Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit në një ndërmarrje prodhuese
Në mënyrë që kualifikimet e punonjësve të kompanive prodhuese të plotësojnë kërkesat moderne, trajnimi dhe zhvillimi i tyre duhet të ndërtohet në sistemin e përgjithshëm të menaxhimit të personelit. Çdo punonjës duhet të marrë pjesë vazhdimisht në programet e trajnimit.
Trajnimi në kohë dhe i rregullt i personelit është veçanërisht i rëndësishëm për ato ndërmarrje ku kryhen punë me rrezik të lartë. Punonjësit që kryejnë këtë lloj pune duhet të jenë në përputhje me kërkesat ligjore: të jenë kompetent në çështjet e mbrojtjes së punës, sigurisë nga zjarri, funksionimit teknik të makinerive, mekanizmave etj. Kjo do të thotë se ata duhet të pajisen me trajnim të veçantë dhe zhvillimin e aftësive të nevojshme. .
Në ndërmarrjen tonë, të gjithë ata që kryejnë punë me rrezik të shtuar i nënshtrohen trajnimeve speciale. Së pari, bëhet një intervistë për të përcaktuar nivelin aktual të njohurive; Bazuar në rezultatet e vlerësimit fillestar, aprogram individual të formimit profesional . Para fillimit të kryerjes së punës në mënyrë të pavarur, punonjësi duhet t'i nënshtrohet:
Pranimi në punë të pavarur lëshohet vetëm pasi të kenë përfunduar të gjitha aktivitetet e nevojshme të trajnimit (kjo periudhë mund të zgjasë deri në nëntë muaj). Për më tepër, punonjësve u sigurohet periodikisht (një herë në tre deri në pesë vjet)trajnimi në institucionet arsimore speciale të licencuara. Të gjitha kërkesat për kualifikimet dhe programet e trajnimit për kryerjen e punëve me rrezik të lartë përshkruhen në detaje në rregulloret e qeverisë.
Për të punuar me sukses, njerëzit kanë nevojë për njohuri shtesë dhe kompetenca të reja profesionale. Kërkesat për nivelin e njohurive të personelit të një ndërmarrje në zhvillim janë vazhdimisht në rritje, kështu që BNJ duhet të jetë në gjendje të identifikojë menjëherë nevojat e trajnimit.
Ka shumë metoda për identifikimin e nevojave për trajnim; zgjedhja e njërës ose tjetrës varet nga karakteristikat e kompanisë dhe aftësitë e saj. Ne përdorim sa vijon:
Të dhënat e marra duke përdorur metoda të ndryshme ndihmojnë për të analizuar cilësinë e burimeve njerëzore të ndërmarrjes (të ashtuquajturatAuditimi i HR).
Kur përcaktoni nevojën për trajnim të punonjësve, para së gjithash duhet të vazhdoni nga:
Programet e zhvillimit të personelit duhet të përqendrohen në arritjen e qëllimeve afatgjata të zhvillimit të biznesit dhe trajnimi i specializuar duhet të synojë zgjidhjen e problemeve specifike të prodhimit, teknologjisë ose organizimit dhe përmirësimin e cilësisë së performancës së punonjësve të detyrave funksionale që u janë caktuar. Në të njëjtën kohë, rolin më të rëndësishëm në rritjen e efektivitetit të trajnimit e luan dëshira e vetë punonjësve për përsosmëri profesionale.
Detyrat e shërbimit të personelit në fazën e përcaktimit të nevojës për trajnim janë:
1. Analiza e informacionit.
2. Asistencë metodologjike për menaxherët dhe punonjësit e departamenteve.
3. Organizimi i ngjarjeve trajnuese (oriz. 1).
Në ndërmarrjen tonë, trajnimi është planifikuar në bazë të rezultatevevlerësimi vjetor i stafit : për secilin punonjës të personelit inxhinierik dhe teknik dhe menaxherëve, zhvillohet një plan zhvillimi individual (IDP), i cili tregon kompetencat e nevojshme - "minimumi i korporatës". Punonjësit e departamentit të BNJ janë përgjegjës për hartimin e IPR dhe zbatimin e masave të parashikuara në të.
Bazuar në përvojën e viteve të kaluara, shohim se kushte të rëndësishme për efektivitetin e programeve të trajnimit janë:
Për të optimizuar procesin e të mësuarit dhe zhvillimit gjatë periudhës së planifikuar, ne kemi zhvilluar procedura që 1) sigurojnë zbatimin e suksesshëm të IPR të punonjësve, 2) rrisin nivelin e organizimit të programeve arsimore dhe 3) na lejojnë të vlerësojmë efektivitetin e programeve të trajnimit .
Cilat janë këto procedura? Para së gjithash, rregulloret e reja përpërzgjedhje e kujdesshme e ofruesve shërbime arsimore. Në procesin e kërkimit të kompanive të trajnimit, ne analizojmë përvojën dhe reputacionin e specialistëve të tyre, vlerësojmë cilësinë e shërbimeve të ofruara (përfshirë vlerësimet nga klientët e tyre). Kriteri kryesor i përzgjedhjes (gjërat e tjera janë të barabarta) është mundësiapërshtatja e programit për nevojat e ndërmarrjes sonë. Për më tepër, çdo program (kurs, trajnim) duhet të bihet dakord me drejtuesin e njësisë strukturore dhe, nëse është e nevojshme, të rregullohet duke marrë parasysh dëshirat e tij.
Para se të fillojë trajnimi, ne vlerësojmë nevojën e secilit punonjës për të. Drejtuesit e departamenteve vlerësojnë kualifikimet e vartësve të tyre sipas treguesve të mëposhtëm:
Shtojca 1
oriz. 2
Në bazë të këtyre vlerësimeve, përcaktohet nevoja për zhvillimin e kompetencave të caktuara në një punonjës të caktuar. Punonjësit vlerësojnë gjithashtu nevojën e tyre për trajnim (Shtojca 1): përgjigjet e pyetësorit ndihmojnë për të specifikuar objektivat dhe fushat e trajnimit, për të vlerësuar perspektivat për "përkthimin" e mëtejshëm të njohurive të reja në një departament të caktuar dhe për të qartësuar pritshmëritë në lidhje me rezultatet e programeve të trajnimit.
Pas përpunimit të pyetësorëve, specialisti i departamentit të burimeve njerëzore takohet me punonjësit në mënyrë që njerëzit të justifikojnë dëshirat e tyre dhe të sqarojnë kushtet dhe kushtet e trajnimit. Bazuar në rezultatet e intervistës, bëhen rregullime në IPR dhe merret një vendim se çfarë lloj programi trajnimi i nevojitet punonjësit në një periudhë të caktuar kohore. Specialisti i trajnimit paraqet rekomandimet e tij për organizimin e trajnimit tek menaxheri i linjës së departamentit ose menaxheri i lartë.
Pas përfundimit të kursit të trajnimit, vijon fazavlerësimet e efektivitetit të trajnimit . Ne morëm si bazë teknikën e Kirkpatrick* (oriz. 2), i cili iu përshtat nevojave të ndërmarrjes sonë.
_______________
* Donald Kirkpatrick është një studiues amerikan i cili në vitin 1959 zhvilloi një sistem me katër nivele për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit të personelit. Për më shumë detaje, shihni artikullin e G. Bazarova "Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit".
Për çdo organizatë, trajnimi i punonjësve nuk mund të jetë qëllim në vetvete. Trajnimi i personelit, si pjesët e tjera të sistemit të menaxhimit të ekipit (rekrutimi, motivimi, stimujt, kontrolli), duhet të synojë arritjen e një qëllimi të përbashkët, d.m.th., sigurimin e punës efektive dhe zhvillimit aktiv të organizatës.
Edhe në fazën e përzgjedhjes së personelit, organizata merr informacion që e lejon atë të përshkruajë veprimet për të trajnuar dhe përmirësuar aftësitë e punonjësve. Qëndrimi i drejtuesve të organizatës ndaj trajnimit të punonjësve shoqërohet me të kuptuarit se çfarë përfitimesh do të marrë organizata si rezultat dhe çfarë kostosh do të ketë për trajnimin e personelit.
Përfitimet për organizatën nga trajnimi i stafit:
- Aftësia për të përballuar me sukses problemet që lidhen me fusha të reja të veprimtarisë dhe për të rritur konkurrencën.
- Reduktimi i qarkullimit të stafit, rritja e prestigjit të organizatës.
- Përvetësimi i aftësive nga stafi për t'iu përshtatur kushteve socio-ekonomike në ndryshim të vazhdueshëm dhe, në përputhje me rrethanat, forcimi i pozitës së organizatës.
Përfitimet e trajnimit për punonjësit:
- Kënaqësi e shtuar në punën tuaj.
- Përmirësimi i kualifikimeve, kompetencave, vetëvlerësimit.
- Rritja e perspektivave të karrierës brenda organizatës suaj dhe më gjerë.
Kostot për zhvillimin e personelit në ndërmarrje
Trajnimi i punonjësve jo vetëm që sjell përfitime, por ka edhe kosto të caktuara. Kostot që lidhen me trajnimin e personelit mund të jenë direkte dhe indirekte.
- Direkt: pagesa për mësuesit, materialet edukative; pagesa për qiranë e lokaleve.
- Indirekt: pagesa e pagave për punonjësit e trajnimit të liruar nga puna; pagesën e shpërblimeve për punonjësit që kryejnë punën e kolegëve që mungojnë.
Efektiviteti i trajnimit të stafit
Analiza e efektivitetit të trajnimit të punonjësve të kompanisë është një fazë e rëndësishme në funksionimin e sistemit të menaxhimit të një ndërmarrje ose institucioni. Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit është i nevojshëm për të përcaktuar nëse organizata po merr ndonjë përfitim prej tij dhe nëse format e trajnimit të përdorura në organizatë janë efektive.
Monitorimi i efektivitetit të trajnimit të stafit ju lejon të merrni masa në kohë për të përmirësuar cilësinë e trajnimit, duke korrigjuar format dhe metodat e trajnimit. Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit të personelit në çdo organizatë specifike kërkon zgjedhjen e metodave më të përshtatshme të vlerësimit. Llogaritja e treguesve financiarë të efektivitetit të trajnimit të punonjësve është mjaft e vështirë, veçanërisht kur njerëzit janë të angazhuar në punë mendore.
Metodat tradicionale për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit të punonjësve janë testimi, vëzhgimi, vetë-raportimi, analiza statistikore, etj. Ndër metodat jo tradicionale, teknikat e mëposhtme kanë provuar veten:
— D. Kirkpatrick (vlerësim në 4 nivele: reagimi, mësimi, sjellja, rezultati);
— J. Phillips (vlerësimi duke përdorur formula për të matur kthimin nga kapitali i investuar në personel);
— M. Guy (vlerësimi biparametrik) etj.
Trajnimi dhe rikualifikimi i personelit do të jetë efektiv nëse kostot për ta në të ardhmen janë më të ulëta se kostot e organizatës për përmirësimin e produktivitetit të punës duke përdorur faktorë të tjerë dhe kosto që lidhen me gabimet në përzgjedhjen e personelit.
Efektiviteti i trajnimit - si ta vlerësoni atë saktë?
Çështja e nevojës për vlerësimin e performancës trajnimi Personeli diskutohet në mënyrë aktive në qarqet profesionale të trajnerëve, konsulentëve dhe menaxherëve të burimeve njerëzore. Megjithatë, modelet e vlerësimit janë të ndryshme në shumë mënyra: disa prej tyre synojnë vetëm vlerësimin cilësor të efektivitetit trajnimi, pjesa përfshin edhe vlerësimin sasior.
Shumë kompani kufizohen në shpërndarjen e të ashtuquajturave "fletët e lumturisë" - pyetësorë që përfshijnë pyetje të tilla si: a ju pëlqeu trajnimi, a ju pëlqeu trajneri, si e vlerësoni efektivitetin e programit? trajnimi, çfarë tjetër trajnimet do te donit te kalonit? Është e qartë se përgjigjet e këtyre pyetjeve në asnjë mënyrë nuk e përmirësojnë situatën e menaxherëve të burimeve njerëzore, nga të cilët menaxhimi po kërkon gjithnjë e më shumë një raport mbi efektivitetin e aktiviteteve të trajnimit të kryera. Por kjo është e jona. Disa modele të vlerësimit të performancës janë përdorur me sukses jashtë vendit për një kohë të gjatë. trajnimi. Disa prej tyre njihen në vendin tonë, disa janë për tregun tonë trajnimi vetëm ekzotike. Vetë kompania jonë është përballur më shumë se një herë me nevojën për të vlerësuar efektivitetin e trajnimeve dhe seminareve të biznesit të zhvilluar, si me klientët ashtu edhe në programet e brendshme trajnimi.
Qëllimi ynë ishte të tregonim modele të ndryshme të vlerësimit të performancës programet e trajnimit.
Le të fillojmë duke parë modelin më të famshëm të Donald Kirkpatrick.
Në vitin 1959, studiuesi amerikan Donald Kirkpatrick propozoi një model vlerësimi të performancës me katër nivele trajnimi, e cila u përhap dhe është një klasik sot.
Le të shohim më në detaje nivelet e modelit të D. Kirkpatrick.
Niveli i parë - "Reagimi i pjesëmarrësve"
Me qëllim identifikimin nëse pjesëmarrësit e shijuan trajnimin. Për të vlerësuar këtë nivel, përdoren pyetësorë standardë. Temat kryesore të pyetjeve në pyetësorë:
Dobia e njohurive dhe aftësive të fituara për punë reale;
Interesantiteti i programit;
Kompleksiteti, aksesueshmëria e shpërndarjes së materialit.
Ky është niveli që matet më shpesh. Shumë kompani ruse e kanë zbatuar tashmë këtë praktikë sot. Për shembull, në kompaninë tonë ne përdorim një pyetësor që përbëhet nga pjesët e mëposhtme.
1. Cila pjesë trajnimi do të jetë më e dobishme për punën tuaj?
2. Cila pjesë trajnimi më pak e dobishme për punën tuaj?
3. A ka ndonjë temë që dëshironi të përfshini në programin e trajnimit?
4. Çfarë pjese të trajnimit do të sakrifikonit për të përfshirë temat që ju interesojnë?
5. Si do ta vlerësonit programin e trajnimit në përgjithësi?
6. Si e vlerësoni ekuilibrin ndërmjet pjesëve individuale? program trajnimi(fragmente video, ushtrime, lojëra, raste, leksione, diskutime)?
7. Si e vlerësoni kohëzgjatjen? programet e trajnimit?
8. A u nda kohë e mjaftueshme për lojëra dhe diskutime?
2. Vlerësimi i cilësisë së sjelljes trajnimi, punë para dhe pas trajnimit (kohëzgjatja e programit, numri i pushimeve, efektiviteti i vlerësimit pas trajnimit, cilësia e vlerësimit të nevojave për trajnim, efektiviteti i përcaktimit të qëllimeve, etj.). Seksioni përkatës i pyetësorit përfshin pyetje të llojit të mëposhtëm:
1. Në çfarë mase janë arritur qëllimet tuaja personale program trajnimi?
2. Cilat nga synimet tuaja personale nuk u arritën dhe pse?
3. Si e vlerësoni cilësinë e punës pas trajnimit?
4. A mendoni se ka mjaftueshëm pushime të marra gjatë trajnimi, për relaksim në proces trajnimi?
5. Deri në çfarë mase mendoni për qëllimet trajnimi janë arritur?
6. Si e vlerësoni cilësinë e punës së kryer pas trajnimit?
3. Vlerësimet e trajnerit dhe aftësive të tij (aftësitë e prezantimit, komunikimi, reagimi, stili i udhëheqjes, etj.):
- njohja e lëndës;
- organizimi i trajnimit;
- përgatitje për trajnim;
- stil;
- reagimi, reagimi;
- duke krijuar një klimë të favorshme.
4. Vlerësimi i cilësisë së organizatës trajnimi(akomodimi, shpërndarja, ambientet e trajnimit, cilësia e fletëpalosjeve dhe materialeve prezantuese):
1. Si e vlerësoni numrin e fletëpalosjeve të lëshuara?
2. Si e vlerësoni numrin e materialeve të prezantimit (video, audio, sllajde, flipchart)?
3. Si e vlerësoni cilësinë e materialeve të prezantimit (video, audio, sllajde, flipchart)?
4. Si e vlerësoni vendosjen e pjesëmarrësve?
5. Si e vlerësoni hapësirën e stërvitjes?
6. Si e vlerësoni cilësinë e shërbimit (ushqimi, pushimet për kafe)?
Për çdo pyetje jepet një shkallë e caktuar vlerësimi, për shembull, nga 1 në 6 pikë, ku çdo pikë shoqërohet me një përshkrim verbal.
Niveli i dytë - "Trajnim"
Përcakton se si njohuritë e pjesëmarrësve kanë ndryshuar si rezultat i trajnimi dhe nëse ato kanë ndryshuar fare. Për të vlerësuar këtë nivel, përdoren teste, pyetësorë dhe detyra të krijuara posaçërisht që lejojnë matjen sasiore të progresit në kompetencën ose motivimin e pjesëmarrësve.
Është gjithashtu e mundur të kryhet vëzhgim gjatë procesit trajnimi , veçanërisht gjatë ushtrimeve të kontrollit ose lojërave me role, ose pas ngjarjeve stërvitore gjatë procesit të punës.
Për shembull, ne organizojmë një qendër vlerësimi, e cila përfshin lojëra biznesi që kërkojnë demonstrimin e aftësive të caktuara, rastet dhe të ashtuquajturat ushtrime "në shportë". Kështu, sekretarëve u jepet një ushtrim në renditjen e dokumenteve dhe korrespondencës, përgatitjen e materialeve për një takim brenda një kohe të caktuar dhe përgjigjen e thirrjeve nga klientët "të vështirë".
Le të japim një shembull të një ushtrimi "në shportë" për punonjësit që kanë përfunduar trajnimin në menaxhimin e personelit. Ushtrimi bazohet në një test simulimi për menaxhimin e personelit.
Detyra juaj:
1. Merrni parasysh personin e paraqitur në fotografi.
2. Njihuni me përshkrimin e problemit aktual që ka lindur në lidhje me këtë person.
3. Zgjidhni nga lista veprimet që i konsideroni më të përshtatshme në këtë rast. Nëse nuk gjeni një numër të mjaftueshëm veprimesh të nevojshme në listë, atëherë të paktën duhet të përjashtoni veprimet që janë plotësisht të papërshtatshme për t'u përdorur në këtë situatë. Për çdo rast, nuk duhet të zgjidhni përgjigjen “PO” më shumë se pesë herë (dhe më pak se tre).
Niveli i tretë - "Aplikimi"
Identifikon nëse pjesëmarrësit po zbatojnë atë që kanë mësuar gjatë trajnimi njohuritë dhe aftësitë në vendin e punës? A ka ndonjë ndryshim real në punën e tyre? Vlerësimi në këtë nivel zakonisht kryhet duke përdorur mjete të zhvilluara sipas parimit 360-shkallë. Një mënyrë tjetër është përdorimi i sistemit ekzistues të treguesit kryesor të performancës (KPI) ose kartës së rezultateve të balancuara (BSC). Në rastin e trajnimit të shitjeve, mund, për shembull, të krahasoni numrin e ankesave ose numrin e transaksioneve të përfunduara para dhe pas trajnimi . Për të vlerësuar ndryshimet në sjelljen e personelit në vendin e punës, përdoret një pyetësor i veçantë. Ai u krijua për të studiuar ndryshimet në sjelljen e punës si rezultat i ngjarjeve të trajnimit. Temat e paraqitura në pyetësor u diskutuan gjatë trajnimi dhe për këtë arsye kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në efektivitetin e tij.
Niveli i katërt - "Rezultatet"
Që synon identifikimin e ndryshimeve në performancën e biznesit të kompanisë si rezultat i trajnimi. Ky nivel është zakonisht më i vështiri për t'u matur, veçanërisht duke pasur parasysh faktin se edhe faktorë të tjerë ndikojnë në performancën e biznesit dhe është pothuajse e pamundur të izolohet ndikimi i tyre.
Kështu, modeli i D. Kirkpatrick, pavarësisht nga thjeshtësia dhe lehtësia e përdorimit, vuan nga një shkallë e madhe subjektiviteti dhe nuk ofron tregues sasiorë të efektivitetit. trajnimi.
Në vitin 1991, një tjetër amerikan, J. Phillips, shtoi një nivel të pestë të vlerësimit në modelin Kirkpatrick - ROI (kthimi i investimit në trajnim). Modeli i tij tani njihet nga Shoqata Amerikane e Trajnimit dhe Zhvillimit (ASTD) dhe përdoret në të gjithë botën.
Llogaritja e ROI ju lejon të:
Kuantifikoni përmirësimin e produktivitetit dhe cilësisë së punës si rezultat trajnimi punonjësit;
Shprehni në terma monetarë vlerën e punës së kryer trajnimi;
Përcaktoni kthimin e investimit në arsimore Ngjarjet;
Merrni vendime të informuara për zgjedhjen e programeve të trajnimit, duke krahasuar efektivitetin e tyre.
Sidoqoftë, procedura për llogaritjen e ROI është mjaft punë intensive. Për shkak të vështirësisë së llogaritjes së ROI, rekomandohet të matet ky tregues vetëm nëse plotësohen treguesit e mëposhtëm:
Kohëzgjatja e gjatë e programit trajnimi;
Rëndësia e programit trajnimi për të arritur qëllimet e korporatës;
Dukshmëria e programit (fazat) trajnimi;
Audiencë e madhe e synuar;
Shkallë e lartë e interesit midis vendimmarrësve.
Formula për llogaritjen e ROI është si më poshtë:
Le të japim një shembull të llogaritjes së ROI për trajnimin e menaxhimit të personelit, të cilin e kemi kryer për menaxherët e dyqaneve dhe punonjësit e seksioneve të një ndërmarrje prodhuese. Në trajnim morën pjesë gjithsej 15 persona.
Të ardhura nga trajnimi, shprehur në përmirësimin e cilësisë së kryerjes së detyrave, kemi llogaritur si produkt i përqindjes mesatare të aftësive të përdorura në punë dhe pagës së punonjësit përkatës. Ata arritën në total 21.900 USD. në muaj. Duke marrë parasysh procedurën e rregullimit, kjo shumë ishte:
21900 x (1-0,35)=14,235 USD
Për më tepër, si rezultat trajnimi Qarkullimi i stafit u ul me 14% në 13%, që korrespondon me një ulje të kostove të rekrutimit, trajnimit dhe përshtatjes së rreth 23 personave. Prandaj, është e mundur të llogariten të ardhurat nga ulja e qarkullimit:
13% e fuqisë punëtore të kompanisë është afërsisht 23 persona;
Kostot mesatare të përzgjedhjes arsimimi dhe përshtatja e punëtorëve arrijnë në 928 USD.
Për rrjedhojë, të ardhurat nga ulja e xhiros janë të barabarta me 21,804 c.u.
Të ardhurat totale nga ngjarja trajnimi, pra arriti në 36 039 USD.
Kostot e trajnimit për 15 punonjës:
Pagesa për shërbimet e trajnerëve të palëve të treta: 1700 USD. x 2 = 3400 USD
Qiraja e lokalit: 1000 USD
Pagesa për ushqim: 1800 USD
Pagesa për dërgesën e punonjësve: 400 USD
Paga e pjesëmarrësve (për 2 ditë): 3000 USD
Paga e koordinatorit (gjatë përgatitjes dhe zhvillimit të trajnimit): 120 USD.
Gjithsej: 9720 USD
Treguesi ROI për trajnimin e kryer për menaxhimin e personelit është i barabartë me:
Një pyetje interesante është se cili tregues R0I konsiderohet i pranueshëm. Vetë Phillips pohon se kjo shifër mund të kalojë 800%. Për më tepër, Tennessee Valley Authority, një kompani e vlerësuar nga ASTD, ka llogaritur një ROI mesatare prej 1000%. Një rrugëdalje në këtë situatë mund të jetë krahasimi i vlerës së marrë ROI me një tregues të ngjashëm për projektet financiare, si dhe krahasimi i dinamikës së ROI trajnimi për periudha të ndryshme kohore. Kështu, treguesi R0I që kemi llogaritur ka tejkaluar ndjeshëm treguesin e ngjashëm për projektet e tjera investuese të ndërmarrjes, gjë që dëshmon edhe një herë efektivitetin e investimeve në personel.
Përveç llogaritjes së ROI, shpesh llogaritet treguesi i periudhës së shlyerjes, duke pasqyruar periudhën gjatë së cilës investimi i bërë në trajnim shpërblehet. Periudha e shlyerjes është e anasjellta e ROI.
Ekziston një model tjetër vlerësimi trajnimi, praktikisht e panjohur në Rusi, është Taksonomia e Bloom-it Ajo përbëhet nga tre pjesë - sfera të mbivendosura, të cilat shpesh quhen ZUN (njohuri, qëndrime, aftësi).
Sfera njohëse (njohuri)
1. Rikujtimi i informacionit
2. Kuptimi
3. Përdorni në praktikë
4. Analiza e informacionit (struktura/elementet)
5. Sintezë (krijim/ndërtim)
6. Vlerësimi (krahasimi)
Sfera emocionale (qëndrimet)
1. Perceptimi (ndërgjegjësimi)
2. Përgjigje (reagim)
3. Vlerësimi i vlerës (të kuptuarit dhe veprimi)
4. Artikulim (kombinim, integrim i aftësive të ngjashme)
5. Asimilimi i një sistemi vlerash (përshtatja e sjelljes)
Sfera psikomotore (aftësitë)
1. Imitim (kopjim)
2. Menaxhimi (duke ndjekur udhëzimet)
3. Zhvillimi i saktësisë, qartësisë
4. Organizimi i një sistemi vlerash personale
5. Natyralizimi (sjellja në automatizim, njohuri eksperte)
Secila nga tre sferat bazohet në premisën se të gjitha kategoritë brenda secilës sferë janë të renditura në një rend rreptësisht specifik të kompleksitetit në rritje. Këto kategori janë nivele të njëpasnjëshme të zhvillimit të punonjësve në proces trajnimi. Në përgjithësi, në një kuptim praktik, modeli është i ngjashëm me modelin D. Kirkpatrick. Ai gjithashtu kërkon përgatitjen e pyetjeve, testeve ose ushtrimeve specifike për secilin nga komponentët, por nuk jep një vlerësim financiar të efektivitetit. trajnimi.
Kështu, për të vlerësuar efektivitetin trajnimi Ju mund të përdorni modele të ndryshme, secila prej të cilave ka avantazhet dhe disavantazhet e veta. Zgjedhja e një modeli ose një tjetër varet tërësisht nga qëllimet e vendosura nga specialisti i përfshirë në vlerësim. Modeli i D. Kirkpatrick ju lejon të merrni shpejt një paraqitje vizuale të efektivitetit të aktiviteteve stërvitore. Modeli i Taksonomisë së Bloom-it lejon një vlerësim më të detajuar të efektivitetit, si dhe zgjedhjen e një strategjie specifike trajnimi punonjësit. Modeli i J. Phillips synon të vlerësojë anën financiare trajnimi, domethënë, efektiviteti i investimeve në personel. Prandaj, sot, na duket, problemi nuk është nevoja për të vlerësuar efektivitetin trajnimi ose mungesën e tij, por në zgjedhjen e algoritmit të tij specifik.
Çdo BNJ e kupton se nuk ka kuptim të kryesh trajnime pa e vlerësuar më tej efektivitetin e tij Nga pikëpamja e biznesit, matja e efektivitetit të metodave të zhvillimit u jep kuptim financiar këtyre aktiviteteve, duke i lejuar kompanisë të masë kthimin e investimit. Por ka edhe arsye të tjera.
Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit forcon besimin e punonjësve në nevojën e aplikimit të njohurive, sepse ofron një kuptim të rëndësisë së ndryshimit për menaxhimin (i ngjashëm me efektin e kontrollit). Dhe nga këndvështrimi i një menaxheri të trajnimit (zhvillimit) të personelit, procedura e vlerësimit identifikon nevojat shtesë për trajnim, kontrollon metodologjinë e trajnimit dhe lejon vlerësimin e progresit.
Falë analizës së efektivitetit të zhvillimit, është e mundur të identifikohen metodat e vjetruara të mësimdhënies dhe të zhduket puna e tipit "proces për hir të procesit".
Metodat për vlerësimin e efektivitetit të metodave të zhvillimit
Personeli vlerësohet në dy drejtime: tregues sasiorë dhe cilësorë.
Nuk mund të thuhet se ndonjë nga treguesit është më pak i rëndësishëm, veçanërisht kur qëllimi i zhvillimit të personelit është rritja e performancës së punës, e për rrjedhojë edhe e fitimit të kompanisë. Nëse të dy parametrat nuk vlerësohen, si rregull, investimet në trajnim bëhen asgjë më shumë se sa bamirësi. Sinqerisht, në këtë rast do të ishte më efektive transferimi i këtyre parave, për shembull, në një fond të shpëtimit të kafshëve, pasi do të ishte më i dobishëm.
Procesi i analizimit të rezultatit i jep kuptim procedurës së trajnimit, sepse ishte nisur pikërisht për të arritur rezultate.
Metodat për vlerësimin e treguesve të cilësisë
Pyetësori i vlerësimit pas trajnimit
Kjo është një nga metodat më të thjeshta dhe më të njohura. Zakonisht bazohet në një sërë pyetjesh që u bëhen studentëve.
Për shembull: çfarë mendojnë ata për instruktorin, materialin, stilin e prezantimit dhe çdo gjë tjetër që lidhet me kurrikulën. Pyetësori është i lehtë për t'u përdorur dhe jep rezultate të menjëhershme.
Krahasimi para dhe pas
Kjo metodë përfshin vlerësimin e njohurive të punonjësve përpara aplikimit të metodës së zhvillimit, dhe më pas kryerjen e një testi të ngjashëm pas trajnimit.
Gjatë zhvillimit të testeve të tilla vlerësimi, ka një sërë rregullash që duhen mbajtur parasysh:
1. Pyetjet duhet të jenë të shkurtra.
2. Testi nuk duhet të zgjasë më shumë se 10-20 minuta.
3. Pyetjet duhet të fokusohen në objektivat kryesore të lëndës. Kjo do t'ju lejojë të shihni qartë se çfarë informacioni u perceptua nga pjesëmarrësit. Por këtu është e rëndësishme të jeni të kujdesshëm në gjykimet tuaja, sepse materiali mund të mos perceptohet as për shkak të punonjësit (për shembull, ai dëgjoi) ose për shkak të fajit të trajnerit (ai nuk e vuri theksin siç duhet).
4. Testi duhet të formulohet në gjuhë të thjeshtë dhe të kuptueshme.
5. Është më produktive të përzihen pyetjet e vërteta, të rreme dhe të zgjedhura.
Vlerësimi aktual
Metoda kombinon vlerësimet para dhe pas klasës. Në mënyrë tipike, ky lloj vlerësimi është më i lehtë për t'u kryer nga një trajner ose menaxher trajnimi. Në fund të bllokut të informacionit, pjesëmarrësve u bëhen disa pyetje të hapura.
Për shembull:
Një sondazh i tillë i lejon menaxherit të trajnimit të rregullojë programin bazuar në perceptueshmërinë e tij: zëvendësimi i temave ose kthimi në materialin e mbuluar. Kjo qasje ju lejon të përfitoni maksimalisht si nga menaxheri i trajnimit (në formën e rezultateve) ashtu edhe nga studentët (në formën e njohurive dhe aftësive). Në trajnimin shumëditor, vlerësimi bëhet në fund të ditës për të bërë çdo rregullim të nevojshëm në punën e grupit për ditën e nesërme.
Analiza e modelit Kirkpatrick
Metodologjia e vlerësimit Karpatrick është përdorur prej kohësh me sukses nga shumë njerëz të BNJ për të studiuar efektivitetin e zhvillimit të personelit. Ka shumë modifikime dhe mënyra për të aplikuar teknikën, por matja sekuenciale merret si bazë:
1. Reagimet ndaj të nxënit.
Vlerësohet se sa të kënaqur janë studentët me programin e kursit, si reagojnë ndaj trajnimit dhe si planifikojnë të përdorin njohuritë në punën e tyre.
Praktika tregon se sa më i madh të jetë motivimi për trajnim, aq më i fortë është reagimi ndaj tij dhe aq më i lartë është vlerësimi i tij nga punonjësit. Motivimi maksimal mund të arrihet duke ofruar një shpjegim transparent të rëndësisë së bllokut që studiohet për zbatimin e funksionalitetit kryesor. Nëse një punonjës e kupton dobët fuqinë e ndikimit të një procesi të caktuar në punë, atëherë nuk duhet të prisni një reagim pozitiv.
2. Përvetësimi i materialit.
Kjo fazë përfshin studimin e opinioneve në lidhje me aksesueshmërinë dhe specifikën e kursit të përfunduar të studimit.
3. Ndryshimet në sjellje.
Është e rëndësishme të kuptohet se si ndryshojnë aktivitetet e njerëzve pas trajnimit, nëse teknikat e reja aplikohen, nëse ato përdoren siç duhet, në kohën e duhur.
4. Rezultatet e përmirësuara.
Gjatë vlerësimit, është e nevojshme të kuptohet se si trajnimi ka përmirësuar performancën e biznesit: nëse punonjësit i kuptojnë dhe ndërmarrin veprimet e nevojshme për të arritur rezultatin, nëse i kanë të gjitha njohuritë, aftësitë dhe aftësitë për të zbatuar këto veprime dhe nëse e kuptojnë rëndësinë e përdorimin e tyre dhe nëse duan t'i kryejnë këto veprime.
Bazuar në teorinë e Kirkpatrick, ju mund të krijoni një matricë për vlerësimin e efektivitetit të çdo metode të zhvillimit të personelit.
| Tema e diskutimit/analizës me punonjësit | Çfarë duhet vlerësuar | Komentet |
| Qëllimet e kompanisë | Kuptimi dhe ndërgjegjësimi i qëllimeve. | Çdo trajnim organizohet për të arritur qëllimet e ndërmarrjes. Nëse një punonjës nuk e kupton pse po mësohet, atëherë informacioni do të kalojë. |
| Çfarë duhet të bëjnë për të arritur qëllimin e tyre? | Një përshkrim i qartë dhe i strukturuar i procedurës. Me përgjigjet e pyetjeve: si, pse, pse dhe kur. | Nëse ekipi nuk ka një kuptim transparent dhe të detajuar të asaj që duhet bërë për të ndikuar në rezultatin, ata thjesht nuk do të jenë në gjendje ta zbatojnë atë. |
| Si ndihmoi trajnimi në kryerjen e veprimeve të mësipërme? | A e kuptojnë punonjësit materialin e ri dhe e shohin mundësinë e përdorimit të tij në punën e tyre? | Informacioni do të sigurojë një kuptim të vlerës së programit për punonjësit dhe cilësinë e materialit të paraqitur. |
| Çfarë mundësish shohin ata vetë në përdorimin e materialit? | A është i mjaftueshëm niveli i motivimit për të aplikuar njohuritë? | Njerëzit e kryejnë punën e tyre me përkushtim të plotë vetëm kur janë të ngrohur nga rezultati i saj dhe mundësitë që u hap. |
Metodat për vlerësimin e treguesve sasiorë
Trajnimi është mjaft i shtrenjtë; ai harxhon burime kohe, pajisje dhe personel. Kjo është arsyeja pse vlerësimi i ROI duhet të jetë një pjesë integrale e çdo programi trajnimi. Modeli Kirkpatrick gjithashtu do të ndihmojë në këtë çështje. Ai u finalizua dhe u shtua një fazë tjetër - kthimi në trajnim (ROI).
ROI llogaritet si më poshtë: (përfitimet – kostot)/kostot * 100%
Shembull llogaritje^
Le të themi se u punësua një trajner për të trajnuar punonjësit. Kostoja e punës së tij është 30,000 rubla. Për trajnim, nevojiteshin pajisje me vlerë 3000 rubla. Marrja me qira e një auditori për trajnim kushtoi 5000 rubla të tjera. Kostoja totale ishte 38,000 rubla. Në muajin e parë pas trajnimit, specialistët mësuan të shesin shërbime shtesë dhe në vend të 50,000 rublave të zakonshme. mori pagesën e faturave në shumën prej 100,000 rubla, kështu, fitimi nga trajnimi arriti në 50,000 rubla.
Në këtë rast, llogaritni raportin e kthimit si më poshtë: (50,000 – 38,000)/38000 = 0,315. Për të kuptuar përqindjen, le të shumëzojmë me 100. Kështu, shkalla e kthimit për trajnimin, duke filluar nga muaji i parë, ishte 31%. Rezulton se nëse shuma e pagesave për shërbime shtesë nga klientët nuk zvogëlohet në muajt pasardhës, atëherë trajnimi do të paguajë vetë në rreth 3 muaj, dhe më pas do të gjenerojë fitim.
Interpretimi i treguesve të ROI është mjaft i thjeshtë nëse rezultati është më shumë se 100%, atëherë investimi shpërblehet.
Secili menaxher përcakton vetë se çfarë kthimi dhe në cilën periudhë kohore ai e konsideron të pranueshme Për llogaritjet më të sakta, ju mund të shtoni koston e fitimeve të humbura gjatë trajnimit dhe pagat për të njëjtën periudhë.
Në fund të fundit, gjatë trajnimit, punonjësit nuk bëjnë fitim, por marrin pagën e tyre të zakonshme. Kështu, ju mund të krahasoni efektivitetin e programeve të ndryshme të trajnimit dhe të zgjidhni atë që ka normën më të lartë të kthimit.
Kritere shtesë për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit të stafit
Jo vetëm komponenti financiar mund t'i nënshtrohet vlerësimit sasior. Vlerësimi i efikasitetit është i përshtatshëm në tregues të ndryshëm;
Analiza e përqindjes së defekteve të produktit, numri i personelit dhe qarkullimi i stafit. Në fund të fundit, këta tregues çojnë në një analizë të uljes së kostos për këto procese.
Kohëzgjatja e aplikimit të njohurive është një parametër i rëndësishëm për vlerësimin e efektivitetit të zhvillimit të personelit. Sa më gjatë që ekipi përdor produkte të reja në punën e tij, aq më gjatë zgjat efekti pozitiv. Prandaj, pas vlerësimit, mund të bëhet një zgjedhje në favor të programit që lë pas një bisht më të gjatë.
Ndryshimi i shpejtësisë së kryerjes së detyrave ose reagimi ndaj situatave të paplanifikuara. Statistikat tregojnë se shumë kompani janë mësuar të punojnë në situata të forcës madhore, por jo të gjitha i përballojnë siç duhet: situata të tilla shqetësojnë disa për një kohë të gjatë. Është e rëndësishme të vlerësohet ulja e kostove të pasojave për shkak të gabimeve.
Nëse një organizatë përdor në mënyrë aktive pajisje gjatë aktiviteteve të saj, ato periodikisht bëhen të papërdorshme. Rritja e jetëgjatësisë së pajisjeve si rezultat i praktikave efektive të zhvillimit të personelit duhet gjithashtu të vlerësohet.
Trajnimi pa analizuar rezultatet e tij është po aq i pakuptimtë sa vlerësimi i ROI pa veprime të mëtejshme për t'u përmirësuar. Dhe vlerësimi i treguesve të cilësisë do t'ju ndihmojë të kuptoni se cilat metoda duhet të rregullohen, dhe ndoshta të zëvendësohen plotësisht.
Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit është një fazë e rëndësishme në procesin e trajnimit të stafit. Qëllimi i tij është të përcaktojë se si një organizatë përfiton nga trajnimi i punonjësve, ose të përcaktojë nëse një formë trajnimi është më efektive se një tjetër. Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit për punonjësit e ndërmarrjes na lejon të punojmë vazhdimisht për të përmirësuar cilësinë e trajnimit, duke hequr qafe programe të tilla trajnimi dhe forma trajnimi që nuk i përmbushin pritshmëritë e vendosura mbi ta. Menaxherët rusë shpesh nuk i kushtojnë vëmendjen e duhur efektivitetit të trajnimit të stafit. Arsyeja kryesore pse një ndërmarrje duhet të vlerësojë efektivitetin e programeve të trajnimit është të përcaktojë shkallën në të cilën objektivat e trajnimit u arritën përfundimisht. Arsyeja e dytë pse programet e trajnimit vlerësohen është të sigurohet që ndryshimet në performancën e kursantëve të rezultojnë si rezultat i trajnimit. Procedura për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit zakonisht përbëhet nga katër faza:
- 1. Përcaktimi i qëllimeve mësimore. Procesi i vlerësimit të efektivitetit të trajnimit fillon tashmë në fazën e planifikimit të trajnimit, kur përcaktohen qëllimet e tij. Objektivat mësimore përcaktojnë standardet dhe kriteret për vlerësimin e efektivitetit të programeve të trajnimit.
- 2. Mbledhja e të dhënave para trajnimit. Ky informacion pasqyron nivelin e njohurive, aftësive dhe qëndrimeve të punës që punonjësit kishin para trajnimit. Këta tregues mund të jenë tre llojesh: tregues që karakterizojnë njohuritë profesionale, qëndrimet dhe aftësitë e punës së punëtorëve; tregues sasiorë të punës së punonjësve individualë, departamenteve ose organizatës në tërësi (niveli i produktivitetit, treguesit financiarë, numri i ankesave të pranuara ose pretendimet e klientëve, etj.); tregues të cilësisë së punës së punonjësve individualë, departamenteve ose organizatës në tërësi (cilësia e mallrave dhe shërbimeve, kënaqësia e klientit, kënaqësia e punonjësve të kompanisë, niveli i moralit të punës, etj.).
- 3. Mbledhja e të dhënave gjatë procesit të trajnimit dhe pas trajnimit (duke përdorur të njëjtët tregues dhe duke përdorur të njëjtat mjete si para fillimit të trajnimit).
- 4. Krahasimi i të dhënave të marra para, gjatë dhe pas trajnimit. Për shembull, nëse qëllimi kryesor i një programi trajnimi ishte rritja e produktivitetit të punës, dhe pas përfundimit të trajnimit, produktiviteti i punës mbeti në të njëjtin nivel si para trajnimit, atëherë organizata përballet me nevojën ose të bëjë ndryshime të rëndësishme në këtë program. ose ta braktisin plotësisht. Nëse është e mundur, performanca e punëtorëve që kanë marrë trajnim krahasohet gjithashtu me performancën e punëtorëve që nuk kanë marrë trajnime (grupi i kontrollit).
Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit kërkon shumë kohë dhe specialistë mjaft të kualifikuar që kryejnë këtë vlerësim, kështu që shumë organizata refuzojnë një vlerësim të tillë dhe thjesht mbështeten në faktin se çdo trajnim i punonjësve sjell disa përfitime për organizatën dhe përfundimisht shpërblehet. Efektiviteti i trajnimit nuk mund të vlerësohet gjithmonë me saktësi të mjaftueshme. Së pari, një efekt i vonuar është i mundur, domethënë, trajnimi nuk do të japë rezultate menjëherë pas përfundimit të tij, por vetëm pas një kohe të caktuar. Një efekt kumulativ është gjithashtu i mundur, kur mund të priten rezultate mjaft të larta pas një sërë trajnimesh. Dhe, përveç kësaj, performanca e punonjësve individualë, departamenteve ose e gjithë kompanisë mund të përmirësohet për arsye që nuk kanë të bëjnë me trajnimin.
Vlerësimet e efektivitetit të trajnimit profesional ndahen në pas-trajnim dhe afatgjatë. Të parët masin efektin e programit të trajnimit menjëherë pas përfundimit të tij, të dytët - pasi të ketë kaluar një periudhë e caktuar kohore - për shembull, IBM ka adoptuar praktikën e testimit të punonjësve që kanë përfunduar trajnimin 6 dhe 9 muaj pas përfundimit të tij.
Për të marrë një pamje gjithëpërfshirëse të efektivitetit të trajnimit të ofruar, është e këshillueshme që të përdoret vlerësimi pas trajnimit dhe ai afatgjatë. Kjo e fundit bën të mundur vlerësimin e efektit afatgjatë të programit të trajnimit.
Nëse trajnimi synon zhvillimin e një lloji të caktuar të të menduarit dhe sjelljes së punonjësve, dhe jo zhvillimin e aftësive specifike profesionale, atëherë vlerësimi i efektivitetit të tij duket të jetë një detyrë edhe më e vështirë, pasi rezultatet e programeve të tilla janë të dizajnuara për një periudhë të gjatë dhe të gjatë dhe janë të lidhura me sjelljen dhe vetëdijen e njerëzve që nuk mund të maten me saktësi. Në raste të tilla, mund të përdoren metodat e mëposhtme:
teste profesionale dhe psikologjike të kryera para dhe pas zbatimit të programit të trajnimit dhe që tregojnë se si kanë ndryshuar njohuritë dhe mënyra e të menduarit të studentëve;
monitorimi i reagimeve të punonjësve gjatë procesit të trajnimit;
vlerësimi i efektivitetit të programit nga vetë studentët duke përdorur pyetësorë, anketa, diskutime dhe biseda.
Rezultatet e vlerësimit të efektivitetit të trajnimit duhet të sillen në vëmendjen e vetë të trajnuarve dhe mbikëqyrësve të tyre të menjëhershëm dhe menaxhmentit të lartë të kompanisë. Vlerësimi i efektivitetit të formimit profesional plotëson ciklin e të mësuarit të organizatës dhe e kthen atë në fazën fillestare.
Në mënyrë ideale, vlerësimi duhet të konfirmojë realizueshmërinë e të mësuarit profesional dhe të demonstrojë se çfarë ka arritur për organizatën. Ky informacion duhet të analizohet më tej dhe të përdoret në përgatitjen dhe zhvillimin e programeve të ngjashme të trajnimit në të ardhmen. Kjo praktikë ju lejon të punoni vazhdimisht për të përmirësuar efektivitetin e trajnimit dhe për të eliminuar shkaqet e joefektivitetit të tij.
