Comme déjà mentionné, à ce jour, la science économique n'a pas encore développé une vision scientifique unifiée de l'essence de l'efficacité économique de la production, ce qui, à son tour, ne nous permet pas de trouver une approche unifiée pour développer un système de ses critères et indicateurs. . Par conséquent, dans la littérature économique moderne, il existe de nombreuses méthodes différentes pour évaluer l'efficacité. Leur analyse peut contribuer à la sélection du nombre optimal d'indicateurs qui refléteront le plus fidèlement l'efficacité de l'entreprise.
Pour évaluer l'efficacité d'une entreprise, la science et la pratique ont développé des outils spéciaux appelés indicateurs économiques. Les indicateurs économiques, reflétant la dynamique et les contradictions des processus en cours, sont sujets à des changements et des fluctuations, ils servent donc à mesurer et à évaluer l'essence d'un phénomène économique.
Selon ce qui est considéré comme l'effet du fonctionnement de l'entreprise - le volume de production (ventes) de produits ou le résultat financier - on distingue les indicateurs d'efficacité de production et les indicateurs d'efficacité financière. En figue. 1 présente la séquence d'évaluation de l'efficacité des entreprises à partir des méthodes existantes dans la littérature économique pour analyser son efficacité.
Considérons les méthodes les plus populaires pour évaluer l'efficacité d'une entreprise. Commençons par une approche intégrée.
Une approche intégrée signifie mener une analyse d'indicateurs économiques individuels en relation et interdépendance, en lien étroit avec le niveau général de développement économique, organisationnel, technique et technologique de la production et le niveau de développement social du personnel de l'entreprise.
Riz. 1.
Une analyse complète de l'efficacité des activités financières est comprise comme une étude complète systématique de la situation financière, qui permet une évaluation complète des activités financières d'une organisation qui répond aux besoins d'information d'un large éventail d'utilisateurs afin d'évaluer la qualité de ses activités.
La complexité de l'analyse implique l'utilisation d'un certain ensemble d'indicateurs qui « par rapport aux indicateurs individuels... constituent une formation qualitativement nouvelle et sont toujours plus significatives que la somme de ses parties individuelles, car en plus des informations sur les individus aspects du phénomène étant décrits, il contient certaines informations sur le nouveau, qui apparaît à la suite de l'interaction de ces parties.
V.V. Kovalev identifie trois exigences principales auxquelles un système d'indicateurs doit satisfaire : a) la couverture complète de l'objet étudié par les indicateurs du système, b) la relation de ces indicateurs, c) la vérifiabilité (c'est-à-dire la testabilité) - la valeur des indicateurs de qualité se pose lorsque la base d'informations des indicateurs est claire et l'algorithme de calcul.
Une analyse complète des activités financières peut être réalisée avec différents degrés de détail. La profondeur et la qualité de l’analyse dépendent du volume et de la fiabilité des informations dont dispose l’analyste.
La méthodologie d'évaluation de l'activité économique basée sur des indicateurs complexes et intégraux est une caractéristique des activités de l'entreprise obtenue à la suite d'une étude approfondie, c'est-à-dire une étude simultanée et coordonnée d'un ensemble d'indicateurs reflétant tous les aspects des processus économiques et contenant généraliser les conclusions sur les résultats des activités de l'installation de production sur la base de l'identification des différences qualitatives et quantitatives par rapport à la base de comparaison (plan, normes, périodes précédentes, réalisations sur d'autres objets similaires, autres options de développement possibles).
La relation quantitative entre l'étendue et l'intensité du développement économique s'exprime en termes d'utilisation de la production et des ressources financières. Les indicateurs d’étendue du développement sont des indicateurs quantitatifs de l’utilisation des ressources, tandis que les indicateurs d’intensité sont des indicateurs qualitatifs.
Dans les conditions d'existence des relations marchandise-argent, la rotation des ressources de production se manifeste par la rotation des ressources financières, ce qui permet de caractériser non seulement la consommation des moyens de production et du travail dans le processus de production, mais aussi l'avancée ou l'utilisation de la production fixe et du fonds de roulement.
L'amélioration de la gestion de tous les facteurs d'intensification devrait se refléter dans la dynamique de la productivité du travail, de la productivité des matériaux, de la productivité du capital des actifs de production fixes et de la rotation du fonds de roulement.
Sur la base de la dynamique de ces indicateurs, on peut caractériser l'efficacité de la réforme de gestion mise en œuvre basée sur les relations de marché.
Une analyse complète de l'efficacité d'une organisation dans le but de réaliser un profit prend en compte tous les facteurs permettant de réaliser un profit et d'augmenter le niveau de rentabilité, renforçant la stabilité financière, c'est-à-dire intègre à la fois la production à la ferme et l’analyse financière à la ferme.
Il existe deux groupes de méthodes pour une évaluation globale de l'efficacité de l'activité économique :
1) sans calculer un seul indicateur intégral (méthodes heuristiques) ;
2) avec le calcul d'un seul indicateur intégral.
Méthodes d'évaluation heuristiques - comparaisons dynamiques (analyse horizontale) d'indicateurs, comparaisons structurelles (analyse verticale), comparaisons spatiales, regroupement d'indicateurs selon divers critères, etc. L'évaluation à l'aide des méthodes ci-dessus est possible en fonction du type de performance « meilleure » ou « pire » de l'entreprise par rapport à la base. Le taux de croissance et l'augmentation des indicateurs en disent long, mais ces méthodes ne permettent pas d'obtenir une image globale.
Pour une évaluation complète de toutes les activités économiques ou de ses aspects individuels, diverses méthodes statistiques et économico-mathématiques sont utilisées, parmi lesquelles :
Méthode de somme - par exemple, les taux de croissance des indicateurs sélectionnés sont résumés ;
Moyenne arithmétique pondérée - par exemple, basée sur les mêmes taux de croissance, mais en tenant compte du poids de chaque indicateur selon un principe ;
La méthode de la somme des places -- les places obtenues par les entreprises selon divers indicateurs sélectionnés sont résumées : la plus petite somme de places signifie la première place dans le classement des entreprises, etc.
Méthode de notation - chaque indicateur a son propre score de pondération et les points évaluent les incréments des indicateurs sur une certaine échelle ;
La méthode d'augmentation de la ressource totale de % de l'augmentation des ventes de produits (cette méthode et les suivantes seront discutées en détail à l'avenir) ;
Méthode de détermination de la part de l'influence de l'intensification sur l'augmentation de la production, prise à 100 % ;
Méthode de somme des économies relatives sur la production et les ressources financières ;
La modélisation de l'indicateur de retour sur capital d'une entreprise assure la création d'un modèle de rentabilité à cinq facteurs, qui inclut tous les indicateurs d'intensification de l'utilisation des ressources de production.
L'indicateur de rendement des actifs fournit une évaluation complète de l'efficacité de l'activité économique sous forme relative.
Il est conseillé de donner une évaluation globale en termes absolus. Les valeurs absolues du profit reflètent l'influence de facteurs à la fois intensifs et extensifs de l'activité économique et ne peuvent donc pas évaluer l'efficacité sous sa forme pure.
La méthode suivante d'évaluation globale des performances la caractérise en termes absolus. Le système de calcul s'effectue dans l'ordre suivant :
La dynamique des indicateurs qualitatifs de l'utilisation des ressources est déterminée : les taux de croissance de la productivité du travail, de la productivité des matériaux et de la rotation du fonds de roulement sont calculés ;
Le ratio de croissance des ressources pour un pour cent d'augmentation du volume de production est déterminé en divisant le taux de croissance des ressources correspondantes et le taux de croissance du volume de production ;
Une évaluation intégrale de la part de l'influence de l'intensité sur l'augmentation du volume de production, des facteurs quantitatifs et qualitatifs est réalisée selon la méthode des substitutions en chaîne ;
L'influence du facteur quantitatif est déterminée en divisant le taux de croissance par l'indicateur effectif et en multipliant par 100 % ; pour déterminer l'influence d'un facteur qualitatif, le résultat obtenu est soustrait de 100 % ;
Les économies relatives de ressources sont déterminées ;
Une évaluation complète de l'efficacité de l'activité économique est donnée ; une telle évaluation est réalisée sur la base d'une analyse de la dynamique de l'indicateur de productivité totale des ressources, pour laquelle les coûts totaux de toutes les ressources sont d'abord établis comme la somme des coûts des matériaux, des coûts de main-d'œuvre et de l'amortissement, puis le taux de variation dans ces coûts est calculé.
Cette technique vous permet de déterminer l'effet cumulatif obtenu grâce à une utilisation plus efficace de la production et des ressources financières, et d'évaluer l'influence de facteurs individuels sur celui-ci.
Le profit en termes absolus n'a pas la propriété d'un effet cumulatif ; il absorbe des facteurs tels que le coût de production, l'augmentation du volume du produit, sa qualité et sa gamme, etc., mais ne reflète pas les résultats de l'utilisation des ressources, c'est à dire. des avances de capital, qui ne se manifestent que dans l'indicateur de rentabilité.
Afin d'avoir une image assez complète de l'efficacité d'une entreprise, un système d'indicateurs est utilisé pour les évaluations de notation basées sur les états financiers, construits sur la base d'une analyse des ratios financiers et permettant d'évaluer la situation financière actuelle de l'entreprise. La technique comprend les étapes suivantes :
1) évaluation générale de la situation financière de l'entreprise sur la base d'un bilan analytique comparatif ;
2) évaluer l'efficacité de l'utilisation des fonds empruntés en calculant l'effet du levier financier ;
3) analyse de la stabilité financière basée sur des indicateurs absolus ;
4) calcul et analyse de ratios financiers ;
5) analyse des résultats financiers ;
6) conclusions et suggestions.
Compte tenu de cette approche, selon V.V. Kovalev, les indicateurs reflétant l'efficacité des activités d'une organisation sont la rentabilité et l'activité commerciale, déterminées par le chiffre d'affaires.
Dans le processus d'analyse globale, il est important d'identifier la relation et l'interdépendance des indicateurs de rentabilité avec d'autres indicateurs caractérisant divers aspects des activités de l'organisation, tels que : le ratio de fonds propres, les ratios de liquidité, notamment la liquidité actuelle, le levier financier, et de déterminer le rapport de risque et de rentabilité des activités de l'entreprise.
V.V. Kovalev, parlant de rentabilité, souligne qu'il existe de nombreux indicateurs de rentabilité et qu'il n'existe pas d'indicateur unique de rentabilité. Cependant, l'indicateur clé de la rentabilité en tant qu'indicateur de la performance de l'organisation est le rendement des capitaux propres.
Traditionnellement, les auteurs de méthodes d'évaluation globale des performances proposent une analyse horizontale et verticale du bilan (formulaire 1) et du compte de résultat comme première et deuxième étapes d'analyse ; ces derniers, pour plus de commodité, peuvent être présentés sous forme agrégée, c'est-à-dire avec répartition des éléments agrégés. Le but de l'analyse horizontale est d'évaluer la dynamique de la valeur des biens immobiliers, des capitaux propres et des passifs au fil du temps. L'analyse horizontale consiste à construire des tableaux analytiques dans lesquels les indicateurs absolus sont complétés par les taux relatifs de leur croissance/diminution. En particulier, lors d'une analyse horizontale du bilan, les données du bilan sont prises comme base de référence à 100 %, puis des séries dynamiques de postes et de sections du bilan sont construites en pourcentage du total.
L'analyse verticale est nécessaire pour déterminer les changements dans la structure des actifs et des passifs d'une entreprise. À la suite de l'étude des données obtenues, une idée générale de la situation financière de l'objet étudié se forme. Par exemple, dans une analyse globale de l'efficacité, une analyse de la structure du capital fait office d'analyse structurelle : par exemple, lors de l'étude du rendement des capitaux propres, une évolution de la structure vers une augmentation du capital d'endettement réduit la part des capitaux propres. , qui se manifeste par une augmentation du niveau de rentabilité.
Aussi, lors de l'évaluation des activités économiques, l'approche bilancielle (liens de bilan) est largement utilisée, ce qui permet d'identifier la cohérence d'indicateurs interdépendants sur la base de l'établissement de bilans distincts. Par exemple, le bilan des ressources en main d'œuvre, qui caractérise le besoin en main d'œuvre de l'entreprise et les sources de sa couverture, le bilan du temps de fonctionnement des équipements, qui permet de comparer la durée de fonctionnement prévue des équipements avec le temps réel de son utilisation, etc. .
Lors de l'étude des activités d'une entreprise, des bilans de ressources matérielles sont également établis, reflétant les besoins de l'entreprise en certains types de matériaux et les sources de leur couverture, un bilan de capacité de production, un bilan des revenus et dépenses de l'entreprise, etc. L'établissement des bilans permet d'identifier les réserves de production inutilisées.
La méthode du bilan est également utilisée pour vérifier les calculs effectués par d'autres méthodes. Ainsi, lors de la détermination de l'influence de facteurs individuels sur un indicateur particulier, à l'aide de la liaison entre bilans, l'exactitude des calculs effectués est vérifiée. Par exemple, la somme algébrique des écarts par rapport au plan de productivité du travail causés par des facteurs individuels (introduction de nouvelles technologies, amélioration de l'organisation du travail, formation avancée, etc.) devrait être égale à l'écart total de la productivité réelle du travail par rapport à celle prévue. .
Une autre méthode utilisée pour évaluer l’efficacité des activités est la méthode des coefficients, qui implique le calcul de certains indicateurs quantitatifs permettant de tirer des conclusions sur les changements qualitatifs dans les activités de l’organisation.
Il existe différentes classifications d'un ensemble de coefficients analytiques qui permettent de faire une description assez détaillée des activités financières et économiques d'une organisation. Les ratios financiers utilisés pour évaluer l'efficacité des activités d'une organisation sont des indicateurs relatifs déterminés sur la base des états comptables et financiers. Les valeurs des coefficients dépendent des caractéristiques industrielles de l'organisation, ainsi que de l'état général de l'économie et d'autres facteurs. Les principaux avantages de l’utilisation de coefficients sont les suivants :
Les coefficients permettent d'obtenir des informations intéressant toutes les catégories d'utilisateurs ;
Les coefficients se distinguent par la rapidité de leur détermination (calcul) ;
Les ratios permettent d'identifier les tendances de l'évolution de la situation financière d'une organisation et offrent également la possibilité de la comparer avec la situation financière d'autres organisations similaires ;
Les ratios suppriment les effets de distorsion de l’inflation.
Une évaluation générale de la dynamique des indicateurs économiques les plus importants est de nature préliminaire et permet, sans révéler le contenu interne des indicateurs généralisateurs, de caractériser les principales caractéristiques du fonctionnement de l'entreprise dans son ensemble. Plus d'une centaine de ratios financiers différents peuvent être utilisés pour l'analyse.
Le choix des coefficients est déterminé par les objectifs de l'analyse. Ainsi, le résultat financier d'une entreprise s'exprime par la variation de la valeur de ses capitaux propres au cours de la période de reporting. La capacité d'une entreprise à assurer la croissance régulière de son capital peut être évaluée par un système d'indicateurs de performance financière.
Les indicateurs de performance financière caractérisent l'efficacité absolue de la gestion de l'entreprise. Les plus importants d'entre eux sont les indicateurs de profit qui, dans une économie de marché, constituent la base du développement économique d'une entreprise. La croissance des bénéfices crée une base financière pour l'autofinancement, une reproduction élargie et la résolution des problèmes de besoins sociaux et matériels des collectifs de travail. Le profit détermine la part des revenus des fondateurs et des propriétaires, le montant des dividendes et autres revenus. Au détriment des bénéfices, une partie des obligations de l’entreprise envers le budget, les banques et autres entreprises et organisations est remplie.
Les indicateurs de résultats financiers (bénéfice) caractérisent l’efficacité absolue de la gestion de l’entreprise dans tous les domaines de son activité : production, ventes, approvisionnement, financier et investissement. Ils constituent la base du développement économique de l'entreprise et du renforcement de ses relations financières avec tous les acteurs des affaires commerciales.
Pour évaluer le niveau d'efficacité opérationnelle d'une entreprise, des indicateurs relatifs - indicateurs de rentabilité - sont le plus souvent utilisés.
La rentabilité reflète le degré de rentabilité d'une entreprise. Elle se mesure à l'aide de tout un système d'indicateurs relatifs qui caractérisent l'efficacité de l'entreprise dans son ensemble, la rentabilité des différents domaines d'activité (production, commercial, investissement, etc.), la rentabilité de la production de certains types de produits et services. Les indicateurs de rentabilité caractérisent plus pleinement les résultats finaux de l'entreprise que le profit, car leur valeur reflète le rapport de l'effet au capital investi ou aux ressources consommées. Ils sont utilisés pour évaluer l’efficacité d’une entreprise et comme outil de politique d’investissement et de tarification.
L'importance de la rentabilité est si grande pour déterminer l'efficacité opérationnelle d'une entreprise et sa capacité à réaliser des bénéfices que la détermination de sa valeur est l'un des problèmes conceptuels clés de l'analyse financière. Les résultats des analyses rétrospectives et prospectives dépendent de la précision du calcul des indicateurs de rentabilité et du réalisme avec lequel ils reflètent ses caractéristiques essentielles. Actuellement, de nombreux indicateurs dispersés sont utilisés à cette fin. La volonté de certains auteurs d'utiliser un maximum d'indicateurs, qui se dupliquent les uns les autres, et dont certains n'ont souvent aucune signification sémantique, ne clarifie pas la situation, mais la confond plutôt. Par conséquent, il est nécessaire de rechercher le nombre optimal d'indicateurs système, à l'aide desquels il serait possible d'évaluer de manière globale l'efficacité d'une entreprise.
Les indicateurs de rentabilité peuvent être regroupés en plusieurs groupes :
1. des indicateurs basés sur l'approche des coûts dont le niveau est déterminé par le rapport bénéfice/coûts (rentabilité de certains types de produits, rentabilité des activités d'exploitation, rentabilité des activités d'investissement et des projets d'investissement individuels, rentabilité des activités ordinaires) ;
2. des indicateurs caractérisant la rentabilité des ventes, dont le niveau est déterminé par le rapport bénéfice/revenu des ventes de produits (rentabilité des ventes de certains types de produits, rentabilité globale des ventes) ;
3. des indicateurs basés sur l'approche ressources et dont le niveau est déterminé par le rapport du profit au montant total ou aux parties individuelles du capital avancé (rendement de l'actif total ou rentabilité totale, rendement du capital d'exploitation, rendement du capital fixe, rendement du fonds de roulement, rendement des capitaux propres, etc. ).
Lors de l'analyse de la rentabilité, il est nécessaire de prendre en compte l'évolution des valeurs du ratio de liquidité actuel, qui diminue avec l'augmentation des passifs à court terme, et du ratio de fonds propres. Ainsi, en remplaçant une partie des fonds propres par du capital emprunté, on augmente ainsi le rendement des capitaux propres, tout en abaissant le niveau du ratio de liquidité actuel (à niveau constant d'actifs circulants) tout en augmentant le montant des passifs à court terme .
Si une entreprise a un ratio de liquidité actuel à un niveau minimum, alors augmenter ainsi la rentabilité (augmenter la part du capital emprunté) entraîne une perte de solvabilité dans son ensemble. M.N. Kreinina estime que « des limitateurs sous la forme des niveaux minimaux requis de ratios de liquidité et de fonds propres actuels…. ne permettent pas toujours d'augmenter le rendement du capital en augmentant les fonds empruntés dans le cadre du passif.
La prochaine façon d'augmenter la croissance de la rentabilité tout en maintenant le niveau de liquidité actuel consiste à augmenter simultanément le capital emprunté en termes de passif à court terme et d'actifs courants. Cependant, tous les moyens ci-dessus pour augmenter la rentabilité peuvent être utilisés en complément ; avec un faible retour sur ventes et une faible rotation du capital, une rentabilité élevée de cette dernière ne peut pas être atteinte.
L'indicateur de profit est important pour évaluer l'efficacité des activités ; il affecte directement et proportionnellement la rentabilité des activités : plus le profit est élevé, plus, toutes choses égales par ailleurs, plus l'efficacité de l'utilisation des biens et du capital de l'organisation est élevée. Il est à noter qu'en fonction des finalités de l'analyse, on peut prendre différents indicateurs de profit : bénéfice des ventes, bénéfice avant impôt, bénéfice des ventes, bénéfice des activités ordinaires, bénéfice ou bénéfice net.
Pour la comparabilité des indicateurs de rentabilité analysés, l'unité méthodologique doit être respectée lors du choix du type de profit pour différents types de rentabilité. Il est également nécessaire de prendre en compte que les valeurs des données numériques peuvent être prises à une date précise, par exemple à la fin de la période de reporting ou comme moyenne arithmétique ; Il convient donc de garantir la comparabilité des données analysées.
Ainsi, l'analyste peut utiliser n'importe quelle méthode de calcul des indicateurs de rentabilité, l'essentiel est d'assurer la comparabilité des indicateurs calculés, sinon, d'un point de vue méthodologique, les résultats de l'analyse de rentabilité en tant qu'analyse privée d'efficacité seront incorrects. .
Dans le processus d'analyse de la rentabilité, il est nécessaire de porter une attention particulière à la qualité de l'indicateur « bénéfice net » : il est important de déterminer la composition et la structure des revenus et des dépenses et de les analyser du point de vue de la stabilité et de la conformité. avec la nature des activités de l'organisation.
Le prochain indicateur d’évaluation de la performance est le rendement du capital emprunté. Lors de l'étude de la rentabilité du capital emprunté du point de vue du prêteur, le montant du paiement (intérêts d'utilisation du prêt, amendes, pénalités, pénalités) pour les fonds empruntés mis à disposition est pris comme numérateur du coefficient, et du Du point de vue de l'entreprise financée, le montant du capital emprunté est pris comme numérateur. Un indicateur général des deux premiers est le rendement du capital total, qui peut être interprété respectivement comme un indicateur de la « rentabilité » globale des activités de l’entreprise et de l’efficacité de l’utilisation de ses ressources.
Le retour sur ventes, contrairement au retour sur capitaux propres, diminue au contraire avec l'augmentation du montant des fonds empruntés et, par conséquent, de leur paiement. Il convient également de prendre en compte que la dynamique du ratio revenus/dépenses dans le cadre des revenus dépend des politiques comptables appliquées dans l'entreprise. Ainsi, une organisation peut augmenter ou diminuer son bénéfice en : 1) choisissant une méthode de calcul de l'amortissement des immobilisations ; 2) choisir une méthode d'évaluation du matériau ; 3) établir la durée d'utilité des actifs non courants ; 4) déterminer les modalités d'imputation des frais généraux au coût des produits vendus (travaux, prestations).
Lors de l'analyse des bénéfices et de la rentabilité, l'approche marginale est également utilisée. L'essence de l'approche marginale est d'analyser la relation entre le volume des ventes (production du produit), le coût et le profit sur la base de la prévision du niveau de ces valeurs dans des restrictions données.
Un indicateur important pour la planification financière et de production et la principale catégorie d'analyse marginale est le profit marginal ou le revenu marginal. Le bénéfice marginal est la différence entre le chiffre d'affaires (hors TVA et droits d'accise) et les coûts variables. Parfois, le bénéfice marginal est également appelé montant de la couverture - il s'agit de la partie des revenus qui reste pour couvrir les coûts fixes et générer des bénéfices. Plus le niveau de profit marginal est élevé, plus les coûts fixes sont récupérés rapidement et l'organisation a la possibilité de réaliser des bénéfices.
La signification du profit marginal est la suivante. La formation des coûts directs s'effectue directement pour chaque type de produit. La formation des frais généraux s'effectue au sein de l'ensemble de l'entreprise. Autrement dit, la différence entre le prix d’un produit et les coûts directs de sa production peut être présentée comme une « contribution » potentielle de chaque type de produit au résultat final global des activités de l’entreprise. Ainsi, le profit marginal est le profit marginal qu'une entreprise peut tirer de la production et de la vente de chaque type de produit.
Les éléments clés de l'analyse marginale sont le levier financier et opérationnel, le seuil de rentabilité et la marge de solidité financière de l'entreprise.
L’effet du levier opérationnel est que toute variation du chiffre d’affaires génère toujours une variation plus forte du bénéfice. Cet effet est dû aux différents degrés d'influence de la dynamique des coûts fixes et variables sur la formation des résultats financiers d'une entreprise lorsque le volume de production change. Plus le niveau des coûts fixes est élevé, plus le levier opérationnel est important. Indiquant la vitesse à laquelle les bénéfices diminuent avec chaque pourcentage de baisse des revenus, la force du levier d'exploitation indique le niveau de risque commercial d'une entreprise donnée.
L'effet de levier financier est qu'une entreprise utilisant des fonds empruntés modifie son rendement net des capitaux propres et ses capacités en matière de dividendes. Le niveau de levier financier indique le risque financier associé à l'entreprise. Les intérêts d'un prêt étant un coût fixe, une augmentation des dépenses financières sur les fonds empruntés s'accompagne d'une augmentation de la force du levier opérationnel et d'une augmentation du risque commercial.
L'analyse marginale recherche les combinaisons les plus rentables entre les coûts variables par unité de production, les coûts fixes, le prix et le volume des ventes. Par conséquent, cette analyse est impossible sans diviser les coûts en fixes et variables.
La force du levier d’exploitation dépend de l’ampleur relative des coûts fixes. Pour les entreprises chargées d'actifs de production volumineux, le pouvoir élevé du levier d'exploitation constitue un danger important : dans des conditions d'instabilité économique, de baisse de la demande effective des clients et de forte inflation, chaque pourcentage de diminution des revenus entraîne une baisse catastrophique des bénéfices et l'entreprise entre dans le zone de perte.
La technique d'analyse du profit marginal vous permet d'étudier plus en profondeur les relations entre les indicateurs et de mesurer plus précisément l'influence des facteurs. Il vous permet de déterminer l'évolution du montant du profit en raison de la quantité de produits vendus, du prix, du niveau de variables spécifiques et du montant des coûts fixes. Cette technique permet de calculer plus précisément l'influence des facteurs sur l'évolution du montant du profit, car elle prend en compte la relation entre le volume de production (ventes), le coût et le profit.
En pratique, l'ensemble des critères de classement d'un élément en partie variable ou constante dépend des spécificités de l'organisation, de la politique comptable adoptée, des objectifs de l'analyse et du professionnalisme du spécialiste concerné.
Lors de l'analyse, les coûts variables sont souvent détaillés en groupes de production variable, de production générale, de dépenses générales et autres. Cela implique la nécessité de calculer plusieurs indicateurs de revenu marginal, à partir de l'analyse desquels une décision est prise quant à l'impact sur quels groupes de dépenses peuvent affecter le plus sensiblement la valeur du résultat financier final.
En plus du profit marginal, l'indicateur de rentabilité marginale est calculé comme suit :
Rentabilité marginale = (Bénéfice marginal / Coûts directs)*100 %
L'indicateur de rentabilité marginale reflète le montant des revenus que l'entreprise reçoit pour chaque rouble de coûts directs investi et est très indicatif pour une analyse comparative de différents types de produits.
La méthode suivante utilisée dans le processus d’évaluation des performances est la méthode factorielle. Le concept de cette méthode est largement présenté dans les travaux scientifiques d'A.D. Sheremeta.
L'essence de la méthode réside dans les caractéristiques quantitatives de phénomènes interdépendants, réalisées à l'aide d'indicateurs. Les signes qui caractérisent la cause sont appelés factoriels ; les signes caractérisant la conséquence sont dits efficaces (dépendants). L'ensemble des facteurs et des caractéristiques qui en résultent, reliés par une relation de cause à effet, constitue un système de facteurs.
Au cours du processus d'analyse factorielle du profit, la dynamique et la mise en œuvre du plan de profit sur les ventes de produits sont étudiées et les facteurs de modification de son montant sont déterminés.
Le bénéfice des ventes de produits pour une entreprise dépend de quatre facteurs du premier niveau de subordination : le volume des ventes de produits (VRP) ; sa structure (Udi) ; coût (Ci) et le niveau des prix de vente moyens (Ci) :
P =
Le volume des ventes de produits peut avoir un impact positif et négatif sur le montant des bénéfices. L'augmentation des ventes de produits rentables entraîne une augmentation proportionnelle des bénéfices. Si le produit n'est pas rentable, avec une augmentation du volume des ventes, le montant du profit diminue.
La structure des produits commerciaux peut avoir un impact à la fois positif et négatif sur le montant des bénéfices. Si la part des types de produits les plus rentables dans le volume total de leurs ventes augmente, le montant des bénéfices augmentera. Au contraire, avec une augmentation de la part des produits à faible ou non rentable, le montant total du profit diminuera.
Le coût de production est inversement proportionnel au profit : une diminution du coût entraîne une augmentation correspondante du montant du profit, et vice versa. L'évolution du niveau des prix de vente moyens est directement proportionnelle au profit : à mesure que le niveau des prix augmente, le montant du profit augmente, et vice versa.
L'influence de ces facteurs sur le montant du profit peut être calculée à l'aide de la méthode de substitution en chaîne. L'indice de volume des ventes est calculé en comparant le volume réel des ventes avec le volume de base en termes naturels (si les produits sont homogènes), conditionnellement naturels ou en valeur (si les produits sont de composition hétérogène).
Ensuite, vous devez déterminer le montant du bénéfice en fonction du volume et de la structure réels des produits vendus, mais à un niveau de base des coûts et des prix. Pour ce faire, vous devez soustraire le montant notionnel des coûts du revenu conditionnel. Il est également nécessaire de calculer le bénéfice que l'entreprise pourrait réaliser compte tenu du volume, de la structure et des prix réels des ventes, mais à un niveau de base des coûts de production. Selon les données de calcul, il est possible de déterminer comment le montant du profit a changé en raison de chaque facteur.
Méthode d'analyse factorielle. Le but de l'activité économique d'une entreprise est toujours un certain résultat, qui dépend de facteurs nombreux et variés. Évidemment, plus l'influence des facteurs sur l'ampleur du résultat est étudiée en détail, plus la prévision sur la possibilité d'y parvenir sera précise et fiable. Sans une étude approfondie et complète des facteurs, il est impossible de tirer des conclusions éclairées sur les résultats des opérations, d'identifier les réserves de production, de justifier un plan d'affaires et de prendre des décisions de gestion. L'analyse factorielle, par définition, est une technique qui comprend des méthodes unifiées de mesure des indicateurs factoriels (constants et systémiques), une étude approfondie de leur impact sur la valeur des indicateurs de performance et les principes théoriques qui sous-tendent la prévision.
Les principaux objectifs de l’analyse factorielle sont les suivants :
Sélection, classification et systématisation des facteurs qui influencent les indicateurs de performance étudiés ;
Déterminer la forme de dépendance entre les facteurs et l'indicateur de performance ;
Développement (application) d'un modèle mathématique de la relation entre les indicateurs de résultat et de facteurs ;
Calcul de l'influence de divers facteurs sur l'évolution de la valeur de l'indicateur effectif et comparaison de cette influence ;
Faire une prévision basée sur un modèle factoriel.
On distingue les types d'analyse factorielle suivants :
Analyse des dépendances fonctionnelles et analyse de corrélation (dépendances probabilistes) ;
Direct et inverse ;
À un étage et à plusieurs étages ;
Statique et dynamique ;
Rétrospective et prospective.
L'analyse factorielle des dépendances fonctionnelles est une technique permettant d'étudier l'influence de facteurs dans le cas où l'indicateur résultant peut être présenté sous la forme d'un produit, d'un quotient ou d'une somme algébrique de facteurs. L'analyse de corrélation est une technique d'étude de facteurs dont le lien avec un indicateur efficace est probabiliste (corrélation). Par exemple, la productivité du travail dans différentes entreprises au même niveau de ratio capital-travail peut également dépendre d'autres facteurs dont l'impact sur cet indicateur est difficile à prévoir.
En analyse factorielle directe, la recherche est menée du général au spécifique (de manière déductive). L'analyse factorielle inverse effectue des recherches allant des facteurs particuliers et individuels aux facteurs généraux (en utilisant la méthode d'induction).
L'analyse factorielle en une seule étape est utilisée pour étudier les facteurs d'un seul niveau (un seul niveau) de subordination sans les détailler dans leurs éléments constitutifs.
Dans l'application pratique de cette méthode, il est important que tous les facteurs présentés dans le modèle soient réels et aient une relation de cause à effet avec l'indicateur final. Ainsi, si l'on considère le rendement des actifs, alors, comme l'une des options, il peut être présenté sous la forme de trois indicateurs interdépendants : dépenses par rapport aux revenus, bénéfice par rapport aux dépenses et revenus par actif. Autrement dit, le bénéfice de l'entreprise tiré de chaque rouble investi dans les actifs dépend de la rentabilité des dépenses engagées, du rapport entre les dépenses et le chiffre d'affaires et de la rotation du capital investi dans les actifs.
L'efficacité de la production peut être classée selon des critères individuels dans les types suivants :
Selon les conséquences – économiques, sociales et environnementales ;
Selon le lieu où l'effet est obtenu - local (autosuffisant) et économique général ;
Selon le degré d'augmentation (répétition) - primaire (effet unique) et multiplicateur (répétition multiple) ;
Selon le but de la définition, elle est absolue (caractérise l'ampleur globale de l'effet ou par unité de coût ou de ressource) et comparative (lors du choix de l'option optimale parmi plusieurs options pour des décisions économiques ou autres).
Tous les types d’efficacité pris ensemble forment l’efficacité globale intégrale de l’entreprise.
Mesurer l'efficacité de la production implique d'établir un critère intégral d'efficacité économique, qui doit être uniforme pour toutes les parties de l'économie - de l'entreprise à l'économie du pays dans son ensemble. Ainsi, le critère général de l'efficacité économique de la production est la croissance de la productivité du travail. Actuellement, l'efficacité économique de la production est évaluée sur la base de ce critère, exprimé en maximisant la croissance du revenu national (production nette) par unité de travail.
Au niveau de l'entreprise, la maximisation du profit peut devenir un critère essentiel pour l'efficacité de ses activités.
L'efficacité de production d'une entreprise particulière trouve une expression quantitative spécifique dans un système interconnecté d'indicateurs qui caractérisent l'efficacité de l'utilisation des principaux éléments du processus de production. Le système d'indicateurs d'efficacité économique de la production doit respecter les principes suivants :
Assurer la relation entre le critère et le système d'indicateurs spécifiques d'efficacité de production ;
Déterminer le niveau d'efficacité d'utilisation de tous les types de ressources utilisées dans la production ;
Fournir une mesure de l’efficacité de la production à différents niveaux de gestion ;
Stimuler la mobilisation des réserves intra-production pour accroître l’efficacité de la production.
Compte tenu de ces principes, T.V. Yarkina a défini le système suivant d'indicateurs intégraux d'efficacité de production :
1) indicateurs généraux :
Production de produits nets par unité de ressource entrante ;
Bénéfice par unité de coûts totaux ;
Rentabilité de la production ;
Coûts pour 1 rouble de produits commerciaux ;
2) indicateurs d'efficacité dans l'utilisation de la main-d'œuvre du personnel :
Taux de croissance de la productivité du travail ;
Part de la croissance de la production due à l'augmentation de la productivité du travail ;
Libération absolue et relative des travailleurs ;
Le coefficient d'utilisation du temps de travail utile ;
Intensité de travail par unité de production ;
Intensité salariale par unité de production ;
3) indicateurs de l'efficacité d'utilisation des actifs de production :
Productivité totale du capital ;
Rendement des actifs de la partie active des immobilisations ;
Rendement des immobilisations ;
Intensité capitalistique par unité de production ;
Consommation de matières par unité de production ;
Le coefficient d'utilisation des types de matières premières et de matériaux les plus importants ;
4) indicateurs d'efficacité dans l'utilisation des ressources financières :
Rotation du fonds de roulement ;
Retour sur fonds de roulement ;
Libération relative du fonds de roulement ;
Investissements en capital spécifiques (par unité d'augmentation de capacité ou de production) ;
Retour sur investissement ;
Période de récupération des investissements en capital, etc.
Ainsi, le principe le plus important pour maintenir l'efficacité d'une entreprise est la surveillance constante des indicateurs financiers et économiques afin de détecter les signaux d'une diminution imminente de l'efficacité et de réagir immédiatement à ces signaux.
Introduction
L'évaluation des performances du personnel sert d'outil qui peut aider le manager à atteindre les objectifs de l'organisation et du département. Cependant, en même temps, le manager doit non seulement bien connaître les méthodes d'évaluation existantes, mais aussi être capable de choisir des méthodes mieux adaptées tant lors de la prise de décisions administratives que lors de la prise de décisions liées au développement des salariés.
La pertinence d’étudier les questions liées à l’évaluation des performances du personnel d’une organisation est due à l’intérêt de résoudre le problème de l’augmentation de l’efficacité de la gestion du personnel, qui devient de plus en plus un facteur déterminant de la compétitivité de toute entreprise.
À cet égard, il est important non seulement de représenter et de contrôler le travail du personnel, mais également de rechercher de nouvelles façons de l'améliorer. Pour atteindre ce dernier objectif, un système d’évaluation du personnel est conçu pour déterminer le degré de réussite d’un employé spécifique ou du personnel de l’organisation dans son ensemble et l’efficacité avec laquelle il s’acquitte de ses fonctions.
Aujourd'hui, le problème de l'évaluation des performances du personnel n'a pas encore de solution spécifique généralement acceptée. Il existe de nombreuses méthodes, standard et non standard, qui permettent d'évaluer les paramètres individuels des activités du personnel d'une organisation. Mais seul un système complet d’évaluation du personnel peut fournir la quantité d’informations la plus complète et la plus fiable.
La place et le rôle de la gestion du personnel et l'efficacité de son utilisation basée sur l'évaluation des performances du personnel dans le système de gestion d'une entreprise moderne, ainsi que la connaissance insuffisante de ce problème, ont prédéterminé le choix du sujet du travail de qualification final et sa pertinence.
L'objet de l'étude était le personnel de l'organisation et le sujet était l'évaluation des performances des employés de l'entreprise.
Objectif du travail : sur la base d'approches et de méthodes modernes, analyser le système d'évaluation du personnel de l'entreprise et élaborer des propositions pour son amélioration en utilisant l'exemple de Maslotorg CJSC.
Pour atteindre cet objectif, les tâches spécifiques suivantes seront résolues au cours des travaux :
-considérer les aspects théoriques et la place de l’évaluation des performances dans le système de gestion du personnel de l’organisation ;
-identifier les principaux buts et objectifs de l'évaluation des performances des employés ;
-analyser les méthodes d'évaluation de la performance des gestionnaires et des spécialistes de l'organisation
-considérer un entretien d'évaluation comme la principale méthode d'évaluation des performances des subordonnés
-analyser le système actuel d'évaluation des performances du personnel et les méthodes d'évaluation utilisées chez Maslotorg CJSC ;
-Sur la base d’une analyse de documents et d’une étude des activités de l’organisation, proposer des moyens d’améliorer l’efficacité de l’utilisation des méthodes d’évaluation des performances du personnel de Maslotorg CJSC.
L'importance pratique du travail réside dans le fait que ses dispositions peuvent être utilisées pour construire et développer un système d'évaluation du personnel à la fois chez Maslotorg CJSC et dans d'autres organisations commerciales.
Au cours du travail, les méthodes suivantes ont été utilisées : analyse et synthèse, étude de sources littéraires et autres consacrées aux problèmes d'évaluation du personnel, aux caractéristiques de la gestion du personnel, à la théorie et à la pratique de la gestion du personnel, etc. analyse des méthodes d'évaluation existantes et de la pratique de leur application.
1. Aspects théoriques et place de l’évaluation des performances dans le système de gestion du personnel de l’organisation
1.1 Concept et approches de l'évaluation des performances
Le travail du personnel dans chaque organisation vise à former le personnel le plus efficace. Pour atteindre cet objectif, diverses méthodes et procédures peuvent être utilisées, spécifiques aux différentes étapes du développement de l’organisation et aux tâches spécifiques de gestion du personnel. Cependant, aucun domaine spécifique du travail du personnel, à un degré ou à un autre, ne peut se passer d'évaluation du personnel.
Un classique du conseil en management, E. Schein, a écrit qu'un manager efficace doit accorder une attention égale à deux domaines de son activité : l'interaction avec l'environnement externe et l'amélioration de l'environnement interne de l'organisation. En ce sens, l'évaluation des performances du personnel contribue au développement des relations intra-entreprise. Par conséquent, l’attention accrue portée actuellement à l’évaluation et à la certification du personnel n’est pas fortuite. Les managers s'efforcent ainsi de renforcer les rangs internes et, à terme, d'accroître la durabilité du travail de l'organisation dans des conditions économiques défavorables.
L'évaluation du personnel est le processus de détermination de l'efficacité des employés dans le but d'accumuler systématiquement les informations nécessaires à la prise de décisions de gestion ultérieures.
Dans cette définition, vous devez prêter attention aux points suivants.
Premièrement, nous évaluons la performance de l’employé, et non l’employé lui-même. Nous n'avons pas le droit, dans le cadre des affaires, d'évaluer les qualités personnelles des subordonnés pour le bien des qualités personnelles elles-mêmes. Il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises personnes au travail. Il existe des personnes dont les caractéristiques professionnelles, comportementales et personnelles correspondent ou non au travail effectué et au poste occupé.
Deuxièmement, les activités des employés ne sont pas importantes en elles-mêmes, mais pour atteindre les objectifs de l'organisation.
Troisièmement, à la suite de l'évaluation, les informations nécessaires à la gestion des personnes sont accumulées.
L'évaluation peut être formelle ou informelle. Les évaluations peuvent être réalisées de manière régulière ou irrégulière, en fonction des besoins spécifiques de l'entreprise. L'évaluation peut avoir une variété d'objectifs, parfois assez précis, pas nécessairement directement liés aux normes de performance.
Les évaluations des salariés sont réalisées dans les cas suivants :
-embauche;
-certification dans les délais (certification programmée), ou réalisée de manière sélective, en lien avec le besoin (certification non programmée) ;
-évolutions de carrière, c'est-à-dire promotion ou rétrogradation; un changement dans l'éventail des tâches et des responsabilités qui n'entraîne pas de promotion ou d'augmentation de salaire, c'est-à-dire pendant la rotation ;
-nominations à la réserve pour occuper un poste de direction ;
-dans d'autres cas nécessitant une évaluation de diverses qualités des salariés ou à la demande du salarié lui-même.
L'évaluation des personnes ne peut être considérée indépendamment des autres composants du système de gestion du personnel.
Planifier le nombre et la qualité du personnel est un processus d'alignement des plans de l'organisation sur les ressources humaines disponibles. Les évaluations du personnel sont une excellente source d'informations sur les ressources disponibles. En fonction de l'objectif, nous pouvons évaluer le potentiel des salariés, la possibilité d'augmenter la productivité du travail, le besoin de formation - c'est-à-dire facteurs nécessaires pour atteindre les objectifs.
L'évaluation du personnel est bien entendu associée à une étape du travail du personnel telle que l'embauche dans une organisation. Après un certain temps, le nouveau venu est évalué. Pour plus d'objectivité, l'évaluation doit être réalisée sous la même forme que l'évaluation du personnel. Une telle évaluation du personnel vous permet de prendre une décision plus éclairée sur le sort futur du nouveau venu et, en cas de décision positive, d'esquisser des plans de croissance et d'amélioration pour lui.
Une tâche traditionnelle pour de nombreuses entreprises -établir un plan de formation du personnel. Dans ce cas, le plan doit combiner les intérêts de l’organisation et les besoins réels des salariés.
Faisons d'emblée une réserve que lors de l'évaluation du personnel la structure salariale n'est pas déterminée. Structure salariale et rémunération -projet indépendant. L'évaluation du personnel permet de déterminer comment, au sein de la structure existante, faire évoluer la rémunération individuelle en fonction d'indicateurs de performance. Lorsqu'une décision est prise sur la base des résultats d'une évaluation du personnel, elle est plus équilibrée et objective et provoque moins de situations conflictuelles qu'une décision prise en coulisses.
La motivation du personnel et la communication efficace dans une organisation dépendent en grande partie de la construction compétente d'un système d'évaluation du personnel et de son fonctionnement rationnel. L'évaluation du personnel entre de bonnes mains peut devenir un puissant facteur de motivation. L'employé a la possibilité de communiquer avec ses supérieurs, au cours desquels les résultats du travail sur une certaine période sont résumés, les réalisations et les lacunes sont notées. L'évaluation du personnel offre l'occasion de transmettre les projets de l'organisation à chaque employé et de discuter de ces projets avec lui. Le manager, à son tour, reçoit ce qu'on appelle un feedback, c'est-à-dire découvre l’opinion de l’employé sur la situation actuelle et les projets pour l’avenir.
L'évaluation du personnel permet de collecter des informations permettant de prendre une décision éclairée concernant le licenciement d'un employé de l'entreprise. Ceux qui licencient, la personne licenciée et les collègues en comprendront clairement les raisons. Cela évitera un stress inutile et évitera éventuellement de nouveaux licenciements – les employés prendront conscience de ce qui est considéré comme une insatisfaction.
Il est important de rappeler que l'évaluation du personnel est avant tout un outil de gestion du personnel. Comme tous les éléments du système, il doit être conforme à la législation en vigueur.
Évaluation personnelle -Il s'agit d'un système d'évaluation périodique des résultats de travail de l'employé conformément aux objectifs de performance établis pour un poste donné, ou à la conformité des qualifications, des compétences et de l'attitude de l'employé à l'égard de ses fonctions, aux exigences de la description de poste et du règlement intérieur pour une période de temps déterminée.
L'évaluation du personnel est une procédure effectuée pour déterminer l'aptitude d'un employé à un lieu de travail (poste) vacant ou occupé et comprend :
-évaluation du potentiel du salarié : connaissances et compétences professionnelles, expérience de production, qualités commerciales, morales et psychologiques, santé et performance, niveau de culture générale ;
-évaluation de la contribution individuelle - vous permet d'établir la qualité, la complexité et la productivité du travail d'un employé particulier et son adéquation au poste occupé ;
-certification du personnel - prend en compte la contribution potentielle et individuelle de l'employé au résultat final.
Le domaine le plus important du travail du personnel est le processus ciblé visant à établir la conformité des caractéristiques qualitatives du personnel (capacités, motivations et propriétés) avec les exigences du poste et du lieu de travail. Nous ne citerons que les principales situations de personnel dans lesquelles une évaluation du personnel est nécessaire :
-évaluation d'un candidat ne travaillant pas dans l'organisation postulant à un poste vacant ;
-évaluation périodique continue ;
-évaluation d'un employé de l'organisation postulant à un poste vacant.
Actuellement, il n’existe aucune approche pour résoudre le problème de la mesure des performances du personnel. Le processus d'activité de travail du personnel est étroitement lié au processus de production et à ses résultats finaux, aux activités sociales de la société, au développement économique des entreprises, etc. Trois concepts principaux peuvent être distingués pour évaluer l'efficacité de la gestion.
Les partisans de la première approche estiment que le personnel de l’organisation est un travailleur social global qui affecte directement la production. Par conséquent, les résultats finaux de la production devraient servir d’indicateurs critères de l’efficacité du personnel. Ces indicateurs comprennent le bénéfice de l'organisation pour l'année ou le trimestre, les coûts par rouble de produits, le niveau de rentabilité, les dividendes par action, etc., c'est-à-dire valeurs numériques des résultats finaux du travail de l’organisation pour une période spécifique (année, trimestre, mois). L'inconvénient de cette approche est que les activités du personnel sont influencées non seulement par le facteur de développement matériel de l'entreprise, mais aussi par d'autres :
-moyens de travail - structure des immobilisations, niveau de mécanisation et d'automatisation de la production, taux de travail, etc.
-objets de travail - le coût des matériaux achetés, la qualité des matériaux constitutifs, les stocks de matériaux dans les entrepôts, etc.
-technologie de production - niveau de spécialisation et de coopération, durée du cycle de production, rythme de production, etc.
Les partisans de la deuxième approche d'évaluation des performances du personnel estiment que les indicateurs de critères devraient refléter l'efficacité et la qualité du travail ou de l'activité professionnelle. Ces indicateurs comprennent : la productivité du travail, le taux de croissance de la productivité du travail, la part des salaires dans le coût de production, la perte de temps de travail, l'équipement mécanique du travail, etc. Ces indicateurs reflètent de manière assez globale l'efficacité de l'activité de travail du personnel et peuvent servir de base à la sélection des critères.
Mais l’inconvénient de cette approche est qu’elle ne caractérise pas le niveau d’organisation du travail du personnel et l’efficacité sociale, qui affectent également les résultats finaux de la production et sont directement liés au personnel de l’organisation.
Les partisans de la troisième approche estiment que l'efficacité du personnel est largement déterminée par l'organisation de son travail, la motivation au travail et le climat socio-psychologique de l'équipe, c'est-à-dire dépend davantage des formes et des méthodes de travail avec le personnel. Les critères d'évaluation des résultats de performance comprennent : la rotation du personnel, le niveau de qualification du personnel, le niveau de discipline du travail, le ratio ouvriers/employés, l'utilisation du temps de travail, la structure sociale du personnel, etc.
La composition des indicateurs de la troisième approche reflète assez largement l'organisation et l'efficacité sociale du travail du personnel, et certains indicateurs sont complexes, nécessitant la collecte d'informations opérationnelles fondées sur des recherches sociologiques spécifiques.
Ainsi, l'analyse des approches indique une variété d'indicateurs critères. Pour les entreprises, il est conseillé d'utiliser une approche intégrée pour évaluer l'efficacité du point de vue de l'importance des résultats finaux de la production, de la productivité et de la qualité du travail, et de l'organisation du travail du personnel en tant que système social.
1.2 Buts et objectifs de l’évaluation de la performance du personnel de l’organisation
L'évaluation des performances du personnel, et en particulier des résultats de performance, est nécessairement effectuée afin d'augmenter la productivité du travail, d'augmenter les ventes et d'obtenir le plus grand profit, c'est-à-dire qu'elle poursuit toujours les objectifs de développement de l'organisation.
Les opinions des experts sur les buts et objectifs du système d'évaluation des performances du personnel de l'organisation diffèrent dans une certaine mesure. Vous trouverez ci-dessous plusieurs points de vue sur cette question.
E.V. Maslov dans le manuel « Enterprise Personnel Management » note les tâches principales suivantes d'évaluation des gestionnaires et des spécialistes sur la base des résultats du travail :
-identifier l’adéquation de l’employé au poste occupé ;
-détermination de la contribution du travail dans les conditions de rémunération collective afin de lier l’efficacité globale du travail du salarié et le niveau de son salaire officiel ;
-assurer une productivité individuelle accrue des employés, leur concentration claire sur le résultat final, reliant les activités des spécialistes et des gestionnaires à l'objectif principal du département, de l'entreprise (entreprise).
Parallèlement, l'auteur du manuel fait la distinction entre l'évaluation finale à l'issue d'une longue période inter-évaluation (3 à 5 ans) et l'évaluation en cours -après un certain temps au cours de la période d’intercertification. Le calcul étape par étape d'indicateurs pour les critères d'évaluation individuels nous permet d'identifier les tendances d'évolution de divers aspects des activités des employés (principalement dans les résultats du travail et l'évolution professionnelle de l'employé), de prendre en temps opportun des mesures pour améliorer les qualifications, et prédire les changements dans les résultats de performance. Les résultats de l'évaluation en cours sont également pris en compte lors de la synthèse des résultats des travaux pour l'ensemble de la période d'intercertification.
S.V. Shekshnya, l'auteur du manuel pédagogique et pratique « Gestion du personnel dans une organisation moderne », cite d'autres tâches pour évaluer les performances du personnel. Un tel système augmente l'efficacité de la gestion des ressources humaines d'une organisation grâce à :
-impact positif sur la motivation des salariés. Le feedback a un effet bénéfique sur la motivation des salariés, leur permet d'ajuster leur comportement sur le lieu de travail et d'augmenter leur productivité ;
-planifier la formation professionnelle. L'évaluation du personnel permet d'identifier les lacunes dans les compétences de chaque salarié et de prévoir des mesures pour les éliminer ;
-planifier le développement professionnel et la carrière. L'évaluation des salariés révèle leurs qualités professionnelles faibles et fortes, ce qui vous permet de préparer soigneusement des plans de développement individuels et de planifier efficacement votre carrière ;
-prendre des décisions en matière de rémunération, de promotion, de licenciement. L'évaluation régulière et systématique des employés fournit à la direction de l'organisation les informations nécessaires pour prendre des décisions éclairées en matière d'augmentation de salaire (récompenser les meilleurs employés a un effet motivant sur eux et leurs collègues), de promotion ou de licenciement.
Les auteurs du manuel « Évaluation des performances du personnel, préparation et conduite de la certification » M.I. Magura et M.B. Kurbatova, à son tour, divise les objectifs d'évaluation des performances du personnel en cinq objectifs principaux :
-à des fins administratives ;
-évaluation de la qualité des activités de gestion;
-fournir aux employés des commentaires sur le degré de conformité ;
-leurs exigences de performance par rapport aux exigences de l'organisation ;
-développement des employés ;
-amélioration du processus de gestion du personnel.
Les objectifs administratifs sont que l'évaluation des performances du personnel fournit à la direction une base rationnelle pour prendre des décisions administratives telles que la rémunération, les promotions, les rétrogradations, les transferts au sein de l'organisation et le licenciement. Pour prendre des décisions administratives, une évaluation générale (intégrale) de chaque employé est généralement utilisée, ce qui permet de comparer les employés entre eux. Le système d'évaluation comprend non seulement des indicateurs qui reflètent les spécificités du travail effectué ; l'évaluation implique souvent la prise en compte des conditions dans lesquelles le travail évalué est effectué. Pour obtenir de telles estimations intégrales, vous pouvez utiliser :
-calculer la moyenne arithmétique de toutes les notes reçues par l'employé ;
-additionner tous les scores pour obtenir un score total global ;
-l'évaluation finale peut être obtenue en additionnant ou en faisant la moyenne des évaluations « pondérées » obtenues en multipliant chaque évaluation par un certain coefficient, en fonction de la contribution que, de l'avis des experts, l'aspect évalué du travail apporte à l'efficacité globale de l'organisation ou division.
L'évaluation de la qualité des activités de gestion constitue le deuxième groupe d'objectifs. L'évaluation de la performance du personnel vise, entre autres, à déterminer avec quel succès et dans quelle mesure les tâches auxquelles sont confrontés les managers à différents niveaux sont résolues. Il s'agit principalement des tâches suivantes :
-planification des activités et allocation des ressources ;
-gestion dans des situations critiques;
-travailler avec des documents ;
-activité d'innovation;
Délégation;
-motivation des subordonnés;
-formation des subordonnés;
-assurer un haut niveau de coopération entre les managers et les subordonnés ;
-organiser l'interaction avec d'autres départements de l'organisation ;
-formation dans l'équipe de subordonnés d'un moral de travail qui répond aux objectifs de l'organisation.
Informer les employés sur la conformité de leurs indicateurs de performance avec les exigences de l'organisation est l'un des objectifs de l'évaluation des performances du personnel, car cela permet à l'employé de recevoir des commentaires du gestionnaire. Ce retour d'information est conçu pour guider les efforts des employés dans la bonne direction, en clarifiant les exigences de leur travail et en les motivant à améliorer leurs performances.
Le prochain objectif de l’évaluation des performances du personnel est le développement des employés. Une évaluation différenciée du travail des subordonnés permet d'identifier ce qui nécessite exactement des améliorations dans leurs activités professionnelles. À cette fin, les performances et le comportement au travail de l'employé sont comparés aux standards et normes établis pour ce type de travail et aux exigences de comportement au travail, et non avec les résultats des autres employés. L'évaluation doit œuvrer pour l'avenir, pour l'avenir, pour le développement des salariés.
L'amélioration du processus de gestion du personnel constitue le cinquième groupe d'objectifs. L'évaluation des performances peut être utilisée comme l'une des méthodes de suivi des performances du personnel afin de maintenir les normes de performance établies. S'il s'avère que les performances du personnel ne répondent pas à ces normes, l'organisation, en fonction des raisons identifiées pour des performances insatisfaisantes, peut prendre les mesures suivantes :
-réorganisation du processus de travail : simplification du travail, changement de l'organisation du travail, etc. ;
-changement dans les normes de production;
-formation ou recyclage des employés;
-élaboration et mise en œuvre de programmes visant à augmenter le niveau de motivation et d'engagement du personnel envers leur organisation ;
-relocalisation des employés qui ne peuvent pas faire face à leurs tâches vers d'autres postes ;
-licenciement des travailleurs inaptes et recrutement de nouveaux travailleurs.
La création d'un système efficace d'évaluation des performances du personnel implique de résoudre les tâches suivantes :
1. Développement d'un système d'évaluation. Cela nécessite la détermination d'indicateurs et de critères qui seront utilisés pour évaluer le travail des différentes catégories de salariés, ainsi que la coordination de ces activités avec d'autres domaines de la gestion du personnel (sélection du personnel, adaptation des nouveaux salariés, formation, motivation, etc.).
2. Développement ou sélection de méthodes et de procédures qui seront utilisées pour évaluer les performances du personnel.
3. Élaboration, coordination et approbation de la documentation pertinente : règlements, instructions, formulaires, formulaires de déclaration.
4. Formation des gestionnaires. Les managers doivent être très clairs sur les buts et objectifs qui sont abordés lors des évaluations de performance et posséder les connaissances et les compétences nécessaires pour atteindre ces buts.
5. Contrôler la bonne utilisation des méthodes et procédures d'évaluation des performances du personnel.
6. Collecte et stockage des informations obtenues à la suite de l'évaluation. Saisir les résultats de la prochaine certification dans le dossier personnel du salarié.
7. Analyse des résultats de l'évaluation des performances du personnel et préparation de rapports pour la haute direction. Ces rapports contiennent des documents résumant les résultats finaux obtenus lors de l'évaluation du travail de différentes catégories de personnel et des propositions visant à augmenter le rendement des ressources humaines de l'organisation.
Ainsi, les buts et objectifs du système d’évaluation des performances du personnel de l’organisation sont largement déterminés par les spécificités des activités de l’entreprise, les caractéristiques de la politique du personnel et les principes du travail du personnel dans l’organisation. Il est important de noter que les objectifs de l'évaluation doivent être liés aux buts de l'organisation.
1.3 Place de l’évaluation des performances dans le système de gestion du personnel de l’organisation
La condition fondamentale pour le fonctionnement efficace du système d'évaluation est son caractère global, prenant en compte la variété des tâches résolues par chaque organisation spécifique dans le système global de gestion du personnel.
L'évaluation des performances du personnel est conçue pour promouvoir une meilleure utilisation des ressources humaines de l'organisation en liant étroitement les tâches résolues lors de l'évaluation avec d'autres domaines de travail avec le personnel, principalement avec les domaines suivants :
-analyse du poste, détermination des exigences du poste ;
-formation et développement du personnel;
-recherche et sélection de nouveaux employés;
-planification du personnel;
-développement des employés et planification de carrière ;
-système d'incitation au travail;
-constitution d'une réserve de personnel et travailler avec elle.
L'élément initial de l'évaluation du personnel, nécessaire pour prendre des décisions en matière de promotion, de formation avancée, etc., est le niveau formel de connaissances et d'expérience, c'est-à-dire données purement personnelles. Mais les principaux domaines d'évaluation sont l'évaluation (comptabilité) des résultats du travail et l'évaluation (analyse) des qualités commerciales et personnelles qui influencent ces résultats. Par ailleurs, une évaluation du potentiel des salariés, ainsi qu’une évaluation de leur motivation, sont spécifiquement mises en avant.
La comptabilisation des résultats du travail couvre la quasi-totalité du personnel, puisqu'elle constitue la base du système de rémunération. Les résultats du travail des ouvriers et de certains employés sont déterminés, comme on le sait, par le niveau de respect des normes. Quant aux travailleurs dont le travail ne peut être strictement standardisé, le principal critère d'évaluation de son efficacité est la conformité des résultats du travail avec les objectifs fixés à l'avance pour une certaine période.
Le travail d’identification de cette correspondance comprend les étapes suivantes :
1. Établissement de plusieurs responsabilités principales (fonctions) de l'employé.
2. Spécification de chacune de ces fonctions et leur lien avec certains indicateurs (bénéfice, coûts, volume de travail, calendrier et qualité de leur mise en œuvre, etc.).
3. Établissement d'unités de mesure (pourcentages, jours, dollars, etc.) et d'un système d'indicateurs reflétant les résultats des activités.
4. Établir des « normes de performance » minimales et maximales pour chaque indicateur.
5. Comparaison des résultats réels du travail avec les normes de performance (au-dessus de la norme maximale, à son niveau, en dessous du minimum) et génération d'un score d'évaluation pour cet indicateur.
6. Calcul de la note moyenne pour tous les indicateurs.
Parallèlement à ces évaluations, sont utilisées des évaluations du « niveau de contribution » apporté par l'employé aux activités de l'organisation : les résultats du travail ne sont pas corrélés à des indicateurs individuels prévus (ces derniers ne sont pas définis dans ce cas), mais à des exigences formelles plus générales. . La description du « niveau de contribution » est effectuée non pas par interprète individuel, mais par groupe professionnel de salariés.
Par exemple, au Stanford Research Center (USA), en ce qui concerne le personnel de recherche, il existe cinq domaines d'activité à travers lesquels l'employé participe à la résolution de problèmes communs : contribution professionnelle (en tant que chercheur), commercialisation des idées (contribution à l'augmentation du profit du centre), développement des relations avec les clients, gestion et coordination de la recherche et développement (rôle dans les activités d'équipes de projets complexes), exerçant les fonctions de supérieur hiérarchique. Pour chacun des domaines, six « niveaux de contribution » (catégories d'évaluation) sont identifiés, et pour chacun il y a une description précise, qui est présentée dans la « matrice de maturité professionnelle » du spécialiste du centre.
La « Matrice de maturité professionnelle » reflète à la fois les résultats du travail et le niveau professionnel et de qualification global. C'est la base non seulement de l'évaluation actuelle, mais également de la certification des employés.
Considérons la relation du système d'évaluation avec d'autres fonctions de gestion du personnel.
1. Analyse du poste. Pour évaluer le travail du personnel, il est d'une grande importance d'élaborer des critères selon lesquels l'évaluation sera effectuée, c'est-à-dire les indicateurs ou caractéristiques du travail qui déterminent le succès de cette activité professionnelle.
L'élaboration de critères d'évaluation implique une analyse approfondie du travail effectué par des spécialistes. La première étape ici consiste à remplir un questionnaire spécial d'analyse de poste (si une telle analyse est nécessaire), à analyser les informations reçues et à préparer des descriptions de poste (ou d'étudier attentivement celles existantes).
Le résultat de l'analyse du poste et de l'analyse des exigences imposées à l'employé par rapport au poste est l'élaboration de critères d'évaluation. Les critères d'évaluation peuvent être exprimés sous des formes quantitatives et qualitatives. Des exemples de critères quantitatifs sont la productivité du travail, le taux de défauts, le volume des ventes, c'est-à-dire tout ce qui peut être exprimé sous forme de nombre ; exemples de qualité -attitude envers les affaires, qualité du service client, niveau de responsabilité et d'indépendance du salarié, etc.
2. Sélection du personnel. L'une des tâches les plus importantes dans la sélection du personnel est l'élaboration de procédures d'évaluation en plusieurs étapes afin d'éliminer les candidats qui ne répondent pas aux critères établis. Les candidats qui ne satisfont pas aux exigences de l'organisation (par exemple, de faibles résultats aux tests d'aptitude spéciaux qui mesurent les connaissances et les compétences dans le domaine professionnel dans lequel le candidat est censé être employé) ne sont pas invités à l'étape suivante de sélection.
Les critères de sélection peuvent également être déterminés en établissant un niveau minimum acceptable de productivité ou d'efficacité opérationnelle pour l'organisation. Un système d'évaluation efficace permet d'élaborer, de clarifier et de confirmer les critères de sélection et ainsi d'améliorer les méthodes de sélection du personnel utilisées.
Les résultats de l'évaluation périodique des performances du personnel confirment (ou ne confirment pas) l'exactitude des prévisions de réussite professionnelle des candidats faites sur la base des méthodes et procédures de sélection utilisées. Sans ce type de feedback, il est impossible d’améliorer le système de sélection.
Le système d'évaluation aide l'organisation à résoudre toute une série de problèmes liés à l'augmentation du rendement des ressources humaines. Les informations obtenues à la suite de l'évaluation peuvent être utilisées pour constituer une réserve de personnel en identifiant les employés à haut potentiel de gestion et capables d'effectuer un travail plus complexe et responsable.
De plus, l'évaluation du travail des subordonnés aide les managers à planifier la carrière des employés et à résoudre les problèmes liés à leur formation et à leur développement.
3. Formation et développement. L'évaluation du rendement au travail est importante pour déterminer les besoins de formation des employés en identifiant les lacunes dans les connaissances ou les compétences professionnelles qui les empêchent d'atteindre les exigences ou les normes de performance fixées par l'organisation.
Dans de nombreuses entreprises russes, les spécialistes des services de formation déterminent le besoin de formation de manière intuitive plutôt que sur la base d'une évaluation des performances des employés. L'évaluation des résultats du travail professionnel permet de déterminer à la fois le besoin de formation des travailleurs individuels et le besoin de formation des différentes catégories de personnel.
Cette évaluation fournit des informations qui peuvent servir de base à un ou plusieurs plans de formation et à l'élaboration de plans appropriés à différents niveaux. -des travailleurs ordinaires aux cadres supérieurs.
Les résultats des évaluations des performances du personnel peuvent également être utilisés à des fins de planification du personnel, aidant à déterminer comment les qualifications, les connaissances et l'expérience des employés correspondent aux besoins présents et futurs de l'organisation.
4. Motivation du travail et stimulation du personnel. L'évaluation des indicateurs de performance, étant organiquement liée au système de rémunération et aux programmes visant à augmenter le niveau de motivation au travail du personnel, permet de maintenir au niveau approprié l'intérêt des salariés à obtenir des résultats de travail élevés. Comme indiqué, l'efficacité du système d'incitation au travail dépend directement de la mesure dans laquelle le montant du paiement est lié à la contribution des employés à la réalisation des objectifs de l'organisation (division) et de la mesure dans laquelle il est considéré comme équitable par ceux dont le travail est en cours d’évaluation.
Ainsi, la tâche la plus importante du système d'évaluation en vigueur dans une organisation est d'inciter un salarié à améliorer son travail, de l'intéresser à la maîtrise de nouvelles approches de travail et de stimuler l'atteinte de nouveaux niveaux d'efficacité professionnelle. Cette tâche peut être résolue avec succès en promouvant les réalisations des meilleurs employés, en attirant l'attention des employés sur les données montrant comment ils gèrent leur travail.
1.4 Certification du personnel en tant qu'évaluation complète du personnel
Les principaux objectifs de la certification sont :
-évaluation du rendement des employés;
-déterminer la conformité avec leur poste (exigences de la description de poste, exigences professionnelles et de qualification du poste);
-identifier les lacunes dans le niveau de formation (qualifications, expérience professionnelle, connaissances pratiques) pour exercer le poste ;
-élaboration d'un plan de développement des salariés (élaboration de mesures pour éliminer les déficiences identifiées, élaboration d'un plan de carrière, constitution d'une réserve de promotion).
Les objectifs supplémentaires incluent le plus souvent des objectifs tels que : vérifier la compatibilité de l'employé avec l'équipe (la capacité à travailler en équipe) ;
-vérifier la motivation à travailler, à occuper un poste donné ;
-déterminer les perspectives d’évolution de carrière du salarié ;
Les objectifs généraux sont d'améliorer la gestion du personnel, d'augmenter l'efficacité du travail du personnel et d'accroître la responsabilité et la discipline de performance.
Les objectifs spécifiques incluent la détermination du cercle des employés et de la liste des postes sujets à licenciement et à réduction et l'amélioration du climat moral et psychologique dans l'organisation.
Au stade de la préparation à la certification, les tâches suivantes apparaissent :
-élaboration d'une réglementation sur la certification (ou modification d'une réglementation existante en tenant compte des exigences d'aujourd'hui) ;
-sélection de méthodes et de formulaires standard d'évaluation des artistes interprètes et exécutants et de la procédure d'évaluation elle-même ;
-préparation d'instructions pour les gestionnaires procédant à la certification;
-préparation d'instructions réglementant les travaux de la commission de certification ;
-préparation et reproduction de formulaires, formulaires types nécessaires à la certification;
-établir une liste des salariés soumis à certification ;
-formation et approbation de la composition des commissions de certification ;
-préparer un calendrier de certification;
-informer les employés du moment de la certification ;
-formation des personnes chargées de l'évaluation du personnel lors de la certification (responsables et membres des commissions de certification).
La réalisation de la certification nécessite un certain nombre d'activités préparatoires et la préparation de la documentation nécessaire.
Les activités préparatoires comprennent principalement la tenue d’une réunion de la direction de l’entreprise pour fixer les objectifs de certification des membres des commissions de certification et des chefs de service.
Objectifs de la certification, priorités auxquelles il convient d'accorder la plus grande importance, procédure et conditions de conduite des entretiens de certification -Il s'agit de questions sur lesquelles les employés de l'organisation impliqués dans la préparation et la conduite de la certification doivent avoir une compréhension commune.
Un autre domaine important des travaux préparatoires est la réalisation de formations de courte durée pour les membres des commissions de certification et tous les managers impliqués d'une manière ou d'une autre dans le processus de préparation et de réalisation de la certification. Le contenu de cette formation est déterminé par les buts et objectifs spécifiques à atteindre lors de la certification. Il s'agit avant tout d'une introduction aux principaux objectifs de la certification, à la manière de remplir correctement les formulaires et formulaires standards et à la manière d'éviter les erreurs les plus courantes.
Toute la documentation utilisée pour la certification du personnel peut être divisée dans les groupes suivants :
-administratif (arrêtés, règlements);
-organisationnel (listes approuvées des employés certifiés, calendriers de certification) ;
-des outils d’évaluation (fiches d’évaluation, formulaires pour le rapport de la personne certifiée et pour préparer l’évaluation de la personne certifiée par le supérieur immédiat, fiches de certification, etc.).
L'efficacité de la certification dépend en grande partie de la qualité des documents nécessaires à sa mise en œuvre, ainsi que d'une réglementation claire de la procédure de stockage et d'analyse des informations collectées. Ce travail peut être divisé en quatre domaines.
1. Préparation ou ajustement du règlement sur la certification et son approbation ultérieure.
2. Préparation et signature d'un ordre de la haute direction pour procéder à la certification. L'arrêté doit indiquer le responsable (d'un rang non inférieur à celui du premier chef adjoint de l'organisme) à qui est confiée la gestion de la certification. Il peut s'agir du premier responsable RH adjoint ou encore du chef du service RH.
3. Préparation et approbation des formulaires standards qui seront utilisés lors de la certification :
-fiche de certification;
-structure de la référence écrite de la personne certifiée ;
-formulaire d'évaluation des indicateurs de performance et des qualités commerciales de la personne certifiée ;
-rapport de la personne certifiée sur les travaux effectués ;
-plan de travail de la personne certifiée ;
-conclusion de la commission de certification ;
-structure du rapport des commissions de certification basé sur les résultats de la certification.
4. Détermination de la procédure de traitement, d'analyse et de stockage des informations obtenues à la suite de la certification.
La forme spécifique de la fiche de certification peut varier en fonction des exigences développées et du groupe professionnel auquel appartiennent les salariés en cours de certification.
Lors de la préparation de la certification, le service du personnel peut préparer du matériel pour aider l'employé en cours de certification à expliquer les objectifs et la procédure de réalisation de la certification.
Lors de la préparation de la certification, vous devez absolument veiller à former les employés qui seront chargés d'évaluer le personnel. Il s'agit de deux catégories de travailleurs : les cadres et les membres des commissions de certification. Ces personnes doivent avoir une compréhension claire des buts et objectifs de l’évaluation, des méthodes utilisées et des difficultés et pièges possibles associés au processus d’évaluation. Le programme de formation des managers et spécialistes participant au processus de certification comprend les questions suivantes :
-prise en compte de la stratégie globale du processus d'évaluation, des buts et objectifs poursuivis lors de la certification du personnel. Développement d'une approche unifiée de la procédure d'évaluation ;
-connaissance des méthodes d'évaluation utilisées lors de la certification ;
-analyse des problèmes et erreurs possibles survenant au cours du processus de certification, et des moyens possibles pour les surmonter. L'accent est mis sur la prise en compte des erreurs d'évaluation psychologique (effet de halo, erreurs de clémence, sévérité excessive, etc.).
Réaliser la certification implique à la fois de résoudre un certain nombre de problèmes d'organisation et de travailler avec les informations reçues par la commission de certification. De manière générale, trois grands domaines de travail peuvent être distingués.
1. Préparation des informations qui seront ensuite présentées à la commission de certification. Les salariés soumis à certification, leurs supérieurs immédiats ou experts remplissent les formulaires standards nécessaires.
2. Collecte et vérification des informations sur les personnes certifiées pour fourniture ultérieure à la commission de certification.
3. Conduire les réunions de la commission de certification selon le calendrier établi et préparer les conclusions pour chaque salarié certifié.
La plus grande difficulté réside dans le processus de tenue des réunions de la commission de certification. Cela est dû à la fois à la nécessité d'assurer un niveau adéquat de préparation des réunions de tous les membres de la commission et à garantir des règles optimales pour la tenue des réunions.
Les règles de tenue d'une réunion de la commission de certification impliquent souvent la présentation du salarié en cours de certification par son supérieur immédiat. Après cela, une discussion sur les documents soumis à l'employé a lieu. Les membres de la commission de certification posent des questions au salarié pour déterminer son potentiel commercial. Les responsabilités du secrétaire de la commission de certification incluent l'enregistrement du déroulement de la réunion. Sur la base des résultats de la certification, une fiche de certification est remplie pour chaque personne certifiée et une conclusion de la commission de certification est établie.
Sur la base de la réglementation en vigueur et de la pratique établie de longue date de certification des employés dans les organisations, la légalité et l'équité des décisions prises par les commissions de certification et, en fin de compte, les résultats de la certification dans son ensemble en dépendent en grande partie.
Sur la base des résultats de la certification, l'une des évaluations suivantes peut être attribuée :
-correspond au poste occupé ;
-ne correspond pas au poste occupé ;
-sur la promotion d'un salarié ;
-lors de la nomination à un poste avec rétrogradation ;
-sur la direction des études ;
À propos des encouragements ;
-en cas de licenciement pour insatisfaction à l'égard des résultats de la certification.
Les résultats de la certification sont communiqués à la personne certifiée immédiatement après le vote. Après examen des relevés des résultats du vote et des recommandations de la commission de certification, la fiche de certification est également signée par le salarié ayant réussi la certification.
Exécution des décisions basées sur les résultats de la certification. La dernière étape de la certification est la mise en œuvre des décisions prises par la commission de certification. Pour ce faire, la commission synthétise les résultats de la certification, notamment :
-à partir du nombre total des personnes certifiées, est établi le nombre de salariés appelés correspondant ou non au poste occupé ;
-les employés sont identifiés qui n'ont pas réussi le calendrier de certification selon le calendrier approuvé pour diverses raisons valables ;
-une liste des managers et spécialistes soumis à une recertification dans un an est établie.
Le chef de l'organisation, sur la base des documents et des recommandations soumis à la commission de certification, émet un arrêté (instruction) dans lequel les résultats de la certification sont analysés, des mesures sont approuvées pour mettre en œuvre les recommandations de la commission, ce qu'on appelle la certification algorithme.
Malheureusement, de nombreuses organisations considèrent les résultats de l’évaluation comme une simple formalité. Dans le même temps, ils oublient souvent que tout l'intérêt de l'évaluation des indicateurs de performance des spécialistes et des managers est d'identifier non seulement les capacités professionnelles inexploitées des personnes certifiées, mais également les réserves existantes dans l'organisation dans son ensemble pour accroître l'efficacité des différentes catégories de personnel. Le débriefing peut comprendre les étapes suivantes :
1. Préparation des rapports des commissions individuelles de certification sur la base des résultats de la certification (dans les délais fixés par la réglementation).
2. Préparation du rapport final sur les résultats de la certification (pour l'organisation dans son ensemble).
3. Préparation et approbation :
-décisions de personnel (administratives) basées sur les conclusions des commissions de certification ;
-un plan d'action global visant à accroître l'efficacité des principales catégories de personnel de l'organisation
. La certification, lorsqu'elle est effectuée correctement, présente un certain nombre d'avantages potentiels à la fois pour l'organisation et pour les employés certifiés.
Mais si certaines erreurs sont commises lors de la certification, ces avantages potentiels ne se concrétiseront pas et la certification risque de ne pas produire les résultats escomptés.
Dans les pays développés, ces dernières années, des tendances sont apparues qui permettent d'éviter les dangers d'une approche formelle et de tirer le meilleur parti des efforts déployés à toutes les étapes de ce travail complexe et responsable.
2. Au lieu du système traditionnel, lorsque la certification était effectuée par le supérieur immédiat, les autocertifications étaient largement utilisées, ainsi que le recours à plusieurs cadres supérieurs, collègues et même subordonnés comme certificateurs. Dans ce cas, il est recommandé de consulter les personnes certifiées sur les principes de sélection des experts (certificateurs) ;
3. Le rôle moteur dans les procédures de certification est confié aux supérieurs hiérarchiques ; Les services RH jouent le rôle d’assistants actifs
. Ainsi, réaliser une certification nécessite un investissement en temps et en ressources matérielles très important. Par conséquent, une certification formelle, lorsque non seulement les objectifs ne sont pas clairement définis, mais qu'en fin de compte il n'y a pas d'actions spécifiques pouvant améliorer l'efficacité de certaines catégories de personnel et de l'organisation dans son ensemble -c'est un luxe inabordable.
L'exigence de résultats de certification, la volonté de la haute direction de prendre des décisions spécifiques en fonction de ses résultats -une condition nécessaire à l’efficacité de ce travail.
Réaliser des certifications principalement pour prendre des décisions administratives (rétrogradation, licenciement, privation d'augmentations de salaire et de primes, etc.) et ignorer les tâches d'augmentation de l'impact des ressources humaines et du développement des employés de l'organisation peut annuler tous les avantages potentiels que la direction pourrait en tirer. en utilisant cette procédure.
2. Méthodes d’évaluation de la performance du personnel de l’organisation
2.1 Méthodes d'évaluation des résultats du travail des spécialistes de l'organisation
L'évaluation des performances du personnel permet, d'une part, d'assurer le fonctionnement normal des départements individuels et de l'ensemble de l'organisation et la solution réussie des problèmes de production, et d'autre part -utiliser plus efficacement le potentiel des salariés du fait que le système d'évaluation permet d'augmenter le niveau de leur motivation, de déterminer les orientations de leur développement et de stimuler les besoins de formation et de perfectionnement.
Il existe plusieurs méthodes qui permettent d'évaluer les performances des employés d'une organisation. Les principales méthodes comprennent :
-établir des normes et des réglementations ;
-évaluation basée sur des caractéristiques écrites;
-échelles de notation;
-méthodes de classement ;
-distribution donnée;
-la gestion par objectifs comme méthode d'évaluation des performances ;
-méthodes d'évaluation non traditionnelles : « certification 360° », tests psychologiques, etc.
Établir des normes et des réglementations. Dans cette méthode, l'évaluation des performances consiste à établir des standards ou des normes, puis à comparer les performances de chaque employé à ces normes. Cette méthode est le plus souvent utilisée dans des conditions de production.
Les méthodes de normalisation permettent de répondre à trois questions principales :
1. Quelles sont les capacités réelles de chaque collaborateur ?
2. Comment utiliser au mieux les capacités d'un employé particulier lors de l'exécution d'une tâche ?
3. Combien de temps faut-il pour terminer les opérations individuelles ?
Le tableau 1 fournit des exemples de normes de performance.
Tableau 1 -Exemples de normes de travail
Normes de travail Conditions d'application Productivité moyenne (rendement quotidien) d'un groupe de travail/d'une équipe Lorsque les tâches exécutées par tous les individus sont identiques ou presque identiques Productivité moyenne du travail (rendement) d'un travailleur Lorsque les travailleurs exécutent les mêmes tâches, et évaluent et faire la moyenne des résultats de l'ensemble du groupe est fastidieux et nécessite beaucoup de temps de travailQuantité de travail effectué par unité de tempsTravaux impliquant l'exécution de tâches répétitivesNormes de travail pour chaque type de travailTravail ponctuel impliquant l'exécution de diverses tâches
La comparaison des performances des travailleurs avec la norme vous permet de comparer les travailleurs entre eux, ainsi que de déterminer si le travailleur est apte à effectuer des tâches données ou s'il ne fait pas face à son travail.
La mesure des performances fournit une base objective pour comparer les performances de chaque employé par rapport à un point de référence spécifique, ainsi que pour comparer ses performances avec celles des autres employés. De plus, cela permet à la direction d'avoir une image réelle du travail de tous les salariés d'une spécialité ou d'une qualification particulière. Pour déterminer et prévoir les besoins en main-d’œuvre, cette méthode est l’un des outils les plus fiables.
Il existe un certain nombre de conditions pour l'application réussie des programmes de normalisation du travail :
1. Les normes doivent être déterminées sur la base de la manière la plus efficace d'effectuer une opération (un travail) particulière ;
2. Il est nécessaire d'accorder toute l'attention voulue au maintien d'un niveau élevé de motivation des travailleurs ;
3. Le travail doit être organisé et défini de telle manière que chacun connaisse clairement ses responsabilités et ce que la direction attend de lui ;
4. Il est nécessaire d'assurer le soutien du programme auprès des artistes ordinaires.
Après avoir déterminé les indicateurs standards pour des types de travail spécifiques, il est possible d'établir la correspondance du niveau des indicateurs de performance avec une catégorie particulière.
L'avantage de l'approche des normes de performance est que l'évaluation de la performance du personnel est basée sur des indicateurs objectifs. Afin d'utiliser avec succès les normes (normes) pour évaluer les indicateurs de performance, elles doivent non seulement être bien justifiées, mais également être perçues comme équitables par les employés.
Évaluation basée sur des caractéristiques écrites. Une référence écrite pour un employé est généralement préparée par son superviseur immédiat. La nécessité d'uniformiser les caractéristiques fournies à la commission de certification nécessite que les managers les préparent selon un formulaire établi qui définit les problématiques qui doivent être couvertes.
Considérant que la caractérisation doit être préparée par le supérieur immédiat d'un employé de l'organisation, elle pousse l'appareil de gestion à analyser les activités des subordonnés et à identifier les facteurs qui affectent positivement ou négativement les résultats de leurs activités.
Le fait que le manager, lors de la préparation d'une référence écrite pour ses subordonnés, doive faire ses propositions et recommandations en matière de rémunération, de promotion, de transfert vers un autre emploi, ou exprimer son avis sur leur formation et leur perfectionnement, est en soi une incitation importante pour analyse du travail personnel et identification des facteurs qui affectent négativement les indicateurs de performance finaux.
Ainsi, l'utilisation même par les managers d'une méthode d'évaluation telle que la rédaction de témoignages écrits pour les subordonnés les pousse à résoudre la question d'une utilisation plus efficace du potentiel des subordonnés.
Les principales difficultés de l'évaluation d'un travail sur la base de caractéristiques écrites sont les suivantes :
-Le volume et le contenu des caractéristiques présentées peuvent varier considérablement en fonction de l'expérience, des attitudes et des traits de personnalité de l'évaluateur. Par exemple, un manager peut écrire beaucoup sur les capacités et les points forts potentiels d'un subordonné et garder le silence sur ses défauts. Un autre peut concentrer toute son attention principalement sur les défauts de l’employé. La troisième peut examiner de manière particulièrement détaillée les questions de formation et de perfectionnement. Évaluer les salariés et comparer leurs performances sur la base de telles caractéristiques est parfois très difficile ;
-L'évaluation peut également être influencée par les compétences rédactionnelles du superviseur qui effectue l'évaluation. Un manager qui sait bien « présenter » son subordonné peut, s'il le souhaite, donner à l'employé moyen une meilleure apparence sur papier qu'il ne l'est en réalité ;
-Un problème sérieux pour de nombreuses organisations est le manque de pratique dans l'utilisation des informations contenues dans les témoignages écrits. Lors de la certification, les commissions de certification accumulent des montagnes de matériaux avec lesquels personne ne travaille : il n'existe pas d'algorithmes clairs pour leur traitement et la systématisation ultérieure des résultats obtenus.
Dans une certaine mesure, les difficultés ci-dessus peuvent être surmontées en utilisant des formulaires standard, qui non seulement indiquent clairement ce qui doit être évalué dans le travail ou le comportement au travail des subordonnés, mais proposent également des lignes directrices spécifiques (« conseils ») qui facilitent la préparation d'un témoignage écrit.
Échelles de notation. Les échelles de notation permettent à un manager d'évaluer dans quelle mesure les employés développent des compétences commerciales, leur propension à certains types de comportements de travail ou leur volonté d'atteindre certains résultats de travail. Les échelles de notation nécessitent l’utilisation de formulaires d’évaluation spéciaux. Le formulaire d'évaluation (formulaire) se compose d'un certain nombre d'échelles qui évaluent différents aspects du travail, tels que les connaissances professionnelles, la qualité et la quantité du travail, la capacité à travailler de manière autonome, le niveau de développement des compétences professionnelles, etc.
Les échelles de notation doivent avoir les caractéristiques suivantes :
1. Les caractéristiques et caractéristiques évaluées du comportement au travail doivent être corrélées au contenu et aux indicateurs clés qui déterminent l'efficacité des activités professionnelles des salariés.
2. Les échelles devraient viser à évaluer les caractéristiques des travailleurs qui s'appuient sur des manifestations comportementales spécifiques pouvant être observées par l'évaluateur.
3. Chaque point (gradation) de l'échelle doit être bref, sans ambiguïté et correspondre à l'indicateur évalué. Dans le même temps, les caractéristiques trop générales doivent être évitées.
4. Les indicateurs d'échelle doivent être équilibrés et ne pas se déplacer sur un seul pôle. Par exemple, « très bien », « bien », « moyen », « en dessous de la moyenne » et « médiocre ».
5. Les échelles utilisées doivent couvrir toute la gamme des indicateurs de performance possibles.
Un outil d’évaluation bien conçu :
-utiliser une procédure d'évaluation standardisée, qui facilite la comparaison des salariés ;
-relative facilité de remplir le formulaire d'évaluation;
-ces outils sont bien acceptés tant par les évaluateurs que par les évaluateurs ;
L’utilisation d’échelles d’évaluation du comportement au travail peut se heurter à un certain nombre de problèmes sérieux. Les principaux problèmes sont les suivants :
-l'un des principaux inconvénients de l'utilisation de telles échelles est que leur développement nécessite beaucoup de temps et un grand intérêt de la part des exécutants (développeurs, experts et gestionnaires procédant à l'évaluation) ;
-Différentes personnes effectuant l'évaluation, en fonction de leur formation, de leur expérience et de leurs caractéristiques personnelles, peuvent comprendre différemment le contenu des échelles d'évaluation ;
-Un problème sérieux réside dans le choix des aspects du comportement au travail à évaluer. Le formulaire d'évaluation comprend souvent des caractéristiques (modèles de comportement au travail, connaissances professionnelles, compétences professionnelles) qui sont faiblement liées au contenu des activités professionnelles des employés évalués. Dans le même temps, il existe un danger de ne pas inclure dans le formulaire d'évaluation les caractéristiques qui constituent le noyau de l'efficacité professionnelle ;
-Lors de l'utilisation des échelles d'évaluation, les erreurs psychologiques courantes qui surviennent au cours du processus d'évaluation peuvent également apporter une contribution négative : l'effet de halo, les erreurs de tendance centrale, la clémence et la sévérité.
Méthodes de classement. Il est important pour un manager non seulement de comparer les résultats de la performance d'un subordonné avec la norme, mais également de comparer les employés entre eux. Cela peut être fait en utilisant des méthodes de classement.
Il existe plusieurs types de classement :
-classement direct ;
-classement alterné ;
-Comparaison par paire.
Le classement direct exige que la personne effectuant l'évaluation classe les employés inclus dans le groupe évalué selon un indicateur spécifique (par exemple, compétence professionnelle, indépendance, niveau de développement du leadership, etc.) du pire au meilleur ou du moins efficace au plus efficace. Dans ce cas, le meilleur employé reçoit le rang le plus élevé et le pire - inférieur.
Le classement alterné est appliqué de la manière suivante : une liste de tous les employés qui doivent être classés est établie, et les mêmes noms sont répertoriés séparément, mais dans un certain ordre : du plus précieux (en haut) au pire (en haut). le fond).
Lors de l'utilisation de comparaisons par paires, une liste de subordonnés est compilée, puis chacun des subordonnés est comparé selon des caractéristiques spécifiques. Le premier de la liste est comparé au deuxième, puis au troisième, au quatrième, etc. En face du nom du subordonné qui remplit le mieux certaines fonctions, un « + » est placé. Le salarié qui a obtenu le plus grand nombre d'avantages peut être considéré comme le plus efficace selon le critère choisi, et celui qui en a le moins peut être considéré comme le plus efficace. -comme le moins efficace.
Cette méthode est la plus lourde, car avec un grand nombre de subordonnés, les comparaisons entre eux augmentent de façon exponentielle.
Méthode de distribution spécifiée. L'attribution prédéterminée est une forme d'évaluation comparative dans laquelle un manager attribue des subordonnés à une certaine catégorie selon une règle prédéterminée. Dans ce cas, on suppose que la manifestation des caractéristiques de performance évaluées obéit à la loi de distribution normale. Pour évaluer les subordonnés à l'aide de la méthode de répartition spécifiée, l'évaluateur doit déterminer les caractéristiques et les paramètres de répartition et saisir dans les cellules appropriées du tableau les noms des employés qui, à son avis, correspondent aux paramètres spécifiés (tableau 2).
L’inconvénient de cette méthode est qu’elle peut elle-même être erronée. Par exemple, si dans une entreprise tous les employés accomplissent bien leurs tâches, alors la classification de certains subordonnés comme « mauvais employés » s'avérera farfelue et donc incorrecte.
Gestion par objectifs. L'une des méthodes d'évaluation des employés les plus populaires aujourd'hui, souvent utilisée en plus des évaluations de performance traditionnelles, est la méthode de gestion par objectifs.
Tableau 2 -Exemple d'utilisation de la méthode de distribution donnée
Caractéristiques de distributionDistribution cibléeNoms des employésRésultats exceptionnels5%Résultats élevés10%Résultats moyens70%Résultats inférieurs à la moyenne10%Résultats inacceptables5%
L'évaluation du personnel par la gestion par objectifs repose sur la fixation d'objectifs pour les interprètes qui doivent être atteints sur une certaine période de temps (mois, trimestre, année). Le plus souvent, cette méthode est utilisée pour évaluer le travail de spécialistes et de gestionnaires de différents rangs.
Les principaux éléments de la gestion par objectifs sont :
-fixer des objectifs;
-planification du travail;
-contrôle actuel;
-évaluation des résultats obtenus et synthèse.
Le tableau 3 présente les principaux contrôles par objectif.
Après la période de certification, l’employé et le manager évaluent l’atteinte de chaque objectif, généralement sous forme de pourcentage, ainsi que l’ensemble du projet personnel de l’employé (ensemble d’objectifs).
Tout objectif auquel est confronté un employé doit être lié aux objectifs du département et/ou de l'organisation. Dans le même temps, il est nécessaire de veiller à ce que les objectifs fixés répondent aux exigences suivantes.
1. Les objectifs de travail doivent être clairement mesurables quantitativement ou qualitativement. Les objectifs dont il n'est pas possible de démontrer qu'ils sont atteints (que ce soit par des mesures ou une évaluation qualitative/experte) doivent être écartés autant que possible.
Tableau 3 -Éléments de base de la gestion par objectifs
Éléments de baseContenuFixer des objectifs Formulation d'objectifs stratégiques à long terme Formulation de tâches spécifiques auxquelles est confrontée l'ensemble de l'organisation Définir les objectifs du département Déterminer les tâches de chaque employéPlanifier le travail Établir les principales étapes des travaux Élaboration d'un plan d'actions spécifiques pour atteindre les objectifs fixés Identifier les besoins de formation Mise à disposition de ressourcesContrôle actuel Élaboration et mise en œuvre de procédures de contrôle Développement de mécanismes de correction des écarts indésirables dans le travail Établir un mécanisme de retour d'informationÉvaluer les résultats obtenus et résumer les résultats Définir une procédure de synthèse en fin de travail Évaluation de la performance de l'interprète Identification des facteurs qui rendent difficile l'exécution du travail Récompense pour les réalisations
2. Vous devez vous fixer des objectifs à long terme assez complexes et stimulants. Fixer des objectifs trop simples ne motive pas les employés et provoque une attitude formelle envers le travail.
3. Les objectifs doivent être précis. Les objectifs ne doivent pas être formulés en termes généraux, tels que : « améliorer le reporting », « établir un système de communication », « travailler plus attentivement », « accorder plus d'attention aux clients ». Ces objectifs peuvent être traduits en objectifs de travail spécifiques comme suit :
-soumettre un rapport d'avancement avant le dernier vendredi de chaque mois ;
-introduire la pratique obligatoire des réunions générales d'état-major une fois toutes les deux semaines ;
-faire une liste des erreurs que je fais souvent et l'utiliser pour vérifier n'importe quel travail ;
-périodiquement (une fois tous les trois mois), appelez les clients figurant sur la liste et demandez-leur dans quelle mesure ils sont satisfaits de notre service.
4. Le délai de réalisation doit être clairement défini.
5. Les objectifs doivent être réalistes, c'est-à-dire ceux qui peuvent être atteints par l'interprète.
6. Ils doivent relever de la compétence du salarié pour lequel ils sont fournis. Si la situation ne dépend pas entièrement des efforts d'un employé donné, il peut alors toujours attribuer sa négligence au mauvais travail d'autres personnes ou d'autres services.
7. L'employé doit voir que l'atteinte de ses objectifs est liée à son évolution ou à son développement de carrière.
8. Les objectifs doivent être rédigés dans un langage clair, compréhensible et concis.
9. Il est important que les responsables de la mise en œuvre participent activement à la fois au processus de définition des objectifs et à l’élaboration du plan d’action. Un haut niveau de coopération de la part des subordonnés est requis.
10. Des objectifs et un plan d’action doivent servir de base à un inventaire régulier. Des réunions régulières spécifiquement dédiées à la synthèse des résultats sont l'occasion pour le manager et le collaborateur d'échanger sur les progrès réalisés et, si nécessaire, -ajuster les objectifs
. L’une des difficultés auxquelles de nombreux managers sont confrontés lorsqu’ils utilisent la gestion par objectifs pour évaluer la performance de leurs subordonnés est qu’elle les oblige à agir en tant que consultants ou facilitateurs, ce qui peut entrer en conflit avec leurs attentes quant au comportement d’une « vraie » personne.
Un autre problème est que certains salariés ne se sentent pas à l’aise dans le rôle qui leur est assigné sous une direction par objectifs. Souvent, ils ne sont pas prêts à prendre l’initiative de fixer leurs objectifs de travail et de définir leurs domaines de responsabilité. De nombreux employés préfèrent qu'un manager leur dise quoi faire et comment le faire. Dans les cas où les salariés adhèrent à cette attitude, le recours au management par objectifs rencontre des difficultés.
Dans le même temps, certains managers ne sont pas enclins à permettre à leurs subordonnés de se fixer des objectifs de manière indépendante dans leur travail. Pour cette catégorie de managers, la gestion par objectifs n'est pas un outil efficace.
Les avantages de la méthode de définition d'objectifs sont :
-la participation des salariés à la détermination des objectifs clés, ce qui augmente considérablement à ses yeux l'objectivité du processus d'évaluation, permet de comprendre les critères selon lesquels il sera évalué et renforce également la motivation ;
-dialogue avec un employé -augmente l’objectivité de l’évaluation du manager, renforce le lien des buts individuels avec les objectifs de l’organisation et du service, ainsi que l’orientation cible de l’activité professionnelle de l’employé.
Mais cette méthode présente également des inconvénients. L'essentiel peut être appelé le fait que ce n'est pas l'ensemble du travail d'un subordonné qui est évalué, mais seulement le degré dans lequel il accomplit les tâches.
Méthodes non traditionnelles d'évaluation des performances des spécialistes. Comme indiqué ci-dessus, chaque méthode présente certains inconvénients. Par conséquent, au cours des 15 dernières années, d'autres méthodes non traditionnelles d'évaluation des performances du personnel ont commencé à apparaître. Parmi les principales, on retrouve la méthode « certification 360° » et les méthodes d’évaluation psychologique.
Avec la méthode d'évaluation 360°, un salarié est évalué par son manager, ses collègues et ses subordonnés.
L'essence de la réalisation d'une évaluation à 360°, comme son nom même (360 degrés), est une évaluation « circulaire » des compétences et des aptitudes d'une personne, c'est-à-dire l'évaluer sous différents angles - d'en bas (subordonnés), d'en haut ( manager), de l’extérieur (collègues, se trouvant au même niveau de direction). De plus, l’évaluation qu’une personne se fait d’elle-même (estime de soi) est presque toujours prise en compte, et des autorités externes (clients, fournisseurs, évaluateurs indépendants) sont également souvent impliquées.
Pour appliquer cette méthode, un certain nombre de conditions sont requises au sein de l'organisation :
faible niveau de turnover dans l'entreprise ;
l'absence en compagnie de mini-groupes prononcés d'« intérêts » au niveau évalué, etc.
La procédure d'évaluation comprend plusieurs étapes.
Étape 1. Fixer des objectifs. Les objectifs possibles d’une évaluation à 360° pourraient être :
-sélectionner les employés les plus adaptés, selon leur profil de compétences, à certains objectifs de l'organisation (poursuite du développement de la réserve de personnel, pourvoi d'un poste vacant, etc.) ;
-montrer à une personne ses forces et ses faiblesses à travers les yeux de différents employés de l'entreprise ;
-stimuler une personne à se développer et élaborer pour elle (avec elle) un plan de ce développement ;
-identifier les besoins de formation, tant individuels que collectifs, pour un niveau particulier de gestion.
Étape 2. Élaboration d'un profil de compétences, qui comprend la connaissance des spécificités du travail, du leadership, de la gestion opérationnelle, de la planification et de la prévision des risques, de la flexibilité, de l'innovation, de la fidélité, etc.
Étape 3. Détermination des groupes d'évaluateurs, qui comprennent généralement le supérieur immédiat de l'employé, les collègues les plus proches de l'employé - de 7 à 10 personnes (selon la proximité de l'interaction), les subordonnés de l'employé (de manière sélective s'il y en a un grand nombre), un représentant du service du personnel en tant qu'autorité extérieure, lui-même salarié (estime de soi).
Étape 4. Compilation de questionnaires pour chaque catégorie d'évaluateurs.
Étape 5. Réaliser une évaluation dont l'efficacité peut être renforcée par les conditions suivantes :
Avant de commencer l'enquête, assurez-vous de donner des instructions sur la manière de remplir les questionnaires, de préférence oralement et non par écrit ;
la pièce où se déroule l'évaluation doit être suffisamment spacieuse, il doit y avoir un espace libre entre les personnes, sinon elles seront constamment distraites ou gênées pour donner une évaluation sincère, cacher les évaluations ou essayer de « copier » un voisin ;
Une personne parmi les organisateurs de l’évaluation doit être présente aux côtés des évaluateurs pour répondre aux questions susceptibles de se poser.
Étape 6. Traitement des résultats de l'évaluation, qui peut entraîner :
-graphique récapitulatif des résultats de l'évaluation (schéma comme expression visuelle);
-tableau récapitulatif des résultats de l'évaluation;
-les blocs de compétences les plus solides - avec un décodage détaillé et des formulations spécifiques (citations de questionnaires) ;
-blocs de compétences relativement faibles - avec un décodage détaillé et des formulations spécifiques ;
-analyse comparative des évaluations de différents groupes, ainsi que des évaluations externes et de l'auto-évaluation ;
-plan de développement et de formation pour l’année.
Étape 7. Faites rapport à l'employé (méthode de rétroaction).
"Évaluation 360" -Il s’agit d’une méthode qui demande beaucoup de temps et d’efforts pour développer, mener, analyser les résultats et produire un rapport. En même temps, il s'agit en effet d'une manière très intéressante d'évaluer un employé d'une organisation, et les personnes évaluées prennent ses résultats plus au sérieux que ceux de l'évaluation d'une seule autorité.
Les méthodes d'évaluation psychologique sont un type de méthodes de certification non traditionnelles. Les psychologues professionnels utilisent des tests, des entretiens et des exercices spéciaux pour évaluer la présence et le degré de développement de certaines caractéristiques chez un employé.
Les méthodes psychologiques permettent d'atteindre un haut degré de précision et de détail dans l'évaluation, mais les coûts importants liés à la nécessité d'attirer des psychologues professionnels limitent la portée de leur application.
Ainsi, l'organisation peut utiliser toute la gamme des méthodes existantes pour évaluer les performances des employés. Il est important de déterminer leur recrutement pour chaque poste spécifique, même pour un employé spécifique. Une telle spécification permettra de prendre en compte les caractéristiques des salariés et des postes évalués et d'augmenter l'efficacité de l'évaluation.
2.2 Méthodes d'évaluation de la performance des dirigeants organisationnels
La méthodologie générale d'évaluation du travail des managers repose sur le fait que leur travail est évalué avant tout sur la base des résultats du travail des services qui leur sont subordonnés. L'ensemble spécifique de critères (indicateurs) pour ce type d'évaluation est assez diversifié et dépend de la position du manager, de la nature des activités du service (unité de production, service fonctionnel, travaux de conception, etc.). Ainsi, comme principaux indicateurs caractérisant les résultats des activités de production d’un département, les éléments suivants peuvent être recommandés :
réalisation de l'objectif prévu en matière de volume et de nomenclature la plus importante ;
la productivité du travail;
qualité des produits (travail effectué).
L'objectif principal de l'évaluation des managers est de trouver des moyens d'améliorer l'efficacité des départements et de l'organisation dans son ensemble. Cet objectif ne peut être atteint que si, d'une part, chaque manager exploite pleinement toutes les opportunités qui s'offrent à lui et à son service (organisation), et d'autre part, si les postes de direction sont occupés par les plus méritants, les les personnes les plus compétentes et les plus compétentes.
Étant donné que le travail d'un manager implique la résolution d'un grand nombre de problèmes (travail avec les gens, utilisation efficace des ressources matérielles, planification, organisation personnelle élevée, etc.), il devient évident que derrière des activités de gestion réussies se cachent un ensemble important de très différents caractéristiques et compétences dont l'évaluation implique l'utilisation de différentes méthodes.
Une approche intégrée d'évaluation du travail des gestionnaires suppose que les résultats obtenus grâce à l'utilisation d'une méthode, s'ils ne sont pas étayés par des informations provenant de l'utilisation d'autres méthodes, peuvent être unilatéraux et incomplets. Utiliser de tels résultats unilatéraux, par exemple lors de décisions concernant la nomination du personnel, peut conduire à de graves erreurs.
Dans le processus d'évaluation des performances des managers, diverses méthodes peuvent être utilisées, qui donnent plus d'effet si elles sont utilisées de manière globale.
Les méthodes les plus couramment utilisées pour évaluer les managers sont les suivantes :
-évaluation des indicateurs de performance des unités ;
-évaluations d'experts;
-tests psychologiques;
-organiser des séminaires spécialisés;
-évaluation annuelle des performances;
Centres d'évaluation.
Évaluation des indicateurs de performance du département. La synthèse des résultats des travaux de l'unité dirigée par le manager évalué pendant une certaine période (mois, trimestre, année) offre une bonne occasion d'évaluer ses activités de gestion. Un bref rapport sur les travaux réalisés au cours de la période écoulée constitue la base de la planification de l'avenir. Les managers comprennent alors mieux les exigences qui leur sont imposées, ainsi que ce qu’ils doivent faire pour obtenir de meilleurs résultats.
Les évaluations d'experts sont utilisées depuis assez longtemps dans la pratique de l'évaluation du travail de direction. Même en URSS, à ces fins, des méthodes d'expertise ont été développées et largement utilisées, lorsque les managers sont évalués simultanément par plusieurs experts : trois managers supérieurs, trois managers de son niveau (collègues) et trois de ses subordonnés. De plus, pour préserver la confidentialité, la méthodologie impliquait de coder non seulement les noms des experts, mais également ceux du gestionnaire évalué.
Tests psychologiques. Les tests psychologiques peuvent également être utilisés pour évaluer les performances des managers. Ils sont conçus pour évaluer les caractéristiques personnelles, les caractéristiques du style de gestion, le niveau et les caractéristiques de l'intelligence, les caractéristiques de la motivation, de l'attention, du tempérament, des capacités de communication, etc. Les tests permettent d'identifier les personnes présentant certaines caractéristiques intellectuelles, personnelles ou psychophysiologiques. Cependant, ces tests ne peuvent pas donner une image précise de la dépendance des performances des managers aux caractéristiques psychologiques de l'individu, c'est pourquoi le rôle des tests a diminué au cours des 20 à 30 dernières années.
Animation de séminaires spécialisés. Dans certains cas, des séminaires auxquels participent des managers et des spécialistes peuvent être utilisés pour déterminer le potentiel managérial des managers. Il s’agit d’une bonne opportunité pour une organisation de combiner formation et évaluation du potentiel de ses collaborateurs. L'un des objectifs les plus importants de ces séminaires est d'identifier les étudiants ayant le potentiel le plus élevé, ce qui leur permet d'être considérés comme candidats à l'inclusion dans la réserve du personnel ou à l'occupation de postes de niveau supérieur. Pour préparer et animer des séminaires, ils font généralement appel aux services d'organisations externes possédant une expérience suffisante dans un tel travail.
Évaluation annuelle des performances des gestionnaires et des spécialistes. La certification des managers et des spécialistes réalisée dans de nombreuses organisations ne permet malheureusement pas toujours de résoudre avec succès les problèmes d'augmentation de l'efficacité de l'équipe de direction. L'organisation reçoit infiniment plus d'avantages si le résultat de l'évaluation du travail des gestionnaires et des spécialistes est non seulement une conclusion sur leur adéquation ou non pour le poste occupé, mais également la solution annuelle des problèmes :
-constitution (ou clarification de la composition) de la réserve de personnel ;
-déterminer les besoins des managers et des spécialistes en matière de formation et de perfectionnement (en tenant compte de la stratégie et des objectifs de l'entreprise) ;
-élaboration de propositions visant à accroître l'efficacité des spécialistes et des chefs d'entreprise ;
Centres d'évaluation. Ils sont conçus pour aider les organisations à sélectionner des employés capables d’occuper efficacement des postes de direction. L’essence de la méthode est de créer des exercices qui simulent les moments clés de l’activité de la personne évaluée, dans lesquels se manifesteront ses qualités professionnelles importantes.
La technologie des centres d'évaluation repose sur les principes suivants : - modélisation des points clés d'activité ;
-élaboration d'un système de critères d'évaluation spécifiques à chaque programme en fonction des spécificités de l'activité, et non d'un ensemble standard de qualités professionnellement importantes ;
-tests avec diverses techniques et exercices complémentaires (dans chaque exercice plusieurs critères sont évalués et chaque critère est évalué dans plusieurs exercices) ;
-l'évaluation est réalisée non seulement par des spécialistes, mais également par des observateurs spécialement formés - des employés de la même organisation, ce qui permet de prendre en compte des facteurs difficiles à décrire, tels que la culture et la philosophie de l'organisation ;
-l'évaluation de chaque participant au CO par plusieurs observateurs et de chaque observateur de plusieurs participants permet de minimiser les biais possibles et d'utiliser des évaluations croisées pour augmenter le niveau de fiabilité des résultats ;
-évaluation du comportement réel, et non des hypothèses sur ses causes, identification et description des caractéristiques qualitatives, caractéristiques du style d'activité individuel des personnes évaluées, ce qui permet d'évaluer non seulement l'état actuel, mais également l'état prévisionnel des sujets .
Ainsi, l’évaluation de la performance des managers a sa spécificité, qui consiste à combiner l’évaluation de la performance du salarié et l’évaluation de sa performance dans les fonctions de direction. Ici, il est nécessaire de prendre en compte l'aspect subjectif de l'évaluation et qui agit en tant qu'évaluateur. Bien entendu, dans l'évaluation de la performance des managers, une grande place est accordée à l'avis d'experts qui agissent en tant qu'évaluateurs externes et indépendants.
2.3 L'entretien d'évaluation comme principale méthode d'évaluation des résultats
La forme la plus importante d'évaluation du travail des subordonnés est l'entretien d'évaluation. Entretien d’évaluation -Il s'agit d'un entretien structuré avec la personne évaluée, résolvant des problèmes très précis. Vous devez obtenir des réponses aux questions suivantes :
-Qu’aviez-vous prévu de faire pendant la période de référence ?
-qu'est-ce qui a été accompli comme prévu ?
-Qu’est-ce qui n’a pas été fait comme prévu ?
-Qu’est-ce qui a empêché la réalisation des travaux prévus ?
Un entretien d'évaluation avec les salariés est également mené pour les informer du résultat de l'évaluation de leurs performances. Il permet à un manager d'examiner les performances d'un subordonné, de renforcer le comportement souhaité, de signaler les lacunes de performance et de travailler avec le manager pour élaborer un plan d'amélioration. Dans les cas où la certification régulière est confiée non pas à la commission de certification, mais au supérieur immédiat, l'entretien d'évaluation constitue l'élément principal de la certification.
La base de la planification du travail pour l'avenir est généralement la procédure de synthèse, au cours de laquelle le manager a la possibilité d'évaluer non seulement le niveau de réalisations professionnelles du subordonné, mais également la conformité de son comportement de travail avec les exigences établies. Cela aide les employés à mieux comprendre ce que l'on attend d'eux et ce qu'ils doivent faire pour atteindre les résultats requis.
D’un autre côté, cela aide le manager à mieux voir ce que l’on peut attendre des salariés et quelles ressources sont nécessaires pour les aider à atteindre ces résultats.
Considérons les principales approches pour mener un entretien d'évaluation.
L’entretien d’évaluation est basé sur les idées du manager sur la gestion des personnes et les moyens d’influencer leur comportement. Ces idées sont mises en œuvre dans la structure de l'entretien et dans le contenu des questions posées. Il existe au moins trois approches qui peuvent être utilisées par un manager :
forcer;
Convaincre;
-impliquer le salarié dans la prise de décision.
Un manager doit généralement utiliser les trois approches lors d'un entretien d'évaluation, mais les meilleurs résultats lors d'un entretien d'évaluation peuvent être obtenus si une atmosphère de collaboration est créée pendant l'entretien, si le manager prend en compte les suggestions, opinions et évaluations exprimées par le subalterne.
Impliquer les employés dans la prise de décision offre des avantages significatifs :
-à la fois leader et subordonné -tous deux contribuent au succès du système et tous deux bénéficient du succès du système ;
-sont alignés sur les objectifs de l'organisation et les objectifs du subordonné ;
-le subordonné sait exactement sur quelle base l'évaluation sera faite ;
-les deux parties sont d'accord sur ce que le subordonné doit accomplir ;
-ce système améliore la relation entre le manager et le subordonné ;
-un besoin de formation ou de formation complémentaire peut être identifié.
La tâche du manager est de surveiller le degré d'implication du subordonné dans le processus décisionnel, tout en accordant une attention particulière aux facteurs influençant le succès de l'entretien d'évaluation.
L’entretien d’évaluation peut être réalisé :
-superviseur immédiat;
-dans le cadre d'une certification régulière par une commission de certification spécialement créée à cet effet.
Le succès de l'entretien d'évaluation dépend de manière décisive du manager et des membres du comité de certification (si cet entretien est réalisé dans le cadre de la certification). Il est possible d'identifier un certain nombre de facteurs qui influencent la mesure dans laquelle l'entretien d'évaluation résout l'ensemble des tâches auxquelles le système d'évaluation est confronté.
La préparation et la conduite d'un entretien d'évaluation dépendent en grande partie des approches d'évaluation des performances du personnel qui se sont développées dans une organisation donnée. Il peut s'agir d'un entretien mené par le manager avec ses subordonnés après certaines périodes (trimestre, semestre, année).
Il peut s'agir d'un entretien mené par la commission de certification dans le cadre d'une certification régulière.
Dans le processus de préparation d'un entretien d'évaluation, il est nécessaire que le manager qui mène l'entretien et le subordonné participent également activement à son déroulement. Par conséquent, les deux parties doivent être préparées pour l’entretien.
Les managers et les spécialistes impliqués dans la procédure d'évaluation doivent se préparer à collecter et analyser les informations, ainsi qu'à en tirer les conclusions appropriées, qui leur permettent de prendre des actions pouvant avoir un impact positif sur la performance de l'employé.
1. Fixez un jour, une heure et un lieu pour l’entretien qui conviennent à tout le monde. Cela doit être fait longtemps à l’avance afin que les deux parties aient suffisamment de temps pour se préparer. Habituellement, dix jours suffisent pour se préparer. Donnez à votre subordonné une confirmation écrite de la date de l'entretien. Si une date d’entretien a été fixée, essayez de ne pas la reporter.
2. Prévoyez suffisamment de temps pour l’entretien afin qu’il ne soit pas précipité. Vous devez clairement planifier votre temps et respecter le calendrier établi afin d’éviter toute précipitation ou tout retard injustifié. Tous les salariés évalués doivent être traités de manière égale quant au temps qui leur est imparti. En règle générale, une demi-heure à une heure suffit pour mener un entretien, même s'il est logique de prévoir du temps avec une petite marge pour discuter de tout problème inattendu.
3. Organisation du lieu de l'entretien (absence d'interférences et de distractions, fourniture de bonnes conditions (taille suffisante de la pièce, nombre suffisant de tables et de chaises, bonne ventilation et éclairage), disponibilité du matériel et du matériel de bureau (stylos, papier, etc.) .
4. Élaboration d'un scénario d'entretien standard, préparation d'instructions écrites claires pour toutes les personnes (managers et spécialistes RH) réalisant l'évaluation, préparation des questions pour les salariés évalués.
5. Détermination de la liste des documents nécessaires. Lors de la conduite d'un entretien, vous aurez peut-être besoin des responsabilités professionnelles et des plans de travail des subordonnés, des dossiers personnels, des documents issus d'entretiens précédents et d'autres documents et matériels. Préparation (reproduction) du nombre requis de formulaires et de formulaires, en tenant compte du nombre de salariés soumis à un entretien d'évaluation.
6. Remplir le formulaire de certification pour un subordonné, rédiger un avis (caractéristiques). Si l'entretien d'évaluation est effectué dans le cadre d'une certification régulière, le responsable est alors tenu de remplir dans les plus brefs délais les formulaires de certification élaborés et approuvés pour le subordonné et de rédiger une référence selon le modèle établi.
Le processus d’entretien d’évaluation est un système délibéré qui permet aux deux parties d’atteindre leurs objectifs.
Le succès d’un entretien d’évaluation dépend à la fois du niveau de formation des managers et de leur capacité à résoudre les problèmes qui se posent lors de l’entretien.
Un entretien d'évaluation implique l'évaluation par le subordonné des résultats de son travail et de ses réalisations au cours de la période de référence. Les questions du manager lors de l’entretien visent à établir non seulement le véritable niveau de performance de l’employé, mais également à identifier les facteurs qui affectent négativement son travail.
Après avoir examiné les résultats des travaux pour la période considérée, vous pouvez passer à la définition de nouveaux objectifs et à la définition de plans pour l'avenir. Un entretien d’évaluation requiert de la part d’un manager non seulement la capacité d’écouter, mais aussi la capacité d’écouter activement.
Lors du rapport du salarié évalué, le manager peut utiliser les techniques d'écoute active suivantes :
-écoutez et posez des questions pour clarifier votre compréhension de ce que vous entendez ;
-montrer comment ce qui a été entendu est compris afin d'éviter des malentendus ou des interprétations erronées ;
-utiliser des questions et des pauses pour donner au subordonné l'occasion de parler ;
-de temps en temps, résumer ce qui a été dit ;
-signaler au subordonné les problèmes qui nécessitent des explications ou des éclaircissements supplémentaires ;
-inciter l'employé à parler de ses réalisations les plus marquantes ;
-Pour mieux comprendre l'attitude de l'employé face aux questions en discussion, surveillez attentivement les manifestations de comportement non verbal (posture, expressions faciales, gestes, ton de voix, etc.) qui accompagnent les réponses du subordonné aux questions du manager.
Vous devez vous efforcer de terminer l'entretien sur une note positive afin que le subordonné quitte le manager avec une bonne attitude envers le travail. Enfin, les objectifs spécifiques à atteindre à l'avenir doivent être clairement énoncés. De plus, il est nécessaire de déterminer la date à laquelle les résultats des travaux effectués seront ensuite résumés.
L'une des principales difficultés lors de la conduite d'un entretien d'évaluation est que l'évaluateur est amené à agir à la fois comme juge et comme consultant vis-à-vis des salariés évalués. Dans le même temps, les managers qui mènent les entretiens d'évaluation cherchent souvent à éviter les évaluations négatives afin de maintenir de bonnes relations avec leurs subordonnés.
Vous pouvez améliorer le processus d’entretien d’évaluation en utilisant les techniques suivantes :
-un suivi informel régulier et un feedback avant l'entretien pour éviter les mauvaises surprises lors de l'entretien d'évaluation lui-même ;
-implication maximale des personnes évaluées elles-mêmes dans l’évaluation. Lors de l'évaluation des salariés, le manager s'appuie d'une part sur l'estime de soi du salarié (l'évaluation par le salarié des résultats de son travail), et d'autre part, -encourage l'employé à analyser ses omissions, à discuter de leurs causes et à proposer des solutions;
-la critique des actions d'un subordonné doit être constructive (c'est-à-dire ne pas se limiter à souligner ce qui est mauvais, mais aussi envisager les opportunités d'amélioration).
Pour mener un entretien d’évaluation efficace, les managers doivent disposer d’un large éventail de connaissances et de compétences nécessaires pour mener à bien les tâches suivantes :
1. Préparez un plan entretiens, questions aux subordonnés et suivi du déroulement de l'entretien. Préparation préliminaire d'un plan d'entretien, formulation claire de ses objectifs, suivi de la mise en œuvre des tâches assignées (par opposition à l'impréparation, lorsque l'entretien se déroule sans plan clair ou lorsqu'un subordonné a la possibilité de dominer pendant son déroulement).
2. Établir et maintenir un contact psychologique.Établir et maintenir un climat psychologique favorable dès le début de l'entretien, mener la conversation de manière amicale, faire preuve d'attention aux problèmes du subordonné (par opposition à établir un climat de méfiance, d'aliénation ou de familiarité excessive, en ignorant le problèmes du subordonné). Mener des entretiens de cette manière contribue à créer une atmosphère de coopération et augmente la volonté des subordonnés de prendre des initiatives et des responsabilités.
3. Réaction à une situation tendue. Calme et bonne volonté même lorsqu'un subordonné provoque un conflit, volonté de s'excuser en cas de tort, sans abandonner sa position, capacité de défendre son point de vue dans une situation d'attaques ou d'autres réactions négatives de la part d'un subordonné (comme (par opposition à une réaction inadéquate à des situations émotionnellement intenses, à une irritation ou à une attitude défensive en réponse à des réclamations ou à des accusations d'un subordonné et à une douceur et une complaisance excessives dans un conflit d'opinions).
4. Gestion des conflits. Résoudre efficacement les conflits de toute nature entre un subordonné et d'autres employés (le rôle d'un médiateur), fixer des objectifs de travail réalistes pour les subordonnés qui préviennent les conflits de travail, une assistance et des conseils qui peuvent empêcher qu'une situation conflictuelle ne surgisse (au lieu d'être trop durs ou prêcheur lors de discussions sur des conflits, incapacité à fournir une assistance ou à proposer des solutions qui augmentent la confrontation et approfondissent le conflit du subordonné avec d'autres employés, fixant des objectifs qui provoquent délibérément des conflits entre subordonnés).
5. Obtention des informations nécessaires. La capacité de séparer l'essentiel de l'insignifiant, la capacité d'isoler des informations fiables, la capacité de collecter des informations sur toutes les questions clés (au lieu de rester trop coincé sur des problèmes et des détails individuels, de poser des questions qui ne sont pas pertinentes, l'incapacité de séparer faits à partir d'opinions, incapacité à considérer un problème du point de vue d'un subordonné ).
6. Motivation des employés. Choisir des moyens efficaces pour influencer la motivation des employés, améliorer leur attitude envers l'organisation et les encourager à effectuer consciencieusement le travail assigné ; des incitations à travailler à leur plein potentiel pour maintenir les performances du personnel aux normes de productivité et de qualité les plus élevées (au lieu de ne pas offrir aux employés les incitations évaluées qui augmenteront leur satisfaction au travail dans l'organisation ou les forceront à travailler avec un dévouement total dans les intérêts de l'organisation; manque de soutien aux efforts des employés visant à atteindre de meilleures performances dans leur travail).
7. Développement des employés. Accompagner l'employé dans son développement professionnel, en manifestant de l'intérêt pour son évolution professionnelle ; identifier les besoins de développement du subordonné et proposer des mesures spécifiques qui peuvent avoir un impact positif sur le niveau de ses réalisations professionnelles (par opposition au refus d'assistance au subordonné en matière de développement professionnel, au manque d'intérêt pour son évolution professionnelle, à l'incapacité de faire suggestions pour l'évolution professionnelle du salarié, ou conseils inutiles qui ne tiennent pas compte de ses capacités réelles).
L'employé évalué doit être bien préparé pour l'entretien. Le salarié doit être informé de la date de l’entretien afin qu’il puisse se préparer au mieux. Plus ils consacrent de temps à se préparer, plus ils peuvent tirer profit de l’entretien d’évaluation.
Parmi les facteurs influençant la réussite d'un entretien d'évaluation de la part d'un salarié figurent les suivants :
1. Activité des employés. Plus un salarié participe activement au processus d'évaluation, plus sa responsabilité dans la mise en œuvre des décisions prises lors de l'entretien d'évaluation est élevée ;
2. La perception qu’a le salarié de l’évaluation de son travail comme juste et raisonnable. Plus un salarié considère équitablement l'évaluation de son travail, plus sa responsabilité dans la mise en œuvre des décisions prises lors de l'entretien d'évaluation est élevée, plus il est satisfait du déroulement de l'entretien, plus il est prêt à être d'accord avec l'évaluation finale et plus il est probable qu'il prenne des mesures concrètes pour améliorer l'efficacité de votre propre travail et votre croissance professionnelle à l'avenir ;
3. Participation des employés à la définition des objectifs de travail conduit à de meilleurs résultats que la coercition ou les critiques d'un manager ;
4. Participation des employés à la discussion et à la résolution des problèmes en influençant les résultats de son travail, augmente le niveau de sa coopération lors de l'entretien d'évaluation ;
5. Comprendre les avantages pour l'organisation. Mieux un employé comprend le lien entre sa performance et la réalisation des objectifs de l’ensemble de l’organisation, plus les résultats qu’il peut attendre de l’entretien d’évaluation sont importants.
En conclusion, il convient d'ajouter que le processus d'évaluation et les critères d'évaluation doivent être accessibles et compréhensibles non pas à un cercle restreint de spécialistes, mais également aux évaluateurs, aux observateurs et aux évalués eux-mêmes. Dans le même temps, la conduite d'activités d'évaluation doit être intégrée dans le système global de travail du personnel dans l'organisation de manière à contribuer réellement à son développement et à son amélioration.
Ainsi, les méthodes existantes d'évaluation des performances du personnel offrent un large éventail de possibilités pour gérer efficacement les activités des employés. Un facteur important ici est la sélection compétente des méthodes pour chaque type d'évaluation, en tenant compte des spécificités du poste et du salarié faisant l'objet de l'évaluation.
En plus des méthodes traditionnelles (tests, entretiens), il est nécessaire d'introduire dans les organisations des méthodes d'évaluation plus complexes mais dont l'efficacité a fait ses preuves (assessment centres, « Assessment 360 », etc.).
3. Augmenter l'efficacité de l'évaluation des performances du personnel (en utilisant l'exemple de l'organisation professionnelle Maslotorg CJSC)
3.1 Brève description et structure de l'organisation
La société par actions fermée "Maslotorg" est une personne morale et construit ses activités sur la base de la Charte et de la législation en vigueur de la Fédération de Russie.
Dénomination sociale complète de la Société : Société par Actions Fermée « Maslotorg ». Nom court : Maslotorg CJSC. Localisation et adresse postale de la Société : 305022, région de Koursk, Koursk, st. 1er Shchigrovskaya, 52. L'objectif de Maslotorg CJSC est de réaliser des bénéfices en élargissant le marché des biens et des services.
CJSC Maslotorg a le droit d'exercer tout type d'activités non interdites par la loi. Les sujets d'activité sont :
-activités de commerce et d'achat, y compris vente en gros de produits laitiers, d'œufs, d'huiles et de graisses comestibles ;
-activités d'investissement;
-activités de médiation;
-fourniture de services de transport;
-activité économique étrangère;
-effectuer d'autres travaux et fournir des services qui ne sont pas interdits et ne contredisent pas la législation en vigueur de la Fédération de Russie.
Pour atteindre les objectifs de ses activités, la Société peut acquérir des droits, assumer des obligations et mener toute action qui ne contredirait pas la législation en vigueur de la Fédération de Russie et la Charte de Maslotorg CJSC.
CJSC Maslotorg exerce ses activités sur la base de toutes opérations, à l'exception de celles interdites par la loi, notamment par :
fourniture de produits, exécution de travaux, prestation de services à crédit, fourniture d'une aide financière ou autre dans les conditions déterminées par accord des parties ;
participation aux activités d'autres personnes morales en acquérant leurs actions ou actions, en apportant des apports d'actions ;
mener des activités conjointes avec d'autres personnes physiques et morales de toutes formes de propriété pour atteindre des objectifs communs.
La structure organisationnelle est fonctionnelle. La figure 1 montre la structure organisationnelle de Maslotorg CJSC.
La gestion directe de l'entreprise est assurée par le directeur de Maslotorg CJSC. Directement subordonnés au directeur se trouvent le directeur RH, le directeur commercial, le directeur logistique et le directeur financier.
La principale responsabilité de la mise en œuvre des processus commerciaux de vente des produits depuis l'entrepôt incombe au directeur commercial ; il est responsable de l'achat des produits et de leur vente. Lui seul se voit confier les fonctions de recherche de fournisseurs et de constitution d'une clientèle, ainsi que les fonctions de conduite des négociations et de conclusion des contrats.
Si, au premier stade de l'activité de l'entreprise, les efforts d'une seule personne dans ces domaines étaient suffisants, il convient pour le moment de penser à introduire le poste de directeur commercial qui se chargera de constituer une clientèle, de négocier avec clients potentiels et signature de contrats. Cela permettra au directeur commercial d'analyser plus attentivement les propositions des fournisseurs, de trouver des options de coopération plus rentables, ce qui non seulement réduira la charge qui pèse sur lui, mais optimisera également le coût des ventes depuis l'entrepôt. Les fonctions exécutives dans les processus commerciaux considérés, tels que l'achat, le stockage et la vente de produits depuis l'entrepôt, sont réparties de manière optimale.
Étant donné que l'entreprise est une petite entreprise, elle n'a pas la possibilité d'employer du personnel supplémentaire pour mener à bien les processus commerciaux de soutien. C'est pourquoi les processus de support tels que les services de sécurité et juridiques sont externalisés.
Le Directeur RH est chargé de veiller à la rapidité et à la qualité de l’exécution des fonctions support. Il est également chargé d'organiser le support administratif et économique des activités de l'entreprise. Il calcule le montant optimal qu’une entreprise peut se permettre de dépenser pour un processus commercial donné. Il contrôle également l'utilisation prévue des fonds alloués.
La matrice des forces et des faiblesses de Maslotorg CJSC est présentée dans le tableau 4.
Tableau 4 -Matrice d'analyse SWOT de Maslotorg CJSC
Points fortsOpportunités : - bonnes relations commerciales avec les consommateurs et les fournisseurs de produits ; - fourniture d'un certain nombre de services supplémentaires aux clients ; - la structure organisationnelle est optimale ; - style d'entreprise bien organisé - taux de croissance élevés du marché ; - les taux de croissance des ventes dépassent les taux de croissance globaux du marché ; - les intentions du leadership de l'industrie en matière de qualité des nouveaux produits ; - disponibilité de tous les certificats nécessaires ; Faiblesses Menaces : - en cas de remboursement intégral des obligations à court terme, l'entreprise n'aura pratiquement plus de fonds pour assurer le déroulement normal du processus de production - Grand nombre de concurrents - Risques économiques associés. instabilité financière JSC Maslotorg présente des aspects à la fois positifs et négatifs dans son développement. Afin d'obtenir les avantages concurrentiels de Maslotorg CJSC, il est nécessaire de maintenir un contrôle minutieux non seulement au sein de Maslotorg CJSC, mais également de surveiller les tendances négatives du marché de ces services.
Maslotorg CJSC utilise des méthodes de gestion économique comme principales méthodes de gestion. Les principales méthodes de gestion de Maslotorg CJSC sont le système de salaires et de primes. De plus, la rémunération du dirigeant est directement liée aux résultats de ses activités dans le domaine de responsabilité ou aux résultats des activités de l’ensemble de l’entreprise.
Les méthodes de gestion organisationnelle et administrative basées sur la discipline, la responsabilité, le pouvoir et la coercition jouent un rôle important dans le processus de gestion d'entreprise.
Puisque les personnes participent au processus de gestion, les relations sociales et les méthodes de gestion correspondantes qui les reflètent sont importantes et étroitement liées aux autres méthodes de gestion. A titre d'exemple d'application de méthodes de gestion socio-économique, nous pouvons considérer les éléments suivants de la politique du personnel de JSC Maslotorg :
-les prestations sont versées à la naissance d'un enfant;
-des soirées festives (Nouvel An, 8 mars), des fêtes professionnelles (Trade Day, etc.) sont organisées et tenues ;
-les prestations sont versées en cas de décès de proches.
Selon le tableau des effectifs présenté dans le tableau 5, Maslotorg CJSC surveille strictement le roulement du personnel.
Tableau 5 -Liste du personnel de Maslotorg CJSC
Poste Nombre de personnes Directeurs 5 Employés du service RH 4 Employés du service achats et ventes 1 Employés du service logistique 7 Comptables 2 Total : 19
Actuellement, chez Maslotorg CJSC, il est obligatoire que le niveau de formation, les qualifications, les qualités personnelles et professionnelles d'un candidat nommé à un poste de direction correspondent à la nature de l'activité et au profil de l'objet géré. A cet effet, le poste et les qualités du salarié sont évalués.
Les employés de Maslotorg CJSC sont très satisfaits de leurs relations avec leurs collègues. Cela signifie que les employés se sont adaptés à l'équipe, qu'ils aiment les personnes qui travaillent avec eux pendant les quarts de travail, qu'ils n'entrent pas en conflit et, en général, ont le sentiment de faire partie de l'équipe.
L'environnement externe de Maslotorg CJSC désigne toutes les conditions et facteurs qui surviennent dans l'environnement, quelles que soient les activités de Maslotorg CJSC, mais qui ont ou peuvent avoir un impact sur son fonctionnement et nécessitent donc des décisions de gestion. Parmi les facteurs environnementaux externes, la plus grande influence sur Maslotorg CJSC est exercée par : les consommateurs et les fournisseurs.
Les concurrents ont peu d'influence sur les activités de Maslotorg CJSC, car ils ont une faible rentabilité et occupent un volume insignifiant sur ce marché.
Tableau 6 -Avantages et inconvénients du système de gestion du personnel de Maslotorg CJSC
Avantages Inconvénients Formation du personnel avant d'accepter des responsabilités professionnelles ; Lors de l'embauche, la préférence est donnée à un candidat expérimenté, ce qui permet d'éviter de dépenser de l'argent en formation ; Adaptation rapide du personnel dans un environnement informel ; Prise en compte des opinions du personnel. Manque de planification du personnel à long terme ; Absence de politique claire du personnel ; Manque de réserve de personnel ; Limite d'âge; Manque de mouvement du personnel pour assurer l’interchangeabilité sur les lieux de travail
L'environnement interne de Maslotorg CJSC comprend :
-personnel : structure, potentiel, qualifications, nombre d'employés, productivité du travail, rotation du personnel, coûts de main-d'œuvre, intérêts et besoins des employés ;
-organisation de gestion : structure organisationnelle, système de gestion ; niveau de direction, qualifications, capacités et intérêts de la haute direction ; culture d'entreprise; prestige et image de l'entreprise ; organisation d'un système de communication;
-marketing : biens produits par l'entreprise, part de marché ; la capacité de collecter les informations nécessaires sur les marchés ; canaux de distribution et de vente ; budget marketing et son exécution.
Les lacunes indiquées dans le tableau 6 constituent un inconvénient de l'organisation du système de gestion du personnel de Maslotorg CJSC. L'élimination de ces inconvénients pourrait permettre de résoudre de nombreux problèmes, tels que les congés de maladie et les vacances.
La direction doit prêter attention aux lacunes ci-dessus, car... En conséquence, ils affectent le résultat final des activités de Maslotorg CJSC.
3.2 Méthodes utilisées pour évaluer la performance du personnel
L'ensemble des méthodes d'évaluation du personnel dépend non seulement des objectifs actuels fixés pour la gestion du personnel, mais également de l'échelle de l'organisation.
Pour une petite organisation comme Maslotorg CJSC avec un effectif allant jusqu'à 100 personnes, la tâche principale de l'évaluation du personnel est de sélectionner les « bonnes » personnes pour l'organisation. De plus, dans ce cas, l'accent est mis non pas tant sur les qualités professionnelles, mais sur la capacité à « s'intégrer » dans l'équipe, à travailler en fonction des besoins réels de l'organisation. Après l'embauche d'un candidat, le responsable RH surveille son adaptation à l'organisation et ses performances, ce qui permet de clarifier les critères d'évaluation des autres candidats.
Au cours des 10 années d'existence de Maslotorg CJSC, une évaluation complète du personnel n'a jamais été réalisée ; nous avons proposé la certification comme principale méthode d'évaluation des performances du personnel ;
Au cours du processus de certification, la performance réelle de l'employé est évaluée. La place centrale dans la certification est la communication personnelle du salarié avec son supérieur immédiat et son responsable RH. Au cours d'une telle conversation, menée dans une atmosphère d'affaires conviviale, les résultats obtenus sont évalués, les plans pour la prochaine période sont convenus, les obstacles possibles et les moyens de les surmonter sont prévus et les plans de formation et de développement professionnel pour l'année sont définis.
Comme tout projet, la certification commence par la définition de l'objectif. Le bon objectif -une condition nécessaire pour construire un système et obtenir des résultats.
Quelles conditions doit remplir l’objet de la certification ?
-l'objectif doit être clairement formulé ;
-l'objectif doit être mesurable ;
-l'objectif doit être réaliste ;
-l'objectif doit tenir compte de l'intervalle de temps ;
-le but de la certification devrait être le but de la certification et non remplacer les lacunes dans d'autres domaines ;
-L’objet de la certification doit être convenu et partagé par tous les salariés impliqués dans le processus de certification.
Le but de l'évaluation du personnel chez JSC Maslotorg -identification des besoins en formation. Par conséquent, le résultat devrait être une liste de programmes de formation et une liste de ceux qui étudieront dans le cadre de ces programmes.
Le responsable RH de Maslotorg CJSC se voit confier deux tâches :
-obtenir les commentaires des employés pour planifier des programmes de formation ;
-une liste de ceux que nous formerons dans le cadre de ces programmes.
Considérons les principales conditions de certification. Tous les employés du service commercial ayant travaillé dans l'organisation pendant au moins 6 mois sont soumis à une certification. Dans ce cas, la certification n'est effectuée qu'une fois par an au maximum, mais au moins une fois tous les deux ans.
Aussi importante soit-elle du point de vue du management (le plus souvent) ou du personnel comme opportunité d'exprimer ses capacités professionnelles (moins souvent), il ne faut pas oublier que la certification est une évaluation subjective par le management de son personnel. Au cours du processus de certification, le manager montre involontairement (et naturellement) plus de sympathie pour les personnes partageant les mêmes idées.
La phase préparatoire est l’étape la plus critique dans l’organisation de la certification. Les résultats finaux de la certification chez Maslotorg CJSC dépendent en grande partie de la rapidité et de la conformité avec les réglementations élaborées pour la conduite de la certification des travaux préparatoires pertinents prévus à ce stade.
La préparation à la certification doit être réalisée systématiquement et comprendre les étapes suivantes :
-organisation d'un travail explicatif en équipe sur les buts, objectifs et procédure de certification du personnel de Maslotorg CJSC ;
-clarification du cercle des salariés soumis à certification ;
-approbation des calendriers et des délais de certification ;
-création d'une commission de certification ;
-préparation des documents nécessaires aux personnes à certifier (rapport de certification des salariés, le cas échéant, et fiche de certification et remise de ces documents à la commission de certification ;
-vérifier la disponibilité et la familiarisation des membres de la commission de certification avec les descriptions de poste des personnes certifiées.
La préparation à la certification doit commencer par l'émission d'un arrêté du chef de l'organisation. Compte tenu du calendrier précis de la certification, un calendrier de certification est établi et approuvé par le responsable de l'organisme, qui doit indiquer :
-nom du service dans lequel travaille la personne certifiée ;
-ses nom, prénom, patronyme ;
-poste occupé;
-date, heure et lieu de certification ;
-délais de remise des documents nécessaires pour la personne certifiée à la commission de certification.
L'une des étapes préparatoires importantes de la certification est la création d'une commission de certification, où les documents nécessaires des personnes certifiées sont soumis pour examen.
En règle générale, la préparation des documents nécessaires implique un retour d'information (caractéristiques). La signification juridique de l'examen (caractéristiques) s'exprime dans le fait qu'il s'agit de l'un des principaux documents écrits, confirmant dans une large mesure le fait de l'accomplissement ou du non-accomplissement par l'employé certifié des tâches qui lui sont assignées conformément avec sa position.
Un bilan (caractéristique) du salarié certifié est établi directement par le supérieur hiérarchique et signé par le chef du service dans lequel travaille le salarié certifié. L'examen doit contenir avant tout des informations objectives sur le travail de la personne certifiée pour le poste occupé, une liste des problématiques auxquelles elle a participé personnellement ou en équipe, une évaluation motivée des qualités professionnelles, personnelles et des résultats de performance. . Il est également conseillé de refléter la rapidité d'exécution des tâches et des instructions liées au travail de la personne certifiée, la qualité et la complexité du travail, le degré d'indépendance dans sa mise en œuvre, l'initiative, la présence d'éléments de créativité et l'utilisation de méthodes de travail efficaces. L'examen doit également mettre en évidence les lacunes dans le travail de la personne certifiée.
A l'issue de tous les travaux préparatoires nécessaires, la commission de certification, conformément au calendrier de certification approuvé, commence à le réaliser, guidée par la réglementation. La certification doit commencer par l'organisation d'une réunion de la commission de certification. Elle doit être réalisée aux jours et horaires précisés dans le planning de certification.
Le principal document contenant des informations sur l'avancement et les résultats de la certification est le procès-verbal de la réunion de la commission de certification. Elle est conduite selon la procédure établie par le secrétaire de la commission. Le protocole précise :
Date de la réunion;
-membres de la commission de certification présents ;
-nom, prénom, patronyme, fonction occupée, questions qui lui sont posées et réponses à celles-ci.
Le protocole doit nécessairement refléter l'évaluation de la performance de la personne certifiée et les résultats du vote, le nombre de votes « pour » et « contre » une évaluation spécifique du travail de la personne certifiée, ainsi que les recommandations du commission de certification qui lui est adressée. Le procès-verbal régulièrement exécuté est signé par le président et le secrétaire. La commission de certification examine les documents remis pour la personne certifiée, puis entend son rapport (le cas échéant, ainsi que son supérieur immédiat) sur ses activités officielles. Les questions des membres de la commission de certification de la personne certifiée ne peuvent porter que sur ses activités professionnelles.
La partie la plus importante de la réunion de la commission de certification est la préparation d'une décision sur l'évaluation du travail de la personne certifiée. L'évaluation de l'activité professionnelle doit reposer, en premier lieu, sur son respect des exigences de qualification pour le poste occupé, la détermination de son rôle et le degré de participation à la résolution des tâches assignées, la complexité du travail qu'il effectue, et son efficacité spécifique.
Sur la base des données spécifiées et en tenant compte de la discussion des résultats de travail et des qualités personnelles de la personne certifiée, la commission donne une évaluation appropriée de ses activités. La décision de la commission est essentiellement l'action judiciaire finale, puisque c'est dans cette décision que les résultats de la certification sont résumés dans leur forme définitive. Le vote sur la base des résultats de la discussion des résultats de travail et des qualités personnelles de la personne certifiée s'effectue en l'absence de la personne certifiée. Les membres de la commission de certification présents à l'assemblée participent au vote.
Au moins les deux tiers des membres de la composition agréée de la commission de certification doivent participer à la fois à la certification et au vote. Le vote est effectué pour chaque notation séparément. Les membres de la commission de certification n'ont droit qu'à un seul vote. La note avec le plus de votes est acceptée. S'il y a un nombre égal de voix pour évaluer le travail de la personne certifiée, une évaluation plus positive est acceptée.
L'évaluation et les recommandations adoptées par la commission sont inscrites par le secrétaire sur la fiche de certification. Les résultats de la certification sont communiqués à la personne certifiée immédiatement après le vote. Après examen des relevés des résultats des votes et des recommandations de la commission de certification, la fiche de certification est signée par la personne certifiée ayant réussi la certification. Une fois terminé, le matériel de certification est transféré au chef de l'organisation pour prendre les décisions appropriées.
La dernière étape de la certification est la mise en œuvre des décisions prises par la commission de certification. Pour ce faire, la commission synthétise les résultats de la certification, notamment :
-à partir du nombre total de ceux en cours de certification, est établi le nombre de salariés appelés appropriés et non appropriés au poste occupé ;
-les employés qui n'ont pas réussi la certification selon le calendrier de certification approuvé sont identifiés pour diverses raisons valables ;
-généralise la prise en compte des propositions des travailleurs certifiés pour améliorer les conditions et l'organisation du travail, le travail avec le personnel, etc.
Le chef de l'organisation, sur la base des documents et des recommandations soumis par la commission de certification, émet un arrêté (instruction) dans lequel les résultats de la certification sont analysés et des mesures sont approuvées pour mettre en œuvre les recommandations de la commission visant à améliorer le travail avec le personnel. .
-amélioration des descriptions de poste des employés, ainsi que des réglementations sur les départements ;
-planifier les activités professionnelles des salariés, développement ciblé de leurs capacités professionnelles ;
-développement d'un système efficace d'incitations matérielles et morales au travail ;
-formation et amélioration d'un système intégral de formation des employés;
-élaboration et mise en pratique d'une méthodologie qui consiste à évaluer la qualité et les capacités d'un salarié, sa contribution personnelle aux résultats de l'équipe de travail. L'exécution des décisions de la commission de certification complète le processus de certification.
3.3 Moyens d'améliorer l'efficacité des méthodes d'évaluation des performances du personnel
Après avoir examiné les activités du service du personnel de Maslotorg CJSC, nous pouvons dire que le système d'évaluation du personnel n'est représenté que par une seule méthode : la certification.
L'emploi dans une organisation dans une organisation s'effectue sur la base d'un contrat de travail conclu. Lors du processus d'embauche, le responsable RH mène un entretien en face à face avec le collaborateur potentiel. De lui, il apprendra le lieu de travail précédent, le motif du licenciement, l'ancienneté, la formation et pourquoi il souhaite obtenir un emploi dans cette organisation particulière.
Le salarié doit être en possession des documents suivants :
-un cahier de travail établi selon les modalités prescrites, à l'exception des cas où un contrat de travail est conclu pour la première fois ;
-passeport ou autre document d'identification ;
-attestation d'assurance pension;
-documents d'enregistrement militaire;
-un document sur l'éducation reçue, sur les qualifications ou la présence de connaissances particulières - lorsque vous postulez à un emploi qui nécessite des connaissances particulières ou une formation particulière ;
-d'autres documents conformément aux exigences de la législation en vigueur de la Fédération de Russie.
Afin de mieux évaluer les qualités professionnelles et commerciales de la personne embauchée, le responsable RH exige une brève description écrite (CV) du travail précédemment effectué.
Après cela, la candidature est convenue avec le directeur, qui peut rejeter ou approuver l'admission d'une personne en particulier. Si un candidat à un poste vacant est agréé par le Directeur, tous les documents sont remplis, un contrat de travail est établi, le salarié prend connaissance de la description de poste, du règlement intérieur et des documents nécessaires à l'exercice des fonctions.
L'embauche dans une organisation s'effectue généralement avec une période d'essai. durée 3 mois.
L'évaluation du personnel n'est pas effectuée directement en cours d'activité. La formation avancée n'est dispensée qu'avec des employés individuels ; l'entreprise paie 50 pour cent pour la formation.
La certification réalisée présente des inconvénients importants :
-subjectivité assez élevée des appréciations, qui dépendait fortement de l'attitude du supérieur immédiat envers le salarié ;
-peu d'influence des membres de la commission de certification sur les résultats de la certification, puisque les membres de la commission de certification s'appuyaient principalement sur l'avis du dirigeant ;
-compréhension ambiguë des critères d'évaluation des qualités personnelles des salariés par leurs managers ;
-opportunités insignifiantes pour un employé d'influencer les résultats de la certification ;
-la pénibilité à remplir les formulaires de certification, le temps important que les managers consacrent à l'évaluation des employés.
En particulier, un domaine aussi important de l'évaluation du personnel que l'évaluation du travail et du lieu de travail a été laissé sans surveillance, ce qui conduit à une planification et une utilisation irrationnelles du temps de travail, ainsi qu'à une diminution de la productivité du travail.
L'organisation ne dispose pas de documentation qui refléterait la procédure d'évaluation du personnel à l'aide d'autres méthodes.
Le directeur de l'organisation et les chefs de département sont privés d'informations complètes sur les activités de leurs subordonnés et sont incapables de gérer l'organisation dans son ensemble aussi efficacement que possible.
Pour améliorer cette situation, il est nécessaire de prendre des mesures efficaces pour introduire un système d'évaluation du personnel à part entière, qui comprend l'ensemble des formulaires et méthodes existants.
Pour éliminer les lacunes ci-dessus du système de certification des employés, il est proposé d'apporter les modifications suivantes :
-de nouveaux formulaires d'évaluation;
-l'introduction d'un autre critère de certification - la caractérisation et l'évaluation par le salarié de lui-même (un formulaire similaire pour un salarié, avec des critères légèrement modifiés dans la forme).
Cette approche permettra de comprendre en quoi les appréciations de l'employé et du manager diffèrent, permettra d'évaluer le style de management (il est devenu évident quels employés le manager valorise fortement et pourquoi), l'employé aura également la possibilité de influencer sa propre évaluation ;
-introduction d'un élément tel que les buts et objectifs de l'employé pour la prochaine période de certification. Grâce à cela, il est devenu possible à la fin de la prochaine période de certification de comparer les résultats prévus avec les résultats réels ;
-supprimer tous les critères difficiles à évaluer, ne laissant dans le formulaire à remplir que ceux qui permettaient, quoique à un niveau qualitatif, de refléter assez fidèlement l'attitude du manager envers son subordonné.
Saisir des critères tels que : la satisfaction globale à l’égard de l’employé, la disposition à travailler de l’employé -si nécessaire, quels que soient le temps et les projets personnels, l'attitude au travail, etc.
Ces critères caractérisent largement les types de relations et d'interactions avec le salarié.
Pour faciliter les évaluations, en plus des points (sur une échelle de 10 points), l'introduction d'une « Évaluation des employés dans l'unité » (l'évaluation est donnée uniquement par le chef d'unité).
Dans le cadre de cette évaluation, le chef de service doit classer tous les collaborateurs du service selon un critère donné. La note globale est calculée à l’aide d’une formule qui prend en compte l’évaluation du manager, l’évaluation du salarié, la note du salarié ainsi que les appréciations intégrales de certains critères. Parallèlement, cette évaluation permettra d'identifier les cas où l'évaluation d'un salarié par un manager coïncide avec sa place dans l'équipe, selon l'évaluation du même manager.
Il peut également être recommandé d'élargir l'éventail des méthodes d'évaluation du personnel d'une organisation. Pour évaluer la performance des salariés, vous pouvez utiliser la méthode « 360° Assessment » dont le but est d’obtenir des données sur les actions d’une personne dans des situations réelles de travail et sur les qualités professionnelles dont elle a fait preuve.
Les principaux objectifs d’une évaluation à 360° sont :
constitution d'une réserve de personnel;
identifier les besoins en formation ;
évaluation des résultats d'apprentissage;
créer des plans de formation individuels;
correction du comportement.
Les cadres intermédiaires doivent être évalués à l'aide du système 360° de Maslotorg CJSC.
Le rôle des évaluateurs est :
superviseur immédiat - évaluation par le supérieur immédiat de son subordonné du respect des responsabilités fonctionnelles, de la qualité de la mise en œuvre des plans et des tâches assignées ;
chefs des départements concernés - évaluation des compétences en communication du manager, intégration dans l'équipe de direction, utilité et efficacité de la fonction pour les départements concernés.
L'organisation de l'évaluation à 360° des managers peut être améliorée en utilisant l'informatique lors de la réalisation d'une enquête ; cela rendra l'enquête anonyme, ce qui donnera un résultat objectif, car les subordonnés n'auront pas peur d'évaluer leur leader. Pour ce faire, il est nécessaire de procéder à un appel d'offres auprès des prestataires disposant d'outils d'évaluation automatisés obligatoires.
L'évaluation à 360° doit impliquer : le manager évalué, les subordonnés, les supérieurs et les collègues de travail.
L'utilisation des technologies de l'information permettra aux subordonnés directs d'être impliqués dans l'évaluation du manager. Les améliorations proposées réduiront le temps consacré à la réalisation de l'évaluation et au traitement des résultats, et fourniront également un résultat plus objectif.
Il convient de noter que cette amélioration n’est pas sans inconvénients. Le principal inconvénient est le manque d’informations non verbales. Un autre inconvénient est le manque de possibilité d'ajouter des questions.
Mais les principaux avantages compensent ces inconvénients. En effet, grâce à l’amélioration de l’organisation de l’évaluation à 360°, l’efficacité de l’évaluation et son objectivité augmenteront.
Ainsi, les résultats de l'évaluation commerciale des employés de Maslotorg CJSC peuvent être utilisés pour résoudre les problèmes suivants :
évaluation et analyse de la situation du personnel (constitution d'une réserve de personnel) ;
choisir une place dans la structure organisationnelle et établir le rôle fonctionnel d'un employé spécifique ;
évaluation comparative des employés (par exemple, lors de l'optimisation des effectifs - pour identifier les employés « supplémentaires ») ;
développement des moyens possibles d'améliorer les qualités professionnelles et personnelles d'un salarié, développement de ses compétences ;
développement d'un système de motivation et de rémunération axé sur la personne.
Conclusion
L'évaluation des performances du personnel est un processus ciblé visant à déterminer la conformité des caractéristiques qualitatives du personnel (capacités, motivations et propriétés) avec les exigences d'un poste ou d'un lieu de travail. De nombreuses décisions de gestion concernant le personnel de l'organisation sont basées sur les résultats de l'évaluation.
Le choix des méthodes d'évaluation du personnel pour chaque organisation spécifique est une tâche unique qui ne peut être résolue que par la direction de l'organisation elle-même (éventuellement avec l'aide de consultants professionnels). Le système d'évaluation doit prendre en compte et refléter un certain nombre de facteurs : les objectifs stratégiques de l'organisation, l'état de l'environnement externe, la culture et la structure organisationnelles, les traditions de l'organisation, les caractéristiques de la main-d'œuvre qui y est employée.
Sur la base de ce qui précède, un certain nombre de conclusions peuvent être tirées.
L'évaluation du personnel est le processus de détermination de l'efficacité des employés dans le but d'accumuler systématiquement les informations nécessaires à la prise de décisions de gestion ultérieures.
Comme le montre la pratique, une évaluation régulière et systématique du personnel a un effet positif sur la motivation des employés, leur développement professionnel et leur croissance. Dans le même temps, les résultats de l'évaluation offrent à la direction de l'organisation la possibilité de prendre des décisions éclairées concernant la rémunération, la promotion des employés, leur formation et leur développement, ainsi que leur licenciement.
Les buts et objectifs du système d'évaluation des performances du personnel de l'organisation sont largement déterminés par les spécificités des activités de l'entreprise, les caractéristiques de la politique du personnel et les principes du travail du personnel dans l'organisation. Il est important de noter que les objectifs de l'évaluation doivent être liés aux buts de l'organisation.
L'un des types d'évaluation du personnel les plus courants est la certification du personnel. La certification est une procédure d'évaluation systématique et formalisée selon des critères spécifiés de conformité des activités d'un employé avec les normes de performance au travail sur un lieu de travail donné, à un poste donné pendant une certaine période de temps.
L'organisation peut utiliser toute la gamme des méthodes existantes pour évaluer les performances des employés. Il est important de déterminer leur recrutement pour chaque poste spécifique, même pour un employé spécifique. Une telle spécification permettra de prendre en compte les caractéristiques des salariés et des postes évalués et d'augmenter l'efficacité de l'évaluation.
L’évaluation de la performance des managers a sa spécificité, qui consiste à combiner l’évaluation de la performance du salarié et l’évaluation de sa performance dans les fonctions de direction. Ici, il est nécessaire de prendre en compte l'aspect subjectif de l'évaluation et qui agit en tant qu'évaluateur. Bien entendu, dans l'évaluation de la performance des managers, une grande place est accordée à l'avis d'experts qui agissent en tant qu'évaluateurs externes et indépendants.
L'entretien est la méthode la plus accessible pour évaluer un salarié et est donc utilisé partout. Notons que, malgré sa simplicité, cette méthode possède ses propres caractéristiques, spécificité et champ d'application. L'entretien doit être utilisé conjointement avec d'autres méthodes, ce qui augmentera l'efficacité de l'évaluation des performances des employés.
Le processus d'évaluation et les critères d'évaluation doivent être accessibles et compréhensibles non pas pour un cercle restreint de spécialistes, mais également pour les évaluateurs, les observateurs et les évalués eux-mêmes. Dans le même temps, la conduite d'activités d'évaluation doit être intégrée dans le système global de travail du personnel dans l'organisation de manière à contribuer réellement à son développement et à son amélioration.
Une analyse du système actuel d'évaluation du personnel du CJSC Maslotorg a montré que les méthodes traditionnelles utilisées sont trop inefficaces, car ils ne prennent pas en compte la nécessité d'évaluer non seulement les résultats du travail, mais aussi le potentiel de l'employé. De plus, de telles méthodes d'évaluation ne peuvent évaluer les qualités requises des salariés des organisations modernes : créativité, initiative, résistance au stress, flexibilité, etc.
Après avoir examiné les activités du service du personnel de Maslotorg CJSC, nous pouvons dire que le système d'évaluation du personnel n'est représenté que par une seule méthode : la certification. L'organisation ne dispose pas de documentation qui refléterait la procédure d'évaluation du personnel à l'aide d'autres méthodes.
Un autre aspect important de l'évaluation du personnel -la recherche sur les résultats de l'activité de travail des employés n'est pas non plus utilisée au sein de Maslotorg CJSC, ainsi, le contrôle sur les activités du personnel est considérablement affaibli et leur intérêt pour les résultats du travail est réduit.
Afin d'améliorer le système d'évaluation des performances du personnel dans une organisation, il est nécessaire d'optimiser le processus de certification des employés, d'appliquer d'autres méthodes d'évaluation et d'améliorer le cadre réglementaire. Les méthodes non traditionnelles sont des méthodes efficaces pour évaluer le personnel dans des conditions d'environnement externe instable, de concurrence féroce, de nécessité d'introduire des innovations, lorsque les employés doivent être créatifs, innovants, proactifs, flexibles, disposés à changer et capables de travailler dans une équipe.
Ainsi, une évaluation commerciale du personnel sert de retour d'information à la direction ; sur la base de ses résultats, elle évalue, entre autres, l'efficacité de la politique du personnel mise en œuvre, du système de gestion du personnel, etc.
Le système d'évaluation permet de suivre ce qui arrive à un salarié après son entrée dans l'entreprise, de planifier son évolution et sa formation, et de travailler à la création d'une réserve de personnel pour les postes de direction.
Le choix des méthodes d'évaluation du personnel pour chaque organisation spécifique est une tâche unique qui ne peut être résolue que par la direction de l'organisation elle-même (éventuellement avec l'aide de consultants professionnels). Le système d'évaluation doit prendre en compte et refléter un certain nombre de facteurs - les objectifs stratégiques de l'organisation, l'état de l'environnement externe, la culture et la structure organisationnelles, les traditions de l'organisation, les caractéristiques de la main-d'œuvre qui y est employée.
Dans les organisations stables dotées d’une structure hiérarchique stable, les méthodes d’évaluation traditionnelles peuvent généralement être utilisées efficacement ; Pour les organisations dynamiques opérant dans un environnement externe changeant, les méthodes non traditionnelles sont plus adaptées.
Lors du choix d'un système d'évaluation, vous devez accorder une attention particulière à sa conformité avec les autres systèmes de gestion du personnel. -rémunération, planification de carrière, formation professionnelle afin d'obtenir un effet de synergie et d'éviter les conflits et les contradictions.
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L'évaluation des performances du personnel consiste à établir des standards ou des normes, puis à comparer les performances de chaque employé à ces normes. Dans le même temps, les normes de travail devraient définir des indicateurs pouvant être atteints par le travailleur moyen. Ainsi, les normes de travail sont conçues pour déterminer quel devrait être le résultat normal du travail par unité de temps (jour ouvrable, semaine, mois).
L’avantage de l’approche fondée sur les normes de performance est que l’évaluation des performances du personnel est basée sur des facteurs objectifs. Toutefois, pour que les normes soient utilisées avec succès pour évaluer les performances, elles doivent non seulement être bien justifiées, mais également être perçues comme équitables par les employés. De plus, dans la pratique, il n'est pas toujours facile de comparer les performances de différentes catégories de personnel sur la base de normes établies pour différents groupes professionnels.
Dans certains cas, un responsable doit préparer une description détaillée d'un subordonné. Cela se fait généralement lors de la préparation à la certification, de la décision de constituer une réserve pour pourvoir des postes de direction et lors des nominations et des transferts vers d'autres départements. Un élément important de l'évaluation, qui est effectuée dans ce cas, est la rédaction d'une référence écrite pour le salarié par son supérieur immédiat.
La nécessité d'uniformiser les caractéristiques fournies au comité de certification nécessite que les managers les préparent selon un format prescrit qui définit les questions qui doivent être couvertes (par exemple, les réalisations professionnelles, le niveau de formation professionnelle, les forces et les faiblesses des employés, la formation et le développement). besoins, possibilité de mutation vers un emploi plus complexe et responsable, etc.).
Le fait que le manager, lors de la préparation d'une référence écrite pour ses subordonnés, doive faire ses propositions et recommandations en matière de rémunération, de promotion, de transfert vers un autre emploi, ou exprimer son avis sur leur formation et leur perfectionnement, est en soi une incitation importante pour analyse du travail personnel et identification des facteurs qui affectent négativement les indicateurs de performance finaux.
Les principales difficultés liées à l'évaluation du travail sur la base de caractéristiques écrites sont les suivantes.
Leur volume et leur contenu peuvent varier considérablement.
Par exemple, un manager peut écrire beaucoup sur les capacités et les points forts potentiels d’un subordonné et garder le silence sur ses défauts, tandis qu’un autre peut concentrer toute son attention principalement sur les défauts de l’employé.
La troisième peut examiner de manière particulièrement détaillée les questions de formation et de perfectionnement. Évidemment, évaluer les travailleurs et comparer leurs performances sur la base de telles caractéristiques n’est pas chose facile.
L'évaluation peut être influencée par les compétences rédactionnelles du superviseur qui effectue l'évaluation. Un manager qui sait bien caractériser son subordonné peut, s'il le souhaite, donner à l'employé moyen une meilleure apparence sur papier qu'il ne l'est en réalité.
De nombreuses organisations n'ont pas l'habitude de traiter les informations contenues dans les références écrites.
Une échelle de notation permet d'évaluer dans quelle mesure les employés développent des compétences commerciales, une propension à certains types de comportement ou une volonté d'atteindre certains résultats de travail. Le formulaire d'évaluation (formulaire) se compose d'un certain nombre d'échelles qui évaluent différents aspects du travail, tels que les connaissances professionnelles, la qualité et la quantité du travail, la capacité à travailler de manière indépendante, le niveau de développement des compétences professionnelles, etc. Lorsque vous remplissez le formulaire d'évaluation, vous devez utiliser cette échelle pour évaluer les qualités commerciales des employés ou leur préparation à certains types de comportements de travail.
Ces formulaires peuvent être utilisés aussi bien lors de la certification que dans la pratique des centres d'évaluation. Dans ce cas, le premier formulaire est un formulaire d'évaluation du travail du manager, et le second est destiné à l'interprète. Les deux formulaires utilisent une échelle de cinq points.
Il convient de noter que ces formulaires d'évaluation ne sont pas universels. Les spécialistes qui développent des méthodes d'évaluation des performances du personnel sont toujours confrontés à la tâche de construire leurs propres échelles de notation qui tiennent compte autant que possible des spécificités de l'organisation ou des caractéristiques du travail effectué. Il faut tenir compte du fait que les échelles de notation doivent avoir les caractéristiques suivantes :
Les échelles devraient viser à évaluer les caractéristiques des travailleurs qui sont à l’origine de manifestations comportementales spécifiques. Chaque point (gradation) de l'échelle doit être bref, sans ambiguïté et correspondre à l'indicateur évalué. Dans le même temps, les caractéristiques trop générales doivent être évitées. Par exemple, si l'initiative des salariés est évaluée, alors les gradations suivantes peuvent être utilisées :
(1) « haute activité et indépendance dans les décisions et les actions » ;
(2) « peu enclin à faire preuve d'indépendance et d'activité au travail » ;
(3) « évite les décisions et les actions indépendantes dans le cadre du travail » ;
Une échelle de notation bien conçue comprend :
Utiliser une procédure d’évaluation standard, ce qui facilite
comparaison des employés ;
Facilité relative de remplir les formulaires d'évaluation ;
Perception positive de la part des évaluateurs et des évaluateurs
Les indicateurs d'échelle doivent être équilibrés et ne pas se déplacer sur un seul pôle. Par exemple, « très bien », « bon », « moyen », « inférieur à la moyenne » et « médiocre » lorsqu'elle est déplacée vers le côté négatif, l'échelle peut ressembler à ceci : « bon », « moyen », « inférieur à la moyenne » ; », « mauvais » et « très mauvais ».
Ainsi, lors de l'élaboration d'échelles pour évaluer les caractéristiques comportementales des travailleurs, une collaboration étroite entre les développeurs et ceux qui utiliseront ces échelles d'évaluation est requise. Dans ce cas, plusieurs réunions sont souvent nécessaires. En général, le développement se déroule généralement en trois étapes.
Étape 1 - Compilation d'une liste des éléments les plus essentiels d'un travail efficace. À ce stade du processus, les développeurs discutent des éléments les plus importants d'un travail efficace (connaissances et compétences professionnelles, caractéristiques personnelles, etc.) et en dressent une liste.
Étape 2 - Identification des modèles de types de comportements de travail efficaces et inefficaces. Dans le même temps, les développeurs observent, décrivent et classifient des modèles, des exemples de comportements efficaces et inefficaces, des manières et méthodes d'effectuer un travail ou des compétences professionnelles.
Étape 3 - Attribution de valeurs d'échelle à chaque caractéristique comportementale au sein de chaque composante évaluée. La principale exigence est que les évaluations couvrent l’ensemble du spectre de l’efficacité et ne se déplacent pas vers un seul pôle de l’échelle.
Cependant, l’utilisation d’échelles d’évaluation du comportement au travail peut se heurter à un certain nombre de problèmes sérieux :
Leur développement nécessite beaucoup de temps et un grand intérêt de la part des acteurs (développeurs, experts et managers évaluateurs).
Différentes personnes effectuant des évaluations, en fonction de leur formation, de leur expérience et de leurs caractéristiques personnelles, peuvent avoir une compréhension différente du contenu des échelles de notation.
Un choix erroné des aspects du comportement au travail à évaluer est possible. De ce fait, la fiche d'évaluation comprend des caractéristiques qui ont un faible lien avec le contenu des activités professionnelles des salariés évalués, et les caractéristiques qui constituent le noyau de l'efficacité professionnelle sont absentes.
Ainsi, les erreurs d'évaluation, auxquelles chaque évaluateur est susceptible à un degré ou à un autre, rendent difficile, voire impossible, la division des travailleurs en travailleurs qui réussissent et ceux qui échouent. De plus, ces erreurs rendent difficile la comparaison des estimations obtenues auprès de différents experts.
Par conséquent, pour surmonter les erreurs dans l'évaluation des performances du personnel, il est nécessaire, entre autres mesures (par exemple, améliorer les qualifications de l'évaluateur), d'améliorer la procédure d'évaluation elle-même. Ainsi, il semble conseillé d'utiliser des échelles d'évaluation avec des commentaires qui décrivent avec précision les manifestations pertinentes du comportement au travail ou des compétences professionnelles, car ces échelles fournissent aux managers des exemples spécifiques et des modèles de comportement selon lesquels ils devraient évaluer le travail de leurs subordonnés.
L'analyse du système d'indicateurs d'évaluation de la performance du personnel souligne l'importance de prendre en compte les facteurs influençant la performance de l'employé et de l'organisation.
Il est à noter que l'évaluation des indicateurs de performance du personnel permet d'établir un lien plus clair entre les indicateurs de performance et la rémunération. Dans les entreprises russes, c'est le lien insuffisant entre la rémunération et la contribution que l'employé apporte à la réalisation des objectifs de l'organisation qui réduit la motivation au travail.
Lors de la prise de décisions administratives, il est nécessaire de tenir compte du fait que les indicateurs utilisés comme critères d'évaluation des performances peuvent avoir des degrés de fiabilité variables.
Les formulaires d’évaluation ne sont pas universels. Les spécialistes développant des méthodes d'évaluation des performances du personnel sont confrontés à la tâche de construire leurs propres échelles de notation, qui tiennent compte autant que possible des spécificités de l'organisation ou des caractéristiques du travail effectué.
Pourquoi avez-vous besoin d’une évaluation des performances du personnel ?
L'évaluation de l'efficacité du personnel vous permet de comprendre dans quelle mesure les employés sont efficaces dans leur travail, s'ils utilisent tout leur potentiel, ainsi que comment les décisions de gestion, les facteurs externes et la situation du marché affectent la productivité du travail.
Il existe deux groupes d'indicateurs utilisés pour évaluer la performance du personnel : qualitatifs et quantitatifs.
Comment évaluer l'efficacité du personnel à l'aide d'indicateurs quantitatifs
Chiffre d'affaires par employé
L'un des indicateurs quantitatifs permettant d'évaluer l'efficacité du personnel est le chiffre d'affaires par employé (Rb). Pour calculer, utilisez la formule : O bs = O bp : S rch, où : O bs – chiffre d'affaires par employé, frotter.; À propos de bp – le chiffre d'affaires de l'organisation pour la période ou les revenus bruts provenant de la vente de travaux, de services, de biens, de roubles ; C r – nombre moyen d'employés pour la même période, personnes. Le chiffre d'affaires par personne est un indicateur qui caractérise la productivité du travail. Donc, si le chiffre d’affaires de l’organisation pour le trimestre s’élevait à 150 000 000 de roubles. avec une masse salariale moyenne de 500 personnes, par employé ce sera en moyenne : 150 000 000 de roubles : 500 personnes. = 300 000 roubles.
Volume de production ou de services fournis pour 1 frotter.
Un autre indicateur de l'efficacité du personnel est le volume de production ou de services fournis pour 1 rouble dépensé sur le fonds salarial. Pour calculer, utilisez la formule : À propos de pr = À propos de m² : 3 m²,
O pr – volume de production ou de services fournis pour 1 rouble ;
Environ le trimestre – volume de production ou de services fournis pour le trimestre ;
T3 – salaires des employés pour le trimestre.
Ainsi, si le salaire des employés pour le trimestre s'élevait à 30 000 000 de roubles, pour 1 rouble dépensé sur la masse salariale. devait fabriquer des produits :
150 000 000 RUB : 30 000 000 RUB = 5 frotter.
Ainsi, pour chaque rouble dépensé par l'entreprise pour les salaires de ses employés, elle recevait 5 roubles et son revenu net était de 4 roubles.
Ces deux indicateurs peuvent également être utilisés pour évaluer la performance de chaque employé. Dans ce cas, pour analyser l'efficacité du personnel, comparez les indicateurs individuels avec les valeurs moyennes calculées pour une unité structurelle ou un poste distinct. En outre, les moyennes du secteur peuvent être utilisées à des fins de comparaison si de telles statistiques sont conservées et si les bases de données sont régulièrement mises à jour.
Comment calculer l'efficacité du personnel en fonction du coût des ressources humaines
Les ressources humaines d’une entreprise sont à la fois une dépense et un atout. Il convient donc de l’évaluer de deux manières.
Estimation de l'OSR comme poste de dépense
O srR = (FOT + I n + O az : S rch) × P, où : À propos de sr – le coût estimé de l'employé en tant que poste de dépense ;
Paie – salaire de l’employé ;
Oaz – frais administratifs généraux ;
Срч – nombre moyen d'employés pour la période de facturation ;
P – période de facturation. Si l'on considère la valeur d'une ressource humaine comme un actif de l'entreprise, elle doit être calculée à l'aide de la formule :
Valorisation de la srA en tant qu'actif de l'entreprise
O srA = (FOT × G kpr + I n) × P,
О сА – la valeur estimée du salarié en tant qu'actif de l'entreprise ;
Paie – salaire de l’employé ;
I n – l'investissement de l'organisation dans un employé, c'est-à-dire les coûts supplémentaires pour la formation, le développement et la rétention d'un employé ;
P – période de facturation ;
G KPR - bonne volonté du potentiel personnel d'un employé - un coefficient qui reflète la valeur réelle, marchande et individuelle d'un employé non pas en tant qu'unité du personnel, mais en tant que personne spécifique qui sait comment remplir certaines fonctions, résoudre certains problèmes.
Pour calculer ce coefficient, utilisez la formule :
G kpr = I prib + I st + K pp,
Et le profit - l'indice de profit du potentiel personnel de l'employé est déterminé par la formule :
Et profit = Profit : E prv;
Ist est l’indice du coût du potentiel personnel du salarié, déterminé par la formule :
I st = Total des frais de personnel : E prv. Extraire les données sur les bénéfices et les frais généraux de personnel du bilan de l'organisation ; E prv est l’équivalent du temps de travail complet d’un salarié, déterminé par la formule :
E prv = (nombre de jours ouvrables par an × 8 heures par jour) – vacances (en heures) – vacances (nombre d'heures) – absence pour raisons personnelles (maladie) (en heures) ;
KPP - le coefficient de perspectives personnelles - est calculé à partir de données sur la formation du salarié, son expérience et son âge selon la formule :
K PP = O y.obra. × (1 + C : 4 + W t : 18),
O u.arr. – l'évaluation du niveau d'éducation, qui est habituellement admise : 0,15 – pour les personnes ayant un niveau d'enseignement secondaire incomplet ;
0,60 – pour les personnes ayant fait des études secondaires ;
0,75 – pour les personnes ayant un enseignement secondaire technique et supérieur incomplet ;
1,00 – pour les personnes ayant fait des études supérieures dans leur spécialité ;
C – expérience professionnelle dans la spécialité.
En t – âge. Conformément aux recommandations du Labour Research Institute, il est divisé par 18, puisqu'il a été établi que l'influence de l'âge sur la productivité du travail est 18 fois moindre que l'influence de l'éducation. Dans ce cas, la limite d’âge supérieure pour les hommes est de 55 ans et pour les femmes de 50 ans.
Un exemple de calcul de la valeur estimée d'un salarié en tant qu'actif de l'entreprise :
En 2016, l'organisation Alpha employait 290 personnes. Parmi eux, 17 salariés ont une formation professionnelle supérieure, 1 une formation supérieure incomplète, 93 une formation secondaire spécialisée et 179 une formation secondaire générale.
L'expérience professionnelle moyenne dans la spécialité est de 9,5 ans, l'âge moyen est de 48 ans.
La masse salariale annuelle de l'organisation en 2016 s'élevait à 14 618 200 roubles.
Le bénéfice reflété dans les registres comptables était de :
en 2016 – 1 246 300 RUB ;
en 2017 – 1 231 760 RUB.
Frais généraux de personnel :
en 2016 – 15 988 040 RUB ;
en 2015 – 5 302 500 RUB.
Les investissements en personnel en 2016 se sont élevés à 16 200 RUB.
L'équivalent temps plein de l'employé était :
en 2016 – 1824 heures ;
en 2015 – 1870 heures.
Ensuite, pour tous les employés de l'organisation, cet indicateur est :
en 2016 – 1824 heures × 290 personnes. = 528 960 heures ;
en 2017 – 1870 heures × 99 personnes. = 185 130 heures
Les indicateurs utilisés pour l’analyse étant hétérogènes (le profit, l’équivalent du temps de travail complet d’un salarié), alors, en les ramenant à une mesure commune, on obtient :
Et profit = (1 246,3 mille roubles × 528 960 heures) : (1 231,76 mille roubles × 185 130 heures) = 2,89.
De même, Est = (15 988,04 mille roubles × 528 960 heures) : (5 302,5 mille roubles × 185 130 heures) = 8,62.
Coefficient de perspectives professionnelles : K pp = (17 × 1 + 94 × 0,75 + 179 × 0,6) : 290 × (1 + 9,5 : 4 + 48 : 18) = 4,06.
G kpr = I prib + I st + K pp = 2,89 + 8,62 + 4,06 = 15,57.
Ainsi, la valeur estimée du salarié en tant qu'actif de la société Alpha était de :
O cA = (14 618,2 mille roubles × 15,57 + 16,2 mille roubles) × 1 = 227 612,57 mille roubles.
Pour d'autres indicateurs quantitatifs de l'efficacité des processus de gestion du personnel, voir le tableau.
Comment calculer l'efficacité du personnel sur la base de caractéristiques qualitatives
Évaluation qualitative du personnel - obtention des caractéristiques du potentiel physique et psychologique des salariés ; la quantité de connaissances et de compétences professionnelles dont ils disposent ; qualités personnelles qui déterminent leur capacité à effectuer un travail créatif et productif. Lors de l'évaluation de l'efficacité du personnel sur la base de caractéristiques qualitatives, les indicateurs suivants sont pris en compte :
- qualifications et compétences professionnelles ;
- niveau intellectuel et créatif général, capacité à apprendre et à percevoir les innovations ;
- capacité à s'adapter à des conditions changeantes;
- connaissance des métiers et spécialités connexes ;
- degré de responsabilité;
- qualités personnelles;
- réalisations existantes dans le travail;
- initiative;
- satisfaction au travail;
- se concentrer sur les résultats.
Chaque entreprise possède son propre ensemble de ces caractéristiques ; leur choix est influencé par les finalités de l'évaluation, les spécificités de la production, la culture d'entreprise et les caractéristiques du poste occupé.
Exemple d’évaluation des performances du personnel
Critères d'évaluation La société Alpha procède à des évaluations annuelles de tous les salariés. Pour refléter toutes les compétences, talents et projets de développement des collaborateurs sur un seul panel, une matrice spéciale a été créée dans Excel. Cette matrice a permis de regrouper et de structurer les évaluations des collaborateurs selon neuf compétences :
- connaissance des normes de base de l'entreprise;
- suivre les principes du Kaizen ;
- succès des communications d'entreprise;
- connaissances techniques;
- culture de gestion;
- développement de processus ;
- marketing et relation client ;
- gestion de projet;
- Connaissance des principes comptables, des questions juridiques et de la documentation de base.
Parallèlement, chaque compétence est divisée en fonctions principales, ce qui permet une analyse plus approfondie. Par exemple, la dimension Marketing et Relation Client comprend :
- recherche de clients et de concurrents, justification de la faisabilité économique du produit, plan de son introduction, construction d'un réseau régional ;
- GR – organiser des réunions dans les ministères, impliquant les autorités et les syndicats, prendre la parole lors de conférences et de forums, analyser et identifier les besoins des clients ;
- ventes – sélection des clients, préparation des dossiers et des lettres, sélection des destinataires, préparation d'une proposition commerciale et sa promotion auprès du décideur ;
- promotion dans les médias - préparation de communiqués de presse, de textes pour le site Internet, d'articles pour les médias cibles, établissement de contacts avec les journalistes des médias cibles, etc. ;
- produits de publicité et de présentation - placement de matériel non commercial dans les médias, création de films et de produits multimédias ;
- Promotion Internet – organisation de publicité directe, analyse de statistiques, référencement, mailings.
Ainsi, la matrice Excel combine les évaluations de neuf compétences, divisées chacune en cinq à sept fonctions. Procédure d'évaluation Chaque salarié analyse une fois par an sa vie professionnelle et sociale de l'année écoulée et saisit les notes pour chaque compétence en points de 0 à 5 dans le formulaire de certification sous Excel. Ce faisant, il utilise l’échelle :
- 0 – je ne sais pas ;
- 1 – Je connais la partie théorique ;
- 2 – J'ai une première expérience, j'effectue des opérations simples ;
- 3 – J’effectue en toute confiance les opérations, y compris les plus complexes ;
- 4 – J'effectue en toute confiance toutes les opérations, je forme mes collègues, je développe de nouvelles compétences ;
- 5 – tout ce qui est répertorié dans la note 4, plus j'enseigne aux clients.
Ensuite, le manager évalue les résultats du travail de ses subordonnés : le pourcentage et la rapidité de réalisation des plans hebdomadaires, trimestriels et annuels pour les paramètres de performance individuels des employés et chaque compétence. Pour ce faire, il évalue également, dans une fourchette de 0 à 5 points, chaque fonction de chaque compétence présentée dans la matrice. Une fois que l’employé et le manager ont rempli la matrice, le programme construit un graphique qui reflète toutes les compétences de l’employé. Cela permet d’obtenir visuellement les résultats de l’évaluation, ce qui simplifie l’évaluation globale de la performance du salarié et le choix de l’orientation de son évolution.
L'article décrit la manière dont les performances du personnel sont évaluées et explique les nuances importantes.
Les évaluations des performances du personnel sont nécessaires pour comprendre dans quelle mesure les employés sont performants et s'ils atteignent leurs objectifs. Un employé de l'entreprise peut se présenter au travail à l'heure, se conformer aux exigences énumérées dans la description de poste, mais ne pas terminer la tâche.
Regardons un exemple. Petrova A.S. travaille comme directeur commercial dans la société Pechatny Dvor. La jeune fille arrive au travail à l'heure, appelle régulièrement les clients de l'entreprise, est constamment à la recherche de nouveaux clients, mais les ventes chutent. L'entreprise ne réalise pas le bénéfice qu'elle aurait pu réaliser si le directeur commercial avait travaillé plus efficacement.
Une analyse de l’efficacité du personnel est donc nécessaire. Vous devez comprendre s'il est judicieux de conserver un tel manager dans l'entreprise et de continuer à lui verser des salaires.
Ainsi, l'évaluation des performances du personnel est un ensemble de mesures qui vous aideront à comprendre avec quelle efficacité un employé s'acquitte de ses fonctions. L'évaluation peut être effectuée à tout moment.
Un employé peut être évalué lors d'un entretien, pendant une période probatoire et tout au long de son emploi.
- analyse des qualités personnelles;
- évaluation des capacités professionnelles;
- découvrir si le spécialiste est capable de travailler vers des résultats.
Avant de promouvoir un employé en activité, il n'y a pas de mal à vérifier s'il fait réellement du bon travail.
Objectifs de la candidature
L'analyse des travaux est réalisée afin de connaître :
- si les responsabilités sont correctement réparties entre les employés ;
- si les employés atteignent leurs objectifs ;
- Les coûts de production sont-ils récupérés ?
- quelle contribution chaque salarié apporte-t-il au travail de l'entreprise ;
- quels coûts sont dépensés pour chaque subordonné ;
- comment rendre le personnel plus efficace ;
- quel profit chaque employé peut apporter à l’entreprise ;
- Vaut-il la peine d’investir dans la formation et le perfectionnement de spécialistes ?
Un contrôle compétent du personnel de l'organisation aidera l'entreprise à travailler plus efficacement. Le directeur saura de quoi ses collaborateurs sont capables et s'il est judicieux de conserver ou de changer l'équipe.
Qui est évalué ?
Chefs de départements
Le travail d'une entreprise dépend de la capacité des chefs de service à organiser leur travail avec compétence. Une personne qui occupe un poste de direction dans une entreprise doit avoir une bonne compréhension des gens. Le manager doit également avoir des compétences en communication et la capacité de communiquer avec différentes personnes.
Le patron doit bien connaître les spécificités des activités de production, sinon il ne sera pas en mesure de gérer le personnel avec compétence. Sans connaître les lois, vous ne pourrez pas gérer une entreprise. Si vous enfreignez la loi, les structures de contrôle vous « tortureront » avec des inspections et vous infligeront des amendes, le gestionnaire doit donc bien connaître ses règles.
