Çfarë nevojitet për të punuar në mënyrë efektive me një klient. Institucione të mëdha arsimore

Sot ka shumë përkufizime të CRM ( nga anglishtja - Menaxhim i mardhënieve me konsumatorë) si metodologji e funksionimit të shoqërisë. Le të përpiqemi të kuptojmë se cilat veçori janë të natyrshme në një kompani të së cilës teknologjia e punës është e orientuar nga klientët dhe si mund ta kuptoni A është kompania juaj e orientuar nga klientët?. Në këtë seri artikujsh do t'u përgjigjemi këtyre pyetjeve.

Kompania, duke pretenduar se janë të orientuar drejt klientit, duhet, nga njëra anë, të përfaqësojë misionin e saj – d.m.th. një listë të problemeve të biznesit për t'u zgjidhur ose një listë të produkteve të saj unike, dhe nga ana tjetër, kompania duhet të kuptojë nevojat e klientëve të saj në drejtim të këto detyrat e biznesit. Me fjalë të tjera, kompania duhet të ketë një portret klient "ideal"., d.m.th. është gjendja e synuar e klientit në të cilën ai përdor të gjitha ose shumica e produkteve të kompanisë të destinuara për të. Meqenëse shumica e tregjeve dhe produkteve të shitjeve janë aktualisht të segmentuara, një kompani duhet të ketë saktësisht po aq portrete të tilla sa tregjet e saj të synuara.

Një model i tillë ideal mund të shprehet më së miri përmes një tabele në të cilën tregjet e synuara të kompanisë janë të listuara vertikalisht, produktet e kompanisë janë renditur horizontalisht dhe produktet e synuara për segmentet e synuara janë shënuar në kryqëzimin e rreshtave dhe kolonave.

Krijimi i një modeli të tillë të një portreti klienti referues ju lejon të krahasoni gjendjen e synuar për çdo klient ose segment klienti me atë real, dhe bazuar në rezultatet e krahasimit, rregulloni aktivitetet tuaja në mënyrë që ai të bëhet më i plotë.

Qëllimi i një kompanie të orientuar drejt klientit– duhet të jetë numri i produkteve të blera ose të përdorura nga një klient aktual që i përket një segmenti të caktuar sa më afër modelit ideal.

Krijimi i një matrice të tillë na lejon gjithashtu të zgjidhim disa çështje të tjera. Për shembull, kur e krijoni, mund të rezultojë se kompania ka produkte shitet nje here, e cila nuk mund t'i atribuohet nevojave të asnjë segmenti, ose anasjelltas - matrica mund të zgjerohet për të përfshirë produkte me të cilat kompania nuk merret aktualisht. Sigurisht, ky grup çështjesh përfshin edhe çështje të menaxhimit dhe zhvillimit të personelit, pasi puna në këtë parim presupozon praninë e të paktën specialistëve të ndryshëm për të punuar me grupe të ndryshme të synuara (për shembull, puna me klientë të vegjël me pakicë është disi e ndryshme nga puna me "vertikale" etj.)

Pa njohuri për strukturën e bazës së klientëve dhe nevojat e saj e pamundur përcaktoni një portret të një klienti ideal dhe në këtë mënyrë ndërtoni një strategji zhvillimi për një klient individual. Çelësi për zgjidhjen me sukses të këtij problemi është i kompanisë segmentimi i klientit.

Si mundet një kompani të kuptojë segmentet e saj të klientëve dhe të përcaktojë se cilit prej tyre i përket një klient i caktuar? Çfarë informacioni për klientin duhet të dini dhe si mund të grupohet për përdorim të mëtejshëm?

Kur krijoni parametra të segmentimit të klientit, ka disa gjëra që duhen mbajtur parasysh:

• Kur futni një parametër segmentimi, duhet të kuptoni qartë se si do ta ndihmojë biznesin tuaj
• Nuk duhet të ketë shumë parametra. Sa më shumë parametra të segmentimit, aq më pak ka gjasa që sistemi të funksionojë.

Mund të dallohen dy lloje të parametrave të segmentimit: ato që përcaktojnë klientin "që nga lindja" dhe ato që karakterizojnë klientin në vazhdim duke punuar me kompaninë.

Për më tepër, nëse nuk mund të formuloni pa mëdyshje qëllimin e biznesit të një parametri segmentimi, ose interpretimi nuk është i paqartë, atëherë ky nuk është një seksion segmentimi.

Le të shohim disa shembuj të vegjël.

Shembulli 1. Institucioni i kreditit punon me individë. Cilat të dhëna të klientit mund të jenë relevante?

• Bilanci mesatar mujor i llogarisë
• Mosha, arsimimi
• Disponueshmëria dhe viti i prodhimit të automjetit
• Prania e rasteve të mbitërheqjes në një kartë krediti
• Vendi i punës, pozicioni

Shembulli 2.

Le të shqyrtojmë se cilat të dhëna për klientin mund të luajnë një rol në këtë rast.

• Industria
• Lloj aktiviteti
• Disponueshmëria e degëve
• Madhësia e ndërmarrjes
• Lloji kryesor i klientëve
• Viti i themelimit

Krijimi i grupeve të klientëve të synuar

Grupi i synuar kuptohet si një grup njësish klientësh që kanë nevoja të ngjashme biznesi dhe kanë karakteristika të krahasueshme organizative dhe industriale për sa i përket përdorimit të produkteve të kompanisë. Grupet e synuara më premtuese janë ata që janë përdorues të mundshëm të disa (3-4) produkteve të kompanisë, janë përdoruesit e të paktën një klienti jo të synuar janë ata që nuk mund të klasifikohen në asnjë nga grupet; përdoruesit e produkteve të kompanisë. Dëshiroj të tërheq vëmendjen tuaj për faktin se procesi i formimit të grupeve të synuara është thelbësor nga pikëpamja e marketingut dhe përcaktimi i audiencës së synuar në sektorin b2c është më i vështirë sesa në b2b. Kjo për faktin se sektori b2b është më i qëndrueshëm dhe nuk i nënshtrohet luhatjeve të forta të kërkesës, kështu që për b2b është e rëndësishme të përcaktoni saktë audiencën e synuar që në fillim, dhe më pas ta rregulloni pak atë, duke e zgjeruar ose ngushtuar. .

Le të identifikojmë segmentet e mundshme të synuara për kompanitë e përmendura më sipër.

Shembulli 3. Kompania ofron një sërë shërbimesh IT. Aktiviteti kryesor është shitja e softuerit ekonomik 1C, shitja e softuerëve të licencuar, ofrimi i shërbimeve mbështetëse të IT, mbrojtja e sigurisë, etj.

Tani, në përputhje me këto grupe të synuara, ne do të krijojmë portrete të klientit ideal të kompanisë

Sa më shumë linja produktesh të një kompanie të operojë një klient, aq më i ulët është rreziku i humbjes së plotë të saj nëse lind një situatë konflikti.

Natyrisht, ky klasifikim nuk është i plotë. Në këtë rast, ju mund ta rafinoni më tej tabelën duke e ndarë atë sipas përbërësve të produktit, duke shtuar më shumë segmente të synuara, etj. Por në mungesë të një metodologjie të tillë, edhe një matricë e tillë ndërprodukte mund të thjeshtojë ndjeshëm procesin e punës me një klient dhe në këtë mënyrë të rrisë qarkullimin e kompanisë. Ajo që është më e rëndësishme është se kjo qasje eliminon një herë e mirë pyetjen e specialistëve të shitjeve, "Çfarë tjetër duhet t'i shes klientit?" dhe e shpëton klientin nga thirrjet e pafundme në detyrë nga punonjësit e kompanisë.

Pra, parametrat e segmentimit të klientit "që nga lindja" u diskutuan më lart, duke na lejuar të përcaktojmë perspektivat e produktit të klientit dhe përkatësinë e tij në një segment të caktuar.

Ekziston një grup tjetër i parametrave të segmentimit të klientëve bazuar në rëndësinë e tyre për sa i përket ndikimit në qarkullimin e kompanisë dhe rezultatet e saj financiare. Me fjalë të tjera, parametra të tillë tregojnë një pamje më të saktë të punës me klientin, d.m.th. Parametrat e diskutuar më sipër na lejojnë të përcaktojmë se çfarë t'i ofrojmë klientit dhe cila është situata me produktet e tij për momentin. Grupi i dytë i parametrave na lejon të kuptojmë shkallën e besnikërisë së klientit në madhësinë e produkteve.

Ky grup parametrash përfshin 2 tregues klasikë:

Klasa ABC. Ky klasifikim përcakton kontributin e rezultateve të punës me klientin në rezultatin e përgjithshëm të kompanisë. Në parim, ju mund të llogarisni klasën nga shuma e qarkullimit, ose nga shuma e të ardhurave, por metoda e llogaritjes "sipas të ardhurave" është e zbatueshme vetëm në kompanitë me kontabilitet të menaxhimit të vendosur mirë. Nëse të dhënat e kontabilitetit të menaxhimit nuk janë të plota, atëherë mund të kufizoni veten në të ardhura margjinale. Zbatimi i analizës ABC është matematikisht i thjeshtë dhe mund të kryhet duke përdorur MS Excel, për të cilin duhet të ndërtoni një listë klientësh në rend zbritës të qarkullimit. 50% e parë e shumës totale formon klasën A, nga 51 në 79% - klasa B, klientët e mbetur i përkasin klasës C.

Klasa "XYZ". Analiza XYZ ju lejon të klasifikoni klientët e një kompanie në varësi të natyrës së konsumit të tyre dhe saktësisë së parashikimit të ndryshimeve në nevojat e tyre. Algoritmi i zbatimit përbëhet nga katër faza:

• Përcaktimi i koeficientëve të variacionit për burimet e analizuara;
• Grupimi i burimeve në përputhje me koeficientin në rritje të variacionit;
• Shpërndarja sipas kategorive X, Y, Z.
• Paraqitja grafike e rezultateve të analizës.

Kategoria X- klientët karakterizohen nga niveli i qëndrueshëm i konsumit, luhatjet e vogla në vlerën e tyre dhe saktësia e lartë e parashikimit. Vlera e koeficientit të variacionit varion nga 0 në 10%.

Kategoria Y- klientët që karakterizohen nga tendenca të njohura në vëllimin e shitjeve (për shembull, luhatjet sezonale) dhe aftësitë mesatare të parashikimit. Vlera e koeficientit të variacionit është nga 10 në 25%.

Koeficienti i variacionit- ky është raporti i devijimit standard me vlerën mesatare aritmetike të vlerave të burimeve të matura.

Duket qartë se vlerën më të madhe për kompaninë e japin klientët e klasave A dhe X, dhe në të njëjtën kohë përdorin 3-4 produkte të kompanisë.

Në mungesë të mjeteve të specializuara, është e mundur të përcaktohen klasat ABC dhe XYZ duke përdorur MS Excel. Metoda për llogaritjen e klasës ABC është dhënë më sipër për të llogaritur XYZ, duhet të përdorni funksionin "QUADROTCL".

Përveç parametrave të specifikuar, do të shtoja gjithashtu afati i bashkëpunimit me kompaninë, megjithëse në mënyrë indirekte kjo pason segmentimin e tyre XYZ, si dhe shkallën e maturimit të klientit, e përcaktuar si raport i numrit të produkteve të përdorura me numrin total të produkteve të destinuara për të.

Është e qartë se të gjithë klientët me të cilët kryhen marrëveshjet e ndërsjella duhet të caktohen në njërën nga këto klasa dhe në varësi të klasës, në varësi të rëndësisë së klientit, duhet të kryhen procedura të ndryshme. Për shembull, si pjesë e një programi besnikërie, klientëve të kategorisë "A" duhet t'u jepen dhurata më domethënëse.

Por në mënyrë që baza e klientit tuaj të korrespondojë sa më afër që të jetë e mundur me profilin ideal të klientit, ju duhet të keni një proces klienti të menaxhuar. Ne do të flasim për këtë në artikujt vijues.

Shkalla e kontrollueshmërisë së çdo procesi karakterizohet nga prania dhe përdorimi i aspekteve kryesore të veprimtarisë së menaxhimit në të: planifikimi, organizimi, kontrolli, aktivizimi dhe analiza. Qëllimi përfundimtar i një procesi të menaxhuar të përvojës së klientit është marrjen e kthimeve të qëndrueshme financiare përmes punës proaktive me nevojat e klientëve. Në fakt, ne po flasim për krijimin e një strategjie pune të bazuar në kuptimin e nevojave specifike të segmenteve të synuara dhe krijimin e një skeme pune në të cilën çdo klient i synuar blen nga kompania të gjitha produktet dhe shërbimet e destinuara për këtë lloj klienti ose segmenti të synuar.

Fatkeqësisht, prania e faktorëve të jashtëm: veprimet e konkurrentëve, mangësitë në menaxhimin e kompanisë, çështjet e personelit shpesh nuk lejojnë arritjen e këtij qëllimi ambicioz. Sidoqoftë, duke analizuar me kujdes rezultatet aktuale të punës me klientët dhe duke rregulluar aktivitetet tuaja në bazë të tyre, mund të përpiqeni t'i afroheni më shumë.

Me këtë skemë pune, klienti i synuar mund të mos blejë të gjitha produktet e synuara nga kompania, por kompania do të kuptojë se me cilin produkt, në çfarë faze dhe për çfarë arsye ka ndodhur kjo, cilat rezerva të fshehura janë në bazën e klientëve të saj dhe çfarë Priten fusha të reja aktiviteti nga klientët e saj. Gjithashtu, në këtë skemë pune, nuk është e vështirë të merren informacione përmbledhëse për klientët e kompanisë në kontekstin e produkteve të kompanisë.

Në një proces të menaxhuar, baza e klientit përfundimisht mund të përfaqësohet si më poshtë:

Domethënë, ne shohim gjendjen aktuale të procesit të shitjes dhe përdorimit të produkteve të synuara nga klientët, si dhe datën e hapit tjetër, nëse po punohet. Në parim, kjo skemë mund të plotësohet, për shembull, nga qarkullimi i klientit për produktin ose vlera e klasave të tij (ABC dhe XYZ).

Tabela gjithashtu mund të strukturohet sipas divizioneve të kompanisë (departamentet, degët) dhe dimensionet e tjera të planifikimit. Një proces i menaxhuar i shërbimit ndaj klientit karakterizohet nga aspektet e mëposhtme:

• Zhvilluar një matricë segmentimi dhe planin e zhvillimit të klientit;
• Ofertat e produkteve për klientin monitorohen dhe analizohen në përputhje me udhërrëfyesin;
• Historia e komunikimit me klientin po grumbullohet;
• Rrjedha e dokumentit është duke u grumbulluar;
• Janë zhvilluar procese për menaxhimin e besnikërisë dhe përpunimin e ankesave (incidenteve);
• Puna me klientët bazohet në një parim procesi;
• Analiza e rezultateve përdoret për të krijuar praktikat më të mira;
• Zhvillimi i linjës së produktit dhe politika e marketingut kryhet plotësisht; në përputhje me rezultatet e punës me klientët.

Në këtë rast, në procesin e punës me klientët, vërehen parametrat e mëposhtëm:

• Numri i produkteve për 1 klient;
• vëllimi i shitjeve të produktit;
• vëllimi i shitjeve për klientin;
• Gyp i shitjes;
• Ankesat e ardhura;
• Dinamika e shitjeve te klienti;
• Kategoritë e refuzimeve sipas fazës së shitjes;
• efektiviteti i marketingut;
• Numri i detyrave/kontakteve.

Diagnostifikimi i procesit të punës me klientët në kompaninë tuaj: Plotësoni pyetësorin dhe vlerësoni shkallën e kontrollueshmërisë së procesit të shërbimit ndaj klientit në kompaninë tuaj.

Shpjegim:

« + “- nënkupton praninë e proceseve shoqëruese, rregulloreve të përshkruara dhe të ndjekura, një sistemi raportimi dhe treguesve përkatës. Marrja e informacionit mbi procesin nuk është e vështirë. Është e mundur të merren informacione të lidhura.

« +/- " do të thotë vështirësi ose në menaxhimin e vetë procesit ose në gjenerimin e raportimit mbi procesin. Mund të ketë situata ku rezultatet e marra kanë kuptime të shumëfishta, ose mund të jetë e vështirë për të gjetur dhe për të marrë informacion të lidhur. Për shembull:

• kompania mund të marrë informacion për transaksionet e humbura, por është e pamundur të përcaktohet arsyeja e humbjes dhe faza e transaksionit në të cilën ka ndodhur
• ankesat trajtohen, por nuk ka një procedurë uniforme ankesash, duke raportuar për kënaqësinë e klientëve

« - “- nënkupton mungesën e një procesi të kontrolluar. Të gjitha çështjet brenda procesit zgjidhen në një mënyrë "kontrolli manual", sistemi për mbledhjen dhe analizimin e informacionit nuk është i plotë dhe i besueshëm, dhe mbledhja e të dhënave jofinanciare përfshin kosto të konsiderueshme të punës.

Nëse si rezultat i diagnozës konstatohen mangësi, mos u dëshpëroni në pjesët në vijim do të shikojmë mënyrat për t'i eliminuar ato. Ju gjithashtu mund të kontaktoni ekspertët tanë për këshilla për një çështje ose situatë specifike.

Puna me një klient ka një kohëzgjatje të gjatë dhe në përgjithësi (veçanërisht në rastin e shitjeve afatgjata) mund të fillojë shumë kohë përpara se të lëshohet fatura e parë ose të lidhet një kontratë. Dhe pasi një klient i mundshëm është shndërruar në një klient të vërtetë dhe pagesa e parë është marrë në llogarinë bankare të kompanisë, kërkohet punë e mundimshme e përditshme për të zhvilluar portofolin e produkteve të klientit dhe për ta mbajtur atë.

Kështu, në procesin e punës, klienti kalon në mënyrë të njëpasnjëshme nëpër faza të caktuara, si p.sh.

1. Faza fillestare ose blerja fillestare e klientit;
2. Shitja primare;
3. Shitjet e përsëritura në kuadër të shitjes primare;
4. Shitja primare e produkteve të reja të kompanisë ose zgjerimi i portofolit të produkteve në përputhje me planin e zhvillimit të klientit;
5. Shitjet e përsëritura si pjesë e shitjes fillestare të produkteve të reja.

Natyrisht, jo të gjithë klientët që nga faza fillestare kalojnë në kategorinë e zhvilluar, dhe jo të gjithë klientët e zhvilluar punojnë me kompaninë përgjithmonë, përveç kësaj, sasia e shitjeve për klientët gjithashtu mund të luhatet me kalimin e kohës. Goli i shënimit (KPI) për kompaninë dhe praninë e pikave kyçe - të sigurojë kontroll për menaxhmentin kompania dhe menaxherët e shitjeve për pajtueshmërinë e situatës aktuale me atë të planifikuar, dhe në rast devijimi - të paktën informoni palët e interesuara për këtë.

Skema më produktive është ajo në të cilën ekzistojnë të paktën dy qarqe kontrolli të treguesve për analizimin e performancës së shitjeve:

• Treguesit e shërbimit ndaj klientit
• Shifrat e shitjeve të produkteve

Ato. treguesit e shërbimit ndaj klientit tregojnë cilësi duke tërhequr Dhe zhvillimin produkte, shifrat e shitjeve të produkteve na lejojnë të ofrojmë në mënyrë optimale stoqet, burimet dhe të tjerët pushtet të nevojshme për të siguruar cilësisë duke punuar me klientët. Përveç kësaj, nëse ka disa zonat e produktit në kompani, vëllimi i shitjeve të produktit çdo drejtim duhet të sigurojë rezultate pozitive financiare të drejtimit, dhe vëllimi i përgjithshëm i shitjeve për klientët është përfitimi i kompanisë në tërësi. Si pjesë e kësaj skeme, drejtuesi i linjës së produkteve motivohet të punojë me departamentin e shitjeve në zonën e tij dhe ofron mbështetjen e nevojshme metodologjike, dhe departamenti i shitjeve është i motivuar të shesë produkte të reja të kompanisë brenda ciklit jetësor të klientit, i cili ka një efekt pozitiv në efiçencën dhe vëllimet e shitjeve në përgjithësi.

Efektiviteti i një departamenti të shitjeve (ose një menaxher individual shitjesh) mund të vlerësohet nga treguesit kryesorë të mëposhtëm:

• Numri i klientëve në fazën fillestare;
• Numri dhe shuma e shitjeve fillestare për klientët e rinj;
• Përqindja e konvertimit të klientëve të mundshëm që kontaktuan kompaninë për herë të parë në klientë realë që bënë një blerje për herë të parë;
• Numri dhe sasia e shitjeve të përsëritura brenda linjës së produktit;
• Numri dhe shuma e shitjeve të reja brenda linjave të tjera të produkteve ose numri i produkteve të klientit (numri dhe shuma e shitjeve);
• Klasa e klientit, historia e ndryshimit të klasës;
• Numri i klientëve të larguar (të humbur) (klientë me marrëveshje të ndërsjella të ndërprera, ose me kontratë të skaduar dhe të pa rinovuar brenda një ose më shumë zonave);
• Numri i klientëve të restauruar.

Në mënyrë që këta tregues të funksionojnë siç duhet gjatë analizimit të performancës së shitjeve, është gjithashtu e nevojshme të futen përkufizimet " klient i ri», « klient i humbur"Dhe" klient i restauruar", Për shembull:

• Klient i mundshëm klient konsiderohet ai për të cilin kompania nuk ka informacion dhe nuk ka marrëveshje të ndërsjella. Në disa raste, një klient potencial mund të jetë gjithashtu një njësi strukturore e pavarur e një klienti ekzistues, për shembull, i vendosur në një adresë të ndryshme aktuale, ose ka persona të ndryshëm kontakti, natyrën e aktivitetit, etj. Një klient i tillë nuk ka klasën ABC/XYZ.
• Klient i riështë një klient me të cilin kanë ndodhur marrëveshjet e ndërsjella për herë të parë brenda tre muajve të fundit. Një klient i tillë mund të ketë klasën ABC, por jo klasën XYZ.
• Klient i rregulltështë një klient i tillë, informacioni për të cilin është i pranishëm në kompani, duke përfshirë kontaktet e personave të rinj të kontaktit të këtij klienti me kompaninë, dhe ka pasur marrëveshje të ndërsjella me klientin gjatë tre muajve të fundit. Ky klient ka vlerat aktuale të klasës ABC/XYZ.
• Klient i humburështë një klient i tillë, informacioni për të cilin është i pranishëm në kompani, ndërkohë që ka pasur marrëveshje të ndërsjella me klientin, por kanë munguar për më shumë se tre muaj.
• Rinovuar nga klientiështë klient, informacioni i të cilit është i pranishëm në bazën e të dhënave, ndërsa në një ose më shumë periudha që i paraprinë aktuales nuk ka pasur shlyerje të ndërsjella, por ato janë të pranishme në periudhën aktuale.

Qëllimi përfundimtar i një pune të tillë duhet të jenë dy tabela që pasqyrojnë plotësisht situatën aktuale me klientët, si në aspektin e treguesve të klientëve ashtu edhe të menaxherëve të shitjeve.

Periudha 01.01.09-31.03.09 (detajet sipas punonjësve, shembull)

Periudha 01.01.09-31.03.09 (detajet sipas klientit)

Detyra praktike nr. 1. Përcaktoni konceptin e një klienti të mundshëm, klient të ri, e kështu me radhë për biznesin tuaj. Kur përshkruani koncepte të tilla, kushtojini vëmendje periudhave kalendarike të marra si bazë për kategorizimin e klientëve. Në përgjithësi, kohëzgjatja e periudhave të tilla duhet të përkojë me frekuencën mesatare të shitjeve në kompaninë tuaj.

Detyra praktike nr.2. Bazuar në rezultatet e detyrës nr. 1, përpiquni të analizoni bazën aktuale të klientëve për sa i përket kategorive të klientëve. A është optimale nga këndvështrimi juaj?

Detyrë praktike nr.3. Cilët KPI nga sa më sipër mund të përdorni për të vlerësuar efektivitetin e një menaxheri shitjesh në kompaninë tuaj?

Besnikëria e klientit është një preferencë që i detyron njerëzit të blejnë, ndonjëherë edhe duke sakrifikuar diçka. Nëse një klient thjesht blen sepse është i përshtatshëm, fitimprurës ose i nevojshëm për të, atëherë nëse besnikëria është e pranishme apo jo nuk është ende e qartë. Një demonstrim i besnikërisë së vërtetë është një blerje e përsëritur dhe e vetëdijshme nën ndikimin e një ndjenje preference, në të cilën klienti sakrifikon diçka, për shembull, klienti udhëton nëpër qytet (kjo është sakrifica e tij) në të njëjtin klub bilardo, megjithëse ka një tjetër pranë shtëpisë, i ngjashëm si një vëlla - binjak. Si u zhvillua kjo preferencë, kjo besnikëri e vërtetë? Zoti e di, por mund të ketë qenë rezultat i veprimeve të qëllimshme të drejtuesve dhe punonjësve të klubit të bilardos.

Këto veprime të synuara, të cilat ka shumë të ngjarë të ngjallin një ndjenjë lidhjeje në audiencën e synuar, janë programi i besnikërisë.

Për të krijuar një program të suksesshëm të besnikërisë së klientit, si dhe për të rregulluar një ekzistues, është i nevojshëm një vlerësim i besnikërisë së klientit. Por si të matet besnikëria? Cilat kritere të përdoren dhe cilat aspekte të merren parasysh? Për të vlerësuar besnikërinë, të gjithë parametrat cilësorë duhet të shprehen në mënyrë sasiore.

Do të përpiqem të rendis faktorët dhe kriteret kryesore të besnikërisë.

Kriteret kryesore të besnikërisë së klientit

• Indeksi i besnikërisë. Indeksi i besnikërisë është raporti ndërmjet numrit total të klientëve dhe numrit të klientëve besnikë. Meqenëse nuk ka ndarje të qartë në klientë besnikë/jo besnikë dhe është e pamundur të vlerësohet besnikëria në mënyrë kaq të njëanshme që indeksi të jetë i drejtë, atëherë indeksi i besnikërisë: raporti i numrit total të klientëve dhe klientëve që tregojnë besnikëri (për shembull, përmes blerjeve të përsëritura).
• Blerjet në bazë të rekomandimeve të klientëve. Një parametër i rëndësishëm për vlerësimin e besnikërisë së klientit. Në praktikën ruse: një klient i kënaqur do t'u tregojë maksimum pesë miqve, një klient i pakënaqur do t'i tregojë të paktën dhjetë.
• Vëllimi i klientëve të rregullt. Klientët e rregullt, në shumicën e rasteve (nëse nuk merrni tregje monopole) janë besnikë.
• Pjesa e shitjeve nga klientët e vjetër. Një tregues financiar i aksioneve të shitjeve i shprehur si një raport.

Në varësi të biznesit dhe situatës aktuale të tregut, kompania duhet të zgjedhë një faktor të vetëm kyç mbi të cilin do të ndërtojë një program besnikërie. Për të bërë zgjedhjen e duhur, kompania duhet të dijë saktësisht sistemin e vlerave të klientëve të saj kryesorë, meqë ra fjala, kjo çështje tashmë është prekur pjesërisht në seksionin e segmentimit.

Pra, është e nevojshme të përcaktohet baza e korporatës e lidhjes së klientit (d.m.th., një grup argumentesh bindëse me ndihmën e të cilave klienti do t'i shpjegojë vetes dhe njerëzve të tjerë pse e blen këtë produkt përsëri dhe përsëri, e përdor këtë shërbim). Ai bazohet në:

• trajtim special për klientët besnikë?
• shërbime speciale të disponueshme vetëm për klientët besnikë?
• çmime speciale që janë të destinuara për klientët besnikë?

Kompanitë shpesh marrin rrugën e thjeshtë: ato kopjojnë një faktor kyç nga programi i besnikërisë së dikujt tjetër. Por në këtë rast, ka shumë të ngjarë, programi i besnikërisë është i dënuar me dështim - faktori mund të kopjohet, por mjedisi rrethues i biznesit, vlerat e një konkurrenti dhe faktorë të tjerë të ngjashëm janë jashtëzakonisht të vështirë për t'u kopjuar.

Mjetet bazë të përdorura në programet e besnikërisë

• Zbritje fikse, kartë mbajtëse.
• Zbritje fikse, kartë e personalizuar.
• Zbritje fikse. Identifikimi i kategorive të klientëve. Ky version i hartës përsërit kryesisht ato të listuara më sipër. Kjo kartë mund të personalizohet ose jo, të ketë kufizime kohore ose jo. Lëshohen karta të disa kategorive, për shembull: argjendi, ari, platini. Në mënyrë tipike, sa më e lartë të jetë kategoria, aq më e madhe është zbritja. Përveç niveleve të ndryshme të zbritjeve, kartat e kategorive të ndryshme mund të ofrojnë akses në burime të caktuara.
• Shkalla progresive e zbritjes. Një grup kartash që i japin klientit të drejtën e një zbritjeje. Sa më e madhe të jetë shuma e blerjes, aq më e madhe është zbritja. Kjo lloj karte inkurajon klientin të bëjë një blerje më të madhe dhe të marrë një zbritje më të madhe. Një kusht i domosdoshëm është specifika e produktit. Klienti mund të blejë më shumë mallra sesa priste fillimisht nëse:
• Ai do ta blejë këtë vëllim mallrash në çdo rast, por pak më vonë
• zbritja është e konsiderueshme
• produkti nuk e humb cilësinë e tij me kalimin e kohës
• Bonuset, zbritjet kumulative. Ky version i programeve të besnikërisë është pothuajse gjithmonë i personalizuar. Këto programe besnikërie shpesh integrohen në sistemet CRM të korporatave. Ideja kryesore e këtyre programeve të besnikërisë është se nuk shpërblehet çdo blerje, por historia e blerjeve. Kur blen një produkt ose shërbim, një klient merr bonuse të përcaktuara, të cilat mund të regjistrohen në një kartë smart, në një bazë të dhënash kompjuterike ose në një mënyrë tjetër. Pasi madhësia e bonusit të arrijë vlerat e përcaktuara, klienti ka të drejtë të marrë përfitime të caktuara. Të gjitha programet më të famshme të besnikërisë për fluturues të shpeshtë janë ndërtuar mbi këtë parim. Kur fluturon me një linjë ajrore të caktuar, një klient merr bonuse për çdo milje fluturimi - milje pa pagesë (raporti specifik varet nga një numër parametrash). Më pas, kur janë grumbulluar shumë kilometra falas, klienti mund t'i shkëmbejë ato me një biletë të vërtetë.
• Kushtet e jashtëzakonshme të shërbimit. Ky version i programit të besnikërisë është i shkëlqyeshëm për klientët VIP. Zbatohet kudo ku klienti është i tillë që i intereson diçka tjetër përveç çmimit: koha e shërbimit, kostot e dorëzimit, mundësia e blerjes me kredi ose diferenca në kushtet e ofrimit të levës etj. Ky version i programit zakonisht përdoret për klientët e verifikuar, kur besnikëria e tyre nuk vihet më në dyshim. Mund të përdoret gjithashtu për të joshur një klient larg nga një furnizues tjetër.
• Çmime, çmime, lotari, dhurata etj. Një nga opsionet për programet e besnikërisë janë ngjarjet që lidhen me vizatimet e çmimeve. Në mënyrë tipike, këto programe inkurajojnë klientët të blejnë një numër të caktuar njësi mallrash, të dërgojnë etiketa (etiketa, qoshe) në kompani.
• Qasja në burime të mbyllura për klientët e tjerë. Nëse ka burime veçanërisht të rëndësishme, ato mund të përdoren si karrem për klientët. Bëhuni klienti ynë i rregullt dhe do të merrni një leje të lakmuar për një botë të mbyllur për të tjerët. Ekziston një kategori njerëzish që do të donin të mbroheshin nga "shumica": nga shoqëria, nga publiku, nga vëzhguesit. Nuk ka shumë njerëz të tillë, por ata janë të gatshëm të paguajnë në mënyrë që të huajt të mos lejohen në klubin e tyre.

Sigurisht, çështjet e punës me besnikërinë e klientit lidhen drejtpërdrejt me nivelin e kënaqësisë së tyre, të shprehur si në parametrat financiarë të diskutuar më sipër, ashtu edhe drejtpërdrejt në procedurën formale për vlerësimin e kënaqësisë.

Para se të kaloj në përshkrimin e kësaj çështjeje, dua të bëj një pyetje: " Si ndiheni kur dëgjoni ankesën e një klienti?"Kjo frikë, zemërimi, dëshira për të ndëshkuar një nga punonjësit? Çfarë ndjejnë punonjësit tuaj nëse papritmas ndeshen me një klient të pakënaqur? Ky reagim zakonisht ndodh aty ku është ankesa nuk është një element i mundshëm i procesit të biznesit, nuk perceptohet si një mënyrë e shkëlqyer për të marrë reagime nga klienti, dhe është shkak për gjakderdhje, shenjë dhe manifestim i paaftësisë së punonjësve etj. Prandaj, në Situata klasike e pakontrollueshme Procesi i trajtimit të një ankese duket diçka si ky - nëse pakënaqësia e klientit "shfaqet" në nivel punonjësish të linjës, atëherë ai do të përpiqet t'i “kthejë tavolinat” një punonjësi tjetër “Çfarë po flet! Epo, ky është departamenti i dërgesave, ky janë ata...”, ose do të përpiqet të mbyllë konfliktin në një mënyrë ose në një tjetër, në mënyrë që kjo të mos ngrihet më lart. Nëse pakënaqësia e klientit shkoi direkt në nivelin e menaxherit, atëherë në mungesë të informacionit të strukturuar për ecurinë e punës së klientit, do të përfshihen të gjithë të vërejturit në këtë proces. Në të dyja rastet problemi eshte i njejti– problemi i përgjegjësisë së punonjësve të kompanisë zgjidhet në një masë më të madhe, por thelbi i vetë ankesës zgjidhet në një masë më të vogël. Dhe ajo që është më e rëndësishme është që në të dyja rastet të zgjidhen pasojat e një problemi specifik dhe jo një hetim i procesit të punës së kompanisë dhe çfarë çoi në shfaqjen e një situate të tillë. Nga pikëpamja e menaxhimit të proceseve organizative, puna me ankesat përshkruhet në detaje të mjaftueshme, për shembull, në sistemin e cilësisë ISO 9001:2008, kështu që nuk do të ndalem në këtë në detaje, por është e rëndësishme që procesi i trajtimit të ankesave duhet të sistematizohet dhe të përmbajë hapat bazë të mëposhtëm:

• Procedura formale për regjistrimin e një ankese, duke përfshirë formën e saj
• Procedura për shqyrtimin e një ankese për të gjetur arsyet e shfaqjes së saj
• Eliminimi i shkakut të ankesës
• Eliminoni mangësitë e procesit që çuan në pakënaqësi të klientëve.

Pra, trajtimi i ankesave është vërtet i rëndësishëm për zhvillimin dhe përmirësimin e procesit të një ndërmarrjeje. Nga ana tjetër, ka statistika që tregojnë shkallën e dëmtimit të shkaktuar në reputacionin e një kompanie duke neglizhuar ankesat:

• Një klient i kënaqur do t'u tregojë maksimum 5 të tjerëve për kompaninë, një klient i pakënaqur do t'u tregojë të paktën 10 të tjerëve.
• Siç tregon praktika, 10% e klientëve ankohen.

Në seksionin tjetër " Hyrje në teknologjinë e procesit“Do të diskutohet në detaje një nga mënyrat e organizimit të procesit të trajtimit të ankesave.

Nëse klientët tuaj ankohen dhe ju nuk eliminoni shkaqet e pakënaqësisë së tyre, atëherë rrezikoni të merrni 100% i pabesë klientët që i kanë ndarë problemet e tyre me të gjithë segmentin në të cilin ju operoni, për të mos përmendur faktin se procesi i zhvillimit të klientit është në thelb i pamundur nëse klienti nuk është i kënaqur me cilësinë e produkteve tuaja.

Po 90% e klientëve të mbetur, të cilët, sipas statistikave, nuk ankohen në mënyrë eksplicite, çfarë ndodh? Për ta, ekziston një mënyrë tjetër për të marrë reagime - vlerësimi i kënaqësisë. Në parim, ai përshkruhet me detaje të mjaftueshme edhe në ISO 9001:2008, por në këtë rast do të them disa fjalë:

• Vlerësimi i kënaqësisë në një formë ose në një tjetër kërkohet të kryhet për të gjithë klientët të paktën një herë në vit.
• Çdo produkt duhet të ketë pyetësorin e vet të kënaqësisë.
• Pyetësori i kënaqësisë duhet të jetë i thjeshtë, për shembull:
« Vlerësoni atë në një shkallë me 5 pikë:

1. Pamja e produktit
2. Shpejtësia e dorëzimit
3. Metoda e pagesës"

Është e rëndësishme të mbani mend se në këtë moment në kohë, procesi i gjetjes së një furnizuesi të ri është thjeshtuar shumë falë internetit. Dhe kjo, nga ana tjetër, mund të çojë potencialisht në faktin se nëse një klient bëhet i pakënaqur me produktet tuaja, ai menjëherë do të fillojë të kërkojë një kompani të re dhe madje edhe pasi të shqyrtojë dhe zgjidhë problemin në favorin e tij, ai mund të mos kthehet tek ju. - kjo është një veçori e punës në epokën e internetit. Megjithatë, reagimet që merrni nga një klient i tillë do të ndihmojnë në parandalimin e ndodhjes së situatave të ngjashme në të ardhmen.

Teoria qasja e procesit nuk është e re për menaxherët e kompanive ruse. Ekziston një sasi e mjaftueshme literaturë, libra, manuale dhe produkte softuerike për këtë çështje. Disa dispozita të qasjes së procesit janë të detyrueshme kur zbatohet një sistem i menaxhimit të cilësisë, logjistikës dhe mbrojtjes së mjedisit.

Nga pikëpamja e klasifikimit të modeleve të menaxhimit organizativ, procesiështë një nga modelet më demokratike të menaxhimit të kompanisë. Thelbi i saj është se Nëse ka një strukturë vertikale të energjisë, menaxhimi kryesor i kompanisë kryhet horizontalisht (proceset), të gjithë punonjësit e dinë se çfarë po bëjnë, menaxhimi përcakton dhe monitoron qartë qëllimet dhe treguesit, dhe punonjësit paguhen në bazë të rezultateve.

Procesi i biznesit- ky është një pasqyrim grafik i logjikës së rrjedhës së një fenomeni të caktuar me kalimin e kohës, duke pasur hyrje, dalje, një veprim kontrolli dhe një mekanizëm kontrolli. Proceset e biznesit të lidhura së bashku formojnë harta e aktivitetit të kompanisë, i cili pasqyron të gjitha grupet e mundshme të operacioneve.

Modeli i procesit të menaxhimit të kompanisë përbëhet nga mjete për planifikimin horizontal (funksional dhe ndërfunksional), organizimin, ekzekutimin, kontrollin dhe analizën e aktiviteteve të kompanisë: teknologjinë për menaxhimin e një ndërmarrje "siç duhet", hartat e proceseve të biznesit, një listë rregulloresh, vetë rregulloret për kryerja e veprimeve, tabelat e treguesve, me peshat dhe vlerat e planifikuara, rregulloret për motivimin, fletët e vlerësimit për njësitë e punës, diagramet e rrjedhës së dokumenteve dhe formularët e raportimit të menaxhimit.

Meqenëse ne i konsiderojmë aktivitetet e një ndërmarrje nga këndvështrimi i organizimit të procesit të menaxhimit të marrëdhënieve me klientët ( Qasja CRM), atëherë çështja e modelimit të biznesit do të shqyrtohet nga ky kënd. Duke folur për menaxhimin e shitjeve në CRM, duhet të kuptoni pikat kryesore nëpër të cilat kalon klienti në procesin e punës me kompaninë, përkatësisht:

• Njohje (tërheqje)
• Shitja primare
• Konsolidoni rezultatin
• Mbështetje dhe zhvillim
• Rishitje (para shitjes)
• Ndërprerja e bashkëpunimit

Në të njëjtën kohë, vetë procesi i menaxhimit të shitjeve gjithashtu përbëhet nga disa faza themelore:

• Puna me nevojat (tërheqje)
• Formimi dhe mbrojtja e propozimit
• Lidhja e marrëveshjes/Lëshimi i një faturë
• Përpunimi/dërgesa e shitjeve
• Mbyllja e një shitje (e suksesshme / e pasuksesshme)

Bazuar në natyrën e kërkesës së klientit, vetë shitjet mund të ndahen me kusht në dy lloje kryesore: Push-sale - një shitje ndaj një klienti që ka kontaktuar kompaninë në mënyrë të pavarur me një nevojë të formuar tashmë, dhe Pull-sale - kjo është një shitje klasike e ftohtë. Në rastin tonë, ekzistojnë të gjitha llojet e shitjeve: me shtytje të gjatë, me tërheqje të gjatë, me shtytje të shkurtër. Teorikisht, mund të ketë edhe një tërheqje të shkurtër, por për të thjeshtuar rastin nuk do ta shqyrtojmë.

Le të vizatojmë diagrame të proceseve kryesore në kompani, duke përdorur metodën e krijimit të një rruge të suksesshme të procesit dhe më pas duke e komplikuar atë. Për modelim do të përdorim shënimin më të avancuar për proceset e modelimit, përkatësisht BPMN ( Gjatë krijimit të diagrameve, u bënë disa devijime nga standardi për lehtësinë e perceptimit).

Pra, rruga e suksesshme është:

Një punonjës i departamentit të shitjeve të kompanisë filloi të punojë me një klient për herë të parë. Pas prezantimit të produkteve dhe shërbimeve të kompanisë, klienti i tha me dëshirë punonjësit të departamentit të shitjeve për planet e tij për mbajtjen e ngjarjeve dhe kërkoi një propozim tregtar për organizimin e një Viti të Ri të korporatës (klienti gjithashtu dha parametrat e ngjarjes). Pas shqyrtimit të propozimit, klienti ra dakord me kontratën, sipas së cilës ai bëri një paradhënie prej 100% të shumës. Aktiviteti u mbajt në datën e kërkuar, dokumentet u mbyllën dhe klienti vlerësoi shumë nivelin e organizimit të eventit. Klienti dhe menaxheri ranë dakord të telefonojnë pas 2 muajsh për të diskutuar ngjarjen e radhës - një trajnim në terren për ndërtimin e ekipit.

Klikoni mbi imazhin për ta zmadhuar

Më sipër është një diagram i këtij procesi. Meqenëse ne e dimë qëllimin përfundimtar të punës me një lloj të caktuar klienti, në fakt është e mundur të krijohet një udhërrëfyes i punës me një klient nga fillimi (kontakti i parë) deri në fund (ndërprerja e marrëdhënies) me pika të ndërmjetme (kyç piketa) që na lejojnë të kontrollojmë ecurinë e punës dhe shpejtësinë e saj. Nga rruga, nëse është e vështirë të kaloni menjëherë në metodologjinë e procesit, mund të kufizoni veten në formalizimin e të paktën fazave kryesore të procesit të shitjes, në rastin tonë janë gjashtë prej tyre:

1. Prezantimi
2. Oferta
3. Marrëveshja
4. Pagesa
5. Ngjarje
6. Mbyllja(+ vazhdim)

Sidoqoftë, nëse lexoni me kujdes përshkrimin e procesit të mësipërm, do të vini re mungesën e dy fazave në diagram: duke filluar punën me klientin dhe duke rënë dakord për të thirrur në dy muaj. Nuk ka asnjë gabim në këtë, filloni të punoni me klientin ose tërheqje ka proces i pavarur, e cila, për shembull, mund të përbëhet nga faza e parë - "thirrja e ftohtë". Aranzhimi për një telefonatë është gjithashtu proces i pavarur « mbështetjen dhe zhvillimin e klientit", d.m.th. një grup aktivitetesh me qëllim të shitjes së produktit të ardhshëm. Kështu, zhvillimi ideal i ciklit jetësor të klientit është si më poshtë:

I bëhet një shitje klientit të tërhequr si rezultat i punës së rregullt me ​​klientin pas shitjes fillestare, zgjerohet gama e produkteve të tij, etj. rrumbullakët. Në rastin e kompanisë në fjalë, pas njëfarë kohe mund të hartoni edhe një plan kalendarik të ngjarjeve që janë interesante për një klient të caktuar, madje duke marrë parasysh intervalet kalendarike (të cilat do t'ju lejojnë të planifikoni me kompetencë burimet për projektet, por kjo është një temë për një artikull të veçantë).

Kështu, çdo klient i kompanisë në çdo moment në kohë është në një fazë të caktuar shitjesh, ose në një gjendje “ndër-shitëse” në fazën e zhvillimit, ndërsa data, qëllimi i kontaktit të radhës dhe produkti që do të ofrohet. janë të qarta.

Megjithatë, realiteti mund të bëjë rregullimet e veta në këtë model ideal, për shembull:

• Klienti refuzoi prezantimin
• Klienti nuk është dakord për propozimin tregtar, ai duhet të sqarohet
• Procesi i marrëveshjes për një kontratë kërkon pjesëmarrjen e disa punonjësve (drejtor, kontabilist, ...)
• Pagesa bëhet me këste (për shembull, parapagimi është 50%, paspagesa është gjithashtu 50%), ose pasi kryen parapagimin klienti refuzon projektin dhe kërkon rimbursim.
• Vetë procesi i mbajtjes së eventit përfshin faza përgatitore që kërkojnë marrëveshje me klientin
• Pas ngjarjes, klienti nuk është shumë i kënaqur, dhe kërkohet punë shtesë për të analizuar shkaqet e pakënaqësisë dhe për të parandaluar përsëritjen e tyre në të ardhmen.

Siç mund të shihet nga kjo listë, kur punoni me një klient, mund të lindin devijime të ndryshme nga rruga ideale, dhe ajo që është edhe më e keqe është se në çdo fazë marrëveshja mund të ndalet fare. Ato. Është e nevojshme të parashikohet ky opsion, pasi analiza e dështimeve të klientëve për sa i përket fazave të shitjeve ju lejon të rregulloni kërkesat për personelin (në veçanti, për departamentin e shitjeve), ose politikën e marketingut dhe të ndikoni në politikën e produktit të kompanisë.

Le të plotësojmë diagramin tonë me rregullimet e mësipërme:

Faza 1 " Prezantimi »

2. Skena " Ofertë komerciale »

3. Skena " Marrëveshja »

4. Skena " Pagesa »

5. Skena " Gradë »

Siç mund ta shihni nga diagramet e mësipërme, çdo fazë e procesit të shitjes përfaqëson gjithashtu një proces të caktuar me pikat e veta të kontrollit dhe fazat e detyrueshme. Dhe kontrollueshmëria e procesit në tërësi varet nga informacioni i plotë që keni për secilën nga fazat e tij dhe veprimet e mëtejshme të planifikuara. Le të shohim se si do të duket procesi përfundimtar i shitjes në këtë rast:

Klikoni në imazh. për ta rritur atë

Meqenëse një proces i ngjashëm menaxhimi i shitjeve është nisur për secilin klient të kompanisë, ju mund të përdorni lehtësisht mjetin e gypit të shitjeve për të vlerësuar perspektivat e bazës së klientit dhe për të monitoruar shpejt fazat e shitjeve.

Nëse identifikohen mangësi në punën me klientët, bazuar në të dhënat e gypave, mund të përcaktoni fazën e shitjes që shkakton vështirësitë më të mëdha, si dhe një listë të këtyre vështirësive.

Siç mund ta shihni në këtë diagram, si dhe në diagramet e nënprocesit të mësipërm, kur punoni me një klient, të paktën 6 dokumente i dërgohen klientit:

• Procesverbali i mbledhjes
• Ofertë komerciale
• Marrëveshja
• Akti (+ faturë)
• Pyetësori i kënaqësisë

Format e këtyre dokumenteve duhet të zhvillohen në nivel kompanie, të miratohen nga menaxhmenti dhe të jenë të detyrueshme.

Më lejoni t'ju kujtoj se çdo fazë e shitjes është një proces i vogël i pavarur. Do të doja të tërhiqja vëmendjen tuaj për faktin se si procesi i shitjeve globale ashtu edhe proceset e fazës përbërëse të tij kanë pika që i nënshtrohen kontrollit të detyrueshëm, për shembull:

• Fakti i dërgimit të procesverbaleve të mbledhjes
• Data e skadencës së ofertës
• Data e skadimit të llogarisë
• Data e ngjarjes
• Data e vlerësimit të kënaqësisë
• Data e ndryshimeve në kontratë ose propozim
• Data për të provuar përsëri për të organizuar një prezantim nëse nuk ka sukses.
• Intervalet ndërmjet kontakteve me klientin

Për të përfunduar me sukses procesin e shitjes, është i nevojshëm kontrolli i rreptë i këtyre pikave.

Për më tepër, në procesin e zhvillimit të një klienti, është e nevojshme të kryhen operacione bazë: përgëzimi i klientit për festat, ditëlindjen, ftesën për të marrë pjesë në ngjarje të veçanta, etj.

Detyra praktike nr. 1. Bëni një listë të dokumenteve që përdoren aktualisht kur punoni me klientët dhe pikat e kontrollit. A përputhen pikat e kontrollit me raportet e përgatitura për ju?

Detyra praktike nr.2. Hartoni një skemë të përafërt (4-7 blloqe) për të punuar me klientët në organizatën tuaj.

Detyrë praktike nr.3. Përcaktoni pikat e kontrollit në kuadrin e shërbimit të klientit të organizatës suaj.

Shumë kompani janë të strukturuara në atë mënyrë që rrallë ndjekin ndryshimet në sjelljen e konsumatorëve dhe modelet e konsumit, janë të ngadalta për t'iu përgjigjur atyre dhe nuk matin performancën në grupet e klientëve. Sidoqoftë, një levë e tillë e menaxhimit të të ardhurave ju lejon të krijoni një lidhje të drejtpërdrejtë me klientët, të kuptoni arsyet e largimit të tyre dhe të rritni me qëllim vëllimet e shitjeve. Si të ndërveproni në mënyrë efektive me klientët? Cilat kërkesa duhet të merren parasysh kur ndërtoni një departament të suksesshëm të shërbimit ndaj klientit?

Gjatë pesë viteve të fundit, mënyra se si klientët marrin informacion rreth produkteve të reja dhe marrin vendime për blerjen ka ndryshuar rrënjësisht. Konsumatorët përdorin burime të shumta informacioni dhe kanale komunikimi (dyqane, qendra kontakti, internet dhe pajisje celulare). Në një situatë të tillë, për të menaxhuar vëllimet e shitjeve dhe rritjen e tyre, është e rëndësishme të studiohen dhe të kuptohen nevojat e klientëve dhe të përmirësohet cilësia e shërbimit të tyre. Dhe departamentet e shërbimit ndaj klientit duhet të ndërtojnë ndërveprime të ngushta me ta. Për më tepër, teknologjitë moderne të informacionit bëjnë të mundur marrjen e më shumë të dhënave për klientët se më parë (shih EZh, 2012, Nr. 26 dhe). Sot, nuk mjafton vetëm të kesh të dhëna të tilla, ato duhet të analizohen dhe informacioni analitik të përdoret për të marrë vendime të informuara. Në fund të fundit, për qëllimet dhe rezultatet strategjike të ndërmarrjes sot dhe në të ardhmen, klientët e kënaqur me shërbimin dhe vëmendjen janë faktori më i rëndësishëm. Dhe në tregjet në rritje dhe të pjekur, shërbimi ndaj klientit është diferencuesi më i rëndësishëm strategjik i një kompanie. Sidoqoftë, në praktikë, kjo qasje zbatohet rrallë, pasi përfshin ndryshime thelbësore në të gjithë ndërmarrjen, dhe jo vetëm shërbimin ndaj klientit dhe uljen e kostos. Shërbimi efektiv ndaj klientit duhet të bëhet prioritet për menaxhmentin e lartë dhe funksioni përkatës, së bashku me aktivitetet operacionale, duhet të marrë përsipër përgjegjësinë strategjike. Dhe nëse ekziston një mekanizëm për zbatimin e qasjeve të tilla, ndryshimet janë të mundshme.

Puna me klientët është e rëndësishme jo vetëm për kompanitë ruse. Organizatat kryesore të shërbimit në botë po ekspozojnë teknologjinë dhe proceset e shërbimit ndaj klientit për punonjësit e tyre. Këtë e dëshmojnë rezultatet e disa studimeve dhe anketave ndërkombëtare 1 .

Ekspertët përmendin pesë kërkesa themelore që ekipet e shërbimit ndaj klientit duhet të marrin parasysh (Figura 1). Ato mund të konsiderohen gjithashtu si metoda kryesore për përmirësimin e cilësisë së shërbimit.

Shërbimi efektiv ndaj klientit rrit shitjet

Për shërbim efektiv, është e nevojshme të zhvillohen dialogë të rregullt me ​​klientët dhe të nxirren përfundime nga çdo kontakt. Qasja ndaj klientëve po ndryshon. Nëse më parë, për të kursyer para, shërbimi ndaj klientit përpiqej të përfundonte një bisedë telefonike me një klient sa më shpejt të ishte e mundur dhe të kalonte në një tjetër, sot kontakti analitik me klientët është i rëndësishëm. Kërkesat moderne janë si më poshtë: zhvillimi i marrëdhënieve aktive të personalizuara me klientët dhe ndërtimi i strategjive që nxisin kënaqësinë dhe besnikërinë e tyre për të arritur suksesin e ndërmarrjes.

Strategjitë bazë për garantimin e përfitimit afatgjatë janë:

• fokusi ndaj klientit - plotësimi i nevojave të tij individuale, përafrimi i tyre me fazat e ciklit jetësor dhe integrimi i tyre në të gjitha pikat e mundshme të ndërveprimit me të;
• inovacioni - klientët e duhur dhe kanalet e duhura me produkte dhe shërbime inovative;
• shpejtësia - t'i përgjigjet sa më shpejt nevojave të klientëve për produkt, shërbim, informacion etj.;
• efikasiteti/racionaliteti - përdorimi i CRM për të zgjedhur klientët e duhur për aktivitetet e duhura të marketingut, shitjeve dhe shërbimeve, duke ulur numrin e aktiviteteve dhe kostot e zbatimit të tyre.

Komponentët e strategjive të tilla bazohen në analizat e klientëve dhe punën efektive me klientët:

• krijimi i segmenteve të klientëve;
• cilësia e të dhënave;
• diferencimi i nivelit të shërbimit;
• CRM analitike;
• menaxhim shumëkanalësh;
• menaxhimi i fushatës së shitjeve, etj.

Ekspertët këshillojnë, për qëllime të fizibilitetit ekonomik, të zhvillohen masa specifike për zbatimin e strategjisë jo për klientët individualë, por për segmentet e tyre specifike. Prandaj, një komponent qendror i strategjisë është formimi i segmenteve të klientëve - grupimi i klientëve sipas nevojave të tyre dhe fazave të ciklit jetësor si bazë për menaxhimin e analitikës së klientit (veçanërisht marketingun, shitjet dhe aktivitetet e shërbimit ndaj klientit). Në të njëjtën kohë, niveli i shërbimit mund të ndryshojë sipas segmentit të klientit.

Dhe në tregjet e ngopura, cilësia e shërbimit është më e rëndësishme si një tipar strategjik dallues. Prandaj, rekomandohet këtu që të zhvillohen strategji për shitje të synuara të mallrave/shërbimeve shtesë dhe më të shtrenjta për grupet e synuara ose segmentet e klientëve (Cross-und-Upselling-Massnahmen). Edhe pse, sipas rezultateve të studimit "Shërbimi i klientit për gjeneratën e ardhshme" 2, vetëm 20-30% e organizatave të specializuara në shërbime që përdorin strategji të tilla arrijnë sukses. Megjithatë, 52% e telekomunikacionit të anketuar dhe 40% e kompanive financiare përdorin efektivisht kontaktet me klientët për të shitur shërbime shtesë dhe më të shtrenjta (në tekstin e mëtejmë, lidhjet me rezultatet e këtij studimi).

Sot, shërbimet e klientëve të kompanive ndërkombëtare të shërbimit po kërkojnë në mënyrë aktive për klientët dhe i menaxhojnë ata. Në të njëjtën kohë, çdo kontakt përdoret për të vlerësuar potencialin për shitje të shërbimeve shtesë dhe më të shtrenjta, si dhe për të marrë informacion rreth klientit dhe për të rritur besnikërinë e tij. Krijimi dhe menaxhimi i bazës së të dhënave të klientëve mbi këtë bazë mundëson shërbim të personalizuar, i cili kontribuon në kthimin e investimeve të shtrenjta në sistemin CRM.

71% e kompanive të telekomit të anketuara besojnë se të dhënat e detajuara të klientëve do të jenë të rëndësishme në vitet e ardhshme. Një shërbim i mirë ndaj klientit, sipas një pjesëmarrësi në sondazh, mbledh dhe përdor informacione për klientët, interesat dhe nevojat e tyre dhe llogarit ROI sipas grupeve të klientëve. Dhe sa më shumë informacion për klientët, aq më të larta mund të jenë shitjet. Dhe llogaritjet komplekse dhe metodat e përpunimit të të dhënave ndihmojnë në gjenerimin e ofertave personale dhe përdorimin e këtij informacioni për shitjet e shërbimeve/produkteve shtesë dhe të shtrenjta. Të dhënat ekzistuese (për shembull, për produktet dhe shërbimet e blera tashmë), sipas një pjesëmarrësi tjetër në sondazh, u mundësojnë punonjësve të shërbimit ndaj klientit të plotësojnë nevojat specifike të klientit dhe të ofrojnë produkte dhe shërbime të reja. Duke pasur një përshkrim të produkteve dhe shërbimeve të reja, në 50% të rasteve punonjësit mund të formulojnë shpejt propozime individuale, zbatimi i të cilave rrit rezultatet e kompanisë me 20-30%.

Inovacion në ndërveprimin me klientët

Organizatat udhëheqëse të shërbimit u ofrojnë klientëve të tyre një sërë kanalesh komunikimi, duke i kombinuar ato dhe duke mbajtur një ekuilibër midis dialogut personal dhe atij të automatizuar, ato përpiqen të përshtaten me kanalet e komunikimit me klientët. Duke përdorur mjetet web.2 për të arritur grupin e tyre të synuar të klientëve, ata ofrojnë opsione të ndryshme vetëshërbimi dhe i inkurajojnë ata të përfshihen në dialog të mëtejshëm interaktiv. Në të njëjtën kohë, ata po investojnë gjithnjë e më shumë jo në zgjidhje të gatshme të automatizuara, por në përmirësimin cilësor të shërbimit ndaj klientit.

Disa organizata të specializuara në shërbime janë ndihmuar të bëhen të suksesshme nga një ndryshim thelbësor në konceptin e shërbimit - t'i kushtojnë vëmendje vetëm ndryshimeve në ndërveprimet me klientët. Për këtë qëllim, ata kanë krijuar një shërbim "propozimi i tretë", detyra e të cilit është të gjurmojë qasjet inovative të menaxherëve të lartë në industri të tjera. Dhe risitë teknologjike në shërbimin ndaj klientit përdoren jo vetëm për të rritur produktivitetin dhe për të ulur kostot e personelit (Fig. 2).

Integrimi i kontakteve me klientët

Për të rritur vlerën e çdo ndërveprimi me një klient, kanalet e komunikimit janë të ndërlidhura. Dhe kompanitë shesin portofolin e tyre të plotë të shërbimeve përmes të njëjtave kanale për shitje dhe kontakte. Organizatat më të mira menaxhojnë të gjitha kanalet e komunikimit në mënyrë të integruar, duke mbuluar kostot e shërbimit me të ardhurat e marra, duke i ofruar klientit shërbim të vazhdueshëm.

Ekspertët vërejnë: detyra e shërbimit të klientit nuk është vetëm të zgjidhë problemet e tyre, por edhe të rrisë vlerën e ndërmarrjes dhe të krijojë avantazhe strategjike konkurruese. Për këtë qëllim, kompanitë integrojnë kontaktet me klientët në tre nivele.

Ato formojnë një program të përbashkët nga produkte/shërbime të ndryshme dhe i ofrojnë klientëve me një shërbim të vetëm për të gjithë portofolin e shërbimeve, duke u fokusuar në kërkesat e grupeve të ndryshme të klientëve të synuar. Avantazhi i kësaj qasjeje është kënaqësia e lartë e klientit, më shumë mundësi për shitjen e shërbimeve shtesë dhe më të shtrenjta dhe kosto të ulëta për shkak të efektit sinergjik.

Integroni shitjet dhe shërbimin. Kjo nxitet nga nevoja për të kënaqur nevojat e grupeve të klientëve të synuar dhe për të përdorur në mënyrë optimale çdo kontakt, pavarësisht nëse është një blerje, një qendër kontakti apo një faqe interneti.

Kombinoni kanalet e komunikimit. Kontakti i parë me klientin zakonisht fillon në faqen e internetit dhe çon në një blerje online. Më pas zhvillohen strategjitë e shërbimit duke përdorur kanale të shumta. Kjo ju lejon të përshtatni portofolin e shërbimeve për grupet e synuara dhe kanalet e komunikimit, të zhvilloni mekanizma menaxhimi dhe stimuj për blerje. Dhe ndonjëherë, për të përdorur në mënyrë efektive një nga kanalet ose për të stimuluar kontakte të tjera të mundshme, kanale të ndryshme kombinohen.

Madje shumë ndërmarrje kanë zhvilluar metoda dhe standarde uniforme për të gjitha kontaktet dhe kanalet e ndërveprimit ndërveprues me klientët për të garantuar ofrimin e të njëjtit shërbim gjatë servisimit dhe blerjes. Dhe siç tregoi studimi, 60% e ndërmarrjeve të anketuara janë të bindura për rëndësinë e një qasjeje të tillë në të ardhmen.

Klienti është qendra e kompanisë

Kjo qasje përfshin ndryshime të mëdha në kompani dhe përdorimin e të gjitha burimeve dhe potencialit të saj - të dhënat e klientëve dhe reagimet prej tyre. Emërimi i një menaxheri efektiv të shërbimit ndaj klientit (ose zyrës së shërbimit më të mirë) me aftësi strategjike dhe duke punuar ngushtë me departamentet e marketingut, shitjeve dhe teknologjisë. Për më tepër, ai duhet të ketë burimet për të koordinuar dhe shkëmbyer informacion.

Këta drejtues zhvillojnë një vizion të qartë për të ardhmen dhe zhvillojnë një program ndër-departamental për të optimizuar proceset ekzistuese të klientëve. Gjatë zbatimit të këtij programi, proceset e shërbimit ndaj klientit zbulohen, bëhen të kuptueshme dhe transparente dhe përdoren kur vendoset një objektiv strategjik. Faktori shtytës dhe koordinatori është zyra e shërbimit. Ndërveprimi i departamenteve të shitjeve dhe shërbimeve ndihmon në eliminimin e rivalitetit joproduktiv mes tyre. Dhe suksesi i punës me klientët në fund të fundit varet nga puna efektive dhe autoriteti i zyrës së shërbimit brenda kompanisë.

Studimi tregon se kjo qasje zbatohet në 33% të të gjitha kompanive të anketuara. Ekziston një mendim tjetër, për shembull, 25% e kompanive të telekomunikacionit besojnë se shërbimi ndaj klientit duhet të funksionojë në mënyrë të pavarur. Megjithatë, shumica - 75% e mbetur - favorizojnë bashkëpunimin midis shitjeve, marketingut dhe shërbimit ndaj klientit për arsye strategjike. Këto organizata e shohin të nevojshme të integrojnë shërbimin ndaj klientit në fusha më të gjera funksionale dhe të krijojnë ndërveprim të drejtpërdrejtë midis departamenteve të shërbimit, shitjeve, marketingut dhe teknologjisë. Sepse bashkëpunimi i rregullt krijon një "fabrikë produktesh" në të cilën punonjës nga departamente të ndryshme marrin pjesë së bashku në zhvillimin e produkteve dhe shërbimeve të reja.

Bazuar në rezultatet e anketës, ekspertët identifikojnë pesë fusha kryesore për zhvillimin e mëtejshëm të shërbimit ndaj klientit (Fig. 3).

Optimizimi i proceseve të shërbimit

Sipas hulumtimit, shumë ekipe të shërbimit ndaj klientit të kompanive ende luftojnë me shërbimin e dobët dhe proceset joefektive, duke i penguar ato të zgjerohen përtej kufijve tradicionalë të shërbimit ndaj klientit. Pothuajse 2/3 e kompanive të anketuara janë duke optimizuar proceset dhe duke përmirësuar aftësitë e punonjësve.

Sipas ekspertëve, është e nevojshme të zhvillohet vazhdimisht në këtë drejtim. Përdorni së pari mjetet dhe proceset e duhura. Më pas përmirësoni efikasitetin e proceseve në mënyrë që të optimizoni strukturën organizative dhe strukturën e personelit. Dhe mos harroni për parakushtin më të rëndësishëm për procese efektive dhe shërbim cilësor - motivimin e stafit.

Sigurisht, shumë kompani e kuptojnë se shërbimi i besueshëm dhe efektiv ndaj klientit është baza e një qasjeje të re për organizimin e punës së departamentit të shërbimit, por në praktikë vetëm disa ndërmarrje i qasen asaj në mënyrë inovative dhe investojnë në të ardhmen. Në shumicën e kompanive, sfidat e vazhdueshme të rritjes së produktivitetit dhe uljes së kostove vazhdojnë të largojnë vëmendjen nga qëllimet e rëndësishme afatmesme dhe afatgjata.

Si përfundim, ne do të përmendim tiparet kryesore të një shërbimi modern dhe efektiv të shërbimit ndaj klientit:

• një kombinim i aftë i investimeve dhe aktiviteteve afatshkurtra dhe afatgjata;
• përcaktimi i vendit të shërbimit në zinxhirin e vlerës së ndërmarrjes;
• Shërbimi nuk është vetëm një mjet për zgjidhjen e problemeve të klientëve, por, mbi të gjitha, një faktor i krijimit të vlerës dhe një tipar dallues strategjik i ndërmarrjes.

Dhe sfida më e madhe është zbatimi i ndryshimeve dhe në të njëjtën kohë mbajtja e aktiviteteve aktuale, sepse kjo është mënyra e vetme për të arritur një rritje reale të vlerës së ndërmarrjes.

Shërbimi duhet të vlerësohet jo vetëm nga kostot e tij, por edhe nga të ardhurat dhe kënaqësia e klientit. Sipas studimit, rreth 85% e të anketuarve kanë zhvilluar metrikë të kënaqësisë së klientit. Si treguesi më i rëndësishëm për vlerësimin e rezultateve të kompanisë në drejtim të shërbimit ndaj klientit, mund të përdorni shumat e mbulimit për klientët ose segmentet e tyre (mbulimi me faza i kostove të shërbimit ndaj klientit). Ato do t'ju ndihmojnë të përcaktoni efektivitetin e aktiviteteve të caktuara, efektivitetin e ndërveprimit me klientët në përgjithësi dhe, më e rëndësishmja, të kuptoni se ku t'i drejtoni saktësisht përpjekjet tuaja.

1 “Shërbimi ndaj klientit për gjeneratën e ardhshme”, “Potenciali i optimizmit në menaxhimin e klientëve” (kompanitë konsulente ndërkombëtare Booz & Company dhe TellSell Consulting), anketë nga kompania konsulente Keylens Management.

2 Gjatë studimit, u kryen 30 intervista me punonjës të shërbimit ndaj klientit (përfshirë drejtuesit e këtyre shërbimeve dhe CEO) dhe 50 menaxherë të lartë nga Evropa dhe Lindja e Mesme.

Për informacionin tuaj

Sipas një prej anketave aktuale, çdo ndërmarrje e dytë mbledh rregullisht opinionet e klientëve të saj. 42% përdorin analiza të tilla në drejtimet e tyre strategjike. 54% thonë se nuk kanë një strategji të qartë marketingu, shitjeje dhe shërbimi ndaj klientit. Dhe vetëm në 1/3 e ndërmarrjeve, vëmendja e menaxhmentit të lartë ndaj klientit regjistrohet me shkrim. Ekspertët besojnë se ndërmarrjet duhet të institucionalizojnë vëmendjen ndaj klientit, të zhvillojnë tregues për menaxherët për punën me klientët dhe të veprojnë në përputhje me rrethanat.

"Klienti ka gjithmonë të drejtë" - kjo është pikërisht ajo që mendojnë të gjithë klientët. Në fakt, rezulton se konsumatorët dhe blerësit shpesh sillen plotësisht gabimisht, përpiqen me të gjitha forcat të mbrojnë një këndvështrim të gabuar, hyjnë në konflikte, janë të vrazhdë dhe prishin me mjeshtëri disponimin e menaxherëve të shërbimit ndaj klientit, të cilët marrin peshën kryesore të goditje. Ata që besojnë se puna e një specialisti të tillë është shumë e thjeshtë, gabohen shumë. Prandaj, nëse po mendoni të provoni veten në fushën e menaxhimit të klientit, studioni me kujdes të gjitha kurthet e këtij profesioni.

Njëri është në humor të mirë, tjetri në humor të keq. Mjafton të shpenzosh dy minuta për një person, duhet gjysmë ore për të folur me një tjetër. Njëri do të thotë një "faleminderit" të sjellshëm, tjetri, pasi të kërcënojë me zë të lartë se do të shkruajë një ankesë kundër jush, do të mbyllë telefonin me nervozizëm. Në përgjithësi, ka po aq humor sa ka njerëz, por aftësia për të marrë parasysh dëshirat e të gjithëve, duke qëndruar i sjellshëm dhe i gatshëm për të ndihmuar, është ajo që e dallon një menaxher të mirë të shërbimit ndaj klientit. “Mund të jetë shumë e vështirë të ruash gjakftohtësinë kur sheh se një person është i gabuar dhe absolutisht i padepërtueshëm. Ata po përpiqen t'ju vërtetojnë se Toka është katrore dhe nuk duan të dëgjojnë asnjë kundërshtim”, bëjnë shaka ekspertët. Në fakt, sado histori qesharake të tregojnë menaxherët e shërbimit ndaj klientit nga praktika e tyre, në realitet ata nuk janë aspak të disponuar për shaka.

Jo vetëm që lista e përgjegjësive nuk kufizohet vetëm në komunikimin me konsumatorët, por specialistë të tillë ndihen edhe si xhenier - nuk e dini kurrë se kush, me çfarë humori dhe për çfarë qëllimi do të telefonojë tani telefonin tuaj ose do të kalojë pragun e zyrës suaj.

Përgjegjësitë e një menaxheri të shërbimit ndaj klientit

Menaxherët e disa kompanive kanë një ide shumë të paqartë se çfarë duhet të bëjë një person që punon në fushën e menaxhimit të klientëve. Menaxhmenti është i bindur se përveç punës së përditshme me konsumatorët tashmë të interesuar, këta specialistë duhet të tërheqin edhe klientë të rinj dhe të rrisin shitjet. Kjo është pjesërisht e vërtetë: duke komunikuar me njerëz që tashmë janë të fokusuar në blerjen e produkteve tuaja, ju në fakt rritni shitjet. Megjithatë, përgjegjësitë tuaja nuk përfshijnë kërkimin e klientëve të rinj, ju punoni vetëm me ata që tashmë janë "gjetur". Pra, çfarë duhet të bëjë një menaxher i llogarisë?

1. Konsultohuni me konsumatorët dhe blerësit.
2. Mbani dhe zhvilloni marrëdhënie reciproke të dobishme me klientët.
3. Shqyrtoni pretendimet dhe ankesat, përgatitni përgjigjet.
4. Lidhni kontrata, lëshoni fatura.
5. Siguroni menaxhmentin me dokumente raportuese.

Çfarë duhet të dijë një menaxher i llogarisë?

Tani që e dini se çfarë bëjnë profesionistët e menaxhimit të klientëve në baza ditore, duhet të njiheni edhe me disa nga rregullat e pathëna që drejtojnë anëtarët e këtij profesioni.

Pavarësisht se kush është ngatërrestari në anën tjetër të linjës, menaxheri i llogarisë duhet të ruajë qetësinë.

1. Klienti nuk ka gjithmonë të drejtë, por menaxheri është gjithmonë i sjellshëm.

Është e vërtetë - klientët shpesh sillen në mënyrë të shëmtuar: duke qenë të sigurt se kanë të drejtë, ata besojnë se fajtorët me siguri duhet të ndëshkohen dhe me metodat më mizore. Konsumatorë të tillë do të bërtasin në telefon, do t'ju thërrasin fjalët më të pakëndshme, do t'ju kërcënojnë "të vijnë dhe me duart e mia të heq kokën e atij që i ka shitur këtë produkt të tmerrshëm". Pavarësisht se kush është ngatërrestari në anën tjetër të linjës, menaxheri i llogarisë duhet të ruajë qetësinë. Në asnjë rrethanë nuk duhet të jeni të pasjellshëm ose të pasjellshëm në përgjigje.

2. Kuptoni arsyet.

Ju nuk duhet të ndiqni drejtimin e klientit nëse e kuptoni se ai po falimenton pa asnjë arsye. Çfarëdo problemi me të cilin ju vjen një person (i sajuar apo real), përpiquni të kuptoni shkaqet e tij. Zbuloni se me çfarë saktësisht klienti nuk është i kënaqur dhe pse ndodhi kjo. Pikoni të gjitha i para se të kërkoni falje dhe kompensim për dëmin material.

3. Zhvilloni aftësitë e komunikimit.

Nëse një ditë keni përdorur një skemë komunikimi të memorizuar me një klient dhe ju ka sjellë shitjen tuaj të parë, kjo nuk do të thotë që nesër gjithçka do të jetë saktësisht njësoj. Të gjithë njerëzit janë të ndryshëm, secili ka nevojë për një qasje të veçantë. Dhe, më e rëndësishmja, të gjithë konsumatorët presin që ju t'i trajtoni me mirëkuptim, t'i kuptoni problemet e tyre dhe t'i ndihmoni të gjejnë mënyrën më të mirë për të dalë nga situata aktuale. Ju nuk mund të silleni me klientët si një robot i kontrolluar nga një program i caktuar me klientët, para së gjithash duhet të jeni person; Për më tepër, një person që është i mirë në komunikim.

Ju nuk mund të silleni me klientët si një robot i kontrolluar nga një program i caktuar me klientët, para së gjithash duhet të jeni person;

4. Hiqni qafe shabllonet.

Shumica e kompanive zhvillojnë standardet e tyre të korporatës që diktojnë se kush duhet të thotë çfarë dhe kur. Por praktika tregon: e gjithë kjo është e pakuptimtë. Sigurohuni që të shikoni se kush është para jush - një burrë apo një grua, një person i ri apo i moshuar, një zonjë e martuar apo beqare. Ajo që funksionon në një bisedë me një pensionist, teze Masha, do të rezultojë e padobishme në një bisedë me një biznesmen në një makinë të shtrenjtë.

Si të punoni me klientët: 10 urdhërimet e Carl Sewell

Dikush do të pyesë: "Kush është ky Carl Sewell dhe pse duhet ta dëgjoj?" Për të qenë i sinqertë, disa vjet më parë as që e dija se kush ishte Sewell ose çfarë bënte. Por një ditë hasa në librin "Klientë për jetën", shkruar nga Karl. Ajo më bëri përshtypje, më bëri të mendoj dhe të rimendoj qëndrimin tim ndaj klientit, komunikimin me të dhe shërbimin që ofrohet. Pikërisht atëherë u interesova për personalitetin e autorit dhe u vendos të studioja biografinë e tij më në detaje. Praktikisht nuk ka asgjë për Karl në RuNet, kështu që burimet e huaja duhej të përktheheshin.

Sigurisht, në këtë artikull nuk do të gërmoj në detajet e jetës së Carl Sewell, por do të them që ky njeri është pronar i një prej kompanive më të mira të tregtimit të makinave në SHBA. Ai shkoi nga zero në miliona fitime falë sistemit për tërheqjen dhe mbajtjen e klientëve, të cilin ai e përshkroi në librin e tij dhe në Dhjetë Urdhërimet e tij të punës me klientët.
Në Shtetet e Bashkuara, ekziston një vlerësim i kënaqësisë së klientit që përfshin shumë faktorë midis kompanisë dhe blerësit. Pra, shkalla e kënaqësisë së klientit të kompanisë Karl është tepër e lartë. Ai jo vetëm që kryeson shumë vlerësime të ndryshme, por vazhdimisht vendos një shirit të ri për të arritur, duke konfirmuar titullin e më të mirëve.

Dëshironi të mësoni se si të punoni me klientët? Atëherë këto urdhërime janë për ju

1. Mbani klientin të kthehet
Dihet prej kohësh se shumica e fitimeve për shumë kompani vijnë nga klientët e rregullt. Karl gjithashtu i përmbahet këtij parimi dhe vëren se nuk ka nevojë të merret në konsideratë një përfitim një herë nga blerja e një produkti të caktuar për klientët. Është më mirë të siguroheni që personi të vijë vazhdimisht tek ju, duke siguruar kështu një të ardhur të qëndrueshme dhe konstante.
Biznesi i Sewell-it bazohet në parimin se ai preferon t'u japë klientëve pikërisht atë që ata presin në këtë moment. Kjo do të na lejojë t'i përgjigjemi sa më saktë nevojave lokale të një personi, duke hamendësuar vazhdimisht dëshirat dhe nevojat e tij. Në këtë mënyrë, klienti nuk do të duhet të kërkojë një kompani të re dhe do ta ketë më të lehtë që të kthehen tek ju, duke e ditur se ju do t'i jepni pikërisht atë që kërkon.

2. Sistemi, jo buzëqeshja
Shumë shpesh në librat e biznesit mund të gjeni këshilla se stafi i kompanisë suaj duhet t'u buzëqeshë klientëve, të jetë mikpritës dhe miqësor. Pjesërisht kjo është e saktë, por duhet të zhvillohet një sistem i caktuar. Është shumë e rëndësishme të falënderoni klientët, t'u thoni atyre "faleminderit" dhe "të lutem" dhe të përdorni fjalë të tjera të sjellshme që krijojnë natyrë të mirë dhe një atmosferë pozitive.
Merrni si shembull zinxhirin e restoranteve McDonald's. Të gjithë punonjësit atje flasin duke përdorur një sistem fjalësh dhe frazash të përcaktuara qartë. Disa mund të thonë se kjo është banale dhe është bërë e mërzitshme, por për sa kohë sistemi funksionon dhe jep rezultate, nuk mund të jetë banal.

3. Premtoni më pak sesa jepni.
Shumë shpesh ju dëgjoni frazën se sipërmarrësit duhet të tejkalojnë pritshmëritë e klientëve të tyre të mundshëm. Në praktikë, kjo është jashtëzakonisht e vështirë për t'u zbatuar. Nëse premtoni shumë, atëherë ato do të vijnë në jetë nga ju edhe më shumë. Këtu ju duhet të përdorni një mashtrim - premtoni jo shumë, por në fakt tejkaloni të gjitha pritjet shumë herë.
Për shembull, një klient porosit një laptop nga dyqani juaj dhe nuk pret asgjë më shumë. Por së bashku me laptopin ai merr një dhuratë: altoparlantë të vegjël, një maus, një flash drive ose ndonjë pajisje tjetër. Në fakt, për një kompani të madhe këto kosto do të jenë të pakta, por klienti do të ketë një përshtypje të shkëlqyer për dyqanin tuaj për një kohë të gjatë, sepse i keni tejkaluar pritshmëritë e tij. Ekziston një probabilitet i lartë që ai t'u tregojë miqve dhe të njohurve për një veprim të tillë dhe të vijë tek ju për blerje më shumë se një herë.

4. Thuaj gjithmonë “Po”.
Edhe nëse nuk jeni dakord me klientin për diçka, nuk duhet të hyni në debat me të, të provoni diçka ose të dënoni këndvështrimin dhe mendimin e tij. Këtë mund ta bëni jashtë orarit të punës, dhe jo në emër të kompanisë. Dhe kështu, nëse lind një kontradiktë, atëherë mbajeni për vete dhe thuani gjithmonë "Po" klientit.
Ekziston një thënie e mrekullueshme: "Klienti ka gjithmonë të drejtë", dhe është e vërtetë. Nëse dëshironi që një person t'ju drejtohet më shumë se një herë për mallra ose shërbime, atëherë bëni të qartë se mendimi i tij vlerësohet, është e rëndësishme, ata pajtohen me të dhe patjetër do ta dëgjojnë. Përndryshe, nëse debatoni dhe mbroni veten, personi nuk do t'ju kontaktojë më.

5. Departamenti i shërbimit ndaj klientit është plehra.
Nëse kompania juaj ka kontrollorë ose një departament që është përgjegjës për të punuar me klientët, atëherë mund t'i pushoni me siguri. Carl Sewell beson se përgjegjësia për të punuar me të gjithë klientët, qoftë VIP, klient i rregullt, apo dikush që ju ka kontaktuar për herë të parë, bie mbi secilin punonjës. Të gjithë duhet të ndjejnë se është ai që është përgjegjës për disponimin e klientit, për dëshirat e tij, për vendimet e tij për t'u kthyer sërish në dyqan apo jo.
Nëse e gjithë përgjegjësia i vihet disa departamenteve ose individëve të caktuar, atëherë asgjë e mirë nuk do të ketë. Shitësi dhe konsulentët, të cilët janë në shumicën e kontakteve me klientët, thjesht do të pushojnë së ndjeri përgjegjës dhe nuk do të ketë kuptim që ata të përpiqen disi të ndikojnë në mendimin e klientit, sepse të gjitha kompetencat u janë transferuar të tjerëve, kështu që pse të bëni ekstra puna?

6. Nuk ka ankesa - mendoni për këtë
Siç tha heroi i një serie të njohur "Theory of Lies", Kel Lightman: "Mungesa e emocioneve është gjithashtu një arsye serioze për të menduar". Është e njëjta gjë në biznes. Nëse nuk ka ankesa, do të thotë se diçka nuk shkon. Shumë mund të mendojnë se mungesa e ankesave është një tregues i punës ideale të kompanisë, por në realitet gjithçka mund të jetë krejtësisht ndryshe. Kompania juaj nuk është një kompani krejt e re në mënyrë që të gjithë ta pëlqejnë, dhe duhet të ketë njerëz që vërejnë diçka të keqe, duan të ankohen, të shkruajnë komentin e tyre negativ. Nëse nuk ka asnjë, atëherë kjo mund të nënkuptojë një gjë - kompania është plotësisht jointeresante, dhe popullariteti i saj është në një nivel shumë të ulët.
Në fakt, nuk duhet të keni frikë nga ankesat, sepse janë reagime nga klientët tuaj, një mundësi për të parë nga jashtë se çfarë po shkon keq, cilat fusha duhet të përmirësohen, çfarë duhet përmirësuar dhe çfarë duhet t'i kushtoni vëmendje shtesë.
7. Matni gjithçka
Ju duhet të kuptoni qartë se cilat nga veprimet tuaja janë efektive dhe cilat jo. Ku duhet të ndahen më shumë para dhe në cilën fushë duhet të ndalojmë financimin? Gjithçka mund të matet dhe kjo duhet bërë sa më shumë që të jetë e mundur. Një kontroll dhe matje veçanërisht e qartë nevojitet në fushën e reklamave. Ju duhet të kuptoni se çfarë lloj reklame do të sjellë efektin maksimal duke tërhequr klientët në kompaninë tuaj. Shpesh ndodh që kompanitë shpenzojnë mijëra dollarë në fushata reklamuese, pa e kuptuar plotësisht se çfarë lloj kthimi marrin dhe nëse ka fare.
8. Paga të drejta
Punonjësit tuaj janë partnerë që duhet të marrin një pagë në përpjesëtim me efektivitetin e tyre. Largohuni nga sistemi i tarifave të zhveshura, kur një person merr një shumë të caktuar parash pavarësisht nga sasia e punës që kryen. Pra zhduket dëshira dhe motivimi për të punuar, për të bërë diçka përtej normës, për të provuar, për t'u zhvilluar.
Dhe nëse paguani një pjesë të pagesës fikse, dhe një pjesë të përqindjes së shitjeve ose në përputhje me punët e tjera të kryera, atëherë punonjësi do të kuptojë se gjithçka është në duart e tij. Sa më shumë dhe më mirë të punoni, aq më shumë merrni. Gjithçka është logjike, gjithçka është e qartë.

Kompanitë e mëdha që operojnë në segmentin masiv janë shumë të shqetësuara për imazhin e tyre, duke u përpjekur në çdo mënyrë të mundshme ta ruajnë atë në mënyrën më të mirë. Në fund të fundit, është e papranueshme që klientët ekzistues dhe potencialë të jenë të vetëdijshëm për dobësitë e tij.

Por si të shmangni shfaqjen dhe përhapjen e informacionit të pakëndshëm? Sigurisht, kjo mundësi nuk mund të përjashtohet plotësisht, por është mjaft e mundur që përqindja e klientëve të pakënaqur të zvogëlohet në minimum. Kjo është e mundur falë produkteve cilësore, shërbimeve të kërkuara dhe shërbimit të vëmendshëm.

Le të hedhim një vështrim më të afërt në personelin e shërbimit të kompanisë, sepse kjo është fytyra e saj dhe kërkesat për të janë të përshtatshme.

Puna me klientët: 9 rregulla themelore

Këto nuk janë thjesht rregulla fiktive, por kërkesa shumë reale të vendosura nga menaxhmenti i shumicës së kompanive për punonjësit e tyre.:

Mos e bëni klientin të presë për një kohë të gjatë, veçanërisht nëse jeni të hutuar nga çështjet dhe problemet personale. Adresa me emër dhe patronim, thuaj përshëndetje, buzëqeshje. Kjo do të lehtësojë menjëherë tensionin, shumë klientë madje ndryshojnë fytyrat e tyre pas kësaj, duke u bërë dukshëm më mbështetës.

Shikoni se çfarë dhe si thoni, mos kurseni në fjalë të mira, buzëqeshje dhe mirënjohje. Fjalët janë mjeti juaj kryesor i punës. Ata mund të dëmtojnë imazhin e kompanisë dhe ta përmirësojnë atë në sytë e klientit, dhe kjo është një tjetër fitore e vogël për të mirën e kauzës së përbashkët.

Pamja, shprehja e fytyrës, intonacioni dhe sjelljet - gjithçka duhet të flasë për respektin dhe vëmendjen tuaj ndaj klientit, sepse ai komunikon me ju jo vetëm si një i njohur, por si pjesë e kompanisë dhe ju percepton në përputhje me rrethanat. Përveç kësaj, kjo ndikon në perceptimin e informacionit që dëshironi t'i përcillni atij.

Dëgjoni me kujdes klientin, përpiquni të kuptoni thelbin e problemit të tij dhe mos kërkoni arsye për të kundërshtuar.

Debati është një nga gjërat më të këqija që mund të çojë një bisedë. Mos lejoni që të tërhiqeni në të, sepse nëse fitoni, do të humbni edhe ju, duke e tërhequr çështjen me vete.

Mos harroni, klienti është objekt i vëmendjes së respektueshme. Ju duhet ta dëgjoni argumentin e tij, edhe nëse në thelb nuk jeni dakord me të. Mendoni përpara, dilni përpara kritikave të mundshme. Nëse e kuptoni se kompania ose ju personalisht keni bërë një gabim, pranoni dhe kërkoni falje. Jini të vendosur.

Mos e keni zakon ta dërgoni klientin tek autoritetet, përpiquni ta ndihmoni atë dhe t'i përgjigjeni të gjitha pyetjeve. Nëse jeni në humbje për diçka, kontaktoni vetë një specialist kompetent, por gjeni një zgjidhje.

Aftësia për të lëmuar skajet e vrazhda është përgjegjësia juaj profesionale. Konfliktet duhet të zbuten në fazën e shfaqjes së tyre.

Kur ndaheni me një klient, mos harroni të buzëqeshni dhe ta falënderoni për vëmendjen e tij ndaj kompanisë.

Puna në sektorin e shërbimeve është punë e vështirë që kërkon rezistencë ndaj stresit dhe qëndrueshmëri të jashtëzakonshme. Vetëm respektimi i rregullave të sjelljes me klientët dhe një ndjenjë e lindur takti mund të çojë në suksesin e një punonjësi dhe, si rezultat, të gjithë kompanisë.