Sistema en psicología de la gestión. Disciplinas psicológicas relacionadas

Cualquier escuela de teoría de la gestión moderna presta especial atención al hombre, la prioridad del individuo a la hora de estudiar cualquier proceso social. Cada uno está convencido de que su forma de pensar es óptima porque es eficaz, pero la eficacia de la creatividad siempre se ve reducida por la abundancia de caminos falsos, limitaciones y prejuicios, el miedo a la novedad o el excesivo coraje aventurero. Las reservas de capacidades humanas, su intelecto, su psique son más complejas que cualquier computadora o cohete espacial. No es casualidad que los pensadores antiguos formularan una tarea extremadamente compleja: "Conócete a ti mismo".

Un directivo suele tener que trabajar con personas, no con máquinas. Si en el pasado reciente el gerente tenía un excedente de mano de obra y podía permitirse el lujo de despedir inmediatamente a los vagos y estúpidos, ahora las personas, y especialmente los especialistas experimentados, se han convertido en el tipo de recurso más escaso, y los salarios constituyen un importante, si no el principal. parte de los gastos de la empresa. Los autores estadounidenses escriben: “... el arte de gestionar personas se ha convertido en uno de los momentos críticos a la hora de evaluar la competitividad de una empresa y la eficacia de la gestión” (NOTA AL PIE: Meskon X., Albert M. Fundamentals of Management. M., 1997, pág. Todo especialista en gestión comprende perfectamente que en el equipo que dirige no todos los elementos de este complejo sistema abierto son completamente fiables; es necesario controlar constantemente el estado de ánimo y tomar medidas urgentes si es necesario; J. von Neumann estudió un problema similar cuando surgió el problema de la confiabilidad de las máquinas ensambladas a partir de elementos poco confiables. El resultado de la investigación demuestra estrictamente que la fiabilidad de dicho sistema depende de la correcta organización de la acción de estos elementos, de su interconexión y bloqueo mutuo. Las características del comportamiento de los elementos del sistema y, en la gestión de la sociedad, de las personas, deben tenerse en cuenta y predecirse constantemente.

Cada persona, como ser biosocial, tiene no sólo sus propias características individuales, su singularidad emocional, intelectual y psicológica, hereditaria o adquirida, sino que también refleja los rasgos característicos de su sociedad, propios de la comunidad donde trabaja, vive y estudia. . Las propiedades biológicas de una persona se basan en información hereditaria, su genotipo. Las cualidades sociales de un individuo se forman bajo la influencia del medio ambiente y el entorno social.

Uno de los primeros que intentó estudiar la personalidad y los motivos del comportamiento humano fue el psiquiatra austriaco Sigmund Freud (1856-1939), fundador de la teoría del psicoanálisis. Creía que cada fenómeno mental tiene una causa específica y que el comportamiento humano depende en gran medida de procesos inconscientes. El comportamiento humano está determinado por dos aspiraciones instintivas: el deseo de vida (eros) y el deseo de muerte (thanatos). Cada una de estas aspiraciones tiene una energía colosal. La energía de eros se llama "libido", la energía de thanatos se llama "mortido" (este último concepto fue introducido por el seguidor de Freud, E. Bern). Es esta dirección y fuerza las que determinan la actividad del individuo.

La base de la teoría del psicoanálisis es la idea del inconsciente, que determina las aspiraciones conductuales de las personas. Freud creía que la base de cualquier creatividad son los deseos insatisfechos, incluidos los sexuales, a menudo aquellos de los que nos avergonzamos, que debemos ocultarnos a nosotros mismos y que, por tanto, son reprimidos en el ámbito del inconsciente. Estos deseos se subliman, es decir, la energía sexual se traduce en energía creativa. Freud creía que todo el desarrollo de la civilización se debe precisamente a este proceso: la realización de los deseos sexuales en otra esfera de actividad.

Pero la sublimación es uno de los tipos de protección de la personalidad de una persona de sus aspiraciones instintivas, manifestadas en la creación. Las formas neuróticas de defensa distorsionan las actividades tanto del líder como del subordinado. En lugar de resolver problemas específicos, estas defensas alejan a la persona de resolverlos.

Muchos problemas en la comunicación entre personas tienen su origen en un proceso desfavorable de socialización, que Freud entendió principalmente como desarrollo psicosexual. Si una determinada etapa del desarrollo humano avanza desfavorablemente, entonces puede surgir una fijación: el deseo de un adulto en situaciones difíciles de la vida de actuar como un niño de cierta edad.

Freud describió cuatro etapas de socialización: oral, anal, fálica y genital. En cada etapa, el niño fija su atención en zonas de su cuerpo que intervienen en los procesos de tensión y placer. Las primeras tres etapas pueden desempeñar un papel importante al alterar la vida mental de un adulto.

Los problemas en las relaciones con los adultos en la etapa oral (desde el nacimiento hasta los 1,5-2 años) pueden provocar fijación, expresada en situaciones de dificultad para atraer la atención hacia la boca. Fumar, alcoholismo, mascar chicle, el deseo de "masticar" el estrés con algo sabroso, lenguaje soez, agresión en el plano físico (peleas): todas estas son consecuencias de la etapa fallida del desarrollo oral de un niño determinado.

Los problemas en las relaciones con adultos en la etapa anal (2-3 años) se relacionan principalmente con el aprendizaje para ir al baño. Si los adultos castigan a un niño por un descuido inesperado, o prestan excesiva atención a esta acción, entonces puede surgir el llamado carácter "anal": un desarrollo exagerado de rasgos de carácter generalmente buenos como el ahorro, la precisión y la pedantería. En su vida laboral, una persona así puede atormentar a un subordinado o visitante con pequeñas quejas; no se centrará en el desarrollo, sino en la preservación, en la absolutización de las reglas y no en la aplicación de estas reglas a las actividades del colectivo de trabajo; .

La tercera etapa (fálica - 4-5 años) se caracteriza por la formación de la idea de uno mismo como portador de un rol de género. Si hay un "sesgo" en la educación (ya sea demasiado suave, femenina - en los niños, o demasiado duro, masculino - en las niñas), entonces pueden surgir los llamados "complejos": el complejo de Edipo y el complejo de Electra, que se expresa en el deseo de un adulto de soportar los problemas familiares de otras personas. Cabe señalar que Freud, que estudió a fondo la patología de la personalidad, transfirió erróneamente sus características a personas mentalmente sanas.

La teoría de Freud fue complementada por otro representante de la escuela de psicoanálisis: el psicólogo suizo Carl Gustav Jung (1875-1961), autor de la doctrina del "inconsciente colectivo", fundador de la psicología analítica. Sostuvo que el comportamiento de una persona está determinado no sólo por sus deseos, sino también por un sistema de metas desarrollado por su experiencia, su vida. Jung introdujo los conceptos de tipos de personalidad psicológica ("arquetipos": características innatas de la comprensión mental de un objeto), así como los conceptos de extroversión (orientación al mundo exterior) e introversión (orientación al mundo interior). Jung señaló que los procesos de extraversión e introversión se parecen a los procesos de actividad cardíaca dirigidos a la contracción y expansión. En otras palabras, la actividad humana se asemeja a un péndulo que oscila hacia afuera y hacia adentro. Pero este péndulo es incorrecto; permanece en una posición u otra por más tiempo. Por lo tanto, una persona puede clasificarse como extrovertida o introvertida. Algunas personas están interesadas en el mundo entero, otras sólo en sus propios problemas, su propia salud y su propio trabajo. En la gestión, también es importante tener en cuenta el hecho de que los tipos opuestos no se entienden bien. Por lo tanto, los psicólogos aconsejan hablar con cada tipo "en su idioma", atrayendo la atención del extrovertido con ejemplos, imágenes, complementando su mensaje con gestos, expresiones faciales y pantomimas. Un introvertido prácticamente no presta atención a estos factores adicionales en la transferencia de información; además, interfieren con él. Para él es importante la esencia de la declaración y la correlación de la información con sus necesidades.

Jung describió los tipos de personajes de las personas que están determinados no solo por la extraversión y la introversión, sino también por el desarrollo predominante de tal o cual proceso mental: sensaciones, emociones (sentimientos), pensamiento e intuición. Cada persona tiene alguna función mental que está más desarrollada que otras. En este caso, decimos que esta persona es un pensador, practicante, místico o de tipo exaltado. Jung también describió la división en la personalidad de una persona particular de ideas para uno mismo y sobre uno mismo (Ego) e ideas para los demás (Persona), junto con subestructuras de la personalidad como el Yo, la Sombra y el Animus-Animus (componentes masculinos y femeninos de la personalidad). la personalidad).

Las ideas de Freud, Jung y sus seguidores no proporcionan a los especialistas en gestión recetas preparadas para todas las ocasiones, pero pueden prepararlos para comprender las acciones inapropiadas e ilógicas de sus colegas y revelar las razones subyacentes, a veces subconscientes, del comportamiento de las personas. .

Plan:

1. La psicología de la gestión como rama de la psicología práctica. 2. El tema de la psicología de la gestión moderna.3. Métodos de la psicología de la gestión moderna, su breve descripción.

1. La psicología de la gestión moderna es una rama de la psicología aplicada relativamente joven y de desarrollo bastante rápido.

La psicología de la gestión como rama específica de la psicología práctica surgió casi simultáneamente con el surgimiento de la profesión. gerente y directivos profesionales. Apareció en respuesta a un orden social específico de la sociedad industrial. Este orden social se puede expresar en forma de las siguientes preguntas:

¿Cómo hacer efectiva la gestión?

¿Cómo aprovechar al máximo los recursos humanos en la producción sin coerción ni presión sobre las personas?

¿Cuál es la mejor manera de construir y organizar un sistema de gestión de equipos?

Podemos decir que la psicología de la gestión surgió en una sociedad libre (las sociedades no libres con un duro sistema de coerción en forma de palos y zanahorias no la necesitan), para personas libres que se esfuerzan por revelar plenamente sus propias capacidades con el máximo beneficio para ellos. y para el negocio.

Así, la psicología de la gestión desde el principio se centró no en crear una teoría, sino en resolver problemas prácticos específicos. Lo mismo se puede decir de otra manera: la psicología de la gestión moderna se basa en el entendimiento de que el uso del factor humano en la producción, la dimensión humana en la gestión, es económicamente beneficioso. No importa cómo se vea en teoría, es importante que funcione en la práctica y sea beneficioso; una visión tan pragmática y, por supuesto, no indiscutible predeterminó el desarrollo de la psicología de la gestión como una rama de la psicología práctica. El chiste de los psicólogos profesionales: "Tenemos muchos medios diferentes para resolver problemas; de vez en cuando, algo ayuda a alguien" ha adquirido un significado real.

El tema mismo de la psicología (el hombre y su psique, su mundo interior, su comportamiento, su actividad, su comunicación) es un fenómeno ambiguo y multifacético. Hoy en día difícilmente entendemos mejor la naturaleza humana (incluso a pesar de los intentos de cambiarla artificialmente) que los antiguos filósofos griegos. Sigue siendo tan misterioso como el origen de la vida. Una persona con su mundo interior es un ser muy complejo, en términos generales, que no encaja en conceptos y construcciones teóricas. Esto nos priva de la oportunidad de obtener respuestas definitivas a las preguntas planteadas. Así pues, la falta de una visión única, de un concepto único del hombre en psicología se debe a razones completamente objetivas.

2. Materia de psicología de la gestión.

La psicología de la gestión es una rama de la psicología práctica. El tema de la psicología práctica es problema de las relaciones humanas. En consecuencia, la psicología de la gestión moderna considera los problemas de las relaciones e interacciones humanas desde el punto de vista de las situaciones de gestión, y ésta es la especificidad de su tema. Revelemos esta posición con más detalle y consideremos qué problemas específicos de la dimensión humana en la gestión se encuentran en el campo de visión de la psicología de la gestión.

Entendamos los conceptos básicos de esta disciplina y, en primer lugar, la categoría de "gestión", que se entiende de forma muy ambigua en la vida cotidiana. La gestión es el proceso de influencia intencionada del sujeto de gestión sobre el sistema (objeto de gestión) en interés de su funcionamiento y desarrollo efectivo. La gestión como función de la producción: una actividad específica especial, una función especial de la producción que surgió en el proceso de división del trabajo. La gestión como ciencia es un área específica independiente del conocimiento humano sobre las leyes de la organización de la producción con el objetivo de incrementar su productividad. "Administrar- significa conducir al éxito de los demás” (Siegert V., Lang L.). "Control existe la motivación de otras personas para trabajar” (Iacocca L.). "Administrar- significa guiar a los empleados hacia el éxito y la autorrealización” (Woodcock M., Francis D.). "Control es hacer algo con las manos de otras personas" (Peters T., Waterman T. V)

Otras categorías importantes de esta ciencia son: organización, sistema. En psicología de la gestión, una organización suele entenderse como una asociación de personas que implementan conjuntamente un determinado programa u objetivo y actúan sobre la base de determinados procedimientos y reglas. Un sistema es un conjunto de elementos que están conectados entre sí, lo que forma una cierta integridad, unidad.

Las principales secciones de la psicología de la gestión son:

La personalidad de un directivo, su superación personal y su autodesarrollo.

Organización de las actividades de gestión desde el punto de vista de su eficacia psicológica.

Habilidades comunicativas del directivo.

Conflictos en el equipo de producción y el papel del directivo en su superación.

La psicología de la gestión examina estos problemas desde un punto de vista práctico. Conozcámoslos mejor.

Arroz. 1. Funciones desempeñadas y categorías de directivos

La psicología de la gestión es una rama de la psicología que estudia los patrones psicológicos de las actividades de gestión.

La gestión es un conjunto de sistemas de actividades coordinadas encaminadas a lograr objetivos importantes de la organización.

Funciones de control principales: planificación, organización, motivación, control.

El propósito de la psicología de la gestión.- análisis de las condiciones psicológicas y características de las actividades de gestión con el fin de aumentar la eficiencia y calidad del trabajo en el sistema de gestión.

Objeto de la psicología de la gestión.- es una comunidad de personas unidas en una u otra organización social.

Materia de psicología de la gestión.- desarrollo de los aspectos psicológicos de la actividad humana, del grupo y de la organización en su conjunto.

en el papel temas de gestion Actúa como un conjunto de funcionarios unidos jerárquicamente en diferentes grupos.

Un gerente es un sujeto que desempeña funciones de gestión.

La psicología de la gestión está asociada a las siguientes ramas de la psicología: general, social, ingeniería, económica, así como ergonomía, filosofía, sociología de las organizaciones, etc.

Psicología General- una rama de la psicología que estudia teórica y experimentalmente los patrones de aparición y funcionamiento de la reflexión mental en las actividades de humanos y animales. En ocasiones se entiende por psicología general el estudio de los procesos mentales (cognitivos, emocionales, volitivos), propiedades mentales (habilidades, carácter, temperamento) y estados mentales en un adulto normal (estrés, afecto).

La psicología social es una rama de la psicología que estudia los patrones de comportamiento y actividad de las personas determinados por su inclusión en grupos sociales, así como las características psicológicas de los propios grupos (según G.M. Andreeva).

La psicología de la ingeniería (del francés ingenieur - ingeniero, especialista en el campo de la tecnología) es una ciencia que estudia los procesos y medios de interacción entre el hombre y la máquina.

Psicología económica representar el conocimiento interdisciplinario sobre el hombre y las relaciones humanas que se desarrollan en el proceso de la actividad económica, utiliza principios y métodos teóricos de diversas ramas de la psicología y disciplinas económicas, así como de la sociología, biología, antropología, filosofía, estudiando aspectos del comportamiento económico, que van desde la actividad económica del individuo a las políticas económicas de los países. La psicología económica se diferencia de las ciencias económicas en que el tema de su investigación no son los procesos económicos en sí, sino principalmente las personas que participan en ellos.

La ergonomía (del griego ergon - trabajo y nomos - ley) es la ciencia de adaptar las responsabilidades laborales, los lugares de trabajo, los equipos y los programas informáticos para el trabajo más seguro y eficaz de un trabajador, en función de las características físicas y mentales del cuerpo humano.

Una definición más amplia de ergonomía, adoptada en 2010 por la Asociación Internacional de Ergonomía (AIE), es: “La disciplina científica que estudia la interacción de los humanos y otros elementos del sistema, y ​​el ámbito de aplicación de la teoría, los principios, los datos y métodos de esta ciencia para promover el bienestar humano y optimizar el rendimiento general del sistema."

Filosofía (del gr. philio - amor, sophia - sabiduría) - un sistema de ideas, puntos de vista sobre el mundo y el lugar del hombre en él; la ciencia de las leyes más generales del desarrollo de la naturaleza, la sociedad y el pensamiento.

Sociología de las organizaciones- una rama de la sociología que estudia los patrones sociales y los mecanismos de funcionamiento y desarrollo de las organizaciones como sistemas complejos de relaciones sociales de múltiples propósitos.

La gestión es un campo antiguo de la actividad humana, ya que existe desde que las personas viven y trabajan en comunidades y sus orígenes se encuentran en las obras de los filósofos; Pero hasta principios del siglo XX, la gestión no fue considerada un campo independiente de investigación científica con su propio aparato metodológico.

Federico Winslow Taylor(1856-1915) nació en la familia de un abogado. Fue educado en Francia y Alemania, luego en la Academia F. Exter de New Hampshire. En 1874 se graduó en la Facultad de Derecho de Harvard. En 1878, en el apogeo de la depresión económica, consiguió un trabajo como obrero en la acería de Midval.

De 1882 a 1883 trabajó como jefe de talleres mecánicos. Al mismo tiempo, recibió una educación técnica (título de ingeniero mecánico, Stevens Institute of Technology, 1883). En 1884, Taylor se convirtió en ingeniero jefe, el mismo año en que utilizó por primera vez un sistema de remuneración diferencial para la productividad laboral.

De 1890 a 1893, Taylor fue director general de Manufacturing Investment Company en Filadelfia y fue propietario de imprentas de papel en Maine y Wisconsin, donde fundó su propia empresa de consultoría de gestión, la primera en la historia de la gestión.

En 1906 se convirtió en presidente de la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos y en 1911 fundó la Sociedad para la Promoción de la Gestión Científica.

En 1895, Taylor inició su mundialmente famosa investigación sobre la organización científica del trabajo. Patentó alrededor de un centenar de sus inventos y racionalizaciones.

Con la aparición del libro "Management" o "Factory Management" (1911) el principios básicos del trabajo de gestión:

1. La dirección asume sobre sí misma el desarrollo de una base científica, en sustitución de los viejos métodos tradicionales y crudamente prácticos, para cada acción individual en todas las diferentes variedades de trabajo utilizadas en la empresa.

2. La dirección hace una cuidadosa selección de los trabajadores sobre la base de características científicamente establecidas, y luego forma, educa y desarrolla a cada uno individualmente, mientras que en el pasado el propio trabajador elegía su especialidad y se formaba lo mejor que podía.

3. La dirección coopera cordialmente con los trabajadores para lograr la conformidad de todas las ramas de producción individuales con los principios científicos que ella misma desarrolló previamente.

4. Se establece una distribución casi equitativa del trabajo y la responsabilidad entre la administración de la empresa y los trabajadores. La dirección asume todas aquellas ramas del trabajo para las que está mejor equipada que los trabajadores, mientras que en el pasado casi todo el trabajo y la mayoría de las responsabilidades se confiaban a los trabajadores.

Esta combinación de iniciativa de los trabajadores, junto con nuevos tipos de funciones llevadas a cabo por la dirección de la empresa, es lo que hace que la organización científica sea tan significativamente superior en productividad a todos los sistemas más antiguos.

Henri Fayol (1841-1925): ingeniero de minas francés, director de una empresa minera y metalúrgica, teórico y practicante de la gestión, fundador de la escuela de gestión administrativa (clásica).

En el libro “Gestión General e Industrial”, publicado en los años 20, propuso lo siguiente sistema de principios de gestión:

1. División del trabajo- delegar operaciones individuales a los empleados y, como resultado, aumentar la productividad laboral, debido a que el personal tiene la oportunidad de concentrar su atención.

2. Autoridad y responsabilidad- el derecho a dar órdenes debe equilibrarse con la responsabilidad por sus consecuencias.

3. Disciplina: la necesidad de cumplir con las reglas establecidas dentro de la organización. Para mantener la disciplina es necesario contar con líderes en todos los niveles que sean capaces de aplicar sanciones adecuadas a quienes violen el orden.

4. Unidad de mando: cada empleado depende de un solo gerente y recibe órdenes únicamente de él.

5. Unidad de acción- un grupo de trabajadores debe trabajar únicamente de acuerdo con un plan único destinado a lograr un objetivo.

6. Subordinación de intereses- los intereses de un empleado o grupo de empleados no deben anteponerse a los intereses de la organización.

7. Remuneración: la presencia de métodos justos para estimular a los empleados.

8. La centralización es el orden natural en una organización que tiene un centro de control. El grado de centralización depende de cada caso concreto.

9. Jerarquía: jerarquía organizacional que no debe violarse, pero que, en la medida de lo posible, debe reducirse para evitar daños.

10. Orden: el lugar de trabajo de cada empleado, así como cada empleado en su propio lugar de trabajo.

11. Justicia: respeto y equidad de la administración hacia los subordinados, una combinación de bondad y justicia.

12. Estabilidad del personal- la rotación de personal debilita la organización y es consecuencia de una mala gestión.

13. Iniciativa: brindar a los empleados la oportunidad de demostrar iniciativa personal.

14. Espíritu corporativo- cohesión de los trabajadores, unidad de fuerzas.

Gracias a A. Fayol, surgió una nueva rama de la ciencia: la "psicología de la gestión".

en los años 30 Los teóricos de la gestión recurren activamente a los factores motivacionales de la actividad laboral humana.

George Elton Mayo(1880-1949) - Investigador australiano-estadounidense de problemas de comportamiento organizacional y gestión en organizaciones industriales, uno de los fundadores de la doctrina estadounidense de las "relaciones humanas".

Dirigió varios proyectos de investigación y experimentos, incluido el de Hawthorne. Fundó el movimiento "para el desarrollo de las relaciones humanas" y es uno de los fundadores de la escuela de relaciones humanas, desde el punto de vista del cual una organización industrial es vista como un organismo social, y las personas que trabajan en ella son miembros de este. sistema social, portadores de cualidades psicológicas motivacionales, personales e individuales.

La contribución de E. Mayo a la teoría y la práctica de la gestión:

1. Mayor atención a las necesidades sociales humanas.

2. Rechazo de la sobreespecialización del trabajo.

3. Rechazo de la necesidad de jerarquía de poder dentro de la organización.

4. Reconocimiento del papel de las relaciones informales entre personas dentro de las empresas.

5. Desarrollo de métodos para estudiar grupos formales e informales dentro de las organizaciones.

científico americano Chester Irving Barnard(1886-1961) en 30-40 años. dio una definición de la organización y los requisitos para la misma.

Una organización es una estructura dentro de la cual se llevan a cabo ciertas actividades para lograr objetivos significativos específicos.

Requisitos para la organización:

La presencia de dos o más personas que se consideren miembros de este grupo;

La presencia de al menos una meta como estado final o resultado, que se acepta como común a todos los miembros de este grupo;

La existencia de miembros del grupo que consciente e intencionalmente trabajan juntos para lograr una meta que sea significativa para todos.

También destacó las funciones de los directivos:

El arte de tomar decisiones;

Establecer metas basadas en la previsión del futuro;

Una comprensión clara del sistema de comunicaciones, incluido el organigrama y la estructura del personal directivo;

Crear moral organizacional.

Barnard prestó gran atención al análisis de la interacción de las estructuras formales e informales dentro de la organización.

Consideró que la motivación es uno de los principales factores de la producción y que la esencia de la relación entre una persona y una organización radica en la cooperación.

Formulé los principios de comunicación dentro de la organización (principalmente en lo que respecta a las relaciones formales).

Clasificó a una persona como un factor estratégico en una organización.

científico americano Douglas McGregor(1906-1964) publicó el libro “El lado humano de la empresa” en 1960.

D. McGregor identificó medios para monitorear el comportamiento de las personas en una organización:

1) transición de la violencia física a la dependencia de la autoridad formal;

2) transición del poder formal al liderazgo.

D. McGregor llamó al liderazgo una actitud social que tiene varias variables:

Características de un líder;

Las posiciones y necesidades de sus seguidores;

Características de la organización (como propósito, estructura, naturaleza de las tareas a realizar);

Entorno social, económico y político.

D. McGregor argumentó que existen dos tipos de gestión de personal, el primero de los cuales se basa en la “Teoría X” y el segundo en la “Teoría Y”. Esto se analiza con más detalle en el § 2.3.

Los representantes de la escuela de "relaciones humanas" creían que una organización verdaderamente democrática requiere una estrecha interacción entre individuos y grupos.

Se distinguen los siguientes enfoques metodológicos: sistémico, situacional, de proceso.

Mediante el uso Acercamiento sistematico la organización se considera como un todo con todas sus conexiones y relaciones más complejas, así como la coordinación de las actividades de todos sus subsistemas.

El enfoque de sistemas requiere el uso del principio de retroalimentación entre las partes y el todo; el todo y el medio ambiente (es decir, el medio ambiente), así como entre las partes y el medio ambiente. Este principio es una manifestación de la dialéctica de interdependencia entre varias propiedades.

El buen funcionamiento de una organización está influenciado por muchos factores, los más importantes de los cuales son los fenómenos psicológicos y sociopsicológicos.

Un sistema es una unidad que consta de partes interdependientes, cada una de las cuales aporta algo específico a las características únicas del todo. Las organizaciones se consideran sistemas abiertos porque interactúan dinámicamente con el entorno externo.

En relación a los problemas de gestión en un enfoque de sistemas, lo más importante es realizar las siguientes acciones:

a) identificación del objeto de investigación;

b) determinar la jerarquía de las metas del sistema y su reflejo en las metas de los subsistemas;

c) una descripción de la influencia de cada uno de los subsistemas sobre el sistema en el que operan y la influencia inversa del sistema sobre los objetos del subsistema;

d) identificar posibles formas de mejorar las actividades de los subsistemas en estudio.

Usando enfoque situacional Los gerentes parten del hecho de que una situación específica es la base para la aplicación de posibles métodos de gestión. Al mismo tiempo, se considera que el método más eficaz es el que mejor se adapta a la situación de gestión determinada.

El enfoque situacional es el concepto de que la solución óptima es función de factores ambientales en la propia organización (variables internas) y en el entorno (variables externas). Este enfoque concentra las principales disposiciones de conocidas escuelas de gestión combinando determinadas técnicas.

Enfoque basado en procesos se basa en el concepto de que la gestión es una cadena continua de funciones de gestión que se llevan a cabo como resultado de la ejecución de acciones interconectadas.

Existen varias clasificaciones de niveles de gestión.

En la dirección de la influencia.

División horizontal del trabajo- Implica la interacción de sujetos iguales en poder jerárquico. Puede que no aparezca en organizaciones pequeñas cuando se asignan gerentes a varias divisiones de la organización. Su peculiaridad radica en que es necesario coordinar el trabajo dividido horizontalmente.

División vertical del trabajo- implica la interacción de sujetos de subordinación vertical: gerente - subordinado, empresa - organización superior.

Según la función que desempeña el responsable en la organización(destacado por Talcott Parsons (1902-1979)).

En nivel institucional- se dedican principalmente a desarrollar planes a largo plazo (largo plazo), formular metas, adaptar la organización a diversos tipos de cambios, gestionar la relación entre la organización y el entorno externo, así como la sociedad en la que existe esta organización y opera.

En nivel administrativo- se dedican a la gestión y coordinación dentro de la organización, coordinan diversas formas de actividad y esfuerzos de varias divisiones de la organización.

En nivel técnico- participan en las operaciones y actividades diarias necesarias para garantizar un funcionamiento eficiente sin interrupciones en la producción de productos o servicios.

Altos directivos Son las personas responsables de tomar las decisiones organizacionales más importantes en su conjunto o para la parte principal de la organización.

Incluso en las organizaciones más grandes, sólo hay unos pocos altos ejecutivos. Los puestos ejecutivos de alto nivel típicos en las empresas son el de presidente de la junta directiva, presidente, vicepresidente de una corporación, tesorero de una corporación, etc.

Mandos intermedios subordinado a los altos directivos, coordinando y supervisando el trabajo de los directivos de nivel inferior. Un directivo intermedio suele dirigir una división o departamento grande de una organización. La naturaleza de su trabajo está determinada en mayor medida por el contenido del trabajo de la unidad que por el de la organización en su conjunto. Preparan información para las decisiones tomadas por los altos directivos y transfieren estas decisiones, normalmente después de transformarlas en una forma tecnológicamente conveniente, en forma de tareas específicas a los directivos de nivel inferior.

Gerentes de gerencia inferior ejercer control sobre la implementación de las tareas de producción. Los gerentes de este nivel suelen ser responsables del uso directo de los recursos que se les asignan, como materias primas y equipos. Puestos típicos de este nivel: capataz, capataz de turno, jefe de departamento, jefe del departamento de gestión de una escuela de negocios. La mayoría de los directivos en general son directivos de nivel inferior.

Los roles se manifiestan más claramente en el trabajo conjunto de individuos organizados en grupos, y la autoridad, el respeto y el reconocimiento de un individuo determinado dependen de cómo se desempeñan las responsabilidades.

El gerente desempeña muchas funciones que corresponden a su posición real, es decir, su estatus, en la organización.

Máximo nivel de gestión.

Elegir la dirección principal de las actividades de la organización, teniendo en cuenta los factores de trabajo externos e internos. Establecer objetivos estratégicos, organizar la planificación estratégica, pronosticar el desempeño de la empresa durante un período de tiempo determinado. Anticipar los resultados futuros del desempeño de la empresa. Responsabilidad de todas las tareas y decisiones tomadas en la organización. Conocimiento pleno de los problemas, medios para solucionarlos, competidores y condiciones del mercado. Realización del poder y la autoridad de acuerdo con el estatus y los roles existentes.

Nivel medio de gestión.

Conocimiento de información completa sobre las tareas de este nivel. Gestión de pequeños grupos (de trabajo). Responsabilidad de las actividades de estos grupos. Ejercer funciones de liderazgo. Gestión de procesos de dinámica de grupo. Comportamiento responsable para la cohesión del grupo, la unidad del grupo, la motivación del grupo, la aceptación de los objetivos organizacionales por parte de todos los miembros del grupo, la formación de una unidad orientada a valores. Motivar a los empleados individuales y a todo el grupo. Participar en todas las funciones de gestión. Luchar contra los conflictos.

Nivel de gestión de base.

Gestión operativa de las operaciones de producción. Contacto directo con cada miembro del grupo de trabajo. Implementar la motivación individual para cada empleado. Comunicación constante con los miembros del grupo. Organización de actividades de artistas intérpretes o ejecutantes. Seguimiento de la realización de tareas. Resolución de conflictos empresariales e interpersonales. Resolver problemas de gestión actuales. Proporcionar retroalimentación al personal.

La eficacia de las actividades de gestión interactúa directamente con tres parámetros:

1) una sensación de probabilidad de éxito;

2) el motivo de la conducta como factor personal;

3) las consecuencias del éxito o el fracaso en la resolución de situaciones de gestión.

Los gerentes, al igual que los subordinados que tienen una motivación positiva para trabajar, quieren recibir satisfacción del trabajo.

Teorías y práctica de la gestión.

La historia de la gestión tiene sus raíces en lo más profundo del pasado, miles de años antes de la nueva era. Ya en Egipto, formularon las características distintivas de la futura ciencia de la gestión, en particular, reconocieron la necesidad de planificación, organización y control, y centralización de los procesos de gestión. Los antiguos filósofos griegos Sócrates, Platón y Aristóteles expresaron sus pensamientos sobre la gestión del Estado y las propiedades esclavistas.

El impulso para la formulación de la teoría de la gestión provino de tres factores: el agotamiento de la extensa vía de desarrollo, la intensificación de la competencia y la intensificación de la búsqueda de aumentar la eficiencia de las empresas a expensas de las reservas internas. Como consecuencia de la influencia de estos factores y en relación con el surgimiento de una base científica para la investigación en esta área, a principios del siglo XX se sentaron las bases de la gestión en la ciencia europea y americana.

Europa

La base para el surgimiento y desarrollo de la gestión fue la obra de Max Weber (1864-1920). En los libros “Historia de la economía” y “La ética protestante y el espíritu del capitalismo”, Weber analizó los orígenes espirituales del protestantismo en la ética del trabajo en las empresas capitalistas. Creía que la base de la construcción capitalista de una empresa es la idea de racionalizar las acciones laborales. Weber introdujo el concepto de "tipo ideal de acción" e identificó cuatro tipos de este tipo:

un tradicional;

b) afectivo;

c) valor-racional;

d) orientado a objetivos.

Último, útil el tipo de acción llegó a ser, según Weber, dominante en la empresa capitalista. El proceso de racionalización se introdujo gradualmente y representó un desplazamiento sistemático de las acciones tradicionales, afectivas e irracionales de los trabajadores, históricamente obsoletas. Este proceso permitió la formación de una ética económica racional, que incluía contabilidad racional, tecnología racional y derecho racional. Basándose en el concepto de racionalidad, Weber distinguió entre dos tipos de capitalistas: irracionales (arcaicos, oportunistas, comerciantes) y racionales (productivos). Irracional El tipo de capitalista surgió en lo más profundo del sistema tribal con una economía de subsistencia y un intercambio desigual de bienes. La actividad de tal capitalista se reducía a obtener ganancias, dinero mediante la reventa de bienes. Pero la reventa no resultó en más bienes en el mercado y, por lo tanto, la sociedad no se enriqueció.

El surgimiento del segundo tipo de capitalista: racional, contribuyó a la reforma de la iglesia. Los valores del racionalismo, la libertad y la individualidad, que surgieron en el protestantismo como una comprensión y demanda de la libertad de religión y la posibilidad de comunicación individual con Dios, adquirieron luego significado social y fueron trasladados a las actividades laborales y al modo de vida de las personas. Weber señaló que fue en el protestantismo donde surgió la idea de "la necesidad de encontrar la confirmación de la fe en la actividad profesional mundana" (NOTA AL PIE: M. Weber. La ética protestante y el espíritu del capitalismo. P. 157.). El capitalista racional transformó el dinero de un fin a un medio. Creó empresas industriales para producir nuevos bienes, proporcionó a los ciudadanos nuevos puestos de trabajo, contribuyó a la invención de nuevas tecnologías, nuevos medios de trabajo, etc. La diferencia fundamental entre el primer y el segundo tipo de capitalista radica en la actitud moral y ética hacia el trabajo. . El trabajo en el protestantismo adquirió un significado religioso, se convirtió en el sentido de la vida y en un valor moral. El trabajo es la vocación de una persona, una forma de beneficiar a otras personas. Históricamente, dos tipos de capitalista coexistieron simultáneamente, pero para el establecimiento del capitalismo creativo moderno era necesario que un tipo racional de hombre con una nueva ética y organización del trabajo se convirtiera en dominante en la sociedad. Así, gradualmente surgieron un nuevo tipo racional de comportamiento y nuevas estructuras sociales: sistemas de gestión, educación y ciencia. Weber describió estas nuevas estructuras en su Teorías de la burocracia. Sostuvo que la burocracia es el tipo inevitable y más eficaz de organización de gestión racional. Un empleado está más inclinado a obedecer reglas racionales que simplemente las órdenes y órdenes de un superior. Weber llamó “burocracia” al aparato administrativo que llevaba a cabo la organización racional del trabajo.

Las ideas de Weber sobre la racionalización de las acciones laborales y la burocratización de las empresas sirvieron de base para el desarrollo de principios de gestión y la creación de una escuela de "gestión científica".

Fundamentales para la gestión fueron los trabajos de Henri Fayol (1841-1925), ingeniero, científico y empresario francés, fundador de la escuela de gestión administrativa. Durante 20 años fue director general de una gigantesca empresa minera y metalúrgica. Gracias a sus obras Administración general e industrial y Los fundamentos de la gestión, se ganó la reputación de ser la figura más destacada en la dirección europea de la gestión científica. Fayol es considerado el autor de la primera y bastante completa teoría de la gestión.

Fayol veía la gestión como un proceso que consta de varias funciones interrelacionadas: planificación, organización, motivación y control. Sostuvo que la empresa debería haber plan de ACCION, que se basa:

Sobre los recursos de la empresa (capital, construcción, materias primas, red de distribución, reputación, etc.);

Teniendo en cuenta la composición y la importancia del trabajo en curso;

Sobre las tendencias futuras en función de las condiciones técnicas, financieras, comerciales y de otro tipo.

Organización de actividades de gestión. asume:

Asegurar que el plan se desarrolle cuidadosamente y se implemente estrictamente;

Asegurar que el personal y los componentes materiales de la empresa correspondan a los objetivos, recursos y necesidades de la empresa.

Fayol propuso considerar la racionalidad como el criterio principal para la carga de trabajo de un directivo. "rango de control" expresado en el número de subordinados por jefe. Fue el primero en demostrar de manera bastante consistente que la gestión de la producción está imbuida de psicología. En su opinión, lo principal en la gestión es tener en cuenta las relaciones humanas. Fayol consideraba que la cuestión de la interacción entre directivos y empleados entre sí y entre ellos era un tema de especial preocupación. Definió la autoridad como “el derecho a dar órdenes y exigir obediencia” y distinguió entre la autoridad oficial de un directivo adquirida por el cargo y la autoridad personal, cuyos componentes son la inteligencia, la experiencia, la virtud moral, la capacidad de ser líder, los méritos previos. , etc. Además de la selección de profesionales, consideró muy importante garantizar una plantilla estable y sostenible para la empresa. A diferencia de Taylor, no consideraba que la toma de decisiones organizacionales fuera únicamente un privilegio de la alta dirección. Su posición sobre este tema provocó más tarde la difusión el principio de “delegación de poderes”. Fayol planteó la cuestión de la necesidad de identificar las actividades de gestión como un objeto especial de investigación. Insistió en la necesidad de enseñar gestión en las instituciones educativas. Fayol fue uno de los primeros en llamar la atención sobre el papel de las características psicológicas individuales de los gerentes en términos de su influencia en el éxito de la organización.

Fayol formuló catorce principios de gestión, que todavía hoy son reconocidos por los expertos:

1. Disciplina, es decir, obediencia y respeto a los acuerdos alcanzados entre la empresa y sus empleados. La disciplina también implica sanciones aplicadas de manera justa.

2. Remuneración del personal, incluidos salarios justos.

3. Justicia: una combinación de bondad y justicia.

4. Espíritu corporativo, es decir armonía del personal, su unidad.

5. Subordinación de los intereses personales a los generales. Los intereses de un empleado individual o de un grupo no deben prevalecer sobre los intereses de la empresa.

6. División del trabajo, es decir especialización. Su objetivo: hacer más trabajo y mejor calidad con el mismo esfuerzo.

7. Autoridad y responsabilidad. La autoridad es el derecho a dar órdenes y la responsabilidad es su contrario.

8. Unidad de mando. Un empleado debe recibir órdenes de una sola persona: su superior inmediato.

9. Unidad de dirección. Cada grupo que opera dentro del mismo objetivo debe estar unido por un solo plan y tener un líder.

10. Centralización. Se trata de la proporción adecuada entre centralización y descentralización. Éste es el problema de identificar una medida que produzca los mejores resultados posibles.

11. Cadena escalar. Se trata de una serie de personas en puestos de liderazgo, que van desde la persona que ocupa el puesto más alto hasta el directivo de menor nivel.

12. Orden. Hay un lugar para cada cosa y cada cosa está en su lugar.

13. Estabilidad del lugar de trabajo del personal. La alta rotación de personal reduce la eficacia de la organización.

14. Iniciativa. Significa desarrollar un plan y asegurar su implementación exitosa. Esto le da fuerza y ​​energía a la organización.

Fayol sintetizó las ideas de unidad de mando y administración funcional, que formaron la base de la teoría de la organización moderna. Los catorce principios que propuso contenían elementos de "gestión de recursos humanos" ("gestión de personal", como se dice hoy), que posteriormente se generalizó en Estados Unidos.

Escuela de "gestión científica".

Las investigaciones realizadas por el ingeniero y directivo estadounidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915) dieron origen a un movimiento social que más tarde se conoció como “gestión científica” o escuela de “gestión científica”. Taylor formuló los principios de evaluación y racionalización de los costos laborales y la gestión de la producción. Al estudiar las operaciones laborales, Taylor encontró y justificó formas de mejorarlas. Utilizando el análisis de los movimientos laborales y su sincronización, desarrolló catálogos únicos de operaciones que constituyen los procedimientos más racionales para completar tareas, así como normas para dedicar tiempo a una tarea específica. Al mismo tiempo, por primera vez se utilizaron las posibilidades del análisis estadístico para determinar los estándares de tiempo. De acuerdo con la idea de división social del trabajo, Taylor asignó la función de planificación al gerente y al empleado la función de ejecución. Para la organización científica de la producción, Taylor introduce tres principios:

1. El principio de diferenciación funcional, que consiste en agrupar tareas para formar puestos de trabajo individuales. Los trabajadores recibían instrucciones escritas (instrucciones de tareas), que eran declaraciones detalladas de tareas de producción específicas y cómo realizarlas.

2. El principio de especialización, que fundamenta la idea de que el trabajo de cada persona debe limitarse, si es posible, al desempeño de una función directiva.

3. El principio del interés material. Generalmente se acepta que con sus obras Taylor sentó las bases del concepto de "hombre económico", en el que el principio del interés material juega un papel decisivo. Taylor creía que un trabajador no debería recibir más de lo que producía y recomendaba el trabajo a destajo como medio de motivación.

La principal importancia del trabajo de Taylor es que fue el primero en resolver el problema de multiplicar la producción no expandiendo la producción en sí, sino mejorando la estimulación del trabajo y aumentando su intensidad. Según Taylor, los salarios altos y los bajos costos de producción son la base de una buena gestión. Uno de sus méritos es justificar la identificación de la planificación como una función de gestión independiente. Centrándose en las cualidades individuales de las personas, Taylor estudió cuestiones de selección profesional y formación en profesiones relevantes, teniendo en cuenta las capacidades humanas a la hora de organizar puestos de trabajo. Fue Taylor quien introdujo el concepto en sus obras. "humano factor”, que posteriormente se generalizó y recibió una interpretación psicológica más profunda en las obras de sus seguidores. Al mismo tiempo, no tuvo en cuenta la naturaleza social del individuo. "En la gestión científica tratamos con trabajadores individuales, no con equipos", dijo Taylor. En general, se trataba esencialmente de un enfoque "mecánico" del papel de una persona en una organización, que trataba al trabajador como un factor, un elemento del proceso de producción, directamente asociado con los medios de trabajo según el principio "el hombre es un apéndice de la máquina”.

Las ideas de Taylor se desarrollaron consistentemente en los trabajos de los investigadores estadounidenses, los cónyuges Frank (1868-1924) y Lillian (1878-1972) Gilbert.

F. Gilbert fue el primero en los Estados Unidos en organizar la formación sistemática de instructores en organización científica del trabajo (SLO). Fue el iniciador del primer comité "antifatiga" organizado en Estados Unidos. Gilbert desarrolló el concepto de elegir la profesión adecuada. Destacó que lo más importante en la vida es “una persona en su lugar”. En su opinión, el significado del NO es que cada uno realice el trabajo que mejor se adapte a sus capacidades físicas y mentales. En última instancia, todo el mundo debería experimentar la alegría del trabajo, que en sí mismo es la base del éxito de NOT. Gilbert prestó especial atención a la actitud de una persona hacia el trabajo. Fue un defensor activo de involucrar a los psicólogos en la solución de problemas industriales, incluida la garantía de la cooperación necesaria entre empresarios y trabajadores.

Así, a diferencia de Taylor, Frank Gilbert tenía una orientación más claramente definida hacia el “factor humano”. Sin duda, en este sentido influyó su colaboración con su esposa Lillian Gilbert, quien se convirtió en la primera mujer en Estados Unidos en obtener el título de doctora en psicología. Lo que más le interesaba era el aspecto psicológico de la organización científica del trabajo. Lilian continuó el trabajo de su marido, involucrando activamente las posibilidades de la ciencia psicológica en la interpretación de los resultados obtenidos. Escribió el primer libro de la historia, llamado "La psicología de la gestión empresarial". En su opinión, la gestión científica también garantizaba el desarrollo moral de los trabajadores, que se aseguraba cultivando un sentido de responsabilidad hacia ellos mismos y hacia los demás, un sentido de orgullo profesional, la capacidad de autocontrol y un sentido de justicia. Ella asoció el éxito de la gestión con la psique humana, cuando el trabajo en sí era un "gran educador". Un buen sistema de gestión, como creía L. Gilbert, no sólo debería centrarse en el desarrollo profesional, mental y moral de los trabajadores, sino también inculcarles el deseo de un estilo de vida saludable.

El conocido organizador y racionalizador de la industria, el ingeniero Harrington Emerson (1835-1931), planteó la cuestión de la gestión científica en un aspecto más amplio que el de F. Taylor y F. Gilbert, cuyo trabajo se centró principalmente en organizar el lugar de trabajo y aumentar la productividad. eficiencia del trabajador individual. Y aunque Taylor y Emerson nunca trabajaron juntos, este último solía decir que Taylor era la fuente de sus ideas. Emerson estaba interesado en cuestiones de la organización holística de una empresa, la eficiencia del funcionamiento de los sectores industriales individuales y la administración pública. Desarrolló un sistema para aumentar la productividad, al que llamó "sistema de conveniencia" y no la organización científica del trabajo. Emerson describió este sistema en su libro "Los doce principios de la productividad", que le dio fama mundial. Todos los principios, según el autor, persiguen un objetivo final: la eliminación de pérdidas. Uno de ellos se refiere al control como función de gestión más importante. Emerson logró formular criterios para la implementación efectiva del control: debe ser preciso, suficiente, continuo y rápido. Hablando de la disciplina como uno de los principios básicos de la productividad, Emerson enfatizó que el estricto cumplimiento de este principio ya conduce a resultados importantes en la organización. El principio de remuneración no debe reducirse únicamente a una bonificación monetaria. La recompensa monetaria es una de las innumerables manifestaciones del principio de recompensa. Para que las personas trabajen bien, deben tener ideales. El trabajo debe ser agradable y perseguir siempre la consecución de determinados objetivos en plazos determinados, realizado sin esfuerzos innecesarios y de forma óptima.

Los estudios de los autores mencionados, así como los de sus seguidores (L. Alen, L. Lyulik, J. Mooney, S. Thompson) dan derecho a decir que la gestión científica a principios del siglo XX. fue de naturaleza progresista y esbozó formas prometedoras de mejorar la producción.

Las ideas expresadas por los científicos dentro de la escuela de “gestión científica” llevaron a la creación de un concepto ideológico llamado "revolución directivos." Según este concepto, una nueva clase de empleados, los directivos, está desplazando cada vez más a la antigua élite, los propietarios capitalistas, y desempeña un papel decisivo en el desarrollo de la sociedad moderna. A principios del siglo XX. Los científicos europeos E. Bernheim, E. Bernstein y K. Schmidt propusieron la teoría de que la clase capitalista está perdiendo gradualmente el control sobre la producción. El control y el poder se transfieren a administradores, gerentes que, aunque no poseen propiedad, determinan la estrategia y tácticas para el mayor desarrollo de la industria. En 1953, el sociólogo estadounidense Pitirim Aleksandrovich Sorokin (oriundo de Rusia) anunció la transformación de la clase capitalista en una clase gerencial. La revolución de los directivos incluso recibió el nombre de “revolución silenciosa” (D. Bell), lo que provocó un cambio en la estructura de la sociedad, en el que los derechos de propiedad y el control formal sobre la producción se separaron y la teoría marxista de clases perdió su valor. Sin embargo, en la década de 1960. El “boom de la gestión” terminó, dando paso a la teoría de la “revolución científica y tecnológica”.

Escuela de "relaciones humanas".

Desde finales de los años 1930. En las obras extranjeras comenzaron a aparecer cada vez con más frecuencia comentarios críticos contra los representantes de la escuela de "gestión científica". Se criticaron las opiniones mecanicistas y biologizantes sobre las personas involucradas en la producción y el enfoque predominante en las cuestiones económicas de las organizaciones. Se comprenden cada vez más las opiniones de psicólogos y sociólogos de que es posible motivar a una persona a trabajar de forma más productiva no sólo mediante recompensas materiales.

En la década de 1940 Siglo XX Se está formando una escuela de “relaciones humanas” como alternativa a la gestión, que se centra principalmente en el resultado final. Sin negar todo lo útil que Taylor y sus seguidores crearon en la racionalización de la producción, los partidarios de esta tendencia intentaron llenar sus métodos con contenido humano.

Los orígenes de la escuela de “relaciones humanas” se remontan al destacado psicólogo germano-estadounidense Hugo Münsterberg (1863-1916), uno de los fundadores de la psicotecnia. Münsterberg contribuyó de manera significativa al desarrollo de los problemas de idoneidad profesional, formación profesional, fatiga laboral, monotonía, lesiones, publicidad en el comercio, etc. Su papel fue especialmente importante en el desarrollo de áreas como la elección de profesión y la selección profesional. Tiene prioridad en formular claramente dos tareas de idoneidad profesional: 1) análisis psicológico de la profesión e identificación de cualidades profesionalmente importantes; 2) psicodiagnóstico, es decir, establecer el grado de expresión de las cualidades profesionales importantes requeridas en el solicitante mediante pruebas adecuadas. Münsterberg prestó especial atención al hecho de que no todas las personas (especialmente los jóvenes) son capaces de evaluar adecuadamente sus capacidades y elegir la profesión correcta. Desarrolló un programa para el estudio psicológico de las profesiones, que incluía: recopilar información de los gerentes de empresas: observar el trabajo de los psicólogos (el científico enfatizó especialmente su papel en el análisis de las profesiones); investigación experimental, incluido un estudio especial de las características de las actividades de los empleados exitosos y no exitosos (el método de los "grupos polares"). Münsterberg insistió persistentemente en la necesidad de crear institutos psicotécnicos especiales y; laboratorios para bloquear la difusión de “medios charlatanes pseudopsicológicos”. Predijo que las empresas industriales eventualmente tomarían la iniciativa de contratar especialistas en psicología.

Una de las primeras estadounidenses, Mary Parker Follett (1868-1933), mostró un especial interés por la psicología de la gestión, poniendo especial énfasis en el estudio del ámbito de las relaciones humanas. También intentó establecer una conexión orgánica entre las etapas de la evolución de la gestión: la gestión científica y administrativa, la escuela de relaciones humanas.

El representante más famoso de la escuela de “relaciones humanas” fue el sociólogo y psicólogo estadounidense Elton Mayo (1880-1949). Se le considera uno de los fundadores de la sociología industrial y la psicología social. Mayo, en sus libros "Problemas humanos de la civilización industrial" (1933), "Problemas sociales de la civilización industrial" (1945), "Problemas políticos de la civilización industrial" (1947), señaló que el trabajo se ha deshumanizado y ha dejado de acercar a las personas. alegría. Mayo prestó mucha atención al estudio del problema del aumento de la productividad laboral. Sus experimentos en Hawthorne (cerca de Chicago) en la Western Electric Company de 1927 a 1939. Posteriormente le dio amplia fama tanto en los Estados Unidos como en el extranjero. Estos estudios formaron la base para la formación de la doctrina de las relaciones humanas y abrieron nuevos horizontes en el campo de la gestión. El programa de investigación de Mayo incluía el estudio de una amplia gama de problemas: análisis de la influencia del grupo en el comportamiento, motivación y valores del individuo, medios de comunicación y métodos de transmisión de información a los trabajadores en el proceso de trabajo, la detalles de su discurso. Los resultados de los estudios experimentales permitieron a Mayo sacar una serie de conclusiones:

1. El hombre es un ser social, necesita trabajar en grupo. El comportamiento de los trabajadores y de los directivos de niveles inferiores y superiores se puede comprender y predecir basándose en un análisis de sus relaciones grupales. Un grupo existe si las personas se comunican entre sí en el proceso de lograr algún objetivo. Sin un sentido de propósito común e interés común como vínculo, los grupos no existen.

2. Todos los miembros del grupo se adhieren a las normas del grupo en su comportamiento. Es mucho más probable que los trabajadores actúen o tomen decisiones como miembros de un grupo que como individuos. Las normas grupales son ideas formadas en la mente de los miembros del grupo. Definen lo que los trabajadores deben hacer y lo que se espera de ellos en determinadas circunstancias. Las ideas son normas si están respaldadas por sanciones grupales. Las normas son muy estables; se requiere obediencia a ellas en nombre del grupo (por ejemplo, "no decepciones a los chicos").

3. La producción del trabajador está determinada más por las normas del grupo que por sus capacidades físicas. La autoridad de las normas grupales se sustenta mediante la influencia moral. Por ejemplo, aquellos que trabajaron demasiado recibieron apodos burlones: "Speed ​​​​Miracle" o "Speed ​​​​King". Cualquiera cuyo rendimiento estuviera por debajo del estándar del grupo se llamaba "flautista". El grupo, por tanto, tenía ciertas formas de influir en el individuo.

4. Los gerentes de manufactura deben estar más orientados a las personas que a los productos. Una rígida jerarquía de subordinación y una organización burocrática no son compatibles con la naturaleza del hombre, que gravita hacia la libertad. La posición social y psicológica de un trabajador en la producción no es menos importante para él que el trabajo mismo, el proceso de producción.

Representantes escolares "relaciones humanas"(K. Argyris, W. Dixon, R. Likert, D. McGregor, W. Moore, F. Roethlisberger, F. Selznick, A.P. Sloan, F. Herzberg) pudieron mostrar el importante papel de las relaciones informales en las actividades de organizaciones. El hecho de que la productividad laboral, junto con otros factores, pueda ser regulada por las relaciones informales de los miembros del grupo entre ellos y el gerente, nos obligó a reconsiderar los requisitos funcionales existentes para el gerente y la administración. Se hizo evidente que las relaciones informales no pueden quedar reguladas espontáneamente; al contrario, deben gestionarse; A través de esta escuela, la dirección llegó a comprender que sólo combinando los componentes técnicos y sociales del proceso de producción se puede lograr el éxito deseado. Algunas funciones de la administración, como fijar objetivos, planificar, tomar decisiones individuales, ajustar los estándares de producción, comenzaron a transferirse a grupos de trabajo. El principio subyacente detrás de estos cambios era que las personas estarían más entusiasmadas a la hora de llevar a cabo las decisiones que tomaban por sí mismas. Las organizaciones han llegado a ser vistas como "sistemas sociales" y la persona en ellos es como el eslabón central. La escuela de "relaciones humanas" enriqueció la teoría y la práctica de la gestión, llamando la atención sobre las necesidades sociales más elevadas del hombre, al mismo tiempo que pedía la eliminación de los efectos negativos de la especialización laboral y el rechazo de la rígida estructuración del poder. La sociometría y la encuesta se presentan como los principales métodos para estudiar las relaciones organizativas en las empresas.

Éstas son las tendencias generales en el desarrollo de la gestión en la primera mitad del siglo XX. En las décadas siguientes surgieron diferencias fundamentales en este proceso en cada país. Se manifestaron más claramente (en términos comparativos), especialmente en el campo de la práctica de gestión, en Estados Unidos y Japón.

El famoso especialista en gestión estadounidense Douglas McGregor (1906-1964), considerado no en vano uno de los representantes más destacados de la escuela de las “relaciones humanas”, desarrolló dos conceptos teóricos de gestión, denotándolos con los símbolos X e Y. El propio autor cree que estas teorías expresan puntos de vista completamente diferentes sobre la naturaleza humana: si la teoría X es esencialmente un punto de vista mecanicista, según el cual el hombre aparece como un factor de producción desprovisto de individualidad, entonces la teoría Y considera al hombre en una relación orgánica. con su entorno externo, en el que influye y bajo cuya influencia se encuentra.

Las premisas de la Teoría X, según la cual la persona actúa como factor de producción, desprovista de individualidad, son, a juicio del autor, las siguientes:

1. A la persona promedio no le gusta trabajar y trata de evitarlo tanto como sea posible.

2. La gerencia necesita utilizar amenazas o castigos para lograr que la mayoría de los trabajadores hagan su trabajo.

3. Un trabajador corriente, por regla general, es pasivo y prefiere ser dirigido; no está dispuesto a correr riesgos ni a asumir responsabilidades; Pone la seguridad personal por encima de todo.

En relación con la Teoría X, McGregor formula los principios correspondientes:

1. Gestión estricta y directa de la organización.

2. Centralización de poderes legales oficiales.

3. Mínima participación de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones.

Las premisas de la Teoría Y son de naturaleza fundamentalmente diferente:

1. El trabajo es tan natural para una persona como el juego y el descanso.

2. La automotivación (es decir, la motivación interna) y la correspondiente satisfacción laboral se producirán en los casos en que el empleado comparte (como si interiorizara, "se apropia") los objetivos de la organización y participe activamente en su consecución. En este caso, no es necesario considerar la coerción como la única forma de influencia para motivar a un empleado.

3. Uno de los factores de motivación más importantes es la participación en actividades comunes y la asunción de obligaciones.

4. Teniendo en cuenta las condiciones ambientales adecuadas y la actividad que se realiza, una persona, por regla general, no teme asumir la responsabilidad e incluso la busca.

5. La capacidad de ser creativo e innovador en la solución de problemas organizacionales no es inherente a un círculo reducido de personas, sino a un gran número de trabajadores.

Teniendo en cuenta las premisas expuestas, McGregor interpreta los propios principios de la teoría Y:

1. Gestión libre y más general de la organización.

2. Descentralización de poderes oficiales.

3. Menos dependencia de la coerción y el control; mayor énfasis en la actividad individual y el autocontrol.

4. Estilo de liderazgo democrático.

5. Participación más activa de los empleados ordinarios en el proceso de toma de decisiones.

McGregor creía que la base de la práctica de la gestión estadounidense es la teoría X, y la gestión japonesa, la teoría Y. Podemos decir que esta conclusión del autor conserva su importancia fundamental hasta el día de hoy.

En la práctica de la gestión estadounidense, se utiliza ampliamente la gestión basada en la determinación de objetivos individuales. Se entiende como el proceso de definir conjuntamente los objetivos de cada puesto entre los empleados de la empresa y coordinar esfuerzos para alcanzarlos y se basa en la premisa de que cuanto más claro se comprenda el objetivo, mayor será la probabilidad de alcanzarlo. De acuerdo con los objetivos estratégicos de la empresa, los empleados, junto con su líder, se fijan metas específicas que planean alcanzar en un período de tiempo específico. Los planes se discuten con el gerente en términos de su conveniencia, viabilidad y validez. El directivo analiza periódicamente el progreso de cada empleado en la consecución de sus objetivos. Al final del período planificado se realiza un análisis final, durante el cual se comparan los resultados obtenidos con los objetivos previstos. La gestión basada en la definición de objetivos individuales incluye una fase de preparación (capacitación de los gerentes en métodos de adaptación a una organización específica) y una fase de implementación (se desarrollan planes apropiados, se establecen objetivos específicos para la empresa en su conjunto y para cada puesto por separado, se descubre cómo las metas de un empleado “contribuyen al logro de las metas de otros empleados). Las metas establecidas sirven como estándares con los que los gerentes pueden evaluar los resultados de su trabajo. Si no se logran las metas, las razones del fracaso. Se analizan y se ajustan los objetivos y métodos para alcanzarlos.

Para tener éxito en Estados Unidos hay que hacer más que algo bien: hay que hacer un trabajo mejor que los demás. Un empleado en los Estados Unidos es evaluado principalmente por los resultados de sus actividades. Debe demostrar que es mejor que nadie. El sistema de incentivos y recompensas por el trabajo está organizado de tal manera que los trabajadores tienen que competir entre sí para recibir recompensas. Los estadounidenses creen que las personas competirán entre sí cuando la recompensa por ganar sea limitada, es decir, para una sola persona.

Están considerando dos tipos de competición: impersonal y personal. La competencia impersonal es la forma más eficaz desde el punto de vista de las relaciones humanas. La competencia impersonal es posible cuando los competidores están separados en tiempo, espacio y actividades específicas. En esta competición, una persona compite contra sí misma y no contra otros, aunque el objetivo sigue siendo el mismo: ser el mejor. Por ejemplo, un tipo de competición impersonal se produce cuando dos corredores en diferentes estadios participan en diferentes pruebas, ambos quieren batir el récord mundial establecido por otra persona. En este tipo de competencia, la victoria de uno no significa la derrota del otro; los colegas pueden incluso alegrarse de los éxitos de los demás. En la competencia cara a cara, las personas compiten directamente entre sí por un premio que sólo uno puede ganar.

Los psicólogos dicen: "Aumentar el salario de alguien en 100 dólares, y te asegurarás de que otros se sientan más pobres al 100 dólares, aunque a ninguno de ellos se le redujo el salario”. La competencia personal tiene un impacto negativo más que positivo en el desempeño laboral, ya que la mayoría de las personas se sienten castigadas en lugar de recompensadas. Ésta es una de las razones por las que las empresas estadounidenses mantienen en secreto los salarios de los empleados. Los salarios son recompensas distribuidas de manera desigual porque las personas que realizan el mismo trabajo a menudo reciben recompensas diferentes. Los directivos son muy conscientes de que si cada empleado conociera el salario de los demás, el clima moral de la empresa estaría amenazado, incluso hasta el punto de provocar una explosión social. El dinero se convierte en un símbolo de cómo el propietario evalúa a su empleado, ya que el salario es la principal recompensa que los estadounidenses esperan por su trabajo. En Estados Unidos, según uno de los organizadores más autorizados de la industria japonesa, A. Morita, la gente está acostumbrada a esta situación cuando una persona vende su trabajo a un precio determinado.

Durante la última década, ha quedado claro que la economía estadounidense está perdiendo terreno en comparación con la japonesa. El creciente volumen de las exportaciones japonesas y la variedad y alta calidad de los productos japoneses están obligando a los gerentes estadounidenses a reconsiderar sus prácticas de gestión de la producción.

Japón

La psicología de las personas está estrechamente relacionada con su cultura. El sistema de gestión japonés se basa en los valores sociales y las tradiciones culturales adoptadas en este país. Los directivos japoneses tienen en cuenta y desarrollan los valores tradicionales y las costumbres nacionales. Fue la combinación armoniosa de métodos modernos, tecnologías, innovación constante, por un lado, y valores tradicionales y cultura de relaciones, por el otro, lo que ayudó a los japoneses a lograr la prosperidad socioeconómica.

Los directivos japoneses crearon su propio modelo de producción y gestión social, tomando prestado todo lo más valioso de la teoría y la práctica globales, principalmente estadounidenses. Sin embargo, las características específicas de la gestión japonesa son fundamentalmente diferentes de las estadounidenses y se caracterizan por un enfoque dominante en el factor humano. Hoy en día, los directivos japoneses son los mejores especialistas en relaciones humanas del mundo. Tienen en cuenta y utilizan activamente la mentalidad históricamente establecida del pueblo japonés, rasgos nacionales como el trabajo duro excepcional, la máxima disciplina, la practicidad y la asistencia mutua. El carácter nacional japonés demuestra claramente pulcritud, ahorro, cortesía, adherencia a las tradiciones, devoción a la autoridad, tendencia a pedir prestado, autocontrol, deseo de acciones coordinadas en grupo, curiosidad y un sentido estético altamente desarrollado. Los valores más importantes de la sociedad japonesa incluyen: obligación (deber), cooperación y colectivismo. Todo japonés tiene un profundo conocimiento de su deber para con la nación en su conjunto. Tanto los directivos como los trabajadores consideran que el desarrollo económico del país es su deber patriótico. La cultura japonesa se basa en la primacía de los intereses del grupo y los intereses secundarios del individuo y, por lo tanto, las personas deben actuar juntas, cooperando entre sí para la prosperidad de toda la sociedad. El colectivismo de los japoneses se manifiesta en el hecho de que limitan sus necesidades personales en nombre del acuerdo y la armonía en las relaciones con los compañeros de trabajo. En japonés existe un concepto que no tiene equivalente en inglés, y denota la importancia, el valor del reconocimiento de un individuo por parte de otras personas. La palabra “pyme” significa la dependencia psicológica de una persona respecto de los miembros del grupo al que pertenece. Todo japonés quiere ser reconocido, respetado e incluso amado por los demás. Los japoneses necesitan protección y amabilidad por parte de otras personas. La necesidad de ame está asociada con un sentido del deber: quien es amado y cuidado debe, a su vez, responder a quienes lo rodean con una actitud cálida. La necesidad de eme puede adoptar una forma extrema. La manifestación antinatural de eme se expresa en total dependencia de los demás, falta de independencia, timidez y falta de confianza en uno mismo. Sin embargo, eme conecta a los japoneses entre sí mucho más fuertemente que a las personas de otras nacionalidades.

El científico estadounidense I. Olstall, tras analizar las actividades de varias empresas japonesas, formula cinco principios básicos de la gestión japonesa.

Primer principio: el trabajador es lo suficientemente inteligente como para aumentar de forma independiente la productividad y la calidad de su trabajo. En otras palabras, este principio enfatiza que el trabajador no es estúpido. Según los directivos japoneses, los trabajadores son personas capaces que pueden hacer sugerencias para mejorar la productividad y la calidad del trabajo. Los gerentes creen que los trabajadores están capacitados no sólo para realizar un trabajo específico, sino también para mejorar operaciones específicas. Cualquier innovación en una fábrica japonesa comienza con conocer las propuestas de innovación tecnológica y organizativa de los trabajadores. Los japoneses creen que cualquier ingeniero, incluso el más experimentado, sabe menos sobre un proceso tecnológico determinado que quien lo realiza directamente. Por tanto, los directivos japoneses no dudan en pedir consejo a sus subordinados.

Los científicos japoneses han desarrollado tres métodos administrativos que ayudan a poner en práctica este principio:

1. Círculos de calidad, mediante la participación en los que los trabajadores hacen sus propuestas innovadoras. Estos círculos están formados por ocho personas y un senior y se reúnen una vez al mes para desarrollar un programa de mejora de la productividad. A los miembros de los círculos de calidad se les enseña la teoría y la práctica de la gestión, resolviendo situaciones problemáticas en las que se produce una baja productividad laboral. En muchas fábricas japonesas, el número de miembros de los círculos de calidad alcanza el 90% del número total de trabajadores. No sólo capacitan y mejoran sus habilidades, sino que también hacen nuevas propuestas y contribuyen al desarrollo de la producción.

2. La práctica de estimular a todos los empleados para que mejoren sus competencias profesionales. La mayoría de los trabajadores jóvenes asisten a cursos nocturnos especiales y también aprenden de sus colegas mayores. Las habilidades laborales se transmiten a través de la observación y la copia. En Japón existe una tradición llamada "minarai" que significa observar a trabajadores experimentados para dominar sus habilidades. Históricamente en Japón, era costumbre que un artesano trabajara a veces lentamente para que un aprendiz pudiera aprender sus técnicas. En la Rusia soviética, esa tradición también existía y se llamaba tutoría. Sin embargo, el minarai japonés es un fenómeno más amplio. Los japoneses generalmente están predispuestos a ayudarse unos a otros. No están acostumbrados a mantener en secreto sus métodos y técnicas de trabajo, sino que prefieren aprender unos de otros según la tradición. mina-paraíso. En el Japón moderno, un novato es asignado a un trabajador experimentado para recibir capacitación y asistencia. Un trabajador calificado y un aprendiz forman un vínculo fuerte que dura toda la vida. El estudiante queda en deuda con el mentor por enseñarle su especialidad. El maestro disfruta de honor y respeto a cambio de enseñar. Todos los trabajadores fueron entrenados por un amigo, por lo que les resulta fácil seguir la tradición. minarai. Muchos japoneses no confían en la educación formal en las universidades o en las instituciones de educación secundaria especializada, ya que está basada en modelos occidentales. Creen que la formación formal sólo proporciona los fundamentos de una especialidad y desarrolla habilidades generales, pero que pueden aprender lo que realmente necesitan sólo en el trabajo y mediante formación individual.

3. Práctica de traducción trabajadores de un lugar de trabajo a otro. Ningún empleado de la empresa permanece en el mismo lugar de trabajo hasta su jubilación. Mejora sus calificaciones, cambia de especialización, asciende en la carrera profesional y, en consecuencia, recibe un salario más alto, a medida que adquiere más experiencia, mejora sus habilidades y aporta más beneficios a la empresa.

Segundo principio: el trabajador se esfuerza por hacer mejor su trabajo. Cualquier trabajador que haya demostrado que es capaz de hacer más y de mejor calidad recibe independencia en el trabajo, una bonificación y un salario más alto. De esta manera, los directivos japoneses fomentan la mejora continua de las cualificaciones de su plantilla. Si un trabajador domina varias especialidades técnicas, podrá trabajar en otros equipos y reemplazar a sus compañeros. Para implementar el segundo principio, los gerentes japoneses desarrollaron dos métodos administrativos:

1. Empleo vitalicio trabajadores. Con un empleo vitalicio, los empleados tienen la oportunidad de no preocuparse por la disponibilidad de empleo y aprender muchas cosas que ayudarán a aumentar las ganancias de su empresa. Los trabajadores japoneses acogen con agrado los cambios tecnológicos y no temen al desempleo. No tienen miedo de ser reemplazados por una máquina, porque saben que serán reentrenados para otro trabajo.

2. Bonificaciones trabajadores si aumentan los beneficios de la empresa. Durante una recesión, cuando las ganancias de una empresa disminuyen, todos los trabajadores ganan menos. Sin embargo, en una situación económica desfavorable, la dirección recibe un porcentaje de salario menor que los trabajadores. Se cree que los trabajadores siempre hacen lo mejor que pueden y no deben ser castigados si sus ganancias disminuyen. En primer lugar, los directivos inmediatos y la administración en su conjunto deben ser responsables de esto. Son ellos quienes deberían cargar con la culpa de los errores de cálculo y de la política económica.

Tercer principio: los trabajadores forman"familia". Los japoneses adhieren a la idea de que los empleadores y los trabajadores contratados constituyen una única entidad social. Todos los miembros de la empresa tienen obligaciones mutuas y cumplen con su deber común para con la sociedad. El salario es sólo un tipo de remuneración. Otro tipo es la satisfacción de la necesidad de eme, es decir, la necesidad de apoyo y pertenencia a un grupo. Los japoneses desarrollaron tres métodos administrativos para implementar este principio:

1. Los empleados de la empresa brindan ayuda, simpatía y apoyo al recién llegado, esperando que muestre el mismo comportamiento hacia ellos en el futuro. Ser parte de una familia corporativa significa creer que la familia asume la responsabilidad del bienestar de todos. El trabajador ofrece a la empresa una lealtad similar a la de una familia. El sistema de relaciones “persona-corporación” se valora más que un simple acuerdo financiero. En japonés hay un término. "enseñar" que incluye tanto el concepto de “familia” como el de “empresa”. Los japoneses usan la misma palabra para familia y empresa. Creen que los familiares y amigos deberían ser socios comerciales.

2. Los empleados de la empresa dedican su tiempo libre juntos. EN En Japón, el mundo de los hombres está muy separado del mundo de las mujeres y el tiempo dedicado a la comunicación informal entre representantes de diferentes sexos es pequeño. Los cónyuges, por ejemplo, pasan muy poco tiempo juntos; cada uno de ellos descansa principalmente por separado. El japonés "ideal" regresa a casa a medianoche debido a asuntos oficiales. Los empleados de la empresa a menudo no cenan en casa, sino en una cafetería o restaurante con sus compañeros y continúan discutiendo sus problemas laborales. Muy A menudo es en este momento cuando se resuelven los problemas más importantes y se llegan a acuerdos importantes.

3. Obligaciones mutuas empresas y trabajadores. Los trabajadores pagan a la empresa con su lealtad, y la dirección debe cuidar de los trabajadores, de su bienestar y de la satisfacción de sus necesidades personales. Si el director de una empresa se casa, recibe un aumento en efectivo porque sus gastos financieros, como persona casada, han aumentado. También recibirá un aumento salarial tras el nacimiento de cada hijo, aunque la cantidad de trabajo que realiza no cambia.

Los japoneses creen que las relaciones durante el trabajo deben estar calentadas por calidez emocional; todos los miembros de la “familia” laboral deben sentir una unidad y un amor comunes. La dirección, antes de emitir un pedido, busca obtener el buen consentimiento de todos los miembros de la empresa. Los trabajadores tienen derecho a señalar muy educadamente a la dirección su error. Todos los miembros de una familia numerosa intentan cuidarse unos a otros, mostrarse apoyo emocional y brindarse asistencia financiera.

El cuarto principio: el grupo es más importante que el individuo. Este principio se basa en el valor tradicional japonés de que nadie debe ser egoísta y pensar sólo en sí mismo. Este principio se formó bajo la influencia de la idea del filósofo chino Confucio de que una persona siempre está en deuda con sus mayores y debe estarles agradecida; nunca podrá pagar completamente su deuda. A expensas de la empresa, una persona aprendía una especialidad valiosa, se le asignaba un trabajo, se le mostraba respeto y se le proporcionaban medios de subsistencia. Ir V otra empresa que ofrece un salario más alto es señal de ingratitud. Los japoneses inventaron dos métodos administrativos para implementar este principio:

1. El cálculo de los ascensos y salarios depende de la duración del servicio y no de las capacidades, éxitos y desempeño individual del empleado. Todo japonés sabe que su salario aumentará constantemente con el paso de los años. Esta práctica reduce la probabilidad de envidia y rivalidad personal.

2. El éxito de una empresa se considera el resultado de los esfuerzos de un grupo más que de un individuo. Según los conceptos japoneses, cada persona se beneficia si se esfuerza por hacer que su grupo sea más exitoso y productivo. Para ello, debe trabajar en beneficio del grupo en su conjunto. En la concepción japonesa, el grupo no reprime al individuo. El postulado opuesto es cierto: el grupo ayuda y apoya al individuo.

La sociedad japonesa es esencialmente una sociedad cerrada basada en la pertenencia a grupos relacionados. Se compone de varios grupos, cada uno de los cuales exige lealtad parcial. Las personas que pertenecen a otro grupo son vistas como forasteras. La lealtad al propio grupo significa alienación de otros grupos. Esto permite a los japoneses ser intensamente competitivos, lo que para ellos siempre se basa en grupos que compiten más que en individuos que compiten entre sí. Las empresas japonesas siempre están dispuestas a competir con empresas extranjeras y muy a menudo ganan la competencia gracias a la unidad y el acuerdo del grupo.

Quinto principio: asociación y cooperación en las relaciones laborales. Los directivos japoneses ven a los trabajadores como socios activos en la búsqueda del éxito económico, la alta calidad y el aumento de la productividad. Confían en que cada trabajador sea leal a la empresa y sus objetivos. La necesidad de colaboración entre los trabajadores y la dirección se explica por el hecho de que la producción, especialmente orientada a la exportación, aporta éxito no sólo a la empresa, sino también a la nación en su conjunto. Los estadounidenses llaman nacionalismo económico a las relaciones de asociación en la sociedad japonesa. Los japoneses consideran que el éxito económico es la única posibilidad de supervivencia de su comunidad y su cultura en el mundo moderno.

Los japoneses describen su enfoque en la cooperación con el término "enseñando". Este término sugiere que las personas se esfuerzan por lograr la acción cooperativa y el éxito grupal más que la acción individual y el éxito personal. Según los japoneses, en primer lugar, la nación debe prosperar, sólo entonces los individuos podrán enriquecerse. La cooperación se considera un valor tradicional del pueblo japonés y un requisito previo necesario para el bienestar de la nación. La cultura japonesa, influenciada por el budismo y el confucianismo, prioriza la cooperación sobre la competencia. Las personas deben formar grupos y cooperar entre sí. Los grupos, a su vez, también deben unirse. No existe ninguna palabra en japonés que corresponda al término occidental "competencia" o "competencia". Es más natural para los japoneses llegar a acuerdos y cooperar que competir entre sí.

La unidad de la nación japonesa y el desarrollo de la cooperación en la sociedad van acompañados de tres factores subjetivos. En primer lugar, los japoneses se sienten aislados de otras naciones de las islas, privados de superficie y de materias primas. En segundo lugar, después de la Segunda Guerra Mundial desarrollaron un cierto “complejo de inferioridad”; ​​se consideraban más débiles que otros en aspectos técnicos, militares, económicos y otros. En tercer lugar, los japoneses sintieron que la existencia del país estaba amenazada por fuerzas económicas y políticas externas. Por lo tanto, intentan tomar medidas deliberadas para la supervivencia de su cultura y nación. El crecimiento del patriotismo en la sociedad japonesa contribuye a su unificación y éxito económico. Un empleado ve su servicio en la empresa de la misma manera que un samurái ve su servicio para un señor feudal. La relación "samurai - señor feudal" se construyó de por vida. Los samuráis debían acatar el código moral del bushido, independientemente de los peligros y penurias que los amenazaran. El código Bushido requería autosacrificio, lealtad, obediencia y subordinación de los intereses de uno a los intereses del propietario. Al mismo tiempo, el código bushido también exigía del señor feudal cuidado, lealtad y responsabilidad hacia sus samuráis. Cualquiera que violara este código debía cometer el hara-kiri. Los requisitos del código Bushido siguen vivos en el sistema de relaciones del Japón actual. Muchos gerentes y trabajadores se consideran samuráis, vinculados de por vida a los dueños de negocios. Por eso los directivos consiguen cooperar con éxito con los trabajadores y los empresarios.

Los japoneses llaman a la armonía y coherencia del grupo la palabra “ea”. Ea significa el deseo de todos de cooperación mutua y equilibrio dentro del grupo e implica limitar las necesidades e intereses individuales a favor del grupo. El equivalente ruso más cercano a la palabra “ea” es clima moral y psicológico. Cuando hay personas o grupos en conflicto, no se puede lograr un estado de armonía grupal. Por tanto, los conflictos están condenados y no permitidos en las relaciones de los japoneses. La gente puede discutir, convencerse unos a otros, hacer concesiones mutuas hasta que todos lleguen a un acuerdo. Cuidando la armonía del grupo, los gerentes explican en detalle a sus subordinados la estrategia de la empresa, los objetivos de innovación y solicitan sugerencias para mejorar el trabajo. La construcción adecuada de las bases de las relaciones humanas, los canales de información y los procedimientos de aprobación permite a los gerentes japoneses eliminar las barreras psicológicas a la innovación y prevenir la oposición a las políticas de la empresa. Una de las tareas de los directivos japoneses es garantizar que sus subordinados tengan una visión orientada hacia los objetivos de la empresa. Ea debe centrarse en la empresa, de lo contrario se considerará que el directivo está haciendo mal su trabajo. Los gerentes pasan la mayor parte de su tiempo tratando de inculcar un sentido de unidad y armonía grupal en cada trabajador. Creen que la moral del grupo - ea - conduce a una mayor productividad y buena calidad que la falta de acuerdo, cooperación o asociación.

Rusia

La ciencia de la gestión como rama independiente del conocimiento no se estableció en nuestro país hasta los años 60 del siglo XX. El concepto de "gestión" ha entrado en el vocabulario ruso moderno en relación con la transición a las transformaciones de mercado en la economía del país. Pero esto no significa que la construcción y el funcionamiento del Estado ruso a lo largo de su historia no puedan llevarse a cabo sin la función de gestión. La formación de la ciencia de la gestión está asociada con el período soviético en la historia de nuestro país. En general, estuvo marcado tanto por indudables éxitos en el desarrollo económico como por graves errores de cálculo. Este proceso no tuvo un carácter sistemático y coherente, lo que se debió a factores tanto objetivos como internos y subjetivos de la dirección del país. Durante este período, el país experimentó dos guerras brutales con impresionantes consecuencias destructivas para la economía nacional. Y, sin embargo, fue durante este período que la Rusia soviética se convirtió en un poderoso país industrial, logró éxitos impresionantes en la exploración espacial y logró convertirse en la segunda superpotencia, determinando el curso de los acontecimientos a escala global. Un análisis objetivo, imparcial y libre de prejuicios ideológicos de las décadas soviéticas apenas comienza y necesita urgentemente investigadores concienzudos.

De particular interés en el desarrollo de la ciencia de la gestión son los años 20 y 30, asociados no solo con la transición a una nueva política económica, sino también con una amplia discusión sobre las formas de formar un enfoque científico para la gestión de la producción. Los científicos soviéticos como A.K. Gastev y L.M. Kerzhentsev recibieron un merecido reconocimiento entre los especialistas en gestión nacionales y extranjeros. El primer laboratorio psicológico de nuestro país apareció en el Instituto Central del Trabajo (CIT), creado por iniciativa de Gastev en 1920. Gastev y sus colaboradores hicieron mucho en el campo de la organización científica del trabajo. La diferencia fundamental entre su enfoque y las ideas de las autoridades occidentales que se declararon en ese momento (F.W. Taylor, G. Ford, etc.) fue la concentración en el tema del trabajo. Se trataba de la constante excelencia profesional de este último, de brindar oportunidades para la manifestación de la iniciativa creativa personal, el desarrollo de las capacidades físicas y mentales y el fortalecimiento de la salud mental del empleado.

A.K. Gastev formuló 16 "reglas y mandamientos" para cualquier trabajo, que no han perdido su significado hasta el día de hoy. Según estas instrucciones prácticas, antes de empezar a trabajar hay que pensar detenidamente para tener un modelo del futuro producto, un plan de acción, un procedimiento de técnicas de trabajo, una idea de las herramientas necesarias, su preparación, etc. se forman en la cabeza los empleados de CIT liderados por Gastev desarrollaron el concepto de actitudes laborales, que incluía una serie de áreas interrelacionadas: la teoría de los movimientos laborales en los procesos de producción y la organización del lugar de trabajo; métodos de formación industrial racional; Teoría de los procesos de gestión. Gastev introdujo el concepto de "ingeniería social", es decir, la ciencia sintética del trabajo y la gestión.

M.K. Kerzhentsev analizó los factores que, por un lado, aseguran el funcionamiento fiable de la organización y, por otro, contribuyen a su colapso. Formuló principios organizativos aplicados al individuo, prestando especial atención al autocontrol, es decir, la capacidad de una persona para controlar su propio trabajo. M.K. Kerzhentsev señaló que el control es tan importante para un individuo como para toda la organización. Un gerente debe centrar sus actividades en tres puntos principales: qué se debe completar exactamente y dentro de qué plazo, y quién es responsable de completar la tarea. Cada empleado debe conocer bien sus habilidades, sus fortalezas y debilidades en su trabajo, para poder evaluarse críticamente y avanzar consistentemente en el camino de la superación profesional. Revelándose contra el oblomovismo, el descuido y la laxitud en el trabajo, Kerzhentsev aboga por un enfoque organizativo del proceso laboral: en lugar de "tal vez", un cálculo preciso, en lugar de "de alguna manera", un plan deliberado, en lugar de "de alguna manera", un método científico.

Tras la Guerra Civil (1918-1920) se inició la transición hacia la Nueva Política Económica (NEP). Estuvo marcado por el resurgimiento de las relaciones capitalistas en la industria. Junto con el desarrollo del capitalismo de Estado, se crearon sociedades mixtas, se permitió el arrendamiento de pequeñas empresas al capital privado, así como la atracción de capital extranjero. Los campesinos tuvieron la oportunidad de vender los excedentes de producción agrícola en el mercado. Esto significó el desarrollo de las relaciones entre mercancías y dinero e hizo del comercio la forma predominante de comunicación económica.

La atención a la agricultura campesina individual continuó hasta 1925. Este año estuvo asociado con los cambios más serios en la política económica. Por un lado, continuó el desarrollo de las relaciones entre productos básicos y dinero, las ciudades recibieron alimentos a través del mercado y, por otro lado, fue este año cuando se tomó la decisión histórica de industrializar el país, es decir, de hacer la transición a las grandes economías. -producción de máquinas a escala. La industrialización implicó cambios en todo el sistema de gestión, desde una empresa individual hasta la economía nacional en su conjunto. La disciplina laboral se ha vuelto más estricta y se ha fortalecido el principio de unidad de mando en la producción. La enorme necesidad de recursos humanos para resolver los problemas planteados se satisfizo en gran medida atrayendo a la población rural. La estructura capitalista privada comenzó a ser expulsada gradualmente de la economía. A principios de 1930 se abolieron las bolsas y ferias de productos básicos, las actividades de las sociedades anónimas privadas y mixtas cesaron gradualmente y, en el otoño de 1931, se liquidó toda la industria privada.

Estos procesos fueron acompañados por la centralización de la gestión en la economía con una marcada orientación sectorial. Junto con las crecientes tendencias a centralizar la vida económica, se formó un aparato de gestión con énfasis en los métodos de administración y coerción. Así, a principios de la década de 1930 surgió en nuestro país un sistema de gestión industrial centralizada.

A principios de los años 50 y 60, en gran parte gracias a los esfuerzos del académico A.I Berg, la cibernética recibió el reconocimiento oficial en nuestro país, que fue interpretada por los científicos como la ciencia del control óptimo de procesos complejos, incluidos aquellos destinados a aumentar la eficiencia de los procesos. labor humana. En los años 60 llegó el reconocimiento oficial de la ciencia de la gestión, se iniciaron discusiones y estudios especiales sobre el tema y la metodología de esta ciencia. Se plantea la cuestión de mejorar el sistema de gestión económica. Sin embargo, los intentos posteriores de reformar la economía desde estas posiciones fueron inconsistentes y la solución de las tareas asignadas no llegó a su conclusión lógica.

A principios de los años 90, Rusia entró una vez más en una fase de transformación económica fundamental. Esto se reflejó en la transición de la gestión planificada a la regulación del mercado.

La introducción de las relaciones de mercado en la práctica empresarial generó naturalmente la necesidad de adoptar enfoques y conocimientos adecuados para garantizarlas. Hoy la gestión es un nuevo fenómeno importante en la gestión de la economía de nuestro país.

Así, la psicología de la gestión se basó en su desarrollo tanto en la ciencia de la gestión, característica de las culturas individuales, como de la sociedad industrial en su conjunto.