Pourquoi la psychologie du management est-elle nécessaire ? Approches méthodologiques de la gestion

MINISTÈRE DE L'ÉDUCATION ET DES SCIENCES DE RUSSIE

établissement d'enseignement budgétaire de l'État fédéral

formation professionnelle supérieure

"Université technique d'État de Vologda"

VÉRIFIER LA TÂCHE N°2

Cours : "Psychologie de la Gestion"

Tcherepovets

Introduction

Sujet et tâches principales de la psychologie de gestion

Fonctions de base et principes de la psychologie de gestion

Conclusion

responsable de la gestion de la psychologie

Introduction

La psychologie de gestion moderne est une branche de la psychologie appliquée relativement jeune et qui se développe assez rapidement. Dans la science psychologique moderne, deux directions principales se distinguent clairement : la psychologie théorique et la psychologie pratique (appliquée). De nos jours, la psychologie théorique et la psychologie pratique ne forment plus un tout. Chacun est un système de constructions théoriques, certains principes initiaux, points de vue, approches, langages pour décrire divers phénomènes de la psyché et des relations humaines. Tout cela s'applique pleinement à la psychologie de gestion. On peut affirmer qu'il représente aujourd'hui un ensemble d'approches générales pour comprendre les problèmes. D'autre part, la psychologie de gestion moderne a accumulé une quantité colossale de matériel factuel, statistique et expérimental, qui permet de tirer des conclusions assez précises et d'élaborer des recommandations spécifiques à l'intention des spécialistes du domaine de la gestion. Les différences d’approche ne compliquent pas les choses, elles contribuent au contraire à de nouvelles recherches.

Sans un management compétent et en constante amélioration, il est impossible de surmonter les transformations qui s'opèrent dans notre société. La situation moderne nécessite d'accorder une attention croissante aux problèmes socio-psychologiques de gestion.

La gestion des processus et phénomènes organisationnels et socio-psychologiques, la gestion spécifique des personnes, de leurs actions et de leur comportement constituent un ensemble de problèmes qui sont abordés dans le cours « Psychologie de la gestion ». La psychologie de gestion est une science à grande échelle et multiforme qui comporte de nombreux domaines différents, que nous tenterons de révéler.

Sujet et tâches principales de la psychologie de gestion

Au cours du développement de la psychologie de gestion, un nombre important de définitions sont apparues. Différents auteurs interprètent différemment la question de la terminologie et se contredisent parfois. Une telle discorde a conduit à la formation d’un certain système de connaissances psychologiques, qui pourrait être divisé en « psychologie appliquée pour les managers » et un certain système de connaissances théoriques. En général, il s'agit d'un ensemble d'informations provenant de diverses branches de la psychologie qui permettent à un profane de comprendre certains schémas psychologiques, en particulier ceux qui contribueraient à optimiser la solution des problèmes de gestion. Très souvent, ce système est identifié à l'objet ou aux résultats de recherches dans le domaine de la psychologie de gestion.

Cette situation, ainsi que la divergence des définitions, reflètent une certaine étape dans le développement de cette science et de la société dans son ensemble. Le déficit de véritables connaissances psychologiques et de culture psychologique, désormais pleinement réalisé, commence à être comblé chez les « managers ». Une forte demande se forme pour les psychologues dans le domaine des activités éducatives et spécifiquement pratiques, ce qui conduit à un déplacement de l'attention des chercheurs des problèmes méthodologiques vers les problèmes appliqués.

Nous nous attarderons uniquement sur certaines des définitions actuellement disponibles de la psychologie de gestion et sur le sujet de la psychologie de gestion.

Les définitions données ci-dessous ont été formulées par Antonova N.V.

La psychologie de gestion est une science qui étudie les schémas psychologiques des activités de gestion.

La tâche principale de la psychologie de gestion est d'analyser les conditions psychologiques et les caractéristiques des activités de gestion afin d'augmenter l'efficacité et la qualité du travail dans le système de gestion.

Le processus de gestion est mis en œuvre dans les activités du manager, dans lequel la psychologie de gestion met en évidence les points suivants : diagnostic et prévision de l'état et des évolutions du sous-système de gestion ; formation d'un programme d'activités des subordonnés visant à changer les états de l'objet contrôlé dans une direction donnée ; organisation de l'exécution de la décision. Dans la personnalité d'un manager, la psychologie de gestion distingue ses besoins et capacités managériales, ainsi que son concept de gestion individuel, qui comprend une super tâche, un contenu problématique, des plans de gestion et des principes et règles de gestion acceptés en interne par l'individu. Le sous-système de gestion étudié par la psychologie de gestion est généralement représenté par les activités conjointes d'un grand groupe de managers hiérarchiquement interconnectés. [Antonova N.V., p.7].

Urbanovitch A.A. donne une conception différente de la psychologie de gestion :

La psychologie de gestion est une branche de la science psychologique qui combine les réalisations de diverses sciences dans le domaine de l'étude des aspects psychologiques du processus de gestion et vise à optimiser et à augmenter l'efficacité de ce processus [Urbanovich A.A., p.

V. A. Rozanova donne les concepts suivants :

La psychologie de gestion fait partie d'une science globale du management

L'objectif de la psychologie de gestion est de développer des moyens d'améliorer l'efficacité et la qualité de vie des systèmes organisationnels.

Le sujet de la psychologie de gestion concerne les activités des dirigeants (managers), mises en œuvre dans l'exercice des fonctions de gestion de base.

Sources de la psychologie de gestion

a) les pratiques de gestion ;

b) développement de la science psychologique ;

c) développement de la sociologie des organisations

[Rozanova V.A., p.9].

Kabachenko T.S. donne la notion suivante :

Le sujet de la psychologie de gestion concerne les modèles psychologiques d'activité dans la mise en œuvre des fonctions de gestion de base [Kabachenko T.S., p. 23].

E.A. Naumenko considère la psychologie de gestion comme un domaine de connaissance scientifique sur les lois et les modèles d'interaction entre les personnes incluses dans divers groupes et organisations.

La psychologie de gestion est une branche de la psychologie dont le sujet d'étude est les phénomènes mentaux réalisés dans les systèmes de gestion et dans les processus de relations et d'interactions entre les personnes.

La psychologie de gestion se développe à l'intersection de deux disciplines scientifiques : la théorie de la gestion et la psychologie. Ceci détermine les spécificités du sujet de la psychologie de gestion, qui reflète de larges

connaissances dans sa présentation complexe avec des caractéristiques extra-psychologiques de la structure et du fonctionnement des systèmes organisationnels.

[Naumenko E.A., p. 2].

Comme nous le voyons, le concept même et le sujet de la psychologie de gestion sont interprétés de manière ambiguë. D'un point de vue, la psychologie du management vise à optimiser la gestion des systèmes « homme-technologie » et « personne-personne » ; du second, elle étudie le système « personne-personne », ainsi que « personne-personne » ; groupe », « groupe-groupe » et etc. En conséquence, il existe des différences dans la définition de la psychologie de gestion. Par exemple, dans la première approche, elle est définie comme une branche de la psychologie qui étudie les modèles psychologiques de l'activité de gestion. La tâche principale de la psychologie de gestion est d'analyser les conditions psychologiques et les caractéristiques des activités de gestion afin d'améliorer l'efficacité et la qualité du système de gestion. Dans une autre compréhension, la psychologie de gestion est l'une des branches les plus importantes de la psychologie sociale, étudiant les problèmes de communication et d'interaction des personnes dans diverses structures sociales.

Adhérant au premier point de vue, E.E. Vendrov et L.I. Umansky a identifié les aspects suivants de la psychologie de gestion : les enjeux socio-psychologiques des groupes et équipes de production, la psychologie de l'activité d'un manager, la psychologie de la personnalité d'un manager, les enjeux psychologiques de la sélection du personnel d'encadrement, les enjeux psychologiques et pédagogiques de la formation du personnel d'encadrement, la psychologie de l'ingénieur. de gestion.

La position de V.F. Rubakhin et A.V. Filippov, qui incluent parmi les principaux problèmes de la psychologie de gestion l'analyse fonctionnelle-structurelle des activités de gestion, l'analyse ingénierie-psychologique de la construction et de l'utilisation de systèmes de contrôle automatisés (ACS), l'analyse socio-psychologique des équipes de production et de gestion, la les relations des personnes en eux, l'étude de la psychologie du leader, les relations entre le leader et les encadrés, les aspects psychologiques de la sélection et du placement du personnel d'encadrement, les enjeux psychologiques et pédagogiques de la formation du personnel d'encadrement.

Alors qu'il occupait d'autres postes, A.G. Kovalev a inclus dans le domaine de la psychologie de gestion l'identification des propriétés morales et psychologiques optimales de la personnalité du leader, assurant l'effet maximum de la gestion d'équipe, la détermination des types réels de leaders et leur influence sur les activités productives des personnes, l'établissement de modèles du développement d’équipe et de la dynamique de leadership ; étude de la structure de l'équipe et des spécificités de l'approche du leadership gel auprès des différents microgroupes. Soutenant ce point de vue, A.I. Kitov estime que la psychologie de gestion se concentre principalement sur les aspects psychologiques des relations de gestion qui fonctionnent dans le processus d'interaction interpersonnelle et intergroupe des personnes en cours de travail.

Puisque la psychologie de l’ingénieur étudie avant tout les systèmes « homme-machine » en tant que systèmes de contrôle, une partie importante de ses problèmes relève de la réflexion de la psychologie du contrôle. Cependant, il ne semble pas possible ni approprié d'inclure la psychologie de l'ingénieur dans cette dernière en raison du fait que dans ce cas il y aurait une inadéquation dans les fondements méthodologiques de ces branches de la connaissance psychologique, qui ont prouvé à plusieurs reprises leur maturité théorique et pratique.

Mais on ne peut pas limiter le domaine de la psychologie de gestion aux problèmes de psychologie sociale. Après tout, des questions telles que la sélection professionnelle des managers, la réglementation de leurs activités et son analyse psychologique ne sont pas prises en compte ; il est clair que ces questions sont inextricablement liées à d'autres composantes du processus de leadership et doivent donc être résolues à partir d'une position unifiée ; .

Nous considérons la psychologie de gestion comme une science psychologique complexe.

Selon A.L. Svenitsky, cela implique l'utilisation des principes de la psychologie sociale, de l'ergonomie, de l'ingénierie, de la psychologie différentielle, de l'éducation et d'autres sciences psychologiques en relation avec la théorie et la pratique de la gestion organisationnelle.

La psychologie de gestion est l'une des branches de la psychologie en développement rapide, étudiant les modèles psychologiques de comportement des individus et des groupes dans les systèmes de gestion organisationnelle. Elle s'est formée à l'intersection de deux disciplines scientifiques - la théorie de la gestion et la psychologie, ce qui détermine sa nature complexe. La psychologie de gestion synthétise elle-même les données psychologiques avec les modèles les plus importants de la structure et du fonctionnement des organisations. De plus, selon les idées modernes, il s'agit d'une science qui étudie non seulement les activités de gestion, mais également l'ensemble des problèmes psychologiques associés à la gestion. Dans la structure de gestion, il y a nécessairement deux composants : les sous-systèmes de contrôle et de gestion. Le premier est en corrélation avec les activités de gestion, et le second avec les activités performantes. L’étude de ces dernières relève donc également de la psychologie managériale.

L'activité de gestion est le maillon le plus important et déterminant dans le fonctionnement des organisations ; C'est une sorte de quintessence des pratiques de management en général. Mais le concept même d’« activité » est en même temps l’une des catégories psychologiques générales les plus importantes ; c’est donc à travers elle que la théorie et la psychologie du management sont synthétisées, et que la psychologie du management elle-même devient possible en tant que discipline scientifique. Pour cette raison, on pense traditionnellement que l'activité de gestion est le « noyau » de toute psychologie de gestion (ou même de son sujet dans son ensemble).

La structure de la psychologie managériale, comme toute autre discipline scientifique, est formée par des idées sur l'objet, le sujet et la méthode. L'objet de la psychologie managériale est une variété de systèmes de gestion organisationnelle.

Son sujet concerne les aspects psychologiques, les facteurs et les mécanismes de fonctionnement des sous-systèmes de gestion et de gestion des organisations.

Qu’est-ce qui cause la désunion dans les approches ? La psychologie de gestion en tant que branche spécifique de la psychologie pratique est née presque simultanément avec l'émergence du métier de manager et de manager professionnel. Elle est apparue en réponse à un ordre social spécifique de la société industrielle. Cet ordre social peut s’exprimer sous la forme des questions suivantes : ¨ Comment rendre le management efficace ?

¨ Comment utiliser au maximum les ressources humaines dans la production sans coercition ni pression sur les personnes ?

¨ Quelle est la meilleure façon de construire et d’organiser un système de gestion d’équipe ?

Ainsi, « dès le début, la psychologie de gestion s'est concentrée non pas sur la création d'une théorie, mais sur la résolution de problèmes pratiques spécifiques. La même chose peut être dite d'une autre manière : la psychologie de gestion moderne repose sur la compréhension que l'utilisation du facteur humain dans la production, la dimension humaine dans la gestion, est économiquement bénéfique. Peu importe à quoi cela ressemble en théorie, il est important que cela fonctionne dans la pratique et soit bénéfique - une vision aussi pragmatique et, bien sûr, non incontestable, a prédéterminé le développement de la psychologie de gestion en tant que branche de la psychologie pratique.

Ainsi, l’absence d’une vision unique, d’un concept unique en psychologie de gestion est causée par des raisons tout à fait objectives » [Veresov N.N., p. 2].

Fonctions de base et principes de la psychologie de gestion

Si le processus de gestion lui-même est né de l'émergence de la société humaine, alors la science de la gestion n'est née qu'au début du 20e siècle. Elle est née du besoin urgent d'une organisation rationnelle de la vie sociale. Dans sa formation et son développement, la psychologie de gestion en tant que science a traversé plusieurs étapes. La psychologie de gestion moderne est une branche de la psychologie appliquée relativement jeune et qui se développe assez rapidement. De nos jours, elle peut être présentée selon différentes approches de compréhension des problèmes. Approche systémique. Ses partisans considéraient que toutes les théories précédentes avaient pour inconvénient de se concentrer uniquement sur des éléments individuels du contrôle. L'efficacité de la gestion n'a pas été considérée comme le résultat de toutes ses composantes. L'utilisation d'une approche systématique de la gestion a permis aux gestionnaires de voir l'ensemble de l'organisation dans l'unité et l'interconnexion de ses éléments constitutifs. Conformément à cette approche, toute organisation (entreprise, division, unité militaire) est un système. Comme dans un organisme biologique, dans une organisation, toutes ses parties sont interconnectées. Chaque élément du système contribue à son développement. Une organisation est un système ouvert, c'est-à-dire qu'elle interagit avec l'environnement externe. L'environnement externe détermine en grande partie la survie d'une organisation. Les représentants de l'approche systémique considèrent le sujet, l'objet de la gestion et le processus de gestion lui-même comme un phénomène systémique. L'organisation est considérée comme un système ouvert.

Approche situationnelle. Au tournant des années 70, les idées de « l’approche situationnelle » ont gagné en popularité. La validité de différents types de systèmes de gestion – aussi bien strictement réglementés que ceux basés sur la liberté interne – a été prouvée, en fonction des caractéristiques spécifiques du « contexte organisationnel ». Les partisans de cette approche pensaient que la théorie des systèmes identifie quels éléments sont inclus dans une organisation pour former un système, mais elle ne répond pas elle-même à la question de savoir lesquels de ces éléments sont les plus importants.

L'approche situationnelle ne nie pas l'approche systémique, mais met l'accent sur la prise en compte des facteurs situationnels spécifiques qui surviennent au cours des activités de gestion. L'efficacité de la gestion est déterminée par la flexibilité du système de gestion, sa capacité à s'adapter à une situation spécifique.

Approche empirique (pragmatique). Cette approche s'est basée sur l'étude et la diffusion ultérieure d'expériences spécifiques dans la gestion d'entreprises et d'organisations militaires. Son émergence était une réaction certaine à l'orientation pratique insuffisante d'un certain nombre de dispositions de gestion scientifique. Les partisans de cette approche n'ont pas nié l'importance des principes théoriques, mais ont considéré l'analyse de l'expérience de gestion directe comme plus importante. Une telle analyse permet, selon eux, de sélectionner une solution adaptée à un type de situation donné. Ils ont développé des méthodologies particulières d'enseignement du management basées sur des situations de gestion spécifiques.

Les partisans de cette approche prônaient la professionnalisation du management, c'est-à-dire la transformation du travail de direction en une profession particulière. Les travaux des scientifiques dans ce domaine sont associés à l'utilisation généralisée des termes « management » et « manager » dans la théorie et la pratique du management. Son essence est l'étude et la diffusion d'expériences spécifiques de gestion, en utilisant des techniques appropriées.

Approche quantitative. Il s'agit d'un nom généralisé pour toutes les techniques de gestion liées à la connaissance des mathématiques, des statistiques et de la cybernétique. L’émergence de cette approche était une réaction aux progrès de la science et de la technologie, principalement au processus d’informatisation. L'ordinateur, en tant qu'élément de la culture de gestion moderne, a permis de libérer le travail de gestion d'un grand nombre d'opérations techniques routinières.

« la notion de management opérationnel » (il ne suffit pas qu'un manager connaisse uniquement la science de la gestion ; un manager doit avoir des connaissances en sociologie, psychologie, mathématiques, économie, théorie des systèmes, etc.) ;

« le concept de décisions de gestion » (l'essentiel dans l'activité d'un manager est la prise de décision. La formation d'un manager devrait inclure, tout d'abord, la formation de sa volonté de prendre des décisions correctes et en temps opportun) ;

« le concept de gestion mathématique ou scientifique » (la situation mondiale et sa complication nécessitent d'assurer un caractère de plus en plus scientifique de la gestion. Pour cela, il est nécessaire d'utiliser divers modèles et concepts mathématiques).

Il convient également de souligner les principales fonctions de la psychologie de gestion :
- Cognitif - étudier les caractéristiques psychologiques fondamentales du management en tant que sphère spécifique d'activité professionnelle, déterminant son rôle et son importance dans le développement des organisations et des groupes.
- Évaluatif - identifier la conformité ou la non-conformité du système de gestion avec les principales tendances de la société, les attentes sociales, les besoins et les intérêts des salariés.
- Pronostic - visant à identifier les changements les plus probables et souhaitables dans les activités de gestion dans un avenir proche ou plus lointain, c'est-à-dire déterminer les trajectoires possibles de développement du management et les prédire.
- Pédagogique (formation). Son essence réside dans la diffusion des connaissances en gestion à travers le système d'établissements d'enseignement, divers instituts et centres de formation avancée, de recyclage et de reconversion du personnel. Acquérir des connaissances, des compétences et des aptitudes pour la mise en œuvre pratique des activités de gestion.

Aujourd'hui, la psychologie de gestion connaît un développement particulièrement intense, ses idées et recommandations pratiques deviennent populaires et pertinentes. À l'heure actuelle, de nombreux livres sur les questions psychologiques et managériales sont parus. La période vécue se caractérise par un certain nombre de caractéristiques :

le caractère appliqué des problèmes développés en psychologie de gestion ;

l'intégration des connaissances psychologiques et managériales, en procédant en combinant les acquis de diverses branches scientifiques ;

l'accent est mis principalement sur la prise en compte des caractéristiques de la gestion dans le domaine des affaires et des relations commerciales ; une attention relativement moins grande est accordée aux autres branches de la connaissance. Des tentatives sont faites pour réduire la psychologie du management à la psychologie du management [Urbanovich A.A., p. 15].

Une manifestation spécifique du sujet de la psychologie de gestion peut être présentée dans les directions suivantes.

Modèles psychologiques de l'activité de gestion elle-même.

Psychologie d'un leader comme sujet d'activités de gestion.

Aspects psychologiques de l'interaction entre un manager et ses subordonnés.

Modèles psychologiques de gestion elle-même

activités.

Cette direction étudie les fondements théoriques du processus de gestion. Ses modèles, ses fonctions. Cette question a été abordée pour la première fois par A. Fayol. Par la suite, il a été discuté à la fois par des représentants de l'école classique de gestion et par des adeptes d'autres domaines de la théorie de la gestion.

T.S. accorde une attention particulière au processus de gestion dans ses œuvres. Kabachenko. Sous la direction, à la suite de V.G. Afanasyev, il comprend la fonction des systèmes de natures diverses (biologiques, sociales, techniques), assurant la préservation de leur certaine structure, maintenant le mode d'activité, mettant en œuvre le programme, les buts de l'activité » [Kabachenko T.S., p. ].

Cette direction s'occupe également de l'étude des fonctions de gestion.

Les principales fonctions de gestion sont « des domaines d'activité de gestion relativement isolés qui permettent une action de contrôle » [Kabachenko T.S., p. 17].

Il n'y a pas non plus de point de vue unique sur la question de l'étude des fonctions de gestion ; tournons-nous vers l'opinion de T.S. Kabachenko :

P.N. Esmansky, a identifié ce qu'on appelle les « fonctions normales de gestion ». Parmi eux, il comprenait la gestion (gestion directe), les activités exécutives et techniques (la production elle-même), les fonctions de communication, comptables et administratives (approvisionnement), la coordination et l'inspection. Les fonctions supplémentaires étaient l'enseignement général et appliqué et les fonctions comptables et financières.

A. Fayol distingue la fonction technique, ou production, commerciale (achat, vente, échange), financière (recherche de capital, son utilisation efficace), comptable (comptabilité, statistiques), sécuritaire (sécurité des biens et du personnel), administrative (prévision). , organisation, direction, coordination et contrôle).

L.S. Blyakhman souligne les principales fonctions suivantes d'un manager : définition d'objectifs, activités administratives et organisationnelles, expert, disciplinaire et incitatif, représentant, politique du personnel.

Dans la pratique de la gestion, il est toujours nécessaire de rechercher les méthodes de gestion les plus rationnelles et les plus efficaces. Cela est dû à l'utilisation maximale des capacités déjà disponibles, traditionnellement établies dans les pratiques de gestion.

Modèles psychologiques d'activité d'une organisation en tant que sujet et objet de gestion.

Dans la gestion sociale, contrairement à d'autres types de gestion, les principales composantes sont soit des personnes en tant que membres de diverses organisations, soit des unités organisationnelles dans leur ensemble. Ainsi, la notion d'« organisation » fait référence aux catégories clés du processus de gestion.

Organisation (du mot français organisation) signifie structure, connexion, ainsi qu'un bon arrangement systématique et réfléchi de quelque chose. Par conséquent, le terme « organisation » est généralement considéré dans trois sens différents : en tant qu’objet (phénomène) ; en tant que processus de gestion ; comme une influence ou une action.

L'un des représentants éminents de cette école de gestion, Charles Bernard, a défini l'organisation au sens substantiel comme un système d'activités consciemment coordonnées de deux ou plusieurs individus. Dans les concepts de gestion modernes, le contenu de la fonctionnalité systématique est clarifié et révélé. Une organisation est une forme d'association d'un groupe de personnes (deux ou plus), dont les activités sont consciemment coordonnées par le sujet de gestion pour atteindre un ou plusieurs objectifs communs et rationaliser les activités communes. En fonction des objectifs et des conditions d'activité, les individus dans la gestion sociale agissent en tant que sujets et objets de gestion [Urbanovich A.A., p. 3].

L'un des représentants les plus célèbres de l'école des « systèmes sociaux » R. Dabin, analysant l'organisation, identifie quatre systèmes d'organisation spécifiques : technologique ; officiel; informel; informel (informel) [Kabachenko T.S. , p. 26].

Le sous-système technologique de comportement détermine les actions et tâches individuelles du personnel en relation avec la division du travail dans l'organisation. Ainsi, le rôle prépondérant dans l'organisation est confié au sous-système technologique. La fonction de connexion de l'homme et de la technologie est assurée par un sous-système formel qui unit les individus dans

une seule organisation. Le sous-système formel repose sur des règles qui déterminent le comportement des personnes occupant l'un ou l'autre statut dans une organisation. Ce sous-système repose sur les objectifs généraux de l'organisation et les normes de comportement nécessaires pour les atteindre. Des règles et règlements sont établis pour chaque poste et fixent les devoirs et responsabilités de l'individu par rapport à l'organisation, et établissent un ensemble de valeurs qui sont attendues de ses membres (sens du devoir, loyauté). Le système informel de comportement couvre la sphère des relations interpersonnelles directes à caractère volontaire. Leur base est constituée de normes tacites, qui se manifestent principalement dans une situation de libre choix. Le système informel apporte des solutions aux problèmes du sous-système formel, mais par des moyens informels. Il s'agit d'une sorte de « raccourcis » dans la mise en œuvre des tâches des statuts correspondants en déplaçant les fonctions d'un poste à un autre, en redistribuant les fonctions de gestion de base, notamment les fonctions de contrôle et de prise de décision. Tout cela peut transformer les relations de pouvoir et d’autorité au sein d’une organisation. Il existe des relations étroites entre ces quatre sous-systèmes.

Il est d'usage de distinguer trois grands types d'organisations sociales : commerciales, publiques et associatives.

Organisations commerciales (entreprises, institutions, etc.). Le but de ces organisations est une idée commerciale, basée sur un moyen de réaliser du profit.

Les organisations publiques sont une union de participants individuels unis par un objectif socialement significatif.

Les organisations associatives se construisent sur la base de sympathies personnelles, d'affection mutuelle et d'intérêts communs [Efimova S.A. Théorie de l'organisation #"justifier">La diversité et la diversité des organisations créent des difficultés importantes pour leur classification. Décrivons les approches les plus populaires qui se sont répandues dans la théorie des organisations, la sociologie et, en partie, les pratiques de gestion.

Classification des organisations selon des critères organisationnels et formels.

Types d'organisations par type de propriété (à qui appartiennent ces organisations) :
privé; gouvernement; municipal; mixte.
Par rapport au profit : organisations commerciales ; associations à but non lucratif.

Selon les formes organisationnelles et juridiques, on distingue : les partenariats ; coopératives; sociétés par actions (avec différents degrés de responsabilité) ; filiales et sociétés dépendantes ; fonds; les associations; institutions, partenariats à but non lucratif, etc.

Il existe un grand nombre d'organisations basées sur l'industrie de production, par exemple : industrielle, agricole, commerciale, éducative, etc.

traitement; assemblage (par exemple, dans l'industrie et l'agriculture); recherche; conception; éducatif; pédagogique (musées), etc.

L'approche fonctionnelle distingue les types d'organisations suivants :

production, réglementaire (politique), social, intégrateur.

Quant à la psychologie du comportement organisationnel, il convient de noter que les études d'E. Mayo et les vues de C. Bernardo se sont concentrées sur le facteur social humain dans l'organisation. Des chercheurs américains soulignent le rôle existant du leader dans l'organisation. Un rôle qui consiste à maîtriser les forces sociales de l'organisation, à gérer ses composantes informelles, à former des valeurs et des normes d'interaction. Ces idées étaient les conditions préalables à l’expansion de la recherche dans le cadre du comportement organisationnel. La discipline et le comportement organisationnel proviennent du rapport de R. Gordon, D. Howell. La principale conclusion de leurs recherches est que la psychologie académique est difficile à utiliser dans la pratique pour les managers. Une nouvelle approche est nécessaire pour synthétiser la recherche sur le comportement des individus et des groupes dans les organisations. En conséquence, la psychologie du comportement organisationnel combinait des domaines distincts de la psychologie, de la sociologie, de la pédagogie et d'autres sciences.

Les modèles psychologiques d'activité d'une organisation en tant que sujet et objet de gestion sont l'une des principales orientations de la psychologie de gestion moderne. Des recherches dans ce domaine ont été menées par T.S. Kabachenko, R. Dabin, E. Mayo, Ch. Bernard et al. Malgré la désunion des approches dans l'étude de cette question, la plupart des auteurs s'accordent sur le fait que la condition générale de mise en œuvre des activités de gestion est une certaine manière d'organiser l'environnement de gestion. Un tel environnement est une organisation qui a une certaine structure - un ensemble d'éléments et de liens du système de gestion, entre lesquels il existe des connexions et des relations constantes. Les caractéristiques de la structure de l'organisation déterminent les paramètres des activités de gestion, qui dépendent également de la place du gestionnaire dans ce système.

L'organisation en tant qu'une des fonctions de gestion peut être divisée en un certain nombre de structures organisationnelles :

Structure de gestion linéaire. Il s'agit historiquement de la structure de gestion la plus ancienne, apparue pour la première fois dans les armées des États anciens, en raison de sa capacité à gérer efficacement un nombre limité de subordonnés. La structure de gestion linéaire est construite sur le principe production-territorial d'unité de commandement et de pleine compétence.

La structure de gestion linéaire présente à la fois des avantages et des inconvénients. L'avantage est la clarté et la clarté de la subordination, la responsabilité personnelle du gestionnaire pour tous les types d'activités de gestion et pour le résultat final. De plus, les avantages d'une telle structure de gestion sont la simplicité, la fiabilité et la rentabilité (en l'absence d'unités en double). Les inconvénients d'une structure de gestion linéaire sont : des exigences élevées envers les capacités et les connaissances des gestionnaires, qui doivent prendre des décisions qualifiées sur toute question, et de leurs services pour les activités de gestion ; long chemin d'approbations; orientation des managers vers la résolution de problèmes opérationnels au détriment des tâches de gestion à long terme en raison du grand nombre d'affaires courantes et du manque de temps de travail.

Structure de gestion fonctionnelle. Cette structure est associée à une gestion spécialisée et à une répartition claire des fonctionnalités. Et cela a été enregistré pour la première fois dans l’un des principes formulés par F.W. Taylor. La répartition du travail dans la gestion a conduit à l'émergence de spécialistes fonctionnels (avocats, économistes, responsables du personnel, etc.), ce qui a conduit à la formation de divisions fonctionnelles et d'une structure fonctionnelle dans la gestion.

Cette direction de la psychologie de gestion considère également d'autres aspects qu'il convient de noter :

Psychologie du comportement organisationnel.

Psychologie de la gestion du comportement individuel dans une organisation.

Modèles de base (formes) d'organisation d'activités conjointes.

Structures formelles et informelles de l'organisation ;

Orientations de valeurs dans l'organisation, gestion du processus de leur formation.

Efficacité et compétitivité des organisations modernes.

Innovations dans l'organisation.

Psychologie d'un leader comme sujet d'activités de gestion.

Les fonctions de direction sont exercées par des personnes occupant un certain statut dans l'organisation. Leur activité vise à réguler les processus qui déterminent l'état de l'organisation. Les activités d'un leader sont diverses. Afin de mener à bien les activités efficaces d'une organisation, de prendre des décisions optimales et de travailler avec les gens, un leader talentueux doit combiner capacités, expérience, connaissances et capacité de les utiliser. Un leader doit avoir une formation dans de nombreux domaines de la vie. Notamment dans le domaine de la psychologie. Le manager, le leader, est la figure centrale des systèmes de management, son sujet.

La structure organisationnelle d'une entreprise s'exprime dans l'interconnexion de différents statuts. On distingue plusieurs types de telles relations : linéaires, fonctionnelles, de personnel, matricielles. En fonction du type de relation dans laquelle un manager particulier est inclus, le contenu de ses activités de gestion se produit. Les caractéristiques psychologiques des activités d'un manager dans des structures organisationnelles linéaires présupposent l'existence d'une relation officielle directe entre le manager et le subordonné. L'avantage incontestable d'une structure de gestion linéaire est sa hiérarchie harmonieuse, la simplicité et la clarté de l'interaction et, à première vue, l'apparente certitude du pouvoir et de la responsabilité.

Le type fonctionnel de relation présuppose une hiérarchie d'autorité lors de la mise en œuvre d'une certaine fonction dans une organisation. L'introduction de la gestion fonctionnelle dans la production est associée au nom de F. Taylor.

Les principaux problèmes d'un système de gestion fonctionnel sont liés à la nécessité de délimiter les domaines d'autorité. Au niveau organisationnel, il s'agit d'un problème d'attribution des fonctions, et au niveau psychologique, d'un problème d'incertitude des rôles en raison d'une hiérarchisation floue du système de responsabilité.

Quel que soit le système de gestion, les principales caractéristiques psychologiques des activités de gestion peuvent être appelées :

une grande variété d'activités à différents niveaux de la hiérarchie de gestion ;

le caractère non algorithmique et créatif de l'activité, réalisée en manque d'information et dans un environnement souvent changeant et souvent contradictoire ;

caractère prédictif prononcé des tâches de gestion à résoudre ;

rôle important de la fonction communicative;

tension mentale élevée causée par une grande responsabilité dans les décisions prises.

Aussi, à l'heure actuelle, les problèmes du style de gestion individuel et de l'évolution des décisions de gestion restent très pertinents. Déjà dans les premiers travaux sur la psychologie du management, la psychologie de la personnalité du leader était mise en avant comme l’une de ses orientations essentielles. L'étude empirique de ce problème a commencé dans les années 20 et est actuellement menée de manière assez intensive. Le problème du leadership et du management est l’un des problèmes cardinaux de la psychologie du management.

Un grand nombre d'études sont consacrées au problème des styles de leadership (la théorie des styles de leadership de McGregor « Théorie X » et « Théorie Y », la théorie des styles de leadership de R. Likert). Aujourd’hui, il existe trois principaux styles de leadership : autoritaire, démocratique et libéral. Bien que les développements scientifiques modernes contiennent des paramètres plus complets des styles de leadership. En particulier, T. Kono distingue les styles de leadership innovant-analytique, innovant-intuitif, conservateur-analytique et conservateur-intuitif.

Dans l'exercice de ses activités de leadership, le manager prend simultanément en compte trois groupes de besoins :

a) les besoins individuels ;

b) les besoins de la tâche - pour terminer le travail ;

c) les besoins du groupe.

Une autre question étudiée dans ce domaine de la psychologie de gestion concerne les caractéristiques psychologiques de la prise de décision managériale.

Une décision managériale est une décision qui a force de pouvoir à l'égard de ses exécuteurs testamentaires. Une telle décision a un sujet (un leader ou un groupe de personnes), qui s'appuie sur son statut juridique officiel et dispose d'un levier (sanctions). La décision de gestion occupe une des places centrales dans le système de gestion. Si l'on caractérise le cycle complet de gestion, les activités de gestion à travers des fonctions (planification, contrôle,

organisation, etc.), alors dans chacune de ces fonctions il y a

deux éléments : la préparation et la mise en œuvre de la décision.

Une décision de gestion se caractérise par quatre points principaux : la variabilité, la conscience, la détermination et la présence d'action.

Une décision de gestion est une réponse à une situation problématique. Une situation problématique est une sorte de contradiction entre le réel, le possible et le juste. La solution est conçue pour résoudre ces contradictions.

La décision est prise selon un processus appelé « processus décisionnel ». Ce processus comporte plusieurs étapes successives : diagnostic et formulation du problème ; identification, évaluation et analyse d'alternatives; choix d'une alternative ; sa mise en œuvre et sa correction. Ainsi, toute décision de gestion revient à choisir une option parmi plusieurs possibles.

Ainsi, une décision de gestion est un instrument du sujet de gestion, à travers lequel un objectif est fixé pour les subordonnés, et les méthodes et modalités de sa mise en œuvre sont indiquées. Et le processus de prise de décision, d'une part, occupe une place centrale et hiérarchiquement importante dans la structure de gestion ; d'autre part, elle est largement représentée dans les activités de gestion et est incluse à toutes les étapes de sa mise en œuvre, dans toutes les situations et à tous les niveaux. Troisièmement, le processus décisionnel présente un degré élevé de complexité, un déploiement maximal, des mesures et des formes de responsabilité spécifiques ; et existe également sous forme individuelle et en groupe.

Le processus de prise de décision dans les activités de gestion est considéré en psychologie comme une étape d'un acte de volonté dont le résultat est la formation d'un objectif et des moyens pour l'atteindre. Les aspects psychologiques suivants des décisions de gestion peuvent être mentionnés :

la décision en tant que processus allant de l'ignorance à la connaissance ; profil personnel de la décision : un ensemble de caractéristiques individuelles du leader ; interaction des personnes impliquées dans le processus décisionnel (ceux qui préparent la décision, dont les intérêts sont affectés et qui la met en œuvre) ; perception des décisions par l'interprète : elle doit être psychologiquement justifiée et compréhensible ;

programme des activités de l'interprète.

Ainsi, le processus décisionnel, étant un élément important du système de gestion, a un contenu complexe d'un point de vue psychologique. Les spécificités de la prise de décision de gestion dépendent de l’utilisation par le gestionnaire d’une stratégie particulière. Le processus de prise de décision peut être contrôlé si l'on réfléchit à l'avance au mécanisme organisationnel et psychologique de « lancement » et d'exécution de la décision.

Cette direction de la psychologie du management considère également d'autres aspects de l'activité d'un manager comme sujet du processus de management :

Concept de gestion individuelle ;

Analyse psychologique de la personnalité du leader, exigences psychologiques pour les qualités personnelles du leader ;

Style de gestion individuel d'un leader et problèmes de sa correction ;

Sélection du personnel dans les activités de gestion ;

Activité réflexive-évaluative d'un leader ;

Stress dans les activités de gestion. La gestion du stress. Gestion du temps.

Aspects psychologiques de l'interaction entre un manager et ses subordonnés.

Intéressons-nous d'abord au phénomène de la communication managériale et à ses aspects psychologiques.

Ce n’est un secret pour personne que grâce à la communication, une personne interagit avec différentes personnes dans différents environnements. Dans la communication, il y a un échange complet d'activités et de leurs résultats, les objectifs sont atteints, des attitudes et des humeurs générales se forment, des habitudes et des traditions se développent et un style de comportement se forme. Une forme spécifique de communication est la communication de gestion.

Dans le processus de communication managériale, le manager interagit avec les personnes, des informations sont échangées afin de coordonner et de modifier leurs actions dans une certaine direction. Ce type de communication est une condition pour organiser la production et atteindre les objectifs.

On distingue les formes suivantes de communication de gestion :

la subordination est la communication entre le manager et ses subordonnés, qui repose sur des relations de subordination réglementées par des normes administratives et juridiques ;

communication de service et de camaraderie entre managers et collègues, relations de coordination, d'accord, réglementées par des normes administratives et morales ;

amical - la communication entre managers, entre managers et salariés ordinaires, elle repose sur des relations de sympathie et elles sont régulées par des normes morales et psychologiques.

Lors du choix d'une forme particulière de communication, un manager doit prendre en compte divers facteurs : le niveau de management, les conditions socio-psychologiques d'interaction et les caractéristiques individuelles des personnes.

On peut citer plusieurs principes psychologiques qui assurent la communication managériale. Tout d’abord : contribuer à l’augmentation du potentiel du salarié et à l’évolution de son niveau professionnel ; créer les conditions pour la manifestation de l'initiative ; une définition claire de la compétence professionnelle de l’employé, de ses tâches et de ses responsabilités. Suivant : délégation

leur autorité et leur confiance dans leurs subordonnés. De telles installations, d'une part, déchargent le maillon central du système de gestion des problèmes résolus localement et, d'autre part, motivent les subordonnés. Il existe trois fonctions de communication de gestion : a) émettre des ordres, b) recevoir des commentaires, c) émettre des informations d'évaluation. C'est-à-dire que le manager entre dans la communication de gestion afin de donner des ordres, des instructions et de conseiller quelque chose ; recevoir des « commentaires » d'un subordonné sur l'achèvement de la tâche et donner une évaluation de ce qui a été accompli.

La qualité de la communication managériale peut être définie « comme la réalisation d'une interaction dans la modification des actions des subordonnés dans une direction donnée » [Ivanova V.S., p. 41].

La qualité de la communication est influencée par : les caractéristiques psychologiques de l'individu, la maîtrise des moyens de communication, les traits stylistiques de l'interaction, la capacité à organiser l'espace de communication et la maîtrise des mécanismes de compréhension mutuelle.

Les mécanismes de communication managériale comprennent : le pouvoir formel, la manipulation, la coopération.

Un facteur de succès de la communication de gestion est également

est la conscience du manager de l’un ou l’autre type de « relations d’interdépendance ». Il existe trois types d'« interdépendance ».

Type « paternaliste », caractérisé par la proximité et le caractère informel des relations.

Le type « bureaucratique », ses principales caractéristiques : la prédominance des relations formelles, un haut degré de standardisation des procédures organisationnelles.

Le type « entrepreneurial » se caractérise par l'autonomie et l'indépendance du sujet d'activité, une faible centralisation du pouvoir, un contrôle de type économique, une faible structure, un faible degré d'identification.

Une question importante dans ce domaine d'études en psychologie de gestion est la communication. La communication est généralement comprise comme le processus par lequel une idée est transmise d'une source à un destinataire dans le but de changer le comportement de ce dernier [Ivanova V.S., p. 42]. La communication occupe une place centrale dans toute théorie du management et de l'organisation, puisque la structure, la taille et la portée des activités d'une organisation sont entièrement déterminées par les moyens de communication.

Traditionnellement, le processus de communication comporte quatre éléments :

Expéditeur, source - la personne qui génère les idées ;

Le message est une information codée en symboles transmise par l'expéditeur ;

Canal - un chemin, un moyen de transmission d'informations (verbale ou non verbale) ;

Le destinataire est la personne qui interprète l'information.

Ainsi, la communication répond, d’une part, aux besoins de l’organisation en matière d’interactions formelles et de transfert d’informations réussis, et d’autre part, aux besoins des individus en matière de communication et de contacts informels.

La motivation du comportement individuel dans une organisation est une autre question importante que nous devons mentionner lorsque nous abordons ce domaine.

La motivation est l'un des moyens d'influencer le comportement humain pour atteindre à la fois les objectifs généraux du groupe et les objectifs individuels.

La motivation fait référence au « processus consistant à se motiver soi-même et à motiver les autres à agir pour atteindre des objectifs personnels ou organisationnels ». [Ivanova V.S., p. 48].

Les principaux leviers de motivation sont les motivations et les incitations.

Un stimulus est une raison externe qui pousse une personne à agir activement. La motivation est une force motrice interne. Certains auteurs pensent qu'un motif n'est constitué que d'impulsions internes conscientes, tandis que d'autres pensent que les impulsions instinctives, par exemple les pulsions et désirs biologiques, peuvent également être classées comme motif.

La motivation est un mécanisme socio-psychologique de régulation du comportement humain.

Les approches théoriques du phénomène des motifs ne sont pas sans ambiguïté. Toutes les théories motivationnelles, et il en existe plus de deux cents aujourd'hui, peuvent être divisées en deux groupes :

« théories de la satisfaction » (ou théories substantielles), leurs auteurs se sont concentrés sur l’analyse des besoins et ont tenté d’identifier ceux qui motivent le plus à l’action. Des contributions précieuses au développement de la motivation, du point de vue des théories substantielles, ont été apportées par les chercheurs suivants : F. Taylor, A. Maslow, H. Herzberg, D. McClelland.

"théories des processus". Les auteurs de ces théories (B. Skinner, V. Vroom, L. Porter, E. Lawler) se sont appuyés sur l'analyse du comportement humain. Cette approche de la motivation suppose que le comportement humain peut être contrôlé (manipulé) en restructurant l'environnement ou le processus dans lequel une personne travaille.

Ce groupe comprend tout d'abord la « théorie de l'espérance », dont les auteurs pensaient que si le comportement souhaité est suivi d'un événement agréable, ce qu'on appelle la « récompense », cela conduit alors au fait qu'une personne associe un expérience agréable avec le résultat souhaité, l'attend et démontre le comportement donné.

Vient ensuite la « théorie de l’équité », qui suggère que les individus évaluent subjectivement le niveau de rémunération pour les résultats de leur travail et le comparent à la rémunération d’autres personnes. Si la comparaison montre une injustice, par ex. Si la vraie récompense ne coïncide pas avec celle attendue, alors une tension psychologique apparaît, rendant la motivation difficile.

L. Porter et E. Lawler ont développé une théorie motivationnelle complète, qui combinait des éléments de la « théorie de l'espérance » et de la « théorie de l'équité ». De leur point de vue, les résultats de l’employé dépendent à la fois des efforts et des capacités déployés, ainsi que de la conscience qu’a l’employé de son rôle dans le processus de travail.

A différentes époques, divers mécanismes et méthodes de motivation ont été proposés.

Un manager peut appliquer l'un ou l'autre schéma en fonction de ses idées, de ses connaissances et de son expérience et utiliser certaines méthodes de motivation dans sa pratique. Ainsi, le manager doit prendre en compte et pouvoir utiliser dans l'arsenal des outils de gestion les actions du mécanisme socio-psychologique de régulation du comportement des salariés. De tels facteurs de gestion doivent être considérés comme des mécanismes de motivation qui contribuent à satisfaire les besoins sociaux de l'employé.

Le prochain point sur lequel nous aimerions nous attarder plus en détail est le conflit au sein de l'organisation.

Les conflits font partie intégrante de la vie sociale. Ils sont causés par l'hétérogénéité socio-économique de la société, ainsi que par des différences psychologiques. Il existe une branche spéciale des sciences humaines qui s'occupe de l'étude des conflits. C'est de la conflictologie. Du point de vue des chercheurs, les conflits dans la société et dans une organisation sont le résultat naturel de l'interaction des personnes. Nous pouvons proposer la définition suivante du conflit : « il s'agit d'une collision d'objectifs, d'intérêts et d'opinions opposés qui résulte de l'interaction de personnes » [Ivanova V.S., p. 54].

Le conflit organisationnel est un type de conflit social. Ce conflit d’intérêts et d’objectifs se produit dans une organisation. Auparavant, ces conflits étaient appelés « travail », « production », « industriel ». Du point de vue des théoriciens et des praticiens du management, certains conflits, même dans l'organisation la plus efficace avec les meilleures relations, sont non seulement possibles, mais également souhaitables.

Les conflits organisationnels sont causés par les propriétés spécifiques de l'organisation, ses caractéristiques structurelles et ses contradictions.

Le plus souvent, les conflits organisationnels résultent d'une inadéquation entre les principes formels (objectifs et structure de l'organisation) et le comportement réel de l'employé. Les approches théoriques pour déterminer les types de conflits sont basées sur : des caractéristiques quantitatives (basées sur la composition des participants) ; formes de conflit; les moyens de le résoudre ; degré d’intensité et de force de mise en œuvre.

Les conflits dans le système organisationnel peuvent être divisés en deux groupes :

conflits organisationnels générés par les contradictions de l'organisation elle-même ;

Il convient de noter que la division des conflits en types est tout à fait arbitraire ; il n'y a pas de frontière rigide entre les types. Les conflits peuvent remplir diverses fonctions, à la fois positives et négatives.

Fonctions positives du conflit : informationnelle, intégratrice, stimulante, soulageant le syndrome de résignation et de tension.

Fonctions négatives : coûts émotionnels, diminution de la discipline et détérioration du climat socio-psychologique, diminution du degré de coopération et destruction des réseaux de communication.

Structure du conflit : sujet ; participants au conflit; les objectifs, les motivations des participants et la raison de l'affrontement. Tout conflit a une extension dans le temps, c'est-à-dire une dynamique. Il y a trois étapes de conflit :

étapes de pré-conflit, de conflit et de résolution de conflit.

La gestion des conflits est un impact ciblé sur l'élimination ou la minimisation des causes qui ont donné naissance à la contradiction ; ainsi que l'impact sur la correction du comportement des participants au conflit. Les experts impliqués dans la résolution des conflits estiment que le processus de gestion des conflits dépend de nombreux facteurs :

adéquation de la perception du conflit (évaluation précise des actions et des intentions des siennes et de celles de l'adversaire) ;

ouverture et efficacité de la communication (discussion ouverte des problèmes) ;

créer une atmosphère de confiance mutuelle et de coopération ;

déterminer l'essence du conflit.

La conflictologie moderne a formulé les conditions dans lesquelles une résolution réussie des conflits est possible. Tout d'abord, il s'agit d'un diagnostic opportun et précis des causes (contradictions objectives, objectifs et intérêts des parties). Vient ensuite l’intérêt mutuel des parties à surmonter le conflit, ainsi que la recherche commune des moyens de le surmonter.

Tous les travaux consacrés au conflit et à ses aspects psychologiques sont d'une manière ou d'une autre liés aux recherches de scientifiques tels que : E. Berne, J. G. Scott, Z. Freud, etc. Les aspects psychologiques du conflit dans le processus de gestion incluent les moyens de résoudre le conflit : productif, permettant d'éliminer les causes de conflit qui entravent la coopération ; et négatif, dans lequel l’un des côtés opposés est « supprimé ».

Il existe plusieurs façons de résoudre les conflits. Tout d’abord, la méthode intrapersonnelle consiste à influencer un individu. Les méthodes structurelles sont une autre façon d'éliminer les conflits organisationnels. Méthode d'explication des exigences du poste ; une méthode de coordination qui permet le recours, si nécessaire, à d'autres unités pour intervenir et résoudre les questions controversées. Une méthode de clarification des objectifs organisationnels, ainsi qu'un système de récompense qui décourage les comportements non constructifs des individus et des groupes. Et les méthodes interpersonnelles comme styles pour corriger les comportements dans les situations de conflit.

En outre, les aspects psychologiques de l'interaction entre un manager et ses subordonnés comprennent :

Processus communicatifs et réflexifs dans les activités de gestion.

Règles pour une communication efficace. Principes de communication d'entreprise.

Code de communication des entreprises. Obstacles à la communication d'entreprise.

Types de communications d'entreprise en gestion. (Réunion d'affaires. Conversation d'affaires. Réunion d'affaires. Lettre commerciale. Entretien. CV. Conversation téléphonique.)

Optimisation des relations dans le lien « manager - subordonné » ;

La sensibilisation comme facteur d’augmentation de l’efficacité de la gestion.

Problèmes psychologiques d'organisation : types névrotiques (déviants, accentués) de culture organisationnelle.

Manipulations dans les systèmes de contrôle.

Problèmes de formation d'une équipe et d'une équipe efficaces.

Psychologie de la gestion de groupe et de processus.

Le concept d'activité de groupe. Types de groupes. Caractéristiques de la gestion de groupe. Structure organisationnelle du groupe.

Culture d'entreprise du groupe. L'interaction de groupe comme facteur de stabilité.

L'influence des attitudes, des besoins et des motivations sociales sur le comportement individuel. Moyens de changer les attitudes sociales.

Modèles de formation d'un climat socio-psychologique favorable dans une organisation.

Modèles de formation de relations interpersonnelles optimales. relations dans l'organisation, problème de compatibilité psychologique.

Conclusion

L'émergence et le développement de la psychologie de gestion en tant que science ont été déterminés par un certain nombre de facteurs objectifs et subjectifs. Parmi lesquels il faut souligner :

les besoins en matière de pratiques de gestion ;

développement de la science psychologique;

développement et complication de la structure de l'organisation sociale.

L'une des tâches les plus importantes de la gestion moderne est l'application des données scientifiques obtenues par la psychologie de gestion au stade actuel. Le développement de divers domaines de la psychologie de gestion est très pertinent du fait que la pratique du management est en avance sur la théorie.

La réalisation des objectifs organisationnels, fondamentaux dans les activités des organisations modernes, est associée au travail du personnel. Son activité ne peut être surestimée, puisqu'elle constitue la principale variable stratégique de la gestion.

La connaissance des caractéristiques et des modèles de comportement humain détermine en grande partie le succès de la réalisation des objectifs de gestion. La structure complexe de la psychologie de gestion nécessite de considérer le système d'interrelations de toutes ses composantes. La nature complexe de ces relations nécessite le recours à une approche systématique de la gestion. Il est important de prendre en compte que les contradictions, difficultés et paradoxes inhérents à la théorie de la psychologie de gestion sont largement déterminés par le fait que ce domaine de la connaissance scientifique est multiforme et dynamique. L’intérêt pour la psychologie de gestion est aujourd’hui naturel. Cela est dû à la psychologisation générale de la production et de la gestion, à l'attention accrue portée au « facteur humain ». La psychologie de gestion en tant que discipline est désormais enseignée non seulement à des spécialistes restreints de ce domaine - les responsables des ressources humaines,

des économistes et des psychologues, mais aussi des médecins, des ouvriers agricoles, des employés du ministère de l'Intérieur, ainsi que des représentants de diverses spécialités humanitaires.

Malgré l'apparition d'un nombre important d'ouvrages et de manuels de psychologie de gestion publiés ces dernières années, la plupart d'entre eux ne répondent toujours pas à tous les besoins du marché éducatif. Au stade actuel de développement de la psychologie de gestion, il convient de tenter de synthétiser les modèles théoriques traditionnels et établis de la psychologie nationale et étrangère et les nouveaux paradigmes conceptuels.

CONTENU

INTRODUCTION

La place de la psychologie dans le processus de management

La psychologie et son sujet de gestion

Motivation et comportement de l'individu dans l'organisation

CONCLUSION

LITTÉRATURE

INTRODUCTION

Psychologie du management- une branche de la psychologie qui étudie les schémas psychologiques des activités de gestion. La tâche principale de la psychologie de gestion est d'analyser les conditions psychologiques et les caractéristiques des activités de gestion afin d'augmenter l'efficacité et la qualité du travail dans le système de gestion.

Le processus de gestion se met en œuvre dans les activités du manager, dans lequel la psychologie du management met en évidence les points suivants :

Diagnostic et prévision de l'état et des modifications du sous-système de gestion ;

Formation d'un programme d'activités des subordonnés visant à changer les états de l'objet géré dans une direction donnée ;

Organisation de l'exécution de la décision.

Dans la personnalité d'un manager, la psychologie de gestion distingue ses besoins et capacités managériales, ainsi que son concept de gestion individuel, ses plans de gestion et ses principes et règles de gestion acceptés en interne.

Les activités d'un leader sont diverses. Afin de mener à bien le fonctionnement efficace d'une entreprise, de prendre des décisions optimales et de travailler avec des personnes, un manager talentueux doit combiner capacités, expérience, connaissances et capacité de les utiliser. Un leader doit avoir une formation dans de nombreux domaines de la vie. Notamment dans le domaine de la psychologie.

Le travail d'un manager, c'est avant tout travailler avec les gens, ce qui est l'une des activités les plus difficiles. Ce seul fait crée la nécessité d'une préparation psychologique d'un manager. Le manager doit savoir se comporter avec les artistes, ajuster son comportement en fonction de leur condition, être capable d'identifier les points forts des artistes et de constater leurs défauts afin de répartir le personnel au mieux. Son devoir est de créer une équipe forte et soudée, dans laquelle chaque membre a sa propre place, dans laquelle les risques de situations conflictuelles sont minimisés et qui est capable de travailler harmonieusement et efficacement. Le manager doit étudier et utiliser les facteurs environnementaux qui ont un effet bénéfique sur les interprètes et augmentent l'efficacité de l'équipe. En exerçant la fonction éducative, le leader doit activer et développer chez les interprètes les qualités personnelles qui contribuent à un travail plus fructueux de l'artiste individuel et de l'équipe dans son ensemble.

Toutes ces diverses fonctions de manager ne peuvent être exercées sans des connaissances suffisantes dans le domaine de la psychologie et une expérience dans leur application dans des activités pratiques.

LA PLACE DE LA PSYCHOLOGIE DANS LE PROCESSUS DE MANAGEMENT

Le monde moderne, en constante et rapide évolution, impose des exigences particulières à une science telle que la psychologie, qui doit non seulement mesurer et évaluer, mais aussi prévoir, concevoir et façonner. Selon de nombreux chercheurs, les psychologues sont actuellement contraints de planifier des changements de personnalité. Il est nécessaire que les dirigeants de l'organisation fassent preuve de prévoyance et reconnaissent la grande importance du facteur psychologique dans le travail de l'organisation. Il est également important que les psychologues apprennent à fournir une assistance pratique efficace et à établir des relations d’affaires efficaces.

Actuellement, en psychologie pratique, des formes et des méthodes de travail ont été développées et des programmes ciblés de soutien social et psychologique ont été testés pour tous les groupes de salariés. L'utilisation des développements de la psychologie pratique nationale dans les organisations, l'adaptation des programmes occidentaux, ainsi que la création de nouvelles séries spécialisées de conférences, séminaires, formations commerciales et ludiques pour les spécialistes contribueront à l'efficacité de l'organisation.

La pratique montre que le domaine des relations interpersonnelles reste toujours un domaine constant d'incertitude pour le manager en raison de sa subjectivité, de sorte que le manager s'y sent très insécurisé.

Il n'y a aucun domaine d'activité humaine qui ne soit réalisé grâce aux efforts conjoints des personnes. Ces efforts doivent être rationalisés, organisés, c'est-à-dire les gérer. La gestion constitue une activité spécifique particulière et agit comme une fonction sociale indépendante. En raison de la complexité, de l'incohérence et du dynamisme du système social, de nombreux problèmes d'activité de gestion se posent. La science à elle seule ne peut résoudre ces problèmes. Différentes disciplines examinent et identifient différents problèmes de gestion.

Tout d’abord, il s’agit de la cybernétique – une science qui étudie les modèles généraux de contrôle qui s’exercent dans différents environnements. La cybernétique donne une définition générale du management comme « une fonction de systèmes organisés (biologique, technique, social), qui assure la préservation de l'intégrité du système et maintient un certain mode de son activité ».

Ensuite, la théorie de la gestion (gestion), qui développe et définit les principes, mécanismes et fonctions de gestion, ainsi que les caractéristiques et méthodes d'une gestion efficace.

Le système de contrôle est divisé en sous-systèmes gérés (objet de contrôle) et de contrôle (sujet de contrôle). S’il n’y a pas de division, il n’y a pas de gestion.

Le sous-système de contrôle dans un organisme vivant est le système nerveux, dans une machine c'est un dispositif de contrôle, dans la société c'est un système d'administration et de gestion, un appareil de contrôle qui inclut des personnes.

Un autre modèle est que la base de la gestion est l'objectif - en tant que « le premier moment nécessaire et décisif de l'activité de gestion ». Le processus de réalisation d'un objectif, justifiant sa nécessité et la possibilité de l'atteindre, est appelé établissement d'objectifs. Dans ce processus, le système de gestion sociale reçoit son expression pratique, qui réside dans le fait que la fixation d'objectifs sociaux donne une certaine direction au processus de développement du système social. Ainsi, le management est souvent défini comme une influence ciblée.

Le contenu de la gestion est la régulation du système (société) par l'application d'influences ciblées sur l'objet de contrôle. Dans le processus de réglementation, la conformité du système avec certains objectifs est atteinte. L'essence de la régulation est, d'une part, de maintenir l'objet dans un certain état ; deuxièmement, dans un changement dirigé d'un objet conformément à certains objectifs.

Il existe une réglementation externe et interne. L'externe est réalisé grâce à l'influence sur l'objet de contrôle de l'extérieur, et l'interne est l'autonomie du système.

Il existe différents types de gestion. Tout d’abord, selon le système dans lequel cela se produit, il existe :

Biologique - contrôle des processus se produisant dans les organismes vivants ;

Technique - gestion des processus techniques dans les machines et appareils ;

Social - gestion de la société, des processus sociaux, des activités des personnes.

À son tour, la gestion de la société se distingue en gestion économique, gestion politique et gestion de la sphère sociale. Dans le cadre de la gestion économique, la gestion de l'industrie, de l'agriculture, de la construction, de la finance, etc. est assumée. La gestion politique est l'influence sur les politiques intérieures et étrangères de l'État. Et enfin, la gestion de la sphère sociale implique un impact ciblé sur le domaine de la vie humaine dans lequel se réalisent les conditions de travail et de vie, la santé et l'éducation, les loisirs, etc.

Ainsi, la gestion au sens large du terme peut être comprise comme une propriété inhérente aux objets (systèmes) organisés de manière complexe, dont l'essence est qu'elle (cette propriété) organise, régule le système dans des conditions de changement constant, préserve son intégrité, sa stabilité et sa certitude qualitative.

PSYCHOLOGIE DE LA GESTION ET SON SUJET DE GESTION

Le sujet d'étude de la psychologie de gestion est les relations de gestion. Ces relations signifient l'interaction de personnes participant au processus d'influence ciblée, c'est-à-dire dans le processus de gestion. Ces relations naissent entre les sous-systèmes de contrôle et gérés (entre le sujet et l'objet de contrôle).

Il s'agit d'un type particulier de relation, caractérisé par le fait qu'à la suite des relations de gestion, ni les valeurs matérielles ni spirituelles ne sont directement créées. Mais ils constituent une condition nécessaire à leur production. Selon le domaine (économie, politique, culture, etc.) dans lequel se déroulent les relations de gestion, elles acquièrent une orientation économique, politique et idéologique.

Elles diffèrent des autres relations (économiques, politiques, etc.), tout d'abord par leur finalité. Par exemple, le but des relations économiques est de créer un produit du travail, le but des relations managériales est d'organiser les activités des personnes pour créer ce produit. Ils diffèrent également par leur contenu, par exemple le contenu du processus de production - le cycle de production et technologique (il peut être varié) ; Le contenu du processus de gestion est le cycle de gestion, qui comprend toujours certaines étapes : sélection des objectifs, définition des tâches et leur mise en œuvre.

La caractéristique suivante des relations managériales est qu'elles sont toujours reconnues par les gens et traversent leur conscience. Ils sont créés à la suite de l’activité consciente des personnes. Les relations économiques et politiques ne sont souvent pas du tout réalisées par les gens.

Les relations de gestion sont fluides. Économique, politique, spirituel - conservent longtemps leur essence (aussi longtemps que le type de société existe), managérial - sont en constante évolution.

Les types de relations managériales sont divers : subordination, coordination, indépendance, discipline et initiative.

Les relations de subordination expriment la subordination directe de certaines personnes à d'autres. Ces relations se construisent verticalement. La subordination indique la priorité des objectifs de gestion générale sur les objectifs privés. Cette relation est toujours bidirectionnelle ; d'une part, l'administration et la gestion ; de l'autre - diligence et soumission. Des relations de subordination se développent entre les managers à différents niveaux, ainsi qu'entre le manager et ses subordonnés.

Les relations de coordination sont la coordination des activités des sujets dans la mise en œuvre de certains objectifs, ainsi qu'une manifestation de l'indépendance des sujets. Ces relations se caractérisent par des connexions horizontales et s'établissent entre des managers de même niveau de management.

Les relations disciplinaires se manifestent par le respect des normes et règles liées aux aspects de l'activité d'utilisation des ressources matérielles, techniques et financières.

La relation d'initiative présuppose qu'en observant les normes et les instructions, une personne doit agir non pas automatiquement, mais délibérément.

Ainsi, les relations managériales sont des relations d'une certaine dépendance, et elles s'expriment en termes de « subordination » et de « leadership ». Ils résultent de la nécessité objective d'exercer certaines fonctions de gestion (fixation d'objectifs, planification, organisation, motivation et contrôle). Les relations managériales se manifestent également comme psychologiques, puisque dans leur cadre se produit une influence volontaire sur le psychisme, même si elles ne s'épuisent pas. Les relations managériales placent une personne dans la position soit d'objet, soit de sujet de gestion. Tous les types de relations managériales se manifestent dans l'organisation.

MOTIVATION ET COMPORTEMENT DE LA PERSONNALITÉ DANS UNE ORGANISATION

psychologie gestion relations interpersonnelles motivation

L'un des principes du modèle de gestion moderne est le principe de motivation de l'individu dans l'organisation. La gestion en tant qu'influence ciblée dépend dans une large mesure des ressources et des fonds disponibles. L'un des moyens d'influencer le comportement humain pour atteindre à la fois les objectifs généraux du groupe et les objectifs individuels est la motivation.

La motivation fait référence au « processus consistant à se motiver soi-même et à motiver les autres à agir pour atteindre des objectifs personnels ou organisationnels ». Les principaux leviers de motivation sont les motivations et les incitations.

Un stimulus est une raison externe qui pousse une personne à agir activement. Par exemple, dans le processus de travail, les conditions de travail, le salaire, etc. agissent comme des incitations.

La motivation est une force motrice interne. Certains auteurs pensent qu'un motif n'est constitué que d'impulsions internes conscientes, tandis que d'autres pensent que les impulsions instinctives, par exemple les pulsions et désirs biologiques, peuvent également être classées comme motif.

Dans tous les cas de motivation, la base des motivations sont les besoins, c'est-à-dire Les besoins déterminent complètement le comportement humain. Le concept de besoin lui-même est assez vaste. Les auteurs nationaux identifient traditionnellement trois groupes de besoins :

Produits essentiels (en nourriture, vêtements, etc.) ;

Socioculturel (dans l'éducation, les loisirs, les sports, etc.) ;

Personnel.

Ainsi, le comportement humain est déterminé par un système complexe de besoins. Ils s'influencent mutuellement et forment un complexe individuel de besoins humains qui le motivent à l'activité. Il convient de noter que ce complexe est influencé non seulement par les caractéristiques psychologiques de l'individu, mais également par des circonstances objectives sous la forme de l'environnement matériel et social. La dépendance du système des besoins humains à l'égard d'influences extérieures lui permet d'être utilisé à des fins de gestion.

Les moyens utilisés par un leader pour influencer la conscience des gens afin d'orienter leur comportement dans une certaine direction sont appelés incitations en psychologie. Ils sont différents des motivations internes, mais il existe un lien entre eux. Ainsi, si les attitudes internes ne motivent pas une personne, alors les stimuli présentés de l'extérieur n'auront pas d'effet motivant (stimulant). Par conséquent, les mêmes moyens de stimulation appliqués à différentes personnes peuvent produire des effets différents.

Les stimulants remplissent deux fonctions importantes.

Premièrement, managérial : assurer une influence ciblée sur les subordonnés. Ici, les moyens de stimulation visent à convaincre une personne qu'il existe une relation de cause à effet entre son comportement et son bien-être, d'une part, et l'importance des actions qu'elle accomplit et son attitude face à ses responsabilités, de l'autre. De ce point de vue, les incitations constituent une forme particulière d'évaluation sociale et de contrôle social de l'activité humaine.

Deuxièmement, les moyens incitatifs remplissent une fonction de socialisation, qui permet à l'individu de consolider des tendances comportementales positives et de s'adapter aux conditions organisationnelles.

Traditionnellement, les incitations sont divisées en matérielles (récompenses monétaires) et morales (évaluations positives ou négatives des actions d’une personne). La force et la direction du stimulus dépendent de la nature des moyens utilisés, et l'efficacité de la stimulation dépend de manière significative d'un certain nombre de conditions psychologiques. Ceux-ci inclus:

Continuité des effets stimulants sur l'individu ;

Conformité des moyens utilisés avec les mérites (ou omissions) du subordonné ;

Traditions établies dans le groupe ;

Combinaison d'évaluations positives et négatives ;

Augmentation constante des mesures appliquées à la même personne ;

Prendre en compte l’estime de soi d’une personne et l’opinion publique dans un groupe.

Ainsi, lors de l'utilisation de l'un ou l'autre moyen de stimulation, il est nécessaire de prendre en compte les caractéristiques psychologiques de son utilisation.

CONCLUSION

La formation psychologique occupe une place particulière dans les activités de gestion. Mais les connaissances psychologiques revêtent une importance particulière dans le processus de gestion.

Bénéficiant d'une formation psychologique, un manager talentueux sera capable d'exercer efficacement ses fonctions et de gérer le travail de l'entreprise.
La préparation psychologique aidera le manager à communiquer avec ses subordonnés ; il pourra mieux comprendre leurs besoins et leur motivation pour les activités. Il saura éviter les situations conflictuelles aussi bien au sein de l'équipe, entre interprètes qu'entre interprètes et subordonnés. L'application habile des connaissances psychologiques en combinaison avec d'autres conditions favorables au développement de la production entraînera une efficacité accrue de l'entreprise et une augmentation des bénéfices.
La formation psychologique est nécessaire pour qu'un manager s'améliore, améliore ses qualités personnelles et ses subordonnés. A terme, le manager peut mettre à profit sa formation psychologique au contact de managers de niveau supérieur, les convainquant de son point de vue.

Plus la gestion est complexe, plus l'attention est portée au sujet et aux tâches de la psychologie de gestion. Chaque année, les exigences imposées aux processus mentaux et aux capacités mentales humaines augmentent, allant de la perception et de l'attention à la responsabilité des vies humaines. Ce sont ces problèmes que la psychologie de gestion résout.

LITTÉRATURE

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Introduction

La psychologie de gestion en tant que science produit des connaissances psychologiques utilisées pour résoudre le problème de la gestion des activités du collectif de travail.

La personnalité d'un employé est étudiée par un certain nombre de disciplines psychologiques, telles que la psychologie générale, la psychologie du travail et la psychologie de l'ingénieur. Parallèlement, le groupe de travail ou collectif de travail est étudié par la psychologie sociale et pédagogique.

Une caractéristique distinctive de la psychologie de gestion est que son objet est l'activité organisée des personnes. L'activité organisée n'est pas seulement une activité conjointe de personnes unies par des intérêts ou des objectifs communs, des sympathies ou des valeurs, c'est l'activité de personnes unies dans une seule organisation, soumises aux règles et règlements de cette organisation et accomplissant le travail commun qui leur est assigné conformément à exigences économiques, technologiques, juridiques, organisationnelles et corporatives.

Les règles, normes et exigences de l'organisation présupposent et donnent lieu à des relations psychologiques particulières entre les personnes qui n'existent que dans l'organisation - ce sont les relations de gestion des personnes.

Les relations socio-psychologiques agissent comme des relations entre les personnes, médiées par les buts, objectifs et valeurs de l'activité commune, c'est-à-dire son véritable contenu. Les relations managériales constituent une activité commune organisée et la rendent organisée. En d’autres termes, il ne s’agit pas de relations liées à l’activité, mais de relations qui forment une activité commune.

En psychologie sociale, un travailleur individuel agit comme une partie, comme un élément du tout, c'est-à-dire groupe social en dehors duquel son comportement ne peut être compris.

En psychologie de gestion, il s'agit à la fois d'un travailleur individuel, d'un groupe social et d'un acte collectif dans le cadre de l'organisation à laquelle il appartient et sans lequel son analyse en termes de gestion est incomplète.

Étudier la personnalité d'un employé dans une organisation, analyser l'influence de l'organisation sur la structure socio-psychologique et le développement de l'équipe - tout cela et bien plus encore constitue la pertinence de mon travail, qui m'a poussé vers une étude plus approfondie du management psychologie.

1. La psychologie de gestion : son objet et son sujet

En psychologie de gestion, contrairement à la psychologie du travail par exemple, le problème réel n'est pas le problème de l'adhésion des salariés à leur profession, ni le problème de la sélection professionnelle et de l'orientation professionnelle, mais le problème de l'adhésion des salariés à l'organisation, le problème de la sélection des personnes dans l'organisation et leur orientation par rapport aux caractéristiques de cette organisation.

En psychologie de gestion, contrairement à la psychologie sociale du travail, l'objet d'étude n'est pas seulement les relations des personnes dans une équipe ou un groupe social, mais les relations des personnes dans une organisation, c'est-à-dire dans des conditions où les actions de chaque participant à une activité commune sont précisées, prescrites, subordonnées à l'ordre général du travail, lorsque les participants sont liés les uns aux autres non seulement par une dépendance mutuelle et une responsabilité mutuelle, mais également par une responsabilité devant la loi.

L'objet d'étude de la psychologie de gestion concerne les personnes qui font partie financièrement et légalement d'organisations indépendantes dont les activités sont axées sur des objectifs utiles à l'entreprise.

Les approches pour comprendre le sujet de la psychologie de gestion sont diverses, ce qui indique dans une certaine mesure la complexité de ce phénomène.

Ainsi, les psychologues E. E. Vendrov et L. I. Umansky mettent en évidence les aspects suivants du sujet de la psychologie de gestion :

Enjeux sociaux et psychologiques des groupes et équipes de production ;

Psychologie de l'activité du leader ; - psychologie de la personnalité du leader ; - les problèmes psychologiques de sélection du personnel d'encadrement ; - les problèmes psychologiques et pédagogiques de formation et de recyclage du personnel d'encadrement.

Les psychologues V. F. Rubakhin et A. V. Filippov incluent dans le domaine de la psychologie de gestion :

Analyse fonctionnelle-structurelle des activités de gestion ;

Analyse sociale et psychologique des équipes de production et de gestion et des relations entre les personnes qui les composent ;

Problèmes psychologiques des relations entre le manager et ses subordonnés et autres.

En résumant tout ce qui a été dit, nous pouvons conclure que le sujet de la psychologie du management est un ensemble de phénomènes mentaux et de relations dans une organisation, notamment :

Facteurs psychologiques de performance efficace des managers ;

Caractéristiques psychologiques de la prise de décisions individuelles et collectives ; - les problèmes psychologiques du leadership ; - les problèmes de motivation des actes comportementaux des sujets des relations managériales et plus encore.

On peut affirmer que le sujet de l'étude de la psychologie de gestion inclut organiquement les phénomènes socio-psychologiques traditionnels (leadership, climat psychologique, psychologie de la communication, etc.), les problèmes psychologiques de l'activité de travail (états mentaux dans le cadre de l'activité de travail, par exemple) , psychologie générale (théorie de l'activité psychologique, théorie de la personnalité, théorie du développement) et autres domaines appliqués de la psychologie.

Parmi les spécialistes dans le domaine de la psychologie de gestion, une unité a été réalisée concernant l'idée des problèmes psychologiques les plus pertinents pour l'organisation. Ceux-ci incluent les éléments suivants :

Augmenter la compétence professionnelle des dirigeants (managers) à tous les niveaux, c'est-à-dire améliorer les styles de gestion, la communication interpersonnelle, la prise de décision, la planification stratégique et le marketing, surmonter le stress et bien plus encore ;

Accroître l'efficacité des méthodes de formation et de recyclage du personnel d'encadrement ;

Recherche et activation des ressources humaines de l'organisation ; - évaluation et sélection (sélection) des managers pour les besoins de l'organisation ; - évaluation et amélioration du climat socio-psychologique, fédérant le personnel autour des objectifs de l'organisation.

La psychologie de gestion en tant que science et pratique est conçue pour fournir une formation psychologique aux managers, pour former ou développer leur culture psychologique de gestion, pour créer les conditions préalables nécessaires à la compréhension théorique et à l'application pratique des problèmes les plus importants dans le domaine de la gestion, parmi lesquels : - comprendre la nature des processus de gestion ; - connaissance des bases de la structure organisationnelle ; - une compréhension claire de la responsabilité du manager et de sa répartition entre les niveaux de responsabilité ; - connaissance des moyens d'améliorer l'efficacité de la gestion ; - connaissance des technologies de l'information et des outils de communication nécessaires à la gestion du personnel ; - la capacité d'exprimer ses pensées oralement et par écrit ; - compétence en matière de gestion des personnes, de sélection et de formation de spécialistes capables de leadership, d'optimisation des relations officielles et interpersonnelles entre les employés de l'organisation ;

Capacité à planifier et prévoir les activités d'une organisation à l'aide de la technologie informatique ;

La capacité d’évaluer ses propres activités, de tirer les bonnes conclusions et d’améliorer ses compétences en fonction des exigences du moment et des changements attendus dans le futur ;

une compréhension développée des caractéristiques du comportement organisationnel, de la structure des petits groupes, des motivations et des mécanismes de leur comportement.

2.Modèles psychologiques des activités de gestion

Comme vous le savez, la gestion s'effectue grâce à l'interaction de personnes, donc un manager dans ses activités doit prendre en compte les lois qui déterminent la dynamique des processus mentaux, des relations interpersonnelles et du comportement de groupe. Certains de ces modèles sont les suivants. Loi de l'incertitude de réponse. Une autre formulation est la loi de dépendance de la perception des influences extérieures par les gens sur les différences dans leurs structures psychologiques. Le fait est que différentes personnes et même une seule personne à des moments différents peuvent réagir différemment aux mêmes influences. Cela peut conduire et conduit souvent à une méconnaissance des besoins des sujets des relations de gestion, de leurs attentes, des particularités de perception d'une situation commerciale particulière et, par conséquent, à l'utilisation de modèles d'interaction qui ne sont inadaptés ni aux caractéristiques des structures psychologiques en général, ni à l'état mental de chacun des partenaires à un moment particulier de la situation en particulier.

La loi de l'insuffisance du reflet de l'homme par l'homme. Son essence est que personne ne peut comprendre une autre personne avec un degré de fiabilité suffisant pour prendre des décisions sérieuses concernant cette personne.

Cela s'explique par la super-complexité de la nature et de l'essence de l'homme, qui change constamment conformément à la loi de l'asynchronie liée à l'âge. En fait, à différents moments de sa vie, même un adulte d'un certain âge civil peut se trouver à différents niveaux de décision physiologique, intellectuelle, émotionnelle, sociale, sexuelle, motivationnelle et volontaire. De plus, toute personne, consciemment ou inconsciemment, se protège des tentatives de compréhension de ses caractéristiques afin d'éviter le danger de devenir un jouet entre les mains d'une personne encline à manipuler les autres.

Même le fait que souvent une personne elle-même ne se connaisse pas suffisamment est important.

Ainsi, toute personne, quelle qu'elle soit, cache toujours quelque chose sur elle-même, affaiblit quelque chose, renforce quelque chose, nie certaines informations sur elle-même, remplace quelque chose, s'attribue quelque chose (invente), souligne quelque chose, etc. En utilisant de telles techniques défensives, il se montre aux gens non pas tel qu'il est réellement, mais tel qu'il aimerait que les autres le voient.

Cependant, toute personne peut être connue en tant que représentant privé des objets de la réalité sociale. Et à l'heure actuelle, les principes scientifiques consistant à approcher l'homme en tant qu'objet de connaissance sont développés avec succès. Parmi ces principes, on peut notamment citer comme principe du talent universel("il n'y a pas d'incapables, il y a des gens occupés à autre chose"); principe de développement(« les capacités se développent à la suite de changements dans les conditions de vie et dans la formation intellectuelle et psychologique de l’individu ») ; principe d'inépuisabilité(« aucune évaluation d’une personne au cours de sa vie ne peut être considérée comme définitive »).

La loi de l'insuffisance de l'estime de soi. Le fait est que la psyché humaine est une unité organique, l'intégrité de deux composants - le conscient (logique-mental) et l'inconscient (émotionnel-sensuel, intuitif) et ces composants (ou parties de la personnalité) sont liés les uns aux autres comme la surface et les parties sous-marines d'un iceberg.

La loi du fractionnement du sens des informations de gestion. Toute information de gestion (directives, règlements, arrêtés, arrêtés, instructions, instructions) a une tendance objective à changer de sens au fur et à mesure de l'évolution de l'échelle hiérarchique de gestion. Cela est dû, d'une part, aux capacités allégoriques du langage naturel d'information utilisé, qui entraînent des différences dans l'interprétation de l'information, et d'autre part, aux différences d'éducation, de développement intellectuel, physique et, surtout, état mental des sujets d'analyse et de transmission des informations de gestion. Le changement de sens de l'information est directement proportionnel au nombre de personnes par qui elle passe.

Loi d'auto-préservation. Cela signifie que le principal motif du comportement social d'un sujet d'activité de gestion est la préservation de son statut social personnel, de sa viabilité personnelle et de son estime de soi. La nature et l'orientation des comportements dans le système d'activités de gestion sont directement liées à la prise en compte ou à l'ignorance de cette circonstance.

Loi de compensation. Avec un niveau élevé d'incitations pour un travail donné ou des exigences environnementales élevées pour une personne, le manque de capacités pour réussir des activités spécifiques est compensé par d'autres capacités ou compétences. Ce mécanisme compensatoire fonctionne souvent inconsciemment et la personne acquiert de l'expérience par essais et erreurs. Cependant, il convient de garder à l'esprit que cette loi ne fonctionne pratiquement pas à des niveaux de complexité suffisamment élevés des activités de gestion.

Bien entendu, la science de la gestion ne se limite pas aux lois psychologiques ci-dessus. Il existe de nombreux autres modèles dont l'honneur de la découverte revient à un certain nombre de spécialistes exceptionnels dans le domaine de la psychologie de gestion, dont les noms sont attribués à ces découvertes. Ce sont les lois de Parkinson, les principes de Peter, les lois de Murphy et autres.

... ; division - organisation; division - environnement externe; -niveau organisationnel : organisation - organisation; organisation- environnement extérieur... littérature utilisée : 1. Kabanchenko T.S. " Psychologie gestion" Didacticiel. – M. : Société Pédagogique...

Plan:

1. La psychologie de gestion comme branche de la psychologie pratique. 2. Le sujet de la psychologie de gestion moderne.3. Méthodes de psychologie de gestion moderne, leur brève description.

1. La psychologie de gestion moderne est une branche de la psychologie appliquée relativement jeune et qui se développe assez rapidement.

La psychologie de gestion en tant que branche spécifique de la psychologie pratique est née presque simultanément avec l'émergence de la profession. directeur et des gestionnaires professionnels. Elle est apparue en réponse à un ordre social spécifique de la société industrielle. Cet ordre social peut s’exprimer sous la forme des questions suivantes :

Comment rendre le management efficace ?

Comment utiliser au maximum les ressources humaines dans la production sans coercition ni pression sur les personnes ?

Quelle est la meilleure façon de construire et d’organiser un système de gestion d’équipe ?

On peut dire que la psychologie du management est née dans une société libre (les sociétés non libres dotées d'un système de coercition sévère sous forme de carottes et de bâtons n'en ont pas besoin), pour des personnes libres s'efforçant de révéler pleinement leurs propres capacités avec un maximum d'avantages pour elles-mêmes. et pour l'entreprise.

Ainsi, dès le début, la psychologie de la gestion s'est concentrée non pas sur la création d'une théorie, mais sur la résolution de problèmes pratiques spécifiques. La même chose peut être dite d'une autre manière : la psychologie de gestion moderne repose sur la compréhension que l'utilisation du facteur humain dans la production, la dimension humaine dans la gestion, est économiquement bénéfique. Peu importe à quoi cela ressemble en théorie, il est important que cela fonctionne dans la pratique et soit bénéfique - une vision aussi pragmatique et, bien sûr, non incontestable, a prédéterminé le développement de la psychologie de gestion en tant que branche de la psychologie pratique. La blague des psychologues professionnels : « Nous disposons de nombreux moyens différents pour résoudre les problèmes - quelque chose aide quelqu'un de temps en temps » a pris un véritable sens.

Le sujet même de la psychologie - l'homme et son psychisme, le monde intérieur, le comportement, l'activité, la communication - est un phénomène ambigu et multiforme. Aujourd’hui, nous ne comprenons guère mieux la nature humaine (même malgré les tentatives de la modifier artificiellement) que les philosophes grecs anciens. Cela reste autant un mystère que l’origine de la vie. Une personne avec son monde intérieur est un être très complexe, en gros, qui ne rentre pas dans les concepts et les constructions théoriques. Cela nous prive de la possibilité d'obtenir des réponses définitives aux questions posées. Ainsi, l'absence d'une vision unique, d'une conception unique de l'homme en psychologie est due à des raisons tout à fait objectives.

2. Sujet de psychologie de gestion

La psychologie de gestion est une branche de la psychologie pratique. Le sujet de la psychologie pratique est problème des relations humaines. Dès lors, la psychologie moderne du management envisage les problèmes des relations et interactions humaines du point de vue des situations de management, et c'est la spécificité de son objet. Dévoilons cette position plus en détail et considérons quels problèmes spécifiques de la dimension humaine dans le management se situent dans le champ de vision de la psychologie du management.

Comprenons les concepts de base de cette discipline et, tout d'abord, la catégorie de « management », qui est comprise de manière très ambiguë dans la vie de tous les jours. La gestion est le processus d'influence délibérée du sujet de gestion sur le système (objet de gestion) dans l'intérêt de son fonctionnement et de son développement efficaces. La gestion en fonction de la production : une activité spécifique particulière, une fonction particulière de production née du processus de division du travail. La gestion en tant que science est un domaine spécifique et indépendant de la connaissance humaine sur les lois de l'organisation de la production dans le but d'augmenter sa productivité. "Gérer- signifie conduire au succès des autres » (Siegert V., Lang L.). "Contrôle il y a la motivation des autres à travailler » (Iacocca L.). "Gérer- c'est conduire les collaborateurs vers la réussite et l'épanouissement de soi » (Woodcock M., Francis D.). "Contrôle c'est faire quelque chose avec les mains d'autrui » (Peters T., Waterman T. V)

D'autres catégories importantes de cette science sont : l'organisation, le système. En psychologie de gestion, une organisation est généralement comprise comme une association de personnes qui mettent en œuvre conjointement un certain programme ou objectif et agissent sur la base de certaines procédures et règles. Un système est un ensemble d'éléments connectés les uns aux autres, ce qui forme une certaine intégrité, unité.

Les principales sections de la psychologie de gestion sont :

La personnalité d'un manager, son amélioration personnelle et son développement personnel.

Organisation des activités de gestion du point de vue de son efficacité psychologique.

Compétences relationnelles du gestionnaire.

Conflits au sein de l'équipe de production et rôle du manager pour les surmonter.

La psychologie de gestion examine ces problèmes d'un point de vue pratique. Apprenons à mieux les connaître.

Riz. 1. Rôles exercés et catégories de managers

La psychologie de gestion est une branche de la psychologie qui étudie les modèles psychologiques des activités de gestion.

La gestion est un ensemble de systèmes d'activités coordonnées visant à atteindre des objectifs importants de l'organisation.

Principales fonctions de contrôle : planification, organisation, motivation, contrôle.

Le but de la psychologie de gestion- analyse des conditions psychologiques et des caractéristiques des activités de gestion afin d'augmenter l'efficacité et la qualité du travail dans le système de gestion.

Objet de psychologie de gestion- est une communauté de personnes réunies dans l'une ou l'autre organisation sociale.

Sujet de psychologie de gestion- développement des aspects psychologiques de l'activité humaine, du groupe et de l'organisation dans son ensemble.

Dans le rôle sujets de gestion agit comme un ensemble de fonctionnaires unis hiérarchiquement en différents groupes.

Un manager est un sujet qui exerce des fonctions de gestion.

La psychologie de gestion est associée aux branches suivantes de la psychologie : générale, sociale, de l'ingénierie, économique, ainsi que l'ergonomie, la philosophie, la sociologie des organisations, etc.

Psychologie générale- une branche de la psychologie qui étudie théoriquement et expérimentalement les modèles d'émergence et de fonctionnement de la réflexion mentale dans les activités des humains et des animaux. Parfois, la psychologie générale est comprise comme l'étude des processus mentaux (cognitifs, émotionnels, volitionnels), des propriétés mentales (capacités, caractère, tempérament) et des états mentaux chez un adulte normal (stress, affect).

La psychologie sociale est une branche de la psychologie qui étudie les modèles de comportement et d'activité des personnes déterminés par leur inclusion dans des groupes sociaux, ainsi que les caractéristiques psychologiques des groupes eux-mêmes (selon G.M. Andreeva).

La psychologie de l'ingénieur (du français ingénieur - ingénieur, spécialiste dans le domaine de la technologie) est une science qui étudie les processus et les moyens d'interaction entre l'homme et la machine.

Psychologie économique représentant les connaissances interdisciplinaires sur l'homme et les relations humaines qui se développent au cours du processus d'activité économique, utilise les principes théoriques et les méthodes de diverses branches de la psychologie et des disciplines économiques, ainsi que la sociologie, la biologie, l'anthropologie, la philosophie, étudiant les aspects du comportement économique, allant de l’activité économique de l’individu aux politiques économiques des pays. La psychologie économique diffère des sciences économiques en ce que le sujet de ses recherches ne concerne pas les processus économiques eux-mêmes, mais avant tout les personnes qui y participent.

L'ergonomie (du grec ergon - travail et nomos - loi) est la science qui consiste à adapter les responsabilités professionnelles, les lieux de travail, les équipements et les programmes informatiques pour le travail le plus sûr et le plus efficace d'un travailleur, en fonction des caractéristiques physiques et mentales du corps humain.

Une définition plus large de l’ergonomie, adoptée en 2010 par l’Association internationale d’ergonomie (AIE), est la suivante : « Discipline scientifique qui étudie l’interaction des humains et d’autres éléments du système, ainsi que le champ d’application de la théorie, des principes, des données et des méthodes de cette science pour promouvoir le bien-être humain et optimiser les performances globales du système.

Philosophie (gr. philio - amour, sophia - sagesse) - un système d'idées, de vues sur le monde et la place de l'homme dans celui-ci ; la science des lois les plus générales du développement de la nature, de la société et de la pensée.

Sociologie des organisations- une branche de la sociologie qui étudie les modèles sociaux et les mécanismes de fonctionnement et de développement des organisations en tant que systèmes complexes et polyvalents de relations sociales.

La gestion est un domaine ancien de l'activité humaine, telle qu'elle existe depuis que les gens vivent et travaillent en communauté ; ses origines remontent aux travaux des philosophes. Mais jusqu'au début du XXe siècle, la gestion n'était pas considérée comme un domaine de recherche scientifique indépendant doté de son propre appareil méthodologique.

Frédéric Winslow Taylor(1856-1915) est né dans la famille d'un avocat. Il fait ses études en France et en Allemagne, puis à la F. Exter Academy du New Hampshire. En 1874, il est diplômé du Harvard Law College. En 1878, au plus fort de la dépression économique, il obtient un emploi d'ouvrier à l'aciérie de Midval.

De 1882 à 1883, il travaille comme chef d'ateliers mécaniques. Parallèlement, il reçoit une formation technique (diplôme d'ingénieur en mécanique, Stevens Institute of Technology, 1883). En 1884, Taylor devient ingénieur en chef, la même année où il utilise pour la première fois un système de rémunération différentielle en fonction de la productivité du travail.

De 1890 à 1893, Taylor fut directeur général de la Manufacturing Investment Company à Philadelphie et possédait des presses à papier dans le Maine et le Wisconsin, où il fonda sa propre entreprise de conseil en gestion, la première de l'histoire de la gestion.

En 1906, il devient président de l'American Society of Mechanical Engineers et en 1911, il fonde la Society for the Promotion of Scientific Management.

Depuis 1895, Taylor a commencé ses recherches de renommée mondiale sur l’organisation scientifique du travail. Il a breveté une centaine de ses inventions et rationalisations.

Avec l'avènement du livre "Management" ou "Factory Management" (1911), le principes de base du travail de gestion:

1. La direction s'engage à développer une base scientifique, remplaçant les anciennes méthodes traditionnelles et grossièrement pratiques, pour chaque action individuelle dans toutes les différentes variétés de travail utilisées dans l'entreprise.

2. La direction sélectionne soigneusement les travailleurs sur la base de caractéristiques scientifiquement établies, puis les forme, les éduque et les développe individuellement, alors que dans le passé, le travailleur choisissait lui-même sa spécialité et se formait du mieux qu'il pouvait.

3. La direction coopère cordialement avec les travailleurs pour parvenir à la conformité de toutes les branches individuelles de la production avec les principes scientifiques qu'elle a préalablement développés.

4. Une répartition presque égale du travail et des responsabilités est établie entre l'administration de l'entreprise et les travailleurs. La direction prend en charge toutes les branches du travail pour lesquelles elle est mieux adaptée que les ouvriers, alors que dans le passé presque tout le travail et la plupart des responsabilités étaient confiés aux ouvriers.

Cette combinaison d'initiatives des travailleurs, associée à de nouveaux types de fonctions exercées par la direction de l'entreprise, est ce qui rend l'organisation scientifique si nettement supérieure en termes de productivité à tous les systèmes plus anciens.

Henri Fayol (1841-1925) - Ingénieur des mines français, directeur d'une entreprise minière et métallurgique, théoricien et praticien de la gestion, fondateur de l'école administrative (classique) de gestion.

Dans le livre « Gestion générale et industrielle », publié dans les années 20, il propose ce qui suit système de principes de gestion:

1. Répartition du travail- déléguer des opérations individuelles aux salariés et, par conséquent, augmenter la productivité du travail, du fait que le personnel a la possibilité de concentrer son attention.

2. Autorité et responsabilité- le droit de donner des ordres doit être contrebalancé par la responsabilité de leurs conséquences.

3. Discipline - la nécessité de se conformer aux règles établies au sein de l'organisation. Pour maintenir la discipline, il est nécessaire d’avoir des dirigeants à tous les niveaux capables d’appliquer des sanctions adéquates à ceux qui violent l’ordre.

4. Unité de commandement - chaque employé ne rend compte qu'à un seul manager et ne reçoit des ordres que de lui.

5. Unité d'action- un groupe de travailleurs ne doit travailler que selon un plan unique visant à atteindre un seul objectif.

6. Subordination des intérêts- les intérêts d'un employé ou d'un groupe d'employés ne doivent pas être placés au-dessus des intérêts de l'organisation.

7. Rémunération - présence de méthodes équitables de stimulation des employés.

8. La centralisation est l'ordre naturel dans une organisation qui dispose d'un centre de contrôle. Le degré de centralisation dépend de chaque cas spécifique.

9. Hiérarchie – une hiérarchie organisationnelle qui ne doit pas être violée, mais qui, dans la mesure du possible, doit être réduite pour éviter tout préjudice.

10. Ordre - le lieu de travail de chaque employé, ainsi que chaque employé sur son propre lieu de travail.

11. Justice - respect et équité de l'administration envers les subordonnés, une combinaison de gentillesse et de justice.

12. Stabilité du personnel- la rotation du personnel fragilise l'organisation et est la conséquence d'une mauvaise gestion.

13. Initiative - offrir aux employés la possibilité de faire preuve d'initiative personnelle.

14. Esprit d'entreprise- cohésion des travailleurs, unité de force.

Grâce à A. Fayol, une nouvelle branche de la science est née : la « psychologie de gestion ».

Dans les années 30 les théoriciens de la gestion se tournent activement vers les facteurs de motivation de l'activité de travail humain.

George Elton Mayo(1880-1949) - Chercheur australo-américain sur les problèmes de comportement organisationnel et de gestion dans les organisations industrielles, l'un des fondateurs de la doctrine américaine des « relations humaines ».

Il a dirigé un certain nombre de projets de recherche et d’expériences, dont celui de Hawthorne. Il a fondé le mouvement « pour le développement des relations humaines » et est l'un des fondateurs de l'école des relations humaines, du point de vue de laquelle une organisation industrielle est considérée comme un organisme social, et les personnes qui y travaillent en sont membres. système social, porteur de qualités psychologiques motivationnelles, personnelles, individuelles .

Contribution d'E. Mayo à la théorie et à la pratique du management :

1. Attention accrue aux besoins sociaux humains.

2. Refus de surspécialisation du travail.

3. Refus de la nécessité d'une hiérarchie du pouvoir au sein de l'organisation.

4. Reconnaissance du rôle des relations informelles entre les personnes au sein des entreprises.

5. Développement de méthodes d'étude des groupes formels et informels au sein des organisations.

scientifique américain Chester Irving Barnard(1886-1961) dans 30-40 ans. a donné une définition de l'organisation et de ses exigences.

Une organisation est une structure au sein de laquelle certaines activités sont menées pour atteindre des objectifs spécifiques importants.

Exigences pour l'organisation :

La présence de deux ou plusieurs personnes qui se considèrent comme membres de ce groupe ;

La présence d'au moins un objectif comme état final ou résultat, qui est accepté comme commun à tous les membres de ce groupe ;

L'existence de membres d'un groupe qui travaillent consciemment et intentionnellement ensemble pour atteindre un objectif qui a du sens pour tous.

Il a également mis en avant les fonctions des managers :

L'art de la prise de décision ;

Fixer des objectifs basés sur la prévision de l'avenir ;

Une compréhension claire du système de communication, y compris l'organigramme et la structure du personnel de gestion ;

Créer un moral organisationnel.

Barnard a accordé une grande attention à l'analyse de l'interaction entre les structures formelles et informelles au sein de l'organisation.

Il considérait que la motivation était l'un des principaux facteurs de production et que l'essence de la relation entre une personne et une organisation résidait dans la coopération.

Formuler les principes de communication au sein de l'organisation (principalement concernant les relations formelles).

Classé une personne comme facteur stratégique dans une organisation.

scientifique américain Douglas McGregor(1906-1964) a publié le livre « Le côté humain de l’entreprise » en 1960.

D. McGregor a identifié des moyens de surveiller le comportement des personnes dans une organisation :

1) transition de la violence physique au recours à l’autorité formelle ;

2) transition du pouvoir formel au leadership.

D. McGregor a qualifié le leadership d'attitude sociale qui comporte plusieurs variables :

Caractéristiques d'un leader ;

Les positions et les besoins de ses partisans ;

Caractéristiques de l'organisation (telles que l'objectif, la structure, la nature des tâches à accomplir) ;

Environnement social, économique et politique.

D. McGregor a fait valoir qu'il existe deux types de gestion du personnel, le premier étant basé sur la « Théorie X » et le second sur la « Théorie Y ». Ceci est discuté plus en détail au § 2.3.

Les représentants de l'école des « relations humaines » pensaient qu'une organisation véritablement démocratique nécessite une interaction étroite entre les individus et les groupes.

On distingue les approches méthodologiques suivantes : systémique, situationnelle, processus.

En utilisant approche systématique l'organisation est considérée comme un tout avec toutes ses connexions et relations les plus complexes, ainsi que la coordination des activités de tous ses sous-systèmes.

L'approche systémique nécessite l'utilisation du principe de rétroaction entre les parties et le tout ; le tout et l'environnement (c'est-à-dire l'environnement), ainsi qu'entre les parties et l'environnement. Ce principe est une manifestation de la dialectique de l’interdépendance entre diverses propriétés.

Le bon fonctionnement d’une organisation est influencé par de nombreux facteurs dont les plus importants sont des phénomènes psychologiques et socio-psychologiques.

Le système est une unité composée de parties interdépendantes, dont chacune apporte quelque chose de spécifique aux caractéristiques uniques de l'ensemble. Les organisations sont considérées comme des systèmes ouverts car elles interagissent de manière dynamique avec l'environnement externe.

En ce qui concerne les problèmes de gestion dans une approche systémique, le plus important est d'effectuer les actions suivantes :

a) identification de l'objet de recherche ;

b) déterminer la hiérarchie des objectifs du système et sa réflexion dans les objectifs des sous-systèmes ;

c) une description de l'influence de chacun des sous-systèmes sur le système dans lequel ils opèrent et de l'influence inverse du système sur les objets du sous-système ;

d) identifier les moyens possibles d'améliorer les activités des sous-systèmes étudiés.

En utilisant approche situationnelle les managers partent du fait qu'une situation spécifique constitue la base de l'application de méthodes de gestion possibles. Dans le même temps, la méthode la plus efficace est considérée comme celle qui convient le mieux à la situation de gestion donnée.

L'approche situationnelle est le concept selon lequel la solution optimale est fonction de facteurs environnementaux dans l'organisation elle-même (variables internes) et dans l'environnement (variables externes). Cette approche concentre les principales dispositions des écoles de management réputées en combinant certaines techniques.

Approche processus repose sur le concept selon lequel la gestion est une chaîne continue de fonctions de gestion exercées à la suite de l'exécution d'actions interconnectées.

Il existe plusieurs classifications de niveaux de gestion.

Dans le sens de l'influence.

Division horizontale du travail- implique l'interaction de sujets égaux en pouvoir hiérarchique. Cela peut ne pas apparaître dans les petites organisations lorsque les gestionnaires sont affectés à diverses divisions de l'organisation. Sa particularité réside dans le fait que le travail divisé horizontalement doit être coordonné.

Division verticale du travail- implique l'interaction de sujets de subordination verticale : manager - subordonné, entreprise - organisation supérieure.

Selon la fonction exercée par le responsable dans l'organisation(mis en évidence par Talcott Parsons (1902-1979)).

Sur niveau institutionnel- sont principalement engagés dans l'élaboration de plans à long terme (à long terme), la formulation d'objectifs, l'adaptation de l'organisation à divers types de changements, la gestion des relations entre l'organisation et l'environnement extérieur, ainsi que la société dans laquelle cette organisation existe et fonctionne.

Sur niveau de gestion- sont engagés dans la gestion et la coordination au sein de l'organisation, ils coordonnent diverses formes d'activités et d'efforts des différentes divisions de l'organisation.

Sur niveau technique- sont engagés dans les opérations et activités quotidiennes nécessaires pour assurer un fonctionnement efficace sans interruption de la production de produits ou de services.

Cadres supérieurs sont les personnes chargées de prendre les décisions organisationnelles les plus importantes dans leur ensemble ou pour la partie principale de l'organisation.

Même dans les plus grandes organisations, il n’y a que quelques cadres supérieurs. Les postes de direction typiques en entreprise sont ceux de président du conseil d'administration, de président, de vice-président d'une société, de trésorier d'une société, etc.

Cadres intermédiaires subordonné aux cadres supérieurs, coordonnant et surveillant le travail des cadres inférieurs. Un cadre intermédiaire dirige souvent une grande division ou un département d’une organisation. La nature de son travail est davantage déterminée par le contenu du travail de l'unité que par celui de l'organisation dans son ensemble. Ils préparent les informations nécessaires aux décisions prises par les cadres supérieurs et transfèrent ces décisions, généralement après les avoir transformées sous une forme technologiquement adaptée, sous la forme de tâches spécifiques aux supérieurs hiérarchiques inférieurs.

Cadres inférieurs exercer un contrôle sur la mise en œuvre des tâches de production. Les gestionnaires à ce niveau sont souvent responsables de l’utilisation directe des ressources qui leur sont allouées, telles que les matières premières et les équipements. Postes typiques à ce niveau : contremaître, chef d'équipe, chef de service, chef du service gestion dans une école de commerce. La plupart des managers en général sont des managers de niveau inférieur.

Les rôles se manifestent le plus clairement dans le travail conjoint d'individus organisés en groupes, et l'autorité, le respect et la reconnaissance d'un individu donné dépendent de la manière dont les responsabilités sont exercées.

Le manager exerce de nombreux rôles qui correspondent à sa position réelle, c'est-à-dire son statut, dans l'organisation.

Le plus haut niveau de gestion.

Choisir l’orientation principale des activités de l’organisation, en tenant compte des facteurs de travail externes et internes. Fixer des objectifs stratégiques, organiser la planification stratégique, prévoir les performances de l'entreprise sur une certaine période de temps. Anticiper les résultats futurs des performances de l’entreprise. Responsabilité de toutes les tâches et décisions prises dans l'organisation. Connaissance complète des problèmes, des moyens de les résoudre, des concurrents et des conditions du marché. Réalisation du pouvoir et de l’autorité conformément au statut et aux rôles existants.

Niveau intermédiaire de gestion.

Connaissance d'informations complètes sur les tâches de ce niveau. Gestion de petits groupes (de travail). Responsabilité des activités de ces groupes. Exercer des fonctions de leadership. Gestion des processus dynamiques de groupe. Comportement responsable pour la cohésion du groupe, l'unité du groupe, la motivation du groupe, l'acceptation des objectifs organisationnels par tous les membres du groupe, la formation d'une unité axée sur les valeurs. Motiver les collaborateurs individuels ainsi que l'ensemble du groupe. Participer à toutes les fonctions de gestion. Combattre les conflits.

Niveau de gestion à la base.

Gestion opérationnelle des opérations de production. Contact direct avec chaque membre du groupe de travail. Mettre en œuvre une motivation individuelle pour chaque collaborateur. Communication constante avec les membres du groupe. Organisation des activités des artistes. Suivi de la réalisation des tâches. Résolution de conflits commerciaux et interpersonnels. Résoudre les problèmes de gestion actuels. Fournir des commentaires au personnel.

L'efficacité des activités de gestion interagit directement avec trois paramètres :

1) un sentiment de probabilité de succès ;

2) le motif du comportement en tant que facteur personnel ;

3) les conséquences du succès ou de l'échec dans la résolution des situations de gestion.

Les managers, comme les subordonnés qui ont une motivation positive pour travailler, veulent être satisfaits de leur travail.