Lo que se necesita para trabajar eficazmente con un cliente. Grandes instituciones educativas

Hoy en día existen muchas definiciones de CRM ( De inglés - gestión de relaciones con los clientes) como metodología operativa de la empresa. Intentemos averiguar qué características son inherentes a una empresa cuya La tecnología de trabajo está orientada al cliente. y como puedes entender ¿Está su propia empresa orientada al cliente?. En esta serie de artículos responderemos a estas preguntas.

Compañía, afirmando estar orientado al cliente, debe, por un lado, representar su misión, es decir, una lista de problemas comerciales a resolver o una lista de sus productos únicos, y por otro lado, la empresa debe entender las necesidades de sus clientes en términos de estos tareas comerciales. En otras palabras, la empresa debe tener un retrato cliente "ideal", es decir. es el estado objetivo del cliente en el que utiliza todos o la mayoría de los productos de la empresa destinados a ella. Dado que actualmente la mayoría de los mercados de ventas y productos están segmentados, una empresa debería tener exactamente tantos retratos de este tipo como mercados objetivo.

Un modelo ideal de este tipo se puede expresar mejor mediante una tabla en la que los mercados objetivo de la empresa se enumeran verticalmente, los productos de la empresa se enumeran horizontalmente y los productos objetivo para los segmentos objetivo se marcan en la intersección de filas y columnas.

La creación de un modelo de este tipo de retrato de cliente de referencia le permite comparar el estado objetivo de cada cliente o segmento de clientes con el real y, en función de los resultados de la comparación, ajustar sus actividades para que sea más completo.

El objetivo de una empresa orientada al cliente– el número de productos comprados o utilizados por un cliente real perteneciente a un segmento particular debe ser lo más cerca posible del modelo ideal.

La creación de dicha matriz también nos permite resolver varias otras cuestiones. Por ejemplo, al crearlo, puede resultar que la empresa tenga productos. vendido una sola vez, que no puede atribuirse a las necesidades de ningún segmento, o viceversa - La matriz se puede ampliar para incluir productos con los que la empresa no opera actualmente.. Por supuesto, este grupo de cuestiones también incluye cuestiones de gestión y desarrollo de personal, ya que trabajar según este principio presupone la presencia de al menos diferentes especialistas para trabajar con diferentes grupos objetivo (por ejemplo, trabajar con pequeños clientes minoristas es algo diferente de trabajar con “verticales” y etc.)

Sin conocimiento de la estructura de la base de clientes y sus necesidades. imposible determinar un retrato de un cliente ideal y así construir una estrategia de desarrollo para un cliente individual. La clave para resolver con éxito este problema es la capacidad de la empresa. segmentación de clientes.

¿Cómo puede una empresa comprender sus segmentos de clientes y determinar a cuál de ellos pertenece un cliente en particular? ¿Qué información sobre el cliente necesita saber y cómo se puede agrupar para su uso posterior?

Al crear parámetros de segmentación de clientes, hay algunas cosas a tener en cuenta:

• Al ingresar un parámetro de segmentación, debe comprender claramente cómo ayudará a su negocio.
• No debería haber muchos parámetros. Cuantos más parámetros de segmentación, es menos probable que funcione el sistema.

Se pueden distinguir dos tipos de parámetros de segmentación: los que definen al cliente "Desde el nacimiento" y los que caracterizan al cliente en curso trabajando con la empresa.

Además, si no puede formular de manera inequívoca el propósito comercial de un parámetro de segmentación, o la interpretación no es inequívoca, entonces esta no es una sección de segmentación.

Veamos algunos pequeños ejemplos.

Ejemplo 1. La entidad de crédito trabaja con particulares. ¿Qué datos de clientes podrían ser relevantes?

• Saldo promedio mensual de la cuenta
• edad, educación
• Disponibilidad y año de fabricación del vehículo.
• Presencia de casos de sobregiro en una tarjeta de crédito.
• Lugar de trabajo, puesto.

Ejemplo 2.

Consideremos qué datos sobre el cliente pueden influir en este caso.

• Industria
• tipo de actividad
• Disponibilidad de sucursales
• Tamaño de las empresas
• Principal tipo de clientes
• Año de fundación

Creación de grupos de clientes objetivo

Se entiende por grupo objetivo un conjunto de unidades de clientes que tienen necesidades comerciales similares y características organizativas e industriales comparables en términos de uso de los productos de la empresa. Los grupos objetivo más prometedores son aquellos que son usuarios potenciales de varios (3-4) productos de la empresa. Los clientes habituales son usuarios de al menos uno. Los clientes no objetivo son aquellos que no pueden clasificarse en ninguno de los grupos y potencialmente no pueden serlo; usuarios de los productos de la empresa. Me gustaría llamar su atención sobre el hecho de que el proceso de formación de grupos objetivo es fundamental desde el punto de vista del marketing, y determinar el público objetivo en el sector b2c es más difícil que en el b2b. Esto se debe al hecho de que el sector b2b es más estable y no está sujeto a fuertes fluctuaciones en la demanda, por lo que para b2b es importante determinar correctamente el público objetivo desde el principio y luego ajustarlo solo ligeramente, expandiéndolo o estrechándolo. .

Identifiquemos posibles segmentos objetivo para las empresas mencionadas anteriormente.

Ejemplo 3. La empresa ofrece una gama de servicios de TI. La actividad principal es la venta de software 1C económico, la venta de software con licencia, la prestación de servicios de soporte informático, protección de seguridad, etc.

Ahora, de acuerdo con estos grupos objetivo, crearemos retratos del cliente ideal de la empresa.

Cuantas más líneas de productos de una empresa opere un cliente, menor será el riesgo de su pérdida total si surge una situación de conflicto.

Naturalmente, esta clasificación no está completa. En este caso, puede refinar aún más la tabla dividiéndola por componentes del producto, agregando más segmentos objetivo, etc. Pero en ausencia de tal metodología, incluso una matriz de productos cruzados de este tipo puede agilizar significativamente el proceso de trabajo con un cliente y, por lo tanto, aumentar la facturación de la empresa. Lo que es más importante es que este enfoque elimina de una vez por todas la pregunta de los especialistas en ventas: "¿Qué más debería venderle al cliente?", y le ahorra al cliente interminables llamadas de servicio de los empleados de la empresa.

Así, anteriormente se analizaron los parámetros de segmentación de clientes “desde el nacimiento”, que nos permiten determinar las perspectivas de producto del cliente y su pertenencia a un determinado segmento.

Existe otro conjunto de parámetros de segmentación de clientes en función de su importancia en términos de influencia en la facturación de la empresa y sus resultados financieros. En otras palabras, dichos parámetros muestran una imagen más precisa del trabajo con el cliente, es decir. Los parámetros comentados anteriormente nos permiten determinar qué ofrecer al cliente y cuál es la situación de sus productos en este momento. El segundo grupo de parámetros nos permite comprender el grado de fidelidad del cliente en el tamaño de los productos.

Este grupo de parámetros incluye 2 indicadores clásicos:

Clase ABC. Esta clasificación determina la contribución de los resultados del trabajo con el cliente al resultado global de la empresa. En principio, es posible calcular la clase por el volumen de facturación o por el volumen de ingresos, pero el método de cálculo "por ingresos" es aplicable sólo en empresas con una contabilidad de gestión bien establecida. Si los datos de la contabilidad de gestión no están completos, puede limitarse al ingreso marginal. La implementación del análisis ABC es matemáticamente simple y se puede realizar usando MS Excel, para lo cual es necesario crear una lista de clientes en orden descendente de facturación. El primer 50% del importe total pertenece a la clase A, del 51 al 79% a la clase B, el resto de clientes pertenecen a la clase C.

Clase "XYZ". El análisis XYZ le permite clasificar a los clientes de una empresa según la naturaleza de su consumo y la precisión de la previsión de cambios en sus necesidades. El algoritmo de implementación consta de cuatro etapas:

• Determinación de coeficientes de variación de los recursos analizados;
• Agrupación de recursos de acuerdo con un coeficiente de variación creciente;
• Distribución por categorías X, Y, Z.
• Representación gráfica de los resultados del análisis.

Categoría X- los clientes se caracterizan por un nivel de consumo estable, pequeñas fluctuaciones en su valor y una alta precisión de las previsiones. El valor del coeficiente de variación oscila entre 0 y 10%.

Categoría Y- clientes que se caracterizan por tendencias conocidas en el volumen de ventas (por ejemplo, fluctuaciones estacionales) y capacidades promedio de pronóstico. El valor del coeficiente de variación es del 10 al 25%.

El coeficiente de variación. es la relación entre la desviación estándar y el valor medio aritmético de los valores de recursos medidos.

Parece obvio que para la empresa el mayor valor lo aportan los clientes de las clases A y X, y al mismo tiempo utilizan 3-4 de los productos de la empresa.

En ausencia de herramientas especializadas, es posible determinar las clases ABC y XYZ utilizando MS Excel. El método para calcular la clase ABC se proporciona arriba; para calcular XYZ, debe utilizar la función "QUADROTCL";

Además de los parámetros especificados, también agregaría plazo de cooperación con la empresa, aunque indirectamente esto sigue su segmentación XYZ, así como el grado de madurez del cliente, definido como la relación entre el número de productos utilizados y el número total de productos destinados a él.

Está claro que todos los clientes con los que se realizan liquidaciones mutuas deben ser asignados a una de estas clases, y dependiendo de la clase, dependiendo de la importancia del cliente, se deben realizar diferentes trámites. Por ejemplo, como parte de un programa de fidelización, los clientes de la categoría "A" deberían recibir obsequios más significativos.

Pero para que su base de clientes se corresponda lo más posible con el perfil de cliente ideal, necesita tener un proceso gestionado para trabajar con los clientes. Hablaremos de esto en los siguientes artículos.

El grado de controlabilidad de cualquier proceso se caracteriza por la presencia y utilización en el mismo de los principales aspectos de la actividad de gestión: planificación, organización, control, activación y análisis. El objetivo final de un proceso gestionado de experiencia del cliente es obtener retornos financieros estables a través del trabajo proactivo con las necesidades del cliente. De hecho, estamos hablando de crear una estrategia de trabajo basada en comprender las necesidades específicas de los segmentos objetivo y crear un esquema de trabajo en el que cada cliente objetivo compre a la empresa todos los productos y servicios destinados a este tipo de cliente o segmento objetivo.

Desafortunadamente, la presencia de factores externos: acciones de la competencia, deficiencias en la gestión de la empresa, problemas de personal a menudo no permiten alcanzar este ambicioso objetivo. Sin embargo, analizando cuidadosamente los resultados actuales del trabajo con clientes y ajustando sus propias actividades en función de ellos, puede intentar acercarse a ello.

Con este esquema de trabajo, es posible que el cliente objetivo no compre todos los productos objetivo de la empresa, pero la empresa comprenderá con qué producto, en qué etapa y por qué sucedió esto, qué reservas ocultas hay en su propia base de clientes y qué Se esperan nuevas áreas de actividad de la empresa y sus clientes. Además, en este esquema de trabajo, no es difícil obtener información resumida sobre los clientes de la empresa en el contexto de los productos de la empresa.

En un proceso gestionado, la base de clientes se puede representar en última instancia de la siguiente manera:

Es decir, vemos el estado actual del proceso de venta y uso de los productos objetivo por parte de los clientes, así como la fecha del siguiente paso, si el trabajo está en marcha. En principio, este esquema puede complementarse, por ejemplo, con la facturación del cliente por el producto o el valor de sus clases (ABC y XYZ).

La tabla también puede estructurarse por divisiones de la empresa (departamentos, sucursales) y otras dimensiones de planificación. Un proceso de atención al cliente gestionado se caracteriza por los siguientes aspectos:

• Desarrollé una matriz de segmentación y un plan de desarrollo de clientes;
• Las ofertas de productos al cliente son monitoreadas y analizadas de acuerdo con la hoja de ruta;
• Se está acumulando el historial de comunicaciones con el cliente;
• Se está acumulando el flujo de documentos;
• Se han desarrollado procesos de gestión de fidelización y tramitación de quejas (incidentes);
• El trabajo con los clientes se basa en un principio de proceso;
• El análisis de los resultados se utiliza para crear mejores prácticas;
• El desarrollo de la línea de productos y política de marketing se realiza íntegramente; de acuerdo con los resultados del trabajo con los clientes.

En este caso, en el proceso de trabajo con los clientes se observan los siguientes parámetros:

• Número de productos por 1 cliente;
• Volumen de ventas de productos;
• Volumen de ventas al cliente;
• Embudo de ventas;
• Quejas entrantes;
• Dinámica de ventas al cliente;
• Categorías de rechazos por etapa de venta;
• Eficacia del marketing;
• Número de tareas/contactos.

Diagnóstico del proceso de trabajo con clientes de su empresa: Complete el cuestionario y evalúe el grado de controlabilidad del proceso de atención al cliente en su empresa.

Explicación:

« + “- significa la presencia de procesos de acompañamiento, regulaciones prescritas y seguidas, un sistema de informes e indicadores relacionados. Obtener información sobre el proceso no es difícil; los datos obtenidos son inequívocos y fiables. Es posible obtener información relacionada.

« +/- " significa dificultades ya sea en la gestión del proceso en sí o en la generación de informes sobre el proceso. Puede haber situaciones en las que los resultados obtenidos tengan múltiples significados o puede resultar difícil encontrar y obtener información relacionada. Por ejemplo:

• la empresa puede obtener información sobre transacciones perdidas, pero es imposible determinar el motivo de la pérdida y la etapa de la transacción en la que ocurrió
• Se abordan las quejas, pero no existe un procedimiento uniforme de quejas que informe sobre la satisfacción del cliente.

« - " - significa la ausencia de un proceso controlado. Todos los problemas dentro del proceso se resuelven en modo de “control manual”, el sistema de recopilación y análisis de información no es completo ni confiable, y la recopilación de datos no financieros implica importantes costos laborales.

Si como resultado del diagnóstico se identifican deficiencias, no se desespere, en las siguientes partes veremos formas de eliminarlas. También puede ponerse en contacto con nuestros expertos para obtener asesoramiento sobre un tema o situación específica.

El trabajo con un cliente tiene una larga duración y, en general (especialmente en el caso de ventas a largo plazo) puede comenzar mucho antes de que se emita la primera factura o se celebre el contrato. Y una vez que un cliente potencial se ha convertido en un cliente real y se ha recibido el primer pago en la cuenta bancaria de la empresa, se requiere un trabajo diario minucioso para desarrollar la cartera de productos del cliente y conservarla.

Así, en el proceso de trabajo, el cliente pasa secuencialmente por determinadas etapas, tales como:

1. Etapa inicial o adquisición inicial de clientes;
2. Venta primaria;
3. Ventas repetidas en el marco de la venta primaria;
4. Venta primaria de nuevos productos de la empresa o ampliación de la cartera de productos de acuerdo con el plan de desarrollo del cliente;
5. Repetir ventas como parte de la venta inicial de nuevos productos.

Naturalmente, no todos los clientes de la etapa inicial pasan a la categoría desarrollada, y no todos los clientes desarrollados trabajan con la empresa para siempre; además, el volumen de ventas a los clientes también puede fluctuar con el tiempo. El objetivo del cuadro de mando (KPI) para la empresa y la presencia de puntos clave - proporcionar control a la gerencia la empresa y los gerentes de ventas cumplen con la situación actual con la planificada y, en caso de desviación, al menos informar a los interesados ​​sobre esto.

El esquema más productivo es aquel en el que existen al menos dos circuitos de control de indicadores para analizar el desempeño de las ventas:

• Indicadores de servicio al cliente
• Cifras de ventas de productos

Aquellos. indicadores de servicio al cliente mostrar calidad atrayendo Y desarrollo productos, cifras de ventas de productos nos permite ofrecer de forma óptima cepo, recursos y otros fuerza necesario para asegurar calidad trabajando con clientes. Además, si hay variosÁreas de productos en la empresa, volumen de ventas de productos. cada dirección debe proporcionar resultados financieros positivos de la dirección, y el volumen total de ventas a los clientes es la rentabilidad de la empresa en su conjunto. Como parte de este esquema, el jefe de línea de productos se motiva a trabajar con el departamento de ventas de su área y brinda el apoyo metodológico necesario, y el departamento de ventas se motiva a vender nuevos productos de la empresa dentro del ciclo de vida del cliente, lo que tiene un efecto positivo en la eficiencia y los volúmenes de ventas en general.

La eficacia de un departamento de ventas (o de un director de ventas individual) se puede evaluar mediante los siguientes indicadores clave:

• Número de clientes en la etapa inicial;
• Número y monto de ventas iniciales a nuevos clientes;
• El porcentaje de conversión de clientes potenciales que contactaron con la empresa por primera vez en clientes reales que realizaron una compra por primera vez;
• Número y cantidad de ventas repetidas dentro de la línea de productos;
• El número y monto de nuevas ventas dentro de otras líneas de productos o el número de productos del cliente (número y monto de ventas);
• Clase de cliente, historial de cambios de clase;
• El número de clientes fallecidos (perdidos) (clientes con acuerdos mutuos cesados ​​o con un contrato vencido y no renovado dentro de una o más áreas);
• Número de clientes restaurados.

Para que estos indicadores funcionen correctamente al analizar el desempeño de las ventas, es necesario introducir adicionalmente las definiciones “ cliente nuevo», « cliente perdido" Y " cliente restaurado", Por ejemplo:

• Cliente potencial Se considera cliente a aquel sobre el cual la empresa no tiene información y no existen acuerdos mutuos. En algunos casos, un cliente potencial también puede ser una unidad estructural independiente de un cliente existente, por ejemplo, ubicada en una dirección real diferente, o que tiene diferentes personas de contacto, naturaleza de actividad, etc. Un cliente así no tiene la clase ABC/XYZ.
• Cliente nuevo es un cliente con quien se produjeron acuerdos mutuos por primera vez en los últimos tres meses. Un cliente así puede tener clase ABC, pero no clase XYZ.
• Cliente regular es un cliente de este tipo, cuya información está presente en la empresa, incluidos los contactos de las nuevas personas de contacto de este cliente para la empresa, y ha habido acuerdos mutuos con el cliente durante los últimos tres meses. Este cliente tiene los valores de clase ABC/XYZ actuales.
• cliente perdido es un cliente de este tipo, cuya información está presente en la empresa, mientras que hubo acuerdos mutuos con el cliente, pero estuvo ausente durante más de tres meses.
• Reformado por el cliente Es un cliente cuya información está presente en la base de datos, mientras que en uno o más períodos anteriores al actual no hubo liquidaciones mutuas, pero están presentes en el período actual.

El objetivo final de dicho trabajo debe ser dos tablas que reflejen plenamente la situación actual con los clientes, tanto en términos de indicadores de clientes como de gerentes de ventas.

Período 01.01.09-31.03.09 (detalles por empleados, ejemplo)

Periodo 01.01.09-31.03.09 (datos por cliente)

Tarea práctica nº 1. Defina el concepto de cliente potencial, nuevo cliente, etc. para su negocio. Al describir dichos conceptos, preste atención a los períodos del calendario tomados como base para categorizar a los clientes. En general, la duración de dichos periodos debe coincidir con la frecuencia media de ventas de su empresa.

Tarea práctica nº 2. Con base en los resultados de la tarea número 1, intente analizar la base de clientes real en términos de categorías de clientes. ¿Es óptimo desde su punto de vista?

Tarea práctica nº 3.¿Qué KPI de los anteriores puede utilizar para evaluar la eficacia de un director de ventas en su empresa?

La fidelidad del cliente es una preferencia que obliga a la gente a comprar, a veces incluso a sacrificar algo. Si un cliente simplemente compra porque le resulta conveniente, rentable o necesario, aún no está claro si hay lealtad o no. Una demostración de verdadera lealtad es una compra repetida y consciente bajo la influencia de un sentimiento de preferencia, en la que el cliente sacrifica algo, por ejemplo, el cliente cruza la ciudad (este es su sacrificio) al mismo club de billar, aunque hay otro al lado de la casa, parecido a un hermano gemelo. ¿Cómo se desarrolló esta preferencia, esta verdadera lealtad? Dios lo sabe, pero podría haber sido el resultado de acciones deliberadas por parte de la dirección y los empleados del club de billar.

Estas acciones específicas, que muy probablemente evocarán un sentimiento de apego entre el público objetivo, son el programa de fidelización.

Para crear un programa de fidelización de clientes exitoso, así como para ajustar uno existente, es necesaria una evaluación de la fidelidad de los clientes. ¿Pero cómo medir la lealtad? ¿Qué criterios utilizar y qué aspectos considerar? Para evaluar la lealtad, todos los parámetros cualitativos deben expresarse cuantitativamente.

Intentaré enumerar los principales factores y criterios de fidelidad.

Principales criterios de fidelización de clientes

• Índice de fidelidad. El índice de fidelidad es la relación entre el número total de clientes y el número de clientes leales. Dado que no existe una división clara entre clientes leales y desleales, y es imposible evaluar la lealtad de manera tan unilateral que el índice sea justo, entonces el índice de lealtad: la proporción entre el número total de clientes y los clientes que muestran lealtad (por ejemplo, mediante compras repetidas).
• Compras basadas en recomendaciones de clientes.. Un parámetro importante para evaluar la fidelidad del cliente. En la práctica rusa: un cliente satisfecho se lo contará a un máximo de cinco amigos, un cliente insatisfecho se lo contará al menos a diez.
• Volumen de clientes habituales. Los clientes habituales, en la mayoría de los casos (si no se consideran los mercados monopolísticos), son leales.
• Proporción de ventas de antiguos clientes. Un indicador financiero de participación en ventas expresado como una proporción.

Dependiendo del negocio y de la situación actual del mercado, la empresa debe elegir un único factor clave sobre el que construir un programa de fidelización. Para tomar la decisión correcta, la empresa debe conocer exactamente el sistema de valores de sus clientes clave; por cierto, este tema ya se ha abordado parcialmente en la sección de segmentación.

Por lo tanto, es necesario determinar la base corporativa del vínculo del cliente (es decir, un conjunto de argumentos convincentes con la ayuda de los cuales el cliente se explicará a sí mismo y a otras personas por qué compra este producto una y otra vez, utiliza este servicio). Está basado en:

• ¿Trato especial para clientes leales?
• ¿Servicios especiales disponibles sólo para clientes leales?
• ¿Precios especiales destinados a clientes leales?

Las empresas suelen tomar el camino más sencillo: copiar un factor clave del programa de fidelización de otra persona. Pero en este caso, lo más probable es que el programa de fidelización esté condenado al fracaso: el factor se puede copiar, pero el entorno empresarial circundante, los valores de un competidor y otros factores similares son extremadamente difíciles de copiar.

Herramientas básicas utilizadas en los programas de fidelización

• Descuento fijo, tarjeta al portador.
• Descuento fijo, tarjeta personalizada.
• Descuento fijo. Identificación de categorías de clientes. Esta versión del mapa repite en gran medida las enumeradas anteriormente. Esta tarjeta puede ser personalizada o no, tener límites de tiempo o no. Se emiten tarjetas de varias categorías, por ejemplo: plata, oro, platino. Normalmente, cuanto mayor sea la categoría, mayor será el descuento. Además de los diferentes niveles de descuentos, las tarjetas de diferentes categorías pueden brindar acceso a ciertos recursos.
• Escala de descuento progresiva. Conjunto de tarjetas que dan derecho al cliente a un descuento. Cuanto mayor sea el importe de la compra, mayor será el descuento. Este tipo de tarjeta anima al cliente a realizar una compra mayor y recibir un descuento mayor. Una condición necesaria es la especificidad del producto. El cliente podrá comprar más bienes de los que esperaba originalmente si:
• Comprará este volumen de bienes de todos modos, pero un poco más tarde.
• el descuento es importante
• el producto no pierde su calidad con el tiempo
• Bonos, descuentos acumulativos. Esta versión de los programas de fidelización casi siempre es personalizada. Estos programas de fidelización suelen estar integrados en los sistemas CRM corporativos. La idea principal de estos programas de fidelización es que no se premia cada compra, sino el historial de compras. Al comprar un producto o servicio, el cliente recibe bonificaciones establecidas, que pueden registrarse en una tarjeta inteligente, en una base de datos informática o de otra forma. Una vez que el monto del bono alcanza los valores establecidos, el cliente tiene derecho a recibir ciertos beneficios. Todos los programas de fidelización para viajeros frecuentes más famosos se basan en este principio. Al volar con una aerolínea en particular, el cliente recibe bonificaciones por cada milla de vuelo: millas gratis (la proporción específica depende de una serie de parámetros). Luego, cuando se hayan acumulado muchas millas gratis, el cliente podrá canjearlas por un billete real.
• Condiciones de servicio excepcionales. Esta versión del programa de fidelización es ideal para clientes VIP. Es aplicable allí donde el cliente es de tal naturaleza que además del precio le interesa algo más: tiempo de servicio, gastos de envío, posibilidad de compra a crédito o diferencias en las condiciones de apalancamiento, etc. Esta versión del programa se suele utilizar para clientes verificados, cuando su lealtad ya no está en duda. También se puede utilizar para alejar a un cliente de otro proveedor.
• Premios, galardones, loterías, regalos, etc. Una de las opciones para los programas de fidelización son los eventos relacionados con sorteos de premios. Por lo general, estos programas alientan a los clientes a comprar una cierta cantidad de unidades de productos y enviar etiquetas (etiquetas, esquinas) a la empresa.
• Acceso a recursos cerrados a otros clientes.. Si hay recursos particularmente importantes, se pueden utilizar como cebo para los clientes. Conviértase en nuestro cliente habitual y recibirá un codiciado pase a un mundo cerrado a los demás. Hay una categoría de personas a las que les gustaría protegerse de la “mayoría”: de la sociedad, del público, de los observadores. No hay muchas personas así, pero están dispuestas a pagar para que no se permita la entrada a personas ajenas a su club.

Por supuesto, las cuestiones relacionadas con el trabajo con la fidelidad del cliente están directamente relacionadas con el nivel de satisfacción, expresado tanto en los parámetros financieros discutidos anteriormente como directamente en el procedimiento formal para evaluar la satisfacción.

Antes de pasar a la descripción de este tema, quiero hacer una pregunta: “ ¿Cómo te sientes cuando escuchas a un cliente quejarse?" Este miedo, enojo, deseo de castigar a uno de los empleados? ¿Qué sienten sus empleados si de repente se encuentran con un cliente insatisfecho? Esta reacción suele ocurrir cuando la queja es no es un posible elemento del proceso de negocio, no percibido como una excelente manera de obtener comentarios del cliente, y es motivo de derramamiento de sangre, signo y manifestación de la incompetencia de los empleados etc. Por lo tanto, en situación clásica incontrolable El proceso de manejo de una queja se parece a esto: si la insatisfacción del cliente “sale a la luz” a nivel de empleado de línea, luego intentará “darle la vuelta” a otro empleado “¡De qué estás hablando! Bueno, este es el departamento de entrega, estos son ellos...", o intentará silenciar el conflicto de una forma u otra para que no llegue a más. Si la insatisfacción del cliente pasó directamente al nivel de gerente, entonces, en ausencia de información estructurada sobre el progreso del trabajo del cliente, se incluirán todas las personas notadas en este proceso. En ambos casos El problema es el mismo– se soluciona en mayor medida el problema de la responsabilidad de los empleados de la empresa, pero en menor medida se soluciona la esencia de la denuncia. Y lo que es más importante, en ambos casos se resuelven las consecuencias de un problema específico, y no una investigación del proceso de trabajo de la empresa y lo que llevó a que surgiera tal situación. Desde el punto de vista de la gestión de procesos organizacionales, el trabajo con quejas se describe con suficiente detalle, por ejemplo, en el sistema de calidad ISO 9001:2008, por lo que no me detendré en esto en detalle, pero es importante que el proceso de manejo de quejas debe sistematizarse y contener los siguientes pasos básicos:

• Procedimiento formal para registrar una queja, incluido su formulario.
• El procedimiento para considerar una queja para encontrar los motivos de su aparición.
• Eliminando la causa de la queja.
• Eliminar las deficiencias del proceso que llevaron a la insatisfacción del cliente.

Por tanto, la gestión de quejas es realmente importante para desarrollar y mejorar el proceso de una empresa. Por otro lado, existen estadísticas que muestran el grado de daño que se causa a la reputación de una empresa al desatender las reclamaciones:

• Un cliente satisfecho le contará a un máximo de 5 personas más sobre la empresa, un cliente insatisfecho le contará al menos a 10 más.
• Como muestra la práctica, el 10% de los clientes se quejan.

En la siguiente sección " Introducción a la tecnología de procesos."Se discutirá en detalle una de las formas de organizar el proceso de tramitación de quejas.

Si sus clientes se quejan y usted no elimina las causas de su insatisfacción, corre el riesgo de quedar 100% desleal clientes que han compartido sus problemas con todo el segmento en el que opera, sin mencionar el hecho de que el proceso de desarrollo del cliente es básicamente imposible si el cliente no está satisfecho con la calidad de sus productos.

Pero ¿qué pasa con el 90% restante de clientes que, según las estadísticas, no se quejan explícitamente? Para ellos, existe otra forma de recibir comentarios: evaluar la satisfacción. En principio, también se describe con suficiente detalle en la norma ISO 9001:2008, pero en este caso diré unas pocas palabras:

• Se requiere que todos los clientes realicen una evaluación de satisfacción de una forma u otra al menos una vez al año.
• Cada producto debe tener su propio cuestionario de satisfacción.
• El cuestionario de satisfacción debe ser sencillo, por ejemplo:
« Califícalo en una escala de 5 puntos:

1. Apariencia del producto
2. Velocidad de entrega
3. Método de pago"

Es importante recordar que a estas alturas el proceso de búsqueda de un nuevo proveedor se ha simplificado enormemente gracias a Internet. Y esto, a su vez, puede llevar potencialmente al hecho de que si un cliente no está satisfecho con sus productos, inmediatamente comenzará a buscar una nueva empresa e incluso después de considerar y resolver el problema a su favor, es posible que no regrese a usted. - Esta es una característica del trabajo en la era de Internet. Sin embargo, los comentarios que reciba de dicho cliente ayudarán a evitar que ocurran situaciones similares en el futuro.

Teoría enfoque basado en procesos No es algo nuevo para los directivos de las empresas rusas. Existe una cantidad suficiente de literatura, libros, manuales y productos de software sobre este tema. Ciertas disposiciones del enfoque de procesos son obligatorias al implementar un sistema de gestión de calidad, logística y protección ambiental.

Desde el punto de vista de la clasificación de los modelos de gestión organizacional, proceso Es uno de los modelos más democráticos de gestión empresarial. Su esencia es que Si existe una estructura de poder vertical, la gestión principal de la empresa se realiza de forma horizontal (procesos), todos los empleados saben lo que están haciendo, la dirección establece y supervisa claramente objetivos e indicadores, y los empleados reciben su remuneración en función de los resultados.

proceso de negocio- este es un reflejo gráfico de la lógica del curso de un determinado fenómeno a lo largo del tiempo, que tiene entradas, salidas, una acción de control y un mecanismo de control. Los procesos de negocio conectados entre sí forman mapa de actividad de la empresa, que refleja todos los conjuntos posibles de operaciones.

Modelo de proceso de gestión de la empresa. Consiste en herramientas para la planificación, organización, ejecución, control y análisis horizontal (funcional y multifuncional) de las actividades de la empresa: tecnología para gestionar una empresa "como debería", mapas de procesos de negocio, una lista de regulaciones, las regulaciones mismas para acciones realizadas, tablas de indicadores, con pesos y valores planificados, normas sobre motivación, hojas de evaluación de unidades de trabajo, diagramas de flujo documental y formularios de informes de gestión.

Dado que consideramos las actividades de una empresa desde la perspectiva de organizar el proceso de gestión de relaciones con el cliente ( Enfoque de CRM), entonces se considerará la cuestión del modelado de negocios desde esta perspectiva. Hablando de gestión de ventas en CRM, es necesario comprender los puntos principales por los que pasa el cliente en el proceso de trabajar con la empresa, a saber:

• Conocido (atracción)
• Venta primaria
• Consolidando el resultado
• Soporte y desarrollo
• Reventa (preventa)
• Terminación de la cooperación

Al mismo tiempo, el propio proceso de gestión de ventas también consta de varias etapas básicas:

• Trabajar con necesidades (atracción)
• Formación y defensa de la propuesta.
• Celebración de un acuerdo/Emisión de una factura
• Procesamiento/envío de ventas
• Cerrar una venta (exitosa/infructuosa)

Según la naturaleza de la solicitud del cliente, las ventas en sí se pueden dividir condicionalmente en dos tipos principales: Push-sale: una venta a un cliente que se puso en contacto con la empresa de forma independiente con una necesidad YA formada, y Pull-sale: esta es una Venta en frío clásica. En nuestro caso, existen todo tipo de ventas: long-push, long-pull, short-push. En teoría, también podría haber un tirón breve, pero para simplificar el caso no lo consideraremos.

Dibujemos diagramas de los principales procesos de la empresa, utilizando el método de crear una ruta de proceso exitosa y luego complicándola. Para el modelado utilizaremos la notación más avanzada para procesos de modelado, concretamente BPMN ( Al crear los diagramas se hicieron algunas desviaciones del estándar para facilitar la percepción).

Entonces la ruta exitosa es:

Un empleado del departamento comercial de la empresa empezó a trabajar por primera vez con un cliente. Después de la presentación de los productos y servicios de la empresa, el cliente contó gustosamente al empleado del departamento de ventas sus planes para la realización de eventos y solicitó una propuesta comercial para la organización de un Año Nuevo corporativo (el cliente también proporcionó los parámetros del evento). Luego de revisar la propuesta, el cliente llegó a un acuerdo en virtud del cual realizó un pago por adelantado del 100% del monto. El evento se celebró en la fecha requerida, se completaron los documentos y el cliente valoró mucho el nivel de organización del evento. El cliente y el gerente acordaron llamarnos dentro de 2 meses para discutir el próximo evento: una capacitación de formación de equipos in situ.

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Arriba hay un diagrama de este proceso. Dado que conocemos el objetivo final de trabajar con un determinado tipo de cliente, en realidad es posible crear una hoja de ruta para trabajar con un cliente desde el principio (primer contacto) hasta el final (terminación de la relación) con puntos intermedios (clave). hitos) que nos permiten controlar el avance de la obra y su velocidad. Por cierto, si te resulta difícil pasar inmediatamente a la metodología del proceso, puedes limitarte a formalizar al menos las principales etapas del proceso de venta, en nuestro caso son seis:

1. Presentación
2. Oferta
3. Acuerdo
4. Pago
5. Evento
6. Clausura(+ Seguimiento)

Sin embargo, si lees atentamente la descripción del proceso anterior, notarás la ausencia de dos etapas en el diagrama: Comenzando a trabajar con el cliente y acordando llamar en dos meses. No hay ningún error en esto, empieza a trabajar con el cliente o atracción Hay proceso independiente, que puede consistir, por ejemplo, en la primera etapa: "llamada en frío". Concertar una llamada también es proceso independiente « soporte y desarrollo al cliente", es decir. un conjunto de actividades con el fin de vender el siguiente producto. Así, el desarrollo ideal del ciclo de vida del cliente es el siguiente:

Se realiza una venta al cliente atraído; como resultado del trabajo regular con el cliente después de la venta inicial, se amplía la gama de sus productos, etc. redondo. En el caso de la empresa en cuestión, después de un tiempo incluso se puede elaborar un calendario de eventos que sean de interés para un cliente en particular, incluso teniendo en cuenta los intervalos del calendario (lo que le permitirá planificar de manera competente los recursos para los proyectos, pero esto es un tema para un artículo aparte).

Así, cada cliente de la empresa en cualquier momento se encuentra en una determinada etapa de ventas, o en un estado “entre ventas” en la etapa de desarrollo, mientras que la fecha, el propósito del próximo contacto y el producto que se ofrecerá. están claros.

La realidad, sin embargo, puede hacer sus propios ajustes a este modelo ideal, por ejemplo:

• El cliente rechazó la presentación.
• El cliente no está de acuerdo con la propuesta comercial, es necesario aclararlo.
• El proceso de concertación de un contrato requiere la participación de varios empleados (director, contable,...)
• El pago se realiza en partes (por ejemplo, el prepago es del 50%, el pospago también es del 50%), o después de realizar el prepago el cliente rechaza el proyecto y exige un reembolso.
• El proceso de realización del evento en sí incluye etapas preparatorias que requieren acuerdo con el cliente.
• Después del evento, el cliente no queda muy satisfecho y se requiere un trabajo adicional para analizar las causas de la insatisfacción y evitar que se repita en el futuro.

Como se puede ver en esta lista, cuando se trabaja con un cliente, pueden surgir diversas desviaciones del camino ideal y, lo que es aún peor, en cada etapa el trato puede detenerse por completo. Aquellos. Es necesario prever esta opción, ya que el análisis de las fallas de los clientes en el contexto de las etapas de ventas permite ajustar los requisitos de personal (en particular, para el departamento de ventas), o la política de marketing, e influir en la política de productos de la empresa. .

Complementemos nuestro diagrama con los ajustes anteriores:

Nivel 1 " Presentación »

2. Etapa " Oferta comercial »

3. Etapa " Acuerdo »

4. Etapa " Pago »

5. Etapa " Calificación »

Como puede ver en los diagramas anteriores, cada etapa del proceso de ventas también representa un proceso determinado con sus propios puntos de control y etapas obligatorias. Y la controlabilidad del proceso en su conjunto depende de qué tan completa sea la información que tenga para cada una de sus etapas y las acciones planificadas posteriores. Veamos cómo será el proceso de venta final en este caso:

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Dado que se ha iniciado un proceso de gestión de ventas similar para cada cliente de la empresa, puede utilizar fácilmente la herramienta "Embudo de ventas" para evaluar las perspectivas de la base de clientes y monitorear rápidamente las etapas de ventas.

Si se identifican deficiencias en el trabajo con los clientes, con base en los datos del embudo, se puede determinar la etapa de la venta que causa las mayores dificultades, así como una lista de estas dificultades.

Como puede ver en este diagrama, así como en los diagramas de subprocesos anteriores, cuando se trabaja con un cliente, se envían al menos 6 documentos al cliente:

• Acta de la reunión
• Oferta comercial
• Acuerdo
• Acto (+ factura)
• Cuestionario de satisfacción

Los formularios de estos documentos deben ser desarrollados a nivel de empresa, aprobados por la dirección y ser vinculantes.

Permítanme recordarles que cada etapa de la venta es un pequeño proceso independiente. Me gustaría llamar su atención sobre el hecho de que tanto el proceso de ventas global como los procesos de sus etapas componentes tienen puntos que están sujetos a control obligatorio, por ejemplo:

• Hecho del envío de actas de reuniones.
• Fecha de vencimiento de la oferta
• Fecha de vencimiento de la cuenta
• Fecha del evento
• Fecha de evaluación de satisfacción
• Fecha de modificaciones del contrato o propuesta.
• Fecha para volver a intentar concertar una presentación si no tiene éxito.
• Intervalos entre contactos con el cliente

Para completar con éxito el proceso de venta es necesario un control estricto de estos puntos.

Además, en el proceso de desarrollo de un cliente es necesario realizar operaciones básicas: felicitar al cliente por sus vacaciones, cumpleaños, invitación a participar en eventos especiales, etc.

Tarea práctica nº 1. Haga una lista de los documentos que se utilizan actualmente cuando trabaja con clientes y puntos de control. ¿Los puntos de control coinciden con los informes preparados para usted?

Tarea práctica nº 2. Elabore un esquema aproximado (4-7 bloques) para trabajar con clientes de su organización.

Tarea práctica nº 3. Determine los puntos de control en el marco de servicio al cliente de su organización.

Muchas empresas están estructuradas de tal manera que rara vez rastrean los cambios en el comportamiento y los patrones de consumo de los consumidores, tardan en responder a ellos y no miden el desempeño entre grupos de clientes. Sin embargo, esta palanca de gestión de ingresos le permite crear una conexión en vivo con los clientes, comprender los motivos de su salida y aumentar deliberadamente los volúmenes de ventas. ¿Cómo interactuar eficazmente con los clientes? ¿Qué requisitos se deben considerar al construir un departamento de servicio al cliente exitoso?

En los últimos cinco años, la forma en que los clientes reciben información sobre nuevos productos y toman decisiones de compra ha cambiado fundamentalmente. Los consumidores utilizan múltiples fuentes de información y canales de comunicación (tiendas, centros de contacto, Internet y dispositivos móviles). En tal situación, para gestionar los volúmenes de ventas y su crecimiento, es importante estudiar y comprender las necesidades de los clientes y mejorar la calidad de su servicio. Y los departamentos de servicio al cliente deben establecer interacciones estrechas con ellos. Además, las tecnologías de la información modernas permiten obtener más datos sobre los clientes que antes (ver EZh, 2012, No. 26 y). Hoy en día, no basta con tener esos datos; hay que analizarlos y utilizar la información analítica para tomar decisiones informadas. Después de todo, para los objetivos estratégicos y los resultados de la empresa hoy y en el futuro, los clientes satisfechos con el servicio y la atención son el factor más importante. Y en mercados maduros y en crecimiento, el servicio al cliente es el diferenciador estratégico más importante de una empresa. Sin embargo, en la práctica, este enfoque rara vez se implementa, ya que implica cambios fundamentales en toda la empresa, y no sólo en el servicio al cliente y la reducción de costos. El servicio al cliente eficaz debe convertirse en una prioridad para la alta dirección, y la función relevante, junto con las actividades operativas, debe asumir la responsabilidad estratégica. Y si existe un mecanismo para implementar tales enfoques, es posible realizar cambios.

Trabajar con clientes es relevante no sólo para las empresas rusas. Las principales organizaciones de servicios del mundo están exponiendo la tecnología y los procesos de servicio al cliente a sus empleados. Así lo demuestran los resultados de algunos estudios y encuestas internacionales 1 .

Los expertos mencionan cinco requisitos fundamentales que los equipos de atención al cliente deben tener en cuenta (Figura 1). También pueden considerarse métodos clave para mejorar la calidad del servicio.

Un servicio al cliente eficaz aumenta las ventas

Para un servicio eficaz, es necesario mantener diálogos periódicos con los clientes y sacar conclusiones de cada contacto. El enfoque hacia los clientes está cambiando. Si antes, para ahorrar dinero, el servicio de atención al cliente intentaba finalizar lo antes posible una conversación telefónica con un cliente y cambiar a otro, hoy en día el contacto analítico con los clientes es importante. Los requisitos modernos son los siguientes: desarrollar relaciones activas personalizadas con los clientes y construir estrategias que promuevan su satisfacción y lealtad para lograr el éxito empresarial.

Las estrategias básicas para garantizar la rentabilidad a largo plazo son:

• orientación al cliente: satisfacer sus necesidades individuales, alinearlas con las etapas del ciclo de vida e integrarlas en todos los puntos posibles de interacción con él;
• innovación: los clientes adecuados y los canales adecuados con productos y servicios innovadores;
• velocidad: responder a las necesidades de productos, servicios, información, etc. del cliente lo más rápido posible;
• Eficiencia/racionalidad: utilizar CRM para seleccionar los clientes adecuados para las actividades de marketing, ventas y servicios adecuadas, al tiempo que se reduce el número de actividades y los costes de su implementación.

Los componentes de dichas estrategias se basan en el análisis de clientes y el trabajo eficaz con los clientes:

• crear segmentos de clientes;
• calidad de los datos;
• diferenciación del nivel de servicio;
• CRM analítico;
• gestión multicanal;
• gestión de campañas comerciales, etc.

Los expertos aconsejan, por motivos de viabilidad económica, desarrollar medidas específicas para implementar la estrategia no para clientes individuales, sino para sus segmentos específicos. Por lo tanto, un componente central de la estrategia es la formación de segmentos de clientes, agrupando a los clientes según sus necesidades y fases del ciclo de vida como base para gestionar el análisis de los clientes (especialmente las actividades de marketing, ventas y servicio al cliente). Al mismo tiempo, el nivel de servicio puede variar según el segmento de clientes.

Y en mercados saturados, la calidad del servicio es más importante como característica estratégica distintiva. Por lo tanto, se recomienda desarrollar estrategias para la venta selectiva de bienes/servicios adicionales y más caros a grupos o segmentos de clientes objetivo (Cross-und-Upselling-Massnahmen). Aunque según los resultados del estudio "Servicio al cliente para la próxima generación" 2, sólo el 20-30% de las organizaciones especializadas en servicios que utilizan este tipo de estrategias logran el éxito. Sin embargo, el 52% de las empresas de telecomunicaciones encuestadas y el 40% de las financieras utilizan efectivamente los contactos con los clientes para vender servicios adicionales y más caros (en adelante, enlaces a los resultados de este estudio).

Hoy en día, los servicios de atención al cliente de las empresas de servicios internacionales buscan activamente clientes y los gestionan. Al mismo tiempo, cada contacto se utiliza para evaluar el potencial de venta de servicios adicionales y más caros, así como para obtener información sobre el cliente y fidelizarlo. La creación y gestión de una base de datos de clientes sobre esta base permite un servicio personalizado, lo que contribuye al retorno de costosas inversiones en el sistema CRM.

El 71% de las empresas de telecomunicaciones encuestadas cree que los datos detallados de los clientes serán importantes en los próximos años. Un buen servicio al cliente, según un participante de la encuesta, recopila y utiliza información sobre los clientes, sus intereses y necesidades, y calcula el retorno de la inversión por grupos de clientes. Y cuanta más información sobre los clientes, mayores pueden ser las ventas. Y los cálculos complejos y los métodos de procesamiento de datos ayudan a generar ofertas personales y utilizar esta información para la venta de servicios/productos adicionales y costosos. Los datos existentes (por ejemplo, sobre productos y servicios ya adquiridos), según otro participante de la encuesta, permiten a los empleados de servicio al cliente satisfacer las necesidades específicas de los clientes y ofrecer nuevos productos y servicios. Al tener una descripción de nuevos productos y servicios, en el 50% de los casos los empleados pueden formular rápidamente propuestas individuales, cuya implementación aumenta los resultados de la empresa entre un 20 y un 30%.

Innovación en la interacción con el cliente.

Las organizaciones de servicios líderes brindan a sus clientes una variedad de canales de comunicación, combinándolos y manteniendo un equilibrio entre el diálogo personal y automatizado, se esfuerzan por adaptarse a los canales de comunicación con el cliente. Utilizando herramientas web.2 para llegar a su grupo de clientes objetivo, ofrecen varias opciones de autoservicio y los alientan a participar en un mayor diálogo interactivo. Al mismo tiempo, invierten cada vez más no en soluciones automatizadas ya preparadas, sino en mejorar cualitativamente el servicio al cliente.

A algunas organizaciones especializadas en servicios les ha ayudado a tener éxito un cambio fundamental en el concepto de servicio: prestar atención sólo a los cambios en las interacciones con los clientes. Para ello, han creado un servicio de "tercera propuesta", cuya tarea es rastrear los enfoques innovadores de los altos directivos de otras industrias. Y las innovaciones tecnológicas en el servicio al cliente se utilizan no solo para aumentar la productividad y reducir los costos de personal (Fig. 2).

Integración de contactos con clientes.

Para aumentar el valor de cada interacción con un cliente, los canales de comunicación están interconectados. Y las empresas venden su cartera completa de servicios a través de los mismos canales de venta y contactos. Las mejores organizaciones gestionan todos los canales de comunicación de forma integrada, cubriendo los costes del servicio con los ingresos recibidos, ofreciendo al cliente un servicio continuo.

Nota de los expertos: la tarea del servicio de atención al cliente no es solo resolver sus problemas, sino también aumentar el valor de la empresa y crear ventajas competitivas estratégicas. Para ello, las empresas integran los contactos con los clientes en tres niveles.

Forman un programa común a partir de varios productos/servicios y lo ofrecen a los clientes con un único servicio para toda la cartera de servicios, centrándose en las necesidades de los distintos grupos de clientes objetivo. La ventaja de este enfoque es una alta satisfacción del cliente, más oportunidades de vender servicios adicionales y más caros y bajos costos debido al efecto sinérgico.

Integrar ventas y servicio. Esto está impulsado por la necesidad de satisfacer las necesidades de los grupos de clientes objetivo y hacer un uso óptimo de cada contacto, independientemente de si se trata de una compra, un centro de contacto o un sitio web.

Combina canales de comunicación. El primer contacto con el cliente suele comenzar en la página web y desemboca en la compra online. Luego se desarrollan estrategias de servicio utilizando múltiples canales. Esto permite adaptar la cartera de servicios a grupos objetivo y canales de comunicación, desarrollar mecanismos de gestión e incentivos para las compras. Y en ocasiones, para utilizar eficazmente uno de los canales o estimular otros posibles contactos, se combinan diferentes canales.

Muchas empresas incluso han desarrollado métodos y estándares uniformes para todos los contactos y canales de interacción interactiva con los clientes para garantizar la prestación del mismo servicio al realizar el servicio y la compra. Y como muestra el estudio, el 60% de las empresas encuestadas están convencidas de la importancia de este enfoque en el futuro.

El cliente es el centro de la empresa.

Este enfoque implica cambios importantes en la empresa y el uso de todos sus recursos y potencial: datos de los clientes y comentarios de ellos. Nombramiento de un gerente de servicio al cliente (o mejor oficina de servicio) eficaz con capacidades estratégicas y que trabaje en estrecha colaboración con los departamentos de marketing, ventas y tecnología. Además, debe tener los recursos para coordinar e intercambiar información.

Estos líderes desarrollan una visión clara para el futuro y desarrollan un programa multifuncional para optimizar los procesos existentes de los clientes. Durante la implementación de este programa, los procesos de atención al cliente se revelan, se hacen comprensibles y transparentes, y se utilizan al establecer un objetivo estratégico. El factor impulsor y coordinador es la oficina de servicio. La interacción de los departamentos de ventas y servicio ayuda a eliminar la rivalidad improductiva entre ellos. Y el éxito del trabajo con los clientes depende, en última instancia, del trabajo eficaz y la autoridad de la oficina de servicio dentro de la empresa.

El estudio muestra que este enfoque se implementa en el 33% de todas las empresas encuestadas. Existe otra opinión, por ejemplo, el 25% de las empresas de telecomunicaciones cree que el servicio de atención al cliente debería funcionar de forma independiente. Aún así, la mayoría (el 75% restante) favorece la colaboración entre ventas, marketing y servicio al cliente por razones estratégicas. Estas organizaciones consideran necesario integrar el servicio al cliente en áreas funcionales más amplias y establecer una interacción directa entre los departamentos de servicio, ventas, marketing y tecnología. Porque la colaboración regular da lugar a una “fábrica de productos” en la que empleados de diferentes departamentos participan conjuntamente en el desarrollo de nuevos productos y servicios.

Según los resultados de la encuesta, los expertos identifican cinco áreas principales para un mayor desarrollo del servicio al cliente (Fig. 3).

Optimización de los procesos de servicio.

Según la investigación, los equipos de servicio al cliente de muchas empresas todavía luchan con un servicio deficiente y procesos ineficaces, lo que les impide expandirse más allá de los límites tradicionales del servicio al cliente. Casi 2/3 de las empresas encuestadas están optimizando procesos y mejorando las habilidades de los empleados.

Según los expertos, en esta dirección es necesario avanzar consecuentemente. Utilice primero las herramientas y los procesos adecuados. Luego mejorar la eficiencia de los procesos con el fin de optimizar la estructura organizacional y la estructura de personal. Y no se olvide del requisito previo más importante para procesos eficaces y un servicio de calidad: la motivación del personal.

Por supuesto, muchas empresas entienden que un servicio al cliente fiable y eficaz es la base de un nuevo enfoque para organizar el trabajo del departamento de servicio, pero en la práctica sólo unas pocas empresas lo abordan de forma innovadora e invierten en el futuro. En la mayoría de las empresas, los desafíos actuales de aumentar la productividad y reducir los costos continúan distrayéndonos de importantes objetivos a mediano y largo plazo.

En conclusión, nombraremos las principales características de un servicio de atención al cliente moderno y eficaz:

• una hábil combinación de inversiones y actividades a corto y largo plazo;
• determinar el lugar del servicio en la cadena de valor empresarial;
• El servicio no es sólo una herramienta para resolver los problemas de los clientes, sino también, sobre todo, un factor de creación de valor y un rasgo distintivo estratégico de la empresa.

Y el mayor desafío es implementar cambios y al mismo tiempo mantener las actividades actuales, porque sólo así se puede lograr un aumento real en el valor de la empresa.

El servicio debe evaluarse no sólo por sus costos, sino también por los ingresos y la satisfacción del cliente. Según el estudio, alrededor del 85% de los encuestados desarrollaron métricas de satisfacción del cliente. Como indicador más importante para evaluar los resultados de la empresa en términos de servicio al cliente, se pueden utilizar los montos de cobertura para los clientes o sus segmentos (cobertura gradual de los costos de servicio al cliente). Le ayudarán a cuantificar la efectividad de determinadas actividades, la efectividad de la interacción con los clientes en general y, lo más importante, a comprender exactamente hacia dónde dirigir sus esfuerzos.

1 “Servicio al cliente para la generación futura”, “Potencial de optimización en la gestión de clientes” (consultoras internacionales Booz & Company y TellSell Consulting), encuesta realizada por la consultora Keylens Management.

2 Durante el estudio, se realizaron 30 entrevistas con empleados de atención al cliente (incluidos jefes de estos servicios y directores ejecutivos) y 50 altos directivos de Europa y Oriente Medio.

Para tu información

Según una de las encuestas actuales, una de cada dos empresas recoge periódicamente las opiniones de sus clientes. El 42% utiliza este tipo de análisis en sus direcciones estratégicas. El 54% afirma no tener una estrategia clara de marketing, ventas y atención al cliente. Y sólo en 1/3 de las empresas la atención de la alta dirección al cliente queda registrada por escrito. Los expertos creen que las empresas deben institucionalizar la atención al cliente, desarrollar indicadores para los directivos sobre el trabajo con los clientes y actuar en consecuencia.

"El cliente siempre tiene la razón": eso es exactamente lo que piensan todos los clientes. De hecho, resulta que los consumidores y compradores a menudo se comportan de manera completamente incorrecta, intentan con todas sus fuerzas defender un punto de vista erróneo, entran en conflictos, son groseros y arruinan hábilmente el estado de ánimo de los gerentes de servicio al cliente, quienes se llevan la peor parte. explotar. Quienes creen que el trabajo de un especialista así es demasiado sencillo están muy equivocados. Por lo tanto, si está pensando en probarse en el campo de la gestión de clientes, estudie detenidamente todos los peligros de esta profesión.

Uno está de buen humor y el otro de mal humor. Basta dedicar dos minutos a una persona; se necesitan media hora para hablar con otra. Uno dirá un cortés "gracias", el otro, después de amenazar en voz alta con escribir una queja en su contra, colgará nerviosamente. En general, hay tantos estados de ánimo como personas, pero la capacidad de tener en cuenta los deseos de todos, sin dejar de ser educado y dispuesto a ayudar, es lo que distingue a un buen gestor de atención al cliente. “Puede resultar muy difícil mantener la compostura cuando ves que una persona está equivocada y es absolutamente impenetrable. Intentan demostrarles que la Tierra es cuadrada y no quieren escuchar objeciones”, bromean los expertos. De hecho, no importa cuántas historias divertidas cuenten los gerentes de servicio al cliente sobre su práctica, en realidad no están de humor para bromas en absoluto.

La lista de responsabilidades no solo no se limita solo a comunicarse con los consumidores, sino que estos especialistas también se sienten zapadores: nunca se sabe quién, de qué humor y con qué propósito llamará ahora a su teléfono o cruzará el umbral de su oficina.

Responsabilidades de un gerente de servicio al cliente

Los directivos de algunas empresas tienen una idea muy vaga de lo que debe hacer una persona que trabaja en el ámbito de la gestión de clientes. La dirección confía en que, además del trabajo diario con los consumidores ya interesados, estos especialistas también deben captar nuevos clientes y aumentar las ventas. Esto es en parte cierto: al comunicarse con personas que ya están enfocadas en comprar sus productos, en realidad aumenta las ventas. Sin embargo, tus responsabilidades no incluyen la búsqueda de nuevos clientes; trabajas sólo con aquellos que ya han sido “encontrados”. Entonces, ¿qué debería hacer un administrador de cuentas?

1. Consultar a consumidores y compradores.
2. Mantener y desarrollar relaciones de beneficio mutuo con los clientes.
3. Considerar reclamos y quejas, preparar respuestas.
4. Celebrar contratos, emitir facturas.
5. Proporcionar a la dirección documentos de presentación de informes.

¿Qué debe saber un administrador de cuentas?

Ahora que sabes lo que hacen a diario los profesionales de gestión de clientes, también deberías familiarizarte con algunas de las reglas tácitas que guían a los miembros de esta profesión.

Independientemente de quién sea el alborotador al otro lado de la línea, el administrador de cuentas debe mantener la compostura.

1. El cliente no siempre tiene la razón, pero el gerente siempre es educado.

Es cierto, los clientes a menudo se comportan de manera fea: confiando en tener razón, creen que los culpables deben ser castigados con los métodos más crueles. Estos consumidores gritarán por teléfono, le dirán las palabras más desagradables y amenazarán con "venir y con mis propias manos desenroscar la cabeza de quien le vendió este terrible producto". Independientemente de quién sea el alborotador al otro lado de la línea, el administrador de cuentas debe mantener la compostura. Bajo ninguna circunstancia debes ser grosero o grosero en respuesta.

2. Comprenda las razones.

No debe seguir el ejemplo del cliente si comprende que se declara en quiebra sin ningún motivo. Cualquiera que sea el problema que le presente una persona (ideal o real), trate de comprender sus causas. Descubra exactamente con qué no está contento el cliente y por qué sucedió esto. Ponga todos los puntos sobre las íes antes de disculparse y compensar los daños materiales.

3. Desarrollar habilidades de comunicación.

Si un día utilizaste un esquema de comunicación memorizado con un cliente y te reportó tu primera venta, esto no significa que mañana todo será exactamente igual. Todas las personas son diferentes, cada una necesita un enfoque especial. Y, lo más importante, todos sus consumidores esperan que usted los trate con comprensión, comprenda sus problemas y les ayude a encontrar la mejor manera de salir de la situación actual. No puedes comportarte con los clientes como un robot controlado por un determinado programa; con los clientes debes ser ante todo una persona. Además, una persona que sea buena comunicándose.

No puedes comportarte con los clientes como un robot controlado por un determinado programa; con los clientes debes ser ante todo una persona.

4. Deshazte de las plantillas.

La mayoría de las empresas desarrollan sus propios estándares corporativos que dictan quién debe decir qué y cuándo. Pero la práctica demuestra que todo esto no tiene sentido. Asegúrese de mirar quién está frente a usted: un hombre o una mujer, un joven o un anciano, una mujer casada o soltera. Lo que funciona en una conversación con una jubilada, la tía Masha, resultará inútil en una conversación con un hombre de negocios en un coche caro.

Cómo trabajar con clientes: los 10 mandamientos de Carl Sewell

Alguien preguntará: "¿Quién es ese Carl Sewell y por qué debería escucharlo?". Para ser honesto, hace un par de años ni siquiera sabía quién era Sewell ni qué hacía. Pero un día me encontré con el libro “Clientes de por vida”, escrito por Karl. Ella me impresionó, me hizo pensar y repensar mi actitud hacia el cliente, la comunicación con él y el servicio que se ofrece. Fue entonces cuando me interesé por la personalidad del autor y se decidió estudiar su biografía con más detalle. Prácticamente no hay nada sobre Karl en RuNet, por lo que hubo que traducir fuentes extranjeras.

Por supuesto, en este artículo no profundizaré en los detalles de la vida de Carl Sewell, pero sí diré que este hombre es dueño de una de las mejores concesionarias de automóviles de Estados Unidos. Pasó de cero a millones de ganancias gracias al sistema de captación y retención de clientes, que describió en su libro, y en sus Diez Mandamientos sobre el trabajo con clientes.
En Estados Unidos existe un índice de satisfacción del cliente que incluye muchos factores entre la empresa y el comprador. Por tanto, el índice de satisfacción del cliente de la empresa de Karl es increíblemente alto. No sólo encabeza muchas clasificaciones diferentes, sino que constantemente establece un nuevo listón para ponerse al día, confirmando el título de mejor.

¿Quieres aprender a trabajar con clientes? Entonces estos mandamientos son para ti.

1. Haga que el cliente regrese
Se sabe desde hace tiempo que la mayor parte de los beneficios de muchas empresas provienen de clientes habituales. Karl también se adhiere a este principio y señala que no es necesario considerar un beneficio único para los clientes por la compra de un producto en particular. Es mejor asegurarse de que la persona acuda constantemente a usted, asegurando así un ingreso estable y constante.
El negocio de Sewell se basa en el principio de que prefiere ofrecer a los clientes exactamente lo que esperan en ese momento. Esto nos permitirá responder con la mayor precisión posible a las necesidades locales de una persona, adivinando constantemente sus deseos y necesidades. De esta forma, el cliente no tendrá que buscar una nueva empresa y le resultará más fácil volver a ti sabiendo que le darás exactamente lo que busca.

2. Sistema, no sonrisas
Muy a menudo, en los libros de negocios puede encontrar consejos sobre que el personal de su empresa debe sonreír a los clientes, ser acogedor y amigable. En parte esto es correcto, pero es necesario desarrollar un determinado sistema. Es muy importante agradecer a los clientes, decirles “gracias” y “por favor”, y utilizar otras palabras amables que creen buen carácter y una vibra positiva.
Tomemos como ejemplo la cadena de restaurantes McDonald's. Todos los empleados hablan utilizando un sistema de palabras y frases claramente definido. Algunos podrán decir que esto es banal y se ha vuelto aburrido, pero mientras el sistema funcione y produzca resultados, no puede ser banal.

3. Prometa menos de lo que cumple.
Muy a menudo se escucha la frase de que los emprendedores deben superar las expectativas de sus clientes potenciales. En la práctica, esto es extremadamente difícil de implementar. Si prometes mucho, ellos cobrarán vida aún más gracias a ti. Aquí debe usar un truco: no promete mucho, pero de hecho supera muchas veces todas las expectativas.
Por ejemplo, un cliente pide una computadora portátil en su tienda y no espera nada más. Pero junto con el portátil recibe un regalo: unos pequeños parlantes, un ratón, una memoria USB o cualquier otro equipo. De hecho, para una gran empresa estos costes serán escasos, pero el cliente tendrá una excelente impresión de tu tienda durante mucho tiempo, porque superaste sus expectativas. Existe una alta probabilidad de que le cuente a sus amigos y conocidos sobre tal acto y que acuda a usted para realizar compras más de una vez.

4. Diga siempre "Sí".
Incluso si no está de acuerdo con el cliente en algo, no debe discutir con él, probar algo o condenar su punto de vista y opinión. Puede hacerlo fuera del horario laboral y no en nombre de la empresa. Y entonces, si surge una contradicción, guárdela para usted y siempre diga "Sí" al cliente.
Hay un dicho maravilloso: “El cliente siempre tiene la razón”, y es cierto. Si desea que una persona recurra a usted más de una vez en busca de bienes o servicios, deje en claro que su opinión es valorada, es importante, está de acuerdo con él y definitivamente lo escuchará. De lo contrario, si discutes y te defiendes, la persona nunca más volverá a contactarte.

5. El departamento de atención al cliente es una basura.
Si su empresa tiene controladores o un departamento responsable de trabajar con los clientes, puede despedirlos con seguridad. Carl Sewell cree que la responsabilidad de trabajar con todos los clientes, ya sea un VIP, un cliente habitual o alguien que se ha acercado a usted por primera vez, recae en cada empleado. Cada uno debe sentir que es él quien es responsable del estado de ánimo del cliente, de sus deseos, de sus decisiones de volver o no a la tienda.
Si toda la responsabilidad recae en algún departamento o en determinadas personas, nada bueno saldrá de ello. El vendedor y los consultores, que están en mayor contacto con los clientes, simplemente dejarán de sentirse responsables, y no tendrá sentido que intenten influir de alguna manera en la opinión del cliente, porque todos los poderes han sido transferidos a otros, entonces, ¿por qué hacer más? ¿trabajar?

6. No tengo quejas, piénsalo
Como dijo el héroe de una popular serie "La teoría de las mentiras", Kel Lightman: "La ausencia de emociones también es una razón seria para pensar". Es lo mismo en los negocios. Si no hay quejas es que algo anda mal. Muchos pueden pensar que la ausencia de quejas es un indicador del trabajo ideal de la empresa, pero en realidad todo puede ser completamente diferente. Su empresa no es una empresa nueva para que le guste a todos, y debe haber personas que noten algo malo, quieran quejarse, escribir su reseña negativa. Si no hay ninguno, esto puede significar una cosa: la empresa no tiene ningún interés y su popularidad es muy baja.
De hecho, no debes tener miedo a las quejas, porque son comentarios de tus clientes, una oportunidad de ver desde fuera qué va mal, qué áreas deben mejorarse, qué mejorar y a qué prestarle especial atención.
7. Mide todo
Debes entender claramente cuáles de tus acciones son efectivas y cuáles no. ¿Dónde debería asignarse más dinero y en qué área deberíamos dejar de financiar? Todo se puede medir y esto debe hacerse en la medida de lo posible. En el ámbito de la publicidad se necesita un control y una medición especialmente claros. Debe comprender qué tipo de publicidad generará el máximo efecto al atraer clientes a su empresa. A menudo sucede que las empresas gastan miles de dólares en campañas publicitarias, sin comprender completamente qué tipo de retorno obtienen y si lo hay.
8. Salarios justos
Sus empleados son socios que deben recibir un salario acorde a su eficacia. Aléjate del sistema de tarifas desnudas, cuando una persona recibe una determinada cantidad de dinero independientemente de la cantidad de trabajo que realice. Entonces desaparecen las ganas y la motivación de trabajar, de hacer algo más allá de lo normal, de intentarlo, de desarrollarse.
Y si paga parte del pago fijo y parte del porcentaje de las ventas o de acuerdo con otro trabajo realizado, entonces el empleado comprenderá que todo está en sus manos. Cuanto más y mejor trabajas, más obtienes. Todo es lógico, todo está claro.

Las grandes empresas que operan en el segmento masivo están muy preocupadas por su imagen, tratando por todos los medios de mantenerla al máximo. Después de todo, es inaceptable que los clientes actuales y potenciales sean conscientes de sus debilidades.

Pero, ¿cómo evitar la aparición y difusión de información desagradable? Por supuesto, esta posibilidad no se puede excluir por completo, pero es muy posible reducir al mínimo el porcentaje de clientes insatisfechos. Esto es posible gracias a productos de calidad, servicios solicitados y un servicio atento.

Echemos un vistazo más de cerca al personal de servicio de la empresa, porque esa es su cara y los requisitos para ello son los adecuados.

Trabajar con clientes: 9 reglas fundamentales

No se trata simplemente de reglas ficticias, sino de requisitos muy reales que la dirección de la mayoría de las empresas impone a sus empleados.:

No hagas esperar mucho tiempo al cliente, especialmente si estás distraído por asuntos y problemas personales. Dirígete por nombre y patronímico, saluda, sonríe. Esto aliviará inmediatamente la tensión, muchos clientes incluso cambian su rostro después de esto, volviéndose notablemente más comprensivos.

Observa qué y cómo dices, no escatimes en palabras amables, sonrisas y agradecimientos. Las palabras son tu principal herramienta de trabajo. Pueden dañar la imagen de la empresa y mejorarla ante los ojos del cliente, y esta es otra pequeña victoria por el bien de la causa común.

Apariencia, expresión facial, entonación y modales: todo debe hablar de su respeto y atención al cliente, porque él se comunica con usted no solo como un conocido, sino como parte de la empresa y lo percibe en consecuencia. Además, esto afecta la percepción de la información que quieres transmitirle.

Escuche atentamente al cliente, trate de comprender la esencia de su problema y no busque motivos para objetar.

La discusión es una de las peores cosas a las que puede conducir una conversación. No te dejes arrastrar por ello, porque si ganas, también perderás, arrastrando el asunto contigo.

No lo olvides, el cliente es objeto de una atención respetuosa. Deberías escuchar su argumento, incluso si no estás de acuerdo fundamentalmente con él. Piensa en el futuro, adelántate a posibles críticas. Si se da cuenta de que la empresa o usted personalmente han cometido un error, admítalo y discúlpese. Ser decisiva.

No tenga la costumbre de enviar al cliente a las autoridades; trate de ayudarlo y responda todas las preguntas usted mismo. Si no sabe algo, comuníquese usted mismo con un especialista competente y encuentre una solución.

La capacidad de suavizar las asperezas es su responsabilidad profesional. Los conflictos deben solucionarse en la etapa en que ocurren.

Al despedirse de un cliente, no olvide sonreír y agradecerle su atención a la empresa.

Trabajar en el sector de servicios es un trabajo duro que requiere resistencia al estrés y una tremenda resistencia. Sólo el cumplimiento de las reglas de conducta con los clientes y un sentido innato del tacto pueden conducir al éxito de un empleado y, como resultado, de toda la empresa.