Doronin Andrey Aleksandrovich Belaz. El director general de BelAZ, Petr Parhomchik, habla sobre el segundo puesto en el ranking mundial, el estilo de gestión y el servicio en la fuerza de aterrizaje

Un representante de una estructura comercial de capital le entregó dinero por valor de 1.200 dólares. El soborno sirvió para resolver favorablemente la cuestión de la prioridad de un lote de metal entregado a la planta, informó el Ministerio del Interior en un comunicado.

Al día siguiente, durante otras actividades de investigación operativa, fueron detenidos el jefe de la oficina y el economista del gigante automovilístico Zhodino, quienes del 8 de junio al 4 de julio también recibieron sobornos de representantes de dicha empresa como “gratitud” por una solución positiva. a la cuestión de la celebración de contratos para el suministro de metal.

Los investigadores descubrieron que el plan ilegal había estado funcionando desde el otoño del año pasado, desde la formación de la estructura comercial. El metal para las necesidades de BelAZ se compraba a precios superiores al valor de mercado, por lo que los representantes de la empresa recibían sobornos sistemáticamente. Su tamaño era un cierto porcentaje del monto de la transacción.

Actualmente, según los materiales de GUBOPiK, la investigación ha detenido a seis miembros del grupo criminal: tres funcionarios de la planta de Zhodino, así como tres representantes de una estructura comercial.

“El Comité de Investigación está trabajando actualmente con los detenidos. El 7 de julio, la investigación solicitó al fiscal la aplicación de medida cautelar en forma de prisión preventiva contra los seis detenidos. La petición fue aceptada y los sospechosos fueron detenidos”, dijo la representante oficial del comité de investigación, Yulia Goncharova.

Se han iniciado causas penales contra los detenidos en virtud del art. 430 del Código Penal (Aceptación de soborno - pena máxima de hasta 15 años de prisión con confiscación de bienes) y art. 431 del Código Penal (Dar un soborno - pena máxima de hasta 7 años de prisión). La investigación incautó bienes pertenecientes a los acusados: seis automóviles premium, dinero en efectivo y objetos de valor, 7 propiedades inmobiliarias.

El tribunal de la ciudad de Zhodino examinó un caso penal de alto perfil que acusaba a ex empleados de OJSC "Planta de automóviles bielorrusa", así como a 4 empresarios de capital, de delitos de corrupción sistemática. Recordemos que las personas involucradas en esta investigación fueron, entre ellas se encontraba Andrey Doronin, director general adjunto de Finanzas y Política Económica de la Planta de Automóviles.

El ex alto directivo fue declarado culpable en virtud del apartado 3 del art. 430 del Código Penal (aceptar un soborno) y recibió una pena de 7,5 años en una colonia de máxima seguridad con confiscación de todos los bienes, así como privación del derecho a ocupar determinados cargos relacionados con el desempeño de funciones organizativas, administrativas y económicas por un período de 5 años.

Ex empleados de BelAZ recibieron largas condenas por sobornos

El exjefe de la oficina de chapa del servicio de adquisiciones de logística y plantas fue condenado a 6 años de prisión en una colonia de máxima seguridad con confiscación y privación del derecho a ocupar determinados cargos sobre la base del mismo apartado 3 del art. 430 cc. El economista líder en el suministro de la oficina de chapa de BelAZ recibió el mismo término. Además, el tribunal decidió recuperar de ellos, respectivamente, 770 y más de 9,3 mil rublos de ingresos obtenidos ilegalmente como ingresos del Estado.

Los empresarios del capital recibieron sentencias suspendidas en el caso BelAZ

El director técnico de la empresa conjunta "ZIKO - Zorka Group" recibió 5 años de restricción de libertad ("química") sin ser enviado a un centro penitenciario abierto por dar sobornos, y el director de Novostil LLC fue condenado a 3 años de restricción de libertad sin ser enviado a un IUOT. Ambos fueron declarados culpables de dar un gran soborno (parte 2 del artículo 431 del Código Penal de Bielorrusia). Dos empresarios individuales que también estuvieron involucrados en este caso penal también recibieron sanciones en forma de grandes multas.

Como se supo por los materiales de la causa penal, el ex director general adjunto de finanzas de OJSC BelAZ, Andrei Doronin, fue sorprendido con las manos en la masa mientras recibía otro soborno por valor de 1.200 dólares. Los investigadores han descubierto que desde el otoño de 2016 la Planta de Automóviles de Bielorrusia organiza ilegalmente la compra de metal para las necesidades de producción. Se compraron materiales a precios superiores al valor de mercado a empresas de capital, por lo que la ex dirección de la planta de automóviles de Zhodino recibió recompensas sistemáticas, entre ellas; y para una resolución favorable de las cuestiones relativas al pago prioritario de los envíos de metales entregados a la planta. El monto de los sobornos era un cierto porcentaje del monto del contrato.

Este hombre es modesto y educado. Debajo de un estricto traje clásico se esconde un hombre fuerte y un líder medianamente exigente, que fue merecidamente reconocido en 2011 como "Hombre de Acción". Habla abiertamente, nunca utiliza papel y conoce a fondo su negocio. Sólo un fuerte apretón de manos revela al ex paracaidista y boxeador, que una vez soñó con ser piloto y pilotar un avión. Aunque su sueño se ha hecho realidad en parte: desde hace 10 años dirige una de las empresas más grandes no sólo en Bielorrusia sino también en el mundo.

Foto de Vitaly PIVOVARCHIK

El tamaño importa

No importa el lugar que ocupemos: segundo o tercero. No se trata sólo de nuestros esfuerzos. Ya podemos ver que todos los fabricantes están reduciendo su producción. La caída del mercado de volquetes mineros en 2016 fue del 22%. Las ventas de Caterpillar, Hitachi y Komatsu disminuyeron. Fuimos los únicos que logramos aumentar las ventas en un 8%. Lo más probable es que la tendencia continúe este año, ya que el presidente de Caterpillar Inc. Doug Oberhelman ya considera que 2017 será un año desafiante.

Los trabajadores jóvenes siempre son bienvenidos en el puesto de control de BELAZ

La crisis resultó ser larga: más de 4 años antes, casi no había recesiones tan prolongadas; Pero funcionó para nosotros. Después de todo, muchos compradores de equipos han comenzado a trabajar seriamente para reducir costos. Cuando los precios de las materias primas eran muy altos, las empresas no querían ver ningún nuevo actor. Aunque siempre supieron de BELAZ. Pero la vida misma los obligó a analizar el costo de propiedad (esos fondos que habrá que invertir en equipos durante todo su ciclo de vida). Cuando empezamos a contar, vimos que les podíamos costar mucho menos. Las empresas manufactureras extranjeras suelen ser astutas en este punto; intentan ganar dinero en el mercado secundario: la venta de repuestos y servicios. Así, a veces obtuvieron una rentabilidad del 100-200%. No nos fijamos ese objetivo. Decimos que se necesitan repuestos no para ganar dinero con ellos, sino para mantener nuestros camiones volquete en condiciones de funcionamiento.

- Entonces, ¿se le han abierto mercados que antes estaban ocupados por la competencia?

Indudablemente. He aquí un buen ejemplo. Komatsu tiene una planta de ensamblaje en Indonesia. La planta lleva 4 años con fiebre y prácticamente no funciona. Allí pudimos ganar una licitación para el suministro de 40 camiones volquete pesados. Estoy seguro de que en el resultado favorable influyó la visita de nuestro Presidente a este país.

Los gigantes bielorrusos de los volquetes son conocidos en todo el mundo.

- ¿Era esperado este éxito o de alguna manera lograste entrar en la corriente por sí solo?

De hecho, el Presidente nos describió hace mucho tiempo el objetivo de la diversificación. Rusia debería absorber un tercio de los suministros, la CEI el segundo tercio y el resto de los países la misma cantidad. Entonces lo aumentamos. Sí, ya entendimos que no podemos vivir sólo de los mercados tradicionales. Aunque no perdemos nuestras posiciones anteriores. Aproximadamente el 90% del mercado ruso nos pertenece, aunque allí hay plantas de montaje: Komatsu en Yaroslavl y Caterpillar en San Petersburgo.

Lo mismo se aplica al mercado ucraniano, que se hundió en 2014-2015 debido al conflicto en Donbass. Pero en 2016 recuperamos los volúmenes de suministro. Y este año superaremos el nivel anterior a la crisis. Todas las empresas ucranianas vuelven a elegir la bielorrusa BELAZ.

"Estamos siempre al lado del cliente, incluido el servicio y el suministro de repuestos".

Nuestros socios entienden que BELAZ no es sólo una sociedad anónima. El 100% de las acciones pertenecen al Estado y todos los propietarios privados saben que Bielorrusia tiene una vertical de poder muy eficaz. Por eso, a la hora de firmar un contrato, están absolutamente tranquilos y seguros de que todo se completará a tiempo. Esta es una ventaja invisible, pero muy seria. A menudo ayuda en las negociaciones.

Gigante Plus

Disponemos de la más amplia gama de máquinas en cuanto a capacidad de carga. Cubrimos las gamas de todos los competidores con nuestros modelos. Además, se han desarrollado otros 8-10 tipos de máquinas para diferentes mercados con la misma capacidad de carga. Por ejemplo, Caterpillar tiene sólo dos modelos en la clase de 136 toneladas: uno con transmisión hidromecánica y el segundo con transmisión electromecánica. Disponemos de 9 modelos con motorizaciones completamente diferentes. Podemos suministrar motores alemanes o americanos. Hoy incluso nos planteamos instalar un motor ruso. Podemos suministrar diferentes componentes para diferentes clientes. Por ejemplo, para Rusia: una transmisión de fabricación rusa. O, por ejemplo, suministrar sistemas de General Electric para Chile. Y cuando el comprador ve que somos capaces de fabricar automóviles para un mercado específico, comprende que estamos de su lado en otras cuestiones, incluido el servicio y el suministro de repuestos.

- ¿Has pensado en fabricar tu propio motor?

Sería bueno. Y ahora estamos pensando en conseguir nuestro propio motor. Pero incluso en Rusia hoy no hay industrias que produzcan motores con una capacidad de más de 2 mil caballos de fuerza. Y para conquistar los mercados occidentales, por supuesto, es necesario utilizar componentes de los principales fabricantes del mundo.

- ¿Entonces está buscando algún tipo de socio, pero no fabricará los motores usted mismo?

Ciertamente. No tiene sentido ponerse al día. Hasta que desarrollemos el motor nosotros mismos, los fabricantes tradicionales estarán muy por delante. La solución es encontrar un socio con experiencia avanzada en este ámbito. Estas negociaciones ya están en marcha, pero no nos apresuraremos.

Petr PARKHOMCHIK (izquierda) con el presidente del comité ejecutivo de la ciudad de Zhodino, Mikhail OMELYANYUK
y el ex director de BELAZ, Héroe de Bielorrusia Pavel MARIEV

Mi cita se produjo muy rápidamente. El sábado llamaron, invitaron y el lunes ya lo agendaron. La planta me recibió entonces con recelo: el “tractor” había venido para comandar semejante gigante. Y más aún, trataron a su predecesor, Pavel Lukyanovich Mariev, con gran respeto. Pero trabajamos juntos rápidamente. Parecía que no había tiempo para las emociones: inmediatamente llegó la crisis de 2008-2009. Fuimos los primeros en el país en decir que debemos pensar en cómo viviremos en los próximos años y proclamamos un programa de modernización. En 2012, fuimos los primeros en sentir que se acercaba una nueva ronda de la crisis global. Aunque todos siguieron trabajando por inercia. A mucha gente en el Gobierno no le gustaron nuestras declaraciones. Cuando el presidente decidió visitar la planta, logré transmitirle mi posición.

Tocó el tema de la modernización. Al escuchar esta palabra, la mayoría de las personas solo asocian la asignación de dinero y la compra de máquinas. Pero todo es mucho más amplio...

Tienes razón. Ahora estamos luchando contra competidores muy fuertes, que son poderosas empresas transnacionales con el más alto nivel tecnológico. Y para no ceder hay que estar un poco por delante. Ponerse al día ya es malo. Lo tenemos todo técnicamente asegurado para los próximos 10 años. Pero la tecnología no estaba lo suficientemente avanzada y no nos permitió crear un producto más barato que el de nuestros competidores. Y poco a poco comenzamos a poner en orden todas las etapas tecnológicas. Completaremos el trabajo en 2019.

Colocación de la cápsula como base para la construcción de nuevos talleres. Año 2013

- Estos cambios no podían dejar de conducir a la optimización del número de empleados. ¿Es difícil solucionar este problema?

Esta cuestión no está exenta de dificultades. Por ejemplo, utilizamos máquinas convencionales para producir engranajes grandes. Se pasó casi un turno completo procesando una marcha. Y hubo muchos matrimonios. La puesta en servicio de las máquinas recién adquiridas permitió triplicar la productividad del trabajo sin ningún defecto. Y las piezas son muy caras. La pieza de trabajo pesa entre 600 y 700 kilogramos. Si está defectuoso, todo este metal debe descartarse como chatarra. Hubo una resistencia muy seria por parte de quienes estaban acostumbrados a trabajar a la antigua usanza. Tuvimos que atraer interés financiero para que la gente aprendiera a trabajar con nuevos equipos. Pero ahora muchos trabajadores de plantas tienen varias especialidades, lo que les permite evitar despidos graves.

- ¿Entonces no estás reclutando gente nueva?

¿Por qué? Cada año aceptamos entre 250 y 300 jóvenes. Primero, invitamos a los estudiantes a practicar. Esto es bueno, porque es imposible dotar a todas las instituciones educativas de un buen equipamiento. Y aquí podrán aprender a trabajar con las máquinas más modernas. Y ya tienen un nivel de comprensión completamente diferente. Casi todos regresan aquí a trabajar.

Siga adelante

Ahora podemos desarrollar y poner en producción nuevos equipos en 3-4 años. Y si tomamos aquellos productos que fabricamos a partir de otros desarrollados previamente (30-40% de la base, el resto es nuevo), entonces en 2-3 años.

En 1975-1977, Pyotr PARKHOMCHIK (izquierda) sirvió en las fuerzas aerotransportadas del ejército soviético.

- ¿Crees que tu posición es difícil?

Permítanme ser honesto, cualquier negocio puede resultar difícil. En general, soy una persona con un método de gestión de mando. A cada uno de mis suplentes se le han delegado ciertos poderes. Cada uno de ellos tiene libertad, cada uno debe hacer su trabajo.

Y, en general, pasé por una escuela muy sólida: trabajé en una fábrica de tractores durante 33 años. Y 26 de ellos se encontraban en una empresa cerrada ubicada en el territorio de MTZ. Produjo productos para el complejo militar-industrial. Allí pasé de ser un simple trabajador a ser el director de esta producción especial. Todas las normas que predican hoy los grandes teóricos extranjeros se introdujeron allí entonces, en los años 70 y 80. Había un control muy estricto. Si tomamos muestras de equipamiento militar de esos años, entonces se trataba de armas ultramodernas.

Luego tuve que empezar a comercializar la planta de tractores y aprender los conceptos básicos de las ventas. Esto también fue útil. Además, llegué en una etapa de crisis. Construimos un sistema de ventas y redes de distribución desde cero y logramos un éxito significativo en las ventas.

- ¿Puedes compaginar el cuidado de tu familia con este tipo de trabajo?

“El ejército me enseñó la independencia. Estuvimos en la unidad sólo 7 u 8 meses de dos años, el resto del tiempo estuvimos en el bosque”.

- ¿Porque tan temprano?

El sistema operativo del holding es muy complejo y a veces es necesario tomar decisiones cuando los trabajos aún no han comenzado, de lo contrario será demasiado tarde. Lo mejor es venir y solucionar con calma los asuntos del día anterior. Tenemos gente de guardia, los llamados “directores nocturnos”. Recopilan información completa de todas las fábricas. La producción no se detiene ni siquiera de noche. Todo esto es necesario para tomar rápidamente las decisiones necesarias en una reunión a las 8 de la mañana. Y el trabajo termina a las 7-8 pm.

- ¿Tienes alguna afición además del trabajo?

Me interesé por las cuestiones de la dacha. Estoy enganchado y me cuesta parar. Intentas hacer algo allí todos los sábados. Y este también es un trabajo serio si se quiere conseguir resultados. Es necesario inspeccionar el jardín y reparar algo. Incluso plantar arándanos requiere trabajo. Para ser honesto, también me encanta la casa de baños. Intento escaparme todas las semanas y darme un baño de vapor. Regularmente, el 19 de enero, mis amigos y yo nos sumergimos en el agujero del hielo. Esto fortalece tanto el cuerpo como el espíritu y da fuerza.

- ¿Se han producido ya logros en el ámbito de la dacha?

Sí, el año pasado recogimos dos cubos de arándanos. Planté cerezas, pero no hubo cosecha durante tres años. Y el año pasado cambiaron la tecnología de cuidado y el resultado se logró de inmediato: alimentaron a todas las aves de la zona y ellas mismas estaban saciadas.

- ¿Para usted las vacaciones significan ir a la misma casa de campo o huir a algún lugar lejano?

Mi esposa y yo hemos estado juntos durante 38 años. Intentamos ir a algún lugar regularmente con nuestra familia. Antes con niños, ahora solos. Dejamos todo y nos vamos. Nunca tuvimos vacaciones separadas. Ella está esperando que finalmente tenga esas vacaciones. Todo esto siempre sucede de repente y ella se sienta sobre sus maletas.

En vacaciones leo principalmente libros relacionados con técnicas de gestión. Actualmente estoy leyendo el tercer volumen de Directores de Caterpillar. Hablan de sus experiencias allí. Estudié con gran detalle el sistema de trabajo japonés en Toyota. Hoy es considerado uno de los más progresistas. Incluso pedí a nuestros medios que hicieran ensayos cortos y hablaran sobre lo que es. Ahora publicaremos un folleto especial. Queremos introducir tecnología de vanguardia, pero para ello aún necesitamos preparar el terreno para que cada empleado comprenda por qué la necesitamos. Creo que esto dará otro impulso al desarrollo de nuestra empresa.

-¿Alguna vez has soñado con convertirte en el director de una de las empresas más grandes del mundo?

Cuando yo era niño, todo el mundo quería ser astronauta. Y esperaba ser piloto. Fue un pensamiento absolutamente consciente. Pero también hice boxeo. Y, por supuesto, ¿qué boxeador no tiene la nariz rota? Entonces no aprobé la comisión. Pero me incorporaron a las tropas aerotransportadas. Sirvió en la quinta brigada en Maryina Gorka. A lo largo de los años de mi trabajo, el número de horas que pasé en la carretera en aviones es proporcional al tiempo de vuelo de un piloto profesional. Por supuesto, en el camino trato de aprovechar mi tiempo de manera útil. Pero si recordamos nuestro sueño de infancia, podemos decir que se ha hecho realidad.

- ¿Su experiencia en combate le ayuda en el liderazgo?

Sí, hay deportes colectivos, el fútbol por ejemplo, donde puedes esconderte, correr, fingir que estás jugando. Pero no puedes esconderte en el boxeo. Lo que tienes es con lo que entras al ring. Y tus decisiones deben ser al menos una fracción de segundo más rápidas que las de tu oponente. No hay tiempo para pensar; de lo contrario, te golpearán en la frente. Y, por supuesto, el ejército también dio mucho. Esta es una maravillosa escuela. Ella enseña independencia. De dos años de servicio militar en una unidad militar, probablemente estuvimos 7 u 8 meses, y el resto del tiempo estuvimos en el bosque. Esto realmente te fortalece y te enseña a trabajar en equipo.

El presidente de Tayikistán, Emomali RAHMON (derecha), visita la empresa.

Cada uno tiene su propio enfoque. Por ejemplo, sé escuchar y tomar decisiones. Estoy dispuesto a escuchar, analizar y consultar. Hay preguntas muy difíciles. A veces es necesario consultar con antiguos compañeros que fueron directivos de empresas. Pero a veces hay que tomar decisiones a la velocidad del rayo, como en el ring.

- ¿Seguramente ya no queda lugar para los sueños?

Sólo hay un sueño y pronto se hará realidad. Ahora vivo con la expectativa de convertirme en abuelo. Eso es todo en lo que estoy pensando por ahora. Pero no en detrimento de la empresa. Hay grandes planes para el crecimiento de las exportaciones y la diversificación de los mercados. Precisamente el otro día nos llamó una empresa latinoamericana y nos ofreció vender nuestro buque récord de 450 toneladas, de los cuales actualmente sólo uno está operando en Rusia. Todavía no hemos adquirido suficiente experiencia operativa, pero no podemos negarnos. Entonces es posible que ya no lo ofrezcan. Por mi parte, ya he tomado una decisión. Pero estoy esperando respuestas de todos los servicios. Y lo más importante es que el diseñador jefe diga “sí”.

Está prohibida la reimpresión completa de textos y fotografías. Se permite la cita parcial siempre que exista un hipervínculo.

¿Notó un error? Por favor selecciónelo y presione Ctrl+Enter