1. Principes généraux de construction d'un système « juste à temps ».
2. Systèmes de gestion de production « push » et « pull ».
3. Facteurs d'efficacité d'un système juste à temps.
4. Système d'information Kanban.
5. Comparaison des conceptsMRP IIet des systèmes de gestion juste à temps.
1. Principes généraux de construction d'un système « juste à temps »
La théorie de la gestion des stocks ne peut être considérée qu'au sens étroit, comme un ensemble de méthodes permettant d'optimiser le niveau de stock dans les entrepôts. Au sens large, il s'agit de méthodes de gestion opérationnelle du processus de production grâce à la gestion des stocks dans les entrepôts internes de l'usine. La procédure « pull » est à la base de l'un des concepts les plus avancés au monde en matière de gestion opérationnelle de la production « juste à temps ». JIT (JustedansTemps) . Certains éléments de cette approche ont également été utilisés par G. Ford lors de la modernisation au début du XXe siècle. Vos propres lignes de convoyeurs. Ils furent ensuite utilisés au début des années 1930. dans l'industrie japonaise. Cette approche a été pleinement appliquée dans les années 1970. lors du développement et de la mise en œuvre du système de gestion de production du groupe automobile japonais Toyota.
SystèmeJITdéfini comme un système permettant de produire les composants d'un produit requis dans les quantités requises exactement au moment où ils sont nécessaires, plutôt qu'à l'avance.
Généralement, dans les systèmes d'exploitation, des stocks de sécurité sont créés pour contrer les perturbations fréquentes (par exemple, augmentations inattendues de la demande, pannes d'équipement, augmentation des temps de fonctionnement, perturbations de l'approvisionnement en matériaux et matières premières, etc.). Cela garantit la « sécurité » du processus, mais dans le même temps la continuité des flux est perturbée et la durée du cycle de production augmente. Les développeurs du système JIT soutiennent que les stocks de sécurité servent à cacher de vrais problèmes, alors que le but du JIT est d'identifier et d'éliminer ces problèmes. Dans un système JIT, l'inventaire est minimisé et le travail n'est effectué que lorsqu'il est nécessaire. Les composants du produit ne sont fabriqués que lorsqu'ils sont nécessaires à un service en aval du processus de production. En général, ce système, comme tout système orienté vers l’extérieur, est piloté par la demande. Lorsque le consommateur global « commande » une entreprise en achetant ses produits, ces informations remontent vers le flux de matériaux dans le système de production, guidant chaque étape du processus de production, ainsi que le processus d’achat. Cette stratégie de gestion est définie comme « pull » par opposition au « push » couramment utilisé, dans lequel le travail dans un département commence lorsque les matériaux (pièces) y arrivent et qu'il existe une capacité de production libre.
2. Systèmes de gestion de production « push » et « pull »
Lors de l'organisation du mouvement des flux de matières, deux approches peuvent être distinguées :
Des systèmes dans lesquels le mouvement des flux de matières repose sur le principe de « pousser » les ressources matérielles du maillon de production précédent au suivant tout au long de leur avancement dans la chaîne d'approvisionnement ;
Systèmes dans lesquels le mouvement des flux de matières est basé sur le principe de « tirer » les ressources matérielles.
Les deux types de systèmes sont largement utilisés dans diverses entreprises.
La différence entre les systèmes concerne les modalités de gestion du mouvement des flux et, en premier lieu, le degré de centralisation de la planification de l'approvisionnement pour les transmissions inter-unités.
Système "Push" avec planification centrale suppose que chaque département se voit confier des tâches spécifiques pour la période de planification et rend compte de leur mise en œuvre aux autorités centrales de l'entreprise. Avec une telle planification, tant la division que les autorités centrales de planification ne s'intéressent qu'au calendrier et au volume de la tâche prévue. Chaque division individuelle avec ce type de planification existe, pour ainsi dire, de manière isolée. Lorsque des changements surviennent, tels que la demande ou l'offre, les plans doivent être rapidement révisés, ce qui augmente considérablement l'intensité de main-d'œuvre des travaux planifiés. Dans la pratique nationale, ce type de planification était le seul ; dans une économie de marché, il est utilisé dans les entreprises d'approvisionnement et les entreprises produisant des produits standardisés à des fins générales.
Système pull avec planification décentralisée n'implique qu'une planification centralisée élargie à moyen terme (de un à trois mois) et l'allocation de ressources (réserves de travail) sur cette base à toutes les étapes et processus de production. En temps réel, l'autorité centrale de planification contrôle uniquement le processus de libération des produits finis en fonction de la demande, établissant ainsi un calendrier d'assemblage des produits finis. La chaîne de montage principale, conformément au planning de montage, sélectionne les produits semi-finis nécessaires dans les entrepôts intermédiaires les plus proches. Les produits semi-finis retirés de l'entrepôt sont réapprovisionnés par les ateliers ─ fournisseurs de produits semi-finis. Le processus s'effectue dans le sens opposé au mouvement du flux de matière. (l'avancement du processus technologique).
Le système « push » se concentre avant tout sur une demande relativement constante sur une période de temps assez longue. Par conséquent, il peut utiliser des valeurs constantes du rythme de production comme base pour tous les calculs planifiés.
Le système de type « pull » considère des périodes de un à trois mois comme période de planification pour déterminer les réserves de travail moyennes. Le contrôle opérationnel de ces systèmes s'effectue sur un horizon de planification nettement plus court (jusqu'à plusieurs heures). Par conséquent, les valeurs de rythme dans ce système sont variables et sont de nature subordonnée au niveau standard de réserves (réserves).
Il existe quatre approches principales pour la gestion opérationnelle des stocks :
a) système de réapprovisionnement ;
b) un système pour éliminer les goulots d'étranglement ;
c) système de poussée ;
d) système de traction.
Le système de réapprovisionnement des stocks est un système d'organisation et de planification d'activités basé sur le réapprovisionnement des stocks. Il se concentre sur la nécessité de maintenir les stocks à des niveaux optimaux à toutes les étapes du mouvement des stocks à l’entrée et à la sortie, entre les maillons internes de la chaîne logistique et les lieux de travail. Les stocks sont constitués à l’avance, avant qu’un réel besoin ne se fasse sentir. La tâche principale du système est d'assurer un fonctionnement et un rythme de production ininterrompus.
Le principal avantage du système de réapprovisionnement est sa simplicité et sa capacité à fonctionner sur la base d'un minimum d'informations. Les inconvénients sont associés à la présence de stocks, conduisant au gel du fonds de roulement, au manque de flexibilité et de réponse aux évolutions de la demande.
Compte tenu de la stabilité du marché de consommation et de la détermination de la quantité optimale de stocks à toutes les étapes de la production, un tel système peut s'avérer le plus simple et le plus efficace.
Système de suppression des goulots d'étranglement - se concentre sur l'organisation de l'exécution du travail en fonction des capacités des lieux qui ont des limitations en termes de productivité, de vitesse, d'efficacité, etc. Le désengorgement s'effectue par la création de capacités supplémentaires dans les opérations de confinement, ou par la création de stocks régulateurs qui maintiennent la charge de travail à un certain niveau rentable. La création de capacités supplémentaires permet de réduire les stocks interopérationnels en production.
Le système d'élimination des goulots d'étranglement, comme le système de réapprovisionnement des stocks, lors de l'organisation et de la planification, concentre l'attention sur l'environnement interne de l'entreprise, sans tenir compte des exigences de l'environnement externe, et s'efforce d'assurer les activités de production internes les plus efficaces.
Il est conseillé d'utiliser ces systèmes dans les cas où des stratégies de réduction des coûts et des modifications mineures des produits sont mises en œuvre lorsque la demande de produits est stable ou en expansion.
Système Push – organise et planifie en fonction de la demande réelle des consommateurs. Dans ce document, les capacités de production et celles des fournisseurs sont liées à l'aide de plans de calendrier précis pour les livraisons et le lancement/production. Ce système est apparu dans la pratique commerciale à la fin des années 1960 et au début des années 1970. et est basé sur des systèmes automatisés de planification des ressources de l'entreprise (MRP, ERP).
Le système push est basé sur l’interaction avec l’environnement externe et l’intégration des processus métiers de l’organisation avec les processus métiers des fournisseurs et des consommateurs au niveau interorganisationnel.
Planifier les approvisionnements et la production en fonction des exigences réelles du marché et organiser une mise en œuvre stricte des calendriers d'approvisionnement et de production vous permet de réduire les stocks en général et d'augmenter l'efficacité de l'utilisation des machines, des équipements et de la main-d'œuvre.
Le système pull est guidé par le principe : « rien ne doit être produit tant que le besoin ne s’en fait pas sentir ». Le système se concentre sur l'interaction avec l'environnement externe et l'optimisation de l'environnement interne de l'organisation afin de réduire les niveaux de stocks à chaque étape de la production.
Comme le système push, il a commencé à être utilisé dans la pratique commerciale à la fin des années 1960 et au début des années 1970. Son fondateur est considéré comme la société japonaise Toyota, qui fut la première à introduire le système de tirage Kanban.
Conformément à ce système, chaque section de travail, selon les besoins, « extrait » (prend) les produits de la section précédente lorsque cela est nécessaire. Cela sert de signal à la section précédente pour démarrer le prochain lot de pièces. En d'autres termes, toute production est réalisée uniquement en réponse aux résultats de la consommation de la section suivante, et la demande, pour ainsi dire, « tire » le travail.
Le système pull nécessite la création d’une production flexible capable de réduire ou d’augmenter le volume de production dans certaines limites.
Pour mettre en œuvre un tel système, une intégration profonde et fonctionnelle est nécessaire entre tous les acteurs du processus : fournisseurs, sites de production, acheteurs (ventes).
Le manque de stock devient le moteur de l'organisation des activités, oblige à augmenter le degré d'intégration avec les clients et les fournisseurs et augmente l'efficacité des processus de production internes, révélant des problèmes auparavant cachés par sa présence.
Les systèmes de traction fournissent le plus grand effet dans les petites entreprises spécialisées et dans la production continue, mais peuvent être utilisés avec succès dans divers domaines de la gestion de la production.
b) Méthode juste à temps
Jusqu'en 1970 La logique dominante était la logique de planification suivante : Nous ne connaissons pas le volume exact des ventes de chaque produit. Par conséquent, nous ne pouvons pas établir le volume de production exact de chaque produit et produire pour une utilisation future ou « rattraper » l’augmentation de la demande. Nous essayons de produire des lots de grande taille, car cela permet de réduire les coûts.
Toutefois, les défauts de cette logique sont évidents. Les grandes quantités ne sont moins chères qu'à première vue. Ils nécessitent de l'espace de stockage et des coûts supplémentaires associés, ce qui complique les conditions d'approvisionnement même au sein de l'entreprise. Des quantités et des stocks importants réduisent la flexibilité nécessaire pour exécuter des commandes spécifiques urgentes et ralentissent la rotation des liquidités. Néanmoins, cette logique a fonctionné partout dans le monde aussi longtemps que la croissance de la consommation a dépassé la croissance de la capacité de production. Puis la donne a changé, la concurrence s'est intensifiée, ce qui a obligé les constructeurs à réduire leurs coûts et à accroître leur flexibilité.
L'utilisation généralisée des méthodes de gestion de la qualité au Japon a permis d'accroître la stabilité de la production, d'améliorer son organisation et de créer les conditions préalables à l'émergence du système JIT (Just-in-time) à la fin des années 1950. L'objectif de ce système était d'améliorer encore l'efficacité de la production en économisant les ressources, en améliorant continuellement la qualité des produits et la fiabilité des processus. Le principe principal du système JIT est la fourniture de composants et la production de pièces individuelles d'unités et de machines uniquement lorsqu'elles sont nécessaires à la production et à la vente.
L'objectif d'un système de production construit selon la méthode juste à temps est la restructuration flexible de la production lorsque la demande évolue. La méthode est un système d'information qui assure la régulation opérationnelle des produits fabriqués à chaque étape de la production. En figue. 25 montre un exemple de schéma d'organisation de production traditionnel, et la Fig. 26 – schéma d'organisation de la production selon la méthode « juste à temps ».
Riz. 25. Schéma d'organisation traditionnelle de la production
Riz. 26. Schéma de production selon la méthode « juste à temps »
Le système de planification traditionnel fonctionne sur le principe de « pousser » un lot prédéterminé de pièces ou d'assemblages vers des opérations ultérieures, sans se soucier de savoir si elles y sont réellement nécessaires en telles quantités et à un moment donné. Le système juste à temps repose sur le principe exactement opposé. Le rythme de travail, le volume et la gamme de pièces et d'assemblages en production sont déterminés non pas par le maillon d'approvisionnement (le premier maillon de la chaîne de production), mais par la chaîne d'assemblage général (le dernier maillon de la chaîne de production). Les entrées et les sorties dans le système semblent changer de place : si dans le schéma traditionnel, la sortie est uniquement ce qui était inclus dans l'entrée, alors « juste à temps » ne met en production que ce qui est requis à la sortie.
La méthode représente un système de production dans lequel les matériaux, les produits semi-finis, les composants et toutes les ressources nécessaires à la production de produits sont fournis au moment et dans les quantités nécessaires à l'achèvement en temps opportun des travaux sur tous les sites de production et à la production de des produits. Dans ce cas, six règles de logistique sont utilisées : 1) le bon produit ; 2) qualité requise ; 3) dans la quantité requise ; 4) doit être livré au bon moment ; 5) au bon endroit ; 6) avec des coûts minimes.
Cette méthode est utilisée dans les systèmes où le mouvement des matières premières, des matériaux, des produits semi-finis et des produits pendant le processus de production et la réception des fournisseurs externes peuvent être soigneusement planifiés à temps. En même temps, ils refusent de produire des produits en grande quantité. L'idée principale est de rendre le processus de production aussi court que possible, en utilisant les ressources de manière optimale.
Si un système juste à temps est mis en œuvre dans toute l’entreprise, les stocks peuvent être réduits au minimum, voire complètement éliminés, ce qui entraîne une réduction de l’espace d’entrepôt. D'un point de vue économique, les stocks et leurs coûts de maintenance sont réduits, donc les coûts de production sont réduits et la rotation du capital s'accélère.
L'utilisation de la méthode juste à temps est attrayante non seulement en raison de la réduction des stocks, mais aussi parce que dans un tel système, la production devient gérable, les relations avec les clients, la situation financière et la compétitivité de l'organisation s'améliorent.
La mise en œuvre de l'approche juste à temps est entravée par des facteurs tels que la mauvaise qualité des produits, le non-respect des délais de livraison et de paiement des marchandises, les échecs dans l'échange d'informations entre clients et fournisseurs, le nombre et la situation géographique des fournisseurs, ainsi qu'un faible niveau de responsabilité dans le respect des obligations contractuelles.
La méthode JIT ne fonctionne bien que sous le « parapluie » du TQM (Total Quality Management), car en plus du travail coordonné de tous les services de l'entreprise, elle nécessite la plus haute qualité de tous les composants. L'entreprise ne dispose pas de stocks excédentaires de composants, et si une pièce s'avère défectueuse, l'assemblage et la livraison du produit seront perturbés, ce qui entraînera des dommages.
L'efficacité de la méthode dépend des conditions suivantes :
Aucune panne ou interruption pendant le processus de production ;
Flexibilité du système (possibilité de modifier la taille des lots) ;
Minimiser le temps de réajustement et de rééquipement des équipements de production ;
Minimiser le temps de préparation du processus de production ;
Réduire les stocks au minimum ;
Pas de frais déraisonnables.
De telles conditions sont créées lors de la conception des produits et des processus, de l'organisation de la production, de la planification et de la gestion de la production, de la motivation du personnel et de l'établissement de relations étroites avec les fournisseurs.
Les éléments clés d'un système JIT sont les composants standard, la conception modulaire, la qualité, la rapidité et la simplicité.
L’objectif ultime du système est la production fluide et continue d’une certaine gamme de produits. Les goulots d’étranglement, qui surviennent lorsque certaines parties du système sont surchargées, constituent un obstacle potentiel à cet objectif.
L’existence d’une telle congestion est une conséquence du manque de flexibilité du système. Pour augmenter la flexibilité de la production, il faut :
Réduire les temps d'arrêt lors du passage d'un processus à un autre, réduisant ainsi le temps de préparation des équipements ;
Utiliser la maintenance préventive sur les équipements clés pour réduire les pannes et les temps d'arrêt ;
Former les travailleurs aux compétences connexes afin qu’ils puissent aider en cas de goulots d’étranglement de la production ou remplacer les travailleurs absents ;
Utiliser de nombreuses petites unités de production, ce qui facilite la modification du volume de production ;
Utilisez les réserves. Gardez les ressources rarement utilisées à l’écart de la zone de production pour éviter l’encombrement ;
Créer une capacité de réserve pour les clients les plus importants.
Pour le bon fonctionnement d’un système juste à temps, les éléments suivants sont importants :
Réduire le nombre d'opérations et le volume de travail de bureau. Ceci est réalisé en débureaucratisant le système de gestion, en éliminant la paperasse inutile où les ordonnances orales peuvent être utilisées, en éliminant les liens administratifs inutiles ;
Système de mouvement de travail. Un système JIT utilise une approche « pull » pour gérer le flux de travail. Lorsque chaque chantier fabrique des produits conformément à la demande du chantier suivant, c'est-à-dire les produits issus de l’opération finale sont « tirés » selon la demande du consommateur ou le calendrier de contrôle.
Qualité des produits et des processus.
La méthode juste à temps est utilisée dans divers domaines, mais l’exemple le plus évident de son efficacité est la production à la chaîne de montage à grande échelle.
c) Système Kanban
Une mise en œuvre pratique du système JIT est le système KANBAN, mis en œuvre pour la première fois par Toyota Motor en 1962. Les deux grands principes du système de production Toyota sont la livraison juste à temps et l'automatisation, une automatisation avec un élément d'intelligence humaine. La signification du travail selon le système Kanban est qu'à toutes les phases du cycle de production, l'unité ou la pièce requise est livrée « juste à temps » sur le site de l'opération de production ultérieure. Le système utilise le principe d’une organisation pull de la production et de l’approvisionnement, et les matériaux et composants ne sont ni achetés ni fabriqués à l’avance. Dans le cadre du plan annuel de production et de vente, il n'existe pratiquement aucun plan ni calendrier de production pour chaque site. Seul un volume de production approximatif est établi.
Le mot kanban signifie « signal » ou « enregistrement visuel » en japonais. Lorsque, par exemple, lors de l'assemblage, il y a un besoin de composants (ajustés en fonction du temps nécessaire à leur livraison et/ou production) à l'aide de cartes P (de la production anglaise) et de cartes C (de l'anglais convergence - convergence in one point, sélection et transfert), ainsi qu'une « unité de mesure » (un conteneur unifié pour l'ensemble de la production), une demande est envoyée au site de production ou au service d'approvisionnement, et ils fournissent le nombre de composants requis dans le délai imparti.
En pratique, lors de la conception de la production, les lots minimum de lancement/production et les stocks interopérationnels minimaux sont d'abord déterminés (calculés) à toutes les étapes du processus depuis l'achat des matières premières et des composants jusqu'à la vente des produits finis.
Les stocks sont calculés de manière à ce que lors de leur utilisation, le prochain lot puisse être produit. Des stocks minimums à toutes les étapes de la production sont ensuite remplis. A partir de ce moment, le système de traction commence à fonctionner. Les ventes réelles (entraînant une diminution des stocks de produits finis des vendeurs) dictent le nombre d'unités qui doivent être mises en production. Chaque site de production met en production autant d'unités et de pièces que celles retirées du stock par les sites suivants, et les fournisseurs (matières premières, matériaux et composants) fournissent exactement autant que ce qui est réellement utilisé dans la production.
En travaillant avec la méthode juste à temps, contrairement à l’approche traditionnelle, le fabricant ne dispose pas d’un plan ni d’un calendrier complets. Cela est strictement lié non pas au plan, mais à l'ordre. Il n'y a pas d'horaire de travail spécifique pour une décennie ou un mois. Chaque acteur précédent de la chaîne technologique ne peut savoir ce qu'il produira que lorsque ses produits entreront pour une transformation ultérieure. Seules les chaînes d'assemblage final, qui déroulent l'enchevêtrement des tâches dans la direction opposée, reçoivent un planning de séquence de travail spécifique ; les plannings de production ne sont pas révisés, mais sont constitués par le mouvement des informations Kanban. La production est constamment en état d’ajustement et s’adapte systématiquement aux conditions changeantes du marché. Il n'y a aucun changement dans le plan de l'entreprise, puisque le plan de production des sections est élaboré chaque jour.
Les outils utilisés pour contrôler le système sont des « kanban » - un signal indiquant qu'il est nécessaire de lancer le prochain lot de pièces, puisque le lot de pièces précédent a été amené à la section suivante du processus. L'expédition des commandes est effectuée par les ouvriers eux-mêmes qui, prenant les pièces et ensembles pour leur fonctionnement, donnent le signal qu'il est nécessaire de lancer un nouveau lot de ces ensembles ou pièces. Dans le système, aucune pièce ou lot ne peut être déplacé ou traité sans recevoir un signal indiquant sa nécessité. Il convient également de noter que l'exécutant de chaque opération considère l'exécutant de l'opération ultérieure comme son client.
Dans la pratique de Toyota, cela signifie que les produits sont fabriqués juste à temps pour la vente : voitures finies - au moment de la vente, composants et composants au moment de l'assemblage du produit fini, pièces détachées - au moment de l'assemblage des composants, matériaux - au moment de la fabrication des pièces.
La mise en place du système KANBAN chez Toyota Motor Corporation a permis de réduire les stocks de production de 50 % et les stocks de 80 %.
Le système nécessite de minimiser la taille des lots traités et des retards, et permet une réduction des stocks de production, des entrepôts et des zones de production.
Les inconvénients du système KANBAN sont la continuation de ses avantages. Au cours de son exploitation, la production est constamment en état d'adaptation aux conditions changeantes du marché. Cependant, les fluctuations admissibles du système ont leurs limites, au-delà desquelles il échoue. Cette limite de fluctuation est d'environ 10 % à mesure que le régime augmente. Des fluctuations plus importantes nécessitent des changements plus profonds, comme des changements dans le nombre d’employés employés.
Toyota n’a pas tendance à exagérer l’importance du système KANBAN dans son système de production. Les spécialistes de l'entreprise estiment que la percée est assurée dans une large mesure par le système de changement rapide des équipements et le système d'élimination des pertes, qui permet de « faire sortir l'eau d'une serviette sèche », puisque les pertes ne proviennent pas uniquement des stocks. Kanban n'est qu'une partie d'un système de production complet.
L'expérience de l'introduction de ce système dans les années 1980 en dehors du Japon, en Europe et aux États-Unis, a montré que sa mise en œuvre se heurte à de sérieuses difficultés. Cela est dû à une moindre discipline d'approvisionnement que les Japonais en raison de l'éloignement des fournisseurs. Si au Japon la distance moyenne entre une usine d'assemblage et ses principaux fournisseurs est de plusieurs dizaines, alors en Europe occidentale et aux États-Unis, elle est de plusieurs centaines de kilomètres. Par conséquent, la plupart des entreprises occidentales utilisent des éléments individuels du système Kanban, souvent en combinaison avec d'autres systèmes de planification des ressources d'entreprise courants en Occident, par exemple MRP (Matériel Resource Planning) ou ERP (Enterprise Resource Planning). Ces dernières années, les entreprises japonaises ont créé des systèmes combinés utilisant des éléments KANBAN. Par exemple, Yamaha utilise le système Synchro-MRP.
Il a fallu environ 20 ans pour que la technologie JIT pénètre dans l’industrie occidentale, et environ 10 ans pour que le concept soit mis en œuvre dans son ensemble. Aujourd'hui, la méthode juste à temps et le système KANBAN ou ses éléments sont utilisés par des entreprises aussi connues que General Motors, Renault, etc.
« juste à temps », « juste à temps » (JIT), système pull, système pull– synchronisation complète des approvisionnements avec les processus de production et de vente : les stocks sont livrés en petits lots directement aux points requis du processus de production, en contournant l'entrepôt, et les produits finis sont immédiatement expédiés aux clients. L'ordre de gestion de la production de produits est inversé : de la ième étape à la (i – 1)-ième.
| brève information sur le terme |
Actuellement, il existe une nette tendance à l'augmentation des coûts de stockage des stocks, ce qui est devenu la raison du développement de systèmes de gestion des stocks « instantanés », qui incluent le système considéré « juste à temps ».
Selon le système juste à temps, la commande de produits finis est soumise à la dernière étape du processus de production, où est calculé le volume de travail en cours requis, qui doit provenir de l'avant-dernière étape. De même, dès l'avant-dernière étape, il y a une demande pour l'étape précédente de production pour un certain nombre de produits semi-finis. Ainsi, entre chacune des deux étapes adjacentes du processus de production, il existe une double connexion :
- de la ième étape à la (i – 1)-ième étape, la quantité requise de travail en cours est demandée (« tirée ») ;
- À partir de l'étape (i – 1), les ressources matérielles en quantité requise sont envoyées à la ième étape.
De plus, les ressources matérielles provenant de l'environnement externe sont fournies en petits lots directement aux points requis du processus de production et les produits finis sont immédiatement expédiés aux clients. Ainsi, dans un système juste à temps, il n'y a pas de stocks en tant que tels, ce qui permet d'abandonner la création d'un système d'entrepôt. Il n'y a pas non plus d'assurance ni de stocks saisonniers.
Afin d'éviter les retards dans l'approvisionnement des stocks et la vente de produits fabriqués en interne, des relations d'achat/vente sont établies avec un petit nombre de fournisseurs, de transporteurs et d'acheteurs fiables et dignes de confiance.
Les principaux avantages du système juste à temps :
- cycle de production court, rotation élevée des actifs, y compris les stocks ;
- les coûts de stockage pour la production et les stocks sont nuls ou extrêmement faibles.
Les principaux inconvénients du système juste à temps sont :
- la difficulté d'assurer une grande cohérence entre les étapes de production des produits ;
- risque important de perturbation de la production et des ventes de produits.
Publications
Gestion fonctionnelle. Fragment du livre « Théorie de la gestion des systèmes »
Le système de gestion opérationnelle de la production « juste à temps » et sa variante CANBAN sont considérés comme les principales orientations de l'efficacité des activités de production d'une entreprise en général et de la gestion des stocks en particulier. Le concept et les principes de base de la gestion des stocks, la structure et les fonctions du service logistique de l'entreprise sont également abordés. Des méthodes de calcul du besoin en ressources matérielles sont données.
Komaha A. Gestion des stocks
L'expérience de gestion des stocks des sociétés Toyota et Kmart est passée en revue : système juste à temps, contrôle statistique des processus, gestion de la qualité totale, réingénierie des processus d'affaires, gestion totale de l'argent, modèle de taille de commande optimale, valorisation et comptabilité des stocks.
Système de réapprovisionnement des stocks juste à temps (JIT)
La philosophie du concept, les éléments clés, les avantages du système « juste à temps » et les principales erreurs dans son application sont examinés.
