikacijai kelti, ir numatyti veiklos rezultatų pokyčius. Sumuojant viso tarpsertifikavimo laikotarpio darbo rezultatus atsižvelgiama ir į dabartinio vertinimo rezultatus.

S.V. Šekšnya, mokomojo ir praktinio vadovo „Personalo valdymas šiuolaikinėje organizacijoje“ autorius, cituoja kitas personalo veiklos vertinimo užduotis. Tokia sistema padidina organizacijos žmogiškųjų išteklių valdymo efektyvumą per:

-teigiamas poveikis darbuotojų motyvacijai. Atsiliepimai teigiamai veikia darbuotojų motyvaciją, leidžia koreguoti savo elgesį darbo vietoje ir pasiekti didesnį produktyvumą;

-planuojant profesinį mokymą. Personalo vertinimas leidžia nustatyti kiekvieno darbuotojo kompetencijų spragas ir numatyti priemones joms pašalinti;

-planuoti profesinį tobulėjimą ir karjerą. Darbuotojų vertinimas atskleidžia silpnąsias ir stipriąsias jų profesines savybes, leidžiančias kruopščiai rengti individualius tobulėjimo planus ir efektyviai planuoti karjerą;

-priimant sprendimus dėl darbo apmokėjimo, pareigų paaukštinimo, atleidimo. Reguliarus ir sistemingas darbuotojų vertinimas suteikia organizacijos vadovybei informaciją, reikalingą priimti pagrįstus sprendimus dėl atlyginimų didinimo (geriausių darbuotojų apdovanojimas turi motyvuojančią poveikį jiems ir jų kolegoms), paaukštinimui ar atleidimui.

Vadovėlio „Personalo veiklos vertinimas, atestacijos rengimas ir vykdymas“ autoriai M.I. Magura ir M.B. Savo ruožtu Kurbatova personalo veiklos vertinimo tikslus skirsto į penkis pagrindinius:

-administraciniais tikslais;

-valdymo veiklos kokybės vertinimas;

-darbuotojų atsiliepimų apie atitikties laipsnį teikimas;

-jų veiklos reikalavimus, atitinkančius organizacijos reikalavimus;

-darbuotojų tobulinimas;

-personalo valdymo proceso tobulinimas.

Administraciniai tikslai yra tai, kad personalo veiklos vertinimas suteiktų vadovybei racionalų pagrindą priimti administracinius sprendimus, tokius kaip kompensavimas, paaukštinimas, pažeminimas, perkėlimai organizacijoje ir nutraukimas. Administraciniams sprendimams priimti dažniausiai naudojamas bendras (integralus) kiekvieno darbuotojo vertinimas, padedantis palyginti darbuotojus tarpusavyje. Vertinimo sistema apima ne tik atliekamo darbo specifiką atspindinčius rodiklius. Norėdami gauti tokius integralinius įvertinimus, galite naudoti:

-apskaičiuojant visų darbuotojo gautų įvertinimų aritmetinį vidurkį;

-sudėjus visus balus, kad būtų gautas bendras balas;

-galutinį įvertinimą galima gauti sudėjus arba suvidurkinus „svertinius“ vertinimus, gautus padauginus kiekvieną įvertinimą iš tam tikro koeficiento, atsižvelgiant į tai, kaip, ekspertų nuomone, vertinamas darbo aspektas prisideda prie bendro organizacijos efektyvumo. arba padalijimas.

Valdymo veiklos kokybės vertinimas yra antroji tikslų grupė. Vertinant personalo veiklą, be kita ko, siekiama išsiaiškinti, kaip sėkmingai ir kaip gerai sprendžiamos skirtingų lygių vadovų užduotys. Tai visų pirma šios užduotys:

-veiklos planavimas ir išteklių paskirstymas;

-valdymas kritinėse situacijose;

-darbas su dokumentais;

-inovacinė veikla;

Delegacija;

-pavaldinių motyvavimas;

-pavaldinių mokymas;

-aukšto lygio vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimo užtikrinimas;

-bendravimo su kitais organizacijos padaliniais organizavimas;

-organizacijos tikslus atitinkančios darbo moralės formavimas pavaldinių komandoje.

Darbuotojų informavimas apie jų veiklos rodiklių atitiktį organizacijos reikalavimams yra vienas iš personalo veiklos vertinimo tikslų, nes tai leidžia darbuotojui gauti grįžtamąjį ryšį iš vadovo. Toks grįžtamasis ryšys skirtas nukreipti darbuotojų pastangas tinkama linkme, paaiškinti jų darbui keliamus reikalavimus ir motyvuoti gerinti savo veiklą.

Kitas personalo veiklos vertinimo tikslas – darbuotojų tobulėjimas. Diferencijuotas pavaldinių darbo vertinimas leidžia nustatyti, ką būtent jų profesinėje veikloje reikia tobulinti. Tuo tikslu darbuotojo darbo rezultatai ir elgsena darbe lyginami su šiai darbo rūšiai nustatytais standartais ir normomis bei darbinės elgsenos reikalavimais, o ne su kitų darbuotojų rezultatais. Vertinimas turėtų veikti ateičiai, ateičiai, darbuotojų tobulėjimui.

Personalo valdymo proceso tobulinimas yra penktoji tikslų grupė. Veiklos vertinimas gali būti naudojamas kaip vienas iš personalo veiklos stebėjimo metodų, siekiant išlaikyti nustatytus veiklos standartus. Jei paaiškėja, kad personalo veikla neatitinka šių standartų, organizacija, atsižvelgdama į nustatytas nepatenkinamo darbo priežastis, gali imtis šių veiksmų:

-darbo proceso pertvarkymas: darbo supaprastinimas, darbo organizavimo pakeitimas ir kt.;

-gamybos standartų pasikeitimas;

-darbuotojų mokymas arba perkvalifikavimas;

-programų, skirtų didinti darbuotojų motyvacijos ir įsipareigojimo savo organizacijai lygį, kūrimas ir įgyvendinimas;

-darbuotojų, negalinčių susidoroti su savo pareigomis, perkėlimas į kitas pareigas;

-netinkamų darbuotojų atleidimas ir naujų darbuotojų įdarbinimas.

Kuriant efektyvią personalo veiklos vertinimo sistemą reikia išspręsti šias užduotis:

1. Vertinimo sistemos sukūrimas. Tam reikia nustatyti rodiklius ir kriterijus, kurie bus taikomi vertinant skirtingų kategorijų darbuotojų darbą, taip pat šią veiklą derinti su kitomis personalo valdymo sritimis (personalo atranka, naujų darbuotojų adaptacija, mokymai, motyvavimas, t. ir tt).

2. Metodų ir procedūrų, kurie bus naudojami vertinant personalo veiklą, sukūrimas arba parinkimas.

3. Atitinkamos dokumentacijos: nuostatų, instrukcijų, blankų, ataskaitų formų rengimas, derinimas ir tvirtinimas.

4. Vadovų mokymas. Vadovai turi labai aiškiai suvokti tikslus ir uždavinius, kurie yra sprendžiami per veiklos vertinimą, ir turėti žinių bei įgūdžių, reikalingų šiems tikslams pasiekti.

5. Tinkamo personalo veiklos vertinimo metodų ir procedūrų naudojimo stebėjimas.

6. Vertinimo metu gautos informacijos rinkimas ir saugojimas. Kitos atestacijos rezultatų įvedimas į darbuotojo asmens bylą.

7. Personalo veiklos vertinimo rezultatų analizė ir ataskaitų rengimas vyresniajai vadovybei. Šiose ataskaitose pateikiama medžiaga, apibendrinanti galutinius rezultatus, gautus vertinant skirtingų kategorijų personalo darbą, ir pasiūlymai, kuriais siekiama padidinti organizacijos žmogiškųjų išteklių grąžą.

Taigi organizacijos personalo veiklos vertinimo sistemos tikslus ir uždavinius iš esmės lemia įmonės veiklos specifika, personalo politikos ypatumai, personalo darbo organizacijoje principai. Svarbu pažymėti, kad vertinimo tikslai turi būti susiję su organizacijos tikslais.

1.3 Veiklos vertinimo vieta organizacijos personalo valdymo sistemoje

Esminė vertinimo sistemos efektyvaus veikimo sąlyga yra jos visapusiškumas, atsižvelgiant į kiekvienos konkrečios organizacijos sprendžiamų užduočių įvairovę visoje personalo valdymo sistemoje.

Personalo veiklos vertinimas skirtas skatinti geresnį organizacijos žmogiškųjų išteklių panaudojimą, glaudžiai susiejant vertinimo metu sprendžiamas užduotis su kitomis darbo su personalu sritimis, pirmiausia su šiomis sritimis:

-darbo analizė, darbo reikalavimų nustatymas;

-personalo mokymas ir tobulinimas;

-naujų darbuotojų paieška ir atranka;

-personalo planavimas;

-darbuotojų tobulinimas ir karjeros planavimas;

-darbo skatinimo sistema;

-personalo rezervo formavimas ir darbas su juo.

Pradinis personalo vertinimo elementas, būtinas priimant sprendimus dėl paaukštinimo, kvalifikacijos kėlimo ir kt., yra formalus žinių ir patirties lygis, t.y. grynai asmeniniai duomenys. Tačiau pagrindinės vertinimo sritys yra darbo rezultatų vertinimas (apskaita) ir verslo bei asmeninių savybių, turinčių įtakos šiems rezultatams, vertinimas (analizė). Be to, konkrečiai išryškinamas darbuotojų potencialo, taip pat jų motyvacijos įvertinimas.

Darbo rezultatų apskaita apima beveik visą personalą, nes tai yra darbo apmokėjimo sistemos pagrindas. Kaip žinoma, darbuotojų ir kai kurių darbuotojų darbo rezultatus lemia standartų laikymosi lygis. Kalbant apie tuos darbuotojus, kurių darbo negalima griežtai standartizuoti, pagrindinis jo efektyvumo vertinimo kriterijus yra darbo rezultatų atitiktis tam tikram laikotarpiui iš anksto iškeltiems tikslams.

Šios korespondencijos nustatymo darbas apima šiuos veiksmus:

1. Kelių pagrindinių darbuotojo pareigų (funkcijų) nustatymas.

2. Kiekvienos iš šių funkcijų patikslinimas ir susiejimas su tam tikrais rodikliais (pelnas, sąnaudos, darbų apimtis, jų įgyvendinimo laikas ir kokybė ir kt.).

3. Matavimo vienetų (procentai, dienos, doleriai ir kt.) ir veiklos rezultatus atspindinčių rodiklių sistemos sukūrimas.

4. Kiekvienam rodikliui nustatyti minimalius ir maksimalius „veikimo standartus“.

5. Faktinių darbo rezultatų palyginimas su darbo rezultatų standartais (virš maksimalaus standarto, jo lygyje, žemiau minimumo) ir šio rodiklio vertinimo balo generavimas.

6. Vidutinio visų rodiklių įvertinimo apskaičiavimas.

Kartu su šiais vertinimais naudojami darbuotojo „indėlio į organizacijos veiklą lygio“ vertinimai: darbo rezultatai koreliuojami ne su atskirais planuojamais rodikliais (pastarieji šiuo atveju neapibrėžiami), o su bendresniais formaliais reikalavimais. . „Indėlio lygio“ apibūdinimą atlieka ne pavieniai atlikėjai, o darbuotojų pareigybių grupės.

Pavyzdžiui, Stanfordo tyrimų centre (JAV) mokslo darbuotojų atžvilgiu yra penkios veiklos sritys, per kurias darbuotojas dalyvauja sprendžiant bendras problemas: profesinis indėlis (kaip mokslininkas), idėjų komercializavimas (indėlis didinant centro pelnas), santykių su klientais plėtra, tyrimų ir plėtros valdymas ir koordinavimas (vaidmuo kompleksinių projektų komandų veikloje), atliekantis tiesioginio vadovo funkcijas. Kiekvienai iš sričių išskiriami šeši „indėlio lygiai“ (vertinimo kategorijos), kiekvienai yra tikslus aprašymas, kuris pateikiamas centro specialisto „profesinės brandos matricoje“.

„Profesinės brandos matrica“ atspindi ir darbo rezultatus, ir bendrą profesinį bei kvalifikacijos lygį. Tai yra pagrindas ne tik einamajam vertinimui, bet ir darbuotojų atestavimui.

Panagrinėkime vertinimo sistemos ryšį su kitomis personalo valdymo funkcijomis.

1. Darbo analizė. Vertinant personalo darbą, labai svarbu parengti kriterijus, pagal kuriuos bus atliekamas vertinimas, tai yra tuos rodiklius ar darbo charakteristikas, kurios lemia šios profesinės veiklos sėkmę.

Vertinimo kriterijų rengimas apima nuodugnią specialistų atliekamo darbo analizę. Pirmiausia čia reikia užpildyti specialią darbo analizės anketą (jei tokia analizė reikalinga), išanalizuoti gautą informaciją ir parengti pareigybių aprašymus (arba atidžiai išstudijuoti esamus).

Darbo analizės ir darbuotojui iš darbo keliamų reikalavimų analizės rezultatas – vertinimo kriterijų sukūrimas. Vertinimo kriterijai gali būti išreikšti tiek kiekybine, tiek kokybine forma. Kiekybinių kriterijų pavyzdžiai yra darbo našumas, defektų lygis, pardavimo apimtis, tai yra viskas, ką galima išreikšti skaičiumi; kokybės pavyzdžiai -požiūris į verslą, klientų aptarnavimo kokybė, darbuotojo atsakomybės ir savarankiškumo lygis ir kt.

2. Personalo atranka. Viena iš svarbiausių užduočių personalo atrankoje – daugiapakopės vertinimo procedūrų sukūrimas, siekiant išbristi pretendentus, kurie neatitinka nustatytų kriterijų. Kandidatai, neatitinkantys organizacijos keliamų reikalavimų (pavyzdžiui, žemi balai specialiuose gebėjimų testuose, kuriuose vertinamos žinios ir gebėjimai toje profesinėje srityje, kurioje kandidatas tikimasi įsidarbinti), į kitą atrankos etapą nėra kviečiami.

Atrankos kriterijai taip pat gali būti nustatyti nustatant minimalų priimtiną organizacijos produktyvumo arba veiklos efektyvumo lygį. Veiksminga vertinimo sistema leidžia sukurti, patikslinti ir patvirtinti atrankos kriterijus ir taip tobulinti taikomus personalo atrankos metodus.

Periodinio personalo veiklos vertinimo rezultatai patvirtina (arba nepatvirtina) kandidatų profesinės sėkmės prognozės, sudarytos remiantis taikytais atrankos metodais ir procedūromis, teisingumą. Be tokio grįžtamojo ryšio atrankos sistemos tobulinimas neįmanomas.

Vertinimo sistema padeda organizacijai išspręsti daugybę problemų, susijusių su žmogiškųjų išteklių grąžos didinimu. Vertinimo metu gauta informacija gali būti panaudota formuojant personalo rezervą, identifikuojant aukštą valdymo potencialą turinčius darbuotojus, gebančius atlikti sudėtingesnį ir atsakingesnį darbą.

Be to, pavaldinių darbo vertinimas padeda vadovams planuojant darbuotojų karjerą bei sprendžiant su jų mokymu ir tobulėjimu susijusias problemas.

3. Mokymas ir tobulėjimas. Darbo atlikimo vertinimas yra svarbus nustatant darbuotojų mokymo poreikius, nustatant darbo žinių ar įgūdžių trūkumus, dėl kurių jie negali pasiekti organizacijos nustatytų reikalavimų ar veiklos standartų.

Daugelyje Rusijos įmonių mokymo skyrių specialistai mokymo poreikį nustato intuityviai, o ne remdamiesi darbuotojų veiklos vertinimu. Įvertinus profesinio darbo rezultatus, galima nustatyti tiek atskirų darbuotojų mokymo poreikį, tiek skirtingų kategorijų personalo mokymo poreikį.

Šiame vertinime pateikiama informacija, kuria galima remtis rengiant mokymo planą (-us) ir rengiant tinkamus planus įvairiais lygiais. -nuo paprastų darbuotojų iki vyresniųjų vadovų.

Personalo veiklos vertinimo rezultatai gali būti naudojami ir personalo planavimo tikslais, padedant nustatyti, kaip darbuotojų kvalifikacija, žinios ir patirtis atitinka esamus ir būsimus organizacijos poreikius.

4. Darbo motyvavimas ir personalo stimuliavimas. Veiklos rodiklių vertinimas, organiškai susietas su darbo apmokėjimo sistema ir programomis, kuriomis siekiama didinti personalo darbo motyvacijos lygį, leidžia išlaikyti tinkamą darbuotojų suinteresuotumą siekti aukštų darbo rezultatų. Kaip pažymėta, darbo skatinimo sistemos efektyvumas tiesiogiai priklauso nuo to, kiek darbo užmokesčio dydis yra susietas su darbuotojų indėliu siekiant organizacijos (padalinio) tikslų ir kiek sąžininga tai vertina tie, kurių darbas. yra vertinamas.

Taigi svarbiausias organizacijoje galiojančios vertinimo sistemos uždavinys – įkvėpti darbuotoją tobulinti savo darbą, sudominti jį įsisavinti naujus požiūrius į darbą, paskatinti siekti naujų profesinio efektyvumo lygių. Šią užduotį galima sėkmingai išspręsti reklamuojant geriausių darbuotojų pasiekimus, atkreipiant darbuotojų dėmesį į duomenis, parodančius, kaip jie susidoroja su savo darbu.

1.4 Personalo atestavimas kaip išsamus personalo įvertinimas

Pagrindiniai sertifikavimo tikslai yra šie:

-darbuotojų veiklos vertinimas;

-atitikties savo pareigoms nustatymas (pareigos aprašymo reikalavimai, pareigybės profesiniai ir kvalifikaciniai reikalavimai);

-parengimo lygio (kvalifikacijos, darbo patirties, praktinių žinių) pareigoms eiti trūkumų nustatymas;

-darbuotojo tobulėjimo plano sudarymas (nustatytiems trūkumams šalinimo priemonių parengimas, karjeros plano sudarymas, rezervo paaukštinimui formavimas).

Prie papildomų tikslų dažniausiai priskiriami tokie tikslai kaip: darbuotojo suderinamumo su komanda patikrinimas (gebėjimo dirbti komandoje);

-motyvacijos dirbti, dirbti tam tikrose pareigose patikrinimas;

-darbuotojo karjeros plėtros perspektyvų nustatymas;

Bendrieji tikslai – tobulinti personalo valdymą ir didinti personalo darbo efektyvumą bei didinti atsakomybę ir veiklos drausmę.

Konkretūs tikslai – darbuotojų rato ir atleidžiamų bei mažinamų pareigybių sąrašo nustatymas, moralinio ir psichologinio klimato organizacijoje gerinimas.

Pasirengimo sertifikavimui etape iškyla šios užduotys:

-sertifikavimo reglamentų rengimas (arba esamo reglamento keitimas atsižvelgiant į šių dienų reikalavimus);

-atlikėjų vertinimo metodų ir standartinių formų parinkimas bei pati vertinimo procedūra;

-instrukcijų rengimas vadovams, atliekantiems atestaciją;

-atestavimo komisijos darbą reglamentuojančių instrukcijų rengimas;

-blankų, standartinių blankų, reikalingų atestavimui, paruošimas ir atgaminimas;

-atestuotinų darbuotojų sąrašo sudarymas;

-atestavimo komisijų sudėties formavimas ir tvirtinimas;

-sertifikavimo grafiko parengimas;

-informuoti darbuotojus apie sertifikavimo laiką;

-asmenų, atsakingų už personalo vertinimą atestacijos metu (vadovų ir atestavimo komisijų narių) mokymas.

Norint atlikti sertifikavimą, reikia atlikti daugybę parengiamųjų veiksmų ir paruošti reikiamą dokumentų paketą.

Parengiamoji veikla pirmiausia apima įmonės vadovybės susirinkimą, kuriame nustato sertifikavimo komisijų narių ir skyrių vadovų sertifikavimo tikslus.

Sertifikavimo tikslai, prioritetai, kuriems turėtų būti teikiama didžiausia reikšmė, atestavimo pokalbių vykdymo tvarka ir sąlygos -Tai klausimai, kuriuos rengiant ir vykdant sertifikavimą dalyvaujantys organizacijos darbuotojai turi turėti bendrą supratimą.

Kita svarbi parengiamojo darbo sritis – trumpalaikiai mokymai sertifikavimo komisijų nariams ir visiems vadovams, kurie vienaip ar kitaip dalyvauja rengiant ir vykdant atestaciją. Šių mokymų turinį lemia konkretūs tikslai ir uždaviniai, kuriuos reikia išspręsti sertifikavimo metu. Tai, visų pirma, įvadas į tai, kokie yra pagrindiniai sertifikavimo tikslai, kaip teisingai užpildyti standartines formas ir formas, kaip išvengti dažniausiai daromų klaidų.

Visi personalo sertifikavimui naudojami dokumentai gali būti suskirstyti į šias grupes:

-administraciniai (įsakymai, nuostatai);

-organizaciniai (patvirtinti atestuotų darbuotojų sąrašai, atestavimo grafikai);

-vertinimo priemonės (vertinimo formos, atestuojamo asmens ataskaitos ir tiesioginio vadovo atestuojamo asmens apžvalgos rengimo formos, atestavimo lapai ir kt.).

Sertifikavimo efektyvumas labai priklauso nuo jo įgyvendinimui reikalingų dokumentų kokybės, nuo aiškaus surinktos informacijos saugojimo ir analizės tvarkos reglamentavimo. Šį darbą galima suskirstyti į keturias sritis.

1. Sertifikavimo ir vėlesnio patvirtinimo taisyklių parengimas arba koregavimas.

2. Vyresniosios vadovybės įsakymo atlikti atestavimą parengimas ir pasirašymas. Įsakyme turi būti nurodytas vadovas (ne žemesnio laipsnio nei organizacijos pirmojo vadovo pavaduotojas), kuriam patikėtas tvarkyti atestaciją. Tai gali būti pirmasis personalo vadovo pavaduotojas ar net personalo skyriaus vadovas.

3. Standartinių formų, kurios bus naudojamos sertifikavimo metu, parengimas ir tvirtinimas:

-sertifikavimo lapas;

-rašytinės rekomendacijos apie atestuojamą asmenį struktūra;

-atestuojamo asmens veiklos rodiklių ir verslo savybių vertinimo forma;

-atestuoto asmens ataskaita apie atliktus darbus;

-atestuoto asmens darbo planas;

-atestavimo komisijos išvada;

-sertifikavimo komisijų ataskaitos struktūra, pagrįsta sertifikavimo rezultatais.

4. Sertifikavimo metu gautos informacijos apdorojimo, analizės ir saugojimo tvarkos nustatymas.

Konkreti atestavimo lapo forma gali skirtis priklausomai nuo išplėtotų reikalavimų ir profesinės grupės, kuriai priklauso atestuojami darbuotojai.

Rengiant atestaciją personalo tarnyba gali paruošti medžiagą, padedančią atestuojančiam darbuotojui paaiškinti atestavimo tikslus ir tvarką.

Rengiant atestavimą, būtinai turėtumėte pasirūpinti darbuotojų, kurie bus atsakingi už personalo vertinimą, mokymu. Tai dvi darbuotojų kategorijos: vadovai ir atestavimo komisijų nariai. Šie žmonės turėtų aiškiai suprasti vertinimo tikslus ir uždavinius, taikomus metodus ir galimus sunkumus bei spąstus, susijusius su vertinimo procesu. Atestavimo procese dalyvaujančių vadovų ir specialistų mokymo programa apima šiuos klausimus:

-įvertinimo proceso bendrosios strategijos, personalo atestavimo metu siekiamų tikslų ir uždavinių svarstymas. Vieningo požiūrio į vertinimo procedūrą sukūrimas;

-išmanyti atestavimo metu taikomas vertinimo metodikas;

-galimų problemų ir klaidų, kylančių sertifikavimo proceso metu, analizė ir galimi jų įveikimo būdai. Pagrindinis dėmesys skiriamas psichologinio vertinimo klaidų (aureolės efekto, atlaidumo klaidoms, per didelio griežtumo ir kt.) įvertinimui.

Sertifikavimo vykdymas apima tiek daugelio organizacinių klausimų sprendimą, tiek darbą su sertifikavimo komisijos gauta informacija. Apskritai galima išskirti tris pagrindines darbo sritis.

1. Informacijos, kuri vėliau bus pateikta sertifikavimo komisijai, parengimas. Atestuotini darbuotojai, tiesioginiai jų vadovai arba ekspertai užpildo reikiamas standartines formas.

2. Informacijos apie sertifikuojamus asmenis rinkimas ir tikrinimas, kad vėliau būtų galima pateikti sertifikavimo komisijai.

3. Atestacijos komisijos posėdžių vedimas pagal nustatytą grafiką ir išvadų rengimas kiekvienam atestuojamam darbuotojui.

Didžiausias sunkumas yra sertifikavimo komisijos posėdžių rengimo procesas. Taip yra dėl būtinybės užtikrinti tinkamą visų komisijos narių pasirengimo posėdžiams lygį ir dėl optimalių posėdžių rengimo taisyklių.

Sertifikavimo komisijos posėdžio taisyklės dažnai apima darbuotojo, kurį atestuoja jo tiesioginis vadovas, pristatymą. Po to vyksta darbuotojui pateiktos medžiagos aptarimas. Sertifikavimo komisijos nariai užduoda darbuotojui klausimus, kad nustatytų jo verslo potencialą. Į sertifikavimo komisijos sekretoriaus pareigas įeina posėdžio eigos fiksavimas. Remiantis atestavimo rezultatais, kiekvienam atestuojamam asmeniui užpildomas atestavimo lapas ir parengiama atestavimo komisijos išvada.

Remiantis galiojančiais reglamentais ir nusistovėjusia ilgalaike darbuotojų atestavimo organizacijose praktika, didžiąja dalimi priklauso atestavimo komisijų priimtų sprendimų teisėtumas ir teisingumas, o galiausiai – atestavimo rezultatai kaip visuma.
Remiantis sertifikavimo rezultatais, gali būti suteiktas vienas iš šių įvertinimų:

-atitinka užimamas pareigas;

-neatitinka užimamų pareigų;

-dėl darbuotojo skatinimo;

-dėl paskyrimo į pareigas su pažeminimu;

-apie studijų kryptį;

Apie paskatinimą;

-apie atleidimą iš darbo dėl nepasitenkinimo atestacijos rezultatais.

Su atestavimo rezultatais atestuojamam asmeniui pranešama iš karto po balsavimo. Peržiūrėjus balsavimo rezultatų įrašus ir atestavimo komisijos rekomendacijas, atestavimo lapą taip pat pasirašo atestaciją išlaikęs darbuotojas.

Sprendimų vykdymas pagal sertifikavimo rezultatus. Paskutinis sertifikavimo etapas – sertifikavimo komisijos priimtų sprendimų įgyvendinimas. Norėdami tai padaryti, komisija apibendrina sertifikavimo rezultatus, visų pirma:

-iš bendro atestuojamųjų skaičiaus nustatomas einamas pareigas atitinkantis arba neatitinkantis pašauktų darbuotojų skaičius;

-nustatomi darbuotojai, kurie dėl įvairių svarbių priežasčių neišlaikė atestavimo grafiko pagal patvirtintą grafiką;

-sudaromas sąrašas vadovų ir specialistų, kuriems per metus taikomas pakartotinis atestavimas.

Organizacijos vadovas, remdamasis sertifikavimo komisijai pateikta medžiaga ir rekomendacijomis, išleidžia įsakymą (instrukciją), kuriame analizuojami sertifikavimo rezultatai, patvirtinamos priemonės komisijos rekomendacijoms įgyvendinti, vadinamasis sertifikavimas. algoritmas.

Deja, daugelis organizacijų vertina vertinimo rezultatus kaip tik formalumą. Kartu jie dažnai pamiršta, kad vertinant specialistų ir vadovų veiklos rodiklius, esmė – nustatyti ne tik neišnaudotus atestuotųjų profesinius gebėjimus, bet ir esamus rezervus visoje organizacijoje, kad būtų galima didinti veiklos efektyvumą. įvairių kategorijų personalas. Aprašymas gali apimti šiuos veiksmus:

1. Atskirų atestavimo komisijų ataskaitų rengimas pagal atestacijos rezultatus (nuostatuose nustatytais terminais).

2. Galutinės ataskaitos apie sertifikavimo rezultatus parengimas (visai organizacijai).

3. Parengimas ir tvirtinimas:

-personalo (administraciniai) sprendimai, pagrįsti atestavimo komisijų išvadomis;

-išsamų veiksmų planą, kuriuo siekiama didinti pagrindinių organizacijos personalo kategorijų efektyvumą
. Teisingai atliktas sertifikavimas turi daug potencialios naudos tiek organizacijai, tiek sertifikuojamiems darbuotojams.

Tačiau jei sertifikavimo metu bus padarytos tam tikros klaidos, ši potenciali nauda nebus realizuota, o sertifikavimas gali neduoti laukiamų rezultatų.

Išsivysčiusiose šalyse pastaraisiais metais išryškėjo tendencijos, leidžiančios išvengti formalaus požiūrio pavojų ir gauti maksimalią naudą iš pastangų, dedamų visuose šio sudėtingo ir atsakingo darbo etapuose.

2. Vietoj tradicinės schemos, kai atestavimą vykdė tiesioginis vadovas, buvo plačiai naudojami savęs atestavimai, taip pat kelių aukštesnių vadovų, kolegų ir net pavaldinių panaudojimas kaip sertifikuotojas. Tokiu atveju rekomenduojama pasitarti su atestuojamaisiais dėl ekspertų (sertifikuotojų) atrankos principų;

3. Vadovaujantis vaidmuo sertifikavimo procedūrose skiriamas tiesioginiams vadovams; HR tarnybos atlieka aktyvių asistentų vaidmenį
. Taigi sertifikavimui atlikti reikia labai didelių laiko ir materialinių išteklių investicijų. Todėl formalus sertifikavimas, kai ne tik nėra aiškiai apibrėžti tikslai, bet galiausiai nėra konkrečių veiksmų, galinčių pagerinti tam tikrų kategorijų personalo ir visos organizacijos efektyvumą. -tai neįperkama prabanga.

Sertifikavimo rezultatų paklausa, aukščiausios vadovybės pasirengimas priimti konkrečius sprendimus remiantis jo rezultatais -būtina šio darbo efektyvumo sąlyga.

Sertifikatų vykdymas pirmiausia dėl administracinių sprendimų priėmimo (pažeminimas, atleidimas iš darbo, atlyginimų didinimo ir priedų atėmimas ir kt.) ir ignoruojant organizacijos žmogiškųjų išteklių poveikio didinimo ir darbuotojų tobulinimo užduotis, gali būti panaikinta visa galima nauda, ​​kurią vadovybė galėtų gauti iš naudojant šią procedūrą.

2. Organizacijos personalo veiklos vertinimo metodai

2.1 Organizacijos specialistų darbo rezultatų vertinimo metodai

Personalo veiklos vertinimas leidžia, viena vertus, užtikrinti normalų atskirų padalinių ir visos organizacijos funkcionavimą bei sėkmingą gamybos problemų sprendimą, kita vertus. -efektyviau išnaudoti darbuotojų potencialą dėl to, kad vertinimo sistema leidžia pakelti jų motyvacijos lygį, nustatant jų tobulėjimo kryptis bei skatinant mokymų ir pažangių mokymų poreikį.

Yra keli metodai, leidžiantys įvertinti organizacijos darbuotojų veiklą. Pagrindiniai metodai apima:

-standartų ir taisyklių nustatymas;

-vertinimas pagal rašytines charakteristikas;

-Vertinimo skalės;

-reitingavimo metodai;

-duotas paskirstymas;

-valdymas pagal tikslus kaip veiklos vertinimo metodas;

-netradiciniai vertinimo metodai: „360° sertifikavimas“, psichologinis testavimas ir kt.

Standartų ir taisyklių nustatymas. Taikant šį metodą, veiklos vertinimas apima standartų ar normų nustatymą ir kiekvieno darbuotojo veiklos palyginimą su tais standartais. Šis metodas dažniausiai naudojamas gamybos sąlygomis.

Standartizacijos metodai leidžia atsakyti į tris pagrindinius klausimus:

1. Kokios yra tikrosios kiekvieno darbuotojo galimybės?

2. Kaip geriausiai panaudoti konkretaus darbuotojo gebėjimus atliekant užduotį?

3. Kiek laiko turėtų užtrukti atskiros operacijos?

1 lentelėje pateikti veiklos standartų pavyzdžiai.

1 lentelė -Darbo standartų pavyzdžiai

Darbo standartai Taikymo sąlygos Darbo grupės / komandos vidutinis produktyvumas (dienos išeiga), kai visų asmenų atliekamos užduotys yra vienodos arba beveik vienodos Vidutinis vieno darbuotojo darbo našumas (produktyvumas) Kai darbuotojai atlieka tas pačias užduotis, o įvertinant ir visos grupės rezultatų vidurkinimas yra sudėtingas ir reikalauja daug darbo laiko sąnaudųAtliekamo darbo kiekis per laiko vienetą Darbai, susiję su pasikartojančių užduočių atlikimu Darbo standartai kiekvienam darbo tipui Vienkartinis darbas, susijęs su įvairių užduočių atlikimu

Darbuotojų darbo rezultatų palyginimas su standartu leidžia palyginti darbuotojus tarpusavyje, taip pat nustatyti, ar darbuotojas yra tinkamas atlikti tam tikras užduotis, ar jis nesusidoroja su savo darbu.

Veiklos vertinimas suteikia objektyvų pagrindą lyginti kiekvieno darbuotojo rezultatus su konkrečiu etalonu, taip pat palyginti jo ar kitų darbuotojų rezultatus. Be to, tai leidžia vadovybei turėti realų visų konkrečios specialybės ar kvalifikacijos darbuotojų darbo vaizdą. Darbo poreikių nustatymui ir prognozavimui šis metodas yra vienas patikimiausių priemonių.

Sėkmingam darbo standartizacijos programų taikymui yra keletas sąlygų:

1. Standartai turėtų būti nustatomi remiantis efektyviausiu konkrečios operacijos (darbo) atlikimo būdu;

2. Būtina skirti deramą dėmesį aukšto darbuotojų motyvacijos lygio palaikymui;

3. Darbas turi būti organizuojamas ir apibrėžtas taip, kad kiekvienas žmogus aiškiai žinotų savo pareigas ir ko iš jo tikisi vadovybė;

4. Būtina užtikrinti paprastų atlikėjų palaikymą programai.

Nustačius standartinius konkrečių darbo rūšių rodiklius, galima nustatyti veiklos rodiklių lygio atitikimą tam tikrai kategorijai.

Veiklos standartų metodo privalumas yra tas, kad personalo veiklos vertinimas grindžiamas objektyviais rodikliais. Norint sėkmingai naudoti standartus (standartus) veiklos rodikliams vertinti, jie turi būti ne tik gerai pagrįsti, bet ir darbuotojų suvokiami kaip teisingi.

Vertinimas pagal rašytines charakteristikas. Rašytinę rekomendaciją darbuotojui paprastai parengia tiesioginis jo vadovas. Būtinybė standartizuoti atestavimo komisijai teikiamas charakteristikas reikalauja, kad vadovai jas parengtų pagal nustatytą formą, kurioje apibrėžiami klausimai, kurie turi būti nagrinėjami.

Atsižvelgiant į tai, kad apibūdinimą turi parengti tiesioginis organizacijos darbuotojo vadovas, tai verčia valdymo aparatą analizuoti pavaldinių veiklą ir nustatyti veiksnius, kurie teigiamai ar neigiamai veikia jų veiklos rezultatus.

Tai, kad vadovas, rengdamas rašytinę rekomendaciją savo pavaldiniams, turi pateikti savo pasiūlymus ir rekomendacijas dėl darbo apmokėjimo, pareigų paaukštinimo, perkėlimo į kitą darbą arba pareikšti nuomonę apie jų mokymą ir kvalifikacijos kėlimą, savaime yra svarbi paskata pavaldiniams. darbo analizės personalą ir nustatyti veiksnius, kurie neigiamai veikia galutinius veiklos rodiklius.

Taigi pats vadovų taikymas tokiu vertinimo metodu kaip rašytinių atsiliepimų rašymas pavaldiniams verčia juos spręsti efektyvesnio pavaldinių potencialo panaudojimo klausimą.

Pagrindiniai sunkumai vertinant darbą pagal rašytines charakteristikas yra šie:

-Pateiktų charakteristikų apimtis ir turinys gali labai skirtis priklausomai nuo vertintojo patirties, nuostatų ir asmenybės bruožų. Pavyzdžiui, vienas vadovas gali daug rašyti apie galimas pavaldinio galimybes ir stipriąsias puses ir nutylėti apie savo trūkumus. Kitas gali nukreipti visą dėmesį daugiausia į darbuotojo trūkumus. Trečiasis gali ypač išsamiai apsvarstyti mokymo ir kvalifikacijos kėlimo klausimus. Vertinti darbuotojus ir lyginti jų veiklą pagal tokias charakteristikas kartais būna labai sunku;

-Vertinimui įtakos gali turėti ir vertinimą atliekančio vadovo rašymo įgūdžiai. Vadovas, kuris moka gerai „pristatyti“ savo pavaldinį, jei nori, vidutinį darbuotoją popieriuje gali padaryti geriau, nei yra iš tikrųjų;

-Daugelio organizacijų rimta problema yra darbo su rašytiniuose atsiliepimuose esančia informacija stoka. Vykdydamos sertifikavimą, sertifikavimo komisijos sukaupia kalnus medžiagų, su kuriomis niekas nedirba: nėra aiškių jų apdorojimo ir vėlesnio gautų rezultatų sisteminimo algoritmų.

Tam tikru mastu minėtus sunkumus galima įveikti naudojant standartines formas, kuriose ne tik aiškiai nurodoma, kas pavaldinių darbe ar darbe turėtų būti vertinama, bet ir pateikiamos konkrečios gairės („patarimai“), palengvinančios pasirengimą rašytinis liudijimas.

Vertinimo skalės. Vertinimo skalės leidžia vadovui įvertinti darbuotojų verslo įgūdžių ugdymo laipsnį, polinkį tam tikro tipo darbiniam elgesiui ar pasirengimą siekti tam tikrų darbo rezultatų. Vertinimo skalėms reikia naudoti specialias vertinimo formas. Vertinimo forma (forma) susideda iš daugybės skalių, kurios įvertina skirtingus darbo aspektus, tokius kaip profesinės žinios, darbo kokybė ir kiekybė, gebėjimas dirbti savarankiškai, profesinių įgūdžių išsivystymo lygis ir kt.

Vertinimo skalės turi turėti šias charakteristikas:

1. Įvertintos darbinio elgesio ypatybės ir ypatumai turi būti koreliuojami su turiniu ir pagrindiniais rodikliais, lemiančiais darbuotojų profesinės veiklos efektyvumą.

2. Skalės turėtų būti skirtos įvertinti darbuotojų savybes, kurios yra pagrįstos specifinėmis elgesio apraiškomis, kurias gali pastebėti vertintojas.

3. Kiekvienas skalės taškas (gradacija) turi būti trumpas, nedviprasmiškas ir atitikti vertinamą rodiklį. Tuo pačiu metu reikėtų vengti pernelyg bendrų charakteristikų.

4. Skalės indikatoriai turi būti subalansuoti ir nesislinkti į vieną polių. Pavyzdžiui, „labai geras“, „geras“, „vidutinis“, „žemesnis nei vidutinis“ ir „prastas“.

5. Naudojamos skalės turėtų apimti visus galimus veiklos rodiklius.

Gerai sukurta vertinimo priemonė:

-naudojant standartinę vertinimo procedūrą, kuri leidžia lengviau palyginti darbuotojus;

-santykinai paprasta užpildyti vertinimo formą;

-tokias priemones gerai priima ir vertintojai, ir vertintojai;

Naudojant elgsenos darbe vertinimo skales galima susidurti su daugybe rimtų problemų. Pagrindinės problemos yra šios:

-vienas iš pagrindinių tokių skalių naudojimo trūkumų yra tas, kad jų kūrimas reikalauja daug laiko ir didelio atlikėjų (kūrėjų, ekspertų ir vertinančių vadovų) susidomėjimo;

-Skirtingi vertinantys žmonės, priklausomai nuo išsilavinimo, patirties ir asmeninių savybių, gali skirtingai suprasti vertinimo skalių turinį;

-Rimta problema yra vertinamų darbo elgesio aspektų pasirinkimas. Vertinimo forma dažnai apima tokias charakteristikas (darbo elgesio modelius, profesines žinias, darbo įgūdžius), kurios yra silpnai susijusios su vertinamų darbuotojų profesinės veiklos turiniu. Kartu kyla pavojus į vertinimo formą neįtraukti tokių savybių, kurios sudaro profesinio efektyvumo šerdį;

-Naudojant vertinimo skales, neigiamai gali prisidėti ir dažnos psichologinės klaidos, atsirandančios vertinimo procese: aureolės efektas, centrinės tendencijos klaidos, atlaidumas ir sunkumas.

Reitingavimo metodai. Vadovui svarbu ne tik palyginti pavaldinio darbo rezultatus su standartu, bet ir lyginti darbuotojus tarpusavyje. Tai galima padaryti naudojant reitingavimo metodus.

Yra keletas reitingų tipų:

-tiesioginis reitingas;

-kintamasis reitingas;

-porinis palyginimas.

Tiesioginis reitingavimas reikalauja, kad vertinantis asmuo į vertinamą grupę įtrauktus darbuotojus suskirstytų pagal tam tikrą specifinį rodiklį (pavyzdžiui, profesinę kompetenciją, savarankiškumą, lyderystės išsivystymo lygį ir pan.) nuo blogiausio iki geriausio arba nuo mažiausiai efektyvaus iki didžiausio. veiksmingas. Šiuo atveju geriausias darbuotojas gauna aukščiausią laipsnį, o blogiausias - žemesnė.

Kintamasis reitingavimas taikomas taip: sudaromas visų darbuotojų, kuriuos reikia reitinguoti, sąrašas, o tie patys vardai išvardijami atskirai, bet tam tikra tvarka: nuo vertingiausio (viršuje) iki prasčiausio (es apačia).

Naudojant suporuotus palyginimus, sudaromas pavaldinių sąrašas ir tada kiekvienas iš pavaldinių lyginamas pagal konkrečias charakteristikas. Pirmasis sąraše lyginamas su antruoju, tada su trečiuoju, ketvirtuoju ir tt. Priešais pavaldinio, kuris geriau atlieka tam tikras funkcijas, pavardė dedamas „+“. Daugiausiai pliusų surinkęs darbuotojas pagal pasirinktą kriterijų gali būti laikomas efektyviausiu, o efektyviausiu – turintis mažiausiai. -kaip mažiausiai efektyvus.

Šis metodas yra pats sudėtingiausias, nes esant dideliam pavaldinių skaičiui, jų palyginimai didėja eksponentiškai.

Nurodytas platinimo būdas. Iš anksto nustatytas paskirstymas yra lyginamojo vertinimo forma, kai vadovas pagal iš anksto nustatytą taisyklę priskiria pavaldinius tam tikrai kategorijai. Šiuo atveju daroma prielaida, kad įvertintų eksploatacinių charakteristikų pasireiškimas paklūsta normaliojo pasiskirstymo dėsniui. Norėdami įvertinti pavaldinius nurodytu paskirstymo būdu, vertintojas turi nustatyti paskirstymo ypatybes ir parametrus bei atitinkamose lentelės langeliuose įrašyti darbuotojų, jo nuomone, atitinkančių nurodytus parametrus, pavardes (2 lentelė).

Šio metodo trūkumas yra tas, kad jis pats gali būti klaidingas. Pavyzdžiui, jei įmonėje visi darbuotojai gerai atlieka savo pareigas, tai tam tikrų pavaldinių priskyrimas „blogiems darbuotojams“ pasirodys toli numanomas ir todėl neteisingas.

Valdymas pagal tikslus. Vienas iš populiariausių darbuotojų vertinimo metodų šiandien, dažnai naudojamas šalia tradicinių veiklos vertinimo metodų, yra valdymo pagal tikslus metodas.

2 lentelė -Pateikto paskirstymo metodo naudojimo pavyzdys

Paskirstymo ypatybės Tikslinis paskirstymas Darbuotojų vardai Puikūs rezultatai 5 % Geri rezultatai 10 % Vidutiniai rezultatai 70 % Žemesni rezultatai 10 % Nepriimtini rezultatai 5 %

Personalo vertinimas per valdymą pagal tikslus grindžiamas tikslų atlikėjams, kurie turi būti pasiekti per tam tikrą laikotarpį (mėnesį, ketvirtį, metus), iškėlimu. Dažniausiai šiuo metodu vertinamas įvairaus rango specialistų ir vadovų darbas.

Pagrindiniai valdymo pagal tikslus elementai yra šie:

-tikslų nustatymas;

-darbo planavimas;

-srovės valdymas;

-pasiektų rezultatų įvertinimas ir apibendrinimas.

3 lentelėje pateikiamos pagrindinės kontrolės priemonės pagal tikslą.

Pasibaigus sertifikavimo laikotarpiui, darbuotojas ir vadovas įvertina kiekvieno tikslo įgyvendinimą, dažniausiai procentais, ir viso darbuotojo asmeninio plano (tikslų rinkinio) įgyvendinimą.

Bet koks darbuotojo tikslas turi būti susietas su skyriaus ir (arba) organizacijos tikslais. Kartu būtina stebėti, kad keliami tikslai atitiktų šiuos reikalavimus.

1. Darbo tikslai turi būti aiškiai išmatuojami kiekybiškai arba kokybiškai. Jei įmanoma, tų tikslų, kurių neįmanoma įrodyti (matuojant arba atliekant kokybinį / ekspertinį vertinimą), jie nepasiekiami.

3 lentelė -Pagrindiniai valdymo pagal tikslus elementai

Pagrindiniai elementaiTurinysTikslų nustatymas Ilgalaikių strateginių tikslų formulavimas Konkrečių užduočių, su kuriomis susiduria visa organizacija, formulavimas Skyriaus tikslų apibrėžimas Kiekvieno darbuotojo užduočių nustatymasDarbų planavimas Pagrindinių darbo etapų nustatymas Konkrečių veiksmų plano kūrimas užsibrėžtiems tikslams pasiekti Treniruočių poreikių nustatymas Išteklių aprūpinimas Dabartinis valdymas Kontrolės procedūrų kūrimas ir įgyvendinimas Nepageidaujamų darbo nukrypimų koregavimo mechanizmų kūrimas Grįžtamojo ryšio mechanizmo sukūrimas Pasiektų rezultatų įvertinimas ir rezultatų apibendrinimas Apibendrinimo darbo pabaigoje tvarkos nustatymas Atlikėjo pasirodymo vertinimas Veiksnių, apsunkinančių darbą, nustatymas Atlygis už pasiekimus

2. Turėtumėte išsikelti gana sudėtingus, sudėtingus, ilgalaikius tikslus. Pernelyg paprastų tikslų išsikėlimas nemotyvuoja darbuotojų ir sukelia formalų požiūrį į darbą.

3. Tikslai turi būti konkretūs. Tikslai neturėtų būti formuluojami bendrais bruožais, pavyzdžiui: „patobulinti ataskaitų teikimą“, „sukurti komunikacijos sistemą“, „dirbti atidžiau“, „skirti daugiau dėmesio klientams“. Šie tikslai gali būti paversti konkrečiais darbo tikslais taip:

-iki kiekvieno mėnesio paskutinio penktadienio pateikti pažangos ataskaitą;

-įvesti privalomą visuotinių darbuotojų susirinkimų praktiką kartą per dvi savaites;

-sudaryti klaidų, kurias dažnai darau, sąrašą ir pagal jį patikrinti bet kokį darbą;

-periodiškai (kartą per tris mėnesius) skambinkite sąraše esantiems klientams ir pasiteiraukite, ar jie patenkinti mūsų paslaugomis.

4. Turi būti aiškiai apibrėžtas užbaigimo terminas.

5. Tikslai turi būti realūs, tai yra tie, kuriuos gali pasiekti atlikėjas.

6. Jie turi atitikti darbuotojo, kuriam jie teikiami, kompetenciją. Jei situacija visiškai nepriklauso nuo konkretaus darbuotojo pastangų, tai jis savo aplaidumą visada gali priskirti blogam kitų žmonių darbui ar kitoms tarnyboms.

7. Darbuotojas turi matyti, kad jo tikslų siekimas yra susijęs su jo karjeros augimu ar tobulėjimu.

8. Tikslai turi būti užrašyti aiškia, suprantama, glausta kalba.

9. Svarbu, kad įgyvendintojai aktyviai dalyvautų tiek tikslų nustatymo procese, tiek rengiant veiksmų planą. Reikalingas aukšto lygio pavaldinių bendradarbiavimas.

10. Tikslai ir veiksmų planas turėtų būti reguliaraus inventorizacijos pagrindas. Reguliarūs susitikimai, skirti specialiai rezultatams apibendrinti, suteikia galimybę vadovui ir darbuotojui aptarti padarytą pažangą ir, jei reikia, -koreguoti tikslus
. Vienas iš sunkumų, su kuriais susiduria daugelis vadovų, siekdami įvertinti pavaldinių veiklą, yra tai, kad jie turi veikti kaip konsultantai ar pagalbininkai, o tai gali prieštarauti jų lūkesčiams, kaip turėtų elgtis „tikras“ vadovas.

Kita problema yra ta, kad kai kurie darbuotojai nesijaučia patogiai eidami pareigas, kurias jiems paskyrė vadovaujami tikslai. Jie dažnai nėra pasirengę imtis iniciatyvos, nustatydami savo darbo tikslus ir apibrėždami atsakomybės sritis. Daugelis darbuotojų nori, kad vadovas pasakytų, ką ir kaip daryti. Tais atvejais, kai darbuotojai laikosi šio požiūrio, valdymo pagal tikslus panaudojimas susiduria su sunkumais.

Tuo pačiu yra vadovų, kurie nėra linkę leisti pavaldiniams savarankiškai kelti savo darbo tikslų. Šios kategorijos vadovams valdymas pagal tikslus nėra veiksminga priemonė.

Tikslų nustatymo metodo pranašumai yra šie:

-darbuotojo dalyvavimas nustatant pagrindinius tikslus, o tai ženkliai padidina vertinimo proceso objektyvumą jo akimis, suteikia supratimą, pagal kokius kriterijus jis bus vertinamas, taip pat padidina motyvaciją;

-dialogas su darbuotoju -padidina vadovo vertinimo objektyvumą, stiprina individualių tikslų ryšį su organizacijos ir skyriaus tikslais, taip pat tikslinę darbuotojo profesinės veiklos orientaciją.

Tačiau šis metodas turi ir trūkumų. Pagrindiniu dalyku galima vadinti tai, kad vertinamas ne visas pavaldinio darbų spektras, o tik tai, kiek jis atlieka kokias nors užduotis.

Netradiciniai specialistų veiklos vertinimo metodai. Kaip minėta aukščiau, kiekvienas metodas turi tam tikrų trūkumų. Todėl per pastaruosius 15 metų pradėjo atsirasti kitų, netradicinių personalo veiklos vertinimo metodų. Pagrindiniai iš jų – „360° sertifikavimo“ metodas ir psichologinio vertinimo metodai.

Taikant 360° vertinimo metodą, darbuotoją vertina jo vadovas, jo kolegos ir pavaldiniai.

360 laipsnių vertinimo esmė, kaip išplaukia iš jo pavadinimo (360 laipsnių), yra „apvalus“ žmogaus kompetencijų ir įgūdžių vertinimas, tai yra vertinimas iš skirtingų pusių - iš apačios (pavaldinių), iš viršaus ( vadovas), iš išorės (kolegos, stovinčios tame pačiame vadovų lygyje). Be to, beveik visada atsižvelgiama į asmens vertinimą apie save (savigarbą), dažnai įtraukiamos ir išorės institucijos (klientai, tiekėjai, nepriklausomi vertintojai).

Norint taikyti šį metodą, organizacijoje turi būti įvykdytos kelios sąlygos:

žemas apyvartos lygis įmonėje;

vertinamo lygio ryškių mini „interesų“ grupių nebuvimas kompanijoje ir kt.

Vertinimo procedūra susideda iš kelių etapų.

1 žingsnis. Tikslų nustatymas. Galimi 360 laipsnių vertinimo tikslai gali būti:

-atrinkti darbuotojus, kurie pagal savo kompetencijų profilį labiausiai tinka kai kuriems organizacijos tikslams (tolimesniam personalo rezervo tobulėjimui, laisvos pareigybės užpildymui ir pan.);

-parodyti žmogui jo stipriąsias ir silpnąsias puses skirtingų įmonės darbuotojų akimis;

-paskatinti žmogų tobulėti ir sudaryti jam (kartu su juo) šio vystymosi planą;

-nustatyti mokymo poreikius, tiek individualius, tiek grupinius, tam tikram valdymo lygiui.

Žingsnis 2. Kompetencijų profilio sukūrimas, apimantis darbo specifikos, lyderystės, veiklos valdymo, planavimo ir rizikos prognozavimo, lankstumo, inovatyvumo, lojalumo ir kt.

Žingsnis 3. Vertintojų grupių, į kurias paprastai įeina tiesioginis darbuotojo vadovas, artimiausi darbuotojo kolegos – nuo ​​7 iki 10 žmonių (priklausomai nuo sąveikos artumo), darbuotojo pavaldinių (pasirinktinai, jei yra daug), nustatymas. personalo tarnybos atstovas kaip išorės institucija, pats darbuotojas (savigarba).

4 žingsnis. Anketų sudarymas kiekvienai vertintojų kategorijai.

5 veiksmas. Atlikite vertinimą, kurio veiksmingumą gali padidinti šios sąlygos:

Prieš pradėdami apklausą, būtinai duokite instrukcijas, kaip pildyti anketas, geriausia žodžiu, o ne raštu;

patalpa, kurioje vyksta vertinimas, turi būti pakankamai erdvi, tarp žmonių turi būti laisvos vietos, nes priešingu atveju jie bus nuolat blaškosi arba gėdijasi nuoširdžiai įvertinti, slėps vertinimus ar bandys „nukopijuoti“ nuo kaimyno;

Kartu su vertintojais turi dalyvauti asmuo iš vertinimo organizatorių, kad atsakytų į žmonių klausimus, kurie gali kilti.

6 veiksmas. Įvertinimo rezultatų apdorojimas, dėl kurio gali būti:

-vertinimo rezultatų suvestinė grafika (diagrama kaip vaizdinė išraiška);

-vertinimo rezultatų suvestinė lentelė;

-stipriausi kompetencijų blokai – su detaliu dekodavimu ir konkrečiomis formuluotėmis (citatos iš anketų);

-santykinai silpni kompetencijų blokai – su detaliu dekodavimu ir specifinėmis formuluotėmis;

-lyginamoji skirtingų grupių vertinimų analizė, taip pat išoriniai vertinimai ir įsivertinimas;

-tobulėjimo ir mokymo planą metams.

7 žingsnis. Pranešti darbuotojui (grįžtamojo ryšio metodas).

„Įvertinimas 360“ -Tai metodas, kuriam sukurti, atlikti, analizuoti rezultatus ir pranešti reikia daug laiko ir pastangų. Kartu tai išties labai įdomus būdas įvertinti organizacijos darbuotoją, o vertinamieji į jos rezultatus žiūri rimčiau nei į vienos institucijos vertinimo rezultatus.

Psichologinio vertinimo metodai yra netradicinių sertifikavimo metodų rūšis. Profesionalūs psichologai naudoja specialius testus, pokalbius ir pratybas, kad įvertintų tam tikrų darbuotojo savybių buvimą ir išsivystymo laipsnį.

Psichologiniai metodai leidžia pasiekti aukštą vertinimo tikslumą ir detalumą, tačiau didelės išlaidos, susijusios su būtinybe pritraukti profesionalius psichologus, riboja jų taikymo sritį.

Taigi, organizacija gali naudoti visą spektrą esamų darbuotojų veiklos vertinimo metodų. Svarbu nustatyti jų įdarbinimą kiekvienai konkrečiai pareigai, net ir konkrečiam darbuotojui. Tokia specifikacija leis atsižvelgti į vertinamų darbuotojų ir pareigybių ypatybes bei padidinti vertinimo efektyvumą.

2.2 Organizacijų vadovų veiklos vertinimo metodai

Bendroji vadovų darbo vertinimo metodika grindžiama tuo, kad jų darbas vertinamas, visų pirma, remiantis jiems pavaldžių padalinių darbo rezultatais. Konkretus tokio vertinimo kriterijų (rodiklių) rinkinys yra gana įvairus ir priklauso nuo vadovo pareigų, skyriaus veiklos pobūdžio (gamybinis padalinys, funkcinis skyrius, projektavimo darbai ir kt.). Taigi, kaip pagrindiniai padalinio gamybinės veiklos rezultatus apibūdinantys rodikliai gali būti rekomenduojami:

planuojamo apimties ir svarbiausios nomenklatūros tikslo įvykdymas;

darbo našumas;

gaminių kokybė (atlikti darbai).

Pagrindinis vadovų vertinimo tikslas – rasti būdų, kaip pagerinti padalinių ir visos organizacijos efektyvumą. Šis tikslas gali būti pasiektas tik tada, kai, viena vertus, kiekvienas vadovas visapusiškai išnaudos visas jam ir jo padaliniui (organizacijai) atsiveriančias galimybes, o kita vertus, jei vadovaujančias pareigas užima labiausiai verti, gabiausi, labiausiai išmanantys žmonės.

Kadangi vadovo darbas apima daugybės problemų sprendimą (darbas su žmonėmis, efektyvus materialinių išteklių panaudojimas, planavimas, aukštas asmeninis organizuotumas ir kt.), tampa akivaizdu, kad už sėkmingos vadybos veiklos slypi nemaža aibė labai skirtingų. savybes ir įgūdžius, kurių vertinimas apima įvairių metodų naudojimą.

Taikant integruotą vadovų darbo vertinimo metodą, daroma prielaida, kad naudojant vieną metodą gauti rezultatai, jeigu jų neparemia informacija, gauta naudojant kitus metodus, gali būti vienpusiai ir neišsamūs. Tokių vienpusių rezultatų panaudojimas priimant, pavyzdžiui, sprendimus dėl personalo paskyrimo, gali sukelti rimtų klaidų.

Vadovų veiklos vertinimo procese gali būti naudojami įvairūs metodai, kurie duoda didesnį efektą, jei naudojami kompleksiškai.

Dažniausiai naudojami vadovų vertinimo metodai yra šie:

-padalinio veiklos rodiklių vertinimas;

-ekspertų vertinimai;

-psichologinis testas;

-specializuotų seminarų vedimas;

-metinis veiklos vertinimas;

Vertinimo centrai.

Skyriaus veiklos rodiklių įvertinimas. Susumavus vertinamo vadovo vadovaujamo padalinio tam tikro laikotarpio (mėnesio, ketvirčio, ​​metų) darbo rezultatus, atsiranda gera proga įvertinti jo vadovaujamą veiklą. Trumpa praėjusio laikotarpio darbų ataskaita yra ateities planavimo pagrindas. Tada vadovai geriau supranta jiems keliamus reikalavimus ir tai, ką jie turi daryti, kad pasiektų geresnių rezultatų.

Vadovo darbo vertinimo praktikoje ekspertiniai vertinimai naudojami gana ilgą laiką. Dar SSRS šiems tikslams buvo sukurti ir plačiai taikomi ekspertinio vertinimo metodai, kai vadovus vienu metu vertina keli ekspertai: trys aukščiausi vadovai, trys jo lygio vadovai (kolegos) ir trys jam pavaldūs. Be to, siekiant išlaikyti konfidencialumą, taikant metodiką buvo koduojami ne tik ekspertų, bet ir vertinamo vadovo pavardės.

Psichologinis testavimas. Psichologiniai testai taip pat gali būti naudojami kaip pagalbinė priemonė vertinant vadovų veiklą. Jie skirti įvertinti asmenines savybes, valdymo stiliaus ypatybes, intelekto lygį ir ypatybes, motyvacijos, dėmesio, temperamento ypatybes, bendravimo gebėjimus ir kt. Testai leidžia atpažinti žmones, turinčius tam tikrų intelektinių, asmeninių ar psichofiziologinių savybių. Tačiau tokie testai negali pateikti tikslaus vadovų veiklos priklausomybės nuo individo psichologinių savybių vaizdo, todėl per pastaruosius 20-30 metų testų vaidmuo mažėja.

Specializuotų seminarų vedimas. Tam tikrais atvejais vadovų vadybiniam potencialui nustatyti gali būti naudojami seminarai, kuriuose dalyvauja vadovai ir specialistai. Tai gera proga organizacijai mokymus derinti su darbuotojų potencialo įvertinimu. Vienas iš svarbiausių tokių seminarų tikslų – identifikuoti didžiausią potencialą turinčius studentus, kurie leidžia juos laikyti kandidatais įtraukti į personalo rezervą ar užimti aukštesnio lygio pareigas. Seminarams rengti ir vesti dažniausiai naudojasi išorinių organizacijų, turinčių pakankamai patirties tokiame darbe, paslaugomis.

Kasmetinis vadovų ir specialistų veiklos vertinimas. Daugelyje organizacijų vykdomas vadovų ir specialistų atestavimas, deja, ne visada leidžia sėkmingai išspręsti vadovų komandos efektyvumo didinimo problemas. Organizacija gauna nepamatuojamai daugiau naudos, jei vadovų ir specialistų darbo vertinimo rezultatas yra ne tik išvada apie jų tinkamumą ar netinkamumą užimamoms pareigoms, bet ir kasmetinis problemų sprendimas:

-personalo rezervo formavimas (arba sudėties patikslinimas);

-vadovų ir specialistų mokymo ir kvalifikacijos kėlimo poreikių nustatymas (atsižvelgiant į įmonės strategiją ir tikslus);

-pasiūlymų, skirtų specialistų ir įmonių vadovų veiklos efektyvumui didinti, rengimas;

Vertinimo centrai. Jie skirti padėti organizacijoms atsirinkti darbuotojus, galinčius efektyviai dirbti vadovaujančias pareigas. Metodo esmė – sukurti pratimus, imituojančius esminius vertinamojo veiklos momentus, kuriuose pasireikštų jo profesiniu požiūriu svarbios savybės.

Vertinimo centrų technologija grindžiama šiais principais: - pagrindinių veiklos taškų modeliavimu;

-kiekvienai programai skirtos vertinimo kriterijų sistemos sukūrimas pagal veiklos specifiką, o ne standartinis profesiniu požiūriu svarbių savybių rinkinys;

-testavimas įvairiomis vienas kitą papildančiomis technikomis ir pratimais (kiekviename pratime vertinami keli kriterijai ir kiekvienas kriterijus vertinamas keliose pratybose);

-vertinimą atlieka ne tik specialistai, bet ir specialiai apmokyti stebėtojai – tos pačios organizacijos darbuotojai, o tai leidžia atsižvelgti į sunkiai nusakomus veiksnius, tokius kaip organizacijos kultūra ir filosofija;

-kiekvieno CO dalyvio vertinimas kelių stebėtojų ir kiekvieno kelių dalyvių stebėtojo leidžia sumažinti galimą šališkumą ir naudoti kryžminius vertinimus, kad padidintume rezultatų patikimumo lygį;

-realaus elgesio vertinimas, o ne hipotezės apie jo priežastis, kokybinių savybių, vertinamųjų individualaus veiklos stiliaus bruožų nustatymas ir aprašymas, leidžiantis įvertinti ne tik esamą, bet ir prognozuojamą tiriamųjų būklę. .

Taigi vadovų veiklos vertinimas turi savo specifinę specifiką, kurią sudaro darbuotojo veiklos vertinimo ir jo vadovavimo funkcijų vertinimo derinimas. Čia būtina atsižvelgti į vertinimo subjektyvumo aspektą ir į tai, kas veikia kaip vertintojas. Žinoma, vertinant vadovų veiklą, didelė vieta skiriama ekspertų nuomonei, kurie veikia kaip išoriniai, nepriklausomi vertintojai.

2.3 Vertinimo pokalbis kaip pagrindinis rezultatų vertinimo metodas

Svarbiausia pavaldinių darbo vertinimo forma yra vertinamasis pokalbis. Vertinimo pokalbis -Tai struktūrizuotas interviu su vertinamu asmeniu, sprendžiant labai specifines problemas. Turite gauti atsakymus į šiuos klausimus:

-Ką planavote nuveikti per ataskaitinį laikotarpį?

-kas pavyko, kaip planuota?

-Kas nebuvo padaryta taip, kaip planuota?

-Kas sutrukdė užbaigti suplanuotus darbus?

Taip pat rengiamas vertinamasis pokalbis su darbuotojais, siekiant juos informuoti apie jų veiklos vertinimo rezultatus. Tai leidžia vadovui peržiūrėti pavaldinio veiklą, sustiprinti norimą elgesį, nurodyti veiklos trūkumus ir kartu su vadovu parengti tobulinimo planą. Tais atvejais, kai nuolatinis atestavimas patikėtas ne sertifikavimo komisijai, o tiesioginiam vadovui, vertinimo pokalbis yra pagrindinis sertifikavimo elementas.

Ateities darbų planavimo pagrindas dažniausiai yra sumavimo procedūra, kurios metu vadovas turi galimybę įvertinti ne tik pavaldinio profesinių pasiekimų lygį, bet ir jo darbo elgesio atitiktį nustatytiems reikalavimams. Tai padeda darbuotojams geriau suprasti, ko iš jų tikimasi ir ką jie turi padaryti, kad pasiektų reikiamus rezultatus.

Kita vertus, tai padeda vadovui geriau suprasti, ko galima tikėtis iš darbuotojų ir kokių išteklių reikia, kad šie rezultatai būtų pasiekti.

Panagrinėkime pagrindinius vertinimo pokalbio metodus.

Vertinimo pokalbis grindžiamas vadovo idėjomis apie žmonių valdymą ir būdus, kaip paveikti jų elgesį. Šios idėjos įgyvendinamos interviu struktūroje ir užduodamų klausimų turinyje. Yra bent trys metodai, kuriuos gali naudoti vadovas:

jėga;

Įtikinti;

-įtraukti darbuotoją į sprendimų priėmimą.

Vertinimo pokalbio metu vadovas paprastai turi naudoti visus tris būdus, tačiau geriausių rezultatų vertinimo pokalbyje galima pasiekti, jei pokalbio metu sukuriama bendradarbiavimo atmosfera, jei vadovas atsižvelgia į pokalbio metu pateiktus pasiūlymus, nuomones ir vertinimus. pavaldinys.

Darbuotojų įtraukimas į sprendimų priėmimą suteikia didelę naudą:

-tiek vadovas, tiek pavaldinys -abu prisideda prie sistemos sėkmės ir abu gauna naudos iš sistemos sėkmės;

-yra derinami su organizacijos ir pavaldinio tikslais;

-pavaldinys tiksliai žino, kuo remiantis bus atliktas vertinimas;

-abi šalys susitaria, ko pavaldinys turėtų pasiekti;

-ši sistema gerina vadovo ir pavaldinio santykius;

-gali būti nustatytas mokymo ar papildomo mokymo poreikis.

Vadovo užduotis – stebėti pavaldinio įsitraukimo į sprendimų priėmimo procesą laipsnį, ypatingą dėmesį skiriant veiksniams, turintiems įtakos vertinimo pokalbio sėkmei.

Vertinimo pokalbis gali būti atliekamas:

-tiesioginis vadovas;

-kaip reguliaraus sertifikavimo dalį, kurią atlieka specialiai šiam tikslui sukurta sertifikavimo komisija.

Vertinimo pokalbio sėkmė labai priklauso nuo vadovo ir sertifikavimo komisijos narių (jei šis pokalbis vyksta kaip sertifikavimo dalis). Galima nustatyti daugybę veiksnių, turinčių įtakos tam, kiek vertinimo pokalbio metu išsprendžiamos įvairios užduočių, su kuriomis susiduria vertinimo sistema.

Vertinimo pokalbio rengimas ir vedimas labai priklauso nuo personalo veiklos vertinimo metodų, kurie susiformavo konkrečioje organizacijoje. Tai galėtų būti pokalbis, kurį vadovas veda su pavaldiniais po tam tikro laiko (ketvirčio, ​​pusmečio, metų).

Tai gali būti pokalbis, kurį sertifikavimo komisija veda kaip reguliaraus sertifikavimo dalį.

Rengiantis vertinamojo pokalbio procese būtina, kad pokalbį vedantis vadovas ir pavaldinys vienodai aktyviai dalyvautų pokalbyje. Todėl pokalbiui turi būti pasiruošusios abi pusės.

Vertinimo procedūroje dalyvaujantys vadovai ir specialistai turi pasiruošti rinkti ir analizuoti informaciją, taip pat iš jos daryti atitinkamas išvadas, kurios leistų imtis veiksmų, galinčių turėti teigiamos įtakos darbuotojo veiklai.

1. Nustatykite pokalbio dieną, laiką ir vietą, kuri tinka visiems. Tai turėtų būti padaryta gerokai iš anksto, kad abi pusės turėtų pakankamai laiko pasiruošti. Paprastai pasiruošti pakanka dešimties dienų. Pateikite savo pavaldiniui raštišką pokalbio datos patvirtinimą. Jei pokalbio data buvo nustatyta, stenkitės jos neplanuoti.

2. Skirkite pakankamai laiko pokalbiui, kad jis nebūtų skubotas. Turėtumėte aiškiai planuoti savo laiką ir laikytis nustatyto grafiko, kad nebūtų skubėjimo ar nepagrįsto delsimo. Su visais vertinamais darbuotojais turi būti elgiamasi vienodai atsižvelgiant į jiems skirtą laiką. Paprastai pokalbiui atlikti pakanka nuo pusvalandžio iki valandos, nors tikslinga planuoti laiką su nedidele atsarga, kad būtų galima aptarti netikėtas problemas.

3. Pokalbio vietos organizavimas (trukdžių ir blaškymosi nebuvimas, gerų sąlygų sudarymas (pakankamas patalpos dydis, pakankamas stalų ir kėdžių skaičius, geras vėdinimas ir apšvietimas), biuro įrangos ir medžiagų (rašikliai, popierius ir kt.) prieinamumas. .

4. Standartinio pokalbio scenarijaus sukūrimas, aiškių rašytinių nurodymų visiems vertinimą atliekantiems asmenims (vadovams ir personalo specialistams) parengimas, klausimų parengimas vertinamiems darbuotojams.

5. Būtinų dokumentų sąrašo nustatymas. Atliekant pokalbį gali prireikti pavaldinių darbo pareigų ir darbo planų, asmens bylų, ankstesnių pokalbių medžiagos ir kitų dokumentų bei medžiagos. Reikiamo skaičiaus blankų ir blankų parengimas (atgaminimas), atsižvelgiant į įvertinimo pokalbyje dalyvaujančių darbuotojų skaičių.

6. Pavaldinio atestavimo formos pildymas, atsiliepimo (charakteristikos) rašymas. Jei vertinimo pokalbis vyksta kaip įprastos atestacijos dalis, vadovas privalo skubiai užpildyti parengtas ir patvirtintas pavaldinio atestavimo formas ir parašyti nuorodą pagal nustatytą šabloną.

Vertinimo pokalbio procesas yra apgalvota sistema, leidžianti abiem šalims pasiekti savo tikslus.

Vertinimo pokalbio sėkmė kritiškai priklauso tiek nuo vadovų pasirengimo lygio, tiek nuo jų gebėjimo spręsti pokalbio metu iškylančias problemas.

Vertinimo pokalbio metu pavaldinys įvertina savo darbo rezultatus ir pasiekimus per ataskaitinį laikotarpį. Vadovo klausimai pokalbio metu skirti nustatyti ne tik tikrąjį darbuotojo veiklos lygį, bet ir nustatyti veiksnius, kurie neigiamai veikia jo darbą.

Peržiūrėję ataskaitinio laikotarpio darbo rezultatus, galite pereiti prie naujų tikslų nustatymo ir ateities planų kūrimo. Vertinimo pokalbis iš vadovo reikalauja ne tik gebėjimo klausytis, bet ir gebėjimo aktyviai klausytis.

Vertinamo darbuotojo ataskaitos metu vadovas gali naudoti šiuos aktyvaus klausymo būdus:

-klausykite ir užduokite klausimus, kad paaiškintumėte savo supratimą apie tai, ką girdite;

-parodyti, kaip suprantama tai, kas buvo išgirsta, kad būtų išvengta nesusipratimų ar klaidingų interpretacijų;

-naudokite klausimus ir pauzes, kad suteiktumėte pavaldiniui galimybę pasisakyti;

-karts nuo karto apibendrinkite tai, kas buvo pasakyta;

-nurodyti pavaldiniui problemas, kurias reikia papildomai paaiškinti ar paaiškinti;

-skatinti darbuotoją kalbėti apie reikšmingiausius jo pasiekimus;

-Norėdami tiksliau suprasti darbuotojo požiūrį į aptariamus klausimus, atidžiai stebėkite tas neverbalinio elgesio apraiškas (laikysena, mimika, gestai, balso tonas ir kt.), kurios lydi pavaldinio atsakymus į vadovo klausimus.

Turėtumėte stengtis, kad pokalbis būtų baigtas teigiama nata, kad pavaldinys paliktų vadovą su geru požiūriu į darbą. Galiausiai turėtų būti aiškiai nurodyti konkretūs tikslai, kuriuos reikia pasiekti ateityje. Be to, būtina nustatyti datą, kada toliau bus sumuojami atliktų darbų rezultatai.

Vienas iš pagrindinių sunkumų atliekant vertinimo pokalbį yra tai, kad vertintojas vertinamų darbuotojų atžvilgiu yra priverstas vienu metu būti ir teisėju, ir konsultantu. Tuo pačiu metu vertinamuosius pokalbius vedantys vadovai dažnai siekia išvengti neigiamų vertinimų, siekdami palaikyti gerus santykius su pavaldiniais.

Vertinimo pokalbio procesą galite pagerinti naudodami šiuos metodus:

-reguliarus neformalus stebėjimas ir grįžtamasis ryšys prieš pokalbį, kad būtų išvengta nemalonių staigmenų paties vertinimo pokalbio metu;

-maksimalus pačių vertinamųjų įsitraukimas į vertinimą. Vertindamas darbuotojus vadovas, viena vertus, remiasi darbuotojo savigarba (darbuotojo savo darbo rezultatų vertinimu), kita vertus, -skatina darbuotoją analizuoti savo neveikimus, aptarti jų priežastis ir siūlyti sprendimo būdus;

-pavaldinio veiksmų kritika turi būti konstruktyvi (ty neapsiriboti tuo, kas yra blogai, o svarstyti galimybes tobulėti).

Kad galėtų atlikti efektyvų vertinimo pokalbį, vadovai turi turėti daug žinių ir įgūdžių, reikalingų sėkmingai atlikti šias užduotis:

1. Paruoškite planą interviu, klausimus pavaldiniams ir pokalbio eigos stebėjimą. Preliminarus pokalbio plano parengimas, aiškus jo tikslų suformulavimas, pavestų užduočių vykdymo stebėjimas (priešingai nepasiruošimui, kai pokalbis vyksta be aiškaus plano arba kai jo vedimo metu suteikiama galimybė dominuoti pavaldiniui).

2. Psichologinio kontakto užmezgimas ir palaikymas. Palankaus psichologinio klimato sukūrimas ir palaikymas nuo pat pokalbio pradžios, draugiškas pokalbio vedimas, dėmesingumas pavaldinio problemoms (priešingai nepasitikėjimo, susvetimėjimo ar perdėto pažįstamumo ir pažįstamumo atmosferos kūrimui, ignoruojant pavaldinio problemos). Taip vedami pokalbiai padeda sukurti bendradarbiavimo atmosferą, didina pavaldinių norą imtis iniciatyvos ir atsakomybės.

3. Reakcija į įtemptą situaciją. Ramumas ir geranoriškumas net tada, kai pavaldinys išprovokuoja konfliktą, noras atsiprašyti savo neteisybės atveju, neužleidžiant savo pozicijos, gebėjimas apginti savo požiūrį pavaldinio puolimų ar kitų neigiamų reakcijų situacijoje (kaip prieštarauja netinkamai reakcijai į emociškai intensyvias situacijas, susierzinimui ar gynybai reaguojant į pavaldinio pretenzijas ar kaltinimus ir pernelyg švelnumui bei paklusnumui prieštaraujant nuomonėms).

4. Konfliktų valdymas. Efektyviai sprendžiant bet kokio pobūdžio konfliktus tarp pavaldinio ir kitų darbuotojų (tarpininko vaidmuo), pavaldiniams keliami realūs darbo tikslai, užkertantys kelią darbiniams konfliktams, pagalba ir patarimai, galintys užkirsti kelią konfliktinei situacijai (priešingai nei per griežti ar pamokslauja aptariant konfliktus, pagalbos nesuteikimą ar siūlant sprendimus, didinančius konfrontaciją ir gilinančius pavaldinio konfliktą su kitais darbuotojais, keliant tikslus, sąmoningai provokuojančius konfliktus tarp pavaldinių).

5. Reikiamos informacijos gavimas. Gebėjimas atskirti esminį nuo nesvarbio, gebėjimas izoliuoti patikimą informaciją, gebėjimas rinkti informaciją visais pagrindiniais klausimais (priešingai per daug užsikimšimui ties individualiomis problemomis ir smulkmenomis, užduodant klausimus, kurie nėra svarbūs, nesugebėjimas atskirti faktai iš nuomonių, nesugebėjimas svarstyti problemos pavaldinio požiūriu).

6. Darbuotojų motyvavimas. Veiksmingų priemonių, darančių įtaką darbuotojų motyvacijai, gerinimui į organizaciją ir skatinimui sąžiningai atlikti pavestą darbą, pasirinkimas; paskatos dirbti išnaudodamos visas savo galimybes, siekiant išlaikyti personalo veiklą pagal aukščiausius produktyvumo ir kokybės standartus (priešingai nei nepasiūlyti vertinamam darbuotojui paskatų, kurios padidintų jų pasitenkinimą darbu organizacijoje arba priverstų dirbti visiškai atsidavus savo interesams organizacijos paramos trūkumas darbuotojų pastangoms siekti aukštesnių darbo rezultatų).

7. Darbuotojų tobulinimas. Padėti darbuotojui tobulėti, rodyti susidomėjimą jo profesiniu augimu; identifikuoti pavaldinio tobulėjimo poreikius ir pasiūlyti konkrečias priemones, kurios gali turėti teigiamos įtakos jo profesinių pasiekimų lygiui (priešingai nei pagalbos pavaldiniui atsisakymas profesinio tobulėjimo klausimais, nesidomėjimas jo profesiniu augimu, nesugebėjimas siūlymai darbuotojo kvalifikacijos kėlimui, arba nenaudingi patarimai, kuriuose neatsižvelgiama į realias jo galimybes).

Vertinamas darbuotojas turi būti gerai pasiruošęs pokalbiui. Darbuotojas turi būti informuotas apie pokalbio datą, kad jis galėtų kuo geriau pasiruošti. Kuo daugiau laiko jie praleidžia ruošdamiesi, tuo daugiau naudos jie gali gauti iš vertinamojo pokalbio.

Tarp veiksnių, turinčių įtakos darbuotojo vertinimo pokalbio sėkmei, yra šie:

1. Darbuotojų veikla. Kuo aktyviau darbuotojas dalyvauja vertinimo procese, tuo didesnė jo atsakomybė už vertinimo pokalbio metu priimtų sprendimų įgyvendinimą;

2. Darbuotojo supratimas apie jo darbo įvertinimą kaip teisingą ir pagrįstą. Kuo sąžiningesnis darbuotojas vertina savo darbo įvertinimą, tuo didesnė jo atsakomybė už vertinimo pokalbio metu priimtų sprendimų įgyvendinimą, tuo labiau jis yra patenkintas pokalbio eiga, tuo labiau pasirengęs sutikti su galutiniu įvertinimu ir tuo didesnė tikimybė, kad jis imsis realių veiksmų, kad pagerintų jūsų paties darbo efektyvumą ir jūsų profesinį augimą;

3. Darbuotojų dalyvavimas nustatant darbo tikslus veda prie geresnių rezultatų nei vadovo prievarta ar kritika;

4. Darbuotojų dalyvavimas diskutuojant ir sprendžiant problemas darydamas įtaką jo darbo rezultatams, didina jo bendradarbiavimo lygį vertinimo pokalbio metu;

5. Organizacijos naudos supratimas. Kuo geriau darbuotojas supranta, kaip jo veikla yra susijusi su visos organizacijos tikslų siekimu, tuo didesnių rezultatų galima tikėtis iš vertinimo pokalbio.

Apibendrinant reikėtų pridurti, kad vertinimo procesas ir vertinimo kriterijai turi būti prieinami ir suprantami ne siauram specialistų ratui, bet ir vertintojams, stebėtojams, patiems vertinamiems. Tuo pačiu metu vertinimo veiklos vykdymas turėtų būti integruotas į bendrą personalo darbo organizacijoje sistemą taip, kad iš tikrųjų prisidėtų prie jos plėtros ir tobulinimo.

Taigi esami personalo veiklos vertinimo metodai suteikia plačias galimybes efektyviai valdyti darbuotojų veiklą. Čia svarbus veiksnys yra kompetentingas metodų parinkimas kiekvienai vertinimo rūšiai, atsižvelgiant į pareigybės ir darbuotojo, kuris yra vertinimo objektas, specifiką.

Be tradicinių metodų (testavimo, interviu), būtina į organizacijas diegti sudėtingesnius, tačiau pasiteisinusius efektyvius vertinimo metodus (vertinimo centrai, „Vertinimas 360“ ir kt.).

3. Personalo veiklos vertinimo efektyvumo didinimas (prekybos organizacijos Maslotorg CJSC pavyzdžiu)

3.1 Trumpas organizacijos aprašymas ir struktūra

Uždaroji akcinė bendrovė „Maslotorg“ yra juridinis asmuo ir savo veiklą kuria remdamasi Chartija ir galiojančiais Rusijos Federacijos teisės aktais.

Visas bendrovės pavadinimas: Uždaroji akcinė bendrovė „Maslotorg“. Trumpas pavadinimas: Maslotorg CJSC. Įmonės buveinė ir pašto adresas: 305022, Kursko sritis, Kurskas, g. 1-oji Shchigrovskaya, 52. Maslotorg CJSC tikslas yra gauti pelną plečiant prekių ir paslaugų rinką.

CJSC Maslotorg turi teisę vykdyti bet kokią veiklą, kurios nedraudžia įstatymai. Veiklos objektai yra:

-prekyba ir prekyba bei pirkimai, įskaitant didmeninę prekybą pieno produktais, kiaušiniais, maistiniais aliejais ir riebalais;

-investicinė veikla;

-tarpininkavimo veikla;

-transporto paslaugų teikimas;

-užsienio ekonominė veikla;

-atlikti kitus darbus ir teikti paslaugas, kurios nėra draudžiamos ir neprieštarauja galiojančioms Rusijos Federacijos įstatymams.

Siekdama savo veiklos tikslų, Bendrovė gali įgyti teises, prisiimti įsipareigojimus ir atlikti bet kokius veiksmus, kurie neprieštaraus galiojančiiems Rusijos Federacijos įstatymams ir UAB Maslotorg chartijai.

CJSC Maslotorg savo veiklą vykdo remdamasi bet kokia veikla, išskyrus įstatymų draudžiamą, įskaitant:

produkcijos tiekimas, darbų atlikimas, paslaugų teikimas kreditu, finansinės ar kitokios pagalbos teikimas šalių susitarimu nustatytomis sąlygomis;

dalyvavimas kitų juridinių asmenų veikloje įsigyjant jų akcijas ar akcijas, atliekant pajinius įnašus;

vykdant bendrą veiklą su kitais fiziniais ir visų nuosavybės formų juridiniais asmenimis bendriems tikslams pasiekti.

Organizacinė struktūra yra funkcionali. 1 paveiksle parodyta Maslotorg CJSC organizacinė struktūra.

Tiesioginį įmonės valdymą vykdo Maslotorg CJSC direktorius. Tiesiogiai direktoriui pavaldūs personalo direktorius, komercijos direktorius, logistikos direktorius ir finansų direktorius.

Pagrindinė atsakomybė už produkcijos pardavimo iš sandėlio verslo procesų įgyvendinimą tenka komercijos direktoriui, jis yra atsakingas už produkcijos pirkimą ir jų pardavimą. Jam vienam patikėtos tiekėjų paieškos ir klientų bazės formavimo bei derybų vedimo ir sutarčių sudarymo funkcijos.

Jei pirmajame įmonės veiklos etape pakako vieno žmogaus pastangų šiose srityse, tai šiuo metu verta pagalvoti apie pardavimų vadybininko pareigybės įvedimą, kuris imsis klientų bazės formavimo bloko, derėsis su potencialių klientų ir sutarčių pasirašymas. Tai leis komercijos direktoriui atidžiau analizuoti tiekėjų pasiūlymus, rasti pelningesnių bendradarbiavimo variantų, kurie ne tik sumažins jo apkrovą, bet ir optimizuos pardavimo iš sandėlio kaštus. Vykdomosios funkcijos nagrinėjamuose verslo procesuose, tokiuose kaip produktų pirkimas, sandėliavimas ir pardavimas iš sandėlio, yra paskirstytos optimaliai.

Dėl to, kad įmonė yra smulkus verslas, ji neturi galimybių įdarbinti papildomų darbuotojų pagalbiniams verslo procesams vykdyti. Štai kodėl pagalbiniai procesai, tokie kaip saugumas ir teisinės paslaugos, yra perduodami iš išorės.

Personalo direktorius atsakingas už operatyvaus ir kokybiško pagalbinių funkcijų vykdymo priežiūrą. Jis taip pat atsakingas už įmonės veiklos administracinės ir ekonominės paramos organizavimą. Jis apskaičiuoja optimalią pinigų sumą, kurią įmonė gali sau leisti išleisti tam tikram verslo procesui. Jis taip pat kontroliuoja paskirtų lėšų panaudojimą pagal paskirtį.

Maslotorg CJSC stipriųjų ir silpnųjų pusių matrica pateikta 4 lentelėje.

4 lentelė -Maslotorg CJSC SSGG analizės matrica

StiprybėsGalimybės: - geri verslo santykiai su produktų vartotojais ir tiekėjais; - kelių papildomų paslaugų teikimas klientams; - organizacinė struktūra yra optimali; - gerai organizuotas įmonės stilius - aukšti rinkos augimo tempai; - pardavimų augimo tempai viršija bendrus rinkos augimo tempus; - pramonės lyderio ketinimai naujų produktų kokybės srityje; - visų reikalingų sertifikatų prieinamumas Grėsmės: - visiškai grąžinus trumpalaikius įsipareigojimus, įmonei praktiškai nebeliks lėšų normaliai gamybos proceso eigai užtikrinti - Didelis konkurentų skaičius - su tuo susijusi ekonominė rizika finansinis nestabilumas UAB „Maslotorg“ plėtra turi tiek teigiamų, tiek neigiamų aspektų. Norint pasiekti Maslotorg CJSC konkurencinius pranašumus, būtina atidžiai kontroliuoti ne tik Maslotorg CJSC, bet ir stebėti neigiamas tendencijas šių paslaugų rinkoje.

Maslotorg CJSC naudoja ekonomikos valdymo metodus kaip pagrindinius valdymo metodus. Pagrindiniai Maslotorg CJSC valdymo metodai yra darbo užmokesčio ir priedų sistema. Be to, vadovo atlyginimas yra tiesiogiai susijęs su jo veiklos rezultatais atsakomybės srityje arba su visos įmonės veiklos rezultatais.

Svarbų vaidmenį įmonės valdymo procese atlieka organizaciniai ir administraciniai valdymo metodai, pagrįsti disciplina, atsakomybe, galia ir prievarta.

Kadangi žmonės yra valdymo proceso dalyviai, socialiniai santykiai ir juos atspindintys atitinkami valdymo metodai yra svarbūs ir glaudžiai susiję su kitais valdymo metodais. Socialinio ir ekonominio valdymo metodų taikymo pavyzdžiu galime laikyti šiuos UAB „Maslotorg“ personalo politikos elementus:

-išmokos mokamos gimus vaikui;

-organizuojami ir vyksta šventiniai vakarai (Naujieji metai, kovo 8 d.), profesinės šventės (Prekybos diena ir kt.);

-pašalpos mokamos mirus artimiesiems.

Pagal 5 lentelėje pateiktą personalo lentelę, Maslotorg CJSC griežtai stebi darbuotojų kaitą.

5 lentelė -Maslotorg CJSC darbuotojų sąrašas

Pareigos Darbuotojų skaičius Direktoriai 5 Personalo skyriaus darbuotojai 4 Pirkimų ir pardavimų skyriaus darbuotojai 1 Logistikos skyriaus darbuotojai 7 Buhalteriai 2 Iš viso: 19

Šiuo metu Maslotorg CJSC yra privaloma, kad kandidato į vadovaujančias pareigas pasirengimo lygis, kvalifikacija, asmeninės ir verslo savybės atitiktų veiklos pobūdį ir valdomo objekto profilį. Tuo tikslu įvertinama darbuotojo pareigos ir savybės.

Maslotorg CJSC darbuotojai yra labai patenkinti savo santykiais su kolegomis. Tai reiškia, kad darbuotojai prisitaikė prie kolektyvo, jiems patinka su jais pamainomis dirbantys žmonės, jie nekonfliktuoja ir apskritai jaučiasi esantys komandos dalimi.

Maslotorg CJSC išorinė aplinka reiškia visas sąlygas ir veiksnius, kurie atsiranda aplinkoje, nepriklausomai nuo Maslotorg CJSC veiklos, bet kurie turi arba gali turėti įtakos jos funkcionavimui ir todėl reikalauja valdymo sprendimų. Iš išorės aplinkos veiksnių didžiausią įtaką Maslotorg CJSC daro vartotojai ir tiekėjai.

Konkurentai turi mažai įtakos Maslotorg CJSC veiklai, nes turi mažą pelningumą ir užima nedidelę apimtį šioje rinkoje.

6 lentelė -Maslotorg CJSC personalo valdymo sistemos privalumai ir trūkumai

Privalumai Trūkumai Personalo mokymas prieš prisiimant darbo pareigas; Priimant į darbą pirmenybė teikiama patirties turinčiam kandidatui, o tai leidžia neišleisti pinigų mokymams; Greitas personalo prisitaikymas neformalioje aplinkoje; Personalo nuomonių svarstymas Trūksta ilgalaikio personalo planavimo; Aiškios personalo politikos stoka; Personalo rezervo trūkumas; Amžiaus riba; Darbuotojų judėjimo trūkumas, siekiant užtikrinti pakeičiamumą darbo vietose

Maslotorg CJSC vidinė aplinka apima:

-personalas: struktūra, potencialas, kvalifikacija, darbuotojų skaičius, darbo našumas, darbuotojų kaita, darbo sąnaudos, darbuotojų interesai ir poreikiai;

-valdymo organizacija: organizacinė struktūra, valdymo sistema; vadovybės lygis, kvalifikacija, gebėjimai ir interesai; Firmos kultūra; įmonės prestižas ir įvaizdis; ryšių sistemos organizavimas;

-marketingas: įmonės gaminamos prekės, rinkos dalis; gebėjimas rinkti reikiamą informaciją apie rinkas; platinimo ir pardavimo kanalai; rinkodaros biudžetas ir jo vykdymas.

6 lentelėje nurodyti trūkumai yra Maslotorg CJSC personalo valdymo sistemos organizavimo trūkumas. Pašalinus šiuos trūkumus būtų galima išspręsti daugybę problemų, tokių kaip nedarbingumo atostogos ir atostogos.

Vadovybė turi atkreipti dėmesį į minėtus trūkumus, nes... Dėl to jie turi įtakos galutiniam Maslotorg CJSC veiklos rezultatui.

3.2 Personalo veiklos vertinimo metodai

Personalo vertinimo metodų rinkinys priklauso ne tik nuo dabartinių personalo valdymo tikslų, bet ir nuo organizacijos masto.

Mažai organizacijai, tokiai kaip Maslotorg CJSC, kurioje dirba iki 100 žmonių, pagrindinė personalo vertinimo užduotis yra parinkti „tinkamus“ žmones organizacijai. Negana to, šiuo atveju pagrindinis akcentas skiriamas ne tiek profesinėms savybėms, kiek gebėjimui „pritapti“ prie kolektyvo, dirbti pagal realius organizacijos poreikius. Personalo vadovas, priėmęs kandidatą į darbą, stebi jo adaptaciją organizacijoje ir veiklos rezultatus, o tai padeda išsiaiškinti kitų kandidatų vertinimo kriterijus.

Per 10 CJSC Maslotorg gyvavimo metų niekada nebuvo atliktas išsamus personalo vertinimas, kaip pagrindinį personalo veiklos vertinimo metodą.

Sertifikavimo proceso metu vertinami faktiniai darbuotojo veiklos rezultatai. Sertifikavime svarbiausia yra asmeninis darbuotojo bendravimas su tiesioginiu vadovu ir personalo vadovu. Tokio pokalbio, vykstančio draugiškoje dalykinėje atmosferoje, metu įvertinami pasiekti rezultatai, susitariama dėl kito laikotarpio planų, numatomos galimos kliūtys ir jų įveikimo būdai, nubrėžiami metų mokymo ir profesinio tobulėjimo planai.

Kaip ir bet kuris projektas, sertifikavimas prasideda nuo tikslo apibrėžimo. Teisingas tikslas -būtina sąlyga kuriant sistemą ir siekiant rezultatų.

Kokias sąlygas turi atitikti sertifikavimo tikslas?

-tikslas turi būti aiškiai suformuluotas;

-tikslas turi būti išmatuojamas;

-tikslas turi būti realus;

-tikslas turi atsižvelgti į laiko intervalą;

-sertifikavimo tikslas turėtų būti sertifikavimo tikslas, o ne pakeisti kitų sričių trūkumus;

-Dėl sertifikavimo tikslo turi susitarti visi darbuotojai, dalyvaujantys sertifikavimo procese.

UAB „Maslotorg“ personalo vertinimo tikslas -mokymo poreikių nustatymas. Vadinasi, rezultatas turėtų būti mokymo programų sąrašas ir sąrašas asmenų, kurie mokysis pagal šias programas.

Maslotorg CJSC personalo vadovas turi dvi užduotis:

-grįžtamojo ryšio iš darbuotojų gavimas planuojant mokymo programas;

-sąrašą tų, kuriuos apmokysime pagal šias programas.

Panagrinėkime pagrindines sertifikavimo sąlygas. Atestuojami visi pardavimų skyriaus darbuotojai, organizacijoje dirbę ne mažiau kaip 6 mėnesius. Tokiu atveju sertifikavimas atliekamas ne dažniau kaip kartą per metus, bet ne rečiau kaip kartą per dvejus metus.

Kad ir kokia svarbi vadovybės (dažniausiai) ar personalo požiūriu būtų galimybė išreikšti savo profesinius gebėjimus (rečiau), reikia nepamiršti, kad atestavimas yra subjektyvus savo personalo vadovybės įvertinimas. Sertifikavimo proceso metu vadovas nevalingai (ir natūraliai) rodo daugiau simpatijų bendramintiems.

Parengiamasis etapas yra pats svarbiausias sertifikavimo organizavimo etapas. Galutiniai Maslotorg CJSC sertifikavimo rezultatai labai priklauso nuo to, kaip laiku ir pagal parengtas sertifikavimo taisykles bus atlikti atitinkami parengiamieji darbai, numatyti šiame etape.

Pasirengimas sertifikavimui turėtų būti atliekamas sistemingai ir apima šiuos etapus:

-Aiškinamojo darbo organizavimas komandoje apie Maslotorg CJSC tikslus, uždavinius ir personalo sertifikavimo tvarką;

-atestuojamų darbuotojų rato patikslinimas;

-sertifikavimo grafikų ir terminų tvirtinimas;

-sertifikavimo komisijos sudarymas;

-reikalingų dokumentų atestuojamiesiems parengimas (darbuotojo atestavimo aktas, jei toks yra, ir atestavimo lapas ir šių dokumentų pateikimas atestavimo komisijai);

-atestavimo komisijos narių prieinamumo tikrinimas ir supažindinimas su atestuojamųjų pareigybių aprašymais.

Pasirengimas sertifikavimui turėtų prasidėti organizacijos vadovui išduodant įsakymą. Atsižvelgiant į konkretų sertifikavimo laiką, organizacijos vadovas sudaromas ir tvirtinamas sertifikavimo grafikas, kuriame turi būti nurodyta:

-padalinio, kuriame dirba atestuotas asmuo, pavadinimas;

-jo pavardė, vardas, patronimas;

-užimamas pareigas;

-sertifikavimo data, laikas ir vieta;

-atestuojamo asmens reikalingų dokumentų pateikimo atestavimo komisijai terminai.

Vienas iš svarbių parengiamųjų atestavimo etapų yra sertifikavimo komisijos sukūrimas, kur pateikiami peržiūrėti reikalingi atestuojamųjų dokumentai.

Reikalingų dokumentų rengimas, kaip taisyklė, apima grįžtamojo ryšio (charakteristikos) teikimą. Peržiūros (charakteristikos) teisinė reikšmė išreiškiama tuo, kad tai yra vienas iš pagrindinių rašytinių dokumentų, didele dalimi patvirtinantis atestuoto darbuotojo pagal jam pavestas darbo pareigas įvykdymo ar neįvykdymo faktą. su savo padėtimi.

Atestuoto darbuotojo apžvalgą (charakteristikas) tiesiogiai surašo vadovas ir pasirašo skyriaus, kuriame dirba atestuotas darbuotojas, vadovas. Apžvalgoje visų pirma turi būti pateikta objektyvi informacija apie atestuojamo asmens darbą einamoms pareigoms, sąrašas klausimų, kuriuose jis dalyvavo asmeniškai ar komandoje, motyvuotas profesinių, asmeninių savybių ir veiklos rezultatų įvertinimas. . Taip pat patartina atspindėti su atestuojamo asmens darbu susijusių užduočių ir instrukcijų atlikimo savalaikiškumą, darbo kokybę ir sudėtingumą, jo įgyvendinimo savarankiškumo laipsnį, iniciatyvumą, kūrybiškumo elementų buvimą ir panaudojimą. efektyvių darbo metodų. Apžvalgoje taip pat turėtų būti išryškinti atestuojamo asmens darbo trūkumai.

Atlikus visus reikiamus parengiamuosius darbus, sertifikavimo komisija pagal patvirtintą sertifikavimo grafiką, vadovaudamasi taisyklėmis, pradeda juos vykdyti. Sertifikavimas turėtų prasidėti organizuojant sertifikavimo komisijos posėdį. Ji turi būti atliekama sertifikavimo tvarkaraštyje nurodytomis dienomis ir valandomis.

Pagrindinis dokumentas, kuriame pateikiama informacija apie atestavimo eigą ir rezultatus, yra sertifikavimo komisijos posėdžio protokolas. Jį nustatyta tvarka atlieka komisijos sekretorius. Protokole nurodyta:

Susitikimo data;

-dalyvauja atestavimo komisijos nariai;

-pavardė, vardas, tėvavardis, užimamos pareigos, jam užduodami klausimai ir atsakymai į juos.

Protokole būtinai turi atsispindėti atestuojamo asmens veiklos įvertinimas ir balsavimo rezultatai, balsų skaičius „už“ ir „prieš“ konkretų atestuojamo asmens darbo įvertinimą, taip pat atestuojamo asmens rekomendacijos. jam adresuota sertifikavimo komisija. Tinkamai surašytą protokolą pasirašo pirmininkas ir sekretorius. Atestavimo komisija peržiūri atestuojamo asmens pateiktus dokumentus, tada išklauso jo ataskaitą (jei reikia, ir tiesioginį vadovą) apie tarnybinę veiklą. Atestuojamo asmens atestavimo komisijos narių klausimai gali būti susiję tik su jo profesine veikla.

Svarbiausia atestavimo komisijos posėdžio dalis – sprendimo dėl atestuojamo asmens darbo įvertinimo parengimas. Profesinės veiklos vertinimas visų pirma turėtų būti grindžiamas jo atitikimu einamoms pareigoms keliamiems kvalifikaciniams reikalavimams, jo vaidmens ir dalyvavimo sprendžiant pavestas užduotis laipsniu, atliekamo darbo sudėtingumu ir jo specifinis efektyvumas.

Remdamasi nurodytais duomenimis ir atsižvelgdama į atestuojamo asmens darbo rezultatų ir asmeninių savybių aptarimą, komisija pateikia tinkamą jo veiklos įvertinimą. Komisijos sprendimas iš esmės yra galutinis teisminis veiksmas, nes būtent šiame sprendime susumuojami galutiniai sertifikavimo rezultatai. Balsavimas pagal atestuojamo asmens darbo rezultatų ir asmeninių savybių aptarimo rezultatus vykdomas atestuojančiam asmeniui nedalyvaujant. Balsavime dalyvauja posėdyje dalyvaujantys atestavimo komisijos nariai.

Tiek atestavime, tiek balsavime turi dalyvauti ne mažiau kaip du trečdaliai patvirtintos atestavimo komisijos narių. Balsuojama už kiekvieną reitingą atskirai. Atestavimo komisijos nariai turi teisę balsuoti tik vieną kartą. Priimamas daugiausiai balsų surinkęs įvertinimas. Jei vertinant atestuojamo asmens darbą surenkamas vienodas balsų skaičius, priimamas teigiamas įvertinimas.

Komisijos priimtą įvertinimą ir rekomendacijas sekretorius įrašo į atestavimo lapą. Su atestavimo rezultatais atestuojamam asmeniui pranešama iš karto po balsavimo. Susipažinus su balsavimo rezultatų įrašais ir atestavimo komisijos rekomendacijomis, atestavimo lapą pasirašo atestuotas asmuo, išlaikęs atestaciją. Sertifikavimo medžiaga ją užbaigus perduodama organizacijos vadovui atitinkamiems sprendimams priimti.

Paskutinis sertifikavimo etapas – sertifikavimo komisijos priimtų sprendimų įgyvendinimas. Norėdami tai padaryti, komisija apibendrina sertifikavimo rezultatus, visų pirma:

-iš bendro atestuojamųjų skaičiaus nustatomas tinkamas ir užimamoms pareigoms netinkamas pašauktų darbuotojų skaičius;

-darbuotojai, neišlaikę atestacijos pagal patvirtintą atestavimo grafiką, nustatomi dėl įvairių svarbių priežasčių;

-apibendrina atestuotų darbuotojų pasiūlymų svarstymą gerinti darbo sąlygas ir organizavimą, darbą su personalu ir kt.

Organizacijos vadovas, remdamasis sertifikavimo komisijos pateikta medžiaga ir rekomendacijomis, išleidžia įsakymą (instrukciją), kuriame analizuojami sertifikavimo rezultatai ir patvirtinamos priemonės komisijos rekomendacijoms, skirtoms gerinti darbą su personalu, įgyvendinti. .

-darbuotojų pareigybių aprašymų, taip pat skyrių nuostatų tobulinimas;

-darbuotojų profesinės veiklos planavimas, kryptingas jų profesinių gebėjimų ugdymas;

-efektyvios materialinio ir moralinio skatinimo dirbti sistemos sukūrimas;

-vientisos darbuotojų mokymo sistemos formavimas ir tobulinimas;

-Metodikos, apimančios darbuotojo kokybės ir gebėjimų, jo asmeninio indėlio į darbo kolektyvo rezultatus, sukūrimas ir įgyvendinimas praktikoje. Sertifikavimo komisijos sprendimų vykdymas užbaigia sertifikavimo procesą.

3.3 Personalo veiklos vertinimo metodų veiksmingumo gerinimo būdai

Išnagrinėję Maslotorg CJSC personalo skyriaus veiklą, galime teigti, kad personalo vertinimo sistemą reprezentuoja tik vienas metodas – sertifikavimas.

Įdarbinimas organizacijoje organizacijoje vykdomas sudarytos darbo sutarties pagrindu. Įdarbinimo proceso metu personalo vadovas veda pokalbį su potencialiu darbuotoju akis į akį. Iš jo sužinos ankstesnio darbo vietą, atleidimo priežastį, stažą, išsilavinimą ir kodėl nori įsidarbinti būtent šioje organizacijoje.

Darbuotojas privalo turėti šiuos dokumentus:

-nustatyta tvarka surašyta darbo knygelė, išskyrus atvejus, kai darbo sutartis sudaroma pirmą kartą;

-pasas ar kitas asmens tapatybę patvirtinantis dokumentas;

-pensijų draudimo pažymėjimas;

-karinės registracijos dokumentai;

-dokumentas apie įgytą išsilavinimą, kvalifikaciją ar specialių žinių buvimą - kreipiantis į darbą, kuriam reikia specialių žinių ar specialaus pasirengimo;

-kiti dokumentai pagal galiojančių Rusijos Federacijos teisės aktų reikalavimus.

Norint visapusiškiau įvertinti priimamo į darbą asmens profesines ir dalykines savybes, personalo vadovas reikalauja trumpo rašytinio anksčiau atliktų darbų aprašymo (gyvenimo aprašymo).

Po to kandidatūra derinama su direktoriumi, kuris gali atmesti arba patvirtinti konkretaus asmens priėmimą. Jeigu kandidatą į laisvas pareigas patvirtina direktorius, užpildomi visi dokumentai, surašoma darbo sutartis, darbuotojas susipažįsta su pareigybės aprašymu, vidaus nuostatais ir dokumentais, reikalingais atliekant darbo funkcijas.

Įdarbinimas organizacijoje paprastai vykdomas su bandomuoju laikotarpiu. trunkantis 3 mėnesius.

Personalo vertinimas nėra atliekamas tiesiogiai veiklos procese. Kvalifikaciniai mokymai vykdomi tik su individualiais darbuotojais, įmonė už mokymus moka 50 proc.

Atliktas sertifikavimas turi didelių trūkumų:

-gana didelis vertinimų subjektyvumas, kuris stipriai priklausė nuo tiesioginio vadovo požiūrio į darbuotoją;

-maža atestavimo komisijos narių įtaka sertifikavimo rezultatams, nes atestavimo komisijos nariai daugiausia rėmėsi vadovo nuomone;

-dviprasmiškas jų vadovų darbuotojų asmeninių savybių vertinimo kriterijų supratimas;

-nereikšmingos darbuotojo galimybės daryti įtaką atestavimo rezultatams;

-sertifikavimo formų pildymo sunkumas, daug laiko, kurį vadovai sugaišo vertindami darbuotojus.

Visų pirma, be dėmesio buvo palikta tokia svarbi personalo vertinimo sritis, kaip darbo ir darbo vietos vertinimas, o tai lemia neracionalų darbo laiko planavimą ir panaudojimą bei darbo našumo mažėjimą.

Organizacija neturi dokumentų, kurie atspindėtų personalo vertinimo kitais metodais atlikimo tvarką.

Organizacijos direktorius ir padalinių vadovai netenka išsamios informacijos apie savo pavaldinių veiklą ir nesugeba kuo efektyviau valdyti visos organizacijos.

Siekiant pagerinti šią situaciją, būtina imtis veiksmingų priemonių, kad būtų įdiegta visavertė personalo vertinimo sistema, apimanti visą esamų formų ir metodų spektrą.

Siekiant pašalinti minėtus darbuotojų atestavimo sistemos trūkumus, siūloma atlikti šiuos pakeitimus:

-naujos vertinimo formos;

-įvestas kitas sertifikavimo kriterijus - darbuotojo apibūdinimas ir savęs vertinimas (panaši forma darbuotojui, su kriterijais šiek tiek pakeista forma).

Toks požiūris leis suprasti, kuo skiriasi darbuotojo ir vadovo vertinimai, leis įvertinti valdymo stilių (aišku, kokius darbuotojus vadovas vertina labai ir kodėl), darbuotojas taip pat turi galimybę daryti įtaką jo paties vertinimui;

-tokio komponento įvedimas kaip darbuotojo tikslai ir uždaviniai kitam atestavimo laikotarpiui. Dėl to kito sertifikavimo laikotarpio pabaigoje buvo galima palyginti suplanuotus rezultatus su faktiniais;

-pašalinus visus sunkiai įvertinamus kriterijus, formoje paliekant užpildyti tik tuos, kurie leido, nors ir kokybiniu lygmeniu, gana tiksliai atspindėti vadovo požiūrį į savo pavaldinį.
Įvesdami tokius kriterijus kaip: bendras pasitenkinimas darbuotoju, darbuotojo pasirengimas dirbti -esant reikalui, nepriklausomai nuo laiko ir asmeninių planų, požiūrio į darbą ir pan.

Šie kriterijai iš esmės apibūdina darbuotojų santykių ir sąveikos su juo tipus.

Siekiant palengvinti vertinimus, be balų (10 balų skalėje), įvestas „Darbuotojo įvertinimas padalinyje“ (vertinimą teikia tik padalinio vadovas).

Atlikdamas šį vertinimą, skyriaus vadovas turi suskirstyti visus skyriaus darbuotojus pagal nurodytą kriterijų. Bendras balas apskaičiuojamas pagal formulę, kurioje atsižvelgiama į vadovo vertinimą, darbuotojo įvertinimą, darbuotojo įvertinimą, taip pat į integralinius tam tikrų kriterijų vertinimus. Kartu šis įvertinimas leis nustatyti atvejus, kai vadovo vertinimas darbuotojui sutampa su jo vieta kolektyve, pagal to paties vadovo vertinimą.

Taip pat galima rekomenduoti išplėsti organizacijos personalo vertinimo metodų spektrą. Darbuotojų veiklai įvertinti galima naudoti „360° vertinimo“ metodą, kurio tikslas – gauti duomenis apie žmogaus veiksmus realiose darbo situacijose ir apie jo demonstruojamas verslo savybes.

Pagrindiniai 360° vertinimo tikslai yra šie:

personalo rezervo formavimas;

mokymo poreikių nustatymas;

mokymosi rezultatų vertinimas;

individualių treniruočių planų kūrimas;

elgesio korekcija.

Vidurinės grandies vadovybė turėtų būti vertinama naudojant Maslotorg CJSC 360° sistemą.

Vertintojų vaidmuo yra:

tiesioginis vadovas – tiesioginio vadovo atliktas jo pavaldinio įvertinimas, ar jis atitinka funkcines pareigas, planų įgyvendinimo kokybę ir paskirtas užduotis;

susijusių padalinių vadovai - vadovo bendravimo įgūdžių, integracijos į valdymo komandą, funkcijos naudingumo ir efektyvumo susijusiems padaliniams įvertinimas.

360° vadovų vertinimo organizavimas gali būti pagerintas naudojant informacines technologijas atliekant apklausą, tai padarys apklausą anoniminę, o tai savo ruožtu duos objektyvų rezultatą, nes pavaldiniai nebijos įvertinti savo vadovo. Tam būtina surengti konkursą tarp tiekėjų, turinčių privalomas automatizuotas vertinimo priemones.

360° vertinimas turėtų apimti: vertinamą vadovą, pavaldinius, viršininkus ir darbo kolegas.

Informacinių technologijų naudojimas leis į vadovo vertinimą įtraukti tiesioginius pavaldinius. Siūlomi patobulinimai sumažins laiką, sugaištą atliekant vertinimą ir rezultatų apdorojimą, taip pat suteiks objektyvesnį rezultatą.

Reikėtų pažymėti, kad šis patobulinimas nėra be trūkumų. Pagrindinis trūkumas – neverbalinės informacijos trūkumas. Kitas trūkumas yra tai, kad nėra galimybės pridėti klausimų.

Tačiau pagrindiniai privalumai nusveria šiuos trūkumus. Iš tiesų, tobulinant 360° vertinimo organizavimą, padidės vertinimo efektyvumas ir objektyvumas.

Taigi Maslotorg CJSC darbuotojų verslo vertinimo rezultatai gali būti naudojami sprendžiant šias problemas:

personalo situacijos įvertinimas ir analizė (personalo rezervo formavimas);

vietos parinkimas organizacinėje struktūroje ir konkretaus darbuotojo funkcinio vaidmens nustatymas;

lyginamasis darbuotojų vertinimas (pavyzdžiui, optimizuojant personalo skaičių - nustatyti „papildomus“ darbuotojus);

galimų darbuotojo verslo ir asmeninių savybių tobulinimo būdų kūrimas, jo kompetencijų ugdymas;

į asmenį orientuotos motyvacijos ir atlygio sistemos kūrimas.

Išvada

Personalo veiklos vertinimas – tai kryptingas personalo kokybinių savybių (gebėjimų, motyvacijų ir savybių) atitikties pareigybės ar darbovietės reikalavimams nustatymo procesas. Daugelis valdymo sprendimų, susijusių su organizacijos personalu, yra pagrįsti vertinimo rezultatais.

Personalo vertinimo metodų pasirinkimas kiekvienai konkrečiai organizacijai yra unikali užduotis, kurią gali išspręsti tik pati organizacijos vadovybė (galbūt pasitelkus profesionalius konsultantus). Vertinimo sistema turi atsižvelgti ir atspindėti daugybę veiksnių: strateginius organizacijos tikslus, išorinės aplinkos būklę, organizacijos kultūrą ir struktūrą, organizacijos tradicijas, joje dirbančios darbo jėgos ypatybes.

Remiantis tuo, kas išdėstyta pirmiau, galima padaryti keletą išvadų.

Personalo vertinimas – tai darbuotojų efektyvumo nustatymo procesas, siekiant nuosekliai kaupti informaciją, reikalingą tolimesniems valdymo sprendimams priimti.

Kaip rodo praktika, reguliarus ir sistemingas personalo vertinimas teigiamai veikia darbuotojų motyvaciją, jų profesinį tobulėjimą ir augimą. Kartu vertinimo rezultatai suteikia galimybę organizacijos vadovybei priimti pagrįstus sprendimus dėl atlygio, darbuotojų skatinimo, jų mokymo ir tobulėjimo bei atleidimo.

Organizacijos personalo veiklos vertinimo sistemos tikslus ir uždavinius daugiausia lemia įmonės veiklos specifika, personalo politikos ypatumai, personalo darbo organizacijoje principai. Svarbu pažymėti, kad vertinimo tikslai turi būti susiję su organizacijos tikslais.

Vienas iš labiausiai paplitusių personalo vertinimo tipų yra personalo atestavimas. Atestavimas – tai sistemingo formalizuoto vertinimo procedūra pagal nurodytus darbuotojo veiklos atitikties darbo standartams tam tikroje darbovietėje tam tikrose pareigose tam tikrą laikotarpį procedūra.

Organizacija gali naudoti visą spektrą esamų darbuotojų veiklos vertinimo metodų. Svarbu nustatyti jų įdarbinimą kiekvienai konkrečiai pareigai, net ir konkrečiam darbuotojui. Tokia specifikacija leis atsižvelgti į vertinamų darbuotojų ir pareigybių ypatybes bei padidinti vertinimo efektyvumą.

Vadovų veiklos vertinimas turi savo specifinę specifiką, kurią sudaro darbuotojo veiklos vertinimo ir jo vadovavimo funkcijų vertinimo derinimas. Čia būtina atsižvelgti į vertinimo subjektyvumo aspektą ir į tai, kas veikia kaip vertintojas. Žinoma, vertinant vadovų veiklą, didelė vieta skiriama ekspertų nuomonei, kurie veikia kaip išoriniai, nepriklausomi vertintojai.

Pokalbis yra labiausiai prieinamas darbuotojo vertinimo metodas, todėl jis naudojamas visur. Atkreipkime dėmesį, kad, nepaisant jo paprastumo, šis metodas turi savo ypatybes, specifiškumą ir taikymo sritį. Pokalbis turėtų būti naudojamas kartu su kitais metodais, kurie padidins darbuotojų veiklos vertinimo efektyvumą.

Vertinimo procesas ir vertinimo kriterijai turi būti prieinami ir suprantami ne siauram specialistų ratui, bet ir vertintojams, stebėtojams, patiems vertinamiems. Tuo pačiu metu vertinimo veiklos vykdymas turėtų būti integruotas į bendrą personalo darbo organizacijoje sistemą taip, kad iš tikrųjų prisidėtų prie jos plėtros ir tobulinimo.

Dabartinės Maslotorg CJSC personalo vertinimo schemos analizė parodė, kad naudojami tradiciniai metodai yra pernelyg neveiksmingi, nes jose neatsižvelgiama į būtinybę vertinti ne tik darbo rezultatus, bet ir darbuotojo potencialą. Be to, tokiais vertinimo metodais negalima įvertinti savybių, kurių reikalaujama iš šiuolaikinių organizacijų darbuotojų: kūrybiškumo, iniciatyvumo, atsparumo stresui, lankstumo ir kt.

Išnagrinėję Maslotorg CJSC personalo skyriaus veiklą, galime teigti, kad personalo vertinimo sistemą reprezentuoja tik vienas metodas – sertifikavimas. Organizacija neturi dokumentų, kurie atspindėtų personalo vertinimo kitais metodais atlikimo tvarką.

Kitas svarbus personalo vertinimo aspektas -UAB „Maslotorg“ taip pat nenaudojami darbuotojų darbinės veiklos rezultatų tyrimai, todėl labai susilpnėja personalo veiklos kontrolė, sumažėja susidomėjimas darbo rezultatais.

Siekiant tobulinti personalo veiklos vertinimo sistemą organizacijoje, būtina optimizuoti darbuotojų atestavimo procesą, taikyti kitus vertinimo metodus, tobulinti norminę bazę. Netradiciniai metodai – tai veiksmingi personalo vertinimo metodai nestabilios išorinės aplinkos, aršios konkurencijos, naujovių diegimo poreikio sąlygomis, kai iš darbuotojų reikalaujama kūrybiškumo, inovatyvumo, iniciatyvumo, lankstumo, noro keistis, gebėjimo dirbti. komanda.

Taigi personalo verslo vertinimas veikia kaip grįžtamasis ryšys vadovybei, remiantis jo rezultatais, jie, be kita ko, įvertina vykdomos personalo politikos efektyvumą, personalo valdymo sistemą ir kt.

Vertinimo sistema leidžia sekti, kas atsitinka su darbuotoju, prisijungus prie įmonės, planuoti jo tobulėjimą ir mokymus bei dirbti kuriant personalo rezervą vadovaujančioms pareigoms užimti.

Personalo vertinimo metodų pasirinkimas kiekvienai konkrečiai organizacijai yra unikali užduotis, kurią gali išspręsti tik pati organizacijos vadovybė (galbūt pasitelkus profesionalius konsultantus). Vertinimo sistema turi atsižvelgti ir atspindėti daugybę veiksnių – strateginius organizacijos tikslus, išorinės aplinkos būklę, organizacijos kultūrą ir struktūrą, organizacijos tradicijas, joje dirbančios darbo jėgos ypatybes.

Stabiliose organizacijose su stabilia hierarchine struktūra tradiciniai vertinimo metodai paprastai gali būti naudojami efektyviai; Dinamiškoms organizacijoms, veikiančioms kintančioje išorinėje aplinkoje, labiau tinka netradiciniai metodai.

Renkantis vertinimo sistemą reikia atkreipti ypatingą dėmesį į jos atitiktį kitoms personalo valdymo sistemoms -atlyginimas, karjeros planavimas, profesinis mokymas, siekiant sinerginio efekto ir išvengti konfliktų bei prieštaravimų.

Bibliografija

1. Azanova, E.A. Vadovo vaidmuo vertinant personalą [Tekstas] /E.A. Azanova // Personalo valdymo vadovas. - 2006. - Nr. 2. - 24-26 p

2. Allin, O.N., Salnikova, N.I. Personalas efektyviam verslui [Tekstas]. - M.: Genesis, 2009. - 215 p.

3. Andreeva, I.V. Personalo valdymas [Tekstas] / I.V. Andreeva. - M.: "Olma - Spauda", 2003 - 415 p.

4. Anisimovas, V.M. Personalo aptarnavimas ir organizacijos personalo valdymas [Tekstas] / V.M. Anisimovas. - M.: 2008. - 702 p.

5. Antsupovas, A.Ya., Kovaliovas, V.V. Socialinis ir psichologinis personalo vertinimas [Tekstas] / A.Ya Antsupov, V.V. Kovaliovas. - M.: VIENYBĖ, 2006. - 416 p.

6. Apenko, S.N. Personalo vertinimo šiuolaikinėje organizacijoje metodika, teorija ir praktika [Tekstas] / S.N. Apenko. - M.: Inform-Knowledge, 2009. - 564 p.

7. Armstrong, M. Žmogiškųjų išteklių valdymo praktika [Tekstas] / M. Armstrong. - Sankt Peterburgas: Petras, 2007. - 384 p.

8. Borisova, E.A. Personalo vertinimas ir atestavimas [Tekstas] / E.A. Borisova. - Sankt Peterburgas; 2002. - 253 p.

9. Borisova, Ya.V. Personalo vertinimas sparčiai augančioje įmonėje [Tekstas] / Ya.V. Borisova // Personalo valdymo vadovas. - 2006. - Nr.7 - P. 18-24

10. Varlamova, E.P. Kaip pasirinkti savo personalo vertinimo sistemą [Tekstas] / E.P. Varlamova // Personalo valdymo vadovas 2008. - Nr. 8 -
25-32 p .
11. Verkhovskaya, E.S., Kosheleva A.N. Vadovas personalo vadovui [Tekstas] / E.S. Verkhovskaja, A.N. Košeleva. - M.: "Alpina - Verslo knygos", 2010. - 272 p.

12. Vyaziginas, A.V. Prekybos ir paslaugų srities personalo atranka, vertinimas ir atestavimas [Tekstas] / A.V. Vyaziginas. - M.: Vershina, 2010. - 312 p.

13. Ganikhina, D. Yu. Profesinės kompetencijos vertinimas [Tekstas] / D.Yu. Ganikhina // Personalo valdymo vadovas 2008. - Nr. 9. - 26-32 p

14. Dyatlov, V.A. Dabartinės personalo valdymo problemos [Tekstas] / V.A. Djatlovas. - M.: 2010. - 577 p.

15. Egoršinas, A.P. Personalo valdymas [Tekstas] / A.P. Egoršinas. - M.: 2006. - 714 p.

16. Kabuškinas, N. I., Bondarenko, G. A. Prekybos įmonių valdymas [Tekstas] / N.I. Kabuškinas, G.A. Bondarenko. - M., Naujos žinios, 2009. - 541 p.

17. Cumingas, M.V. Personalo valdymo teorija ir praktika [Tekstas] / M.V. Išeina. - M.: Naujienos, 2005. - 312 p.

18. Karpova, N.N. Pagrindiniai sertifikavimo principai [Tekstas]/ N.N. Karpova // Personalo valdymo vadovas. - 2008. - Nr. 4. - 32-36 p

19. Kibanovas, A.Ya. Personalo valdymo pagrindai [Tekstas]/ A.Ya. Kibanovas. - M.: 2009. - 304s

20. Krymovas, A.A. Jūs esate personalo vadovas [Tekstas]/ A.A. Krymovas. - M.: 2008. - 379 p.

21. Cooper, D., Robertson, I.T., Tinline, G. Atranka ir verbavimas: testavimo ir vertinimo technologijos [Tekstas] / D. Cooper, I.T. Robertsonas, G. Tinline. - M.: Vershina, 2005. - 455 p.

22. Kurbatova, M.B., Magura, M.I. Personalo veiklos vertinimas, sertifikavimo rengimas ir vykdymas [Tekstas]/ M.B. Kurbatova, M.I. Magura. - M.: Verslo mokykla "Intel-Sintez", 2009 - 315 p.

23. Kurbatova, M.B; Magura, M.I. Personalo veiklos vertinimas [Tekstas]/ M.B. Kurbatova, M.I. Magura. - M.:, 2010 - 243 p.

24. Kurbatova, M.B; Magura, M.I. Šiuolaikinis personalas – technologijos [Tekstas]/ M.B. Kurbatova, M.I. Magura. - M.:, 2008. - 376 p.

25. Loginova, A. Yu. Kadrai iš personalo vadovo gyvenimo [Tekstas]/ A.Yu. Loginova. - M.: 2008. - 235 p.

26. Maslovas, E.V. Įmonės personalo valdymas [Tekstas]/ E.V. Maslovas. - M.: 2008. - 312 p.

27. Melnikovas, E.F.; Kachay, A.V. „Gold Reserve“ organizacija [Tekstas]/ E.F. Melnikovas, A.V. Parsisiųsti // Personalo valdymo vadovas - 2008. - Nr. 6 - p. 38-42

28. Mornel, P. Nauja personalo vertinimo ir atrankos sistema [Tekstas] / P. Mornel. - M.: Gera knyga, 2009. - 413 p.

29. Muzychenko, V.V. Personalo valdymas [Tekstas]/ V.V. Muzychenko. - M.: 2009. - 524 p.

30. Nessonov, G.G. Personalo valdymo pagrindai [Tekstas]/ G.G. Nessonovas. - M.: 2008. - 366 p.

31. Odegovas, Yu.G., Kartašova, L.V. Personalo valdymas: veiklos vertinimas [Tekstas]/ Yu.G. Odegovas, L. V. Kartašova. - M.: Egzaminas, 2009. - 399 p.

32. Poletajevas, Yu.N. Darbuotojų atestavimas: teisinis reguliavimas, organizaciniai klausimai [Tekstas]/ Yu.N. Poletajevas. - M., 2010. - 112 p.

33. Rakas, N.G.; Medvedevas, A.V. Personalo vertinimas [Tekstas]/ N.G. Rakas, A.V. Medvedevas. - M.: 2010. - 243 p.

34. Reznikas, R.D., Igoshina, I.A., Reznikas, V.S. Organizacijos valdymas [Tekstas]/ R.D. Reznikas, I.A. Igošina, V.S. Reznikas. - M.: Logos, 2009. - 466 p.

35. Romanovas, P.V. Vadybos ir organizacijų sociologija [Tekstas]/ P.V. Romanovas. - Rostovas prie Dono, 2004. - 312 p.

36. Skopylatovas, I.A. Personalo valdymas [Tekstas]/ I.A. Skopylatovas. - Sankt Peterburgas, 2010. - 399 p.

37. Sokolova, M.I., Dementjeva, A.G. Žmogiškųjų išteklių valdymas [Tekstas]/ M.I. Sokolova, A.G. Dementjeva. - M.: Prospekt, 2006. - 486 p.

38. Stadnikas, A.K. Personalo vertinimas: personalo valdymo vadovas [Tekstas]/ A.K. Stadnik - M.: Begin Group LLC, 2009. - 182 p.

39. Personalo valdymo technologija / Under. red. Žuravleva P.V. [Tekstas]/ P.V. Žuravlevas. - M.: 2010. - 575 p.

40. Travinas, V.V.; Djatlovas, V.A. Įmonės personalo valdymas [Tekstas]/ V.V. Travinas, V.A. Djatlovas. - M.: 2008. - 270 p.

41. Darbo veiklos organizavimo procesų valdymas įmonėje / Red. Bazarova T.Yu. [Tekstas]/ T.Yu. Bazarovas - M.: Akademinis projektas, 2008. - 312 p.

42. Utkin, E.A. Įmonės žmogiškųjų išteklių valdymo naujovės [Tekstas]/ E.A. Utkin - M.: Teis, 2009. - 288 p.

43. Utkina, M.A. Kaip organizuoti personalo vertinimo sistemą [Tekstas]/ M.A. Utkin // Personalo žinynas. – 2004 – Nr.8. - 25-32 s.

44. Fedorova, I.O. Kaip įveikti pasipriešinimą sertifikavimui [Tekstas]/ I.O. Fedorova // Personalo valdymo vadovas. - 2007. - Nr.6. - 28-34 p

45. Fedoseeva, V.N. Organizacijos personalo valdymas [Tekstas]/ V.N. Fedoseeva. - M.: 2008. - 366 p.

46. Tsypkin, Yu.A.; Liukshinas, A.N. Personalo valdymas [Tekstas]/ Yu.A. Tsypkinas, A.N. Liuksinas. - M., 2010. - 406 p.

47. Čižovas, N.A. Įmonės personalo valdymas [Tekstas]/ N.A.Čižovas. - Sankt Peterburgas: Petras, 2009. - 379 p.

48. Shekshnya, S.V. Šiuolaikinės organizacijos personalo valdymas [Tekstas]/ S.V. Šekšnia. - M.: Verslo mokykla "Intel-Sintez" M.: 2010. - 512 p.

49. Schneider, B., Schmitt, N. Personalas organizacijoms: mokslinis požiūris į darbuotojų paiešką, atranką, vertinimą ir išlaikymą. [Tekstas]/ B. Schneider, N. Schmitt. - Sankt Peterburgas: Ekonomikos mokykla, 2009. - 355 p.

Personalo veiklos vertinimas apima standartų ar normų nustatymą ir kiekvieno darbuotojo veiklos palyginimą su šiais standartais. Tuo pačiu metu darbo standartai turėtų nustatyti tokius rodiklius, kuriuos gali pasiekti vidutinis darbuotojas. Taigi darbo standartai yra skirti nustatyti, koks turėtų būti normalus darbo rezultatas per laiko vienetą (darbo dieną, savaitę, mėnesį).

Veiklos standartų metodo privalumas yra tas, kad personalo veiklos vertinimas grindžiamas objektyviais veiksniais. Tačiau norint, kad standartai būtų sėkmingai naudojami vertinant veiklą, jie turi būti ne tik gerai pagrįsti, bet ir darbuotojų suvokiami kaip teisingi. Be to, praktikoje ne visada lengva palyginti skirtingų kategorijų personalo darbo rezultatus pagal standartus, nustatytus skirtingoms profesijų grupėms.

Kai kuriais atvejais vadovas turi parengti išsamų pavaldinio aprašymą. Dažniausiai tai daroma ruošiantis atestacijai, sprendžiant dėl ​​rezervo vadovų pareigoms užimti rengimo bei priimant ir perkeliant į kitus padalinius. Svarbus šiuo atveju atliekamo vertinimo komponentas yra darbuotojo tiesioginio vadovo rašytinė rekomendacija.

Poreikis standartizuoti sertifikavimo komitetui pateikiamas charakteristikas reikalauja, kad vadovai jas parengtų pagal nustatytą formatą, kuriame būtų apibrėžti klausimai, kuriuos reikėtų aptarti (pavyzdžiui, darbo pasiekimai, profesinio pasirengimo lygis, darbuotojų stipriosios ir silpnosios pusės, mokymas ir tobulėjimas). poreikius , galimybę perkelti į sudėtingesnį ir atsakingesnį darbą ir pan.).

Tai, kad vadovas, rengdamas rašytinę rekomendaciją savo pavaldiniams, turi pateikti savo pasiūlymus ir rekomendacijas dėl darbo apmokėjimo, pareigų paaukštinimo, perkėlimo į kitą darbą arba pareikšti nuomonę apie jų mokymą ir kvalifikacijos kėlimą, savaime yra svarbi paskata pavaldiniams. darbo analizės personalą ir nustatyti veiksnius, kurie neigiamai veikia galutinius veiklos rodiklius.

Pagrindiniai sunkumai vertinant darbą pagal rašytines charakteristikas yra tokie.

Jų tūris ir turinys gali labai skirtis.

Pavyzdžiui, vienas vadovas gali daug rašyti apie galimas pavaldinio galimybes ir stipriąsias puses ir nutylėti apie jo trūkumus, o kitas gali visą dėmesį nukreipti daugiausia į darbuotojo trūkumus.

Trečiasis gali ypač išsamiai apsvarstyti mokymo ir kvalifikacijos kėlimo klausimus. Akivaizdu, kad įvertinti darbuotojus ir palyginti jų veiklą pagal tokias charakteristikas nėra lengva.

Vertinimui įtakos gali turėti vertinimą atliekančio vadovo rašymo įgūdžiai. Vadovas, žinantis, kaip gerai apibūdinti savo pavaldinį, jei nori, gali priversti vidutinį darbuotoją popieriuje atrodyti geriau, nei yra iš tikrųjų.

Daugelis organizacijų neturi praktikos tvarkyti informaciją, esančią rašytinėse nuorodose.

Vertinimo skalė suteikia galimybę įvertinti, kiek darbuotojai išugdo verslo įgūdžius, polinkį į tam tikros rūšies elgesį ar pasirengimą siekti tam tikrų darbo rezultatų. Vertinimo forma (forma) susideda iš daugybės skalių, kurios įvertina įvairius darbo aspektus, tokius kaip profesinės žinios, darbo kokybė ir kiekybė, gebėjimas dirbti savarankiškai, profesinių įgūdžių išsivystymo lygis ir kt. Pildydami vertinimo formą, šia skale turėtumėte įvertinti darbuotojų dalykines savybes ar pasirengimą tam tikroms darbo elgsenos rūšims.

Šios formos gali būti naudojamos tiek sertifikavimo metu, tiek vertinimo centrų praktikoje. Šiuo atveju pirmoji forma yra vadovo darbo įvertinimo forma, o antroji skirta atlikėjui. Abi formos naudoja penkių balų skalę.

Pažymėtina, kad šios vertinimo formos nėra universalios. Personalo veiklos vertinimo metodus kuriantys specialistai visada susiduria su užduotimi susikurti savo vertinimo skales, kurios kiek įmanoma labiau atsižvelgtų į organizacijos specifiką ar atliekamo darbo ypatybes. Reikėtų atsižvelgti į tai, kad vertinimo skalės turi turėti šias charakteristikas:

Skalės turėtų būti skirtos įvertinti darbuotojų savybes, kurios yra už konkrečių elgesio apraiškų. Kiekvienas skalės taškas (gradacija) turi būti trumpas, nedviprasmiškas ir atitikti vertinamą rodiklį. Tuo pačiu metu reikėtų vengti pernelyg bendrų charakteristikų. Pavyzdžiui, jei vertinama darbuotojų iniciatyva, gali būti naudojamos šios gradacijos:

(1) „didelis aktyvumas ir nepriklausomumas priimant sprendimus ir veiksmus“;

(2) „nėra linkęs demonstruoti savarankiškumo ir aktyvumo darbe“;

(3) „darbe vengia savarankiškų sprendimų ir veiksmų“;

Gerai suprojektuota vertinimo skalė apima:

Naudojant standartinę vertinimo procedūrą, kuri palengvina

darbuotojų palyginimas;

Santykinis vertinimo formų pildymo paprastumas;

Teigiamas tiek vertintojų, tiek vertintojų suvokimas

Skalės indikatoriai turi būti subalansuoti ir nesislinkti į vieną polių. Pavyzdžiui, „labai geras“, „geras“, „vidutinis“, „žemesnis nei vidutinis“ ir „prastas“, perkeliant į neigiamą pusę, skalė gali atrodyti taip: „gera“, „vidutinė“, „žemesnė nei vidutinė“; “, „blogai“ ir „labai blogai“.

Taigi, kuriant skales, skirtas įvertinti darbuotojų elgsenos ypatybes, būtinas glaudus kūrėjų ir tų, kurie naudos šias vertinimo skales, bendradarbiavimas. Tokiu atveju dažnai reikia surengti keletą susitikimų. Apskritai vystymasis paprastai vyksta trimis etapais.

1 etapas – būtiniausių efektyvaus darbo komponentų sąrašo sudarymas. Šiame proceso etape kūrėjai aptaria svarbiausius efektyvaus darbo komponentus (profesines žinias ir įgūdžius, asmenines savybes ir kt.) ir sudaro jų sąrašą.

2 etapas – veiksmingo ir neveiksmingo darbo elgesio modelių nustatymas. Tuo pačiu metu kūrėjai stebi, aprašo ir klasifikuoja modelius, efektyvaus ir neefektyvaus elgesio pavyzdžius, darbo ar darbo įgūdžių atlikimo būdus ir metodus.

3 etapas – skalės verčių priskyrimas kiekvienai elgesio ypatybei kiekviename vertinamame komponente. Pagrindinis reikalavimas – vertinimai turi apimti visą efektyvumo spektrą, o ne pereiti į vieną skalės polių.

Tačiau naudojant darbo elgesio vertinimo skales gali kilti daug rimtų problemų:

Jų kūrimas reikalauja daug laiko ir didelio atlikėjų (vertinančių kūrėjų, ekspertų ir vadovų) susidomėjimo.

Skirtingi žmonės, atliekantys vertinimus, priklausomai nuo išsilavinimo, patirties ir asmeninių savybių, gali skirtingai suprasti vertinimo skalių turinį.

Galimas neteisingas vertinamų darbo elgesio aspektų pasirinkimas. Dėl to į vertinimo formą įtraukiamos savybės, kurios silpnai siejasi su vertinamų darbuotojų profesinės veiklos turiniu, o charakteristikų, sudarančių profesinio efektyvumo šerdį, nėra.

Taigi vertinimo klaidos, kurioms kiekvienas vertintojas yra vienokiu ar kitokiu laipsniu jautrus, apsunkina arba neleidžia suskirstyti darbuotojus į sėkmingus ir nesėkmingus. Be to, dėl šių klaidų sunku palyginti iš skirtingų ekspertų gautus įvertinimus.

Todėl, norint įveikti personalo veiklos vertinimo klaidas, be kitų priemonių (pavyzdžiui, vertintojo kvalifikacijos kėlimo), būtina tobulinti ir pačią vertinimo tvarką. Taigi, atrodo, patartina naudoti vertinimo skales su komentarais, tiksliai apibūdinančias atitinkamas darbinio elgesio apraiškas ar darbo įgūdžius, nes šios skalės pateikia vadovams konkrečius elgesio pavyzdžius ir modelius, pagal kuriuos jie turėtų vertinti pavaldinių darbą.

Analizuojant personalo veiklos vertinimo rodiklių sistemą pabrėžiama, kaip svarbu atsižvelgti į veiksnius, turinčius įtakos darbuotojo ir organizacijos veiklai.

Pažymėtina, kad personalo veiklos rodiklių vertinimas leidžia nustatyti aiškesnį veiklos rodiklių ir atlygio ryšį. Rusijos įmonėse darbo motyvaciją mažina nepakankamas atlygio ir darbuotojo indėlio siekiant organizacijos tikslų ryšys.

Priimant administracinius sprendimus, būtina atsižvelgti į tai, kad rodikliai, naudojami kaip veiklos vertinimo kriterijai, gali turėti skirtingą patikimumo laipsnį.

Vertinimo formos nėra visiems tinkamos. Personalo veiklos vertinimo metodus kuriantys specialistai susiduria su užduotimi susikurti savo vertinimo skales, kuriose būtų kuo labiau atsižvelgiama į organizacijos specifiką ar atliekamo darbo ypatybes.

Kodėl jums reikia personalo veiklos vertinimo?

Personalo efektyvumo vertinimas leidžia suprasti, kiek veiksmingi darbuotojai dirba savo darbą, ar išnaudoja visą savo potencialą, taip pat kaip valdymo sprendimai, išorės veiksniai ir rinkos situacija veikia darbo našumą.

Personalo veiklai įvertinti naudojamos dvi rodiklių grupės: kokybinis ir kiekybinis.

Kaip įvertinti personalo efektyvumą naudojant kiekybinius rodiklius

Apyvarta vienam darbuotojui

Vienas iš kiekybinių personalo efektyvumo vertinimo rodiklių yra apyvarta vienam darbuotojui (Rb). Norėdami apskaičiuoti, naudokite formulę: O bs = O bp: S rch, kur: O bs – apyvarta vienam darbuotojui, rub.; Apie bp – organizacijos laikotarpio apyvarta arba bendrosios pajamos, gautos pardavus darbus, paslaugas, prekes, rublius; C r – vidutinis to paties laikotarpio darbuotojų skaičius, žmonės. Apyvarta vienam asmeniui yra rodiklis, apibūdinantis darbo našumą. Taigi, jei organizacijos apyvarta per ketvirtį siekė 150 000 000 rublių. vidutinis darbo užmokestis yra 500 žmonių, vienam darbuotojui vidutiniškai jis bus: 150 000 000 rublių: 500 žmonių. = 300 000 rub.

Gamybos ar suteiktų paslaugų kiekis už 1 rub.

Kitas personalo efektyvumo rodiklis yra produkcijos ar suteiktų paslaugų apimtis, tenkanti 1 rubliui, išleistam iš darbo užmokesčio fondo. Norėdami apskaičiuoti, naudokite formulę: Apie pr = Apie kv.: 3 kv,

O pr – produkcijos ar suteiktų paslaugų apimtis už 1 rublį;

Apie ketvirtį – ketvirtį pagamintos produkcijos ar suteiktų paslaugų apimtis;

3 ketvirtis – darbuotojų atlyginimai už ketvirtį.

Taigi, jei darbuotojų atlyginimas per ketvirtį siekė 30 000 000 rublių, už 1 rublį, išleistą iš darbo užmokesčio. turėjo gaminti produktus:

150 000 000 RUB: 30 000 000 RUB = 5 rub.

Taigi už kiekvieną rublį, kurį įmonė išleisdavo darbuotojų atlyginimams, gaudavo 5 rublius, o grynosios pajamos – 4 rublius.

Šie du rodikliai taip pat gali būti naudojami vertinant atskirų darbuotojų veiklą. Šiuo atveju personalo efektyvumo analizei palyginkite atskirus rodiklius su vidutinėmis vertėmis, apskaičiuotomis atskiram struktūriniam padaliniui ar pareigybei. Be to, palyginimui galima naudoti pramonės šakų vidurkius, jei tokia statistika yra vedama ir duomenų bazės reguliariai atnaujinamos.

Kaip apskaičiuoti personalo efektyvumą pagal žmogiškųjų išteklių kainą

Įmonės žmogiškieji ištekliai yra ir išlaidos, ir turtas. Todėl jį reikėtų vertinti dvejopai.

OSR kaip išlaidų straipsnio įvertinimas

O srR = (FOT + I n + O az: S rch) × P, kur: Apie sr – numatomos darbuotojo išlaidos kaip išlaidų straipsnis;

Darbo užmokestis – darbuotojo atlyginimas;

Oaz – bendrosios administracinės išlaidos;

Срч – vidutinis atsiskaitymo laikotarpio darbuotojų skaičius;

P – atsiskaitymo laikotarpis. Jei žmogiškųjų išteklių vertę laikysime įmonės turtu, ji turėtų būti apskaičiuojama pagal formulę:

srA kaip įmonės turto vertinimas

O srA = (FOT × G kpr + I n) × P,

О сА – numatoma darbuotojo, kaip įmonės turto, vertė;

Darbo užmokestis – darbuotojo atlyginimas;

I n – organizacijos investicija į darbuotoją, tai yra papildomos išlaidos darbuotojo mokymui, tobulėjimui ir išlaikymui;

P – atsiskaitymo laikotarpis;

G KPR – darbuotojo personalo potencialo geranoriškumas – koeficientas, atspindintis realią, rinkos, individualią darbuotojo vertę ne kaip personalo vieneto, o kaip konkretaus asmens, kuris moka atlikti tam tikras funkcijas, spręsti tam tikras problemas.

Norėdami apskaičiuoti šį koeficientą, naudokite formulę:

G kpr = I prib + I st + K pp,

O pelnas - darbuotojo personalo potencialo pelno indeksas nustatomas pagal formulę:

Ir pelnas = Pelnas: E prv;

Ist yra darbuotojo personalo potencialo išlaidų indeksas, nustatomas pagal formulę:

I st = visos personalo išlaidos: E prv. Iš organizacijos balanso paimkite duomenis apie pelną ir bendrąsias personalo išlaidas; E prv yra viso darbuotojo darbo laiko ekvivalentas, nustatomas pagal formulę:

E prv = (darbo dienų skaičius per metus × 8 valandos per dieną) – atostogos (valandomis) – atostogos (valandų skaičius) – neatvykimas dėl asmeninių priežasčių (liga) (valandomis);

KPP - asmeninių perspektyvų koeficientas - apskaičiuojamas remiantis duomenimis apie darbuotojo išsilavinimą, jo patirtį ir amžių, naudojant formulę:

K PP = O y.obra. × (1 + C: 4 + W t: 18),

O u.arr. – išsilavinimo lygio įvertinimas, kuris dažniausiai priimamas: 0,15 – asmenims, turintiems nebaigtą vidurinį išsilavinimą;

0,60 – asmenims, turintiems vidurinį išsilavinimą;

0,75 – asmenims, turintiems vidurinį techninį ir nebaigtą aukštąjį išsilavinimą;

1,00 – asmenims, turintiems aukštąjį savo specialybės išsilavinimą;

C – darbo patirtis pagal specialybę.

In t – amžius. Vadovaujantis Darbo tyrimo instituto rekomendacijomis, jis dalinamas iš 18, nes nustatyta, kad amžiaus įtaka darbo našumui yra 18 kartų mažesnė nei išsilavinimo. Šiuo atveju viršutinė amžiaus riba vyrams yra 55 metai, o moterims – 50 metų.

Pavyzdys, kaip apskaičiuoti numatomą darbuotojo, kaip įmonės turto, vertę:

2016 metais Alfa organizacijoje dirbo 290 žmonių. Iš jų 17 darbuotojų turi aukštąjį profesinį išsilavinimą, 1 – nebaigtą aukštąjį išsilavinimą, 93 – specializuotą vidurinį, 179 – bendrąjį vidurinį išsilavinimą.

Vidutinis darbo stažas pagal specialybę – 9,5 metų, amžiaus vidurkis – 48 metai.

Organizacijos metinis darbo užmokestis 2016 metais siekė 14 618 200 rublių.

Apskaitos dokumentuose nurodytas pelnas buvo:

2016 m. – 1 246 300 RUB;

2017 m. – 1 231 760 RUB.

Bendrosios personalo išlaidos:

2016 m. – 15 988 040 RUB;

2015 m. – 5 302 500 RUB.

Investicijos į personalą 2016 m. siekė 16 200 RUB.

Darbuotojo visos darbo dienos ekvivalentas buvo:

2016 metais – 1824 val.;

2015 metais – 1870 val.

Tada visiems organizacijos darbuotojams šis rodiklis yra:

2016 metais – 1824 valandos × 290 žmonių. = 528 960 val.;

2017 metais – 1870 valandų × 99 žmonės. = 185 130 valandų

Kadangi analizei naudojami rodikliai yra nevienalyčiai (pelnas, viso darbuotojo darbo laiko ekvivalentas), tai suvedus juos į bendrą matą, gauname:

Ir pelnas = (1246,3 tūkst. rublių × 528 960 valandų): (1231,76 tūkst. rublių × 185 130 valandų) = 2,89.

Panašiai Rytai = (15 988,04 tūkst. rublių × 528 960 valandų): (5302,5 tūkst. rublių × 185 130 valandų) = 8,62.

Profesionalios perspektyvos koeficientas: K pp = (17 × 1 + 94 × 0,75 + 179 × 0,6): 290 × (1 + 9,5: 4 + 48: 18) = 4,06.

G kpr = I prib + I st + K pp = 2,89 + 8,62 + 4,06 = 15,57.

Taigi apskaičiuota darbuotojo, kaip Alfa įmonės turto, vertė buvo:

O cA = (14 618,2 tūkst. rublių × 15,57 + 16,2 tūkst. rublių) × 1 = 227 612,57 tūkst.

Kitus kiekybinius personalo valdymo procesų efektyvumo rodiklius žr. lentelėje.

Kaip apskaičiuoti personalo efektyvumą pagal kokybines charakteristikas

Kokybinis personalo vertinimas – darbuotojų fizinio ir psichologinio potencialo charakteristikų gavimas; turimų profesinių žinių ir įgūdžių kiekį; asmenines savybes, kurios lemia jų gebėjimą dirbti kūrybišką ir produktyvų darbą. Vertinant personalo efektyvumą pagal kokybines charakteristikas, atsižvelgiama į šiuos rodiklius:

• profesinė kvalifikacija ir kompetencija;
• bendras intelektualinis ir kūrybinis lygis, gebėjimas mokytis ir suvokti naujoves;
• gebėjimas prisitaikyti prie besikeičiančių sąlygų;
• susijusių profesijų ir specialybių išmanymas;
• atsakomybės laipsnis;
• asmeninės savybės;
• esamus pasiekimus darbe;
• iniciatyvumas;
• pasitenkinimas darbu;
• sutelkti dėmesį į rezultatus.

Kiekviena įmonė turi savo šių savybių rinkinį, jų pasirinkimą įtakoja vertinimo tikslai, gamybos specifika, įmonės kultūra, užimamos pareigos ypatumai.

Personalo veiklos vertinimo pavyzdys

Vertinimo kriterijai Alfa įmonė kasmet atlieka visų darbuotojų vertinimus. Siekiant atspindėti visus darbuotojų įgūdžius, talentus ir tobulėjimo planus vienoje panelėje, programoje Excel buvo sukurta speciali matrica. Ši matrica leido derinti ir struktūrizuoti darbuotojų vertinimus pagal devynias kompetencijas:

• pagrindinių įmonės normų išmanymas;
• laikytis kaizen principų;
• verslo komunikacijos sėkmė;
• techninis raštingumas;
• valdymo kultūra;
• procesų vystymas;
• marketingas ir santykiai su klientais;
• projektų valdymas;
• Buhalterinės apskaitos principų, teisinių klausimų ir pagrindinių dokumentų išmanymas.

Kartu kiekviena kompetencija suskirstyta į pagrindines funkcijas, o tai leidžia atlikti išsamesnę analizę. Pavyzdžiui, rinkodaros ir ryšių su klientais aspektas apima:

• klientų ir konkurentų tyrimas, produkto ekonominio pagrįstumo pagrindimas, jo pristatymo planas, regioninio tinklo statyba;
• GR – susirinkimų rengimas ministerijose, įtraukiant institucijas ir profesines sąjungas, kalbėjimas konferencijose ir forumuose, klientų poreikių analizė ir nustatymas;
• pardavimas – klientų atranka, dokumentų ir laiškų ruošimas, gavėjų parinkimas, komercinio pasiūlymo rengimas ir jo reklamavimas sprendimų priėmėjui;
• reklamavimas žiniasklaidoje - pranešimų spaudai, tekstų tinklalapiui, straipsnių tikslinei žiniasklaidai rengimas, ryšių su tikslinės žiniasklaidos žurnalistais užmezgimas ir kt.;
• reklaminiai ir pristatymo produktai - nekomercinės medžiagos talpinimas žiniasklaidoje, filmų ir multimedijos produktų kūrimas;
• Interneto reklama – tiesioginės reklamos organizavimas, statistikos analizė, SEO, siuntimai.

Taigi Excel matrica apjungia devynių kompetencijų įvertinimus, kurie suskirstyti į po penkias-septynias funkcijas. Vertinimo procedūra Kiekvienas darbuotojas kartą per metus analizuoja savo darbo ir socialinį gyvenimą per praėjusius metus ir Excel programoje įveda kiekvienos kompetencijos balus nuo 0 iki 5. Tai darydamas jis naudoja skalę:

• 0 – nežinau;
• 1 – Žinau teorinę dalį;
• 2 – Turiu pirminės patirties, atlieku nesudėtingas operacijas;
• 3 – užtikrintai atlieku operacijas, įskaitant sudėtingas;
• 4 – užtikrintai atlieku visas operacijas, apmoku kolegas, ugdau naujas kompetencijas;
• 5 – viskas, kas nurodyta 4 reitinge, be to, mokau klientus.

Tada vadovas įvertina savo pavaldinių darbo rezultatus: savaitės, ketvirčio ir metinių planų įvykdymo procentą ir savalaikiškumą individualiems darbuotojo veiklos parametrams ir kiekvienai kompetencijai. Norėdami tai padaryti, jis taip pat įvertina kiekvieną kiekvienos kompetencijos, pateiktos matricoje, funkciją nuo 0 iki 5 taškų. Darbuotojui ir vadovui užpildžius matricą, programa sukuria grafiką, atspindintį visas darbuotojo kompetencijas. Tai leidžia vizualiai gauti vertinimo rezultatus, o tai supaprastina bendrą darbuotojo veiklos vertinimą ir jo tobulėjimo krypties pasirinkimą.

Straipsnyje aprašoma, kaip vertinama personalo veikla, ir paaiškinami svarbūs niuansai.

Personalo veiklos vertinimai reikalingi norint suprasti, kaip gerai dirba darbuotojai ir ar jie pasiekia savo tikslus. Įmonės darbuotojas gali laiku pasirodyti darbe, atitikti pareigybės aprašyme išvardintus reikalavimus, bet vis tiek neatlikti užduoties.

Pažiūrėkime į pavyzdį. Petrova A.S. dirba pardavimų vadybininku įmonėje Pechatny Dvor. Mergina į darbą atvyksta laiku, nuolat skambina įmonės klientams, nuolatos ieško naujų klientų, tačiau pardavimai krenta. Įmonė negauna pelno, kurį būtų galėjusi uždirbti, jei pardavimo vadovas būtų dirbęs efektyviau.

Todėl būtina personalo efektyvumo analizė. Reikia suprasti, ar prasminga tokį vadovą laikyti įmonėje ir toliau mokėti atlyginimus.

Taigi, personalo veiklos vertinimas – tai priemonių rinkinys, kuris padės suprasti, kaip efektyviai darbuotojas atlieka savo pareigas. Vertinimas gali būti atliekamas bet kuriame etape.

Darbuotojas gali būti vertinamas pokalbio metu, per bandomąjį laikotarpį ir visą jo darbo laikotarpį.

• asmeninių savybių analizė;
• profesinių gebėjimų vertinimas;
• išsiaiškinti, ar specialistas yra pajėgus siekti rezultatų.

Prieš paaukštinant dirbantį darbuotoją, nepakenks išsiaiškinti, ar jis iš tikrųjų atlieka gerą darbą.

Taikymo tikslai

Darbo analizė atliekama siekiant išsiaiškinti:

• ar teisingai paskirstytos pareigos tarp darbuotojų;
• ar darbuotojai pasiekia savo tikslus;
• Ar atsiperka gamybos išlaidos?
• kokį indėlį į įmonės darbą įneša kiekvienas darbuotojas;
• kokios išlaidos išleidžiamos kiekvienam pavaldiniui;
• kaip priversti darbuotojus dirbti efektyviau;
• kiek pelno kiekvienas darbuotojas gali atnešti įmonei;
• Ar verta investuoti į specialistų mokymą ir kvalifikacijos kėlimą?

Kompetentinga organizacijos personalo patikra padės įmonei dirbti efektyviau. Direktorius žinos, ką sugeba jo darbuotojai ir ar prasminga komandą išlaikyti ar keisti.

Kas vertinamas?

Rodikliai visiems darbuotojams yra skirtingi. Administratoriaus ir pardavimų vadybininko darbo negalima vertinti vienodai. Kiekvienas darbuotojas yra atsakingas už savo sritį, o skyriaus vadovas – už padalinio efektyvumą.

Skyrių vedėjai

Įmonės darbas priklauso nuo to, ar padalinių vadovai gali kompetentingai organizuoti savo darbą. Žmogus, užimantis vadovaujančias pareigas įmonėje, turi gerai suprasti žmones. Vadovas taip pat reikalauja bendravimo įgūdžių ir gebėjimo bendrauti su įvairiais žmonėmis.

Viršininkas turi gerai išmanyti gamybinės veiklos specifiką, kitaip jis negalės kompetentingai vadovauti personalui. Nežinodamas įstatymų, negalėsi vykdyti verslo. Pažeidus įstatymą, kontroliuojančios struktūros „kankins“ patikrinimais ir skirs baudas, todėl vadovas turi gerai žinoti jo taisykles.