Teisingai suformuluoti asmeniniai protingi tikslai valdyme. Tikslų nustatymas naudojant SMART technologiją

Skaityta: 38 241

Be tikslų mes esame niekas. Nematant tako galo, juo pajudėti neįmanoma. Nežinant galutinių plano rezultatų, neįmanoma sukurti dienos struktūros. Jei anksčiau jūsų tikslai buvo abstrakčios svajonės, atėjo laikas juos paversti apčiuopiama realybe. Ir tam yra puikus įrankis.

Susipažinkite! SMART – tikslų nustatymo sistema.

Kas yra SMART?

SMART yra tas retas atvejis, kai akronimas atitinka turinį. Žodžio smart vertimas iš anglų kalbos skamba kaip „smart“. Planuoti protingiau. Puikus vardas!

Pats žodis yra suskirstytas į paprastus ir suprantamus komponentus. Kiekviena raidė turi reikšmę, o štai paslaptis: kol nesuprasi kiekvieno termino esmės, išmanioji tikslų nustatymo sistema neveiks. Arba prastai atliks savo funkciją.

Kodėl taip yra?

Nes kiekvienas elementas šioje sistemoje yra svarbus: tikslo įgyvendinimui, jo formavimui ir pasiekimui. Be to, kuriant teisingą suplanuotų „protingų“ užduočių formuluotę, dažnai įvyksta projektų transformacija - išryškėja anksčiau nepastebėti svarbūs aspektai, niuansai, detalės.

Iššifruokime:

S(Konkretus). Tiksliau.

M(Išmatuojamas). Išmatuojamas.

A(Pasiekiamas). Pasiekiamas.

R(Aktualu). Sutiko.

T(Laikas). Laikas.

S – Specifinis. Konkretus tikslas yra pusė sėkmės

Visur jie rašo: išmaniosios sistemos tikslai turi būti konkretūs. Bet ką tai reiškia?

Tai paprasta! Turite aiškiai suprasti, koks turėtų būti šio tikslo rezultatas.

Ne tik numeskite svorį, bet ir sumažinkite juosmens apimtį iki 60 cm arba pamatysite, kaip svarstyklės nukrenta 55 kg. Ne didinti įmonės pardavimus, o pasiekti rodiklius, 40% geresnius nei pernai tuo pačiu laikotarpiu. Ne „pirk namą“, o „per šešis mėnesius užsidirbk 2 mln. ir nusipirk namą kotedžų kaime „XXX“.

Jeigu projekte dalyvauja koks nors kitas asmuo – darbuotojas, partneris, vadovas, tuomet labai svarbu gauti grįžtamąjį ryšį nurodant tikslą. Priešingu atveju gali atsitikti taip, kad sporto salės treneris yra susikoncentravęs į galutinį svorį, o jūs siekiate tikslios savo formų apimties!

Net ir žiūrėdami į išmaniosios tikslų nustatymo sistemos pavyzdžius matome ne abstraktų planą, o aiškų vaizdą. Ir tai labai svarbu norint pradėti darbą pasąmonėje, kuri, supratusi, ko žmogui reikia, pradės visokeriopai prisidėti prie jo norų išsipildymo. Pateikite tinkamas mintis, skatinkite tinkamas idėjas, vadovaukitės geriausiu maršrutu.

Jei tikite Visatos įtaka mums, tuomet galite pasinaudoti šiuo argumentu. Kuo aiškesnis prašymas Visatai, tuo greičiau ir teisingiau jis bus įgyvendintas.

Pasirodo, kad ir kaip paaiškintumėte SMART fenomeną, visur yra nuolatinių pranašumų.

M – Matuojamas. Svarstyklės taikiniams matuoti

Antras svarbus punktas.

SMART tikslai turi būti išmatuojami. Juose turi būti kiekybiniai arba suprantami kokybiniai rodikliai, charakteristikos, kurios galiausiai parodys, kad tikslas buvo pasiektas.

Ką galima naudoti matuojant:

• pinigai - rubliai, eurai, doleriai, tugrikai;
• akcijos, procentai, koeficientai;
• peržiūros ar kiti išorinio vertinimo kriterijai;
• patinka, prenumeratorių skaičius, straipsnių „žiūrėta“;
• veiksmų dažnumas – kas antras vartotojas paspaudžia „užsakyti“;
• laikas – riboti laikotarpiai;
• baudos – ;
• pritarimas, susitarimas, pritarimas – teigiamos specialisto ar vadovo nuomonės gavimas.

Taip pat galite rasti labai keistų tikslų matavimo parinkčių:

• „kryžiai“ siuvinėtojams;
• moksleivių pažymiai;
• konkursai mokytojams;
• kiekvieną dieną šeimininkės patiekiamų patiekalų skaičius;

Viskas, ką galima išmatuoti ir įvertinti, turi būti išmatuota ir įvertinta.

SMART tikslai – pavyzdžiai:

• numesti 10 kg
• paskelbti 5 straipsnius per dieną
• susitikti su 1 žmogumi per dieną
• susitarimą patvirtintų advokatas

Visi pavyzdžiai yra „nupjauti“, nes jie skirti parodyti tik „išmatuojamumo“ kriterijų. Tikslesnės SMART tikslų gairės pateikiamos straipsnio pabaigoje.

A – pasiekiamas. Ar svajonė įgyvendinama?

Tarkime, jūs, būdama eilinė biuro darbuotoja ar namų šeimininkė, išsikėlėte tikslą: per šešis mėnesius gaukite komisijos patvirtinimą skrydžiui į Mėnulį. Tiksliau? Išmatuojamas? Teisingai!

Pasiekiamas? Vargu...

SMART nėra stebuklinga piliulė, kuri nugabens jus į stebuklingą pilį tik dėl tinkamos formulės.

Tai sistema, orientuota į egzistencijos tikrovę. Tai reiškia, kad galvojant apie bet kokius planus svarbu turimus resursus ir galimybes susieti su norimu rezultatu.

Yra tiek daug galimybių įvertinti pasiekiamumą, kiek yra pačių tikslų ir būdų juos išmatuoti. Tai:

• materialiniai ir moraliniai ištekliai;
• laikas;
• įgūdžiai;
• žinios;
• finansines galimybes;
• sveikata…

R – aktualu. Suderinkime tikslą su realybe!

Įdomus momentas yra susitarimas dėl tikslo. Su kuo ar su kuo tai turi būti „derinama“?

Su realybe...

Su esamais planais...

Su linkėjimais...

Kas gali nutikti, jei išbrauksite šį elementą iš SMART planavimo? Suformuluotų užduočių absurdiškumas ir visiškas neįgyvendinamumas.

Tikslai nedera tarpusavyje: „pakankamai išsimiegoti“, „bėgti 5 val. ryto“, „leisti laiką su vyru jam grįžus iš darbo 12 val.“. Arba: „80% darbuotojų sumažinimas“ ir „200% pelningumas, palyginti su praėjusiais metais“.

Jei yra prieštaravimų, planus reikia peržiūrėti ir koreguoti.

T – nustatytas laikas. Kada vertinti rezultatą?

Laiko apribojimas – „ribotas laikas“. Jei tikslas neturi riboto laiko limito, jį galima pasiekti neribotą laiką. Todėl svarbu nustatyti rėmus, pagal kuriuos norimi planai turi būti įgyvendinti.

Įprasta dalytis tikslais:

• Trumpalaikis – iki 100 dienų
• Vidutinės trukmės – nuo ​​ketvirčio iki metų
• Ilgalaikis – 1 metų ir ilgesniam laikotarpiui

Įdomus faktas, bet pagal SMART sistemą tikslas turėtų būti ne tik ribotas laike, bet ir koreliuoti su kitais planais. Grandinė tokia: ilgalaikės svajonės suformuluoja vidutinės trukmės reikalų kategoriją, o tie, savo ruožtu, skirstomi į trumpalaikius projektus.

Jei vadovausitės šia idėja atvirkštine tvarka, galite pamatyti mažų žingsnelių kelią nuo šiandienos iki didžiosios Svajonės.

SMART tikslų nustatymo sistema: pavyzdžiai

Kaip ir žadėjome, pateikiame keletą orientacinių pavyzdžių, kurie padės suprasti savo norų formulavimo principus:

1. Per 100 dienų numesti svorio nuo 65 iki 60 kg
2. Iki 2015 m. gegužės 1 d. pasiekite 100 000 per mėnesį pajamų
3. Parašykite po 1 straipsnį kiekvieną dieną ketvirtį
4. 2018 metų birželį dvi savaites pailsėkite Italijoje ir aplankykite Romą
5. Užsiregistruokite į nemokamą UrFU Inžinerijos fakulteto skyrių 2020 m
6. Išmokite 500 ispaniškų žodžių iki 2016 m. kovo 1 d
7. Įsigykite naują automobilį – mėlyną Chevrolet Aveo hečbeką – iki šių metų gruodžio
8. Atlikite pakartotinius SEO mokymus iš Shakhov ne vėliau kaip šią vasarą
9. Perskaitykite ir įgyvendinkite visus tinklaraščio straipsnius svetainėje – iki 2018 m. rugsėjo 1 d.
10. Kartą per savaitę šešis mėnesius skaitykite vieną mokomąją knygą apie koučingą, psichologiją ir laiko valdymą.

SMART cheat lapai nuotraukose

SMART tikslų nustatymo klausimai

Teisingas tikslų nustatymas pagal SMART sistemą

Jau seniai pastebėta, kad perduodant informaciją jos reikšmė dažnai iškreipiama, nes tą patį informacijos rinkinį skirtingi žmonės suvokia skirtingai. Nesusipratimo (kai, atrodytų, visiškai akivaizdu, nesilaikoma arba ignoruojama) tarp vadovo ir pavaldinių šaknys slypi būtent tame: žmonių nesugebėjime vienodai įvertinti tos pačios situacijos. Keletas tikslo nustatymo metodų yra sukurti siekiant sumažinti tokio nesusipratimo lygį.

Garsiausias ir plačiausiai paplitęs yra vadinamųjų SMART kriterijų, kuriuos turi atitikti tikslai, naudojimas.

Santrumpa SMART reiškia taip:

Specifinis - specifinis,
Išmatuojamas - išmatuojamas,
Pasiekiamas - pasiekiamas,
Aktualu – reikšminga,
Laike apribotas – nurodytas laike.

Taigi protingas tikslas turi būti konkretus, išmatuojamas, prasmingas, pasiekiamas ir apribotas laiku.

Specifiškumas reiškia, kad tikslo formulavimo rezultatas yra atsakymas į klausimą „ką daryti? Nustatant tikslą, neturėtų būti žodžių, kurie neturėtų semantinio krūvio (optimalus, vertas ir pan.). Tikslas turi būti suformuluotas taip, kad darbuotojai jo negalėtų interpretuoti savaip.

Išmatuojamumas suponuoja kriterijų, kurie nulems tikslo pasiekimo laipsnį, egzistavimą. Jei kalbame apie kiekybinį išmatavimą, reikia operuoti su skaičiais, jei kalbame apie kokybinį išmatavimą, prie tikslo formulavimo reikėtų pridėti techninę specifikaciją.

Praktikoje dažniausiai naudojami šie kriterijai:

• procentais arba koeficientais (kai galimas ankstesnių įmonės veiklos laikotarpių planavimas ir analizė, pvz., „pardavimų padidėjimas 50 proc.“);
• išoriniai standartai (situacijose, kai reikia gauti grįžtamąjį ryšį „iš išorės“: pavyzdžiui, jei tikslas yra padidinti aptarnavimo lygį, tada kriterijus yra teigiamų klientų atsiliepimų buvimas);
• įvykio dažnumas (pavyzdžiui, darbuotojo darbo sėkmės kriterijus gali būti pakartotinis klientų kontaktas);
• vidutiniai rodikliai (pavyzdžiui, jei siekiama išlaikyti veiklos efektyvumą, kaip palyginimo standartas dažnai naudojami panašių pramonės šakų standartai pramonėje, kitų įmonių kokybės standartai ir kt.);
• laikas (kai reikia sulaukti rezultatų per tam tikrą laikotarpį, pavyzdžiui, per metus padidinti pardavimą 50 proc.);
• draudimai (konkretus kriterijus: jei, pavyzdžiui, siekiama kuo labiau sumažinti defektus, tada nustatomas ribinis procentas);
• įmonių standartų laikymasis (jei įmonė turi darbų atlikimo standartus, tai kriterijus yra darbų atlikimas pagal norminį dokumentą);
• vadovybės pritarimas (jei nustatytas kriterijus - vadovybė turi patvirtinti darbo rezultatus, tai pavaldiniai sieks grįžtamojo ryšio iš viršininko jo įgyvendinimo procese. Užduoties nustatymo pavyzdys: parengti projektą per dvi savaites. kriterijus yra „patvirtinti su manimi“).

Kad tikslai būtų pasiekiami, vadovas turi atsižvelgti į savo pavaldinių profesines ir asmenines savybes, nenuleisdamas tikslinės „kartos“ ir išlaikydamas gana intensyvų darbo ritmą.

Yra keletas būdų, kaip nustatyti šią juostą. Pirmoji – laipsniškas didinimas: vadovas, šiek tiek pakėlęs „kartelę“, pasižiūri, ar darbuotojas pasiruošęs aukštesniems reikalavimams, ir, orientuodamasis į gautą rezultatą, perkelia „kartelę“ toliau ar ne. Ši parinktis tinka pradedantiesiems (padeda suprasti, ką sugeba), o kartais ir patyrusiems, kurie nepasitiki savimi (suteikia galimybę pasitikėti savo jėgomis atliekant vis sudėtingesnes užduotis).

Antrasis variantas – užsibrėžti tikslą, dėl kurio darbuotojas pareikalaus pagerinti darbo rezultatus, kurie šiuo metu dar toli iki maksimalių galimybių. Tai tinka patyrusiems profesionalams, kurie nenori išsiskirti ir neieško naujovių. Tokio požiūrio dėka jie nesijaus prispausti dėl per didelių reikalavimų ir tuo pačiu galės pagerinti savo veiklą.

Trečias variantas yra tas, kad norint nustatyti tikslą, reikės žymiai padidinti našumą, artėjant prie maksimalių galimybių. Tinka iniciatyviems ir patyrusiems darbuotojams, kurie nori siekti paaukštinimo ir yra pasirengę dirbti intensyviau.

Ketvirtasis variantas – užsibrėžti tikslą, viršijantį žmogaus galimybes. Tai naudinga ambicingiausiems darbuotojams.

Tikslo reikšmingumą lemia atsakymas į klausimą: ar jis svarbus siekiant aukštesnio lygio tikslų? Aiškiai suformulavęs atsakymą, vadovas sugebės teisingai akcentuoti perteikdamas tikslą darbuotojui. Pavyzdžiui, žmogui pavesta sudaryti ataskaitą su prekės pardavimo statistika. Jei nepaaiškinate, kodėl ši ataskaita reikalinga (vartotojo portretui sukurti, pardavimų dinamikai analizuoti ar dar kam nors), tada vadovas rizikuoja gauti dokumentą, kuriame yra nereikalinga ar neišsami informacija. Be to, pavaldinys geriau susidoros su užduotimi, jei žinos, kodėl ją reikia atlikti. Todėl, keldamas tikslą, lyderis turi užmegzti savo ryšį su aukštesnio lygio tikslu.

Tikslas taip pat turi būti susijęs su konkrečiu laiko intervalu – kitu atveju kyla pavojus, kad jis niekada nebus pasiektas. Todėl nustatydami tikslą turite nustatyti terminą, kartu atsižvelgiant į tai, kad tokia formuluotė kaip „užbaigti per 30 dienų“ daugiau dėmesio skiria procesui, o ne rezultatui. Sėkmingesnis pasirinkimas šiuo atveju būtų, pavyzdžiui, „pateikti rezultatus iki sausio 1 d.

Buvo išrastas būdas padaryti įmonės tikslus dar „protingesnius“ (SMARTER). Tradicinis SMART buvo papildytas dviem naujais kriterijais, siekiant padidinti tikimybę pasiekti tikslą, būtent:

• Vertinamas – vadovas turi įvertinti kiekvieną etapą siekiant tikslo, tai yra teikti grįžtamąjį ryšį;
• Peržiūrėtas – tikslas turėtų būti periodiškai peržiūrimas ir koreguojamas vadovo, atsižvelgdamas į pokyčius įmonės viduje ir už jos ribų, pavyzdžiui: dėl naujų technologijų atsiradimo ir senų nykimo, naujos rinkos atsiradimo, besikeičiančio vartotojo skoniai ir kt.

Vienos minutės valdymas

Iškeldamas darbuotojui tikslą ir suformuluodamas užduotį vadovas turi savo norimo rezultato viziją. Darbuotojas formuoja savo idėją apie rezultatą, kuris gali skirtis nuo vadovo vizijos. Šios situacijos galima išvengti pasinaudojant grįžtamuoju ryšiu iš pavaldinio – įsitikinus, kad jis jam pavestą užduotį suprato taip, kaip ją sumanė vadovas.

Atsiliepimai gali būti įgyvendinami įvairiais būdais:

• išsamus užduoties paaiškinimas;
• pokalbis su pavaldiniu, dėl kurio jis pats paaiškina, ko, jo nuomone, iš jo reikalaujama;
• darbo proceso stebėjimas;
• tarpines ataskaitas iš pavaldinio apie pavestos užduoties atlikimo laipsnį.

M. Winter, K. Blanchard ir S. Johnson sukūrė grįžtamojo ryšio technologiją, vadinamą „vienos minutės valdymu“. Jį sudaro trys dalys:

• „vienos minutės tikslo“ nustatymas;
• „vienos minutės pagyrimas“;
• „vienos minutės kritika“.

1. „Vienos minutės tikslo“ nustatymas yra toks: reikia nustatyti tikslus ir būdus jiems pasiekti, kiekvieną tikslą surašyti ant atskiro popieriaus lapo, išlaikant 250 žodžių, ir išsakyti tikslą savo pavaldiniui. vieną minutę. Ateityje vadovas kasdien tikrina, ar tikslas pasiekiamas.

Keldamas tikslą, lyderis turi naudoti keturis metodus:

• dirigavimas (viršininkas pats išsikelia tikslą, duoda pavaldiniui išsamius nurodymus ir kontroliuoja darbo atlikimo procesą);
• mokymai (tikslai formuluojami kartu su pavaldiniais, vadovas siūlo jiems nepažįstamas užduotis ir skatina savarankiškai įvertinti savo darbą);
• „palenkimas“ (vadovas suteikia darbuotojui galimybę savarankiškai suformuluoti tikslą ir būdus jam pasiekti, tik jį palaikydamas ir, jei reikia, vadovaudamas);
• delegavimas (pavaldinys turi visus įgaliojimus pasiekti tikslą ir prisiima visą atsakomybę už tai).

2. „Vienos minutės pagyrimas“. Darbuotojai kiekvienos savaitės pabaigoje privalo pateikti išsamias ataskaitas apie nuveiktus darbus, sėkmes ir sunkumus siekiant tikslų. Tai dar vienas būdas pavaldiniams analizuoti situaciją ir galbūt rasti naujų problemų sprendimo būdų. O vadovui – darbuotojų atsiliepimai. Šiuo atveju tai turėtų būti pagyrimo priemonė, o ne trūkumai. Daugiau nei 87% darbuotojų pagerina savo rezultatus po pagyrimų, o 40–50% sumažina savo rezultatus po papeikimo. Teisingas pagyrimas turi savo paslapčių:

• pagirkite savo pavaldinį iškart po to, kai pastebėjote ką nors teigiamo jo darbe;
• pasakyti, ką tiksliai jis padarė labai gerai;
• konkrečiais pavyzdžiais įrodyti, kad jo sėkmingas darbas naudingas visai įmonei;
• skatinti pavaldinį tęsti ta pačia dvasia;
• Raskite žodžius, kurie priverstų žmogų pajusti jūsų palaikymą.

3. „Vienos minutės papeikimas“. Jei darbuotojas atlikdamas darbą nukrypsta nuo numatyto kelio, vadovas turi įsikišti ir pareikšti papeikimą, laikydamasis šių taisyklių:

• reaguoti į pavaldinio klaidą, kai tik ji pastebima;
• pareikšti pastabą privačiai;
• kritikuoti tik vieną kartą už vieną klaidą;
• suteikti darbuotojui galimybę pasiaiškinti pokalbio metu;
• papeikimą ar papeikimą daryti tik patikrinus faktus.

Teisingas papeikimas susideda iš dviejų etapų.

Pirmajame:

• pasakyti, ką tiksliai pavaldinys padarė ne taip;
• aiškiai nurodykite, ką apie tai manote;
• pauzė, kad pavaldinys įsisavintų informaciją.

Antrame etape:

• priminkite darbuotojui, kaip jį vertinate;
• praneškite jam, kad tuo papeikimas baigiasi ir prie šio klausimo nebegrįšite.

Vadovaudamasis ir pagyrimo, ir papeikimo taisyklėmis, vadovas taip palaiko konstruktyvų darbuotojų elgesį. „Vienos minutės valdymas“ kaip tikslinė valdymo technologija taupo vadovo laiką ir motyvuoja darbuotojus kūrybiškai spręsti pavestas problemas.

Kaip patikrinti, ar tikslas yra SMART

Apibrėžkime, kad tikslas yra rezultatas, kurį reikia pasiekti. Praktikoje tikslai formuojami pagal paskirtas užduotis. Pavyzdžiui, įvairiuose ūkio sektoriuose veikiančioms įmonėms savininkai paskyrė šias užduotis:

1. Padidinti įmonės pelningumą.

2. Tobulinti klientų aptarnavimo lygį.

3. Tobulinti viduriniosios grandies vadovų valdymo įgūdžius.

4. Sumažinkite bendras veiklos išlaidas.

5. Išplėskite savo klientų bazę.

6. Sumažinti defektų ir gamybos atliekų kiekį.

Šie tikslai nustato vystymosi kryptį, bet nėra SMART tikslai.

Kas iš tikrųjų yra SMART? Pirmiausia pateiksime šių įmonių vadovų suformuluotų tikslų, remdamiesi aukščiau pateiktomis užduotimis, pavyzdžius:

1. Sumažinkite neplanuotų darbų išlaidas.

2. Pateikite atsiliepimą užtikrindami, kad į 80 % klientų gautų laiškų būtų atsakyta per dvi dienas nuo jų gavimo.

3. Iki 2006 m. rugsėjo mėn. pabaigos susitarti, apibrėžti ir raštu įrašyti tris konkrečias užduotis kiekvienam skyriaus darbuotojui.

4. Sumažinti transportavimo išlaidas 50%, lyginant su praėjusiais metais (šio mėnesio pabaiga).

5. Raskite daugiau klientų.

6. Iki metų pabaigos (2006 m. gruodžio 31 d.) ženkliai sumažinti gamybos atliekų kiekį.

Dabar pažiūrėkime, kaip šie tikslai atitinka SMART kriterijus. Vertinimo rezultatai pateikti 1 lentelėje, kur:

x - tikslas neatitinka šio kriterijaus;

v — tikslas atitinka šį kriterijų;

? — Sunku pasakyti, ar tikslas atitinka šį kriterijų.

Visiškas įsitraukimas

50-aisiais Peteris Druckeris vadybos esmę suformulavo taip: valdymas – tai ne pasyvus atsakas į išorinius impulsus, o įmonės plėtra, pagrįsta tikslų išsikėlimu ir siekimu. Jis praktiškai įkūnijo savo idėją valdymo pagal tikslus (MBO) koncepcijoje. Tuo metu vadovai daugiausia dėmesio skyrė procesams ir funkcijoms, o Druckerio požiūris, kad valdymas turėtų prasidėti nuo tikslų apibrėžimo ir tik tada pereiti prie funkcijų, procesų ir sąveikų, buvo naujas ir neįprastas.

Valdymo pagal tikslus procesas susideda iš šių etapų:

1. Išorinės aplinkos tendencijų analizė.

2. Tikslų nustatymas visai įmonei.

Tokiu atveju reikia nustatyti, kokiais kriterijais vadovautis renkantis tikslus ir kokius išteklius organizacija turi.

3. Tikslų hierarchijos kūrimas.

Visiems įmonės padaliniams keliami tikslai, kad juos įgyvendinus būtų siekiama bendrų tikslų.

4. Individualių tikslų išsikėlimas.

Galiausiai kiekvienam darbuotojui suformuluojami konkretūs tikslai.

MBO prasmė – viso įmonės personalo įtraukimas į tikslų nustatymo ir siekimo procesus. Štai kodėl šiame etape būtina suteikti darbuotojams grįžtamąjį ryšį pokalbio forma.

Valdymas pagal tikslus daro prielaidą, kad kiekvienas darbuotojas aiškiai supranta savo tikslą ir kaip jis atitinka įmonės tikslus, o ne tiesiog vykdo vyresniosios vadovybės nurodymus. O visų padalinių ar sektorių vadovai aktyviai dalyvauja nustatant savo padalinio tikslus ir yra atsakingi už jų siekimą.

„Tikslais pagrįsta valdymo sistema turėtų sutelkti dėmesį“, – sako MBO šalininkas ir „Intel“ darbuotojas Andy Grove'as. Tikslai turi būti suformuluoti aiškiai ir nedviprasmiškai, tačiau jų neturėtų būti daug. Stengiantis sutelkti dėmesį į visus vienu metu, vargu ar pavyks įgyvendinti bent vieną.

Nepaisant akivaizdaus valdymo pagal tikslus koncepcijos teisingumo, jos įgyvendinimas daugelyje įmonių neatnešė laukiamų rezultatų. Tai paaiškinama tuo, kad vadovai dažnai taiko tik tam tikrus šios sistemos elementus, ignoruodami likusius (dažnai tokius svarbius kaip tikslų susitarimas).

Dešimtojo dešimtmečio pradžioje vadybos guru Davidas Nortonas ir Robertas Kaplanas sukūrė naują valdymo įrankį, pagrįstą MBO, kuris buvo įtrauktas į valdymo teoriją, pavadintą Balanced Scorecard (BSC). Ji skirta transformuoti įmonės strategiją ir misiją į tarpusavyje susijusių rodiklių sistemą, taip pat perteikti strateginius tikslus visų lygių darbuotojams.

BSC skirtas suteikti vadovui svarbią informaciją tiek apie finansinius, tiek apie nefinansinius rodiklius, kuri objektyviai ir visapusiškai įsivaizduoja įmonės padėtį rinkoje. Tai yra pagrindinis BSC pranašumas prieš MBO koncepciją, kuri orientuota tik į finansinius rezultatus.

Nuo žodžių prie veiksmo

Norint pasiekti užsibrėžtus tikslus, būtina parengti glaustą darbo planą, kuriame turi būti:

• aiškiai ir glaustai suformuluotas tikslas;
• rodikliai (dažniausiai kiekybiniai), pagal kuriuos bus galima nustatyti, ar tikslas pasiektas;
• problemų, kurios gali kilti;
• trys ar keturi pagrindiniai žingsniai su užbaigimo data;
• vadovo tikslai (kad pavaldiniai suprastų, koks tiksliai vadovo tikslas yra susijęs su jų pačių tikslais).

Po to turite galvoti apie būdus, kaip išspręsti darbo plane nurodytas problemas. Pavyzdžiui, tiekimo skyriaus vadovas išsikelia tikslą: visas pakuotes pristatyti per kitą dieną po jų gavimo. Kadangi personalas gali patirti sunkumų pereinantis prie naujos sistemos ir dėl to praleisti terminai, į darbo planą turi būti įtraukti naujų procedūrų mokymo veiksmai (žr. 1 lentelę).

Kaip suformuluoti tikslą pavaldiniui?

1. Nustatykite problemas, su kuriomis susiduria įmonė ir jūsų skyrius. Kokius procesus reikia tobulinti? Kokių žinių ir kokių įgūdžių tobulinimo reikia darbuotojams?
2. Išanalizuoti užduotis, kurias paprastai atlieka darbuotojas, kuriam reikia išsikelti tikslą.
3. Nuspręskite dėl norimo tikslo ir veiksmų jam pasiekti.
4. Pagrįsti šio veiksmo pageidautinumą, įvertinti galimą jo efektyvumą, svarbą ir pasekmes.
5. Jei reikia, performuluokite veiksmą taip, kad jis reikštų aiškų norimą rezultatą.
6. Apsvarstykite veiklos rezultatų vertinimo mechanizmą.
7. Nustatyti standartus, kuriuos turi atitikti darbas. Kaip galite nustatyti, kad darbas baigtas? Kokiais kriterijais remsitės: kiekybiniais, kokybiniais, greičio, pinigų?
8. Jei reikia, performuluokite norimą veiksmą, papildydami jį pasiekiamumo kriterijais.
9. Nustatykite darbo atlikimo terminą.
10. Nustatyti tarpinius terminus.
11. Dar kartą peržiūrėkite visus punktus ir pakoreguokite.
12. Atneškite tikslą darbuotojui, paklauskite, ar jis jį supranta ir kaip vertina. Jei formuluojate sau tikslą, paklauskite savo viršininko nuomonės.
13. Jei reikia, pradėkite iš naujo.

Tikslų nustatymas ir valdymas pagal tikslus

Kaip praktiškai įgyvendinti MBO? Kaip išvengti klaidų nustatant tikslus? Kas jiems trukdo jų pasiekti? Straipsnio autorius pateikia išsamius atsakymus į šiuos klausimus.

1. Tikslas turi būti konkretus.

2. Užduočių sudėtingumas svyruoja nuo vidutinio iki didelio.

3. Darbuotojas turi suvokti tikslą.

4. Informaciją apie savo pažangą tikslo link pavaldiniai gauna per grįžtamąjį ryšį.

5. Situacija, kai darbuotojas dalyvauja nustatant tikslus, yra pageidautina, nei ta, kai tikslai jam priskiriami.

Praktikoje vadybos sistemą dažniausiai reprezentuoja tik taškas 1: tikslai keliami pagal SMART principus, 3, 4 ir 5 punktai dažniausiai ignoruojami, o 2 punktas visai nenagrinėjamas.

Požiūriai (metodai) vadyboje vystosi taip pat, kaip ir organizacijose: pereina skirtingus etapus – nuo ​​idėjos atsiradimo, jos vystymo iki biurokratizavimo, kai prarandama idėjos prasmė ir lieka tik įrankiai, kurių esmė yra neužfiksuoja darbuotojai, ir (dėl to, kad jų standartizavimas 100% neįmanoma) atsiranda interpretacijų, kurios iškreipia pačią idėją. Remdamasis Locke’o teorija, teigiančia, kad žmogų labiau motyvuoja tikslas, o ne pasitenkinimas jo pasiekimu, Peteris Druckeris pasiūlė valdymo pagal tikslus metodą, kuris skatina pavaldinių tikslų apibrėžimą abipusiu jų ir vadovo susitarimu.

Štai taip atrodo P. Druckerio planas „Vadovo laiškas“ savo viršininkui, arba, kitaip tariant, iš pavaldinio viršininkui:

• Viršininko darbo tikslas (kaip jį mato pavaldinys). Pavaldinio darbo tikslas (kaip jis mato).
• Standartai, kurie, pavaldinio manymu, taikomi jo atliekamam darbui.
• Išvardijant viską, ką laiško rašytojas ketina padaryti, kad pasiektų šiuos tikslus, taip pat pagrindines kliūtis šiems tikslams pasiekti savo padaliniuose.
• Kas dar trukdo siekti užsibrėžtų tikslų?
• Kokie viršininko ir kitų darbuotojų veiksmai trukdo laiško autoriui pasiekti užsibrėžtų tikslų, o kurie padeda.

Toks laiškas taps vadovo ir pavaldinio dialogo, dar vadinamo lūkesčių derinimu, pagrindu. Dabar pažiūrėkime, kiek nuėjome nuo teorijos ištakų.

Blogiausiu atveju MBO atrodo taip: vadovybė parengia įmonės metinį planą, kuriame yra 5-10 kiekybinių rodiklių, remiantis principu „prašyk daugiau, nes vis tiek gausi mažiau“ arba „pernai tokį turėjome“. ir toks padidėjimas, padidinkime jį tiek. Rodikliai suskaidomi ir perduodami skyriams, o vėliau – kiekvienam darbuotojui. Čia pradeda veikti GIGO (šiukšlių įvežimo – šiukšlių išvežimo) principas. Kaip galėtų būti kitaip?

Tipinės klaidos arba Kodėl metodas neveikia

1. Ne ten

Šis metodas tinka ne visoms įmonėms. Ji neveiksminga, jei sistemai reikia greitai reaguoti į aplinkos pokyčius, tai yra, ji netinkama iniciatyviam, inovatyviam, besikeičiančiam verslui. Lažindamiesi dėl MBO, tokiu verslu užsiimantys žmonės mano, kad elgiasi teisingai; ir tai tiesa, bet tik organizacijos vidinių tikslų požiūriu. Dėl to atsiranda klaidingas gerovės jausmas, dėl kurio prarandamas lankstumas ir gebėjimas prisitaikyti. Tyrėjai Stowe ir Botter pažymėjo, kad tikslas „veikti kuo geriau“ (suformuluotas labai ne SMART būdu) gali paskatinti užduoties koregavimą (iš naujo išnagrinėti problemą), o konkretesnio tikslo nustatymas atgraso nuo tokio veiksmo.

2. Ne tada

Tam tikrame įmonės vystymosi etape, formalizavimo etape, šis metodas yra labai efektyvus. MBO neveikia chaoso ir organizacinės painiavos sąlygomis. Visų pirma, būtina nustatyti pagrindinę tvarką, apibrėžti funkcijas, nustatyti personalo įgaliojimus ir pareigas. Valdymas pagal tikslus veikia, kai analizuojamas įmonės potencialas, įskaitant jos išteklius (materialius ir nematerialius), standartizuojamos technologijos.

3. Ne su tais

Locke'o tyrimai rodo, kad žmonės, kurie kelia sau aukštesnius tikslus (arba priima aukštus kitų iškeltus tikslus), įdeda daugiau pastangų ir geriau dirba.

Tačiau ne visus motyvuoja „iššūkis“ – toli gražu ne. Tai paaiškinama asmeninėmis savybėmis, taip pat žmogaus patirtimi. Yra keturių tipų žmonių: pasyvūs (30%): jie neturi tikslų ir yra aktyvūs tik tada, kai jiems nurodoma, ką daryti; reaktyvus (50%): reaguoja į įvykius, bet neinicijuoja pokyčių; svajotojai (10%): jų tikslai neapibrėžti arba nerealūs; aktyvūs (10%): aktyviai dalyvauja kuriant savo gyvenimą. O pastarųjų teisingai tikslus išsikėlė tik 3 proc. Jie yra sėkmingiausi žmonės. Visus kitus reikia treniruoti, lydėti, kontroliuoti, kitaip motyvuoti ir t.t.

Be to, yra ryšys tarp tikslo sudėtingumo ir norimo rezultato. Našumas didės, kai tikslo siekimas taps sunkesnis (jei asmuo suvoks tikslą ir sugebės jį pasiekti), kol bus pasiekta veiklos riba. Asmenų, kurie nėra įsipareigoję siekti sunkiai pasiekiamų tikslų, našumas sumažėja arba sumažėja.

4. Ne taip

Dažnas stereotipas: žmogus pats turi nustatyti norimą tikslą, padidinti jo „dėmesį ir ryškumą“, visomis priemonėmis padaryti jį patrauklesnį ir to dėka pajusti energijos antplūdį, reikalingą įveikti kliūtis kelyje į tikslą. Neveikia!

Net tinkamai priimta MBO idėja neturėtų būti oficialiai įgyvendinta. Išties idėjiniu aspektu šis metodas apima dialogą tarp vadovo ir pavaldinio, kai jie kartu kelia tikslus, o idealiu atveju darbuotojas ateina pas vadovą su savo tikslais ir ateities planais. Praktikoje baimė dažniausiai yra pagrindinis motyvas valdymo sistemoje pagal tikslus. Kuo griežtesni ir nerealesni rodikliai, tuo didesnė baimė.

Be to, per didelis dėmesys skaičiams, siekiant trumpalaikių rezultatų, sukuria ir tam tikrą darbo kultūrą, ir moralę – supratimą, kas svarbu, o kas ne. Darbuotojai per daug užsiėmę planų vykdymu, kad galvotų apie produktų kokybę, klientų poreikius ir būtinus darbo procesų pakeitimus. O dar blogiau yra tai, kad kai skaičiai iškeliami į priekį, jie pradedami falsifikuoti, falsifikuoti, manipuliuoti ir pan.

Toks požiūris duos vaisių, jei realiai bus atsižvelgta į visus rodiklius, turinčius įtakos įmonės veiklai, analizuojamos galimybės ir tik jų pagrindu keliami realūs, o ne fiktyvūs tikslai. Priešingu atveju kyla jausmas, kad įvarčiai buvo paimti iš oro, ir tai labai demotyvuoja darbuotojus.

Kaip?

Pagrindiniai tikslų nustatymo proceso etapai yra šie:

• Diagnostika. Norint nustatyti organizacijos ir darbuotojų pasirengimą išsikelti tikslus, būtina atsakyti į daugelį klausimų. Ar vadovybė organizacijoje yra pakankamai struktūrizuota? Ar pareigos ir atsakomybė yra aiškiai atskirtos? Koks valdymo stilius vyrauja įmonėje? Ar darbuotojai motyvuoti ir kompetentingi? Ar vadovai turi grįžtamojo ryšio įgūdžių? Ar pavaldiniai gali atlikti sudėtingas užduotis? ir kt.
• Personalo paruošimas kelti tikslus intensyvinant horizontalią ir vertikalią komunikaciją (bendravimas tarp vadovo ir pavaldinių, tarp darbuotojų, nuo kurių sąveikos priklauso rezultatų pasiekimas); mokymo programų, skirtų reikiamoms kompetencijoms ugdyti, rengimas; aiškus planavimas.
• Kriterijų pasirinkimas, kurie turėtų būti aiškūs tiek vadovui, tiek pavaldiniams ir tarnauti kaip gairės siekiant tikslo.
• Tarpinis patikrinimas. Reguliarus jau pasiektų rezultatų vertinimas, kurio pagrindu galima koreguoti suformuluotus tikslus.
• Galutinis gautų rezultatų patikrinimas siekiant užsibrėžtų tikslų.

Ir vis dėlto vadyba yra „mokslinis“ kūrybiškumas, tai yra žiniomis grįstų vadybos požiūrių kūrimas jūsų įmonėje, o ne šių žinių panaudojimo kitose įmonėse patirties kopija. Todėl vadinamosios „vadybos naujovės“, taip pat „patikrinti metodai“ turėtų būti suvokiami per jūsų verslo poreikių prizmę. Kad išvengtumėte streso ir konfliktų, pernelyg nesijaudinkite su valdymo naujovėmis. Geriau iš pradžių suprasti metodo esmę, jo mokslinius pagrindus – tada būsite apsaugoti nuo aklai vadovautis visuotiniais „vadybos guru“ patarimais.

Dažnos klaidos nustatant tikslus

1. Strateginio tikslo ignoravimas

Daugelyje įmonių dėmesys pirmiausia kreipiamas į taktinius (finansinius) tikslus, o strateginiai dažnai pamirštami.

Taktinių tikslų pavyzdžiai:

• paspartinti pelno augimo tempus;
• padidinti pelningumą;
• padidinti pinigų srautą.

Bet organizacijos finansinę ateitį užtikrina strateginiai tikslai, o jų išsikėlimas ir pasiekimas reikalauja didelių laiko ir išteklių investicijų.

Strateginių tikslų pavyzdžiai:

• padidinti rinkos dalį;
• gerinti produktų/paslaugų kokybę;
• rūpintis įmonės reputacija;
• padidinti įmonės vertę.

2. Neigiamas tikslo teiginys

Šią labai dažną klaidą padiktuoja žmogaus polinkis į problemą reaguoti bėgant nuo jos, o ne šalinant priežastį. Tačiau teisingai užsibrėžtas tikslas turėtų atspindėti judėjimą link norimo rezultato, o ne norą pabėgti nuo problemos. Neigiamų tikslo teiginių pavyzdžiai:

• sumažinti riziką tam tikroje įmonės veiklos srityje;
• sumažinti vėluojančių atvykimų į darbą skaičių;
• sumažinti skundų skaičių.

Taip keliant tikslus, atsiranda labai daug draudimų, kurie neretai trukdo darbuotojų iniciatyvai. Dėl to jie bijo veikti, kad neužsitrauktų savo vadovo pykčio. Neigiamų pasekmių padės išvengti teigiamos formuluotės, kurios kaip tikslą pasiūlo įmonei pageidaujamą perspektyvą, kurios ji turėtų siekti. Jei aukščiau pateikti tikslų pavyzdžiai pateikiami kaip teigiami, gauname maždaug taip:

• parengti ir taikyti rizikos valdymo tvarką;
• skirti transporto priemonę darbuotojams vežti;
• pagerinti gaminių kokybę.

3. Neaiškus tikslo pareiškimas

Dažnai yra tokių tikslų, kaip „padidinti efektyvumą“, „nustatyti darbo drausmę“, „tapti geriausiu rinkoje“ ir kt. Vienos įmonės susirinkimo protokole taip pat užfiksuotas toks tikslas: „Susiję su struktūros išsišakojimu, organizuoti aiškesnę padalinių sąveiką“. Tai nepasiekiami tikslai. Pavyzdžiui, įmonės direktorius išsikėlė tikslą – užmegzti greitą informacijos apsikeitimą tarp komercijos ir logistikos padalinių. Po kurio laiko jų viršininkai pranešė, kad tikslas pasiektas. Režisierei panorus išsiaiškinti, apie ką buvo keičiamasi informacija, paaiškėjo, kad žmonės tiesiog pradėjo dažniau bendrauti.

Vadovas tikėjosi kitokio rezultato, tačiau kadangi tikslas neatitiko SMART kriterijų (konkrečiai nebuvo apibrėžtas jo pasiekimo vertinimo kriterijus), pavaldiniai nežinojo, ko tiksliai iš jų tikimasi. Direktoriui reikėjo suformuluoti tikslą, pavyzdžiui, tokiu būdu: užmegzti greitą apsikeitimą informacija tarp komercijos skyriaus ir logistikos padalinio, teikiant vieni kitiems savaitės ataskaitas apie atliktą darbą tokia forma (išvardykite, kokius rodiklius kiekvienas skyrius). turėtų įtraukti į savo ataskaitą).

4. Dalinis valdymo pagal tikslus sampratos taikymas

Kaip rodo tyrimas, didžioji dalis vadovų valdymą pagal tikslus laiko personalo vertinimo įrankiu, ir tik 16,6% žino, kad MBO pirmiausia yra skirtas įvairių lygių įmonės tikslams koordinuoti.

Tačiau ignoruojant bet kurį MBO aspektą, visos pastangos, skirtos jo įgyvendinimui, yra nenaudingos.

To priežastys yra šios:

• žemesnio lygio tikslai nėra aiškiai suformuluoti;
• šie tikslai neatspindi įmonės poreikių (nesusiję su aukštesnio lygio tikslais);
• Kiekvienai darbo sričiai atsakingi asmenys nepaskirti.

Siekiant pašalinti šias priežastis, įmonės vadovas turi susitarti dėl padaliniams keliamų tikslų su jų vadovais, išnaikinti praktiką individualiai išsikelti tikslus ir juos komunikuoti atlikėjams.

5. Oficialiai išsakyti tikslai neatitinka tikrovės.

Dažnai pasitaiko situacijų, kai vadovas, oficialiai deklaravęs tam tikrus tikslus, priimdamas valdymo sprendimus juos ignoruoja. Pavyzdžiui, įmonė savo darbo tikslą gali apibrėžti taip: „Privalome mylėti savo klientą“, tačiau vieno iš jos padalinių vadovas net nesiruošia atsakyti į gaunamus skundus...

SMART yra akronimas, reiškiantis: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound. Kiekviena SMART akronimo raidė reiškia nustatytų tikslų efektyvumo kriterijų. Išsamiau apsvarstykime kiekvieną protingo tikslo kriterijų.

Specifinis: Specifinis.

SMART tikslas turėtų būti konkretus, o tai padidina tikimybę jį pasiekti. Sąvoka „Konkretus“ reiškia, kad nustatant tikslą tiksliai apibrėžiamas rezultatas, kurį norite pasiekti. Atsakydami į šiuos klausimus galėsite suformuluoti konkretų tikslą:

— Kokio rezultato noriu pasiekti įgyvendindamas tikslą ir kodėl?

– Kas prisideda prie tikslo siekimo?

— Ar yra kokių nors apribojimų ar papildomų sąlygų, kurios būtinos tikslui pasiekti?

Visada galioja taisyklė: vienas įvartis – vienas rezultatas. Jei išsikėlus tikslą paaiškėja, kad dėl to reikia pasiekti kelis rezultatus, tai tikslas turėtų būti suskirstytas į kelis tikslus.

Išmatuojamas: išmatuojamas

SMART tikslas turi būti išmatuojamas. Tikslo nustatymo etape būtina nustatyti konkrečius kriterijus, kuriais būtų matuojamas tikslo siekimo procesas. Atsakydami į šiuos klausimus galėsite išsikelti išmatuojamą tikslą:

— Koks rodiklis parodys, kad tikslas pasiektas?

— Kokią reikšmę turėtų turėti šis rodiklis, kad tikslas būtų laikomas pasiektu?

Pasiekiamas arba pasiekiamas: pasiekiamas

SMART tikslai turi būti pasiekiami, nes realus užduoties atlikimas turi įtakos atlikėjo motyvacijai. Jei tikslas nepasiekiamas, tikimybė jį pasiekti bus linkusi į 0. Tikslo pasiekiamumas nustatomas remiantis savo patirtimi, atsižvelgiant į visus turimus resursus ir apribojimus.

Apribojimai gali būti: laiko ištekliai, investicijos, darbo ištekliai, vykdytojo žinios ir patirtis, informacijos ir išteklių prieinamumas, galimybė priimti sprendimus ir valdymo svertų prieinamumas tikslo vykdytojui.

Aktualu: Reikšminga

Norint nustatyti tikslo reikšmę, svarbu suprasti, koks konkrečios problemos sprendimas prisidės prie globalių įmonės strateginių tikslų. Išsikelti prasmingą tikslą padės toks klausimas: Kokią naudą įmonei atneš šios problemos sprendimas? Jei vykdydama tikslą visa įmonė negauna naudos, toks tikslas laikomas nenaudingu ir reiškia įmonės išteklių švaistymą.

Kartais Relevant pakeičiama Realictic (realistiška).

Apribotas laikas: ribotas laikas

SMART tikslas turi būti ribojamas laiko atžvilgiu, o tai reiškia, kad turi būti nustatytas galutinis terminas, kurio viršijimas reiškia, kad tikslas nepasiekiamas. Tikslo pasiekimo terminų ir ribų nustatymas leidžia valdymo procesą paversti kontroliuojamu. Šiuo atveju laiko tarpas turi būti nustatomas atsižvelgiant į galimybę pasiekti tikslą per nustatytą terminą.

SMART tikslų pavyzdžiai

Štai keli SMART tikslų nustatymo įmonėje pavyzdžiai:

SMART metodas yra klasikinis tikslas apibrėžti ir efektyviai jį pasiekti. Šią technologiją 1954 m. sukūrė XX amžiaus amerikiečių vadybos guru Peteris Druckeris. SMART tikslų nustatymo metodas aprašytas pagrindiniame jo darbe „Vadybos praktika“.

SMART tikslų nustatymo metodikos struktūra

Šis standartas, kurio struktūroje yra penkios svarbiausios tikslinės kategorijos, yra populiarus ir šiandien. Praktiškai juo naudojasi viso pasaulio vadovai. Pavadinimas kilęs iš šių tikslo kriterijų santrumpos:

• S specifinis - specifinis;
• M easurable – išmatuojamas;
• A pasiekiamas – pasiekiamas;
• R elevant – aktualu;
• T imed – ribotas laikas.

Visa santrumpa taip pat turi gana tinkamą vertimą: protingas yra „protingas“.

Pagrindinių tikslų nustatymo kriterijų aprašymas

Ji turėtų būti suprantama ir prieinama ne tik jums asmeniškai, bet ir aplinkiniams. Jei tikslas yra prastai apibrėžtas, jūsų pasąmonė negalės jo tiesiog „atpažinti“, todėl padidėja rizika jį pasiekti. Aiški idėja ir tikslo formulavimas duoda rezultatą, kurio tikėjotės, kitaip jis nebus toks, koks buvo planuotas.

Išmatuojamas– kategorija, lemianti tikslo išmatuojamumą rodikliais. Tikslas turi būti kažkaip pamatuotas – neįvertinus tikslo neįmanoma suprasti rezultato kokybės. Turite pasirinkti savo tikslo matavimo vienetą, ar tai būtų procentas, koeficientai, ar kiekybinių reikšmių vienetai, didžiausių, vidutinių ar mažiausiųjų verčių rodikliai ir pan.

Jei pasirenkate kiekybinį rodiklį, turite pasirinkti matavimo vienetą, o jei rodiklis yra kokybinis, turite nustatyti santykio rodiklį. Neįmanoma suprasti, kas yra neišmatuojama, o tuo labiau pasiekimų rezultatų. Kitaip tariant, ar jūs ir kiti pamatysite pokyčius ir judėjimą į priekį?

Pasiekiamas— kategorija, kuri lemia tikslo pasiekiamumą. Tikslo pasiekiamumas yra pagrindinis parametras, kurio pagalba galite tiksliai suprasti, kaip ir kokiomis sąlygomis jūsų tikslas yra pasiekiamas. Prieš pasirenkant tikslą visada iškyla klausimas apie jo pasiekiamumą, arba kitaip tariant, ar apskritai įmanoma jį pasiekti? Ar kas nors pasiekė kažką panašaus? Kad šie klausimai išnyktų, tikslas turi būti vidutiniškai ambicingas, taip pat suplanuoti pasiekiamas pastangas protingomis ribomis, kurias dėsite. Nefantazuokite, rinkitės tikslus pagal savo galimybes.

Tikslas yra svarbi dalis norint priartėti prie sėkmės. Tai yra pagrindinė jūsų motyvacija siekti savo tikslų. Atminkite, kad nepasiekiamas tikslas yra blogas tikslas. Išsikėlusi nepasiekiamą tikslą, jūsų pasąmonė pradės nuolat generuoti įvairiausius pasiteisinimus, kad jo nepasieksite. Tai gali sukelti depresiją ir stresą.

Aktualus– kategorija, atsakinga už tikslo susiejimą su kažkuo ir paties tikslo aktualumą. Tai padeda atpažinti tikslo kokybę, jo teisingumą ir duoda atsakymą į klausimą: „Kam man to reikia? Reikia įsitikinti, ar reikalingas siekiamas rezultatas, ar pats tikslas neprieštarauja kitoms užduotims ir planams. Kaip jis atitinka jūsų poreikius šiuo metu?

Laiku– kategorija, nurodanti tikslo pasiekimo terminus. Tikslo ribojimas laiko periodais leidžia nustatyti galutinį jo pasiekimo tašką. Turite išsikelti sau tokį tikslą, kad galėtumėte įvertinti savo veiksmus bet kuriuo momentu ar laikotarpiu, kad galėtumėte kontroliuoti ir matyti ateities įvykių scenarijų.

Nesant laiko plano tikslui pasiekti ir be konkrečios tarpinių rezultatų rodiklių analizės, visa tai gali prarasti aiškumą ir tikrumą.

Tikslų nustatymo naudojant SMART metodą pavyzdys

Tikslas: "ištekėti už oligarcho". Toks tikslas visiškai neatitinka pagrindinių „išmaniosios“ tikslų nustatymo metodikos kriterijų. Suteikime jam tinkamą formą, kad technologija veiktų. Metodo struktūrą pradėkime išvynioti nuo pabaigos:

• T – reikia nedelsiant suplanuoti santuokos ceremonijos laiką ir nustatyti tam laiko tarpą, pavyzdžiui, „būtent po metų“, „iki kitos vasario 29 d.“, „po mėnesio“.
• R - ar jums tikrai reikia eiti į metrikacijos įstaigą, ar užtenka tik civilinės santuokos, geriau aiškiai suformuluoti šį punktą - „oficiali santuoka, kad pasirūpintumėte savo finansine gerove“? „Santykiai su turtingu žmogumi“.
• A – jei gyvenate provincijose, tuomet turėtumėte orientuotis ne į Monako princą, o į vietinį naftos magnatą.
• M – čia tinka kokybinis pasiekiamumo rodiklis – „sėkmingai“ arba „nieko nepavyko“.
• S - dabar galite aiškiai išdėstyti savo tikslą, kad jūsų draugėms nekiltų aiškinamųjų klausimų: „Iki 2016 m. sausio 1 d. oficialiai užregistruokite santuoką su bet kuriuo tautiečiu, patenkančiu į turtingiausių pasaulio žmonių TOP 100 sąrašą iš žurnalo Fobbs sąrašo.

Tiesiog reikia suprasti, kad tikslų pasiekiamumas vis tiek labiau priklauso nuo jūsų pačių, todėl nereikia kelti sau apribojimų, o tiesiog aiškiai nubrėžti tolimesnius žingsnius užduočiai įgyvendinti.

Tikslų nustatymo technologija SMART gali būti naudojama visur, dėl savo universalumo pritaikoma įvairiose žmogaus veiklos srityse. Taikydami aukščiau pateiktą metodą galite patys įsitikinti jo unikaliu paprastumu ir efektyvumu.

SMART tikslo techniką galima redukuoti iki pirmojo kriterijaus – konkretumo. Asmeninį gyvenimą daugiau ar mažiau galima apžvelgti 1 metų horizontu – tuomet ateities vizija bus sunku.

Ilgalaikiams tikslams labiau tinka išsikelti ne konkrečius tikslus, o tikslus-judesio kryptis.

Išsikelti ilgalaikius, o juo labiau viso gyvenimo tikslus, naudojant SMART metodą, yra gryna saviapgaulė.

SMART metodas padeda pasirinkti norimo/planuojamo rezultato formuluotę. Tai tiesiog savo tikslų užrašymo forma, o ne būdas juos pasiekti.

Bet kokia technologija, net ir pati mirtingiausia, neveiks netinkamose rankose.

Norint teisingai išsikelti protingus tikslus, reikia įgyti patirties ir tapti protingesniu.

SMART tikslo kriterijai – dekodavimas su pavyzdžiais

Po Druckerio metodas buvo supakuotas į įsimintiną pakuotę su santrumpa S.M.A.R.T (iš anglų kalbos – smart) pagal penkis pagrindinius kriterijus. Iššifruokime SMART kriterijus asmeniniams tikslams išsikelti.

Specifinis. Tikslas turėtų būti

Specifinis

Norimą rezultatą nurodome asmeniniame gyvenime, padarydami jį aiškų ir pasiekiamą. Vietoj svajingų, bendrų formuluočių reikia užsirašyti konkretų išvesties rezultatą.

Pagal SMART principą tikslai turi turėti vieną konkretų rezultatą. Jei tikslas yra „Tapti šeimos žmogumi“, tada jį reikia suskirstyti į smulkesnius tikslus.

Išmatuojamas. Tikslas –

Išmatuojamas Tikslų nustatymo technologija pagal SMART taisyklę apima vadovą, kuris stebi pažangą siekiant tikslo.

Norėdami tai padaryti, jis turi būti išmatuojamas. Skaičiai turi būti tinkamai parinkti, kad jie turėtų reikšmę (matavimo vienetą), kaip pavyzdyje Nr. 6. Kiekvienas SMART metodo kriterijus transformuoja ir tobulina tikslą. Tie patys tikslai su išmatuojamumo kriterijumi taps konkretesni.

Pasiekiamas. Tikslas –

Pasiekiama

Prieinamumo kriterijus tai reiškia tikslas jau yra jūsų galimybių ribose arba yra augimo zonoje

. Turite pakankamai žinių ir įgūdžių, kad tai pasiektumėte. Arba turėsite šiek tiek padirbėti su savimi, kad su tuo susitvarkytumėte. Galite įsivaizduoti žingsnis po žingsnio, ką reikia padaryti, ir galite atlikti kiekvieną žingsnį.

Jums gali būti sunku tai pasiekti, bet tai jūsų negąsdina. Tikslas gali sukelti abejonių, bet neparalyžiuoja valios.

Jei tikslas sunkus ir nesate tikri, kad norite jo siekti, rekomenduoju išsikelti tarpinį eksperimento tikslą.

Nueikite dalį kelio ir pažiūrėkite, kaip yra – ar yra noro toliau to siekti? Laiko apribojimas. Tikslas –

Ribotas laiko limitas

Valdyme tai svarbus kiekvieno tikslo kriterijus.

Išmokite medituoti.

Mėnesį medituokite valandą per dieną.
Koks turėtų būti SMART tikslas?

Pagerinkite savo fizinį pasirengimą. .