Style de gestion japonais. Solutions de gestion Japon

La gestion au Japon, comme dans tout autre pays, reflète ses caractéristiques historiques, sa culture et sa psychologie sociale. Elle est directement liée à la structure socio-économique du pays. Les méthodes de gestion japonaises sont fondamentalement différentes de celles européennes et américaines. Cela ne signifie pas que les Japonais gouvernent plus efficacement. On peut plutôt dire que les principes de base du management japonais et européen se situent sur des plans différents, avec très peu de points d’intersection. Le management japonais est basé sur le collectivisme. Il utilise tous les leviers moraux et psychologiques d'influence sur l'individu. Tout d'abord, un sentiment de devoir envers l'équipe, qui dans la mentalité japonaise est presque identique à un sentiment de honte. Étant donné que le système fiscal vise à égaliser les revenus et la condition matérielle de la population grâce à son mécanisme fiscal résolument progressif, il existe une stratification minimale des richesses dans la société, ce qui permet d'utiliser le sens du collectivisme de la manière la plus efficace possible.

En quoi la méthode de management japonaise diffère-t-elle des méthodes utilisées dans la plupart des pays d’Europe et d’Amérique ? Tout d'abord, son objectif : le sujet principal du management au Japon est la ressource en main-d'œuvre. L'objectif du dirigeant japonais est d'augmenter l'efficacité de l'entreprise principalement en augmentant la productivité du travail. Pendant ce temps, dans la gestion européenne et américaine, l'objectif principal est de maximiser les profits, c'est-à-dire d'obtenir le plus grand bénéfice avec le moins d'effort.

Selon l'expert en gestion japonais Hideri Yoshihara, il existe six traits caractéristiques du management japonais :

1) Sécurité de l’emploi et création d’un environnement de confiance. De telles garanties conduisent à la stabilité de la main-d’œuvre et réduisent la rotation du personnel. La stabilité sert d'incitation pour les travailleurs et les employés ; elle renforce le sentiment de communauté d'entreprise et harmonise les relations entre les employés ordinaires et la direction. Libérés de la menace lancinante des licenciements et bénéficiant d’une réelle opportunité d’avancement vertical, les travailleurs sont motivés à renforcer leur sentiment de communauté avec l’entreprise. La stabilité permet d'augmenter quantitativement les ressources de gestion, d'une part, et d'orienter consciemment leur vecteur vers des objectifs plus importants que le maintien de la discipline, d'autre part. La sécurité de l'emploi au Japon est assurée par un système d'emploi à vie - un phénomène unique et à bien des égards incompréhensible pour la pensée européenne.

2) Publicité et valeurs de l'entreprise. Lorsque tous les niveaux de direction et les travailleurs commencent à partager une base commune d'informations sur les politiques et les activités de l'entreprise, une atmosphère de participation et de responsabilité partagée se développe, ce qui améliore la communication et augmente la productivité. À cet égard, les réunions et conférences auxquelles participent des ingénieurs et des employés administratifs produisent des résultats significatifs. Le système de gestion japonais tente également de créer une base commune permettant à tous les employés de l'entreprise de comprendre les valeurs de l'entreprise, telles que la priorité au service de qualité, la coopération entre les travailleurs et la direction, la coopération et l'interaction des départements. La direction s'efforce d'inculquer et de soutenir continuellement les valeurs de l'entreprise à tous les niveaux.

3) Gestion basée sur l'information. La collecte de données et leur utilisation systématique pour améliorer l'efficacité économique de la production, la qualité de la production et la qualité des produits revêtent une importance particulière. Les responsables examinent mensuellement les revenus, le volume de production, la qualité et les recettes brutes pour voir si les chiffres sont sur la bonne voie et anticiper les premiers défis à venir.

4) Gestion axée sur la qualité. Les présidents des entreprises japonaises parlent le plus souvent de la nécessité d'un contrôle qualité. Lors de la gestion du processus de production, leur principale préoccupation est d’obtenir des données précises sur la qualité. La fierté personnelle du gérant réside dans la consolidation des efforts de contrôle de la qualité et, par conséquent, dans le fonctionnement de la zone de production qui lui est confiée avec la plus haute qualité.

5) Présence constante de la direction dans la production. Pour faire face aux difficultés et aider à résoudre les problèmes à mesure qu'ils surviennent, les Japonais envoient souvent du personnel de direction directement dans les locaux de production. Au fur et à mesure que chaque problème est résolu, de petites innovations sont introduites, conduisant à l’accumulation d’innovations supplémentaires. Au Japon, le système de proposition d’innovation et les cercles de qualité sont largement utilisés pour promouvoir l’innovation incrémentale.

6) Maintenir la propreté et l'ordre. L'un des facteurs importants de la haute qualité des produits japonais est la propreté et l'ordre de la production. Les gestionnaires établissent des procédures qui favoriseraient une productivité et une qualité de travail accrues.

En général, le management japonais se caractérise par l'accent mis sur l'amélioration des relations humaines : cohérence, collectivisme, hautes qualités morales des ouvriers et des employés, stabilité de l'emploi et harmonisation des relations dans l'entreprise entre ouvriers et managers.
1.1. Principes du management japonais.

Les méthodes de gestion modernes se sont développées au Japon dans le contexte de dévastation de l'après-guerre, qui a confronté les dirigeants à la tâche de restaurer la vie sociale, politique et économique. Sous l’influence de l’administration d’occupation américaine, les futurs managers japonais se familiarisent avec l’idéologie et les méthodes de gestion d’entreprise américaines. C’est durant cette période que les chefs d’entreprise japonais ont commencé à comprendre la responsabilité sociale des conséquences de leurs activités. Cela ne veut pas dire que le Japon ne disposait pas d’un système efficace de gestion de la production avant 1945. Le 5 mai 1932, K. Matsushita, le fondateur de la société Matsushita Denki, surnommé au Japon le « magicien tout-puissant du management » et « le fondateur du credo du management », a prononcé un discours enflammé devant presque deux cents de ses employés. C’est ce jour-là qu’il réalise la raison d’être du constructeur : « Le rôle du constructeur est de vaincre la pauvreté ».

Les dirigeants d'entreprises japonaises, combinant l'application des méthodes de gestion traditionnelles avec les théories et les méthodes de gestion américaines, tirant des leçons utiles de la théorie et de la pratique, ont tenté de trouver une nouvelle voie de développement japonaise.

De ce fait, les principales caractéristiques du système de management japonais sont déterminées par un certain nombre de concepts absents du modèle américain. Les plus importants d'entre eux sont le système d'emploi à vie et le processus de prise de décision collective.

La société japonaise est homogène et empreinte d'un esprit de collectivisme. Les Japonais pensent toujours au nom de groupes. Une personne se reconnaît avant tout comme membre d'un groupe et son individualité comme partie unique de l'ensemble. Le principe directeur du management japonais est, selon E. Mayo, que le travail est une activité de groupe. La question de savoir sur quels traits humains seront suffisamment forts sur lesquels s’appuyer dans le contexte de changements rapides de la psychologie sociale et des valeurs éthiques, pour le Japon comme pour d’autres pays, reste toujours ouverte. De nombreux chercheurs estiment que même les caractéristiques apparemment les plus modernes de la pensée et des sentiments des individus et des groupes sociaux sont le produit d’époques passées et disparaîtront à mesure que la société se développera.

Une autre caractéristique importante du management japonais est le concept d’apprentissage continu. Les Japonais sont convaincus que l’apprentissage continu conduit à une amélioration constante des compétences. Chaque personne peut améliorer considérablement ses performances grâce à l’apprentissage continu. Cela conduit au développement personnel. Après avoir obtenu des résultats qui apportent une satisfaction morale, une personne approche son objectif sur le chemin de la réalisation de soi. D'autre part, le but de la formation est de préparer à un travail plus responsable et à une évolution de carrière. Mais contrairement à l’approche occidentale du management, les Japonais mettent l’accent sur le devoir de maîtriser l’excellence sans espérer aucun gain matériel. Ils sont convaincus qu’améliorer ses compétences en soi peut apporter une grande satisfaction à une personne.

Les Japonais sont réceptifs aux idées nouvelles. Ils aiment apprendre des erreurs des autres et bénéficier de leurs expériences. Ils observent attentivement ce qui se passe dans le monde et étudient systématiquement les informations provenant de l'étranger, empruntant et assimilant rapidement de nouvelles méthodes et processus technologiques. Les travailleurs japonais ne résistent pas à l’introduction de nouveaux progrès scientifiques et technologiques. L’innovation est la base de la croissance économique, et les Japonais y sont véritablement engagés.

Ainsi, le management japonais moderne a acquis un esprit d'ouverture qui a permis de subordonner le développement technologique à la solution des problèmes posés par la vie elle-même. Le système de gestion japonais peut être considéré comme une synthèse d’idées et de traditions culturelles importées. Par conséquent, afin de comprendre la nature de la pensée moderne du management au Japon, il est nécessaire d’aborder certaines caractéristiques de la culture traditionnelle de ce pays.

Comme indiqué, le système de gestion japonais s'est formé jusqu'à présent comme une fusion organique de traditions nationales et d'expériences avancées en matière de gestion. Quant aux traditions nationales, leur particularité est que les Japonais préfèrent ne pas adhérer aux règles écrites. Leur langue, en raison de la nature hiéroglyphique de l'écriture, n'a pas les définitions claires et sans ambiguïté caractéristiques des langues européennes. Les Japonais eux-mêmes écrivent « ... dans la société japonaise traditionnelle, il n'existait pas à la fois de code éthique universel et de préceptes religieux catégoriques. Il n'y avait même pas de système clair d'idées sur le péché » (M. Yoshino).

Chiye Nakane a mené une brillante étude sur les types de relations au sein des groupes en lien avec les traditions des cultures nationales. Il a avancé les principales dispositions du concept d'analyse de la structure interne des groupes sociaux, divisant les types de relations établies entre les personnes en deux : horizontales, comme un ensemble d'individus ayant des traits communs (par exemple, des personnes d'une même profession) et vertical, dans lequel des individus présentant des traits différents sont reliés par un certain lien social (par exemple, famille, clan, club). C’est le deuxième type de relation, « vertical », qui caractérise et détermine le « visage » de la société japonaise.

Le groupe auquel appartient un Japonais est aussi important pour lui que sa famille. Dans une entreprise japonaise, son chef est à l'image de son père. Les membres de la famille coopèrent spontanément. L'atmosphère est informelle. Les conflits internes sont minimisés et les relations amicales règnent dans les groupes. Au Japon, une entreprise est considérée comme un tout organique, un organisme vivant doté d’une âme. Le manager peut changer, mais l'entreprise reste. L'entreprise est considérée comme une organisation à long terme car elle garantit un emploi à vie.

La formule « l’entreprise, ce sont les gens » est la conviction sincère des employeurs. Les managers japonais inculquent à leurs employés non seulement des compétences techniques, mais aussi des valeurs morales.

Le système Ringi de prise de décision en groupe peut être considéré comme une excroissance du concept de « potentiel humain ». Selon lui, la responsabilité de la prise de décision n’est pas personnifiée. L'ensemble du groupe est responsable de la décision prise. On suppose que personne n’a le droit de prendre une décision seul. L’essence du système Ringi est que les décisions doivent être prises par consensus. Le système exige que la décision soit prise par tout le monde. Si quelqu'un s'y oppose, la proposition revient à son initiateur. Cette approche est toujours retenue, même si la partie procédurale du système Ringi a subi des modifications. Chaque proposition est discutée en groupes informels. Une décision n’est jamais soumise à une discussion formelle sans une discussion informelle.

Voici comment Richard Halloran décrit le processus de prise de décision du groupe : « Lors d'une discussion formelle, chaque membre du groupe exprime une petite partie de ses réflexions sur le sujet, mais ne sort jamais avec un discours complètement convaincant. Les Japonais ont un discours très convaincant. ego sensible, ne veulent pas entrer dans un état de minorité ou, pire encore, avec une opinion dissidente. Ils ont peur d'offenser accidentellement un collègue avec leur discours dur, qui peut contredire l'opinion de leurs camarades. est sûr que tout le monde est fondamentalement d'accord avec la décision minimale, il résume l'opinion du groupe et demande si tout le monde est d'accord, et regarde autour de lui pour trouver des signes d'approbation.

Il faut bien comprendre que la méthode japonaise suppose une unanimité totale. Il ne s’agit pas d’une décision majoritaire. Les Japonais détestent la tyrannie de la majorité. S’il n’y a pas une unanimité totale, la décision n’est pas prise. Si une petite minorité s’oppose à une décision, il est persuadé de respecter les opinions des autres. Cette position compromettante sera récompensée plus tard. Il est considéré comme impoli pour un Japonais de s'opposer ouvertement à un aîné ou à un supérieur : le désaccord doit être exprimé de manière très diplomatique.

Les Japonais admettent dans la vie organisationnelle l’incertitude, l’ambiguïté, l’imperfection, comme bien d’autres choses qui existent réellement. De plus, les Japonais se sentent beaucoup plus interdépendants. Par conséquent, ils sont prêts à déployer des efforts constants pour améliorer les personnes et développer la capacité de travailler efficacement les uns avec les autres.

Contrairement aux modèles de comportement traditionnels « X » et « Y », les Japonais ont développé et appliqué avec succès le modèle du « potentiel humain », qui met l'accent sur l'idée que les gens ont besoin d'avoir la possibilité d'utiliser et de développer leurs capacités, et d'en tirer satisfaction. . Le concept de « potentiel humain » prône des conditions de travail dans lesquelles les capacités du salarié sont encouragées à se développer et le désir d'autonomie et de maîtrise de soi est stimulé.

Voici ce que conseille le chercheur en gestion Ishikawa Kaoru aux cadres intermédiaires japonais :

1) Le besoin d’un employé dans l’entreprise est déterminé par des qualités telles que la rapidité de réaction, l’intelligence et l’initiative.

2) Celui qui gère ses subordonnés n'est qu'à moitié un leader. Un leader accompli peut être considéré comme celui qui est capable de gérer ses supérieurs.

3) Donner des droits aux subordonnés stimule le développement global de leurs capacités et active leur potentiel créatif. Le leader est l'éducateur de ses subordonnés. Il doit partager avec eux ses connaissances et son expérience accumulée directement sur le lieu de travail. L'une des méthodes de formation du personnel consiste à donner aux subordonnés les droits nécessaires, leur permettant de résoudre les problèmes à leur propre discrétion, mais en tenant compte du respect des exigences de la stratégie globale de l'entreprise.

4) Ne vous efforcez pas de surveiller en permanence la réaction de la haute direction aux résultats du travail.

5) Les cadres intermédiaires et leurs subordonnés sont responsables de l'exactitude des informations sur les résultats de leur travail.

6) Le middle management est responsable des activités des cercles de qualité.

7) La coopération et la communication avec les autres départements sont gérées par fonction.

8) L’orientation vers l’avenir est la clé du succès des activités de l’entreprise. Le chef d'entreprise doit concentrer son travail 10 ans à l'avance, un cadre supérieur - 5 ans et un chef de service - 3 ans.

Au Japon, le pouvoir de gestion est considéré comme légitime et est donc facilement accepté et respecté. Les travailleurs estiment que leurs managers sont plus instruits et plus compétents. Les managers ne disposent pas de privilèges excessifs qui pourraient susciter des jalousies. Leurs salaires et autres récompenses sont considérés comme modestes par rapport à leurs mérites. Et une gestion efficace est une condition nécessaire à la prospérité des travailleurs eux-mêmes.

Ainsi, au Japon, le comportement dans une organisation a ses propres caractéristiques, à savoir :

le comportement est déterminé par la communication verticale dans la structure de l'entreprise, qui contribue à la fiabilité et à la satisfaction de ses membres ;

l'orientation stratégique de l'esprit d'entreprise conduit à l'harmonie des intérêts et des résultats ;

le système de prise de décision de groupe stimule l'utilisation du potentiel de chaque employé dans la réalisation des buts et objectifs de l'entreprise.

La dernière étape est la soumission du projet de plan de branche. Cette estimation est appelée document portant le sceau royal. La cérémonie de passation de pouvoir est une particularité japonaise, car le « document du sceau royal » est considéré comme un contrat entre le président de l'entreprise et le directeur de la succursale. Chaque manager est responsable uniquement de la mise en œuvre des points de ce plan. Le choix de la méthode de mise en œuvre du plan est laissé au chef d'agence. Évidemment, cette approche du management requiert du manager un sens élevé des responsabilités et de la maîtrise de soi. Il convient de noter que le contrôle de la direction sur la mise en œuvre des tâches assignées s'effectue non pas en adoptant certaines directives, comme il est d'usage dans la gestion traditionnelle, mais en apportant une assistance et en identifiant les maillons faibles du processus de production. Ainsi, ils associent le mot contrôle non pas au modèle « détection-punition », mais au modèle « contrôle-aide ».

Afin de ne pas se laisser tenter par la subjectivité, les managers japonais utilisent autant que possible des méthodes statistiques. Les Japonais croient aux chiffres. Ils essaient de quantifier tous les aspects de l’entreprise. Et ils le font avec leur diligence et leur impeccabilité habituelles.

Pour maintenir la discipline et améliorer la qualité, le management japonais compte davantage sur les récompenses que sur les punitions. Les récompenses sont basées sur des suggestions utiles, le fait de sauver des vies lors d'accidents, des performances exceptionnelles lors de cours de formation, une excellente exécution des tâches et « le dévouement à son travail en tant que modèle pour ses collègues ». Ces récompenses peuvent être différentes : certificats, cadeaux ou argent, congés supplémentaires. Les sanctions comprennent des réprimandes, des amendes et des licenciements. Ces derniers sont autorisés en cas de vol, de corruption, de cruauté et de désobéissance délibérée aux instructions des anciens. En plus de la stimulation, les Japonais utilisent activement la pratique consistant à déclarer des slogans et des principes d'entreprise. Par exemple, Hitachi a mis en avant trois principes dans son manifeste d'entreprise : la sincérité, un esprit d'optimisme et une harmonie ultime.

Ainsi, le système de contrôle japonais peut être qualifié d’humain, s’efforçant de prédominer l’impact de la récompense sur la punition.

1.4. Gestion des ressources humaines
L'un des aspects distinctifs du système de gestion japonais est la gestion du personnel. Les entreprises s'efforcent de gérer leurs employés de manière à ce qu'ils soient aussi efficaces que possible. Pour atteindre cet objectif, les entreprises japonaises utilisent les techniques américaines de gestion du personnel : systèmes de rémunération efficaces, analyse de l’organisation du travail et du lieu de travail et certification des employés. Dans le même temps, contrairement aux systèmes américains, ils accordent une grande importance dans leur motivation à la fidélité des salariés à leur entreprise, ce qui contribue à renforcer le moral et à atteindre une efficacité de travail élevée.

L'employé japonais, dès le début de son travail, s'identifie complètement à l'entreprise qui l'a embauché. Dans le même temps, le système de management s’efforce de renforcer cette identification, jusqu’à sacrifier les intérêts de l’entreprise. Les hauts fonctionnaires et les cadres ordinaires se considèrent comme des représentants de l'entreprise. Au Japon, chaque employé est convaincu qu'il est une personne importante et nécessaire pour l'entreprise - c'est l'une des manifestations de son identification à l'entreprise. Une autre manifestation est qu'un travailleur japonais, en réponse à une question sur son métier, nomme l'entreprise dans laquelle il travaille. De nombreux employés prennent rarement des jours de repos et n'utilisent souvent pas pleinement leurs congés payés, car ils estiment qu'il est de leur devoir de travailler lorsque l'entreprise en a besoin, démontrant ainsi leur loyauté envers l'entreprise.

L'emploi à vie n'est pas un droit légal. Sa déclaration est un hommage à une tradition qui pourrait être née dans une communauté primitive et avoir pris une forme complète dans la société féodale japonaise. L'entreprise prend soin moralement de ses salariés jusqu'à la retraite. Le personnel est recruté sur la base des qualités personnelles, des données biographiques et du caractère. La fidélité est plus valorisée que la compétence. Chaque travailleur est traité comme un membre de la famille. De même, si des difficultés financières surviennent, chacun supporte dignement la réduction de ses revenus.

Les managers japonais estiment que les collaborateurs constituent leur plus grand atout. Lors de la sélection des candidats à des postes de direction de haut niveau, la capacité à gérer des personnes est la plus appréciée.

L'entreprise américaine recherche l'efficacité, obtenue grâce à une spécialisation élevée et une délimitation stricte des responsabilités.

L'entreprise américaine et le syndicat ont convenu que la promotion d'un niveau à un autre dans la hiérarchie des emplois, ainsi que le passage d'un salarié d'un niveau supérieur à un niveau inférieur en cas de réduction du nombre de travailleurs, devraient être sur la base de deux critères : les mérites et l'ancienneté du salarié. Cependant, dans la pratique, le critère d'ancienneté est dans la plupart des cas le principal.

La durée des contrats de travail peut atteindre plusieurs années, ce qui correspond à la durée habituelle des conventions collectives utilisées aux États-Unis. Le travail sous contrat est standardisé sous le contrôle des syndicats de telle sorte que la fixation des salaires tout au long de la période contractuelle n'est théoriquement possible et efficace que pour un employeur neutre en matière de risque et un employé réticent à prendre des risques.

Salaire

La rémunération d'un travailleur d'une entreprise américaine est déterminée par la catégorie du lieu de travail auquel il est affecté.

L’entreprise américaine évolue dans une ambiance sociale qui promeut l’égalité. En conséquence, les travailleurs ici sont plus mobiles et changent facilement de lieu de travail à la recherche de meilleures opportunités individuelles. Dans un tel environnement, le rôle des managers est précaire et doit être constamment réaffirmé en institutionnalisant une structure d'information hiérarchique au sein de l'entreprise, et la menace de licenciement constitue une mesure disciplinaire importante pour les managers. D’un autre côté, le développement d’une hiérarchie fonctionnelle basée sur une spécialisation élevée et une classification claire des tâches de travail contribue à créer un marché du travail standardisé à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise et encourage les travailleurs à être plus mobiles. Ces relations de cause à effet impliquent une décentralisation de la gestion du personnel.

Les dirigeants d'une entreprise américaine ont moins de liberté pour fixer les taux de rémunération individuels, qui dépendent principalement de l'effectif (un seul niveau de rémunération pour chaque poste à temps plein) et de l'ancienneté.

Bien entendu, il existe un risque de décision injuste lorsqu'un patron évalue les mérites d'un subordonné. Mais le contrôle syndical des travailleurs des entreprises et la centralisation du personnel des services peuvent en partie atténuer cet effet indésirable. Premièrement, la procédure d'évaluation du mérite est formalisée et standardisée par le service des ressources humaines pour garantir qu'un superviseur individuel ne puisse pas prendre une décision biaisée. Deuxièmement, le travailleur moyen est évalué par de nombreux managers différents au cours de sa carrière en raison des schémas de rotation des postes, tant pour les supérieurs que pour les subordonnés. Troisièmement, de nombreuses entreprises permettent aux employés insatisfaits de contacter le service des ressources humaines pour les transférer vers un autre service. Dans ce cas, le service RH peut satisfaire la demande du salarié ou vérifier l’exactitude et l’objectivité des appréciations de son patron. Quatrièmement, la réputation d'un manager auprès de ses subordonnés a un impact direct sur sa propre carrière. En d’autres termes, le patron fait l’objet d’une contre-observation informelle de la part de ses subordonnés.

Les rémunérations qui dépendent du poste du salarié sont étroitement liées aux rémunérations qui dépendent directement du salarié, même si en principe elles sont déterminées selon le système américain d'évaluation des emplois. En plus des paiements contractuels, les salariés reçoivent une prime de 25 % pour toute heure supplémentaire et des primes semestrielles.

Syndicat dans une entreprise américaine

La base juridique pour organiser un syndicat aux États-Unis est fondamentalement différente de celle du Japon. Aux États-Unis, les membres des groupes syndicaux qui remportent officiellement la majorité des voix lors d'élections supervisées par le National Labor Relations Board se voient accorder par leur syndicat local le droit exclusif de représenter les travailleurs et de négocier avec la direction. Les représentants des travailleurs dans les négociations sont membres d'un syndicat « sectoriel » (constitué sur la base de l'appartenance à une profession particulière). Malgré cela, la plupart des conventions collectives dans l’industrie manufacturière sont conclues au niveau de l’entreprise.

Aux États-Unis, la meilleure stratégie pour un syndicat industriel afin d'obtenir le soutien d'une majorité de ses membres individuels est de représenter les intérêts de l'électeur moyen sur la question. Ce fait explique pourquoi le syndicat américain se préoccupe davantage des questions salariales que de la sécurité de l'emploi, tant qu'il n'y a pas de réelle menace de licenciements massifs. Lorsqu’on utilise la règle de l’ancienneté dans les décisions d’emploi, les travailleurs les plus jeunes sont les plus vulnérables au licenciement, et le syndiqué « moyen », ayant généralement des années de service moyennes, serait normalement bien protégé contre la menace de licenciement.

3. Analyse comparative de l'application des modèles de gestion américains et japonais en Ukraine

Pour l'Ukraine, il est particulièrement important de passer en revue les changements fondamentaux qui s'opèrent dans le domaine de la gestion, à mesure que le système socio-économique continue d'évoluer. Les nouvelles conditions économiques nécessitent de nouvelles approches de gestion. D’où la nécessité de briser de manière décisive les stéréotypes de pensée qui se sont développés au fil du temps.

Afin de construire un modèle de gestion pour l’Ukraine, il est nécessaire de prendre en compte les phénomènes de crise dans la gestion intérieure, les caractéristiques du caractère ukrainien et la période de transition.

Le professeur B. Budzan, examinant en profondeur les caractéristiques de la gestion ukrainienne, constate qu'il existe une crise de gestion dans l'État. L’une de ses raisons est la perte de contrôlabilité due à la perturbation des structures sociales due à une centralisation excessive.

Une autre raison de la crise de gestion est que l’économie planifiée n’a pas réussi à créer en Ukraine des traditions de gestion d’exactitude, de ponctualité, de capacité à gérer son propre temps et celui de ses subordonnés, à créer des mécanismes pour contrer l’urgence subjective, la spontanéité, le militantisme, etc.

Pour comprendre les problèmes modernes de gestion ukrainienne, il est nécessaire d’analyser les méthodes de gestion dans le système administratif-commandement. Leur essence :

Dans les années 50 de notre siècle, le monde entier admirait la gestion américaine, dont l'essence était la capacité de créer un système correspondant aux conditions d'une production et d'un environnement particuliers. La tâche principale du gestionnaire a été déclarée comme étant la capacité de gérer le système, c'est-à-dire de le reconstruire en fonction de l'évolution des conditions. On a supposé qu'en créant un système, il serait possible de mettre une personne dans des conditions où elle est intéressée et capable d'agir dans l'intérêt de l'entreprise. Tout cela est aujourd’hui reconnu par les managers japonais. Mais outre l'influence externe sur une personne à travers le système, l'influence directe sur sa conscience - le contrôle idéologique - ne semble pas moins importante. C'est une gestion idéologique qui est particulièrement nécessaire lorsqu'il s'agit de qualité des produits. Pourquoi?

Premièrement, les incitations matérielles et morales impliquent l'évaluation des résultats de performance. L'évaluation doit être réalisée par une personne extérieure au salarié. Mais est-ce toujours possible en matière de qualité des produits ? Pas toujours, car de nombreuses propriétés de produits ne peuvent pas être évaluées par un contrôle externe ; elles ne peuvent apparaître qu'après plusieurs années d'exploitation. Le slogan « La conscience est le meilleur contrôleur » est très profond dans son essence. Seulement, malheureusement, après avoir annoncé le bon slogan, nous n’avons pas fait grand-chose pour mettre en œuvre cette idée. Si vous parvenez à convaincre et à éduquer une personne que, indépendamment de l'évaluation de quelqu'un d'autre et des incitations ultérieures, elle veut et sait comment bien travailler, alors vous pouvez avoir confiance dans la haute qualité du produit.

Deuxièmement, les changements constants dans la conception des produits et dans la technologie et les moyens techniques de production ne permettent pas de modifier les normes détaillées, les instructions technologiques et organisationnelles avec la même rapidité. Il est donc aujourd’hui impossible de donner à un salarié un ensemble de décisions toutes faites pour qu’il lui suffise de les mettre en œuvre consciencieusement. Il est nécessaire d'élargir considérablement les limites de l'indépendance d'un employé à tous les niveaux. Dans ces conditions, le choix de la solution la plus rationnelle dépend en grande partie de la volonté interne du salarié de créer des produits d’une qualité irréprochable. Développer des idées compréhensibles pour les salariés de l’entreprise, et la capacité de faire de ces idées les propres convictions des salariés, devient une tâche du manager tout aussi importante que la gestion du système. La personne elle-même entre dans la catégorie des objectifs de gestion. Dans ce cas, le système doit être tel qu'il n'oblige pas tant l'employé à faire ce qui est nécessaire, mais crée plutôt des conditions qui n'interfèrent pas avec son désir de fabriquer des produits de haute qualité.

« Les entreprises japonaises ont tendance à s’appuyer davantage sur les personnes que sur le système. Les entreprises américaines, au contraire, s’appuient davantage sur le système », écrit Toyohiro Kono à ce sujet (12).

L'un des créateurs du système de gestion japonais, Koyosuke Matsushita, a élaboré un code de conduite d'entreprise dans son entreprise « Matsushita Denki ». Après avoir maîtrisé le code de conduite de l'entreprise, les nouveaux embauchés suivent des cours où l'on apprend : « Si vous faites une erreur accidentelle, l'entreprise vous pardonnera. Si vous avez dévié du code moral de l’entreprise, vous ne serez pas pardonné. Présentons ce code.

« Nos principes. Conscience de notre responsabilité dans le progrès et l’amélioration du bien-être de notre société. Dévouement à la poursuite du développement de la civilisation mondiale.

Notre credo. Le progrès de la civilisation n’est pas une abstraction. Nous y contribuons tous ensemble. Chacun de nous doit constamment s'en souvenir. Un dévouement total à l'entreprise est la clé du succès.

Nos valeurs spirituelles :

1. Servir la nation grâce à une production améliorée

2. Honnêteté

3. Harmonie et coopération

4. Lutte pour la qualité

5. Dignité et soumission

6. Identification auprès de l'entreprise

7. Gratitude envers l'entreprise.

Ce code est basé sur les traditions nationales. Les Japonais ont toujours eu l'idée qu'ils devaient avant tout s'occuper de remplir le « navire national ». La religion japonaise du shintoïsme et le bouddhisme japonisé sont imprégnés de l'esprit national. Servir son pays à travers le succès d'une entreprise, qui dépend avant tout de la qualité de ses produits, peut motiver un dévouement total bien plus que le désir d'augmenter les profits. Le livre « Gestion des ressources humaines au Japon » cite le témoignage d'un ingénieur étranger qui effectuait un stage dans l'une des usines de la société Matsushita Denki : « Chaque matin avant le début de la journée de travail, nous faisions la queue et tous ensemble bruyamment prononcé le code moral. Matsushita a mis l'accent sur sept valeurs spirituelles. Au début, nous avons trouvé cela très drôle, mais peu à peu nous avons réalisé à quel point cette philosophie affectait l'esprit et le cœur des travailleurs. Nous l'avons ressenti nous-mêmes." Bien entendu, la persuasion ne consiste pas à réciter un code. Tout d’abord, de nombreux exemples prouvent la légitimité des pensées qui y sont concentrées. La répétition quotidienne n'est qu'un moyen, à l'aide du symbolisme, de faire revivre l'ensemble des pensées, des croyances et des sensations apparues chez l'employé après des conversations, des conférences, la lecture de livres, le visionnage de films télévisés visant à former une vision du monde appropriée. Mais une personne, imprégnée de cette vision du monde, sans commandements, sans coercition, prend et met en œuvre des décisions visant à atteindre un objectif qui correspond à sa conviction. Les managers japonais disent que l'artiste lui-même sait toujours mieux que les autres comment bien faire son travail. C'est important qu'il le veuille. Ishikawa écrit : « Je suis partisan d'une gestion de la qualité basée sur la confiance dans les personnes et leurs qualités. Si un leader ne fait pas confiance à ses subordonnés et exerce un contrôle strict et des contrôles fréquents, il ne peut pas être un bon leader. Selon lui, la tâche de la direction de l'entreprise est de déterminer les buts et objectifs dans le domaine de la qualité et de la capacité de convaincre tous les employés de leur exactitude. Trouver des solutions pour atteindre les objectifs est la prérogative des salariés au niveau approprié. Celui qui fait le travail doit chercher des solutions.

L’exemple suivant est instructif à cet égard. La banque américaine a invité un spécialiste japonais au poste de président, tandis que les Américains sont restés vice-présidents. Lorsqu'on leur a demandé, au bout d'un certain temps, leur avis sur le président japonais, ils ont répondu ceci : « Il est certes démocrate, agréable à discuter, il a augmenté nos salaires, mais il donne l'impression d'un spécialiste incompétent. Lorsque nous lui posons des questions précises, au lieu de donner une réponse claire, il commence à nous parler des objectifs de la banque.» Cette évaluation a révélé deux approches différentes de la gestion de l'entreprise. Les Américains sont habitués au fait que la décision vient du leader, mais les Japonais estiment que sa tâche est de convaincre ses subordonnés de la justesse de son point de vue sur le problème. Par conséquent, les Japonais considèrent la formation d’une vision du monde comme la tâche la plus importante de l’éducation. Pour y parvenir, une grande variété de techniques sont utilisées, notamment celles basées sur les contacts personnels. Ainsi, le chef d'une entreprise textile a créé des bars dans ses entreprises avec des boissons gratuites pour les travailleurs, afin qu'après le travail, ils puissent passer du temps au bar pour communiquer entre eux. Lui-même est constamment là, discutant avec les ouvriers dans une atmosphère détendue. En même temps, il interdit à quiconque de l’appeler son patron. Lorsqu’on lui a demandé pourquoi cela était nécessaire (pour perdre de l’argent et du temps), il a répondu : « Je veux qu’ils pensent comme moi. »

On peut douter de l'efficacité de l'une ou l'autre méthode d'influence idéologique, mais le concept lui-même, fondé sur le rôle dominant de l'influence idéologique, semble tout à fait juste. Bien entendu, cela ne signifie pas que toute gestion repose uniquement sur une influence idéologique et que des incitations morales et matérielles ne sont pas utilisées. On leur accorde également une grande importance, mais la conviction intérieure d’une personne est considérée comme le stimulus le plus profond et le plus efficace.

« La persévérance, l’énergie et l’ingéniosité d’une personne qui pense agir volontairement sont infiniment supérieures à celles d’une personne qui agit sous la contrainte », tel est le credo des managers japonais. Et voici une évaluation de leur succès par des observateurs extérieurs : « Les entrepreneurs japonais, créant habilement des ordres communautaires, créent des conditions dans lesquelles les travailleurs, ayant perdu la capacité de ressentir la contrainte, sont remplis du désir de travailler pour les entrepreneurs. »

Et l'efficacité de la production et des ventes

IV.

Gestion des ressources humaines

V. Système de contrôle de qualité

VI.


Relations entre la direction et les syndicats au Japon

· Système de contrôle qualité (
QC); "cercles de qualité"

· Système de prise de décision collective

· Notion de gestion

· Système d'emploi à vie

· Stratégie de gestion

· Lignes directrices conceptuelles de gestion

JE. Introduction.

Les méthodes de gestion japonaises sont fondamentalement différentes de celles européennes et américaines. Cela ne signifie pas que les Japonais gouvernent plus efficacement. On peut plutôt dire que les principes fondamentaux du management japonais et européen se situent sur des plans différents, avec très peu de points d’intersection.

En quoi le mode de management japonais diffère-t-il de ceux utilisés dans la plupart des pays d’Europe et d’Amérique ?

Tout d'abord, son objectif : le sujet principal du management au Japon est la ressource en main-d'œuvre. L'objectif que se fixe le dirigeant japonais est d'augmenter l'efficacité de l'entreprise principalement en augmentant la productivité des travailleurs. Pendant ce temps, dans la gestion européenne et américaine, l'objectif principal est la maximisation du profit, c'est-à-dire obtenir le plus grand bénéfice avec le moins d'effort. La différence d’accent est évidente.

1) Selon l’expert japonais en gestion Hideki Yoshihara, il existe six traits caractéristiques du management japonais. Sécurité de l'emploi et création d'un environnement de confiance.

2) De telles garanties conduisent à la stabilité de la main-d’œuvre et réduisent la rotation du personnel. La stabilité sert d'incitation pour les travailleurs et les employés ; elle renforce le sentiment de communauté d'entreprise et harmonise les relations entre les employés ordinaires et la direction. Libérés de la menace oppressante des licenciements et bénéficiant d’une réelle opportunité d’avancement vertical, les travailleurs sont motivés à renforcer leur sentiment de communauté avec l’entreprise. La stabilité contribue également à améliorer les relations entre les cadres et les travailleurs ordinaires, ce qui, selon les Japonais, est absolument nécessaire pour améliorer les performances de l'entreprise. La stabilité permet d'augmenter quantitativement les ressources de gestion, d'une part, et d'orienter consciemment le vecteur de leur activité vers des objectifs plus importants que le maintien de la discipline. La sécurité de l'emploi au Japon est assurée par un système d'emploi à vie - un phénomène unique et à bien des égards incompréhensible pour la pensée européenne. Lorsque tous les niveaux de direction et les travailleurs commencent à partager une base commune d’informations sur les politiques et les activités de l’entreprise, une atmosphère de participation et de responsabilité partagée se développe, ce qui améliore la communication et augmente la productivité. À cet égard, les réunions et conférences auxquelles participent des ingénieurs et des responsables de l’administration produisent des résultats significatifs. Le système de gestion japonais tente également de créer une base commune permettant à tous les employés de l'entreprise de comprendre les valeurs de l'entreprise, telles que la priorité au service de qualité, aux services au consommateur, à la coopération entre les travailleurs et l'administration, à la coopération et à l'interaction des départements. La direction s'efforce d'inculquer et de soutenir continuellement les valeurs de l'entreprise à tous les niveaux.

3) Gestion basée sur l'information. Une importance particulière est accordée à la collecte de données et à leur utilisation systématique pour améliorer l'efficacité économique de la production et les caractéristiques de qualité des produits. De nombreuses entreprises qui assemblent des téléviseurs utilisent un système de collecte d'informations qui peut être utilisé pour identifier quand le téléviseur a été mis en vente et qui était responsable du bon fonctionnement d'une unité particulière. De cette manière, non seulement les responsables du dysfonctionnement sont identifiés, mais également les causes du dysfonctionnement sont identifiées et des mesures sont prises pour éviter que cela ne se reproduise à l'avenir. Les responsables examinent mensuellement les revenus, le volume de production, la qualité et les recettes brutes pour voir si les chiffres sont sur la bonne voie et anticiper les premiers défis à venir.

4) Un management orienté qualité. Les présidents et dirigeants d'entreprises japonaises parlent le plus souvent de la nécessité d'un contrôle qualité. Lors de la gestion du processus de production, leur principale préoccupation est d’obtenir des données précises sur la qualité. La fierté personnelle du gérant réside dans la consolidation des efforts de contrôle de la qualité et, in fine, dans l'exploitation de la zone de production qui lui est confiée avec la plus haute qualité.

5) Présence constante de la direction dans la production. Pour faire face rapidement aux difficultés et aider à résoudre les problèmes à mesure qu'ils surviennent, les Japonais placent souvent du personnel de direction directement dans les locaux de production. Au fur et à mesure que chaque problème est résolu, de petites innovations sont introduites, conduisant à l’accumulation d’innovations supplémentaires. Au Japon, le système de proposition d’innovation et les cercles de qualité sont largement utilisés pour promouvoir l’innovation incrémentale.

6) Maintenir la propreté et l'ordre. L'un des facteurs importants de la haute qualité des produits japonais est la propreté et l'ordre de la production. Les dirigeants des entreprises japonaises tentent d'établir un ordre qui puisse servir de garantie de la qualité des produits et augmenter la productivité grâce à la propreté et à l'ordre.
De manière générale, le management japonais se caractérise par l'accent mis sur l'amélioration des relations humaines : cohérence, orientation de groupe, moral des employés, stabilité de l'emploi et harmonisation des relations entre travailleurs et managers.

Le pionnier est la société Toyota, qui développe et met en œuvre le système Kanban.

Les managers japonais enseignent 9 leçons sur une approche simple de la gestion de la production. Les fabricants japonais ont rejeté les recettes de gestion complexes ; leur approche consiste à simplifier les problèmes plutôt qu'à rechercher des solutions complexes.

Le système de management japonais peut être divisé en deux grands groupes de méthodes. Le premier concerne le problème de l’efficacité des entreprises, le second celui de la qualité des produits.

La première partie vise à augmenter l'efficacité de la production et est connue sous le nom de système « kanban » – « juste à temps ». Elle est directement liée aux coûts des matières et affecte tous les aspects des activités de l’entreprise. Le système Kanban a également un impact partiel sur la qualité des produits. Les deux groupes de méthodes sont étroitement liés. Envisagez un système juste à temps.

Première leçon. La technologie de gestion est un produit transportable. Le secret du succès réside dans une gestion efficace des stocks. Les avantages peuvent sembler insignifiants au premier abord. Elles se résument à certaines économies sur les coûts de production des stocks, qui résultent du fait que les plus petits lots de pièces sont fabriqués et stockés.

Les Japonais ont constaté que les principaux avantages étaient une amélioration de la qualité des produits, une motivation accrue des travailleurs et une productivité accrue.

Voici comment cela se passe. Le travailleur reçoit une partie à la fois. Si cela ne convient pas, il le signale immédiatement au travailleur précédent, qui en découvre la raison et élimine les défauts. Cela fournit une assistance mutuelle. Le mécanisme de gestion japonais utilise comme « carburant » les traits nationaux spécifiques du peuple japonais : travail acharné, frugalité, dévouement aux affaires, à l'entreprise, réceptivité à l'innovation, niveau d'éducation élevé.

Leçon deux. La fabrication juste à temps révèle des problèmes qui autrement seraient invisibles en raison de stocks excédentaires et de personnel redondant.

Le concept de « juste à temps » est au cœur du système de gestion de production. L'idée est simple : produire et livrer les produits finis juste à temps pour leur vente, les composants - à temps pour l'assemblage des produits, les pièces individuelles - à temps pour l'assemblage des composants, les matériaux - à temps pour la fabrication des pièces.

« Kanban » est un mot purement japonais et signifie « carte » ou système d'enregistrement visuel. "Kanban" est un système amélioré utilisé chez Toyota, dans lequel une commande de fabrication de pièces est inscrite sur une carte spéciale.

Le système « kanban » prévoit la fabrication de produits en petits lots, la réduction du temps de changement d'équipements et d'appareils, la réduction des coûts lors de l'expédition, de la livraison, de la réception (les livraisons en une journée sont effectuées par commande téléphonique, plusieurs fois par jour en petits lots), rejet total de tout inventaire.

La présence de gros lots de composants et de pièces masque les causes des défauts et des défauts. Lorsque la taille des lots est réduite, les raisons des défauts sont révélées.

Une fois la visibilité adéquate assurée, chacun s’efforcera de choisir la bonne voie. La technique du « tirage » des pièces et des assemblages est ici utilisée, par opposition à la pratique du « pousser ».

L'efficacité d'un système JIT est déterminée par un certain nombre de facteurs. Premièrement, l'efficacité de la production est augmentée en réduisant les stocks, les déchets et les coûts indirects, et les coûts directs de main-d'œuvre pour la reprise sont réduits. De plus, le besoin d'espace d'entrepôt, d'équipement, de machines, de main d'œuvre, le coût du transport des marchandises, le besoin de contrôle et de comptabilité et le traitement de l'information sont réduits. Les coûts de gestion sont réduits.

Deuxièmement, des avantages supplémentaires découlent de l’étude des conditions du marché et de la prévision de ses changements liés à la taille des achats et des livraisons, aux délais de livraison, etc.

Troisièmement, la répétition constante du cycle (réduction des stocks, amélioration de la qualité, augmentation de la productivité, etc.) signifie en fin de compte que les biens deviennent moins chers et de meilleure qualité.

Quatrièmement, les tactiques de tarification des entreprises japonaises consistent à se concentrer sur de faibles marges bénéficiaires. De faibles coûts et de faibles marges bénéficiaires conduisent à des prix raisonnables, ce qui permet de conclure de plus en plus de nouveaux contrats, ce qui entraîne le développement de la production et stimule la croissance des volumes de production. Les marges bénéficiaires brutes sont élevées en raison de l'augmentation des volumes de ventes.

La deuxième leçon peut être formulée ainsi : éviter les excès, le gaspillage, les inégalités.

Troisième leçon. La qualité commence par l'organisation de la production. Il est nécessaire que tout le personnel de l’entreprise prenne l’habitude d’améliorer la qualité. Le défi est de tout faire correctement en même temps. La responsabilité incombe aux fabricants eux-mêmes. C'est le principe de base de l'approche japonaise.

Il repose sur les dispositions suivantes :

formation de masse du personnel;

organisation de cercles de qualité ;

fixer des objectifs, prendre l'habitude de s'améliorer et rechercher l'excellence.

Les travailleurs ont le droit d'arrêter la ligne de convoyage (en utilisant des signaux jaunes et rouges).

Principes pour améliorer encore la qualité :

production en petits lots;

ordre sur le lieu de travail;

sous-charge prévue ;

contrôle quotidien de l'état du matériel.

« La qualité d'abord » n'est pas seulement un slogan, mais une stratégie d'organisation de la production et de l'ensemble du personnel, de bas en haut.

Leçon quatre. Les différences culturelles entre les nations ne sont pas un obstacle.

L'utilisation de la méthode contribue à changer l'attitude des travailleurs envers le travail et des managers envers leurs activités.

Leçon cinq. "Efforcez-vous de simplifier et les marchandises circuleront comme un disque." Signification:

simplifier la structure de production de l'entreprise, supprimer les frontières entre les ateliers technologiquement spécialisés.

Leçon six. La flexibilité ouvre la porte au succès. La flexibilité de la production, son adaptabilité rapide aux conditions du marché sont le fondement de la situation.

D'où la production de modèles mixtes, le recours flexible à une main d'œuvre hautement qualifiée (travailleurs polyvalents). Une utilisation flexible de la main-d’œuvre est la clé d’une gestion efficace des ressources.

Leçon sept. N'embarquez pas trop de marchandises à la fois : il vaut mieux faire plusieurs voyages (on parle d'achat de matériel, de réduction des coûts, de respect strict du volume, des délais de livraison et de la livraison des marchandises). Les acheteurs japonais s'efforcent de trouver un seul fournisseur pour un seul produit.

Achats auprès d'un fournisseur unique : Une entreprise dont 60 % de ses approvisionnements sont destinés à un acheteur fera tout son possible pour plaire au partenaire afin de ne pas avoir à traiter avec d'autres entreprises. Autre formulation : obliger vos fournisseurs à livrer quotidiennement voire plus souvent.

Leçon huit. Grande importance accordée au développement personnel. Moins de programmes, moins d'intervention de spécialistes. Les cercles de qualité sont combinés avec l'acquisition de professions connexes et la rotation des travailleurs et des managers.

Les Japonais n'ont rien découvert de nouveau et n'ont apporté aucune modification aux anciennes idées concernant le personnel hiérarchique et l'état-major. Ils adhèrent simplement au désir d’aider les supérieurs hiérarchiques et les travailleurs à améliorer leurs performances.

Par conséquent, le personnel de production est formé et formé pour devenir des experts dans leur domaine et est déplacé à temps afin que les ouvriers puissent s'améliorer. Ils font tout selon la science. Et encore une fois, la même idée est soulignée : l'entreprise n'a pas besoin d'un grand nombre de programmes mis en œuvre ou gérés par des spécialistes ; les travailleurs peuvent s'en occuper eux-mêmes.

Leçon neuf. La simplicité est un état naturel. La volonté de débureaucratiser, d'éliminer la paperasse inutile où peuvent être passées les commandes orales et les conversations téléphoniques, et l'abandon des liens administratifs inutiles.

La simplicité du système japonais ne tolère pas les autorités inutiles et les formalités bureaucratiques. Les Japonais ont de plus en plus recours à des solutions simples et claires. La devise principale : simplifier et réduire.

Le timing des changements est également important - il est symbolique que chez Toyota, ce système soit né pendant une véritable crise, sous la menace de faillite.

* Ce travail n'est pas un travail scientifique, n'est pas un travail de qualification finale et est le résultat du traitement, de la structuration et du formatage des informations collectées destinées à être utilisées comme source de matériel pour la préparation indépendante d'ouvrages pédagogiques.

Introduction

1. Les méthodes de gestion japonaises

1.1. Philosophie de gestion japonaise

1.2. Système de contrôle de gestion

1.3. Gestion des ressources humaines

VI.

Bibliographie

Introduction.

Tout le monde sait que le Japon a été l’une des principales puissances économiques au cours des dernières décennies, étant la deuxième puissance économique nationale au monde. Le Japon a également un impact significatif sur l’évolution économique et politique en Asie et dans d’autres pays, influençant ainsi indirectement les relations entre les États-Unis et d’autres pays.

Dans les années 1970 et 1980, le Japon était reconnu comme le pays le plus compétitif au monde.

Les événements des années 1990 ont démontré le pouvoir inhérent de la concurrence entre les meilleurs, ce qui a souvent conduit les entreprises d'un secteur à migrer les unes vers les autres en copiant les réalisations des autres, les gains des uns étant compensés par les pertes des autres, ce qui a fait baisser les prix. et la rentabilité.

La stratégie est le maillon faible du management japonais. La stratégie repose sur le choix d'un poste unique, ce qui implique de proposer un ensemble de valeurs différentes de celles des concurrents. Constatant les difficultés actuelles du Japon, de nombreux hommes politiques et hommes d'affaires américains ont déjà commencé à célébrer la victoire. Le Japon est aujourd’hui perçu comme un pays qui ne suit pas les nouvelles tendances économiques et est frappé par une crise financière. Les entreprises japonaises ne sont plus considérées avec crainte ou respect, perçues comme incapables d’innover et souffrent de pratiques de gestion rigides et inflexibles et de systèmes fonciers qui découragent le changement.

À l’avenir, les entreprises japonaises seront en mesure de rivaliser avec succès dans de nouveaux domaines. La plupart des entreprises japonaises « traditionnelles » ont également pris conscience de la nécessité d’une nouvelle approche de la concurrence.

1. Méthodes de gestion japonaises.

Les méthodes de gestion japonaises sont fondamentalement différentes de celles européennes et américaines. Cela ne signifie pas que les Japonais gouvernent plus efficacement. On peut plutôt dire que les principes fondamentaux du management japonais et européen se situent sur des plans différents, avec très peu de points d’intersection.

En quoi la méthode de management japonaise diffère-t-elle des méthodes utilisées dans la plupart des pays du monde en Europe et en Amérique ?

Tout d'abord, son objectif : le sujet principal du management au Japon est la ressource en main-d'œuvre. L'objectif que se fixe le dirigeant japonais est d'augmenter l'efficacité de l'entreprise principalement en augmentant la productivité des travailleurs. Pendant ce temps, dans la gestion européenne et américaine, l'objectif principal est la maximisation du profit, c'est-à-dire obtenir le plus grand bénéfice avec le moins d'effort. La différence d’accent est évidente.

Selon l’expert japonais en gestion Hideki Yoshikara, il existe six traits caractéristiques du management.

1. Sécurité de l’emploi et création d’un environnement de confiance.

De telles garanties conduisent à la stabilité de la main-d’œuvre et réduisent la rotation du personnel. La stabilité sert d'incitation pour les travailleurs et les employés ; elle renforce le sentiment de communauté d'entreprise et harmonise les relations entre les employés ordinaires et la direction. Libérés de la menace lancinante des licenciements et bénéficiant d’une réelle opportunité d’avancement vertical, les travailleurs sont motivés à renforcer leur sentiment de communauté avec l’entreprise. La stabilité contribue également à améliorer les relations entre les salariés de direction et les travailleurs ordinaires, ce qui, selon les Japonais, est absolument nécessaire pour les ressources de gestion, d'une part, et l'orientation consciente du vecteur de leur activité vers des objectifs plus importants que le maintien discipline. La sécurité de l'emploi au Japon est assurée par un système d'emploi à vie - un phénomène unique et à bien des égards incompréhensible pour la pensée européenne.

2. Publicité et valeurs de l'entreprise.

Lorsque tous les niveaux de direction et les travailleurs commencent à partager une base commune d'informations sur les politiques et les activités de l'entreprise, une atmosphère de participation et de responsabilité partagée se développe, ce qui améliore la communication et augmente la productivité. À cet égard, les réunions et conférences auxquelles participent des ingénieurs et des responsables de l’administration produisent des résultats significatifs.

Le système de gestion japonais tente également de créer une base commune permettant à tous les employés de l'entreprise de comprendre les valeurs de l'entreprise, telles que la priorité au service de qualité, aux services au consommateur, à la coopération entre les travailleurs et l'administration, à la coopération et à l'interaction des départements. La direction s'efforce d'inculquer et de soutenir continuellement les valeurs de l'entreprise à tous les niveaux.

3. Gestion basée sur l'information.

Une importance particulière est accordée à la collecte de données et à leur utilisation systématique pour améliorer l'efficacité économique de la production et les caractéristiques de qualité des produits. De nombreuses entreprises qui assemblent des téléviseurs utilisent un système de collecte d'informations dans lequel il est possible d'identifier quand le téléviseur a été mis en vente et qui était responsable du bon fonctionnement d'une unité particulière. De cette manière, non seulement les responsables du dysfonctionnement sont identifiés, mais également les causes du dysfonctionnement sont identifiées et des mesures sont prises pour éviter que cela ne se reproduise à l'avenir. Les responsables examinent mensuellement les revenus, le volume de production, la qualité et les recettes brutes pour voir si les chiffres sont sur la bonne voie et anticiper les premiers défis à venir.

4. Gestion axée sur la qualité.

Les présidents et dirigeants d'entreprises japonaises parlent le plus souvent de la nécessité d'un contrôle qualité. Lors de la gestion du processus de production, leur principale préoccupation est d’obtenir des données précises sur la qualité. La fierté personnelle du gérant réside dans la consolidation des efforts de contrôle de la qualité et, in fine, dans l'exploitation de la zone de production qui lui est confiée avec la plus haute qualité.

5. Présence constante de la direction dans la production.

Pour faire face rapidement aux difficultés et aider à résoudre les problèmes à mesure qu'ils surviennent, les Japonais envoient souvent du personnel de direction directement dans les locaux de production. Au fur et à mesure que chaque problème est résolu, de petites innovations sont introduites, conduisant à l’accumulation d’innovations supplémentaires. Au Japon, le système de proposition d’innovation et les cercles de qualité sont largement utilisés pour promouvoir l’innovation incrémentale.

6. Maintenir la propreté et l’ordre.

L'un des facteurs importants de la haute qualité des produits japonais est la propreté et l'ordre de la production. Les dirigeants des entreprises japonaises tentent d'établir un ordre qui puisse servir de garantie de la qualité des produits et augmenter la productivité grâce à la propreté et à l'ordre.

De manière générale, la direction japonaise note l'accent mis sur l'amélioration des relations humaines :

Cohérence

Orientation de groupe

Qualités morales des salariés

Stabilité de l'emploi

Harmonisation des relations entre travailleurs et managers.

1.1 Philosophie de gestion japonaise.

Les méthodes de gestion modernes se sont développées au Japon dans le contexte de dévastation de l'après-guerre, qui a confronté les dirigeants à la tâche de restaurer la vie sociale, politique et économique. Sous l’influence de l’administration d’occupation américaine, les futurs managers japonais se familiarisent avec l’idéologie et les méthodes de gestion d’entreprise américaines. C’est durant cette période que les chefs d’entreprise japonais ont commencé à comprendre la responsabilité sociale des conséquences de leurs activités.

Les dirigeants des entreprises japonaises accomplissaient leurs tâches, d'abord en appliquant les méthodes de gestion traditionnelles à des conditions nouvelles, puis en s'appuyant sur les théories et les méthodes de gestion américaines qu'ils avaient apprises. Ils ont essayé non seulement d'appliquer de manière créative l'expérience d'avant-guerre à de nouvelles conditions, mais aussi d'en tirer des leçons utiles, d'absorber de nouvelles idées et de trouver ainsi une nouvelle voie de développement japonaise.

De ce fait, les principales caractéristiques du système de management japonais sont déterminées par un certain nombre de concepts absents du modèle américain. Les plus importants d'entre eux sont le système d'emploi à vie et le processus de prise de décision collective.

La société japonaise est homogène et empreinte d'un esprit de collectivisme. Les Japonais pensent toujours au nom de groupes. Une personne se réalise avant tout en tant que membre d'un groupe et son individualité en tant qu'individualité d'une partie du tout.

Une autre caractéristique importante du management japonais est le concept d’apprentissage continu. Les Japonais sont convaincus que l’apprentissage continu conduit à une amélioration constante des compétences. Chaque personne peut améliorer ses performances au travail grâce à la formation continue. Cela conduit au développement personnel et les résultats obtenus apportent une satisfaction morale. D'autre part, le but de la formation est de préparer à un travail plus responsable et à une évolution de carrière. Mais contrairement à l’approche occidentale du management, les Japonais mettent l’accent sur le devoir d’améliorer les compétences sans espérer aucun gain matériel. Les Japonais sont convaincus qu'améliorer ses compétences en soi peut apporter une grande satisfaction à une personne.

Ainsi, le management japonais moderne a acquis un esprit d'ouverture qui a permis de subordonner le développement technologique à la solution des problèmes posés par la vie elle-même. Le système de gestion japonais peut être considéré comme une synthèse d’idées et de traditions culturelles importées. Par conséquent, afin de comprendre la nature de la pensée moderne du management au Japon, il est nécessaire d’aborder certaines caractéristiques de la culture traditionnelle de ce pays.

1.2. Système de contrôle de gestion.

Pour maintenir la discipline et améliorer la qualité du travail, le management japonais compte davantage sur les récompenses que sur les punitions. Des récompenses sont accordées pour les suggestions utiles, pour avoir sauvé des vies lors d'accidents, pour des performances exceptionnelles lors de cours de formation, pour une excellente exécution des tâches et pour le dévouement au travail.

Ces récompenses se présentent sous différentes formes : certificats, cadeaux, argent ou congés supplémentaires.

Les sanctions sont divisées en : réprimandes, amendes et licenciement. Le licenciement est autorisé en cas de vol, d'acceptation de pots-de-vin, de sabotage et de désobéissance délibérée aux instructions des supérieurs.

Les dirigeants japonais recourent à des mesures punitives avec beaucoup de réticence. Contrairement aux tactiques d'intimidation et de punition, la direction japonaise accorde une attention particulière à la conscience de soi des travailleurs et utilise donc la tactique des slogans encourageant une plus grande discipline.

1.3. Gestion des ressources humaines.

L'une des caractéristiques significatives du management japonais est la gestion du travail. Les entreprises japonaises gèrent leurs employés de manière à ce qu'ils travaillent aussi efficacement que possible. Pour atteindre cet objectif, les entreprises japonaises utilisent des techniques américaines de gestion du personnel, notamment des systèmes de rémunération efficaces, des analyses du travail et du lieu de travail, la certification des employés, etc. Les entreprises japonaises profitent davantage du dévouement de leurs employés envers leur entreprise. L'identification des employés à l'entreprise crée un moral fort et conduit à une efficacité élevée. Le système de management japonais s’efforce de renforcer cette identification, jusqu’à sacrifier les intérêts de l’entreprise.

L'emploi au Japon revêt une importance particulière. Il ne s’agit pas seulement d’une question de contrat entre employeur et employé. Cela a des implications émotionnelles et morales.

Les ouvriers japonais travaillent avec méthode et dévouement. Ils sont ponctuels. Les travailleurs japonais ont un amour naturel pour la propreté et l’élégance. Ils ont un sens du devoir très développé. Ils sont fiers de leur savoir-faire. Ils tirent une grande satisfaction d’un travail bien fait et se sentent malheureux en cas d’échec. Ils n’ont pas le sentiment d’être exploités par l’entreprise. Les travailleurs japonais sont aussi libres d'exprimer leur fierté pour leur travail que d'exprimer leur loyauté envers l'entreprise.

Puisque l’entreprise doit fonctionner comme une équipe soudée, les qualités les plus appréciées sont la confiance mutuelle, la coopération, l’harmonie et le plein soutien dans la résolution des problèmes auxquels le groupe est confronté. La responsabilité individuelle et l'exécution individuelle du travail sont délibérément occultées. L’objectif est d’améliorer les performances du groupe et d’accroître la solidarité de groupe.

Conclusion.

Le système de gestion japonais est l’une des raisons qui ont rendu possible le développement rapide de l’économie japonaise dans la seconde moitié du XXe siècle. Ce système a reçu sa conception définitive dans la période des années 40 aux années 60 du 20e siècle, période où l'économie japonaise était à la recherche de moyens pour son développement.

L'analyse des techniques de gestion japonaises peut être caractérisée comme une synthèse des traits culturels traditionnels japonais et des techniques de gestion importées.

« Emploi à vie », « prise de décision en groupe », « contrôle qualité », etc. - ce sont les principales composantes caractéristiques du système japonais, qui se sont formées sous l'influence de traits traditionnels dont le principal est le « groupisme ».

À leur tour, les principes religieux du confucianisme et du bouddhisme zen ont eu et continuent d'avoir une énorme influence sur la formation de ces traditions.

La synthèse de traits ethnoculturels traditionnels et d'idées importées a conduit à l'émergence d'un système de gestion japonais unique. Après que le Pays du Soleil Levant soit rapidement monté sur la scène mondiale en tant que pays hautement développé au sens économique du terme, au milieu des années 60, les économistes du monde entier ont commencé à rechercher les raisons du succès de l'économie japonaise. L’une des raisons s’est avérée être le type de gestion japonais. La plupart des chercheurs notent que la raison du rôle de premier plan du Japon en matière de productivité n'est pas un secret mystique. Il n’y a qu’une seule raison : une bonne gestion.

Au Japon, l'homme, avec ses faiblesses et ses capacités, est placé au centre même de la conception du management. Grâce à cela, une triade de priorités strictement hiérarchique s'est développée dans le système de gestion japonais : personnes, finances, technologie.

L'appareil de haute direction au Japon a ses propres particularités. L'institution de la haute direction au Japon remonte au XVIe siècle et est principalement associée à l'émergence d'entreprises commerciales et industrielles. Les premiers représentants de la haute direction peuvent être considérés comme des managers embauchés qui étaient impliqués dans la gestion de toutes les affaires commerciales. L'institution de la haute direction s'est développée tout au long de l'histoire du développement de l'économie japonaise, de la période féodale à nos jours. Cette évolution s'est produite dans le contexte de la transformation des maisons commerciales et industrielles du Japon féodal en monopoles capitalistes à la fin du XIXe siècle.

En conclusion, je voudrais souligner que dans la période moderne de développement de la coopération internationale, il y a une internationalisation de la culture de gestion, qui à son tour offre l'occasion d'étudier et d'appliquer l'expérience de gestion des dirigeants de l'économie mondiale. Comprendre les méthodes de gestion japonaises aidera sans aucun doute les hommes d'affaires et les économistes russes à mieux comprendre les problèmes de l'économie de leur pays et permettra d'introduire certains principes du modèle de gestion japonais dans les entreprises russes, ce qui permettra à son tour d'améliorer tous production.

Bibliographie.

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6. Eddowes M. Méthodes de prise de décision. 2005