Ce qui est nécessaire pour travailler efficacement avec un client. Grands établissements d'enseignement

Il existe aujourd'hui de nombreuses définitions du CRM ( de l'anglais - gestion de la relation client) comme méthodologie de fonctionnement de l'entreprise. Essayons de comprendre quelles caractéristiques sont inhérentes à une entreprise dont la technologie de travail est orientée client et comment peux-tu comprendre Votre propre entreprise est-elle orientée client ?. Dans cette série d’articles, nous répondrons à ces questions.

Entreprise, prétendre être orienté client, doit, d’une part, représenter sa mission – c’est-à-dire une liste de problèmes commerciaux à résoudre ou une liste de ses produits uniques, et d'autre part, l'entreprise doit comprendre les besoins de ses clients en termes de ces tâches professionnelles. Autrement dit, l'entreprise doit avoir un portrait client "idéal", c'est-à-dire est l'état cible du client dans lequel il utilise la totalité ou la plupart des produits de l'entreprise qui lui sont destinés. Étant donné que la plupart des marchés de vente et des produits sont actuellement segmentés, une entreprise doit avoir exactement autant de portraits que ses marchés cibles.

Un tel modèle idéal peut être mieux exprimé à travers un tableau dans lequel les marchés cibles de l'entreprise sont répertoriés verticalement, les produits de l'entreprise sont répertoriés horizontalement et les produits cibles pour les segments cibles sont marqués à l'intersection des lignes et des colonnes.

Créer un tel modèle de portrait client de référence vous permet de comparer l'état cible de chaque client ou segment de client avec le réel, et sur la base des résultats de la comparaison, d'ajuster vos activités pour qu'elles deviennent plus complètes.

L'objectif d'une entreprise orientée client– le nombre de produits achetés ou utilisés par un client réel appartenant à un segment particulier doit être au plus près du modèle idéal.

La création d’une telle matrice permet également de résoudre plusieurs autres problématiques. Par exemple, lors de sa création, il peut s'avérer que l'entreprise propose des produits vendu une seule fois, qui ne peut être attribué aux besoins d'aucun segment, ou vice versa - la matrice peut être élargie pour inclure des produits que l'entreprise ne traite pas actuellement. Bien entendu, ce groupe de questions comprend également les questions de gestion et de développement du personnel, car travailler selon ce principe présuppose la présence d'au moins différents spécialistes pour travailler avec différents groupes cibles (par exemple, travailler avec de petits clients de détail est quelque peu différent de travailler avec « verticaux » et etc.)

Sans connaissance de la structure de la clientèle et de ses besoins impossible déterminer le portrait d'un client idéal et ainsi construire une stratégie de développement pour un client individuel. La clé pour résoudre ce problème avec succès réside dans la capacité de l’entreprise segmentation de la clientèle.

Comment une entreprise peut-elle comprendre ses segments de clientèle et déterminer à lequel d’entre eux appartient un client particulier ? Quelles informations sur le client devez-vous connaître et comment peuvent-elles être regroupées pour une utilisation ultérieure ?

Lors de la création de paramètres de segmentation client, il y a certaines choses à garder à l'esprit :

• Lorsque vous saisissez un paramètre de segmentation, vous devez clairement comprendre comment cela aidera votre entreprise
• Il ne devrait pas y avoir beaucoup de paramètres. Plus il y a de paramètres de segmentation, moins le système a de chances de fonctionner.

Deux types de paramètres de segmentation peuvent être distingués : ceux qui définissent le client "dès la naissance" et ceux qui caractérisent le client en cours travailler avec l'entreprise.

De plus, si vous ne pouvez pas formuler sans ambiguïté l'objectif commercial d'un paramètre de segmentation, ou si l'interprétation n'est pas sans ambiguïté, alors il ne s'agit pas d'une section de segmentation.

Regardons quelques petits exemples.

Exemple 1. L'établissement de crédit travaille avec des particuliers. Quelles données client pourraient être pertinentes ?

• Solde mensuel moyen du compte
• Âge, éducation
• Disponibilité et année de fabrication du véhicule
• Présence de cas de découvert sur une carte bancaire
• Lieu de travail, poste

Exemple 2.

Considérons quelles données sur le client peuvent jouer un rôle dans ce cas.

• Industrie
• Type d'activité
• Disponibilité des succursales
• Taille de l'entreprise
• Principal type de clients
• Année de création

Création de groupes de clients cibles

Le groupe cible s'entend comme un ensemble d'unités client ayant des besoins commerciaux similaires et présentant des caractéristiques organisationnelles et industrielles comparables en termes d'utilisation des produits de l'entreprise. Les groupes cibles les plus prometteurs sont ceux qui sont des utilisateurs potentiels de plusieurs (3-4) produits de l'entreprise ; les clients réguliers sont des utilisateurs d'au moins un ; les clients non cibles sont ceux qui ne peuvent être classés dans aucun des groupes et qui peuvent ne pas l'être ; utilisateurs des produits de l'entreprise. Je voudrais attirer votre attention sur le fait que le processus de constitution de groupes cibles est fondamental d'un point de vue marketing et que déterminer le public cible dans le secteur b2c est plus difficile que dans le b2b. Cela est dû au fait que le secteur B2B est plus stable et n'est pas soumis à de fortes fluctuations de la demande. Pour le B2B, il est donc important de déterminer correctement le public cible dès le début, puis de ne l'ajuster que légèrement, en l'élargissant ou en le rétrécissant. .

Identifions les segments cibles possibles pour les entreprises mentionnées ci-dessus.

Exemple 3. L'entreprise propose une gamme de services informatiques. L'activité principale est la vente de logiciels économiques 1C, la vente de logiciels sous licence, la fourniture de services de support informatique, de protection de sécurité, etc.

Désormais, en accord avec ces groupes cibles, nous créerons des portraits du client idéal de l’entreprise.

Plus un client exploite de gammes de produits d'une entreprise, plus le risque de perte totale en cas de situation de conflit est faible.

Bien entendu, cette classification n’est pas complète. Dans ce cas, vous pouvez affiner davantage le tableau en le décomposant par composants de produit, en ajoutant davantage de segments cibles, etc. Mais en l’absence d’une telle méthodologie, même une telle matrice multi-produits peut rationaliser considérablement le processus de collaboration avec un client et ainsi augmenter le chiffre d’affaires de l’entreprise. Le plus important est que cette approche élimine une fois pour toutes la question des spécialistes commerciaux : « Que dois-je vendre d'autre au client ? » et évite au client les appels interminables des employés de l'entreprise.

Ainsi, les paramètres de segmentation client « dès la naissance » ont été évoqués ci-dessus, permettant de déterminer les perspectives produits du client et son appartenance à un certain segment.

Il existe un autre ensemble de paramètres de segmentation de la clientèle en fonction de leur importance en termes d’influence sur le chiffre d’affaires et les résultats financiers de l’entreprise. En d'autres termes, ces paramètres donnent une image plus précise du travail avec le client, c'est-à-dire Les paramètres évoqués ci-dessus nous permettent de déterminer quoi proposer au client et quelle est la situation actuelle de ses produits. Le deuxième groupe de paramètres permet de comprendre le degré de fidélité des clients en fonction de la taille des produits.

Ce groupe de paramètres comprend 2 indicateurs classiques :

Classe ABC. Cette classification détermine la contribution des résultats du travail avec le client au résultat global de l'entreprise. En principe, vous pouvez calculer la classe par le montant du chiffre d'affaires, ou par le montant des revenus, mais la méthode de calcul « par revenus » n'est applicable que dans les entreprises dont la comptabilité de gestion est bien établie. Si les données de comptabilité de gestion ne sont pas complètes, vous pouvez alors vous limiter au revenu marginal. La mise en œuvre de l'analyse ABC est mathématiquement simple et peut être réalisée à l'aide de MS Excel, pour laquelle vous devez constituer une liste de clients par ordre décroissant de chiffre d'affaires. Les premiers 50 % du montant total forment la classe A, de 51 à 79 % - la classe B, les clients restants appartiennent à la classe C.

Classe "XYZ". L'analyse XYZ permet de classer les clients d'une entreprise en fonction de la nature de leur consommation et de la précision de la prévision de l'évolution de leurs besoins. L'algorithme de mise en œuvre comprend quatre étapes :

• Détermination des coefficients de variation des ressources analysées ;
• Regroupement des ressources selon un coefficient de variation croissant ;
• Répartition par catégories X, Y, Z.
• Représentation graphique des résultats d'analyse.

Catégorie X- les clients se caractérisent par un niveau de consommation stable, des fluctuations mineures de leur valeur et une grande précision des prévisions. La valeur du coefficient de variation varie de 0 à 10 %.

Catégorie Y- des clients caractérisés par des tendances connues du volume des ventes (par exemple, des fluctuations saisonnières) et des capacités de prévision moyennes. La valeur du coefficient de variation est de 10 à 25 %.

Coefficient de variation- c'est le rapport de l'écart type à la moyenne arithmétique des valeurs mesurées des ressources.

Il semble évident que la plus grande valeur pour l'entreprise est apportée par les clients des classes A et X, et en utilisant en même temps 3 à 4 des produits de l'entreprise.

En l'absence d'outils spécialisés, il est possible de déterminer les classes ABC et XYZ à l'aide de MS Excel. La méthode de calcul de la classe ABC est donnée ci-dessus ; pour calculer XYZ, il faut utiliser la fonction « QUADROTCL »

En plus des paramètres spécifiés, j'ajouterais également durée de la coopération avec l'entreprise, même si cela suit indirectement leur segmentation XYZ, ainsi que le degré de maturité du client, défini comme le rapport entre le nombre de produits utilisés et le nombre total de produits qui lui sont destinés.

Il est clair que tous les clients avec lesquels des règlements mutuels sont effectués doivent être affectés à l'une de ces classes, et selon la classe, selon l'importance du client, des procédures différentes doivent être effectuées. Par exemple, dans le cadre d’un programme de fidélité, les clients de la catégorie « A » devraient recevoir des cadeaux plus significatifs.

Mais pour que votre clientèle corresponde le plus possible au profil client idéal, vous devez disposer d'un processus géré pour travailler avec les clients. Nous en parlerons dans les articles suivants.

Le degré de contrôlabilité de tout processus est caractérisé par la présence et l'utilisation des principaux aspects de l'activité de gestion : planification, organisation, contrôle, activation et analyse. Le but ultime d'un processus d'expérience client géré est obtenir des rendements financiers stables grâce à un travail proactif avec les besoins des clients. En fait, il s'agit de créer une stratégie de travail basée sur la compréhension des besoins spécifiques des segments cibles et de créer un plan de travail dans lequel chaque client cible achète à l'entreprise tous les produits et services destinés à ce type de client ou segment cible.

Malheureusement, la présence de facteurs externes : actions des concurrents, lacunes de la direction de l'entreprise, problèmes de personnel ne permettent souvent pas d'atteindre cet objectif ambitieux. Cependant, en analysant soigneusement les résultats actuels de votre travail avec les clients et en ajustant vos propres activités en fonction de ceux-ci, vous pouvez essayer de vous en rapprocher.

Avec ce schéma de travail, le client cible ne peut pas acheter tous les produits cibles de l'entreprise, mais l'entreprise comprendra avec quel produit, à quel stade et pour quelles raisons cela s'est produit, quelles sont les réserves cachées de sa propre clientèle et quelles sont les réserves cachées de sa propre clientèle. de nouveaux domaines d'activité sont attendus de la part de l'entreprise et de ses clients. De plus, dans ce schéma de travail, il n’est pas difficile d’obtenir des informations synthétiques sur les clients de l’entreprise dans le contexte des produits de l’entreprise.

Dans un processus géré, la clientèle peut finalement être représentée comme suit :

Autrement dit, nous voyons l'état actuel du processus de vente et d'utilisation des produits cibles par les clients, ainsi que la date de la prochaine étape, si les travaux sont en cours. En principe, ce schéma peut être complété par exemple par le chiffre d’affaires du client pour le produit ou la valeur de ses classes (ABC et XYZ).

Le tableau peut également être structuré par divisions de l'entreprise (départements, succursales) et autres dimensions de planification. Un processus de service client géré se caractérise par les aspects suivants :

• Élaborer une matrice de segmentation et un plan de développement client ;
• Les offres de produits au client sont suivies et analysées conformément à la feuille de route ;
• L'historique des communications avec le client s'accumule ;
• Le flux de documents s'accumule ;
• Des processus de gestion de la fidélisation et de traitement des plaintes (incidents) ont été développés ;
• Le travail avec les clients est basé sur un principe de processus ;
• L'analyse des résultats est utilisée pour créer les meilleures pratiques ;
• Le développement de la gamme de produits et de la politique marketing est pleinement réalisé ; conformément aux résultats du travail avec les clients.

Dans ce cas, lors du travail avec les clients, les paramètres suivants sont observés :

• Nombre de produits pour 1 client ;
• Volume des ventes de produits ;
• Volume des ventes au client ;
• Entonnoir de vente ;
• Plaintes reçues ;
• Dynamique des ventes au client ;
• Catégories de refus par étape de vente ;
• Efficacité marketing ;
• Nombre de tâches/contacts.

Diagnostic du processus de travail avec les clients dans votre entreprise : Remplissez le questionnaire et évaluez le degré de contrôlabilité du processus de service client dans votre entreprise.

Explication:

« + « - désigne la présence de processus d'accompagnement, de réglementations prescrites et suivies, d'un système de reporting et d'indicateurs associés. Obtenir des informations sur le processus n'est pas difficile ; les données obtenues sont sans ambiguïté et fiables. Il est possible d'obtenir des informations connexes.

« +/- " signifie des difficultés soit dans la gestion du processus lui-même, soit dans la génération de rapports sur le processus. Il peut y avoir des situations dans lesquelles les résultats obtenus ont des significations multiples, ou il peut être difficile de trouver et d'obtenir des informations connexes. Par exemple:

• l'entreprise peut obtenir des informations sur les transactions perdues, mais il est impossible de déterminer la raison de la perte et le stade de la transaction auquel elle s'est produite
• les réclamations sont traitées, mais il n'existe pas de procédure de réclamation uniforme, rendant compte de la satisfaction des clients

« - " - signifie l'absence de processus contrôlé. Tous les problèmes du processus sont résolus en mode « contrôle manuel », le système de collecte et d'analyse des informations n'est pas complet et fiable et la collecte de données non financières implique des coûts de main-d'œuvre importants.

Si, à la suite du diagnostic, des lacunes sont identifiées, ne désespérez pas ; dans les parties suivantes, nous examinerons les moyens de les éliminer. Vous pouvez également contacter nos experts pour obtenir des conseils sur une problématique ou une situation spécifique.

Le travail avec un client a une longue durée et en général (surtout dans le cas de ventes à long terme) peut commencer bien avant l'émission de la première facture ou la conclusion d'un contrat. Et une fois qu’un client potentiel est devenu un client réel et que le premier paiement a été reçu sur le compte bancaire de l’entreprise, un travail quotidien minutieux est nécessaire pour développer le portefeuille de produits du client et le fidéliser.

Ainsi, au cours du processus de travail, le client passe séquentiellement par certaines étapes, telles que :

1. Étape initiale ou acquisition initiale de clients ;
2. Vente primaire ;
3. Ventes répétées dans le cadre de la vente primaire ;
4. Vente primaire de nouveaux produits de l'entreprise ou expansion du portefeuille de produits conformément au plan de développement du client ;
5. Répéter les ventes dans le cadre de la vente initiale de nouveaux produits.

Naturellement, tous les clients du stade initial ne passent pas à la catégorie développée, et tous les clients développés ne travaillent pas pour toujours avec l'entreprise. De plus, le montant des ventes aux clients peut également fluctuer au fil du temps. Le but du tableau de bord (KPI) pour l'entreprise et la présence de points clés - donner le contrôle à la direction l'entreprise et les responsables commerciaux pour la conformité de la situation actuelle avec celle prévue, et en cas d'écart - au moins en informer les parties intéressées.

Le schéma le plus productif est celui dans lequel il existe au moins deux circuits de contrôle d'indicateurs pour analyser les performances commerciales :

• Indicateurs du service client
• Chiffres de ventes de produits

Ceux. indicateurs de service client montrer la qualité attirer Et développement produits, chiffres de ventes de produits nous permettent de fournir de manière optimale actions, ressources et d'autres pouvoir nécessaire pour assurer qualité travailler avec les clients. De plus, s'il y a plusieurs domaines de produits dans l'entreprise, volume des ventes de produits chaque direction doit fournir résultats financiers positifs de la direction, et le volume total des ventes aux clients correspond à la rentabilité de l'entreprise dans son ensemble. Dans le cadre de ce dispositif, le responsable de la gamme de produits est motivé à travailler avec le service commercial de son domaine et fournit le soutien méthodologique nécessaire, et le service commercial est motivé à vendre de nouveaux produits de l'entreprise dans le cycle de vie du client, qui a un effet positif sur l’efficacité et les volumes de ventes en général.

L'efficacité d'un service commercial (ou d'un responsable commercial individuel) peut être évaluée par les indicateurs clés suivants :

• Nombre de clients dans la phase initiale ;
• Nombre et montant des ventes initiales auprès de nouveaux clients ;
• Le pourcentage de conversion des clients potentiels ayant contacté l'entreprise pour la première fois en clients réels ayant effectué un premier achat ;
• Nombre et montant des ventes répétées au sein de la gamme de produits ;
• Le nombre et le montant des nouvelles ventes au sein d'autres gammes de produits ou le nombre de produits clients (nombre et montant des ventes) ;
• Classe client, historique des changements de classe ;
• Le nombre de clients partis (perdus) (clients dont les règlements mutuels ont cessé ou dont le contrat a expiré et non renouvelé dans une ou plusieurs zones) ;
• Nombre de clients restaurés.

Pour que ces indicateurs fonctionnent correctement lors de l'analyse des performances commerciales, il est en outre nécessaire d'introduire les définitions « nouveau client», « client perdu" Et " client restauré", Par exemple:

• Client potentiel un client sur lequel l'entreprise n'a aucune information et aucun règlement mutuel n'est pris en compte. Dans certains cas, un client potentiel peut également être une unité structurelle indépendante d'un client existant, par exemple située à une adresse réelle différente, ou ayant des interlocuteurs, une nature d'activité, etc. différents. Un tel client n'a pas la classe ABC/XYZ.
• Nouveau client est un client avec lequel des règlements mutuels ont eu lieu pour la première fois au cours des trois derniers mois. Un tel client peut avoir la classe ABC, mais pas la classe XYZ.
• Client régulier est un tel client, dont les informations sont présentes dans l'entreprise, y compris les contacts des nouvelles personnes de contact de ce client dans l'entreprise, et il y a eu des règlements mutuels avec le client au cours des trois derniers mois. Ce client a les valeurs actuelles de la classe ABC/XYZ.
• Client perdu est un tel client, dont les informations sont présentes dans l'entreprise, alors qu'il y a eu des règlements mutuels avec le client, mais ont été absentes pendant plus de trois mois.
• Remis à neuf par le client est un client dont les informations sont présentes dans la base de données, alors que dans une ou plusieurs périodes précédant celle en cours, il n'y a eu aucun règlement mutuel, mais elles sont présentes dans la période en cours.

Le but ultime d'un tel travail devrait être deux tableaux qui reflètent pleinement la situation actuelle des clients, tant en termes d'indicateurs clients que de responsables commerciaux.

Période 01.01.09-31.03.09 (détails par salariés, exemple)

Période 01.01.09-31.03.09 (détails par client)

Tâche pratique n°1. Définissez le concept de client potentiel, de nouveau client, etc. pour votre entreprise. Lorsque vous décrivez de tels concepts, faites attention aux périodes calendaires prises comme base pour catégoriser les clients. En général, la durée de ces périodes doit coïncider avec la fréquence moyenne des ventes dans votre entreprise.

Tâche pratique n°2. Sur la base des résultats de la tâche n°1, essayez d'analyser la clientèle réelle en termes de catégories de clients. Est-ce optimal de votre point de vue ?

Tâche pratique n°3. Quels KPI parmi ceux ci-dessus pouvez-vous utiliser pour évaluer l’efficacité d’un directeur commercial dans votre entreprise ?

La fidélité des clients est une préférence qui oblige les gens à acheter, parfois même à sacrifier quelque chose. Si un client achète simplement parce que cela lui est pratique, rentable ou nécessaire, il n'est pas encore clair si la fidélité est présente ou non. Une démonstration de véritable fidélité est un achat répété et conscient sous l'influence d'un sentiment de préférence, dans lequel le client sacrifie quelque chose, par exemple, le client traverse la ville (c'est son sacrifice) pour se rendre au même club de billard, bien qu'il y ait un autre à côté de la maison, semblable à un frère jumeau. Comment s’est développée cette préférence, cette véritable fidélité ? Dieu le sait, mais cela aurait pu être le résultat d'actions délibérées de la direction et des employés du club de billard.

Ces actions ciblées, très susceptibles de susciter un sentiment d'attachement chez le public cible, sont le programme de fidélité.

Pour créer un programme de fidélisation client réussi, ainsi que pour ajuster un programme existant, une évaluation de la fidélité client est nécessaire. Mais comment mesurer la fidélité ? Quels critères utiliser et quels aspects prendre en compte ? Pour évaluer la fidélité, tous les paramètres qualitatifs doivent être exprimés quantitativement.

Je vais essayer d'énumérer les principaux facteurs et critères de fidélité.

Principaux critères de fidélisation client

• Indice de fidélité. L'indice de fidélité est le rapport entre le nombre total de clients et le nombre de clients fidèles. Puisqu'il n'y a pas de division claire entre clients fidèles et clients déloyaux et qu'il est impossible d'évaluer la fidélité de manière si unilatérale que l'indice soit juste, alors l'indice de fidélité : le rapport entre le nombre total de clients et les clients fidèles (par exemple, via des achats répétés).
• Achats basés sur les recommandations des clients. Un paramètre important pour évaluer la fidélité des clients. Dans la pratique russe : un client satisfait en parlera à un maximum de cinq amis, un client insatisfait en parlera à au moins dix.
• Volume de clients réguliers. Les clients réguliers, dans la plupart des cas (si vous n'acceptez pas les marchés monopolistiques), sont fidèles.
• Part des ventes par les anciens clients. Un indicateur financier des parts de ventes exprimées sous forme de ratio.

En fonction de l'activité et de la situation actuelle du marché, l'entreprise doit choisir un seul facteur clé sur lequel construire son programme de fidélité. Pour faire le bon choix, l'entreprise doit connaître exactement le système de valeurs de ses clients clés ; d'ailleurs, cette question a déjà été partiellement abordée ci-dessus dans la section segmentation.

Il est donc nécessaire de déterminer la base corporative de l'attachement du client (c'est-à-dire un ensemble d'arguments convaincants à l'aide desquels le client s'expliquera à lui-même et à d'autres personnes pourquoi il achète encore et encore ce produit, utilise ce service). Il est basé sur :

• un traitement spécial pour les clients fidèles ?
• des services spéciaux disponibles uniquement pour les clients fidèles ?
• des prix spéciaux destinés aux clients fidèles ?

Les entreprises choisissent souvent la voie la plus simple : elles copient un facteur clé du programme de fidélité de quelqu’un d’autre. Mais dans ce cas, le programme de fidélité est très probablement voué à l'échec - le facteur peut être copié, mais l'environnement commercial environnant, les valeurs d'un concurrent et d'autres facteurs similaires sont extrêmement difficiles à copier.

Outils de base utilisés dans les programmes de fidélité

• Remise forfaitaire, carte au porteur.
• Remise fixe, carte personnalisée.
• Remise fixe. Identification des catégories de clients. Cette version de la carte reprend en grande partie celles énumérées ci-dessus. Cette carte peut être personnalisée ou non, avoir des limites de temps ou non. Des cartes de plusieurs catégories sont émises, par exemple : argent, or, platine. Généralement, plus la catégorie est élevée, plus la remise est importante. En plus de différents niveaux de réductions, des cartes de différentes catégories peuvent donner accès à certaines ressources.
• Barème de remise progressive. Un groupe de cartes qui donnent au client droit à une réduction. Plus le montant de l'achat est important, plus la remise est importante. Ce type de carte encourage le client à effectuer un achat plus important et à bénéficier d'une remise plus importante. Une condition nécessaire est la spécificité du produit. Le client peut acheter plus de biens que prévu initialement si :
• Il achètera ce volume de marchandises de toute façon, mais un peu plus tard
• la remise est importante
• le produit ne perd pas sa qualité avec le temps
• Bonus, réductions cumulées. Cette version des programmes de fidélité est presque toujours personnalisée. Ces programmes de fidélité sont souvent intégrés aux systèmes CRM d'entreprise. L’idée principale de ces programmes de fidélité est que ce n’est pas chaque achat qui est récompensé, mais l’historique d’achat. Lors de l'achat d'un produit ou d'un service, un client reçoit des bonus établis, qui peuvent être enregistrés sur une carte à puce, dans une base de données informatique ou d'une autre manière. Une fois que le montant du bonus atteint les valeurs établies, le client a le droit de recevoir certains avantages. Tous les programmes de fidélité les plus connus destinés aux voyageurs fréquents sont construits sur ce principe. Un client, lorsqu'il voyage avec une certaine compagnie aérienne, reçoit des bonus pour chaque mile de vol - des miles gratuits (le ratio spécifique dépend d'un certain nombre de paramètres). Ensuite, lorsque de nombreux miles gratuits seront accumulés, le client pourra les échanger contre un vrai billet.
• Conditions de service exceptionnelles. Cette version du programme de fidélité est idéale pour les clients VIP. Elle est applicable partout où le client est tel qu'il s'intéresse à autre chose que le prix : délai de prestation, frais de livraison, possibilité d'achat à crédit ou différences dans les conditions d'effet de levier, etc. Cette version du programme est généralement utilisée pour les clients vérifiés, lorsque leur fidélité ne fait plus de doute. Il peut également être utilisé pour détourner un client d’un autre fournisseur.
• Prix, récompenses, loteries, cadeaux, etc. L'une des options pour les programmes de fidélité concerne les événements liés aux tirages au sort. Généralement, ces programmes encouragent les clients à acheter un certain nombre d'unités de marchandises et à envoyer des étiquettes (étiquettes, coins) à l'entreprise.
• Accès aux ressources fermé aux autres clients. S'il existe des ressources particulièrement importantes, elles peuvent servir d'appât pour les clients. Devenez notre client régulier et vous recevrez un pass convoité vers un monde fermé aux autres. Il existe une catégorie de personnes qui voudraient se protéger de la « majorité » : de la société, du public, des observateurs. Ces personnes ne sont pas nombreuses, mais elles sont prêtes à payer pour que les étrangers ne soient pas autorisés à entrer dans leur club.

Bien entendu, les enjeux du travail de fidélisation des clients sont directement liés à leur niveau de satisfaction, exprimé à la fois dans les paramètres financiers évoqués ci-dessus, et directement dans la procédure formelle d'évaluation de la satisfaction.

Avant de passer à la description de ce problème, je souhaite poser une question : « Que ressentez-vous lorsque vous entendez un client se plaindre ?" Ce peur, colère, désir de punir un des employés? Que ressentent vos employés s’ils rencontrent soudainement un client insatisfait ? Cette réaction se produit généralement là où la plainte est pas un élément possible du processus métier, pas perçu comme un excellent moyen d'obtenir des commentaires du client, et est un motif d'effusion de sang, un signe et une manifestation de l'incompétence des salariés etc. Par conséquent, dans situation classique incontrôlable Le processus de traitement d’une plainte ressemble à ceci : si l’insatisfaction du client « se manifeste » au niveau des employés opérationnels, puis il tentera de « renverser la situation » sur un autre employé « De quoi tu parles ! Eh bien, c'est le service de livraison, c'est eux...", ou ils essaieront d'étouffer le conflit d'une manière ou d'une autre pour qu'il ne s'aggrave pas. Si l'insatisfaction du client je suis allé directement au niveau de manager, alors en l’absence d’informations structurées sur l’avancement des travaux du client, toutes les personnes remarquées dans ce processus seront incluses. Dans les deux cas le problème est le même– le problème de la responsabilité des salariés de l'entreprise est résolu dans une plus grande mesure, mais l'essence de la plainte elle-même est résolue dans une moindre mesure. Et ce qui est plus important, c’est que dans les deux cas, ce sont les conséquences d’un problème spécifique qui sont résolues, et non une enquête sur le processus de travail de l’entreprise et ce qui a conduit à l’émergence d’une telle situation. Du point de vue de la gestion des processus organisationnels, le traitement des réclamations est décrit de manière suffisamment détaillée, par exemple dans le système qualité ISO 9001 :2008, je ne m'y attarderai donc pas en détail, mais il est important que le processus de traitement des réclamations doit être systématisé et contenir les étapes de base suivantes :

• Procédure formelle d'enregistrement d'une plainte, y compris sa forme
• La procédure d'examen d'une plainte pour trouver les raisons de sa survenance
• Éliminer la cause de la plainte
• Éliminez les déficiences des processus qui ont conduit à l’insatisfaction des clients.

Ainsi, le traitement des plaintes est très important pour développer et améliorer le processus d’une entreprise. D’un autre côté, il existe des statistiques montrant le degré de préjudice causé à la réputation d’une entreprise en négligeant les plaintes :

• Un client satisfait parlera de l'entreprise à un maximum de 5 autres personnes, un client insatisfait en parlera à au moins 10 autres personnes.
• Comme le montre la pratique, 10 % des clients se plaignent.

Dans la section suivante " Introduction à la technologie des procédés"L'une des façons d'organiser le processus de traitement des plaintes sera discutée en détail.

Si vos clients se plaignent et que vous n’éliminez pas les causes de leur insatisfaction, vous risquez 100% déloyal des clients qui ont partagé leurs problèmes avec l'ensemble du segment dans lequel vous opérez, sans parler du fait que le processus de développement client est fondamentalement impossible si le client n'est pas satisfait de la qualité de vos produits.

Mais qu’en est-il des 90 % de clients restants qui, selon les statistiques, ne se plaignent pas explicitement ? Pour eux, il existe une autre façon de recevoir des commentaires : évaluer la satisfaction. En principe, cela est également décrit de manière suffisamment détaillée dans la norme ISO 9001:2008, mais dans ce cas, je dirai quelques mots :

• L'évaluation de la satisfaction sous une forme ou une autre doit être effectuée pour tous les clients au moins une fois par an.
• Chaque produit doit avoir son propre questionnaire de satisfaction.
• Le questionnaire de satisfaction doit être simple, par exemple :
« Évaluez-le sur une échelle de 5 points:

1. Apparence du produit
2. Vitesse de livraison
3. Mode de paiement"

Il est important de rappeler qu’à l’heure actuelle, le processus de recherche d’un nouveau fournisseur a été grandement simplifié grâce à Internet. Et cela, à son tour, peut potentiellement conduire au fait que si un client n'est pas satisfait de vos produits, il commencera immédiatement à chercher une nouvelle entreprise et même après avoir examiné et résolu le problème en sa faveur, il ne reviendra peut-être pas vers vous. - c'est une caractéristique du travail à l'ère d'Internet . Cependant, les commentaires que vous recevrez d’un tel client contribueront à éviter que des situations similaires ne se reproduisent à l’avenir.

Théorie approche processus ce n’est pas nouveau pour les dirigeants d’entreprises russes. Il existe une quantité suffisante de littérature, de livres, de manuels et de logiciels sur cette question. Certaines dispositions de l'approche processus sont obligatoires lors de la mise en œuvre d'un système de management de la qualité, de la logistique et de la protection de l'environnement.

Du point de vue de la classification des modèles de gestion organisationnelle, processus est l’un des modèles de gestion d’entreprise les plus démocratiques. Son essence est que S'il existe une structure de pouvoir verticale, la gestion principale de l'entreprise s'effectue horizontalement (processus), tous les employés savent ce qu'ils font, la direction fixe et surveille clairement les objectifs et les indicateurs, et les employés sont payés en fonction des résultats.

Processus d'affaires- il s'agit d'un reflet graphique de la logique de l'évolution d'un certain phénomène dans le temps, ayant des entrées, des sorties, une action de contrôle et un mécanisme de contrôle. Formulaire de processus métier connectés ensemble carte d'activité de l'entreprise, qui reflète tous les ensembles d’opérations possibles.

Modèle de processus de gestion d'entreprise se compose d'outils de planification horizontale (fonctionnelle et interfonctionnelle), d'organisation, d'exécution, de contrôle et d'analyse des activités de l'entreprise : une technologie pour gérer une entreprise « comme il se doit », des cartes de processus métier, une liste de réglementations, les réglementations elles-mêmes pour actions d'exécution, tableaux d'indicateurs, avec pondérations et valeurs prévues, règles de motivation, fiches d'évaluation des unités d'emploi, organigrammes de documents et formulaires de rapport de gestion.

Puisque nous considérons les activités d'une entreprise du point de vue de l'organisation du processus de gestion de la relation client ( Approche CRM), la question de la modélisation économique sera alors abordée sous cet angle. Parlant de gestion des ventes dans CRM, vous devez comprendre les principaux points par lesquels passe le client dans le processus de collaboration avec l'entreprise, à savoir :

• Connaissance (attraction)
• Vente primaire
• Consolider le résultat
• Accompagnement et développement
• Revente
• Fin de la coopération

Dans le même temps, le processus de gestion des ventes lui-même comprend également plusieurs étapes de base :

• Travailler avec les besoins (attraction)
• Formation et défense de la proposition
• Conclusion d'un contrat/Émission d'une facture
• Traitement des ventes/expédition
• Clôture d'une vente (réussie/infructueuse)

En fonction de la nature de la demande du client, les ventes elles-mêmes peuvent être conditionnellement divisées en deux types principaux : Push-sale - une vente à un client qui a contacté l'entreprise de manière indépendante avec un besoin DÉJÀ formé, et Pull-sale - il s'agit d'un vente à froid classique. Dans notre cas, il existe tous les types de ventes : long-push, long-pull, short-push. Théoriquement, il pourrait également y avoir une courte traction, mais pour simplifier le cas, nous ne l'envisagerons pas.

Dessinons des diagrammes des principaux processus de l'entreprise, en utilisant la méthode consistant à créer un parcours de processus réussi, puis à le compliquer. Pour la modélisation nous utiliserons la notation la plus avancée pour les processus de modélisation, à savoir BPMN ( Lors de la création des diagrammes, certains écarts par rapport à la norme ont été apportés pour faciliter la perception).

L’itinéraire réussi est donc :

Un employé du service commercial de l'entreprise a commencé à travailler pour la première fois avec un client. Après la présentation des produits et services de l'entreprise, le client a volontiers informé l'employé du service commercial de ses projets d'organisation d'événements et a demandé une proposition commerciale pour l'organisation d'un nouvel an d'entreprise (le client a également fourni les paramètres de l'événement). Après avoir examiné la proposition, le client a accepté le contrat, en vertu duquel il a effectué un acompte de 100 % du montant. L'événement a eu lieu à la date requise, les documents ont été complétés et le client a hautement apprécié le niveau d'organisation de l'événement. Le client et le manager ont convenu d'appeler dans 2 mois pour discuter du prochain événement : une formation de team building sur site.

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Ci-dessus, un diagramme de ce processus. Puisque nous connaissons l'objectif final de travailler avec un certain type de client, il est en effet possible de créer une feuille de route pour travailler avec un client du début (premier contact) à la fin (fin de la relation) avec des points intermédiaires (clés jalons) qui nous permettent de contrôler l’avancement des travaux et leur rapidité. D'ailleurs, s'il est difficile de passer immédiatement à la méthodologie process, on peut se limiter à formaliser au moins les principales étapes du processus de vente, dans notre cas il y en a six :

1. Présentation
2. Offre
3. Accord
4. Paiement
5. Événement
6. Clôture(+ Suivi)

Cependant, si vous lisez attentivement la description du processus ci-dessus, vous remarquerez l'absence de deux étapes dans le schéma : commencer à travailler avec le client et accepter de l'appeler dans deux mois. Il n'y a pas d'erreur à cela, commencez à travailler avec le client ou attirance Il y a processus indépendant, qui peut, par exemple, consister en la 1ère étape - « appel à froid ». Organiser un appel, c'est aussi processus indépendant « accompagnement et développement client", c'est-à-dire un ensemble d'activités dans le but de vendre le prochain produit. Ainsi, l’évolution idéale du cycle de vie client est la suivante :

Une vente est réalisée au client attiré ; grâce à un travail régulier avec le client après la vente initiale, la gamme de ses produits s'élargit, etc. en cercle. Dans le cas de l'entreprise en question, après un certain temps, vous pouvez même établir un plan calendaire d'événements intéressant un client particulier, même en tenant compte des intervalles calendaires (ce qui vous permettra de planifier avec compétence les ressources pour les projets, mais cela est un sujet pour un article séparé).

Ainsi, chaque client de l'entreprise se trouve à un moment donné à un certain stade de vente, ou dans un état « inter-ventes » au stade de développement, tandis que la date, l'objet du prochain contact et le produit qui sera proposé sont clairs.

La réalité, cependant, peut apporter ses propres ajustements à ce modèle idéal, par exemple :

• Le client a refusé la présentation
• Le client n'est pas d'accord sur la proposition commerciale, il faut la clarifier
• Le processus de conclusion d'un contrat nécessite la participation de plusieurs salariés (directeur, comptable, ...)
• Le paiement est effectué en plusieurs parties (par exemple, le prépaiement est de 50 %, le post-paiement est également de 50 %), ou après avoir effectué le prépaiement, le client refuse le projet et demande un remboursement.
• Le processus de tenue de l'événement lui-même comprend des étapes préparatoires qui nécessitent un accord avec le client
• Après l'événement, le client n'est pas très satisfait et un travail supplémentaire est nécessaire pour analyser les causes de l'insatisfaction et éviter qu'elles ne se reproduisent dans le futur.

Comme le montre cette liste, lorsque vous travaillez avec un client, divers écarts par rapport au chemin idéal peuvent survenir, et ce qui est encore pire, c'est qu'à chaque étape, la transaction peut s'arrêter complètement. Ceux. Il est nécessaire de prévoir cette option, car l'analyse des échecs des clients en termes d'étapes de vente permet d'ajuster les exigences en matière de personnel (notamment pour le service commercial), ou de politique marketing, et d'influencer la politique produit de l'entreprise.

Complétons notre schéma avec les ajustements ci-dessus :

1. Étape " Présentation »

2. Étape " Offre commerciale »

3. Étape " Accord »

4. Étape " Paiement »

5. Étape " Grade »

Comme vous pouvez le voir sur les diagrammes ci-dessus, chaque étape du processus de vente représente également un certain processus avec ses propres points de contrôle et étapes obligatoires. Et la contrôlabilité du processus dans son ensemble dépend du degré d'exhaustivité des informations dont vous disposez pour chacune de ses étapes et des actions ultérieures planifiées. Voyons à quoi ressemblera le processus de vente final dans ce cas :

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Depuis qu'un processus similaire de gestion des ventes a été lancé pour chaque client de l'entreprise, vous pouvez facilement utiliser l'outil Sales Funnel pour évaluer les prospects de la clientèle et suivre rapidement les étapes des ventes.

Si des lacunes dans le travail avec les clients sont identifiées, sur la base des données de l'entonnoir, vous pouvez déterminer l'étape de la vente qui pose le plus de difficultés, ainsi qu'une liste de ces difficultés.

Comme vous pouvez le voir dans ce diagramme, ainsi que dans les diagrammes de sous-processus ci-dessus, lorsque vous travaillez avec un client, au moins 6 documents sont envoyés au client :

• Procès-verbal de la réunion
• Offre commerciale
• Accord
• Acte (+ facture)
• Questionnaire de satisfaction

Les formes de ces documents doivent être élaborées au niveau de l'entreprise, approuvées par la direction et être contraignantes.

Permettez-moi de vous rappeler que chaque étape de la vente est un petit processus indépendant. Je voudrais attirer votre attention sur le fait que tant le processus de vente global que ses processus constitutifs comportent des points qui sont soumis à un contrôle obligatoire, par exemple :

• Fait d'envoyer des procès-verbaux de réunion
• Date d'expiration de l'offre
• Date d'expiration du compte
• Date de l'événement
• Date de l'évaluation de la satisfaction
• Date des modifications au contrat ou à la proposition
• Date pour réessayer d'organiser une présentation en cas d'échec.
• Intervalles entre les contacts avec le client

Pour mener à bien le processus de vente, un contrôle strict de ces points est nécessaire.

De plus, dans le processus de développement d'un client, il est nécessaire d'effectuer des opérations de base : féliciter le client pour les vacances, l'anniversaire, l'invitation à participer à des événements spéciaux, etc.

Tâche pratique n°1. Faites une liste des documents actuellement utilisés lorsque vous travaillez avec des clients et des points de contrôle. Les points de contrôle correspondent-ils aux rapports préparés pour vous ?

Tâche pratique n°2.Élaborez un schéma approximatif (4 à 7 blocs) pour travailler avec les clients de votre organisation.

Tâche pratique n°3. Déterminez les points de contrôle dans le cadre du service client de votre organisation.

De nombreuses entreprises sont structurées de telle manière qu’elles suivent rarement les changements de comportement et de modes de consommation des consommateurs, qu’elles tardent à y réagir et qu’elles ne mesurent pas les performances des différents groupes de clients. Néanmoins, un tel levier de revenue management permet de créer une connexion live avec les clients, de comprendre les raisons de leur départ et d'augmenter volontairement les volumes de ventes. Comment interagir efficacement avec les clients ? Quelles exigences doivent être prises en compte lors de la création d’un service client performant ?

Au cours des cinq dernières années, la manière dont les clients reçoivent des informations sur les nouveaux produits et prennent leurs décisions d'achat a fondamentalement changé. Les consommateurs utilisent plusieurs sources d'information et canaux de communication (magasins, centres de contact, Internet et appareils mobiles). Dans une telle situation, afin de gérer les volumes de ventes et leur croissance, il est important d’étudier et de comprendre les besoins des clients et d’améliorer la qualité de leur service. Et les services clients doivent établir des interactions étroites avec eux. De plus, les technologies de l'information modernes permettent d'obtenir plus de données sur les clients qu'auparavant (voir EZh, 2012, n° 26 et). Aujourd’hui, il ne suffit pas de disposer de telles données ; il faut les analyser et les informations analytiques utilisées pour prendre des décisions éclairées. Après tout, pour les objectifs stratégiques et les résultats de l'entreprise d'aujourd'hui et de demain, la satisfaction des clients en matière de service et d'attention est le facteur le plus important. Et sur les marchés en croissance et matures, le service client constitue le différenciateur stratégique le plus important d’une entreprise. Cependant, dans la pratique, cette approche est rarement mise en œuvre, car elle implique des changements fondamentaux dans l'ensemble de l'entreprise, et pas seulement dans le service client et la réduction des coûts. Un service client efficace doit devenir une priorité pour la haute direction, et la fonction concernée, ainsi que les activités opérationnelles, doivent assumer la responsabilité stratégique. Et s’il existe un mécanisme permettant de mettre en œuvre de telles approches, des changements sont possibles.

Travailler avec des clients n'est pas seulement pertinent pour les entreprises russes. Les plus grandes organisations de services au monde exposent leurs technologies et processus de service client à leurs employés. Ceci est démontré par les résultats de certaines études et enquêtes internationales 1 .

Les experts citent cinq exigences fondamentales que les équipes du service client doivent prendre en compte (Fig. 1). Ils peuvent également être considérés comme des méthodes clés pour améliorer la qualité du service.

Un service client efficace augmente les ventes

Pour un service efficace, il est nécessaire de mener des dialogues réguliers avec les clients et de tirer les conclusions de chaque contact. L’approche des clients évolue. Si auparavant, afin d'économiser de l'argent, le service client essayait de mettre fin le plus rapidement possible à une conversation téléphonique avec un client et de passer à un autre, aujourd'hui le contact analytique avec les clients est important. Les exigences modernes sont les suivantes : développer des relations actives personnalisées avec les clients et élaborer des stratégies qui favorisent leur satisfaction et leur fidélité pour assurer le succès de l'entreprise.

Les stratégies de base pour garantir la rentabilité à long terme sont :

• orientation client - répondre à ses besoins individuels, en les alignant sur les étapes du cycle de vie et en les intégrant dans tous les points d'interaction possibles avec lui ;
• innovation – les bons clients et les bons canaux avec des produits et services innovants ;
• rapidité - répondre aux besoins des clients en matière de produits, services, informations, etc. le plus rapidement possible ;
• efficacité/rationalité - utiliser le CRM pour sélectionner les bons clients pour les activités de marketing, de vente et de service appropriées, tout en réduisant le nombre d'activités et les coûts de leur mise en œuvre.

Les composants de ces stratégies sont basés sur l'analyse client et un travail efficace avec les clients :

• créer des segments de clientèle ;
• qualité des données ;
• différenciation du niveau de service;
• CRM analytique ;
• gestion multicanal ;
• gestion des campagnes commerciales, etc.

Les experts conseillent, à des fins de faisabilité économique, d'élaborer des mesures spécifiques pour mettre en œuvre la stratégie non pas pour les clients individuels, mais pour leurs segments spécifiques. Par conséquent, un élément central de la stratégie est la formation de segments de clientèle - regroupant les clients en fonction de leurs besoins et des phases de leur cycle de vie comme base pour la gestion de l'analyse client (en particulier les activités de marketing, de vente et de service client). Dans le même temps, le niveau de service peut varier selon le segment de clientèle.

Et sur des marchés saturés, la qualité du service est plus importante en tant qu'élément stratégique distinctif. Par conséquent, il est recommandé ici de développer des stratégies de vente ciblée de biens/services supplémentaires et plus chers à des groupes cibles ou des segments de clientèle (Cross-und-Upsell-Massnahmen). Bien que selon les résultats de l'étude « Customer Service for the Next Generation » 2, seules 20 à 30 % des organisations spécialisées dans les services utilisant de telles stratégies réussissent. Néanmoins, 52% des télécommunications interrogées et 40% des sociétés financières utilisent effectivement les contacts avec les clients pour vendre des services supplémentaires et plus coûteux (ci-après, liens vers les résultats de cette étude).

Aujourd'hui, les services clients des sociétés de services internationales recherchent activement des clients et les gèrent. Parallèlement, chaque contact permet d'évaluer le potentiel de vente de services supplémentaires et plus coûteux, d'obtenir des informations sur le client et de le fidéliser. La création et la gestion d'une base de données clients sur cette base permettent un service personnalisé, ce qui contribue au retour sur investissements coûteux dans le système CRM.

71 % des entreprises de télécommunications interrogées estiment que les données détaillées sur les clients seront importantes dans les prochaines années. Un bon service client, selon un participant à l'enquête, collecte et utilise des informations sur les clients, leurs intérêts et leurs besoins, et calcule le retour sur investissement par groupe de clients. Et plus il y a d’informations sur les clients, plus les ventes peuvent être élevées. Et des calculs complexes et des méthodes de traitement des données permettent de générer des offres personnelles et d'utiliser ces informations pour vendre des services/produits supplémentaires et coûteux. Les données existantes (par exemple, sur les produits et services déjà achetés), selon un autre participant à l'enquête, permettent aux employés du service client de répondre aux besoins spécifiques des clients et de proposer de nouveaux produits et services. Disposant d'une description des nouveaux produits et services, dans 50 % des cas les salariés peuvent formuler rapidement des propositions individuelles, dont la mise en œuvre augmente les résultats de l'entreprise de 20 à 30 %.

Innovation dans l'interaction client

Les principales organisations de services offrent à leurs clients une variété de canaux de communication, en les combinant et en maintenant un équilibre entre le dialogue personnel et automatisé, elles s'efforcent de s'adapter aux canaux de communication des clients. En utilisant les outils Web.2 pour atteindre leur groupe de clients cible, ils proposent diverses options en libre-service et les encouragent à engager un dialogue interactif plus approfondi. Dans le même temps, ils investissent de plus en plus non pas dans des solutions automatisées toutes faites, mais dans l'amélioration qualitative du service client.

Certaines organisations spécialisées dans les services ont été aidées à réussir par un changement fondamental dans la conception du service : ne prêter attention qu'aux changements dans les interactions avec les clients. À cette fin, ils ont créé un service de « troisième proposition », dont la tâche est de suivre les approches innovantes des dirigeants d'autres secteurs. Et les innovations technologiques dans le service client ne servent pas seulement à augmenter la productivité et à réduire les coûts de personnel (Fig. 2).

Intégration des contacts avec les clients

Pour augmenter la valeur de chaque interaction avec un client, les canaux de communication sont interconnectés. Et les entreprises vendent leur portefeuille complet de services via les mêmes canaux de vente et de contacts. Les meilleures organisations gèrent tous les canaux de communication de manière intégrée, tout en couvrant les coûts de service avec les revenus perçus, offrant ainsi au client un service continu.

Note des experts : la tâche du service client n'est pas seulement de résoudre leurs problèmes, mais également d'augmenter la valeur de l'entreprise et de créer des avantages concurrentiels stratégiques. Pour cela, les entreprises intègrent les contacts clients à trois niveaux.

Ils forment un programme commun à partir de différents produits/services et le proposent aux clients avec un service unique pour l'ensemble du portefeuille de services, tout en se concentrant sur les exigences des différents groupes de clients cibles. L'avantage de cette approche est une satisfaction client élevée, davantage d'opportunités de vente de services supplémentaires et plus coûteux et de faibles coûts grâce à l'effet synergique.

Intégrez les ventes et le service. Cela est motivé par la nécessité de satisfaire les besoins des groupes de clients cibles et d'utiliser de manière optimale chaque contact, qu'il s'agisse d'un achat, d'un centre de contact ou d'un site Web.

Combinez les canaux de communication. Le premier contact avec le client commence généralement sur le site Internet et aboutit à un achat en ligne. Des stratégies de service utilisant plusieurs canaux sont ensuite développées. Cela vous permet d'adapter le portefeuille de services aux groupes cibles et aux canaux de communication, de développer des mécanismes de gestion et des incitations aux achats. Et parfois, pour utiliser efficacement l’un des canaux ou pour stimuler d’autres contacts possibles, différents canaux sont combinés.

De nombreuses entreprises ont même développé des méthodes et des normes uniformes pour tous les contacts et canaux d'interaction interactive avec les clients afin de garantir la fourniture du même service lors de l'entretien et de l'achat. Et comme le montre l'étude, 60 % des entreprises interrogées sont convaincues de l'importance d'une telle approche à l'avenir.

Le client est le centre de l'entreprise

Cette approche implique des changements majeurs dans l'entreprise et l'utilisation de toutes ses ressources et potentiels - données clients et retours d'expérience de ceux-ci. Nomination d'un responsable du service client (ou d'un meilleur bureau de service) efficace doté de capacités stratégiques et travaillant en étroite collaboration avec les départements marketing, commerciaux et technologiques. De plus, il doit disposer des ressources nécessaires pour coordonner et échanger des informations.

Ces dirigeants développent une vision claire pour l’avenir et développent un programme transversal pour optimiser les processus clients existants. Lors de la mise en œuvre de ce programme, les processus de service client sont révélés, rendus compréhensibles et transparents, et utilisés lors de la définition d'un objectif stratégique. Le facteur moteur et coordinateur est le bureau de service. L'interaction des départements de vente et de service contribue à éliminer la rivalité improductive entre eux. Et le succès de la collaboration avec les clients dépend en fin de compte du travail efficace et de l'autorité du bureau de service au sein de l'entreprise.

L'étude montre que cette approche est mise en œuvre dans 33 % de toutes les entreprises interrogées. Il existe un autre avis, par exemple, 25 % des entreprises de télécommunications estiment que le service client doit fonctionner de manière indépendante. Pourtant, la majorité – les 75 % restants – privilégient la collaboration entre les ventes, le marketing et le service client pour des raisons stratégiques. Ces organisations jugent nécessaire d'intégrer le service client dans des domaines fonctionnels plus larges et d'établir une interaction directe entre les départements de service, de vente, de marketing et de technologie. Car une collaboration régulière donne naissance à une « usine à produits » dans laquelle les employés de différents départements participent conjointement au développement de nouveaux produits et services.

Sur la base des résultats de l'enquête, les experts identifient cinq domaines principaux pour le développement ultérieur du service client (Fig. 3).

Optimisation des processus de service

Selon une étude, les équipes de service client de nombreuses entreprises sont toujours confrontées à un service médiocre et à des processus inefficaces, ce qui les empêche de s'étendre au-delà des limites traditionnelles du service client. Près des deux tiers des entreprises interrogées optimisent leurs processus et améliorent les compétences de leurs collaborateurs.

Selon les experts, il est nécessaire d’évoluer de manière cohérente dans cette direction. Utilisez d’abord les bons outils et processus. Améliorer ensuite l’efficacité des processus afin d’optimiser la structure organisationnelle et la structure du personnel. Et n'oubliez pas la condition préalable la plus importante pour des processus efficaces et un service de qualité : la motivation du personnel.

Bien sûr, de nombreuses entreprises comprennent qu'un service client fiable et efficace est la base d'une nouvelle approche de l'organisation du travail du service après-vente, mais dans la pratique, seules quelques entreprises l'abordent de manière innovante et investissent dans l'avenir. Dans la plupart des entreprises, les défis permanents liés à l’augmentation de la productivité et à la réduction des coûts continuent de détourner l’attention des objectifs importants à moyen et long terme.

En conclusion, nous citerons les principales caractéristiques d'un service client moderne et efficace :

• une savante combinaison d’investissements et d’activités à court et à long terme ;
• déterminer la place de service dans la chaîne de valeur de l'entreprise ;
• Le service n'est pas seulement un outil de résolution des problèmes des clients, mais aussi et surtout un facteur de création de valeur et une particularité stratégique de l'entreprise.

Et le plus grand défi est de mettre en œuvre les changements tout en maintenant les activités actuelles, car c'est le seul moyen d'obtenir une réelle augmentation de la valeur de l'entreprise.

Le service doit être évalué non seulement par ses coûts, mais également par ses revenus et la satisfaction du client. Selon l'étude, environ 85 % des personnes interrogées ont développé des indicateurs de satisfaction client. Comme indicateur le plus important pour évaluer les résultats de l'entreprise en termes de service client, vous pouvez utiliser les montants de couverture des clients ou de leurs segments (couverture progressive des coûts du service client). Ils vous aideront à quantifier l'efficacité de certaines activités, l'efficacité de l'interaction avec les clients en général et, surtout, à comprendre où exactement diriger vos efforts.

1 « Service client pour la future génération », « Potentiel d'optimisation dans la gestion client » (sociétés de conseil internationales Booz & Company et TellSell Consulting), enquête du cabinet de conseil Keylens Management.

2 Au cours de l'étude, 30 entretiens ont été menés avec des collaborateurs du service client (dont des responsables de ces services et des PDG) et 50 top managers d'Europe et du Moyen-Orient.

POUR VOTRE INFORMATION

Selon une enquête actuelle, une entreprise sur deux recueille régulièrement les avis de ses clients. 42 % utilisent une telle analyse dans leurs orientations stratégiques. 54 % déclarent ne pas avoir de stratégie claire de marketing, de vente et de service client. Et seulement dans un tiers des entreprises, l’attention de la direction au client est consignée par écrit. Les experts estiment que les entreprises doivent institutionnaliser l'attention portée au client, développer des indicateurs pour les gestionnaires sur le travail avec les clients et agir en conséquence.

« Le client a toujours raison » : c'est exactement ce que pensent tous les clients. En fait, il s'avère que les consommateurs et les acheteurs se comportent souvent de manière totalement incorrecte, tentent de toutes leurs forces de défendre un point de vue erroné, entrent en conflit, sont impolis et gâchent magistralement l'humeur des responsables du service client, qui subissent les conséquences de souffler. Ceux qui croient que le travail d'un tel spécialiste est trop simple se trompent lourdement. Par conséquent, si vous envisagez de vous essayer dans le domaine de la gestion de clientèle, étudiez attentivement tous les pièges de ce métier.

L’un est de bonne humeur, l’autre de mauvaise humeur. Il suffit de consacrer deux minutes à une personne ; il faut une demi-heure pour parler à une autre. L'un vous dira un « merci » poli, l'autre, après avoir menacé bruyamment de porter plainte contre vous, raccrochera nerveusement. En général, il y a autant d’ambiances que de personnes, mais la capacité à prendre en compte les souhaits de chacun, tout en restant poli et prêt à aider, est ce qui distingue un bon responsable du service client. « Il peut être très difficile de garder son sang-froid quand on voit qu'une personne a tort et est absolument impénétrable. Ils essaient de vous prouver que la Terre est carrée et ne veulent écouter aucune objection », plaisantent les experts. En fait, peu importe le nombre d'histoires amusantes que les responsables du service client racontent à propos de leur pratique, en réalité, ils ne sont pas du tout d'humeur à plaisanter.

Non seulement la liste des responsabilités ne se limite pas à la simple communication avec les consommateurs, mais ces spécialistes se sentent également comme des sapeurs - on ne sait jamais qui, dans quelle humeur et dans quel but va maintenant appeler votre téléphone ou franchir le seuil de votre bureau.

Responsabilités d'un responsable du service client

Les dirigeants de certaines entreprises ont une idée très vague de ce que devrait faire une personne travaillant dans le domaine de la gestion client. La direction est convaincue qu'en plus du travail quotidien avec des consommateurs déjà intéressés, ces spécialistes doivent également attirer de nouveaux clients et augmenter les ventes. C'est en partie vrai : en communiquant avec des personnes déjà concentrées sur l'achat de vos produits, vous augmentez réellement vos ventes. Cependant, vos responsabilités ne comprennent pas la recherche de nouveaux clients ; vous travaillez uniquement avec ceux qui ont déjà été « trouvés ». Alors, que doit faire un gestionnaire de compte ?

1. Consultez les consommateurs et les acheteurs.
2. Entretenir et développer des relations mutuellement bénéfiques avec les clients.
3. Examinez les réclamations et les plaintes, préparez les réponses.
4. Conclure des contrats, émettre des factures.
5. Fournir à la direction des documents de reporting.

Que doit savoir un gestionnaire de compte ?

Maintenant que vous savez ce que font les professionnels de la gestion client au quotidien, vous devriez également vous familiariser avec certaines des règles tacites qui guident les membres de cette profession.

Peu importe qui est le fauteur de troubles à l’autre bout du fil, le gestionnaire de compte doit garder son sang-froid.

1. Le client n'a pas toujours raison, mais le manager est toujours poli.

C'est vrai, les clients se comportent souvent de manière moche : étant sûrs d'avoir raison, ils croient que les coupables doivent certainement être punis, et avec les méthodes les plus cruelles. Ces consommateurs crieront au téléphone, vous insulteront avec les mots les plus désagréables, menaceront de « venir dévisser de mes propres mains la tête de celui qui lui a vendu ce terrible produit ». Quel que soit le fauteur de troubles à l’autre bout du fil, le gestionnaire de compte doit garder son sang-froid. En aucun cas vous ne devez être impoli ou grossier en réponse.

2. Comprenez les raisons.

Vous ne devez pas suivre l’exemple du client si vous comprenez qu’il fait faillite sans raison. Quel que soit le problème qu’une personne vous présente (artificiel ou réel), essayez d’en comprendre les causes. Découvrez de quoi exactement le client n'est pas satisfait et pourquoi cela s'est produit. Mettez les points sur les i avant de présenter des excuses et de compenser les dégâts matériels.

3. Développer des compétences en communication.

Si un jour vous avez utilisé un schéma de communication mémorisé avec un client et que cela vous a apporté votre première vente, cela ne veut pas dire que demain tout sera exactement pareil. Tous les gens sont différents, chacun a besoin d’une approche particulière. Et, plus important encore, tous vos consommateurs attendent de vous que vous les traitiez avec compréhension, que vous compreniez leurs problèmes et que vous les aidiez à trouver la meilleure solution pour sortir de la situation actuelle. Vous ne pouvez pas vous comporter avec les clients comme un robot contrôlé par un certain programme ; avec les clients, vous devez avant tout être une personne. De plus, une personne disposée à communiquer.

Vous ne pouvez pas vous comporter avec les clients comme un robot contrôlé par un certain programme ; avec les clients, vous devez avant tout être une personne.

4. Débarrassez-vous des modèles.

La plupart des entreprises élaborent leurs propres normes qui dictent qui doit dire quoi et quand. Mais la pratique montre : tout cela n’a aucun sens. Assurez-vous de regarder qui est devant vous - un homme ou une femme, une personne jeune ou âgée, une femme mariée ou célibataire. Ce qui fonctionne dans une conversation avec une retraitée, tante Masha, s'avérera inutile dans une conversation avec un homme d'affaires dans une voiture chère.

Comment travailler avec les clients : 10 commandements par Carl Sewell

Quelqu’un demandera : « Qui est ce Carl Sewell et pourquoi devrais-je l’écouter ? Pour être honnête, il y a quelques années, je ne savais même pas qui était Sewell ni ce qu'il faisait. Mais un jour, je suis tombé sur le livre « Clients pour la vie », écrit par Karl. Elle m'a impressionné, m'a fait réfléchir et repenser mon attitude envers le client, la communication avec lui et le service offert. C'est alors que je me suis intéressé à la personnalité de l'auteur et il a été décidé d'étudier sa biographie plus en détail. Il n'y a pratiquement rien sur Karl dans RuNet, les sources étrangères ont donc dû être traduites.

Bien sûr, dans cet article, je n'entrerai pas dans les détails de la vie de Carl Sewell, mais je dirai que cet homme est le propriétaire de l'une des meilleures sociétés de concession automobile aux États-Unis. Il est passé de zéro à des millions de bénéfices grâce au système d'attraction et de fidélisation des clients, qu'il a décrit dans son livre et dans ses dix commandements du travail avec les clients.
Aux États-Unis, il existe une évaluation de la satisfaction client qui intègre de nombreux facteurs entre l’entreprise et l’acheteur. Ainsi, le taux de satisfaction des clients de l'entreprise de Karl est incroyablement élevé. Non seulement il est en tête de nombreux classements différents, mais il établit constamment une nouvelle barre de rattrapage, confirmant ainsi le titre du meilleur.

Voulez-vous apprendre à travailler avec les clients? Alors ces commandements sont pour toi

1. Faites revenir le client
On sait depuis longtemps que la majorité des bénéfices de nombreuses entreprises proviennent de clients réguliers. Karl adhère également à ce principe et note qu'il n'est pas nécessaire de considérer l'avantage ponctuel de l'achat d'un produit particulier pour les clients. Il vaut mieux s'assurer que la personne vient constamment vers vous, garantissant ainsi un revenu stable et constant.
L'activité de Sewell repose sur le principe selon lequel il préfère donner aux clients exactement ce qu'ils attendent du moment. Cela nous permettra de répondre le plus précisément possible aux besoins locaux d'une personne, en devinant constamment ses envies et ses besoins. De cette façon, le client n'aura pas à chercher une nouvelle entreprise et il lui sera plus facile de revenir vers vous, sachant que vous lui donnerez exactement ce qu'il recherche.

2. Du système, pas des sourires
Très souvent, dans les livres commerciaux, vous pouvez trouver des conseils selon lesquels le personnel de votre entreprise doit sourire aux clients, être accueillant et amical. C’est en partie exact, mais un certain système doit être développé. Il est très important de remercier les clients, de leur dire « merci » et « s'il vous plaît », et d'utiliser d'autres mots polis qui créent de la bonne humeur et une ambiance positive.
Prenons l'exemple de la chaîne de restaurants McDonald's. Tous les employés parlent en utilisant un système de mots et d'expressions clairement défini. Certains diront peut-être que c’est banal et devenu ennuyeux, mais tant que le système fonctionne et produit des résultats, cela ne peut pas être banal.

3. Promettez moins que ce que vous livrez.
On entend très souvent l’expression selon laquelle les entrepreneurs doivent dépasser les attentes de leurs clients potentiels. En pratique, cela est extrêmement difficile à mettre en œuvre. Si vous promettez beaucoup, ils prendront encore plus vie grâce à vous. Ici, vous devez utiliser une astuce : ne promettez pas grand-chose, mais dépassez en fait toutes les attentes à plusieurs reprises.
Par exemple, un client commande un ordinateur portable dans votre magasin et n’attend rien de plus. Mais avec l'ordinateur portable, il reçoit un cadeau : des petits haut-parleurs, une souris, une clé USB ou tout autre équipement. En fait, pour une grande entreprise, ces coûts seront minimes, mais le client aura longtemps une excellente impression de votre magasin, car vous avez dépassé ses attentes. Il y a une forte probabilité qu'il parle d'un tel acte à ses amis et connaissances et qu'il vienne vous voir plus d'une fois pour faire des achats.

4. Dites toujours « Oui ».
Même si vous n'êtes pas d'accord avec le client sur quelque chose, vous ne devez pas vous disputer avec lui, prouver quelque chose ou condamner son point de vue et son opinion. Vous pouvez le faire en dehors des heures de travail et non au nom de l'entreprise. Ainsi, si une contradiction survient, gardez-la pour vous et dites toujours « Oui » au client.
Il existe un dicton merveilleux : « Le client a toujours raison » et il est vrai. Si vous souhaitez qu'une personne se tourne vers vous plus d'une fois pour des biens ou des services, indiquez clairement que son opinion est appréciée, qu'elle est importante, qu'elle est d'accord avec elle et qu'elle l'écoutera certainement. Sinon, si vous argumentez et vous défendez, la personne ne vous recontactera plus jamais.

5. Le service client est nul.
Si votre entreprise dispose de contrôleurs ou d'un service chargé de travailler avec les clients, vous pouvez les licencier en toute sécurité. Carl Sewell estime que la responsabilité de travailler avec tous les clients, qu'il s'agisse d'un VIP, d'un client régulier ou de quelqu'un qui vous a contacté pour la première fois, incombe à chaque employé. Chacun doit sentir que c’est lui qui est responsable de l’humeur du client, de ses envies, de sa décision de revenir ou non au magasin.
Si toute la responsabilité incombe à un département ou à certaines personnes, il n'en sortira rien de bon. Le vendeur et les consultants, qui sont le plus en contact avec les clients, cesseront tout simplement de se sentir responsables, et il ne servira à rien d'essayer d'influencer d'une manière ou d'une autre l'opinion du client, car tous les pouvoirs ont été transférés à d'autres, alors pourquoi en faire plus travail?

6. Rien à redire – pensez-y
Comme le disait Kel Lightman, héros de la série populaire « La Théorie des mensonges » : « L’absence d’émotions est aussi une raison sérieuse de réfléchir. » C'est pareil en affaires. S’il n’y a aucune plainte, cela signifie que quelque chose ne va pas. Beaucoup peuvent penser que l'absence de plaintes est un indicateur du travail idéal de l'entreprise, mais en réalité tout peut être complètement différent. Votre entreprise n'est pas une toute nouvelle entreprise, donc tout le monde l'aime, et il doit y avoir des gens qui remarquent quelque chose de mauvais, veulent se plaindre, écrivent leur avis négatif. S'il n'y en a pas, cela peut signifier une chose : l'entreprise est totalement inintéressante et sa popularité est à un niveau très faible.
En fait, vous ne devriez pas avoir peur des plaintes, car il s'agit d'un retour d'information de vos clients, d'une opportunité de voir de l'extérieur ce qui ne va pas, quels domaines doivent être améliorés, quoi améliorer et à quoi accorder une attention particulière.
7. Mesurez tout
Vous devez clairement comprendre lesquelles de vos actions sont efficaces et lesquelles ne le sont pas. Où devrions-nous allouer plus d’argent et dans quels domaines devrions-nous arrêter de financer ? Tout peut être mesuré, et cela doit être fait autant que possible. Un contrôle et une mesure particulièrement clairs sont nécessaires dans le domaine de la publicité. Vous devez comprendre quel type de publicité apportera un effet maximal en attirant des clients vers votre entreprise. Il arrive souvent que des entreprises dépensent des milliers de dollars en campagnes publicitaires, sans vraiment comprendre quel type de retour elles obtiennent et s'il y en a.
8. Des salaires équitables
Vos collaborateurs sont des partenaires qui doivent percevoir un salaire à la hauteur de leur efficacité. Éloignez-vous du système de tarifs simples, lorsqu'une personne reçoit une certaine somme d'argent quelle que soit la quantité de travail qu'elle effectue. Ainsi disparaît l’envie et la motivation de travailler, de faire quelque chose qui dépasse la norme, d’essayer, de se développer.
Et si vous payez une partie du paiement fixe et une partie du pourcentage des ventes ou en fonction d'autres travaux effectués, alors l'employé comprendra que tout est entre ses mains. Plus vous travaillez et mieux, plus vous gagnez. Tout est logique, tout est clair.

Les grandes entreprises opérant dans le segment de masse sont très soucieuses de leur image, essayant par tous les moyens de la maintenir à son meilleur. Après tout, il est inacceptable que les clients existants et potentiels soient conscients de ses faiblesses.

Mais comment éviter l’émergence et la diffusion d’informations désagréables ? Bien entendu, cette possibilité ne peut être totalement exclue, mais il est tout à fait possible de réduire au minimum le pourcentage de clients insatisfaits. Ceci est possible grâce à des produits de qualité, des services recherchés et un service attentionné.

Examinons de plus près le personnel de service de l’entreprise, car c’est son visage et ses exigences sont appropriées.

Travailler avec les clients : 9 règles fondamentales

Il ne s’agit pas de règles fictives, mais d’exigences bien réelles imposées par la direction de la plupart des entreprises à leurs salariés.:

Ne faites pas attendre longtemps le client, surtout si vous êtes distrait par des questions et des problèmes personnels. Adresse nominative et patronymique, dites bonjour, souriez. Cela soulagera immédiatement les tensions, de nombreux clients changent même de visage après cela, devenant sensiblement plus solidaires.

Faites attention à ce que vous dites et comment, ne lésinez pas sur les mots gentils, les sourires et la gratitude. Les mots sont votre principal outil de travail. Ils peuvent à la fois nuire à l’image de l’entreprise et la valoriser aux yeux du client, et c’est encore une petite victoire pour le bien de la cause commune.

Apparence, expression du visage, intonation et manières - tout doit témoigner de votre respect et de votre attention envers le client, car il communique avec vous non seulement en tant que connaissance, mais en tant que membre de l'entreprise et vous perçoit en conséquence. De plus, cela influe sur la perception des informations que vous souhaitez lui transmettre.

Écoutez attentivement le client, essayez de comprendre l'essence de son problème et ne cherchez pas de raisons de vous opposer.

La dispute est l’une des pires choses auxquelles une conversation peut conduire. Ne vous laissez pas entraîner, car si vous gagnez, vous perdrez aussi, entraînant l'affaire avec vous.

N'oubliez pas que le client est l'objet d'une attention respectueuse. Vous devriez écouter son argument, même si vous n’êtes fondamentalement pas d’accord avec lui. Anticipez, anticipez d’éventuelles critiques. Si vous réalisez que l’entreprise ou vous-même avez commis une erreur, admettez-la et présentez vos excuses. Soyez décisif.

N'ayez pas l'habitude d'envoyer le client aux autorités ; essayez de l'aider et répondez vous-même à toutes les questions. Si vous ne savez pas quelque chose, contactez vous-même un spécialiste compétent, mais trouvez une solution.

La capacité à lisser les aspérités relève de votre responsabilité professionnelle. Les conflits doivent être aplanis au stade où ils surviennent.

Lorsque vous vous séparez d'un client, n'oubliez pas de sourire et de le remercier pour l'attention qu'il porte à l'entreprise.

Travailler dans le secteur des services est un travail difficile qui nécessite une résistance au stress et une grande endurance. Seul le respect des règles de comportement avec les clients et un sens inné du tact peuvent conduire à la réussite d'un salarié et, par conséquent, de l'ensemble de l'entreprise.