Plan de développement 70 20 10. Formation en entreprise : modèle :10

En ce moment, une des tendances s'observe dans la formation en entreprise : la formation « va » sur le lieu de travail, devient du « micro-learning ». Aujourd'hui, nous parlerons du modèle de formation « 70-20-10 », qui permet de faire. le développement de compétences aussi appliquées que possible.

L’objectif de presque toutes les formations en entreprise est de changer les comportements pour améliorer les performances. Nous savons tous que dans l'apprentissage, la motivation et l'attitude envers l'apprentissage sont très importantes - mais il s'avère que cela ne vient pas de l'étudiant lui-même, mais de son leader.

Les trois facteurs les plus essentiels pour un apprentissage réussi sont :

L’attitude du leader avant le début de la formation ;
L’humeur du manager après avoir terminé la formation ;
La possibilité de mettre pleinement en pratique les compétences acquises après avoir terminé la formation.

C’est précisément sur cette idée que repose l’approche « 70-20-10 » (l’un des fondateurs, Charles Jennings), dont l’essence est :

70% — une formation sur le terrain en résolvant des problèmes réels.
20% — une formation sur le terrain grâce à la communication avec la direction et les collègues. Modèles et expériences.
10% — formation théorique : livres, formations, séminaires, etc.

Aussi, la popularité de cette approche est due à l'évolution de la formation vers le développement de compétences qui ne se développent pas instantanément ; il faut ici travailler sur leur progression ; nécessaire.

On constate que 70% des formations sont centrées sur des situations réelles en horaires réels de travail. Méthodes pouvant être utilisées lors de la formation des employés sur le lieu de travail :

Inclusion de l’élève dans le processus d’activité d’autrui (bourgeonnement).
Suivi du processus de travail (observation).
Stages, rotations (détachement).
Transfert d'expérience ciblé (mentorat).
Libérer le potentiel de la personnalité de l’apprenant (coaching, coaching).
Soutenir le processus d'apprentissage, discuter de l'expérience de transfert des connaissances acquises dans la pratique réelle (tutorat, tutorat).
Utilisation de technologies de formation complexes (coaching).

Parmi les formes de formation selon le modèle « 70-20-10 », on distingue les suivantes :

Mentorat— une formation, au cours de laquelle un mentor plus expérimenté partage ses connaissances et ses compétences dans la résolution de problèmes d'entreprise, transfère son expérience.
encadrement repose sur l'organisation d'une recherche indépendante d'une solution à un problème (avec l'aide d'un coach) à l'aide de la technologie GROW, lorsque l'étudiant trouve exactement sa solution, et que le coach pose des questions, guidant sa recherche et sa réflexion.
Surveillance- il s'agit d'une analyse incluse des actions de l'apprenant et du feedback d'un mentor expérimenté dans une situation pratique (ils n'analysent pas les difficultés d'application des modèles dans la pratique comme dans le tutorat, seulement l'observation du comportement et du niveau de formation des compétences).
Tutorat— une réunion au cours de laquelle l'expérience de transfert des connaissances acquises dans la pratique réelle de l'étudiant est discutée, les difficultés rencontrées dans le transfert du modèle sont discutées et de nouveaux comportements efficaces sont développés.

Compétences du formateur :

connaissance du modèle (technologies claires pour le transfert de connaissances et d'expériences ; algorithmes de comportement - comment agir dans une situation professionnelle spécifique),
connaissance des technologies de mentoring et de coaching pour mieux comprendre son rôle à chaque instant,
l'érudition commerciale,
développé des compétences interpersonnelles et de communication.

D'après notre expérience, la formation sur le terrain comprend la résolution de problèmes et de cas émergents, l'accompagnement du salarié dans le mode « ici et maintenant ». Souvent, les managers n'ont pas le temps pour ces processus, car il est nécessaire de résoudre des problèmes de niveau stratégique. Par conséquent, nous recommandons d'impliquer dans la formation des experts externes qui peuvent organiser la formation et surveiller la manière dont les employés utilisent les compétences acquises dans leur travail quotidien. Les experts de notre entreprise vous aideront à organiser le développement des employés sur le lieu de travail.

L’une des fonctions clés d’un manager, outre la planification des activités de l’unité dans le cadre des objectifs stratégiques de l’entreprise, l’organisation des processus commerciaux et le suivi de l’accomplissement des tâches, est la motivation des subordonnés et leur évolution. Dans la troisième revue sur le thème de la formation et du développement du personnel, nous n'avons pu nous empêcher d'aborder cet aspect important - le rôle du manager dans le développement des subordonnés.

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Traitez les gens comme s’ils étaient déjà devenus ce qu’ils devraient être, et vous les aiderez à devenir plus susceptibles d’être le bien dont ils sont capables.

Goethe.

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Les fondateurs de la méthode 70/20/10 sont Morgan McCall et ses collègues travaillant au Center for Creative Leadership. Deux d'entre eux, Michael Lombardo et Robert Eichinger, ont décrit cette approche de la formation dans leur ouvrage The Career Architect Development Planner (1996). Les fondateurs de la méthode eux-mêmes ne la considéraient pas du tout comme une méthode, mais comme un modèle de référence, qui démontre simplement que la plupart des connaissances professionnelles ne se forment pas à l'école ou à l'université, mais sur le lieu de travail. Aujourd'hui, de nombreuses grandes entreprises impliquées dans la formation de leurs salariés appliquent cette approche à la formation, et dans certaines d'entre elles apparaissent diverses modifications de l'utilisation de la formule 70/20/10.

Par exemple, la société Hewlett-Packard adhère à ce modèle de formation dans sa version classique, avec la mention « Pour le développement des talents ». Selon les représentants de l'entreprise, cette approche permet d'organiser le plus efficacement possible le processus de formation sur le terrain. Selon le responsable RH de HP, en raison des spécificités du système éducatif traditionnel, les gens sont habitués à considérer la formation comme un cours formel, tandis que l'apprentissage se fait davantage dans la pratique, où le rôle de mentor et (ou) de leader est très grand.

Chez Google, ce modèle est utilisé dans le processus de gestion de l'innovation, lorsqu'il est admis que 70 % du temps de l'entreprise doit être consacré à la résolution des problèmes métiers centraux, 20 % à des projets liés aux activités principales, 10 % à des projets qui n'y sont pas liés. . en rapport. Kyle Westaway, professeur à l'Université Harvard, a proposé d'utiliser le modèle Google 70/20/10 pour la planification de carrière des employés. Dans ce cas, 70 % du temps est consacré au développement de leurs compétences clés, 20 % à des projets connexes, 10 % à l'apprentissage de nouvelles compétences et à des projets parallèles.

Comme vous pouvez le constater, il existe de nombreuses approches et ce modèle peut être utilisé de différentes manières, en inventant vos propres méthodes sur cette base. Et dans ce cas, il convient de rendre hommage à ses développeurs, car il s'agit véritablement d'un modèle de référence qui peut devenir la base d'approches d'apprentissage nouvelles et surtout efficaces.

Plan de développement individuel

Dans certaines entreprises, immédiatement après avoir évalué les résultats de la réalisation des objectifs de travail (tâches fonctionnelles) d'un employé, il est d'usage d'élaborer un plan de développement individuel. (YPRES). Par exemple, une fois tous les six mois, lors d'une conversation d'évaluation avec le manager au format 1 contre 1 (dans le cadre du processus métier « Évaluation du personnel »), l'employé rend compte de la réalisation de ses objectifs de travail qui lui ont été fixés. par le gérant au début de cette période. La réalisation des objectifs est généralement évaluée sur la base d'indicateurs quantitatifs et qualitatifs approuvés et convenus au sein de l'entreprise. (KPI), et doit être complété à 100 %. En conséquence, si l'un des objectifs est atteint, disons, à 60 %, la situation est alors soigneusement analysée. À la suite d'un dialogue aussi constructif avec le manager, le subordonné lui-même peut citer une ou plusieurs raisons pour ne pas atteindre l'objectif et identifier les ressources nécessaires pour un travail plus efficace. Si un employé n’a pas une telle vision, alors le manager doit la faire. C’est là que les besoins de formation du subordonné sont exprimés, convenus, formulés et enregistrés dans l’IPR.

Avantages de la planification du développement professionnel :

la capacité de créer un programme de développement individuel des employés avec un plan d'action clair pour atteindre les objectifs de travail ;

la possibilité de suivre la mise en œuvre et les résultats de ces actions - en particulier et du plan de développement - en général ;

la capacité de planifier et de répartir les ressources (temps, budget, experts, formateurs) dans le service et dans l'entreprise dans son ensemble.

Les experts recommandent également d'utiliser l'approche 70/20/10 en matière de formation du personnel lors de l'élaboration d'un plan de développement individuel des employés. Ici, il convient de prêter attention au fait que :

moins un salarié a d'expérience professionnelle et managériale, plus la possibilité d'obtenir des informations théoriques complémentaires et des connaissances manquantes jouera un rôle important (par exemple, dans le cadre de formations, de séminaires, de webinaires, de lecture de littérature, etc.) ;

Plus un salarié possède d'expérience professionnelle et managériale, plus le rôle de l'apprentissage par l'expérience sera important - formation pratique (évolution en entreprise, tâches d'évolution, délégation, nouveaux projets, etc.) ;

le besoin de soutien du supérieur immédiat et d’autres spécialistes possédant des connaissances et des compétences spécialisées sous forme de mentorat et de coaching reste inchangé tout au long de la vie professionnelle du salarié (soutien, mentorat, coaching, mentorat, tutorat, etc.).

A noter que l'exemple ci-dessus montre le cas d'une réunion entre un manager et un subordonné pour évaluer périodiquement les résultats de ses activités dans le cadre du processus d'évaluation du personnel. Mais cela ne signifie pas du tout que dans l'intervalle entre ces réunions, le manager ne communique pas avec ses subordonnés et ne surveille pas leur travail. Comme déjà mentionné, le besoin d’être accompagné par un supérieur hiérarchique possédant des connaissances et des compétences expertes reste inchangé tout au long de la vie professionnelle du salarié.

Formule pour un développement réussi des subordonnés

Parlons maintenant de ce qu'un manager doit prendre en compte pour organiser le développement efficace de ses subordonnés. Le processus de leur développement ne réussira que si trois parties y sont impliquées : le salarié lui-même, ses managers et l'entreprise. Cette formule fonctionne exactement comme en mathématiques, c'est-à-dire que si l'un des facteurs est nul (non impliqué), alors la formule entière sera égale à zéro.

Trois éléments de la formule pour un développement réussi d'un subordonné :

l'employé doit être prêt à faire ce qui est nécessaire à sa croissance et à son développement ;

le manager doit être activement impliqué dans le processus de développement du subordonné et en assumer également la responsabilité (planification (IPR) et organisation, contrôle, motivation et évaluation du développement des subordonnés) ;

L'entreprise doit développer un mécanisme (processus métier) qui contribuera au développement des salariés (au moins un coach d'affaires d'entreprise et (ou) la possibilité d'attirer des experts externes, d'envoyer des salariés suivre une formation externe).

On sait que les gens ne se développent pas si :

ils n'en veulent pas ;

le dirigeant et l'entreprise ne s'y intéressent pas et n'apportent aucun soutien ;

Ce n'est pas une priorité pour eux.

Pour conclure la troisième partie de la revue sur le thème du développement des subordonnés, je voudrais revenir sur la déclaration de Goethe, qui constitue le préambule de l'article d'aujourd'hui, à savoir sur l'attitude envers les gens. John Sterling Livingston, maître de conférences à la Harvard Business School, dans son livre « The Pygmalion Effect in Management » se concentre sur la manière dont les attentes des managers influencent leurs subordonnés, comment ils les motivent à s'améliorer et comment ils les préparent à travailler dans des postes plus responsables et plus élevés. -des postes rémunérés. Selon l'auteur du livre, les principales composantes du succès sont l'enthousiasme et l'intérêt du leader. Et vice versa : le découragement, les faibles attentes et l'attention insuffisante de la part du patron dégradent les performances de l'employé, perpétuant ainsi sa faible estime de soi.

Pour référence: John Sterling Livingstone, professeur à la Harvard Business School, fondateur de l'Institut de gestion logistique du Département américain de la Défense ; a été le premier à documenter l'impact significatif des attentes du superviseur sur la performance des subordonnés.

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« La façon dont un leader traite ses subordonnés est subtilement déterminée par ce qu’il attend d’eux. Si un manager attend de grandes choses de ses subordonnés, leur travail sera probablement excellent. Si le niveau d'attentes du manager envers ses subordonnés est faible, il est fort probable qu'ils obtiendront de mauvais résultats. C’est presque comme s’il existait une loi d’amélioration ou de détérioration des indicateurs de performance des subordonnés en fonction des attentes du manager.

John Sterling Livingston.

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Dans la prochaine et dernière revue sur le thème de la formation et du développement du personnel, nous partagerons des informations sur le coût des services éducatifs.

Mikhaïl VISHNYAKOV, notre correspondant.

Comment enseigner aux managers l'indépendance et la responsabilité, l'initiative et révéler leurs capacités de leadership ? Les dirigeants de nombreuses entreprises se demandent comment développer le leadership chez les cadres intermédiaires et ce qu'il faut pour cela. L'article traite de ce problème en détail et suggère des solutions.

À partir du matériel, vous apprendrez :

Comment enseigner la responsabilité aux managers ;
Qu'est-ce qui révélera les capacités de leadership ?
Qu'est-ce que le principe 70/20/10 ?
Comment un plan d'action aidera un gestionnaire à développer son leadership ;
Quelle littérature recommander pour développer le leadership managérial ?
Comment les RH peuvent-elles contribuer à développer le leadership d'un manager ?

Comment développer le leadership ? Enseigner la responsabilité aux managers

Les managers manquent d'initiative, personne ne veut être responsable des résultats. Des prérequis sont nécessaires au développement du leadership d’un manager. Le conseil d'administration d'un constructeur automobile a proposé de changer le style de son travail : flexibilité, efficacité, indépendance et initiative des cadres intermédiaires devraient devenir la devise, abolir les réglementations et introduire des primes. Cependant, cela n'a donné aucun résultat. Il n'y a qu'une seule conclusion : il est nécessaire de développer le leadership chez les managers. En d'autres termes, créez un environnement de travail qui obligera les managers à résoudre les tâches assignées et à assumer la responsabilité de ces décisions. Dans le même temps, ils doivent être soutenus et enseignés des compétences en communication et en persuasion.

Le concept du conseil d'administration est raisonnable. En règle générale, les cadres intermédiaires connaissent bien toutes les subtilités du travail avec les clients et possèdent des compétences en gestion. Par conséquent, ce sont précisément ces salariés qui sauront faire preuve du leadership d'un manager, améliorer le travail et amener l'entreprise à un nouveau niveau.

Il n’existe pas de dirigeants parfaits. Les exigences à leur égard changent constamment. À l'heure actuelle, il est important pour l'entreprise d'avoir la capacité des managers à travailler dans des conditions changeantes, sur des projets transversaux et internationaux, afin qu'ils puissent être des leaders. La personnalité du chef de l’institution est extrêmement importante, car c’est lui qui doit donner le ton aux autres salariés qui ont besoin de voir au quotidien un exemple de leadership du leader.

Comment aider un manager à découvrir ses capacités de leadership

Les capacités de leadership des employés doivent non seulement être développées, mais aussi pouvoir se développer elles-mêmes. Après tout, les dirigeants sont des personnes qui ont un sens aigu de la direction du mouvement et de ce à quoi ils doivent s'efforcer. Si vous attribuez un domaine de travail spécifique à un salarié et en faites l'unique manager, il pourra alors faire preuve de responsabilité et d'indépendance.

Il vous suffit de fixer des objectifs, par exemple « Augmenter le chiffre d'affaires de 10 % », « Élargir la clientèle à 100 personnes » et l'employé lui-même doit décider comment les atteindre. Dans le même temps, le manager n’a pas besoin de savoir comment il va procéder. Pour obtenir des résultats, un employé doit démontrer les qualités de leadership d'un manager : prendre des décisions, assumer des responsabilités, établir un plan de travail et être capable de contrôler ses actions, terminer le travail dans un certain délai et être déterminé.

Pour qu'un salarié s'efforce de se développer, il est recommandé d'évaluer ses actions et d'identifier les lacunes sur lesquelles il reste encore à travailler. Une telle évaluation permettra d’identifier à la fois les points forts de l’employé et les domaines de développement potentiel.

Principe 70/20/10

Pour enseigner le leadership à un manager, il peut également être recommandé d’utiliser le principe 70/20/10. 70% du temps est consacré à la formation pratique (nouveaux projets, rencontres avec les top managers), 20% est consacré à la communication avec les dirigeants établis, à l'échange d'expériences, 10% est à la partie théorique (e-learning à distance, cours, perfectionnement , formations). Il est conseillé de trouver une personne auprès de laquelle le futur leader commencera à apprendre et qu'il voudra imiter.

Plan d'action pour le développement du leadership exécutif

Il serait bien de proposer à un jeune salarié prometteur d'élaborer un plan d'action prenant en compte tous les points ci-dessus. Il serait utile d'élaborer un plan de développement personnel pour le salarié. Les niveaux de carrière peuvent également être reflétés ici, mais il faut faire quelque chose pour gravir les échelons de carrière. Tout d'abord, les réussites professionnelles et personnelles sont évaluées. Pour faciliter la tâche d'un salarié, vous pouvez prescrire dans son plan de développement des objectifs pour le mois, l'année, des indicateurs clés de performance, mais avant tout, une certaine ligne de conduite nécessaire à son évolution (nombre de cours, ouvrages spécifiques, exemples des dirigeants).

Littérature pour le développement du leadership exécutif

Aidez le futur leader à sélectionner la littérature appropriée qui contribuera à son développement. Les livres avec leur sujet doivent développer chez un employé exactement ce qui est nécessaire au leadership d'un manager dans son travail : professionnalisme et qualités personnelles, compétences en gestion. Il sera important pour un aspirant leader de savoir ce que lisent les dirigeants établis, et il appréciera si vous lui dressez une liste et lui recommandez de la lire. Il convient de noter que vous devez lire non seulement de la littérature commerciale, mais également des œuvres de fiction.

Par exemple, chez Coffee Cantata, une liste de ces livres de développement a été incluse dans le plan de développement des employés. Chaque employé doit lire les livres « Les sept habitudes des personnes hautement efficaces » de Stephen Covey, « Business is Psychology » de Marina Melia, « Time Drive » de Gleb Arkhangelsky, « Games People Play » d'Eric Berne. Selon ces livres, les employés doivent réussir un examen dont les résultats affectent ensuite l’évolution de carrière de l’employé. La Sberbank de Russie sélectionne et propose spécialement à ses employés une bibliothèque complète de lecture pédagogique.

Comment les RH peuvent-elles contribuer à développer le leadership d'un manager ?

Si vous mettez les futurs dirigeants au défi de travailler sur des projets extrêmement importants pour l'entreprise, cela les aidera également à découvrir et à développer le leadership managérial : inspirer, diriger, assumer la responsabilité d'une décision de gestion.

L’une des méthodes les plus efficaces de développement du leadership est la formation. Une interaction étroite avec les employés garantira la création d'une « banque d'idées » sur le site Internet, des cases dans la caisse ou dans les ateliers, où chacun pourra proposer sa propre idée innovante pour améliorer et optimiser les processus d'affaires, ajouter ou éliminer des étapes inutiles pour augmenter bénéfices.

La possibilité même de proposer quelque chose de nouveau qui simplifiera le travail, le rendra meilleur et plus efficace, motive déjà les salariés. Vous pouvez même introduire une règle : le salarié qui a proposé son idée doit la défendre devant la commission. Si l'idée est approuvée, le plan est mis en œuvre aux frais de l'entreprise.

Les spécialistes du marketing occidentaux parlent depuis longtemps de la règle de publication 70/20/10. C'est une combinaison en or qui peut retenir l'attention du public.

Les spécialistes du marketing occidentaux parlent depuis longtemps de la règle de publication 70/20/10.

Conformément à cette règle, le contenu de la page doit être réparti comme suit :

70% - posts informatifs (selon le sujet de votre page)
20% - republications d'autres pages (pour entretenir des relations avec d'autres marques)
10% - informations sur votre produit ou service

Cette règle est une combinaison en or qui peut retenir l'attention du public.

Examinons chaque élément séparément :

Essayez de rendre 70 % de vos messages informatifs aussi originaux et utiles que possible pour votre public - donnez des conseils, des astuces de vie, publiez des liens vers des articles intéressants, discutez des actualités ou des événements dans votre domaine, posez des questions ; interagissez avec votre public ! Lorsque vous publiez, posez-vous des questions : « Dans quelle mesure est-ce intéressant ? Est-ce que je commenterais cela ? »

En partageant 20 % d'informations intéressantes provenant d'autres experts dans votre domaine, vous ajoutez une composante sociale à votre plan de pages quotidien. Les experts que vous diffusez sur vos pages le remarqueront et vous récompenseront en nature.

Contenu de marque - c'est-à-dire essayez de concevoir 10 % des publications sur votre produit ou service de la manière la plus discrète possible, en offrant au public des informations utiles sur la façon de faire un choix, sur les avantages que votre produit ou service peut lui apporter, sur les promotions, les cadeaux, les nouveautés. arrivées, etc.

Si vous dirigez la communauté sur les réseaux sociaux. réseautez activement, peut-être que cette formule mathématique vous aidera à réussir. Bien sûr, il n’existe pas de stratégie unique qui s’applique à toutes les marques, mais il est toujours utile de considérer les tactiques de celles qui ont déjà eu un impact significatif sur l’espace social. Ces règles s'appliquent à un certain nombre de pages réussies, alors pourquoi ne pas les essayer ?

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Évaluer l’impact de l’apprentissage 2.0 sur les entreprises
L'apprentissage 2.0 inspire les apprenants, mais votre organisation est-elle capable de mesurer l'impact commercial d'un tel apprentissage ?

Les grands moments dans les domaines de la science, des affaires et du renseignement surviennent toujours avec l’avènement des nouvelles technologies. La machine à vapeur réduisait le temps de trajet à travers le continent. Le moteur à réaction a rendu possible les voyages transcontinentaux. L’imprimerie a permis aux livres de devenir accessibles au grand public. Grâce aux fusées, nous avons franchi la dernière étape.

De nos jours, Internet contribue à diffuser les connaissances. De plus, de nombreux outils en ligne prennent en charge le dernier paradigme de la connaissance : l'apprentissage 2.0.

Qu’est-ce que l’apprentissage 2.0 ?

« Dans les méthodes d'enseignement traditionnelles, telles que l'apprentissage en classe et en ligne, l'apprenant reçoit simplement des informations et l'enseignant contrôle le processus d'apprentissage. L'apprentissage 2.0 représente un changement fondamental dans la méthodologie d'enseignement qui place l'apprenant au centre du processus, lui permettant ainsi d'avoir le contrôle. Learning 2.0 permet à l'employé de suivre son apprentissage individuel à l'aide d'une suite d'outils Web 2.0 et de systèmes collaboratifs. . L’apprentissage 2.0 ne remplace pas les méthodes d’enseignement traditionnelles, mais les complète par un ensemble d’outils et de systèmes Web 2.0. »

Les outils qui facilitent l’apprentissage 2.0 sont nombreux. Ils ne se limitent pas aux blogs, wikis, communautés de partage, balisage, flux RSS, espaces de travail collaboratifs, podcasting, mondes virtuels et appareils mobiles.

Melinda Sample, directrice principale des technologies d'apprentissage et de l'intégration chez Pharmaceutical Product Development, Inc. (la plus grande société de services de recherche et de gestion du cycle de vie des médicaments) décrit son environnement commercial comme un lieu
là où l’apprentissage 2.0 est nécessaire :

« Notre culture est très axée sur l’utilisation d’objectifs. Parce que nous pouvons réduire le temps de cycle nécessaire pour introduire un nouveau produit ou service, nos partenaires pharmaceutiques arrivent plus rapidement sur le marché et commencent à réaliser un retour sur investissement. Par conséquent, dans notre cas, il est presque impossible de séparer les personnes du processus d’apprentissage. Le support en matière de connaissances et d'exécution doit être opportun et disponible pour nos employés 24h/24 et 7j/7. L’apprentissage informel et social devient de plus en plus important dans notre travail et fait partie de notre stratégie globale d’apprentissage, bénéficiant à la fois à nos clients internes et externes.

Approche d’apprentissage 70:20:10 et apprentissage informel

Michael Lombardo et Robert Eichinger décrivent l'approche d'apprentissage 70:20:10 dans leur livre The Career Architect Development Planner. Les expériences sur le terrain, les tâches et la résolution de problèmes représentent 70 % de l'apprentissage. Le mentorat et les exemples (bons et mauvais) représentent 20 % de l’apprentissage. Les 10 % restants proviennent de formations formelles et traditionnelles : cours, lectures, etc.

Seulement 10 % impliquent une formation formelle et sont encadrées par des spécialistes de la formation et du développement, tandis que 90 % des formations sont informelles par défaut.

Charles Jennings, directeur général de Duntroon Associates,
membre de l'Internet Time Alliance, souligne le fait que le coût et la pertinence obligent les organisations à adopter le modèle d'apprentissage 70:20:10. Non seulement parce que les coûts de la formation formelle sont élevés, mais aussi parce que l’apprentissage doit se faire rapidement, ce que l’entreprise elle-même exige. Les connaissances doivent parvenir au personnel juste à temps pour qu'il puisse accomplir rapidement telle ou telle tâche qui lui est confiée.

En 2009, KnowledgeAdvisors a examiné les types d’apprentissage informel suivis par les organisations. La figure 1 présente quatre catégories principales d'apprentissage informel : le mentorat et le coaching, les pratiques collaboratives, le partage virtuel des connaissances et les systèmes d'aide à la performance.

Jennings estime que l’apprentissage informel ne peut être géré. Chaque apprenant en apprentissage informel est autonome. Cependant, les managers peuvent le faciliter grâce à l’expérience qu’ils ont en agissant comme coachs pour ajuster la bonne performance. L’apprentissage informel est facilité par le contexte. Si un manager soutient le processus d’apprentissage avec un soutien (tel que des outils de travail et un coaching), celui-ci sera plus efficace, plus rapide et plus utile.

Alan Bellinger, du Learning and Performance Institute de Coventry, en Angleterre, soutient que « l’apprentissage mixte » devrait se concentrer sur une véritable combinaison d’apprentissage formel et informel, plutôt que de simplement ajouter des éléments d’apprentissage en ligne aux activités d’apprentissage formel. Ayant constaté que le modèle 70:20:10 est utilisé dans de nombreuses organisations, Bellinger note que l'apprentissage informel ne peut plus être prévisible.

Que la formation soit traditionnelle ou informelle, le lien entre la formation et la performance devrait être essentiel pour évaluer ses avantages.

Mesurer les bénéfices de l’apprentissage 2.0

On peut parler d’apprentissage 2.0 dans une organisation lorsque les stagiaires « extraient » des informations pour résoudre des problèmes provenant de différentes sources, plutôt que de les recevoir sous une forme toute faite. Bien entendu, cette option est beaucoup plus rentable pour l’organisation.

Formation 2.0 :

>> est pertinent parce qu'il est autonome ;

>> efficace car les stagiaires choisissent uniquement ce qui les aide à faire leur travail ;

>> en temps opportun, car les stagiaires n'ont pas à attendre la prochaine formation en classe.

L'organisation optimise ces avantages en utilisant les outils technologiques appropriés (par exemple LMS, portail de connaissances, systèmes d'apprentissage en ligne, etc.) pour rendre la formation plus efficace, pratique et reproductible. Mais l’ampleur et la complexité du contexte de l’apprentissage 2.0 rendent difficile la mesure de son impact sur les entreprises.

Pour évaluer efficacement l’impact de l’apprentissage 2.0, les professionnels de l’apprentissage et du développement doivent se concentrer sur trois domaines importants :

>> Définir les limites des composants de formation : augmenter le nombre de sources de connaissances - de Google et la plateforme de livres numériques Books24x7 aux modules d'apprentissage en ligne et à l'échange d'expériences. Autres éléments de formation informelle : coaching et mentorat, médias sociaux, portails de connaissances, systèmes électroniques d'aide à la performance, instructions de travail, expérience acquise sur le terrain. Afin d’évaluer l’impact de la formation, il est important de limiter ou au moins de définir les possibilités d’un ensemble de contenus raisonnables et mesurables.

>> Outils de mesure: enquêtes, listes de contrôle, groupes de discussion, entretiens avec des employés clés, analyses Web. Quels sont les meilleurs outils pour collecter des informations pour chaque composant ? Cela dépend entièrement des composants de formation utilisés.

>> Rendez-vous:L’apprentissage 2.0 ne suit pas un calendrier. Le plus souvent, cela se produit lorsque cela est nécessaire, tout au long de la semaine de travail. Ceux qui évaluent son impact doivent déterminer quand exactement les outils d’évaluation doivent être utilisés. Quel moment du cycle d’apprentissage est le meilleur pour comprendre le processus ? Si un étudiant utilise la plateforme de livres numériques Books24x7, doit-il répondre à des enquêtes chaque fois qu'il apprend de nouvelles informations ? Quand un apprenant doit-il répondre à des enquêtes s’il utilise un portail Web ou une communauté pour partager ses expériences ?

Lors de l’évaluation de l’impact commercial de l’apprentissage 2.0, les outils doivent correspondre à la portée et au calendrier du processus d’apprentissage. Par exemple, si un portail de connaissances est un élément clé de l’apprentissage, alors les analyses Web telles que le temps passé à lire certains sujets méritent d’être collectées en tant que données formatrices.

Vous pouvez également ajouter d'autres outils (enquêtes contextuelles et micro-enquêtes) pour recueillir des informations sur la qualité, les avantages, les améliorations de performances attendues et l'impact commercial. Avec de tels outils, la concision est nécessaire pour que le processus d’évaluation devienne peu « invasif ».

Pour mesurer efficacement l’impact, la composante formation doit être identifiée et l’outil approprié utilisé au bon moment. Dans le cas de l'utilisation de divers contenus et outils, un système de systématisation, de stockage, d'analyse et de reporting devient nécessaire.

La figure 3 fournit un exemple de la manière dont le système décrit dans la figure 2 peut être utilisé pour évaluer l'impact de plusieurs composantes de l'apprentissage 2.0.

Plus d'informations sur la mesure de l'apprentissage informel sont disponibles sur KnowledgeAdvisors, y compris des informations sur la façon d'utiliser les systèmes d'évaluation pour collecter, analyser et rapporter les résultats de diverses sources d'apprentissage 2.0.

Aller au-delà des mesures satisfaisantes

Depuis des années, les organismes de formation tentent de mesurer l’impact de la formation traditionnelle à l’aide de recherches et d’enquêtes, la plupart étant satisfaits des mesures et des commentaires. Il est probable que la même chose se produira avec l’apprentissage informel.

Cependant, mesurer l’impact n’est pas si difficile. Le processus commence par poser les bonnes questions dans le questionnaire, des questions pertinentes pour l'applicabilité, l'amélioration de la productivité et les résultats commerciaux.

Il convient bien sûr de demander aux étudiants s’ils aiment l’interface du portail de connaissances, mais il est plus important de poser les questions : « Utiliserez-vous les informations que vous venez d’apprendre ? » et "Ces informations amélioreront-elles votre productivité ?" L’analyse des réponses à ces questions lance le processus de mesure de l’impact.

Depuis plus de 50 ans, le modèle d'évaluation à quatre niveaux de Kirkpatrick constitue la base de la mesure de l'impact. De plus, la méthodologie ROI de Phillips et le modèle Learning Impact de Berzin sont prometteurs en termes d'impact de la formation.

Voici les questions courantes dans toutes ces approches liées à l’influence :

>> La formation favorise-t-elle le transfert et l'acquisition de compétences ? Si oui, combien de nouvelles choses avez-vous apprises sur vous-même ?

>> L'apprenant appliquera-t-il ce qu'il a appris ? Avec quelle rapidité et avec quelle efficacité ?

>>La formation améliorera-t-elle les performances individuelles et organisationnelles ?

Les réponses à ces questions donnent un aperçu des compétences acquises et des performances.

Les évaluations de suivi peuvent renforcer l’impact de la formation sur les performances.
Malheureusement, il est difficile de savoir quand envoyer les évaluations de suivi puisque le processus d’apprentissage va probablement se poursuivre.

Une autre approche consiste à surveiller le processus de performance au sein de l'organisation. Discutez avec les managers de l’amélioration des performances des stagiaires qui utilisent les outils d’apprentissage 2.0.

Impact sur les résultats de l'entreprise

Il est important d’envisager de mesurer les résultats de l’entreprise. À savoir, l’apprentissage 2.0 a-t-il eu un impact sur les indicateurs commerciaux importants que sont l’augmentation de la satisfaction client, la réduction des risques, l’amélioration du temps de cycle, l’augmentation des ventes et l’augmentation des revenus, entre autres indicateurs organisationnels ? Il est possible que ces indicateurs ne soient pas faciles à collecter.

Mais il est encore plus difficile d’extraire les composantes de l’influence de l’apprentissage 2.0 qui contribuent aux résultats. Bien entendu, les projets pilotes constituent l’approche la plus rigoureuse pour évaluer l’impact, mais cette approche est souvent peu pratique en raison de contraintes de temps et de ressources. Phillips préconise de demander aux étudiants d'évaluer dans quelle mesure leur performance au travail s'améliore, quels éléments de la formation les ont aidés, et ainsi d'établir leur impact. Cette approche évaluative, localisée et ajustée constitue une technique de recherche précieuse, utile et puissante. Le plus grand obstacle est de trouver un groupe de comparaison qui n’a pas utilisé les composantes de l’apprentissage 2.0.

Changer le monde avec l'apprentissage 2.0 et la mesure

La question qui accompagne souvent la mise en œuvre de l’apprentissage 2.0 est similaire à celle posée à propos de la formation formelle : a-t-elle un impact sur l’entreprise ? Probablement oui. Le défi pour les professionnels de l’apprentissage et du développement est d’évaluer cet impact. Certaines réponses peuvent être obtenues à l'aide d'outils de mesure assez simples. En se concentrant sur les composants, les outils de mesure et le calendrier, les organisations capables d'apprendre devraient être en mesure d'évaluer l'impact de l'apprentissage 2.0 presque aussi facilement qu'elles évaluent l'impact de la formation traditionnelle.