Plėtros planas 70 20 10. Įmonių mokymai: modelis:10

Šiuo metu įmonių mokymuose pastebima viena iš tendencijų: mokymai „eina“ į darbo vietą, tampa „mikro mokymusi“ Šiandien kalbėsime apie „70-20-10“ mokymo modelį, kuris leidžia pasidaryti kuo labiau taikomų įgūdžių ugdymas.

Beveik visų verslo mokymų tikslas yra pakeisti elgesį, siekiant pagerinti veiklos rezultatus. Visi žinome, kad mokantis labai svarbu motyvacija ir požiūris į mokymąsi – bet, pasirodo, ne paties mokinio, o jo vadovo.

Trys svarbiausi sėkmingo mokymosi veiksniai yra šie:

• Vadovo požiūris prieš mokymų pradžią;
• Vadovo nuotaika baigus mokymus;
• Galimybę baigus mokymus įgytus įgūdžius visapusiškai įgyvendinti praktikoje.

Būtent šia idėja remiasi požiūris „70-20-10“ (vienas iš įkūrėjų Charlesas Jenningsas), kurio esmė:

• 70% — mokymas darbo vietoje sprendžiant tikras problemas.
• 20% — mokymas darbo vietoje bendraujant su vadovybe ir kolegomis. Modeliai ir eksperimentai.
• 10% — teorinis mokymas: knygos, mokymai, seminarai ir kt.

Taip pat šio požiūrio populiarumą lemia ne akimirksniu besivystančių kompetencijų ugdymas, pavieniai mokymai darbo vietoje nepadės; būtina.

Matome, kad 70% mokymų yra orientuoti į realias situacijas realiomis darbo valandomis. Metodai, kuriuos galima naudoti mokant darbuotojus darbo vietoje:

• Mokinio įtraukimas į kito asmens veiklos (bumzdymo) procesą.
• Darbo proceso stebėjimas (šešėlavimas).
• Stažuotės, rotacijos (komanda).
• Tikslinis patirties perdavimas (mentorystė).
• Mokinio asmenybės potencialo atskleidimas (koučingas, koučingas).
• Mokymosi proceso palaikymas, įgytų žinių perkėlimo į realią praktiką patirties aptarimas (tutoring, tutoring).
• Kompleksinių mokymo technologijų naudojimas (koučingas).

Tarp mokymo formų pagal „70-20-10“ modelį yra šios:

• Mentorystė— mokymai, kurių metu labiau patyręs mentorius dalijasi žiniomis ir įgūdžiais sprendžiant verslo problemas, perduoda patirtį.
• Koučingas remiasi savarankiškų problemos sprendimo paieškų organizavimu (padedant treneriui) naudojant GROW technologiją, kai mokinys randa būtent savo sprendimą, o treneris užduoda klausimus, vadovaudamas jo paieškai ir mąstymui.
• Priežiūra- tai įtraukta besimokančiojo veiksmų analizė ir patyrusio mentoriaus grįžtamasis ryšys praktinėje situacijoje (jie neanalizuoja modelių taikymo praktikoje sunkumų kaip kuruojant, tik stebi elgesį ir įgūdžių ugdymo lygį).
• Mokymas- susitikimas, kuriame aptariama įgytų žinių perkėlimo į realią studento praktiką patirtis, aptariami modelio perdavimo sunkumai, kuriami nauji veiksmingi elgesio būdai.

Trenerio kompetencijos:

• modelio išmanymas (aiškios žinių ir patirties perdavimo technologijos; elgesio algoritmai – kaip elgtis konkrečioje profesinėje situacijoje),
• mentorystės ir koučingo technologijų išmanymas, siekiant geriau suprasti savo vaidmenį kiekvienu momentu,
• verslo erudicija,
• ugdė tarpasmenines ir bendravimo kompetencijas.

Mūsų patirtis rodo, kad mokymai darbo vietoje apima iškylančių problemų ir atvejų sprendimą, darbuotojo palydėjimą „čia ir dabar“ režimu. Dažnai vadovai neturi laiko šiems procesams, nes reikia spręsti strateginio lygio problemas. Todėl rekomenduojame į mokymus įtraukti išorės ekspertus, kurie galėtų organizuoti mokymus ir stebėti, kaip darbuotojai naudoja įgytus įgūdžius kasdieniame darbe. Mūsų įmonės ekspertai padės organizuoti darbuotojų tobulėjimą darbo vietoje.

Viena iš pagrindinių vadovo funkcijų, be padalinio veiklos planavimo pagal įmonės strateginius tikslus, verslo procesų organizavimo, užduočių atlikimo stebėjimo, yra pavaldinių motyvavimas ir jų tobulėjimas. Trečiojoje apžvalgoje personalo mokymo ir tobulinimo tema negalėjome nepaliesti šio svarbaus aspekto – vadovo vaidmens tobulinant pavaldinius.

________________

Elkitės su žmonėmis taip, lyg jie jau būtų tapę tokiais, kokie turėtų būti, ir jūs padėsite jiems tapti geru, ką jie sugeba.

Gėtė.

________________

Metodo 70/20/10 įkūrėjais laikomas Morganas McCallas ir jo kolegos, dirbantys Kūrybinės lyderystės centre. Du iš jų, Michaelas Lombardo ir Robertas Eichingeris, aprašė šį požiūrį į mokymą savo knygoje „Karjeros architekto plėtros planuotojas“ (1996). Patys metodo kūrėjai jį laikė visai ne metodu, o etaloniniu modeliu, kuris tiesiog parodo, kad dauguma profesinių žinių formuojasi ne mokykloje ar universitete, o darbo vietoje. Šiandien daugelis didelių korporacijų, dalyvaujančių savo darbuotojų mokyme, taiko tokį mokymo metodą, o kai kuriose iš jų atsiranda įvairių 70/20/10 formulės naudojimo modifikacijų.

Pavyzdžiui, bendrovė „Hewlett-Packard“ laikosi šio mokymo modelio klasikinėje versijoje su formuluote „Talentų ugdymui“. Įmonės atstovų teigimu, toks požiūris leidžia kuo efektyviau organizuoti mokymo darbo vietoje procesą. HP personalo vadovės teigimu, dėl tradicinės švietimo sistemos specifikos žmonės įpratę į mokymus žiūrėti kaip į formalią klasę, o mokymasis labiau vyksta praktikoje, kur yra mentoriaus ir (ar) lyderio vaidmuo. yra labai didelis.

„Google“ šis modelis naudojamas inovacijų valdymo procese, kai priimta, kad 70% įmonės laiko turi būti skirta pagrindinių verslo problemų sprendimui, 20% – su pagrindine veikla susijusiems projektams, 10% – su tuo nesusijusiems projektams. susiję. Harvardo universiteto profesorius Kyle'as Westaway'us pasiūlė naudoti Google 70/20/10 modelį darbuotojų karjeros planavimui. Šiuo atveju 70% laiko skiriama jų pagrindinių kompetencijų ugdymui, 20% susijusiems projektams, 10% naujų įgūdžių mokymuisi ir šalutiniams projektams.

Kaip matote, yra daug požiūrių, ir šis modelis gali būti naudojamas įvairiais būdais, remiantis juo išrandant savo metodus. Ir šiuo atveju verta pagerbti jo kūrėjus, nes tai tikrai orientacinis modelis, galintis tapti naujų, o svarbiausia, veiksmingų mokymosi metodų pagrindu.

Individualus plėtros planas

Kai kuriose įmonėse, iš karto įvertinus darbuotojo darbo tikslų (funkcinių užduočių) įgyvendinimo rezultatus, įprasta sudaryti individualų tobulėjimo planą. (YPRES). Pavyzdžiui, kartą per šešis mėnesius per vertinamąjį pokalbį su vadovu „1 prieš 1“ formatu (kaip „Personalo vertinimo“ verslo proceso dalis) darbuotojas atsiskaito apie jam iškeltų darbo tikslų įgyvendinimą. vadovo šio laikotarpio pradžioje. Tikslų pasiekimas dažniausiai vertinamas pagal kiekybinius ir kokybinius rodiklius, patvirtintus ir sutartus įmonėje. (KPI), ir turi būti užpildyta 100 proc. Dėl to, jei vienas iš tikslų buvo pasiektas, tarkime, 60 proc., tada situacija kruopščiai analizuojama. Dėl tokio konstruktyvaus dialogo su vadovu pavaldinys pats gali įvardinti vieną ar kelias priežastis, dėl kurių nepavyksta pasiekti tikslo ir nustatyti reikalingus resursus tolimesniam efektyvesniam darbui. Jeigu darbuotojas tokios vizijos neturi, tai vadovas privalo tai padaryti. Čia išsakomi, sutariami, suformuluojami ir įrašomi į intelektinės nuosavybės teises pavaldinio mokymo poreikiai.

Profesinio tobulėjimo planavimo privalumai:

• gebėjimas sukurti individualią darbuotojų tobulinimo programą su aišku veiksmų planu darbo tikslams pasiekti;

• galimybė stebėti šių veiksmų įgyvendinimą ir rezultatus, ypač ir plėtros planą apskritai;

• gebėjimas planuoti ir paskirstyti išteklius (laiką, biudžetą, ekspertus, instruktorius) skyriuje ir visoje įmonėje.

Rengiant individualų darbuotojo tobulėjimo planą ekspertai taip pat rekomenduoja taikyti 70/20/10 požiūrį į personalo mokymą. Čia verta atkreipti dėmesį į tai, kad:

• kuo mažiau darbuotojas turi profesinės ir vadybinės patirties, tuo didesnį vaidmenį atliks galimybė gauti papildomos teorinės informacijos ir trūkstamų žinių (pavyzdžiui, mokymuose, seminaruose, webinaruose, literatūros skaityme ir kt.);

• kuo daugiau profesinės ir vadybinės patirties darbuotojas turės, tuo didesnį vaidmenį atliks mokymasis per patirtį – praktinis mokymas (tobulėjimas darbo vietoje, tobulinimosi užduotys, delegavimas, nauji projektai ir pan.);

• tiesioginio vadovo ir kitų specialistų, turinčių ekspertinių žinių ir įgūdžių, pagalbos poreikis mentorystės ir koučingo forma išlieka nepakitęs per visą darbuotojo profesinį gyvenimą (palaikymas, mentorystė, koučingas, mentorystė, kuravimas ir kt.).

Atkreipkite dėmesį, kad aukščiau pateiktame pavyzdyje buvo parodytas vieno vadovo ir pavaldinio susitikimo atvejis, siekiant periodiškai įvertinti jo veiklos rezultatus kaip personalo vertinimo proceso dalį. Bet tai visiškai nereiškia, kad per tarpą tarp šių susitikimų vadovas nebendrauja su pavaldiniais ir nestebi jų darbo. Kaip jau minėta, tiesioginio vadovo, turinčio ekspertinių žinių ir įgūdžių, pagalbos poreikis išlieka nepakitęs per visą darbuotojo profesinį gyvenimą.

Sėkmingo pavaldinių tobulėjimo formulė

Dabar pakalbėkime apie tai, į ką dar turi atsižvelgti vadovas, norėdamas organizuoti efektyvų savo pavaldinių tobulėjimą. Jų kūrimo procesas bus sėkmingas tik tuo atveju, jei jame dalyvaus trys šalys – pats darbuotojas, jo vadovai ir įmonė. Ši formulė veikia lygiai taip pat, kaip matematikoje, tai yra, jei vienas iš veiksnių yra nulis (nedalyvauja), tada visa formulė bus atitinkamai lygi nuliui.

Trys sėkmingo pavaldinio tobulėjimo formulės elementai:

darbuotojas turi norėti daryti tai, ko reikia jo augimui ir tobulėjimui;

vadovas turi aktyviai dalyvauti pavaldinio ugdymo procese ir taip pat prisiimti atsakomybę už tai (planavimas (IPR) ir pavaldinių ugdymo organizavimas, kontrolė, motyvavimas ir vertinimas);

Įmonė turi sukurti mechanizmą (verslo procesą), kuris prisidėtų prie darbuotojų tobulėjimo (bent įmonės verslo treneris ir (ar) galimybė pritraukti išorės ekspertus, siųsti darbuotojus išoriniams mokymams).

Yra žinoma, kad žmonės nesivysto, jei:

jie to nenori;

vadovas ir įmonė tuo nesidomi ir neteikia jokios paramos;

Jiems tai nėra prioritetas.

Baigdamas III apžvalgos dalį pavaldinių raidos tema, norėčiau grįžti prie Goethe's teiginio, kuris yra šiandieninio straipsnio įžanga, būtent apie požiūrį į žmones. Harvardo verslo mokyklos dėstytojas Johnas Sterlingas Livingstonas savo knygoje „Pigmaliono efektas vadyboje“ daugiausia dėmesio skiria tam, kaip stipriai vadovų lūkesčiai daro įtaką pavaldiniams, kaip jie motyvuoja juos tobulėti ir kaip ruošia juos darbui atsakingesniame ir aukštesniame lygyje. - apmokamas pareigas. Pasak knygos autoriaus, pagrindiniai sėkmės komponentai – vadovo entuziazmas ir susidomėjimas. Ir atvirkščiai: atkalbinėjimas, menki lūkesčiai ir nepakankamas viršininko dėmesys blogina darbuotojo veiklą, išsaugo žemą jo savigarbą.

Nuoroda: John Sterling Livingstone, Harvardo verslo mokyklos profesorius, JAV gynybos departamento logistikos valdymo instituto įkūrėjas; pirmoji dokumentavo reikšmingą vadovo lūkesčių įtaką pavaldinių veiklai.

________________

„Tai, kaip lyderis elgiasi su savo pavaldiniais, subtiliai lemia tai, ko jis iš jų tikisi. Jei vadovas iš savo pavaldinių tikisi puikių dalykų, tikėtina, kad jų darbas bus puikus. Jei vadovo lūkesčių lygis savo pavaldiniams yra žemas, greičiausiai jie dirbs prastai. Panašu, kad galioja pavaldinių veiklos rodiklių tobulėjimo ar pablogėjimo dėsnis, priklausantis nuo vadovo lūkesčių.

Johnas Sterlingas Livingstonas.

________________

Kitoje ir paskutinėje apžvalgoje personalo mokymo ir tobulinimo tema pasidalinsime informacija apie švietimo paslaugų kainą.

Michailas VIŠNYAKOVAS, mūsų korespondentas.

Kaip išmokyti vadovus savarankiškumo ir atsakomybės, iniciatyvumo, atskleisti lyderio gebėjimus? Daugelio įmonių direktoriai klausia savęs, kaip ugdyti vadybinę lyderystę viduriniosios grandies vadovuose, ko tam reikia. Straipsnyje ši problema išsamiai aptariama ir siūlomi jos sprendimai.

Iš medžiagos sužinosite:

• Kaip išmokyti vadovus atsakomybės;
• Kas atskleis lyderystės gebėjimus;
• Kas yra 70/20/10 principas?
• Kaip veiksmų planas padės vadovui ugdyti lyderystę;
• Kokią literatūrą turėčiau rekomenduoti ugdant vadovo lyderystę?
• Kaip HR gali padėti ugdyti vadovo lyderystę?

Kaip ugdyti lyderystės lyderystę? Išmokykite vadovus atsakomybės

Vadovams trūksta iniciatyvos, niekas nenori atsakyti už rezultatus. Būtinos prielaidos vadovo lyderystės ugdymui. Vienos automobilių įmonės valdyba pasiūlė keisti darbo stilių: devizu turėtų tapti viduriniosios grandies vadovų lankstumas, efektyvumas, savarankiškumas ir iniciatyvumas, naikinti reglamentus ir įvesti priedus. Tačiau tai nedavė jokių rezultatų. Išvada tik viena – vadovuose būtina ugdyti lyderystę. Kitaip tariant, sukurkite tokią darbo aplinką, kuri priverstų vadovus spręsti pavestas užduotis ir prisiimti atsakomybę už šiuos sprendimus. Kartu jie turėtų būti palaikomi ir mokomi bendravimo bei įtikinėjimo įgūdžių.

Direktorių tarybos koncepcija yra pagrįsta. Vidurinės grandies vadovai, kaip taisyklė, puikiai išmano visas darbo su klientais subtilybes ir turi valdymo įgūdžių. Vadinasi, būtent tokie darbuotojai galės pademonstruoti vadovo lyderystę, pagerinti darbą ir pakelti įmonę į naują lygmenį.

Tobulų lyderių nebūna. Reikalavimai jiems nuolat keičiasi. Šiuo metu įmonei svarbu turėti vadovų gebėjimą dirbti kintančiomis sąlygomis, tarpfunkciniuose ir tarptautiniuose projektuose, kad jie galėtų būti lyderiais. Įstaigos vadovo asmenybė yra nepaprastai svarbi, nes būtent jis turi duoti toną kitiems darbuotojams, kurie kasdien turi matyti vadovo lyderystės pavyzdį.

Kaip padėti vadovui atrasti savo lyderystės gebėjimus

Darbuotojų lyderystės gebėjimai turi būti ne tik ugdomi, bet ir leisti jiems tobulėti. Juk lyderiai yra žmonės, kurie puikiai jaučia judėjimo kryptį, ko reikia siekti. Jei darbuotojui paskirsite tam tikrą darbo sritį ir padarysite jį vieninteliu vadovu, jis galės parodyti atsakomybę ir nepriklausomybę.

Tereikia išsikelti tikslus, pavyzdžiui, „Padidinti pardavimų apyvartą 10 proc.“, „Išplėsti klientų ratą iki 100 žmonių“, o pats darbuotojas turi nuspręsti, kaip juos pasiekti. Tuo pačiu metu vadovas neturi žinoti, kaip jis tai padarys. Norint pasiekti rezultatų, darbuotojas turi demonstruoti vadovo lyderio savybes: priimti sprendimus, prisiimti atsakomybę, sudaryti darbo planą ir mokėti kontroliuoti savo veiksmus, atlikti darbus per tam tikrą laiką, būti kryptingam.

Tam, kad darbuotojas siektų tobulėti, rekomenduojama įvertinti jo veiksmus ir nustatyti trūkumus, su kuriais dar reikia padirbėti. Toks įvertinimas padės nustatyti tiek darbuotojo stipriąsias puses, tiek potencialaus tobulėjimo sritis.

Principas 70/20/10

Mokant vadovybę lyderystės, taip pat galima rekomenduoti naudoti 70/20/10 principą. 70% laiko skiriama praktiniam mokymui (nauji projektai, susitikimai su aukščiausiais vadovais), 20% skiriama bendravimui su nusistovėjusiais lyderiais, keitimuisi patirtimi, 10% – teorinei daliai (nuotolinis el. mokymas, kursai, kvalifikacijos kėlimas). , mokymai). Patartina susirasti žmogų, iš kurio būsimasis vadovas pradės mokytis ir kurį norės mėgdžioti.

Vykdomosios lyderystės ugdymo veiksmų planas

Būtų gerai pasiūlyti jaunam perspektyviam darbuotojui parengti veiksmų planą, atsižvelgiant į visus aukščiau išvardintus dalykus. Būtų naudinga parengti asmeninį darbuotojo tobulėjimo planą. Čia gali atsispindėti ir karjeros lygis, tačiau reikia kažką daryti, kad kiltume karjeros laiptais. Pirmiausia įvertinamos profesinės ir asmeninės sėkmės. Kad darbuotojui būtų lengviau atlikti užduotį, jo tobulėjimo plane galite numatyti mėnesio, metų tikslus, pagrindinius veiklos rodiklius, bet pirmiausia tam tikrą jo tobulėjimui reikalingą veiksmų eigą (kursų skaičius, konkrečios knygos, pavyzdžiai). lyderių).

Literatūra vykdomosios vadovybės ugdymui

Padėkite būsimam lyderiui pasirinkti tinkamą literatūrą, kuri prisidės prie jo tobulėjimo. Knygos su savo tematika turi ugdyti darbuotoją būtent tai, ko reikia vadovo lyderiavimui darbe: profesionalumą ir asmenines savybes, valdymo įgūdžius. Trokštančiam lyderiui bus svarbu žinoti, ką skaito nusistovėję lyderiai, ir jis tai įvertins, jei sudarysite jam sąrašą ir rekomenduosite perskaityti. Pažymėtina, kad reikia skaityti ne tik verslo literatūrą, bet ir grožinės literatūros kūrinius.

Pavyzdžiui, įmonėje „Coffee Cantata“ į darbuotojų tobulinimosi planą buvo įtrauktas tokių lavinimo knygų sąrašas. Kiekvienas darbuotojas turi perskaityti Stepheno Covey knygas „Septyni labai efektyvių žmonių įpročiai“, Marinos Melios „Verslas yra psichologija“, Glebo Arkhangelskio „Laiko varymas“, Erico Berne'o „Žaidimai, kuriuos žaidžia žmonės“. Pagal šias knygas darbuotojai turi išlaikyti egzaminą, kurio rezultatai vėliau turi įtakos darbuotojo karjeros augimui. Rusijos „Sberbank“ specialiai atrenka ir siūlo darbuotojams visą biblioteką edukaciniam skaitymui.

Kaip HR gali padėti ugdyti vadovo lyderystę?

Jei būsimiems lyderiams iššūkį dirbsite su įmonei itin svarbiais projektais, tai taip pat padės atrasti ir ugdyti vadybinę lyderystę: įkvėpti, vadovauti, prisiimti atsakomybę už kokį nors valdymo sprendimą.

Vienas iš efektyviausių lyderystės ugdymo metodų yra mokymas. Glaudus bendravimas su darbuotojais užtikrins „idėjų banko“ sukūrimą svetainėje, langeliuose registre ar dirbtuvėse, kur kiekvienas galės pasiūlyti savo novatorišką idėją verslo procesams tobulinti ir optimizuoti, papildyti ar panaikinti nereikalingus žingsnius pelno.

Pati galimybė pasiūlyti kažką naujo, kas supaprastins darbą, padarys jį geresnį ir efektyvesnį, jau dabar motyvuoja darbuotojus. Galima net įvesti taisyklę: savo idėją pasiūlęs darbuotojas privalo ją apginti prieš komisiją. Jeigu idėjai pritariama, planas įgyvendinamas įmonės lėšomis.

Vakarų rinkodaros specialistai jau seniai kalba apie 70/20/10 paskelbimo taisyklę. Tai auksinis derinys, galintis patraukti žiūrovų dėmesį.

Vakarų rinkodaros specialistai jau seniai kalba apie 70/20/10 paskelbimo taisyklę.

Pagal šią taisyklę puslapio turinys turi būti platinamas taip:

• 70% - informatyvūs įrašai (pagal jūsų puslapio temą)
• 20% – kitų puslapių pakartotiniai įrašai (ryšiams su kitais prekių ženklais palaikyti)
• 10% – informacija apie jūsų produktą ar paslaugą

Ši taisyklė – auksinis derinys, galintis patraukti publikos dėmesį.

Pažvelkime į kiekvieną elementą atskirai:

Stenkitės, kad 70% savo informatyvių įrašų būtų kuo originalesni ir naudingesni auditorijai – duokite patarimų, gyvenimo įsilaužimų, talpinkite nuorodas į įdomius straipsnius, aptarkite savo srities naujienas ar įvykius, užduokite klausimus; bendraukite su savo auditorija! Skelbdami užduokite sau klausimus: „Ar tai įdomu?

Dalindamiesi 20% įdomios informacijos iš kitų savo srities ekspertų, į savo dienos puslapio planą įtraukite socialinį komponentą. Tie ekspertai, kuriuos transliuojate savo puslapiuose, tai pastebės ir jums atsilygins natūra.

Prekės ženklo turinys – tai yra, stenkitės kuo neįkyriau sukurti 10% įrašų apie savo produktą ar paslaugą, siūlydami auditorijai naudingos informacijos apie tai, kaip pasirinkti, kuo jūsų produktas ar paslauga gali būti naudinga, apie akcijas, dovanas, atvykimai ir kt.

Jei vadovaujate bendruomenei socialinėje žiniasklaidoje. tinklus, galbūt ši matematinė formulė padės jums pasiekti sėkmės. Žinoma, nėra vienos strategijos, kuri galiotų visiems prekiniams ženklams, tačiau visada pravartu atsižvelgti į taktiką tų, kurie jau padarė didelę įtaką socialinėje erdvėje. Šios taisyklės taikomos daugeliui sėkmingų puslapių, tad kodėl gi jų nepabandžius?

Atsiliepimai

*

* ‹neteisingas el. pašto formatas

Mokymosi 2.0 įtakos verslui įvertinimas
Mokymasis 2.0 įkvepia besimokančiuosius, bet ar jūsų organizacija gali įvertinti tokio mokymosi poveikį verslui?

Puikios akimirkos mokslo, verslo ir žvalgybos darbe visada ateina atsiradus naujoms technologijoms. Garo variklis sumažino kelionės po žemyną laiką. Reaktyvinis variklis leido keliauti tarpkontinentinėms kelionėms. Spaustuvė leido knygoms tapti prieinamomis masėms. Raketų dėka pasiekėme paskutinį etapą.

Šiais laikais internetas padeda skleisti žinias. Be to, daugelis internetinių įrankių palaiko naujausią žinių paradigmą – mokymąsi 2.0.

Kas yra mokymasis 2.0?

« Taikant tradicinius mokymo metodus, tokius kaip klasėje ir el. mokymasis, besimokantysis tiesiog gauna informaciją, o mokytojas kontroliuoja mokymosi procesą. Mokymasis 2.0 yra esminis mokymo metodikos pokytis, dėl kurio besimokantysis yra proceso centre, o tai leidžia jam kontroliuoti. „Learning 2.0“ leidžia darbuotojui stebėti individualų mokymąsi naudojant Web 2.0 įrankių rinkinį ir sistemas, kuriose palaikomas bendradarbiavimas . Mokymasis 2.0 nepakeičia tradicinių mokymo metodų, bet papildo juos Web 2.0 įrankių ir sistemų rinkiniu.

Įrankių, palengvinančių mokymąsi 2.0, yra daug. Jie neapsiriboja tinklaraščiais, wikiais, dalijimosi bendruomenėmis, žymėjimu, RSS sklaidos kanalais, bendradarbiavimo darbo vietomis, internetinėmis transliacijomis, virtualiais pasauliais ir mobiliaisiais įrenginiais.

Melinda Sample, „Pharmaceutical Product Development, Inc.“ mokymosi technologijų ir integracijos vyresnioji vadovė. (didžiausia vaistų tyrimų ir gyvavimo ciklo valdymo paslaugų įmonė) savo verslo aplinką apibūdina kaip vietą
kur reikia mokytis 2.0:

„Mūsų kultūra labai orientuota į tikslų panaudojimą. Kadangi galime sutrumpinti naujo produkto ar paslaugos pristatymo ciklo laiką, mūsų farmacijos partneriai greičiau patenka į rinką ir pradeda matyti investicijų grąžą. Todėl mūsų atveju beveik neįmanoma atskirti žmonių nuo mokymosi proceso. Žinių ir vykdymo palaikymas turi būti savalaikis ir prieinamas mūsų darbuotojams 24x7. Neformalusis ir socialinis mokymasis tampa vis svarbesnis mūsų darbe ir sudaro mūsų bendros mokymosi strategijos dalį, naudingą tiek vidiniams, tiek išoriniams klientams.

70:20:10 mokymosi metodas ir savaiminis mokymasis

Michaelas Lombardo ir Robertas Eichingeris savo knygoje The Career Architect Development Planner aprašo mokymosi metodą 70:20:10. Darbo patirtis, iššūkiai ir problemų sprendimas sudaro 70 % mokymosi. Mentorystė ir pavyzdžiai (geri ir blogi) sudaro 20% mokymosi. Likę 10% sudaro formalūs, tradiciniai mokymai: kursai, skaitymas ir kt.

Tik 10 % mokymų apima formalius mokymus ir juos prižiūri mokymo ir tobulinimo specialistai, o 90 % mokymų pagal nutylėjimą yra neformalūs.

Charlesas Jenningsas, „Duntroon Associates“ generalinis direktorius,
Interneto laiko aljanso narys, atkreipia dėmesį į tai, kad kaina ir aktualumas verčia organizacijas taikyti mokymosi modelį 70:20:10. Ne tik todėl, kad formalaus mokymo išlaidos yra didelės, bet ir todėl, kad mokymasis turi vykti greitai, ko reikalauja pats verslas. Žinios turi pasiekti darbuotojus pačiu laiku, kad jie galėtų greitai atlikti vieną ar kitą užduotį.

2009 m. „KnowledgeAdvisors“ išnagrinėjo neformaliojo mokymosi tipus, kuriais vadovaujasi organizacijos. 1 paveiksle pateiktos keturios pagrindinės savaiminio mokymosi kategorijos: mentorystė ir instruktavimas, bendradarbiavimo praktika, virtualus dalijimasis žiniomis ir veiklos palaikymo sistemos.

Jennings mano, kad neformalaus mokymosi negalima valdyti. Kiekvienas besimokantis neformalaus mokymosi yra savarankiškas. Tačiau vadovai gali tai palengvinti turėdami patirties, veikdami kaip treneriai, kad pakoreguotų teisingus rezultatus. Neformalųjį mokymąsi palengvina kontekstas. Jei vadovas mokymosi procesą palaikys (pavyzdžiui, darbo pagalba ir instruktavimu), jis bus efektyvesnis, greitesnis ir naudingesnis.

Alanas Bellingeris iš Mokymosi ir atlikimo instituto Koventry (Anglija) teigia, kad „mišrus mokymasis“ turėtų sutelkti dėmesį į tikrą formalaus ir savaiminio mokymosi derinį, o ne tiesiog įtraukti el. mokymosi elementus į formaliojo mokymosi veiklą. Pamatęs, kad 70:20:10 modelis naudojamas daugelyje organizacijų, Bellingeris pažymi, kad savaiminio mokymosi nebegalima numatyti.

Nepriklausomai nuo to, ar mokymai yra tradiciniai, ar neformalūs, mokymosi ryšys su veiklos rezultatais turėtų būti labai svarbus vertinant jo naudą.

Mokymosi 2.0 naudos įvertinimas

Apie mokymąsi 2.0 organizacijoje galime kalbėti tada, kai mokiniai „traukia“ informaciją problemoms spręsti iš skirtingų šaltinių, o ne gauna ją paruošta forma. Žinoma, ši galimybė organizacijai yra daug pelningesnė.

Treniruotė 2.0:

>> yra aktualus, nes yra savarankiškas;

>> efektyvus, nes mokiniai pasirenka tik tai, kas jiems padeda atlikti savo darbą;

>> laiku, nes mokiniams nereikia laukti kito mokymo kurso klasėje.

Organizacija optimizuoja šiuos privalumus naudodama tinkamas technologijų priemones (pvz., LMS, žinių portalą, el. mokymosi sistemas ir kt.), kad mokymai būtų efektyvesni, praktiškesni ir pakartojami. Tačiau dėl mokymosi 2.0 konteksto platumo ir sudėtingumo sunku išmatuoti jo poveikį verslui.

Kad galėtų efektyviai įvertinti Mokymosi 2.0 poveikį, mokymosi ir tobulėjimo specialistai turi sutelkti dėmesį į tris svarbias sritis:

>> Treniruočių komponentų ribų nustatymas: žinių šaltinių skaičiaus didinimas – nuo ​​Google ir Books24x7 skaitmeninių knygų platformos iki e-mokymosi modulių ir patirties mainų. Kiti neformalaus mokymo elementai: koučingas ir mentorystė, socialinė žiniasklaida, žinių portalai, elektroninės veiklos palaikymo sistemos, darbo instrukcijos, darbo patirties įgyta. Norint įvertinti mokymo poveikį, svarbu apriboti ar bent apibrėžti pagrįsto ir išmatuojamo turinio rinkinio galimybes.

>> Matavimo įrankiai: apklausos, kontroliniai sąrašai, tikslinės grupės, interviu su pagrindiniais darbuotojais, interneto analizė. Kokie įrankiai geriausiai tinka informacijai apie kiekvieną komponentą rinkti? Tai visiškai priklauso nuo naudojamų treniruočių komponentų.

>> Datos:Mokymasis 2.0 nesilaikoma tvarkaraščio. Dažniausiai tai įvyksta prireikus, visą darbo savaitę. Vertinantys jo poveikį turi nustatyti, kada tiksliai reikia naudoti vertinimo priemones. Kuris mokymosi ciklo laikas yra geriausias norint suprasti procesą? Jei studentas naudojasi „Books24x7“ skaitmeninių knygų platforma, ar jis turi dalyvauti apklausose kiekvieną kartą, kai sužino naujos informacijos? Kada besimokantysis turėtų užpildyti apklausas, jei naudojasi žiniatinklio portalu ar bendruomene dalintis patirtimi?

Vertinant Mokymosi 2.0 poveikį verslui, įrankiai turi atitikti mokymosi proceso apimtį ir laiką. Pavyzdžiui, jei žinių portalas yra pagrindinis mokymosi komponentas, tada žiniatinklio analizė, pvz., laikas, praleistas skaitant tam tikras temas, yra verta rinkti formuojančius duomenis.

Taip pat galite pridėti kitų įrankių – iššokančiųjų apklausų ir mikroapklausų – rinkti informaciją apie kokybę, naudą, numatomus našumo patobulinimus ir poveikį verslui. Naudojant tokias priemones, būtinas trumpumas, todėl vertinimo procesas tampa minimaliai „invazinis“.

Norint efektyviai įvertinti poveikį, reikia nustatyti mokymo komponentą ir tinkamu laiku naudoti tinkamą priemonę. Naudojant įvairų turinį ir priemones, būtina sisteminimo, saugojimo, analizės ir ataskaitų teikimo sistema.

3 paveiksle pateikiamas pavyzdys, kaip 2 paveiksle pavaizduota sistema gali būti naudojama kelių Learning 2.0 komponentų poveikiui įvertinti.

Daugiau informacijos apie neformalaus mokymosi vertinimą rasite „KnowledgeAdvisors“, įskaitant informaciją apie tai, kaip naudoti vertinimo sistemas rinkti, analizuoti ir pranešti apie rezultatus iš įvairių mokymosi 2.0 šaltinių.

Netenkina metrikos

Daugelį metų mokymo organizacijos bandė išmatuoti tradicinio mokymo poveikį, naudodamos tyrimus ir apklausas, dauguma jų yra patenkintos metrika ir atsiliepimais. Tikėtina, kad tas pats nutiks ir su savaiminiu mokymusi.

Tačiau išmatuoti poveikį nėra taip sunku. Procesas pradedamas užduodant tinkamus klausimus anketoje – klausimų, kurie yra svarbūs pritaikomumui, produktyvumo gerinimui ir verslo rezultatams.

Žinoma, mokinių reikėtų paklausti, ar jiems patinka žinių portalo sąsaja, tačiau svarbiau užduoti klausimus: „Ar naudositės ką tik išmokta informacija? ir „Ar ši informacija pagerins jūsų produktyvumą?“ Išanalizavus atsakymus į šiuos klausimus, prasideda poveikio matavimo procesas.

Daugiau nei 50 metų Kirkpatrick keturių lygių vertinimo modelis buvo poveikio matavimo pagrindas. Be to, Phillips ROI metodika ir Berzin mokymosi poveikio modelis yra perspektyvūs mokymo poveikio požiūriu.

Čia pateikiami bendrieji klausimai, susiję su visais šiais metodais, susijusiais su įtaka:

>> Ar mokymai palengvina įgūdžių perdavimą ir įgijimą? Jei taip, kiek naujų dalykų sužinojote apie save?

>> Ar besimokantysis pritaikys tai, ką išmoko? Kaip greitai ir kaip efektyviai?

>>Ar mokymai pagerins asmens ir organizacijos veiklą?

Atsakymai į šiuos klausimus suteikia šiek tiek supratimo apie įgytus įgūdžius ir veiklos rezultatus.

Tolesni vertinimai gali sustiprinti mokymo poveikį našumui.
Deja, sunku žinoti, kada siųsti tolesnius vertinimus, nes mokymosi procesas greičiausiai tęsis.

Kitas būdas yra stebėti veiklos procesą organizacijoje. Pasikalbėkite su vadovais apie stažuotojų, naudojančių mokymosi 2.0 įrankius, veiklos gerinimą.

Poveikis verslo rezultatams

Svarbu įvertinti verslo rezultatus. Būtent, ar „Learning 2.0“ paveikė svarbius verslo rodiklius, susijusius su padidėjusiu klientų pasitenkinimu, sumažinta rizika, pailgėjusia ciklo trukme, padidėjusiais pardavimais ir padidintomis pajamomis, be kitų organizacinių metrikų? Gali būti, kad šiuos rodiklius surinkti nebus lengva.

Tačiau dar sunkiau išskirti mokymosi 2.0 įtakos komponentus, kurie prisideda prie rezultatų. Žinoma, bandomieji projektai yra griežčiausias poveikio vertinimo metodas, tačiau šis metodas dažnai yra nepraktiškas dėl laiko ir išteklių apribojimų. Phillips pasisako už prašymą studentams įvertinti, kiek gerėja jų darbo rezultatai, kurie mokymo komponentai jiems padėjo ir taip nustatyti poveikį. Šis vertinamasis, lokalizuotas ir pritaikytas metodas yra vertingas tyrimas, naudinga ir galinga technika. Didžiausia kliūtis yra rasti palyginimo grupę, kuri nenaudojo mokymosi 2.0 komponentų.

Keisti pasaulį mokantis 2.0 ir matuojant

Klausimas, kuris dažnai lydi mokymosi 2.0 diegimą, yra panašus į formalųjį mokymą – ar tai turi kokios nors įtakos įmonei? Tikriausiai taip. Iššūkis mokymosi ir tobulėjimo specialistams yra įvertinti šį poveikį. Tam tikrus atsakymus galima gauti naudojant gana paprastas matavimo priemones. Sutelkdamos dėmesį į komponentus, matavimo priemones ir laiką, gebančios mokytis organizacijos turėtų turėti galimybę įvertinti Mokymosi 2.0 poveikį beveik taip pat lengvai, kaip ir tradicinio mokymo poveikį.