Doronin Andreï Alexandrovitch Belaz. Petr Parhomchik, PDG de BelAZ, parle de la deuxième place au classement mondial, du style de gestion et du service dans la force d'atterrissage

Un représentant d'une structure commerciale à capital lui a remis une somme d'argent d'un montant de 1 200 $. Le pot-de-vin a été utilisé pour résoudre favorablement la question de la priorité d'un lot de métal livré à l'usine, a indiqué le ministère de l'Intérieur dans un communiqué.

Le lendemain, au cours d'autres activités d'enquête opérationnelle, le chef du bureau et l'économiste du géant automobile Jodino ont été arrêtés, qui, du 8 juin au 4 juillet, ont également reçu des pots-de-vin de la part des représentants de l'entreprise mentionnée en guise de « gratitude » pour une solution positive. à la question de la conclusion de contrats pour la fourniture de métal.

Les enquêteurs ont découvert que le stratagème illégal existait depuis l'automne de l'année dernière, c'est-à-dire depuis la création de la structure commerciale. Le métal destiné aux besoins de BelAZ a été acheté à des prix supérieurs à la valeur marchande, pour lesquels les représentants de l'entreprise ont systématiquement reçu des pots-de-vin. Leur taille représentait un certain pourcentage du montant de la transaction.

Actuellement, sur la base des documents GUBOPiK, l'enquête a arrêté six membres du groupe criminel : trois responsables de l'usine de Jodino, ainsi que trois représentants d'une structure commerciale.

«La commission d'enquête travaille actuellement avec les détenus. Le 7 juillet, l'enquête a demandé au procureur d'appliquer une mesure préventive sous forme de détention contre les six détenus. La requête a été accordée, les suspects ont été placés en détention», a déclaré la représentante officielle de la commission d'enquête, Ioulia Gontcharova.

Des poursuites pénales ont été engagées contre les détenus en vertu de l'art. 430 du Code pénal (acceptation d'un pot-de-vin - peine maximale pouvant aller jusqu'à 15 ans de prison avec confiscation des biens) et l'art. 431 du Code pénal (Donner un pot-de-vin - peine maximale pouvant aller jusqu'à 7 ans de prison). L'enquête a saisi des biens appartenant aux prévenus : six voitures haut de gamme, de l'argent liquide et des objets de valeur, 7 biens immobiliers.

Le tribunal de la ville de Jodino a examiné une affaire pénale très médiatisée accusant d'anciens employés de l'usine automobile biélorusse OJSC, ainsi que 4 entrepreneurs du capital, de crimes de corruption systématiques. Rappelons que les personnes impliquées dans cette enquête étaient, parmi elles Directeur général adjoint des finances et de la politique économique de l'usine automobile Andrey Doronin.

L'ex-top manager a été reconnu coupable en vertu de la partie 3 de l'art. 430 du Code pénal (acceptation d'un pot-de-vin) et a été condamné à une peine de 7,5 ans dans une colonie à sécurité maximale avec confiscation de tous les biens ainsi que privation du droit d'occuper certains postes liés à l'exercice de fonctions organisationnelles, administratives et économiques pour une durée de 5 ans.

D'anciens employés de BelAZ ont été condamnés à de longues peines pour pots-de-vin

L'ancien chef du bureau de tôlerie du service de logistique et d'approvisionnement d'usines a été condamné à 6 ans de prison dans une colonie à sécurité maximale avec confiscation et privation du droit d'occuper certains postes sur la base de la même partie 3 de l'art. 430 CC. L'économiste principal pour l'approvisionnement du bureau de tôlerie de BelAZ a reçu le même mandat. En outre, le tribunal a décidé de leur récupérer respectivement 770 et plus de 9 300 roubles de revenus obtenus illégalement au titre de revenus de l'État.

Des entrepreneurs du capital ont été condamnés à des peines avec sursis dans l'affaire BelAZ

Le directeur technique de la société commune "ZIKO - Zorka Group" a été condamné à 5 ans de restriction de liberté ("chimie") sans être envoyé dans un établissement correctionnel ouvert pour pots-de-vin, et le directeur de Novostil LLC a été condamné à 3 ans de restriction de liberté sans être envoyé dans une IUOT. Tous deux ont été reconnus coupables d'avoir versé un pot-de-vin important (partie 2 de l'article 431 du Code pénal de Biélorussie). Deux entrepreneurs individuels également impliqués dans cette affaire pénale ont également été sanctionnés sous la forme de lourdes amendes.

Comme l'ont révélé les documents de l'affaire pénale, l'ancien directeur général adjoint des finances de BelAZ OJSC Andrei Doronin a été pris en flagrant délit alors qu'il recevait un autre pot-de-vin d'un montant de 1 200 dollars. Les enquêteurs ont établi que l'usine automobile biélorusse menait depuis l'automne 2016 un système illégal d'achat de métal pour les besoins de production. Des matériaux à des prix supérieurs à la valeur marchande ont été achetés auprès de sociétés de capitaux ; pour cela, l'ancienne direction de l'usine automobile de Jodino a reçu des récompenses systématiques, notamment et pour une résolution favorable des problèmes concernant le paiement prioritaire des expéditions de métaux livrées à l'usine. Le montant des pots-de-vin représentait un certain pourcentage des montants du contrat.

Cet homme est modeste et instruit. Sous un costume classique et strict se cache un homme fort et un leader moyennement exigeant, qui a été à juste titre reconnu en 2011 comme un « homme d’action ». Il parle ouvertement, n'utilise jamais de papier et connaît parfaitement son métier. Seule une forte poignée de main révèle l'ancien parachutiste et boxeur, qui rêvait autrefois de devenir pilote et de piloter un avion. Bien que son rêve soit en partie devenu réalité, il dirige depuis 10 ans l'une des plus grandes entreprises non seulement de Biélorussie, mais aussi du monde.

Photo de Vitaly PIVOVARCHIK

Questions de taille

Peu importe la place que nous occupons – deuxième ou troisième. Il ne s'agit pas seulement de nos efforts. On voit déjà que tous les fabricants réduisent leur production. La baisse du marché des camions-bennes miniers en 2016 était de 22 %. Les ventes de Caterpillar, Hitachi et Komatsu ont diminué. Nous étions les seuls à avoir réussi à augmenter nos ventes de 8 %. Très probablement, la tendance se poursuivra cette année, puisque le président de Caterpillar Inc. Doug Oberhelman qualifie déjà 2017 de difficile.

Les jeunes travailleurs sont toujours les bienvenus au poste de contrôle BELAZ

La crise s'est avérée longue - plus de 4 ans ; avant cela, il n'y avait presque pas de récessions aussi prolongées. Mais cela a fonctionné pour nous. Après tout, de nombreux acheteurs d’équipements ont commencé à travailler sérieusement pour réduire les coûts. Lorsque les prix des matières premières étaient très élevés, les entreprises ne voulaient pas voir de nouvel acteur. Même s'ils ont toujours connu BELAZ. Mais la vie elle-même les a obligés à analyser le coût de possession (ces fonds qui devront être investis dans l'équipement tout au long de son cycle de vie). Quand nous avons commencé à compter, nous avons vu que nous pouvions leur coûter beaucoup moins cher. Les entreprises manufacturières étrangères sont souvent rusées à ce stade : elles tentent de gagner de l'argent sur le marché secondaire - la vente de pièces détachées et de services. Ils obtenaient donc parfois une rentabilité de 100 à 200 %. Nous ne nous fixons pas un tel objectif. Nous disons que les pièces de rechange sont nécessaires non pas pour gagner de l'argent avec elles, mais pour maintenir nos camions-bennes en état de marche.

- Alors, des marchés qui étaient auparavant occupés par des concurrents se sont ouverts à vous ?

Indubitablement. Voici un bon exemple. Komatsu possède une usine d'assemblage en Indonésie. La plante est en fièvre depuis 4 ans, elle ne fonctionne pratiquement pas. Et nous avons pu y remporter un appel d'offres pour la fourniture de 40 camions-bennes lourds. Je suis sûr que l'issue favorable a été influencée par la visite de notre Président dans ce pays.

Les géants biélorusses des camions à benne basculante sont connus dans le monde entier.

- Ce succès était-il attendu ou avez-vous réussi d'une manière ou d'une autre à vous lancer tout seul dans le courant ?

En fait, le président nous a exposé il y a longtemps l’objectif de la diversification. La Russie devrait absorber un tiers des approvisionnements, la CEI - le deuxième tiers et le reste des pays - le même montant. Nous l'avons donc augmenté. Oui, nous avons déjà compris que nous ne pouvons pas vivre uniquement sur les marchés traditionnels. Même si nous ne perdons pas nos positions précédentes. Environ 90 % du marché russe nous appartient, même s'il existe des usines d'assemblage : Komatsu à Iaroslavl et Caterpillar à Saint-Pétersbourg.

Il en va de même pour le marché ukrainien, qui a sombré en 2014-2015 à cause du conflit dans le Donbass. Mais en 2016, nous avons rétabli les volumes d’approvisionnement. Et cette année, nous dépasserons le niveau d’avant-crise. Toutes les entreprises ukrainiennes choisissent à nouveau le biélorusse BELAZ.

« Nous sommes toujours aux côtés du client, y compris le service et la fourniture de pièces de rechange. »

Nos partenaires comprennent que BELAZ n'est pas seulement une société par actions. 100 % des actions appartiennent à l’État, et tous les propriétaires privés savent que la Biélorussie dispose d’une verticale de pouvoir très efficace. Par conséquent, lors de la conclusion d'un contrat, ils sont absolument calmes et convaincus que tout sera terminé à temps. C'est un plus invisible, mais très sérieux. Il aide souvent dans les négociations.

Géant Plus

Nous disposons de la plus large gamme de machines en termes de capacité de charge. Nous couvrons les gammes de tous les concurrents avec nos modèles. De plus, 8 à 10 autres types de machines ont été développés pour différents marchés avec la même capacité de charge. Par exemple, Caterpillar ne propose que deux modèles dans la catégorie des 136 tonnes : l'un avec une transmission hydromécanique, le second avec une transmission électromécanique. Nous disposons de 9 modèles avec des motorisations complètement différentes. Nous pouvons fournir des moteurs allemands ou américains. Aujourd'hui, nous envisageons même d'installer un moteur russe. Nous pouvons fournir différents composants pour différents clients. Par exemple, pour la Russie - une transmission de fabrication russe. Ou, par exemple, fournir des systèmes General Electric pour le Chili. Et lorsque l'acheteur voit que nous sommes capables de fabriquer des voitures pour un marché spécifique, il comprend que nous sommes à ses côtés sur d'autres questions, notamment le service et la fourniture de pièces de rechange.

- Avez-vous pensé à fabriquer votre propre moteur ?

Ce serait bien. Et nous réfléchissons maintenant à nous procurer notre propre moteur. Mais même en Russie aujourd'hui, aucune industrie ne produit des moteurs d'une capacité supérieure à 2 000 chevaux. Et pour conquérir les marchés occidentaux, il faut bien sûr utiliser des composants des principaux fabricants mondiaux.

- Alors vous cherchez une sorte de partenaire, mais vous ne fabriquerez pas les moteurs vous-même ?

Certainement. Cela ne sert à rien de rattraper son retard. Tant que nous ne développerons pas le moteur nous-mêmes, les constructeurs traditionnels auront une longueur d’avance. La solution est de trouver un partenaire possédant une expérience avancée dans ce domaine. De telles négociations sont en cours, mais nous ne nous précipiterons pas.

Petr PARKHOMCHIK (à gauche) avec le président du comité exécutif de la ville de Jodino, Mikhail OMELYANYUK
et ancien directeur de BELAZ, Héros de la Biélorussie Pavel MARIEV

Mon rendez-vous s'est déroulé très rapidement. Samedi, ils ont appelé, invité et lundi, ils l'ont déjà programmé. L'usine m'accueillit alors avec méfiance : le « conducteur de tracteur » était venu commander un tel géant. Et plus encore, ils traitaient leur prédécesseur, Pavel Lukyanovich Mariev, avec un grand respect. Mais nous avons travaillé ensemble rapidement. Il ne semblait pas y avoir de temps pour les émotions : la crise de 2008-2009 est immédiatement arrivée. Nous avons été les premiers dans le pays à dire qu'il fallait réfléchir à la manière dont nous vivrions dans les années à venir et nous avons proclamé un programme de modernisation. En 2012, nous avons été les premiers à sentir qu’un nouveau cycle de crise mondiale approchait. Même si tout le monde a continué à travailler par inertie. Beaucoup de membres du gouvernement n’ont pas apprécié nos déclarations. Lorsque le Président a décidé de visiter l'usine, j'ai réussi à lui faire part de ma position.

Vous avez abordé le thème de la modernisation. Lorsqu’ils entendent ce mot, la plupart des gens n’associent qu’à l’allocation d’argent et à l’achat de machines. Mais tout est bien plus vaste...

Tu as raison. Nous luttons désormais contre des concurrents très puissants, qui sont de puissantes sociétés transnationales dotées du plus haut niveau technologique. Et pour ne pas céder, il faut être un peu en avance. Le rattrapage est déjà mauvais. Nous avons tout techniquement sécurisé pour les 10 prochaines années. Mais la technologie n’était pas assez avancée et ne nous permettait pas de créer un produit moins cher que nos concurrents. Et nous avons commencé à mettre progressivement de l'ordre dans toutes les étapes technologiques. Nous terminerons les travaux en 2019.

Pose de la capsule dans les fondations de la construction de nouveaux ateliers. année 2013

- De tels changements ne pouvaient que conduire à une optimisation du nombre d'employés. Est-il difficile de résoudre ce problème ?

Cette question n'est pas sans difficultés. Par exemple, nous avons utilisé des machines conventionnelles pour produire de gros engrenages. Presque un quart de travail entier a été consacré au traitement d'un rapport. Et il y a eu beaucoup de mariages. La mise en service de machines nouvellement achetées a permis de multiplier par trois la productivité du travail sans aucun défaut. Et les pièces sont très chères. La pièce pèse entre 600 et 700 kilogrammes. S'il est défectueux, alors tout ce métal doit être radié comme ferraille. Il y a eu une très sérieuse résistance de la part de ceux qui étaient habitués à travailler à l’ancienne. Il fallait susciter un intérêt financier pour que les gens apprennent à travailler sur de nouveaux équipements. Mais désormais, de nombreux ouvriers d'usine ont plusieurs spécialités, ce qui leur permet d'éviter de graves licenciements.

- Donc vous ne recrutez pas de nouvelles personnes ?

Pourquoi? Chaque année, nous acceptons 250 à 300 jeunes. Tout d’abord, nous invitons les étudiants à pratiquer. C'est une bonne chose, car il est impossible de doter tous les établissements d'enseignement d'un bon équipement. Et ici, ils peuvent apprendre à travailler sur les machines les plus modernes. Et ils ont déjà un niveau de compréhension complètement différent. Presque tous reviennent ensuite travailler ici.

Passez

Nous pouvons désormais développer et mettre en production de nouveaux équipements dans 3 à 4 ans. Et si nous prenons les produits que nous fabriquons sur la base de produits précédemment développés (30 à 40 % de la base, le reste est nouveau), alors dans 2-3 ans.

En 1975-1977, Piotr PARKHOMCHIK (à gauche) a servi dans les forces aéroportées de l'armée soviétique.

- Pensez-vous que vous occupez une position difficile ?

Laissez-moi être honnête, toute entreprise peut être difficile. En général, je suis une personne d'une méthode de gestion dirigée. Chacun de mes adjoints s'est vu délégué certains pouvoirs. Chacun d'eux a la liberté, chacun doit faire son travail.

Et en général, j'ai fait une école très forte : j'ai travaillé dans une usine de tracteurs pendant 33 ans. Et 26 d’entre eux se trouvaient dans une entreprise fermée située sur le territoire de MTZ. Elle fabriquait des produits pour le complexe militaro-industriel. Là, je suis passé d'un simple ouvrier à celui de directeur de cette production spéciale. Toutes les normes prônées aujourd’hui par les grands théoriciens étrangers ont été introduites là-bas dans les années 70 et 80. Il y avait un contrôle très strict. Si nous prenons des échantillons d’équipements militaires de ces années-là, il s’agissait alors d’armes ultramodernes.

Ensuite, j'ai dû commencer à commercialiser l'usine de tracteurs et apprendre les bases de la vente. Cela était également utile. De plus, je suis arrivé à une étape de crise. Nous avons construit un système de vente et des réseaux de distribution à partir de zéro et avons obtenu un succès commercial significatif.

- Êtes-vous capable de combiner prendre soin de votre famille et ce type de travail ?

« L'armée m'a appris l'indépendance. Nous n’étions dans l’unité que 7 à 8 mois sur deux ans, le reste du temps nous étions dans les forêts.

- Pourquoi si tôt?

Le système de fonctionnement du holding est très complexe et des décisions doivent parfois être prises alors que les travaux n'ont pas encore commencé, sinon il sera trop tard. Il est préférable de venir régler sereinement les affaires de la journée écoulée. Nous avons des gens de service, appelés « directeurs de nuit ». Ils collectent des informations complètes sur toutes les usines. La production ne s'arrête pas même la nuit. Tout cela est nécessaire pour prendre rapidement les décisions nécessaires lors d'une réunion à 8 heures du matin. Et le travail se termine à 19h-20h.

- Avez-vous des passe-temps en dehors du travail ?

Je me suis intéressé aux problèmes de la datcha. Je suis accro et j'ai du mal à m'arrêter. Vous essayez de faire quelque chose là-bas tous les samedis. Et c'est aussi un travail sérieux si l'on veut obtenir des résultats. Le jardin doit être inspecté et quelque chose doit être réparé. Même planter des bleuets demande du travail. J'aime aussi les bains publics, pour être honnête. J'essaie de m'évader chaque semaine et de prendre un bain de vapeur. Régulièrement le 19 janvier, mes amis et moi plongeons dans le trou de glace. Cela renforce le corps et l’esprit et donne de la force.

- Y a-t-il déjà eu des réalisations dans les affaires de la datcha ?

Oui, l’année dernière, nous avons cueilli deux seaux de myrtilles. J'ai planté des cerises, mais il n'y a pas eu de récolte pendant trois ans. Et l'année dernière, ils ont changé la technologie des soins et le résultat a été immédiatement obtenu: ils ont nourri tous les oiseaux de la région et eux-mêmes étaient rassasiés.

- Pour vous, les vacances, c'est aller dans la même datcha ou s'enfuir quelque part au loin ?

Ma femme et moi sommes ensemble depuis 38 ans. Nous essayons d'aller quelque part régulièrement avec notre famille. Auparavant avec des enfants, maintenant seul. On laisse tout tomber et on part. Nous n'avons jamais eu de vacances séparées. Elle attend que je prenne enfin ces vacances. Tout cela arrive toujours soudainement et elle s'assoit sur ses valises.

En vacances, je lis principalement des livres liés aux techniques de gestion. Je lis actuellement le troisième volume des Directeurs de Caterpillar. Ils y parlent de leurs expériences. J'ai étudié en détail le système de travail japonais chez Toyota. Aujourd'hui, il est considéré comme l'un des plus progressistes. J'ai même demandé à nos médias de rédiger de courts essais et de parler de ce dont il s'agit. Nous allons maintenant publier une brochure spéciale. Nous voulons introduire une technologie de pointe, mais pour cela, nous devons encore préparer le terrain afin que chaque employé comprenne pourquoi nous en avons besoin. Je crois que cela donnera un nouvel élan au développement de notre entreprise.

-Avez-vous déjà rêvé de devenir à la tête de l'une des plus grandes entreprises du monde ?

Quand j'étais enfant, tout le monde voulait être astronaute. Et j'espérais que je serais pilote. C'était une pensée absolument consciente. Mais j'ai aussi fait de la boxe. Et bien sûr, quel boxeur n’a pas le nez cassé ? Je n’ai donc pas réussi la commission. Mais ils m'ont emmené dans les troupes aéroportées. Il a servi dans la 5e brigade à Maryina Gorka. Au fil des années de mon travail, le nombre d'heures passées sur la route en avion est proportionnel au temps de vol d'un pilote professionnel. Bien sûr, sur la route, j'essaie de passer mon temps utilement. Mais si nous nous souvenons de notre rêve d’enfant, nous pouvons dire qu’il est devenu réalité.

- Votre expérience de combat vous aide-t-elle dans le leadership ?

Oui, il y a des sports collectifs, le football par exemple, où l'on peut se cacher, courir, faire semblant de jouer. Mais on ne peut pas se cacher dans la boxe. Ce que vous avez, c'est ce avec quoi vous montez sur le ring. Et vos décisions doivent être au moins une fraction de seconde plus rapides que celles de votre adversaire. Vous n'avez pas le temps de réfléchir, sinon vous serez touché au front. Et bien sûr, l’armée a aussi beaucoup donné. C'est une école fantastique. Elle enseigne l'indépendance. Sur deux ans de service militaire dans une unité militaire, nous étions probablement 7 ou 8 mois, et le reste du temps nous étions dans les forêts. Cela vous renforce vraiment et vous apprend à travailler en équipe.

Le président du Tadjikistan Emomali RAHMON (à droite) visite l'entreprise.

Chacun a sa propre approche. Par exemple, je sais écouter et prendre des décisions. Je suis prêt à écouter, analyser et consulter. Il y a des questions très difficiles. Parfois, vous devez consulter d'anciens collègues qui étaient dirigeants d'entreprises. Mais parfois, il faut prendre des décisions à la vitesse de l'éclair, comme sur le ring.

- Il n'y a probablement plus de place pour les rêves ?

Il n’y a qu’un seul rêve, et il deviendra bientôt réalité. Maintenant, je vis dans l’attente de devenir grand-père. C'est tout ce à quoi je pense pour l'instant. Mais pas au détriment de l’entreprise. Il existe de très grands projets de croissance des exportations et de diversification des marchés. L'autre jour, une entreprise latino-américaine nous a appelé et nous a proposé de vendre notre navire record de 450 tonnes, dont un seul est actuellement en activité, en Russie. Nous n'avons pas encore acquis suffisamment d'expérience opérationnelle, mais nous ne pouvons pas refuser. Ils pourraient alors ne plus le proposer. Pour ma part, j'ai déjà pris une décision. Mais j'attends des réponses de tous les services. Et le plus important, c’est que le designer en chef dise « oui ».

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