Manipulimi në marrëdhëniet industriale menaxher punonjës. Vonesa në kompjuterizim

Nuk ka liderë të pamanipulueshëm. Nëse një udhëheqës beson se kjo nuk po i ndodh atij, atëherë kjo do të thotë vetëm një gjë: ai po manipulohet veçanërisht me mjeshtëri. Varësia e njëanshme e një personi nga një tjetër inkurajon të varurin të zhvillojë mënyra të ndryshme për të ndikuar te shefi i tij, si në mbrojtje ashtu edhe në sulm. Shikoni koleksionin e propozuar të metodave të manipulimit dhe vlerësoni mundësinë e shfaqjes së tyre në mjedisin tuaj.

Nuk ka liderë të pamanipulueshëm.

Nëse një udhëheqës beson se kjo nuk po i ndodh atij, atëherë kjo do të thotë vetëm një gjë: ai po manipulohet veçanërisht me mjeshtëri. E tillë është natyra e marrëdhënieve vertikale, ku varësia e njëanshme e një personi nga një tjetër inkurajon të varurin të zhvillojë mënyra të ndryshme për të ndikuar te shefi i tij, si në mbrojtje ashtu edhe në sulm. Disa nga këto ndikime të vartësit te shefi janë plotësisht të hapura dhe të kuptueshme për këtë të fundit: vartësi i tregon drejtpërdrejt për mosmarrëveshjen, mosinteresimin e tij, parashtron kërkesa, vendos kushte. Veprime të tilla janë lehtësisht të vëzhgueshme dhe mjaft të kontrollueshme. Por tani bëhet fjalë për metoda të fshehura, të pakapshme ndikimi për liderin, duke e nxitur atë drejtpërdrejt ose tërthorazi në disa reagime, vendime, veprime që përkojnë me interesat e vartësit, por herët a vonë dëmtojnë interesat e liderit.

Pra, manipulimi është një ndikim i padukshëm te menaxheri nga një vartës në interes të këtij të fundit.

Për shumë vite, duke kaluar nëpër një organizatë pas tjetrës, duke vëzhguar versione të ndryshme të "shpikjeve" të tilla, ne vendosëm t'i mbledhim ato dhe t'ia shfaqnim njërit prej klientëve tanë në formën e një koleksioni të veçantë. Interesi ishte i gjallë dhe aktiv - ai intensivisht filloi të kujtonte rastet e një ose një tjetër ndikimi mbi veten e tij, të cilat ai mund t'i klasifikonte si manipulues, dhe bëri shumë pyetje në lidhje me mënyrat për ta kundërshtuar këtë. Ju mund ta shihni këtë koleksion në formë tabelare të modifikuar më poshtë (Tabela 1).

Si ta përdorni këtë tabelë?

Së pari, lexoni me kujdes (nëse po e analizoni vetë tabelën) ose ftoni kolegun, menaxherin, klientin etj. (nëse e përdorni për punë ose analiza të përbashkëta me kolegët, etj.) Pyesni veten: a ka mënyra për t'ju manipuluar që nuk janë shënuar këtu? Qëllimi i kësaj pyetjeje është të thellojë leximin e kujdesshëm, të inkurajojë zhytjen më të madhe në kujtimet e situatave specifike.

Më pas provoni fillimisht të plotësoni kolonën e majtë, duke i kushtuar vëmendje atyre pikave ku rezultatet janë më të lartat. Pastaj bëni të njëjtën gjë me kolonën e djathtë. Lidhni me një ovale ato pika ku pikët e larta në të dyja kolonat përkojnë në lidhje me të njëjtën pikë. Sipas vëzhgimeve tona, metoda më e zakonshme dhe e rrezikshme e manipulimit është hapi 1 (informacioni i dozimit). Më tej, probabiliteti i manifestimit dhe rreziku për menaxherin ndryshojnë: për shembull, metoda në pikën 3 vërehet mjaft shpesh, por rreziku nga ajo është relativisht i vogël. Por pika 10 shfaqet më rrallë, por rreziku prej saj është një nga më të mëdhenjtë. Pika 8 - është mjaft e qartë se kjo ndodh rrallë, por me rrezik absolut.

Vëmendja e menaxherit mund të përqendrohet edhe në tezën e mëposhtme: objekti i ndikimeve manipuluese shpesh nuk i vëren ose i nënvlerëson ato. Shpesh kur pyeten: “Cilat karakteristika të tua u mundësojnë vartësve të të manipulojnë?” - shumë nga menaxherët përgjigjen: "Beso". Është më tepër një vetëvlerësim lajkatar, që pasqyron vetë-reflektim të kufizuar dhe shumë larg së vërtetës. Në këtë rast, trajtojeni atë klinikisht dhe sugjeroni të mendoni për ambiente të tjera të së njëjtës pronë. Më pas shpërndajini ato në grupe të ndryshme sipas shkallës së ngjashmërisë - dallimeve dhe vazhdoni të diskutoni detyrën "b" - si të kundërshtoni ndikimet manipuluese.

Detyrat për punë dhe analizë të mëtejshme:

* a) tejkalimi i asaj që në sjelljen tuaj u lejon vartësve t'ju manipulojnë,
* b) mënyra për të kundërshtuar ndikimin manipulues të vartësve mbi ju.

Le të marrim një shembull. Menaxheri përmendi këto karakteristika të tij që provokojnë manipulimin e tij: “...dëshira për të vendosur gjithçka vetë; mosgatishmëria për të kontrolluar ekzekutimin; Unë përpiqem t'i dëgjoj njerëzit deri në fund; Ndonjëherë më pëlqen të flas sinqerisht me disa njerëz; ndoshta u them njerëzve shumë për veten time; ndonjëherë jam jokritik ndaj veprimeve të punonjësve; I vizitoj familjet e vartësve në ditëlindje kur më ftojnë; tepër i hapur në komunikim; ndonjëherë i mbivlerësoj meritat e njerëzve; Unë thjesht nuk dua të shoh një fund të dyfishtë tek të tjerët; mosvëmendja ndaj vlerësimit të informacionit; ndonjëherë nuk e sheh personin që qëndron pas dokumentit që e ka përgatitur...”, etj. Siç e shohim, ka një vetë-reflektim të cekët, një mungesë vullneti për të parë të metat e dikujt dhe dobësitë e stilit të udhëheqjes. Pra, në rastin e këtij personi të veçantë, një intervistë diagnostikuese me vartësit tregoi afërsinë e tij në komunikim, mospëlqimin e informacionit negativ për gjendjen e punëve në kompani dhe tendencën për të nxjerrë në pah të ashtuquajturat. të preferuarat etj.

Si e përdorin vetë menaxherët këtë koleksion manipulimesh? Disa njerëz e vendosin këtë fletë letre nën xhami në tavolinën e tyre, në mënyrë që ta shikojnë herë pas here. Dhe një ose dy herë menaxherët e zmadhuan atë në shkallën A3 dhe e varën mbi kokë në murin e zyrës së tyre. Vërtetë, njëri prej tyre, duke parë sesi kjo e shpërqendroi bashkëbiseduesin e tij, e vari këtë copë letre në derën e zyrës së tij në dhomën e pritjes.

Pra, kjo teknikë ka rëndësinë e vet. Por një nga mënyrat më të mira për të kapërcyer ndikimin manipulues është ndërtimi i ekipit. Fakti është se puna në një mënyrë ekipore redukton ndjeshëm mundësinë e manipulimit nga një udhëheqës. Pse?

* Së pari, sepse shumë ngurrojnë ose kanë turp të përdorin metodat 4, 6, 8, 10 dhe 11 në prani të të tjerëve.
* Së dyti, përpjekjet për të përdorur metodat 1, 3, 4, 6, 8 dhe 10 shuhen menjëherë nga kundërshtimi i anëtarëve të tjerë të ekipit, interesat e të cilëve nuk përkojnë me ndikime të tilla.
* Së treti, vetë drejtuesi sheh se si puna në një mënyrë ekipore prodhon informacione më të larmishme, zvogëlon gjasat e shfaqjes së atyre të pazëvendësueshme, jep opsione të ndryshme për vendime, prezanton qëndrueshmëri më të madhe midis vartësve, zvogëlon mundësinë e lajkave, klikave ose bëhet më e vështirë për të kryer një vendim që përfiton vetëm dikë.

Artikujt në këtë seksion

• Si e përshpejtojnë shefat djegien e punonjësve

  Pesë arsye pse humbisni interesin për punën për shkak të sjelljes së shefit tuaj.

• Çfarë duhet të bëni nëse lumturia ju godet gjatë një krize?

  Literatura e biznesit është plot me këshilla se si të mbijetoni në kushte krize. Ata shpesh kujtojnë mençurinë lindore se kriza është mundësi e re. Në të vërtetë, qindra kompani ruse papritmas morën një shtysë për zhvillim pikërisht për shkak të uljes së importeve, rënies së kursit të këmbimit të rublës dhe kënaqësive të tjera. Por mundësitë e reja krijojnë edhe probleme të reja. Ky artikull ka të bëjë me mënyrën se si të merreni me to.
  Publikimi bazohet në vëzhgimet personale të autorit.

• Kur vartësit ju mashtrojnë: Një udhëzues praktik

  Nëse jeni një menaxher me të paktën 3 vjet përvojë, jini të sigurt se vartësit tuaj e kanë mashtruar trurin tuaj dhjetëra herë tashmë. Dhe nëse jeni drejtor i një kompanie të madhe mbajtëse, atëherë kjo ndodh çdo ditë. Edhe pse mund të mos e keni vënë re. Unë ofroj udhëzime: si ta nuhasim atë dhe çfarë të bëni me të.

• Si të mbani fletët e kohës sa më efikase të jetë e mundur?

  Një fletë kohore është një mjet i domosdoshëm në punën e çdo organizate. Mirëmbajtja e tij parashikohet me ligj dhe nënvlerësimi mund të ndikojë negativisht në punën e kompanisë. Karta e raportit lejon menaxherin të shohë pamjen e përgjithshme të pjesëmarrjes së punonjësve në punë.

• Si të zgjidhni modelin e duhur të kontrollit të personelit për ju

  Shumë menaxherë, kur vendosin vetë pyetjen se si t'i "mbajnë vartësit e tyre në linjë", vështirë se mendojnë se çfarë strategjie kontrolli do t'i përmbahen. Si rezultat, shpesh përzihen elementë të strategjive krejtësisht të ndryshme, gjë që çon në kotësinë e të gjitha përpjekjeve. Për shumicën e menaxherëve, dy strategji janë më të dobishmet: kontrolli i jashtëm dhe stimulimi i brendshëm.

• Një udhëheqës mizor. Kush e ka fajin?

  Në Rusi, një udhëheqës i ardhshëm që nuk është i kënaqur me ekipin e tij formohet në një institucion arsimor. Këtu studentët mësohen se si të ndërtojnë punën në grup, si të rrisin efikasitetin e ekipit, por askush nuk mëson efektivitetin personal. Duke punuar me efektivitet personal, personal...

• TOP 6 gabimet e menaxhimit që mund të pengojnë zhvillimin e një kompanie

  Në një nga artikujt e tij të fundit për Forbes, Glenn Llopis, një sipërmarrës dhe konsulent biznesi amerikan, foli për gabimet e menaxhmentit të lartë, të cilat në fund të fundit ndikojnë negativisht në suksesin e bizneseve të tyre.

• Si i zgjidhin kompanitë e vogla problemet e projektimit

  Si duhet të ndërtojnë bizneset e vogla dhe të mesme proceset e menaxhimit të projekteve – “sipas shkencës” apo “si zakonisht”? Më mirë, siç dikton arsyeja e shëndoshë, thotë Alexander Krymov. Lexoni për specifikat e menaxhimit të projektit në kompanitë e vogla.

• Problemi i biznesit rus është qëndrimi i tij sipërfaqësor ndaj personelit

  Kriza i detyron edhe një herë menaxherët të optimizojnë biznesin e tyre dhe të identifikojnë rezervat që mund të përdoren në situatën e re. Ekspertët nga agjencia e rekrutimit Unity krahasuan parimet ruse të punës në rekrutim me ato gjermane dhe arritën në përfundimin se pika kryesore e rritjes është personeli i kompanisë.

• “Rreshterët e biznesit”: problemi i menaxherëve të linjës

  Menaxherët e nivelit të ulët janë "rreshterët" ose "oficerët e garancisë" të kompanisë. Ata mund të bëhen qeliza më me ndikim në hierarkinë e biznesit nëse kujdeseni për zhvillimin e karrierës së tyre. Alexander Krymov për kërkimin dhe trajnimin e menaxherëve të linjës.

• Strategjitë e BNJ të përdorura zakonisht gjatë periudhave të paqëndrueshmërisë financiare

  Vitet e fundit, kompanitë ruse që kanë kapërcyer krizën e 2008 kanë zgjeruar vazhdimisht biznesin e tyre dhe, në përputhje me rrethanat, kanë rregulluar nivelet e stafit të tyre në atë mënyrë që të kenë një numër pak më të madh punonjësish sesa ishte absolutisht dhe minimalisht e nevojshme.

• Megjithatë, kohët e fundit...

  Rekomandime për punëdhënësit gjatë një krize

• Vitet e fundit, kompanitë ruse që i mbijetuan dhe tejkaluan krizën e vitit 2008 kanë zgjeruar pa ndryshim biznesin e tyre dhe, në përputhje me rrethanat, kanë rregulluar numrin e personelit në mënyrë që të sigurojnë një rezervë të caktuar personeli që mbulonte nevojat e tyre aktuale të personelit.

  Megjithatë, në muajt e fundit...

• Empatia në biznes - një plus apo një minus?

  Burimet njerëzore nuk janë një koncept jopersonal dhe një specialist i HR, çfarëdo që mund të thuhet, duhet të punojë me njerëz të veçantë, të ndërveprojë me ta, të përpiqet të kuptojë motivet e tyre, arsyet e veprimeve të caktuara dhe të gjejë një gjuhë të përbashkët. Në të njëjtën kohë, kur "depërtoni në botën e brendshme" të kolegëve tuaj, është e rëndësishme të mos bëheni vetë viktimë e manipulimit.

• Si të rritet produktiviteti i punonjësve

  Rritja e produktivitetit të punonjësve mund të jetë një sfidë edhe për menaxherin më kompetent. Për fat të mirë, shumë menaxherë kanë një gamë të konsiderueshme mjetesh në dispozicion për të rritur motivimin. Pra, një nga mënyrat më të zakonshme për të rritur motivimin është të...

• Produktiviteti i punës në kompani: sfidat e krizës

  Produktiviteti i punës në Rusi ka qenë gjithmonë i çalë në krahasim me jashtë, ai është çalë tani dhe, me shumë mundësi, do të vazhdojë të jetë i çalë. Në kohë krize, ia vlen t'i rikthehemi kësaj çështjeje.

• Gamify it: Si të frymëzoni ekipin tuaj për vepra të shkëlqyera duke përdorur mekanikën e lojës

  Gjithnjë e më shumë, në konferencat e burimeve njerëzore dhe faqet e botimeve të industrisë, mund të hasni termin "gamification" - në kontekstin e punës me motivimin e stafit, rritjen e shitjeve, forcimin e kulturës së korporatës dhe detyra të tjera për rritjen e efikasitetit. Çfarë është gamification dhe pse tani komuniteti HR po flet kaq aktivisht për këtë mjet - në fund të fundit, në fakt, ai është përdorur për një kohë të gjatë.

• Dilni nga intervista: kuptoni arsyet e largimit dhe veproni

  Intervista e daljes mund të quhet me siguri "standardi i artë" në marrëdhëniet midis kompanisë dhe punonjësit që largohet. Është shumë e rëndësishme që një punëdhënës t'i thotë "mirë" një punonjësi të vlefshëm dhe në të njëjtën kohë të marrë informacion të dobishëm prej tij se si të mbajë punonjësit e tjerë.

• Njerëz "zotërues" në kompani. Nuancat e marrëdhënieve

  Në praktikë, shpesh ekziston një situatë ku menaxhmenti i lartë punëson të afërmit ose të njohurit e tyre si punonjës të kompanisë. Veprime të tilla mund të sjellin rreziqe si për punën e departamenteve individuale ashtu edhe për biznesin në tërësi.

• Çfarë është menaxhimi?

  Çdokush, edhe një i sapodiplomuar në MBA, e di se mund të debatoni gjatë gjithë ditës për përkufizimin më të vërtetë dhe më të mirë të fjalës menaxher. Por më mërzit. Pra, le të mendojmë së bashku për gjënë kryesore, për thelbin e asaj që presim nga një drejtues profesionist (ne nuk po shqyrtojmë ende pjesën tjetër të punës suaj: rritjen e fitimeve ose lëshimin e miniaplikacioneve më të avancuara). Me çfarë zbret menaxhimi?

• Trajnimet e korporatave: a lindin apo krijohen menaxherët?

  Çdo vit, miliona dollarë dhe mijëra orë shpenzohen duke u përpjekur t'i mësojnë udhëheqësit dhe menaxherët se si të udhëheqin dhe të ofrojnë reagime efektive për punonjësit e tyre. Megjithatë, një pjesë e konsiderueshme e këtyre trajnimeve nuk japin rezultatet e dëshiruara. Shumë menaxherë mbeten mentorë të dobët. Ndoshta arsyeja është se nuk mund të mësohet?

• Si të gjeni një gjuhë të përbashkët me vartësit? Dy shembuj që definitivisht nuk duhen përsëritur

  Tatiana ishte një menaxhere e mahnitshme, shumë e motivuar në një organizatë ndërkombëtare me seli në Uashington.

• Kur ajo u promovua në një pozicion drejtues, ajo trashëgoi një ekip të vogël punonjësish. Vartësit e saj të drejtpërdrejtë ishin shumë kategorikë, cinikë, të drejtpërdrejtë...

  Përveç raportimit financiar për aksionarët dhe palët, i përbërë nga një bilanc, pasqyra e fitimit dhe humbjes dhe fluksit të parasë, gjithnjë e më shumë kompani përgatisin rregullisht raportimin e menaxhimit, i cili është i nevojshëm për menaxhmentin e lartë për të marrë vendime.

• 6 Rregulla për kontraktimin e suksesshëm të kontabilitetit

  Çelësi i efektivitetit të kontraktimit të kontabilitetit është përgatitja kompetente për transferimin e procesit, i cili fillon menjëherë pas marrjes së vendimit për të kaluar në kontraktimin e jashtëm dhe përfundon me nënshkrimin e një marrëveshjeje me ofruesin e shërbimit. Ju mund të përgatiteni për transferimin vetë, me ndihmën e konsulentëve të jashtëm ose specialistëve nga ofruesi i përzgjedhur. Në çdo rast, ka disa rekomandime universale që do ta bëjnë kalimin në outsourcing sa më të qartë dhe të shpejtë, dhe përdorimin e mëtejshëm të tij efektiv për kompaninë.

• Krijimi i një ekipi ëndrrash!

  Nëse vërtet dëshironi të bëni një hap përpara në zhvillimin tuaj personal ose profesional, atëherë do t'ju duhet të zgjeroni rrethin tuaj të lidhjeve të ngushta. Pasi të gjeni tre persona që mund t'ju ndihmojnë të ndryshoni jetën tuaj, qëllimi juaj do të jetë t'i sillni ata në rrethin tuaj të brendshëm dhe të krijoni një marrëdhënie të fortë të bazuar në besim dhe respekt. Kjo është e mrekullueshme, por ku të kërkoni njerëz të tillë?

• Si të hartoni saktë një marrëveshje outsourcing
• Si të mbani një punonjës të vlefshëm? Vaksinimi kundër menaxhimit të ashpër
• Zgjidhja e problemeve në një ekip duke përdorur analizën e situatës

  Analiza e situatës (ose analiza e situatave aktuale) kryhet nga çdo person në baza ditore, me vetëdije ose pa vetëdije. Ju nuk mund të bëni asnjë hap pa të. Ne duhet të analizojmë ngjarjet aktuale në mënyrë që të vendosim se si të sillemi në të ardhmen. Analiza e situatës është procesi i vlerësimit të rrethanave të jashtme dhe të brendshme për të përcaktuar një linjë racionale të sjelljes. Teknologjikisht, ai përbëhet nga tre faza autonome të njëpasnjëshme (procedura). Analiza e situatës përdoret gjithashtu në mënyrë më efektive për të ndihmuar ekipin të identifikojë problemet e aplikuara dhe të gjejë zgjidhje efektive.

• Vlerësimi i efikasitetit ekonomik të shërbimit të burimeve njerëzore

  Artikulli është botuar në kuadrin e bashkëpunimit midis HRMaximum dhe Kandidatit të Shkencave Ekonomike, Drejtor i degës Zelenodolsk të Institutit të Ekonomisë, Menaxhimit dhe Ligjit, Profesor i Asociuar i Departamentit të Marketingut dhe Ekonomisë të Institutit të Ekonomisë, Menaxhimit dhe Drejtësisë (Kazan) - Ruslan Evgenievich Mansurov. E fundit...

• Është e nevojshme të përcaktohet numri i kërkuar i specialistëve në kompani

  Çështjet e përcaktimit të numrit optimal të personelit të kompanisë kanë qenë gjithmonë të rëndësishme dhe, në një farë mase, të diskutueshme. Për më tepër, nëse kemi parasysh çështjet e përcaktimit të numrit të nevojshëm të punëtorëve, atëherë këto çështje janë zgjidhur mjaft mirë. Që nga koha sovjetike (veçanërisht për ndërmarrjet industriale), janë zhvilluar të gjitha llojet e standardeve për numrin e personelit, standardet e mirëmbajtjes së pajisjeve, standardet kohore për punë të ndryshme, etj., të cilat në pjesën më të madhe nuk e kanë humbur rëndësinë e tyre sot për shkak të shkalla e ulët e futjes së pajisjeve të reja dhe kalimi në teknologji të reja.
  Çështjet e përcaktimit të numrit të personelit të specialistëve në departamentet e menaxhimit, si kontabiliteti, departamenti i planifikimit ekonomik, departamenti financiar etj., mbeten të zhvilluara dobët. Nëse i drejtohemi kuadrit rregullator të epokës sovjetike, atëherë këto metoda dhe norma janë të vjetruara pa shpresë për shkak të kërkesave në rritje të mprehtë të bëra në një ekonomi tregu.

• Parimet e përshtatshmërisë në strukturën e një organizate

  Në një botë dinamike dhe gjithnjë e më në ndryshim, metodat tradicionale të menaxhimit të bazuara në plane të ngurta dhe vendime të programuara pushojnë së funksionuari. Ndryshimi po detyron një zhvendosje të theksit nga parashikimi i ndryshimit në mënyrat për të ndërtuar organizata që mund të absorbojnë ndryshimin dhe ta kthejnë paqëndrueshmërinë në avantazhin e tyre. Ashtu si në natyrë, për të mbijetuar në një mjedis që ndryshon me shpejtësi, ju duhet të përshtateni me të. Për të krijuar një organizatë adaptive, është e nevojshme të kuptohen ligjet dhe tiparet e funksionimit të saj.

• Si të merreni me mospagesat e konsumatorëve?

  Ky problem është më pak i zakonshëm në tregtinë me pakicë dhe më i zakonshëm në industrinë e shërbimeve.
  Në fazën fillestare, duhet të përpiqeni të kontaktoni palët e tilla dhe fillimisht të shprehni pretendimet tuaja me gojë dhe më pas me shkrim. Praktika tregon se në 10-15% të rasteve kjo funksionon. Dhe në librin tonë ne paraqesim disa versione të letrave të tilla.

• Është e nevojshme të vlerësohet dëmi ekonomik nga qarkullimi i lartë i stafit

  Artikulli është botuar në kuadër të bashkëpunimit midis HRMaximum dhe Kandidatit të Shkencave Ekonomike, Drejtor i degës Zelenodolsk të Institutit të Ekonomisë, Menaxhimit dhe Ligjit, Profesor i Asociuar i Departamentit të Marketingut dhe Ekonomisë të Institutit të Ekonomisë, Menaxhimit dhe Drejtësisë (Kazan) - Ruslan Evgenievich Mansurov. E fundit...

• Puna me përkthyes të pavarur: kush ka të drejtë dhe kush ka gabuar

  Përkthyes të pavarur janë punëtorë që punësohen për punë një herë kur nuk ka nevojë për një punonjës në staf ose punonjësit e tyre janë të zënë me projekte të tjera. Opinionet rreth punës me përkthyes të pavarur zakonisht ndahen 50/50: disa kanë pasur përvoja të tmerrshme, disa kanë pasur shumë pozitive. Si rregull, klientët vazhdojnë t'u drejtohen atyre profesionistëve të pavarur me të cilët nuk kishte probleme me kohën dhe cilësinë e punës së kryer. Në këtë artikull do të shqyrtojmë të mirat dhe të këqijat e një profesionisti të pavarur, si dhe tiparet e procesit të punës me të.

• Ariu dhe sekretarët (një përrallë për sekretarët dhe menaxherët)

  Një herë e një kohë jetonte një Ari i quajtur Michal Potapych. Ai ishte pronar i një biznesi të mesëm shit-blerjesh dhe njëkohësisht drejtor, sepse me të drejtë besonte se pa mbikëqyrjen e Shefit, nëpunësit e zyrës do ta çonin të gjithë biznesin në gropa dhe zgavra. ...

• Tre dragonj për një menaxher të ri

  Kujdes kolegë! Ju lutemi lexoni me kujdes këtë artikull. Ndoshta do t'ju shpëtojë nga rreziku i tmerrshëm dhe do t'ju ndihmojë jo vetëm të mbijetoni problemet tuaja të para menaxheriale, por edhe të bëheni një udhëheqës i suksesshëm në të ardhmen.

• Karakteristikat e menaxhimit të personelit të një ndërmarrje të vogël

  Një tipar i veçantë i një ndërmarrje të vogël është ndërveprimi i ngushtë midis menaxhmentit dhe stafit. Ndërmarrjeve të vogla shpesh u mungojnë dokumentet që rregullojnë punën e personelit dhe ekziston një sistem udhëzimesh jozyrtare. Kjo inkurajon një qasje individuale për çdo situatë dhe punonjës, por çon në shfaqjen e konflikteve dhe shprehjen e pëlqimeve dhe mospëlqimeve personale të menaxherit ndaj punonjësve. Le të shqyrtojmë se cilat metoda të menaxhimit efektiv të personelit në një ndërmarrje të vogël do të rrisin produktivitetin e punës dhe do të sigurojnë suksesin e biznesit.

• Si të kërkoni rritje rroge

  Shpesh, drejtuesit e njësive strukturore i drejtohen shërbimit të personelit me një kërkesë për të ndihmuar në rritjen e pagave të vartësve të tyre. Specialistët e burimeve njerëzore, si rregull, pranojnë me dëshirë të ndihmojnë dhe ndërmjetësojnë me CEO, duke vepruar si një lloj "parlamentarësh". Por a e rrisin shpesh shpërblimin vetë punonjësit e burimeve njerëzore? Dhe çfarë të bëni nëse paga e burimeve njerëzore në kompani ka pasur nevojë për një rritje për një kohë të gjatë, por menaxhmenti nuk mendon fare për këtë? Ky artikull nuk pretendon të jetë një udhëzues i detyrueshëm për veprim, por teknikat e përshkruara në të janë testuar në praktikë dhe mund të jenë të dobishme.

• Sindroma e Makiavelit. Mbi rezistencën ndaj ndryshimit në një organizatë

  Ndryshimi ka shkaktuar gjithmonë rezistencë. Kjo temë u përvijua për herë të parë nga themeluesi i shkencës politike evropiane, Nicolo Machiavelli, në traktatin e tij "Princi" (1513): "Nuk ka asgjë më të vështirë se të marrësh përsipër diçka të re, asgjë më të rrezikshme... ose më të pasigurt sesa të udhëheqësh. ...

• Vlerësimi i shprehur i gjendjes së markës së HR
• Pikërisht e kundërta: "këshilla të këqija" për menaxhimin

  Natyrisht, "rekomandimet" e mëposhtme për menaxhmentin kanë më shumë gjasa t'i ngjajnë "këshillave të këqija" të famshme të Grigory Oster sesa një udhëzues për veprim. Duke përdorur ironinë, me ndihmën e këtyre këshillave "të prapambetura", synuam të ilustrojmë qartë "praktikat e ndaluara" të menaxhmentit që nuk duhen përdorur në vendin e punës nëse dëshironi të arrini menaxhim dhe performancë efektive të punonjësve tuaj. Njohja e këtyre teknikave mund të jetë gjithashtu e dobishme në diagnostikimin e menaxhimit abuziv.

• Si të krijohet një burokraci e brendshme

  Një fjalë e urtë ruse thotë: "Pa një copë letër je një insekt". Nga rruga, insektet, d.m.th. insektet janë klasa më e begatë. Kompanitë e vogla ndihen mjaft rehat pa dokumente shtesë. Por nëse "gabimi" juaj po rritet me shpejtësi, do të duhet të mendoni edhe për ta!

• Nëse vartësit janë "yje"

  Shpesh në ekipin që menaxhoni ka punonjës që janë më të zgjuar, më të fortë dhe më të arsimuar se ju. Ky është një proces i natyrshëm, thonë psikologët, inteligjenca e zakonshme, ajo që na lejon të mbledhim numra të mëdhenj në kokën tonë ose të zhvillojmë dizajnin e avionit më të teknologjisë së lartë, zbehet me kalimin e moshës. Kulmi i inteligjencës është 25 vjeç, pastaj bie në mënyrë të vazhdueshme për arsye fiziologjike. Por inteligjenca etike, e cila na jep mundësinë për të ndërvepruar me sukses me njerëzit, rritet me moshën. Prandaj, është krejt e natyrshme që talentet e rinj ambicioz të menaxhohen nga njerëz të pjekur dhe me përvojë. Besohet se në biznesin modern është inteligjenca etike që është më e kërkuar dhe sjell më shumë dividentë sesa inteligjenca e zakonshme, mjaft e çuditshme. Por a është e çuditshme?

• Sistemi i menaxhimit bazuar në qëllimet (rezultatet)

  Sistemi i menaxhimit sipas objektivave ka marrë njohje të gjerë nga praktikuesit, pasi jep rezultate të mira në arritjen e treguesve të planifikuar. Si rezultat i bashkërendimit të qëllimeve në të gjitha nivelet dhe në të gjitha hallkat, rritet motivimi për punë dhe interesi për arritjen e qëllimeve dhe objektivave. Një kornizë e qartë kohore për zgjidhjen e problemeve të organizatës ju lejon të lëvizni drejt arritjes së rezultatit përfundimtar me hapa të vegjël.

• Unifikimi i strukturave organizative të ndërmarrjeve mbajtëse. Nevoja për ndryshime gjatë kalimit në një sistem të unifikuar pagash

  Procesi i formimit të një kompanie mbajtëse ose operuese shoqërohet me zgjidhjen e një sërë problemesh ligjore, menaxheriale dhe politike, dhe, siç tregon praktika, detyrës së krijimit të një strukture të unifikuar organizative nuk i kushtohet vëmendja e duhur në këtë fazë. Ata kujtojnë…

• Planifikimi i punës së një menaxheri të burimeve njerëzore

  Efektiviteti i shërbimit të burimeve njerëzore varet jo vetëm nga niveli i kostove të menaxhimit të personelit, por edhe nga mënyra se si menaxheri i burimeve njerëzore menaxhon burimin e tij më të vlefshëm - kohën. Shpesh, çështjet e rëndësishme dhe urgjente shtyhen për shkak të vetëdisiplinës së ulët, pamundësisë për t'i dhënë përparësi detyrave, një hapësire pune "të mbeturinave", telefonatave dhe vizitorëve që duhet të shpërqendrohen. Specialistët e burimeve njerëzore shpesh bëjnë pyetjen: si ta organizojmë siç duhet punën gjatë një dite pune tetë-orëshe?

• Çfarë i pengon menaxherët të menaxhojnë në mënyrë efektive vartësit?

  Duke përdorur vetëm tre burime - përvojën, intuitën dhe sensin e përbashkët - një lider grumbullon në mënyrë të padukshme problemet. Si rezultat, atij i duhet të luftojë vazhdimisht me realitetin, në vend që të shijojë punën e tij profesionale. Ne u përpoqëm të formulonim ato probleme të një menaxheri që duken të jenë më tipiket. Jo të gjithë janë të përbashkët për të gjithë udhëheqësit aktualë. Megjithatë, ndonjë nga ata që nuk janë të prirur ta ngarkojnë veten me vetë-zhvillim të rregullt do të përjetojnë disa nga pengesat e listuara.

• Rregullat e Artë të Menaxhimit të Projektit

  Projektet, sipas përkufizimit, janë unike. Çdo projekt është i organizuar për të arritur qëllimin e tij specifik. Një projekt mund të jetë gjithashtu një ndërmarrje e veçantë me qëllime specifike, shpesh duke përfshirë kërkesat për kohën, koston dhe cilësinë e rezultateve të arritura. Megjithatë, ekzistojnë disa parime të përgjithshme që drejtojnë menaxhimin e suksesshëm të projektit. Ato quhen "rregullat e arta" të menaxhimit të projektit.

• Puna ekipore: Faktorët kryesorë të suksesit

  Puna ekipore është një rast i veçantë i delegimit të autoritetit dhe përgjegjësisë. Në një strukturë tradicionale, detyra dhe autoriteti përkatës i caktohen pronarit të punës. Kompetenca e kombinuar e anëtarëve të grupit duhet të sigurojë zgjidhjen e problemeve dhe...

• Vlerësimi i efektivitetit të praktikave të punës së specialistëve rusë të PR

  Ekziston një mendim se vlerësimi i efektivitetit të PR është i nevojshëm, para së gjithash, për klientin. Sidoqoftë, vlerësimi i efektivitetit jo vetëm që i lejon klientit të vlerësojë se sa ndikoi fushata PR në vëllimet e shitjeve dhe pozicionin e markës në treg, por gjithashtu bën të mundur bindjen e klientëve për nevojën për aktivitete PR, të tregojë pro dhe kundër të aktiviteteve të realizuara dhe të bëjë rekomandime për të ardhmen. Ne paraqesim një studim të kryer midis agjencive ruse të PR.

• Teknikat dhe truket e negociatave

  Përmbajtja e negociatave bazohet në një formulë të thjeshtë: transferimi i informacionit, argumentimi dhe miratimi i një vendimi të përbashkët. Megjithatë, në zbatimin e këtyre fazave shpaloset veprimi kryesor dhe zbulohet arti i negociatorëve. Një negociator duhet të jetë në gjendje të kuptojë se kur një teknikë e caktuar po zbatohet ndaj tij. Le të shohim një numër teknikash negocimi që përdoren në të tre fazat e formulës së paraqitur më sipër.

• Si të organizoni dhe zhvilloni me sukses një takim

  Një nga llojet më të vështira të ndërveprimit të biznesit janë takimet - veçanërisht nëse ato mbahen në një situatë konflikti në organizatë. Për më tepër, për një sërë organizatash, mbledhjet janë organi më i lartë drejtues. Këto rekomandime do t'ju ndihmojnë t'i bëni takimet më të menaxhueshme, të rrisni gjasat e suksesit të tyre, të zvogëloni rrezikun e konflikteve ose situatave të paparashikuara dhe, në fund të fundit, të kenë një ndikim pozitiv në planet strategjike të organizatës dhe në klimën psikologjike në ekip.

• Departamenti i shitjeve mund të funksionojë si orë

  Departamenti i shitjeve të çdo kompanie mund të krahasohet me një mekanizëm orësh, i përbërë nga një tufë, bosht, susta, lavjerrës, leva dhe elementë të tjerë që lëvizin sipas ligjeve të mekanikës. Departamenti i shitjeve është gjithashtu një mekanizëm, vetëm në vend të "burimeve" dhe "lavjerrësve" ka mjete shitjeje, dhe në vend të një orëndreqësi ka një drejtues të departamentit të shitjeve.

• Përgjegjësitë kryesore të një menaxheri për organizimin e menaxhimit efektiv

  Puna e mirë fillon me organizim të kujdesshëm. Nëse dëshironi që puna të përfundojë me cilësinë e duhur dhe brenda afatit kohor të kërkuar, duhet t'i kushtoni vëmendje organizimit të këtij procesi. Nëse përgjegjësitë e kërkuara paraqiten në formën e një liste, atëherë ajo do të përfshijë funksionet e mëposhtme: vendosjen e detyrës dhe organizimin e ekzekutimit, shpërndarjen e përgjegjësive dhe sigurimin e ndërveprimit, ndërtimin e marrëdhënieve, analizimin e rezultateve, auditimin e efektivitetit të proceseve, etj. t'i zbatojë ato në praktikë?

• Koeficientët e llogaritjes së qarkullimit të punonjësve

  Në mënyrë tipike, qarkullimi i punonjësve gjurmohet duke regjistruar ata që largohen dhe duke supozuar se një punonjës i ri do të punësohet për të zëvendësuar personin që largohet. Raporti i gjysmës së jetës tregon gjithmonë se tendenca e punonjësve për t'u larguar nga kompania është më e lartë gjatë javëve të para të punës; ato duhet të merren parasysh për të treguar nëse kompania në të vërtetë po humbet një numër veçanërisht të madh punonjësish në fillim të punës së tyre në krahasim me periudhën e mëparshme. Shkalla e fërkimit është më e lehtë përllogaritshme dhe e përdorur gjerësisht. Megjithatë, mund të jetë çorientues për dy arsye.

• Burimi i fundit: Kaos nga Besnikëria

  “Njihuni me njëri-tjetrin. Ky është Vladimir Leonidovich, një person shumë i denjë dhe i ndershëm," prezanton klienti punonjësin. Konsulenti pretendon të jetë një "çajinik" dhe pyet: "Kush je ti, Vladimir Leonidovich, në organizatë?" Dhe përsëri ai merr një përgjigje nga klienti: "Të thashë!" Kjo…

  Kushtet e biznesit në Rusi janë të tilla që njerëzit me të menduar shumë të shpejtë janë më efektivët. Dështimet dhe ndryshimet mjedisore ndodhin shumë shpesh - ju duhet të merrni shpejt vendime efektive. Thjesht nuk ka kohë për t'u ulur, vlerësuar dhe menduar. Biznesmenët e suksesshëm me...

• Karakteristikat e etikës ruse të menaxhimit

  Çdo komb ka zakonet e veta, traditat, kulturën, strukturën politike dhe qeveritare. E gjithë kjo ka një ndikim në marrëdhëniet e biznesit. Për shembull, një nga parametrat e stilit kombëtar të menaxhimit është mekanizmi i vendimmarrjes (individual, kolektiv, kolegjial). PËR…

• Dobësitë njerëzore duhet të shfrytëzohen

  Çfarë është negocimi - një proces, konfrontim, betejë, vetëm punë? Negociatorët janë shumë të ndërvarur. Siç thanë Ilf dhe Petrov, pëlqimi është mosrezistencë e plotë e palëve. Për më tepër, në çdo rast keni të bëni me njerëz të ndryshëm, kompani të ndryshme.

• Përkufizimi i analizës SWOT

  “Analiza SWOT” është një metodë klasike e analizës së rrezikut dhe zhvillimit të opsioneve të strategjisë së projektit. SWOT është një shkurtim i fjalëve angleze Strength (forcë), Dobësi (dobësi), Opportunity (mundësi), Threat (kërcënim). Siç shihet nga emri, kuptimi i analizës konsiston në kontrastin ("peshimin") e cilësive të kundërta të projektit:

• Një vështrim nga jashtë: Kokrra pule kokë më kokë / Biznesmenët rusë do ta kenë më të vështirë

  Viti i krizës po kalon. Tani nuk ka rëndësi nëse kriza ka mbaruar apo jo. Gjatë vitit të kaluar, një realitet i ri është shfaqur. Të gjithë janë përshtatur ngadalë me gjendjen e re të tregut: kanë reduktuar stafin, kanë mësuar të bëjnë pa kredi, kanë harruar hipotekat, ngjarjet e korporatave dhe...

• E thënë më shpejt se e bërë, ose një teknikë për vendosjen e detyrave

  Çdo menaxher bën disa gjëra të nevojshme në praktikën e tij të përditshme: planifikon, kontrollon, lavdëron ose qorton dhe, natyrisht, u shpërndan detyrat punonjësve. Por jo gjithmonë dhe jo gjithçka shkon ashtu siç do të donim.

• Migrimet e personelit

  Promovimi ose një ndryshim në gamën e përgjegjësive funksionale nuk është vetëm një "provë fuqie" serioze për një punonjës, por edhe një mënyrë e mirë për të parandaluar një sërë problemesh komplekse në menaxhimin e personelit. Si ndodhin lëvizjet brenda-organizative në kompani dhe çfarë problemesh zgjidh rotacioni i personelit?

• Optimizimi ose ulja e kostos: si të gjeni rrugën e duhur?

  Në situatën aktuale financiare dhe ekonomike në vend dhe në botë, shumë kompani duhet të kërkojnë mënyra për të mbijetuar. Disa po nxitojnë furishëm të diversifikojnë biznesin e tyre, disa po shkurtojnë në masë stafin dhe disa po përpiqen të shpëtojnë veten duke sekuestruar buxhetin. Si të vendosni se çfarë të bëni? Përgjigja për këtë pyetje qëndron në rrafshin e sistemit të vendimmarrjes. Por është akoma më mirë të marrësh edhe vendime të gabuara sesa të jesh joaktiv dhe të mos marrësh asnjë.

  Eliminimi i lidershipit shkatërrues

Aftësia për të manipuluar të tjerët në biznes mund të jetë e dobishme. Punonjësit dinakë, të shkathët dhe llogaritës janë shumë të dobishëm gjatë negociatave. Por është mirë kur një personazh i tillë luan për ekipin tuaj dhe për të mirën e kompanisë suaj. Po sikur të manipulojë vetë liderin e tij dhe me aq mjeshtëri sa ky i fundit, si në hipnozë, të bëjë gjithçka që i kërkohet? Rezulton se është një festë pesëditore e mosbindjes. Për të parandaluar që kjo të ndodhë, duhen vendosur manipuluesit. Cilat metoda manipulimi përdoren nga punonjësit veçanërisht tinëzarë që duan një pagë më të lartë dhe më pak punë? Si t'i rezistoni njerëzve të tillë? Ekzistojnë metoda dhe mjete të provuara.

Sidoqoftë, mos nxitoni për të nisur një gjueti shtrigash në shkallë të plotë. Ekspertët nga kompanitë kryesore të rekrutimit që komentojnë këtë temë për Executive.ru, vini re se manipulimi nga menaxhmenti shpesh nuk është pjesë e planit tinëzar të një punonjësi. Pra, kreu i grupit të përzgjedhjes së personelit të një agjencie rekrutimi "Uniteti" Irina Antonenko vëren: “Në çdo kërkesë të një vartësi, informacion, për shembull, se ai nuk ka kohë të mjaftueshme për të kryer detyrat e caktuara, nuk duhet parë një përpjekje për të manipuluar. Në shumicën e rasteve, punonjësit e bëjnë këtë në mënyrë të pandërgjegjshme.”

Nga ana tjetër, partneri i kompanisë headhunting Gur themeli Victoria Filippova vëren se ka një numër të madh opsionesh për sjellje manipuluese, dhe ato mund të kenë një shenjë "plus" dhe "minus". Një udhëheqës i ndërgjegjshëm mund të dallojë lehtësisht midis tyre dhe të kuptojë se lloji i parë i manipulimit ka të drejtën e jetës, dhe i dyti duhet të pritet në rrënjë. “Unë njoh një kompani ku CEO nuk është shumë vendimtar dhe ka frikë të bëjë ndonjë ndryshim, qoftë edhe të nevojshëm për kompaninë. Duket se organizata në mënyrë të pashmangshme do të përballet me stanjacion dhe humbje në konkurrencë, por jo - kompania po ecën përpara me ndihmën e asistentëve me takt - drejtorët ekzekutivë dhe financiarë. Specialistët vazhdimisht "udhëheqin" dhe drejtojnë Drejtorin e Përgjithshëm, duke lidhur interesat dhe vlerat e tij personale me interesat e projektit. Një manipulim i tillë çon në faktin se vendimi për ndryshim është marrë dhe drejtuesi i kompanisë nuk ka as më të voglin dyshim se ai e ka marrë vetë këtë vendim!”

Duke kaluar para

Duke përshkruar këtë lloj manipulimi shumë të zakonshëm nga menaxhmenti, Irina Antonenko vë në dukje: "Punonjësi, duke përmendur mungesën e autoritetit të nevojshëm, ju kërkon të telefononi dikë, të bëni diçka, vazhdimisht sjell punën e tij për miratim, domethënë ju jeni ai që mbart nga detyrat e tij.” Në të njëjtën kohë, vetë menaxheri shpesh provokon një sjellje të tillë nga stafi - nëse ai përpiqet të marrë pjesë në të gjitha proceset e biznesit, konsulenti kryesor i agjencisë së rekrutimit është i sigurt "Vis-in Consult" Olga Komardeeva: “E keqja e të gjithë menaxherëve është miratimi i postimeve edhe të rregullta në të gjithë kompaninë. Pra faji këtu qëndron pjesërisht tek vetë menaxheri dhe dëshira e tij për të kontrolluar gjithçka. Për punonjësit kjo është vetëm një plus, sepse atyre u hiqet një pjesë e përgjegjësisë. Mësoni t'u besoni vartësve tuaj duke shprehur dëshirat tuaja dy ose tre herë të para dhe më pas jepuni atyre mundësinë që të marrin vendime vetë."

Victoria Filippova i quan punonjës të tillë "ankues" - ata kanë frikë histerike nga përgjegjësia dhe nuk duan të përgjigjen as për atë që shkruhet në përshkrimin e punës së tyre. “Ata e zhvendosin përgjegjësinë për punën që nuk është bërë te kolegët, klientët ose bëjnë justifikime personale. Me kalimin e kohës, një menaxher i mençur do të gjurmojë natyrën sistematike të ankesave të tilla dhe do të fillojë të kërkojë zëvendësues për punonjës të tillë,” vëren specialisti.

Shef i departamentit të industrisë "Zinxhirët e shitjes me pakicë dhe tregtia elektronike" të një kompanie të gjuetisë së kokës "Kontakti i agjencisë" Anna Sus vë në dukje një shenjë tjetër karakteristike të delegimit të kundërt - të ashtuquajturin "apel për ekspertizë", kur një menaxher i cakton një detyrë të caktuar vartësit të tij, dhe ai përpiqet t'ia kthejë detyrën përsëri menaxherit, duke e shpjeguar këtë me faktin se askush nuk mundet. përballojnë këtë detyrë më mirë dhe më mirë se ai. E keni vënë re këtë? Është koha për të qenë të kujdesshëm. “Punonjësit shpesh përdorin këtë lloj manipulimi mes tyre. Në këtë rast, duhet të pranoni me qetësi dhe të falënderoni për lavdërimet, por kujtojini kolegut ose vartësit se sot kjo është detyra e tij dhe ai mund ta përballojë po aq mirë”, thotë Anna Sus.

Sipas saj, një lloj manipulimi po aq i zakonshëm është i ashtuquajturi uria, domethënë një ngurrim i vazhdueshëm për të përfunduar një detyrë të caktuar deri në fund. “Punonjësi disa herë i paraqet menaxherit punë dukshëm të papërfunduar me shpresën se në fund shefi do të lodhet duke pritur dhe do të bëjë gjithçka vetë. Një manipulim i ngjashëm mund të quhet sjellje kur një vartës, në përgjigje të një detyre të caktuar, fillon të bëjë shumë pyetje sqaruese, përgjigjet e të cilave do të kërkojnë më shumë kohë sesa përfundimi aktual i kësaj detyre. Si rezultat, menaxheri përsëri vendos të merret me të vetë. Nuk është e lehtë t'i rezistosh manipulimeve të tilla, veçanërisht në afate të ngushta. Sidoqoftë, duhet të kuptoni se nuk duhet të pranoni punë të papërfunduara. Nëse keni afate, atëherë ju, si menaxher, me të vërtetë do të duhet të bëni gjithçka vetë, dhe është më mirë të mos e raportoni këtë," thotë bashkëbiseduesi ekzekutiv.ru.

Një tjetër lloj manipulimi me elementë të zhvendosjes së përgjegjësisë, sipas Anna Sus, duket kështu: "Kjo është një situatë kur një person që ka marrë një detyrë nuk dëshiron ta përfundojë atë ose tashmë nuk ka arritur ta përfundojë atë dhe fillon të zhvendosë detyrë kolegëve të tij, duke u fokusuar qëllimisht në faktin se ai dhe kaq i mbingarkuar me punë, dhe ata nuk po i përballojnë mirë përgjegjësitë e tyre, dhe pastaj le të paktën ta përmbushin këtë detyrë. Në këtë mënyrë, manipuluesi shënon zonën ku ai ka arritur në të vërtetë njëfarë suksesi, duke tërhequr vëmendjen e menaxhmentit në atë zonë ku kolegët e tij nuk janë aq të përsosur dhe nuk mund të përballojnë detyrat e caktuara. Në këtë rast, është e nevojshme të falënderoni punonjësin për vëmendjen e tij dhe t'i kujtoni atij se urdhri, në fund të fundit, i ishte drejtuar atij."

A ka një ilaç universal për ata që duan të zhvendosin përgjegjësinë? Sipas drejtorit ekzekutiv të kompanisë Kokrra racionaleOlga Stepanova, fillimisht duhet të kuptoni qartë arsyet që çojnë në delegimin e kundërt. "Nëse pas të gjitha bisedave me një punonjës bëhet e qartë se ai thjesht nuk dëshiron të kryejë detyrat e tij, mund të ketë vetëm një zgjidhje - pushimin nga puna. Sidoqoftë, ndoshta, nëse gjatë bisedës kuptoni se një person është i interesuar për një gamë krejtësisht të ndryshme përgjegjësish, dhe jo për atë që po bën tani, atëherë ka kuptim ta provoni atë në një front tjetër. Unë di një shembull ku një person, me inkurajimin e prindërve të tij, filloi një karrierë në kontabilitet. Ai e kreu funksionin e tij, por nuk u përpoq shumë. Dhe më pas atij iu ofrua pozicioni i menaxherit të burimeve njerëzore, dhe ishte këtu që ky njeri filloi të tregojë potencialin e tij të plotë. Kontakti me çdo punonjës është i rëndësishëm. Dhe menaxheri duhet të ketë një ide të qartë se kujt mund t'i besojë për të bërë një prezantim, kujt të shkruajë një raport analitik dhe kujt të bëjë thirrje të ftohta. Suksesi do të vijë nëse menaxheri kupton pikat e forta të punonjësve të tij dhe mbështetet në to,” komenton Olga Stepanova.

Simulimi i aktivitetit të fuqishëm

Imitimi i aktivitetit të fuqishëm është një shembull tjetër interesant dhe i zakonshëm i manipulimit të menaxhimit, vëren Olga Komardeeva. “Ka punonjës që dinë të shesin veten dhe punën e tyre. Ata organizojnë një shfaqje rrëshqitëse çdo javë për rezultatet e punës së tyre dhe raportojnë çdo ditë për numrin e thirrjeve, letrave, negociatave dhe transaksioneve të planifikuara. Por pas disa muajsh bëhet e qartë se nuk ka rezultate të prekshme. Një sistem i strukturuar për vlerësimin e rezultateve me kontroll të rreptë të suksesit aktual do të ndihmojë këtu”, këshillon eksperti.

Simuloni ngarkimin e vazhdueshëm

A qëndron punonjësi juaj vonë në punë? Vazhdimisht thotë se ka shumë detyra, se nuk bën asgjë, se është i vetmi që punon dhe të tjerat janë të frikshme? Ata po përpiqen t'ju manipulojnë dhe krijimi i pamjes së një ngarkese të padurueshme pune është një mënyrë tjetër për ta detyruar menaxherin t'i japë punonjësit një "A" në ditar dhe ditar.

Olga Komardeeva paralajmëron: "Gjëja kryesore është që pas këtij artikulli, të gjithë menaxherët e lartë nuk kërkojnë shenja manipulimi në kërkesat dhe sjelljen e përditshme të vartësve të tyre. Merrni, për shembull, manipulimin e paraqitjes së një ngarkese të madhe pune, kur një punonjës ulet në punë vonë, ankohet për një numër të madh gjërash për të bërë, fatkeqësisht poret mbi një grumbull letrash dhe dërgon raporte të gatshme në mëngjes. Kontrolloni se sa e madhe është ngarkesa e vartësit, ndoshta ai po i jep të gjitha, dhe kjo nuk është aspak manipulim. Bëni një pyetje në lidhje me ngarkesën e punës, kërkoni të përshkruani sasinë e punës gjatë dy ditëve të fundit. Kjo do të ndihmojë në rishpërndarjen e ngarkesës së punës në departament dhe ndalimin e vigjiljeve të natës.”

Duke theksuar domosdoshmërinë tuaj

Nëse një punonjës mundet, haptazi dhe indirekt, të fokusohet në atë se çfarë specialisti i mirë është, sa shumë bën për kompaninë dhe pa të asgjë nuk do të kishte funksionuar, atëherë ata me siguri po përpiqen t'ju manipulojnë, duke u fokusuar në rëndësinë e tyre. . "Nëse nuk do të ishin për cilësitë dhe durimin e tij menaxherial, projekti nuk do të ishte dorëzuar në kohë," kjo dhe shumë më tepër mund të dëgjohet nga manipuluesi, thotë Irina Antonenko.

Victoria Filippova jep shembullin e mëposhtëm të një shantazhi të tillë: "Kryellogaritari ose drejtori financiar vjen te drejtori i përgjithshëm në momente kritike për kompaninë - gjatë përgatitjes së një raporti vjetor, një tatimi ose kontrolli, një transaksion - me një ultimatum: " Ose largohem nga kompania ose kërkoj rritje të pagave/bonusit.” Nëse ky punonjës në kompani nuk ka një asistent që mund të marrë stafetën, menaxhmenti më së shpeshti duhet të pajtohet me kërkesat e manipuluesit. Vërtetë, nuk do të ishte e gabuar të përmendim se ditët e punës së një specialisti të tillë janë praktikisht të numëruara tani e tutje. "Menjëherë pas incidentit, menaxhmenti do të fillojë një kërkim urgjent dhe konfidencial për një zëvendësues."

Anna Sus përshkruan një situatë tjetër shumë të zakonshme: “Një manipulim i dukshëm për të marrë një rritje rroge është fakti që një punonjës i paraqet menaxhmentit të tij një ofertë pune nga kompani të tjera që janë gati të përmbushin pritshmëritë e tij më të larta financiare. Gjithnjë e më shumë, ka situata ku kandidatët përditësojnë CV-të e tyre vetëm për të zbuluar rëndësinë e tyre në treg dhe për të shtyrë menaxhmentin për të rritur pagat e tyre. Në të vërtetë, me ndihmën e mashtrimeve të tilla, një punonjës mund të arrijë një rritje të menjëhershme të konsiderueshme, e cila ndonjëherë arrin 40-50%, ndërsa indeksimi i përgjithshëm vjetor garanton një rritje pagash prej maksimumi 10-15%. Megjithatë, kjo është një praktikë mjaft e dëmshme sepse kandidati mund të prishë reputacionin e tij në tregun e punës dhe të vërë në dyshim besnikërinë e tij. Është e vështirë të përballosh një manipulim të tillë. Dhe këtu duhet të kuptoni se sa i vlefshëm është ky punonjës për kompaninë dhe sa e vështirë do të jetë të gjesh një zëvendësues adekuat për të. Nëse ai me të vërtetë është me interes të madh, atëherë do t'ju duhet ende t'i nënshtroheni kushteve të tij. Por ju duhet të kuptoni se të qenit i motivuar vetëm nga paratë është i rrezikshëm për një kompani dhe duhet të filloni me kujdes të kërkoni një kandidat të ri të denjë.”

Presion për keqardhje

Ka një kategori punonjësish që duan të bëjnë presion për keqardhje. Kjo zakonisht bëhet për të justifikuar gabimet, llogaritjet e gabuara ose punë të paplotësuara, thotë Irina Antonenko: "Një punonjës, duke ndjerë se do të ketë një bisedë serioze, fillon të flasë se si ka probleme në shtëpi, një nga të afërmit e tij është i sëmurë, si është e vështirë për të që të shkojë në punë dhe mund të japë edhe shumë arsye të tjera. Kështu, ai shpreson të zvogëlojë masën e "dënimit".

Ekziston gjithashtu një qasje ndaj "ankuesve" - ​​dëgjoni me kujdes punonjësin, dhe nëse kjo sjellje nuk është tipike për të, atëherë ka kuptim ta takoni atë në gjysmë të rrugës dhe të bëni kompensime për rrethanat e jetës. Nëse justifikime të tilla janë bërë normë për të, do të thotë se thjesht po manipuloheni dhe nuk duhet ta toleroni këtë.

Krijimi i problemeve nga askund

Olga Komardeeva përshkruan një manipulim tjetër me emrin simbolik "Ne kemi një problem!" “Kjo ndodh kur një punonjës pret një vendim nga menaxheri, duke zbukuruar atë që ndodhi. “Ky është një makth, i kalon çdo kufi! Nuk kemi pasur raste të tilla më parë!” bërtet punonjësi në raste të tilla dhe nuk ofron asnjë mundësi për zgjidhjen e problemit. Vendosni një rregull: mos vini në zyrën tuaj për këshilla pa pasur të paktën tre opsione për zgjidhjen e një problemi”, rekomandon eksperti.

Qëndrimi i menaxherit ndaj punonjësit

Një lloj tjetër i njohur i lojërave të fshehta, sipas Olga Komardeeva, është qëndrimi i një menaxheri kundër një punonjësi që nuk pëlqehet. "Menaxherit i jepen informacione negative të shtrembëruara ose të ekzagjeruara për veprimet e një punonjësi të caktuar: "Është ai që është fajtori për dështimin e marrëveshjes. Është për shkak të tij që ne humbëm afatin për projektin.” Mos harroni se ka të paktën dy këndvështrime për çdo situatë, kontrolloni informacionin, mos u dorëzoni në emocione, dëgjoni të gjithë pjesëmarrësit në proces”, këshillon specialisti.

Përdorimi i miqësisë me menaxhmentin

"Një tjetër lloj manipulimi interesant është përdorimi i miqësisë me menaxhmentin," thotë Victoria Filippova. "Pavarësisht se sa miqësor është ekipi, duhet të ruhet një distancë midis menaxherit dhe vartësit - kjo do të ndihmojë në ruajtjen e autoritetit të autoriteteve, si dhe në eliminimin e mundësisë së përdorimit të informacionit personal për shantazh direkt ose indirekt."

Në një situatë të tillë, CEO i një kompanie rekrutimi "ProfiStaff" Irina Nikulina rekomandon gjithashtu që menaxherët të përpiqen të mos jenë "miq" me vartësit në punë, pasi marrëdhëniet shumë "familjare" kthehen në manipulim dhe kjo është më pas e vështirë për t'u përballuar.

Si të shmangni manipulimin nga vartësit?

Filtrimi dhe njohja e sjelljes manipuluese të vartësve nuk është e lehtë. Përvoja e menaxherit luan një rol të madh, është e sigurt Victoria Filippova. “Për mendimin tim, shpesh është e vështirë për një shef të ri të kuptojë se ai po përfitohet. Një udhëheqës i pjekur është në gjendje të kuptojë shumë manipulime duke përdorur përvojën e tij të jetës, ai do të gjejë kohë për të analizuar veprimet e punonjësit dhe do të përpiqet të përcaktojë motivin e vërtetë: problemet e parave, vështirësitë familjare, mungesa e dëshirës për të punuar ose frika e dështimit. Në rastin e fundit, menaxheri thjesht duhet të mbështesë punonjësin dhe më pas ankesat dhe tentativat për manipulim do të ndalen”, thotë eksperti.

Nga ana tjetër, Irina Antonenko rekomandon përcaktimin e qartë të qëllimeve dhe rezultateve, si dhe kornizën kohore për arritjen e tyre, diskutimin e planeve me punonjësit dhe marrjen e miratimit të tyre. “Më pas, nëse fillon ndonjë justifikim, duke arsyetuar në temën “por nuk ia dola sepse nuk më dhanë informacionin e nevojshëm”, duhet të ndaloni përpjekjen për të manipuluar, të flisni me punonjësin, të kuptoni arsyet e mospërfundimit të detyrë, zbuloni këndvështrimin e tij. Sa më qartë të vendosen detyrat, të bien dakord për afatet dhe të përcaktohen parametrat me të cilët do të vlerësohet rezultati, aq më pak leva manipulimi do të ketë punonjësi në arsenalin e tij”, rekomandon Irina Antonenko.

Manipulimi mund të ndodhë edhe kur një punonjës nuk dëshiron të kryejë një detyrë, kështu që ju duhet të kuptoni arsyet, kjo mund të jetë ose kompleksiteti i detyrës ose mungesa e motivimit të duhur për ta përfunduar atë. “Një nga detyrat e rëndësishme të një menaxheri është zhvillimi i vartësve të tij dhe motivimi i vazhdueshëm. Puna në këtë drejtim do të ndihmojë gjithashtu në uljen e gjasave të manipulimit,” kujton eksperti.

Irina Nikulina mbështet masat e mësipërme: "Nëse kompania ka shkruar procese biznesi dhe rregullore, justifikimet "ne nuk ramë dakord në atë mënyrë" nuk do të jenë efektive. Ne gjithashtu duhet të përpiqemi për transparencë në vendimmarrje, sepse në një sistem të vendosur mirëfunksional nuk ka vend për shtrembërim të informacionit të dukshëm.”

Foto: pixabay.com www.corbisimages.com

Shipilova O.A.

Duam apo jo, manipulimi ka hyrë fort në jetën tonë. Ajo zë një vend të rëndësishëm në aktivitetet e një oficeri të personelit dhe menaxherit të burimeve njerëzore. Sidoqoftë, manipulimi është një armë jo vetëm në duart tuaja, por edhe në duart e vartësve tuaj.

Çfarëdo që ata thonë, nëse një qëllim është me rëndësi thelbësore për ne, atëherë për ta arritur atë, për të marrë rezultatin e dëshiruar, ne vetë i drejtohemi manipulimit të pastër. Thjesht disa njerëz e bëjnë më mirë, ndërsa të tjerë e bëjnë më keq. Manipuluesit "natyrorë" dallohen për mendjen e tyre delikate, dinakërinë, aftësitë shpesh të mira analitike dhe të menduarit logjik të zhvilluar; ata dinë të identifikojnë dobësitë e kundërshtarit të tyre; ato janë fleksibël dhe jashtëzakonisht të adaptueshëm. Nuk është e vështirë për ta që të identifikojnë menjëherë aspektet thelbësore të problemit dhe të thellohen në thelbin e çështjes, në mënyrë që, pasi të kenë testuar ujërat, të mund të vazhdojnë në gjënë kryesore - zbatimin e planit të tyre. A ka njerëz të tillë mes vartësve tuaj? Ndoshta thjesht nuk i keni vënë re ende sepse jeni duke u manipuluar me sukses?

Si rregull, teknikat e të gjithëve janë të ndryshme, por thelbi është i njëjtë - kontroll, ndikim indirekt ose drejtpërdrejt te një person, në një situatë për të marrë një rezultat specifik. Manipuluesi i parë i njohur përgjithësisht ishte Niccolò Machiavelli, një politikan dhe filozof i shekullit të 16-të. Falë ideve të tij për manipulimin, termi "makiavelizëm" madje u fut në diagnostikimin psikologjik, i cili i referohet aftësisë së një personi për të kontrolluar në mënyrë indirekte sjelljen e njerëzve të tjerë.

Të gjithë ne përdorim teknika manipuluese në një mënyrë ose në një tjetër. Por ne nuk jemi gjithmonë të vetëdijshëm për këtë. Më shpesh kjo mund të vërehet në marrëdhëniet martesore, familjare, marrëdhëniet prind-fëmijë, etj. Unë mendoj se ju keni kujtuar tashmë më shumë se një shembull nga përvoja juaj e jetës dhe ndoshta keni bërë përfundime të caktuara, apo jo?

Diada klasike e marrëdhënieve: lider dhe vartës. Përgjegjësitë e dikujt përfshijnë menaxhimin, planifikimin, monitorimin dhe kontrollin në mënyrë efektive; në detyrat e një tjetri - për të ekzekutuar, raportuar, zbatuar. Manipulimi i një menaxheri nga vartësit e tij nuk është më pak i zakonshëm sesa manipulimi i vartësve të tij nga një menaxher, megjithëse duket se menaxheri ka shumë më tepër mundësi dhe të drejta reale (jo për të manipuluar, por në kuptimin e gjerë të fjalës). Dallimi i vetëm është në metodat e ndikimit.

Le të flasim për teknikat manipuluese, apo edhe më shumë për elementët e taktikave manipuluese që mund të përdorin vartësit në lidhje me liderin.

01 Përdorimi i informacionit të mbledhur nga një vartës nëpërmjet një menaxheri kundër një armiku personal

Ndoshta ky është një informacion me të vërtetë i besueshëm që ju vjen nga një vartës. Por nëse vini re një tendencë drejt ekzagjerimit (“Ky është një makth, i kalon çdo kufi! Me kë po punojmë?!...”), zbukurimi (“Nuk kemi pasur raste të tilla më parë, ky është i gjithë ndikimi i tij! ...”), ekspozimi i tepërt në dritën e zezë, ju këshilloj t'i kushtoni shumë vëmendje asaj që keni mësuar. Është e mundur që një person i “denigruar” të ketë vetëm një lidhje indirekte me këtë problem, ndërsa një burim informacioni “i ndërgjegjshëm” punon për veten e tij dhe ndjek qëllimet e tij. Por cilat saktësisht, duhet të zbuloni.

02 Sjellja e informacionit te menaxheri në një dritë të favorshme për vartësin

Zakonisht ju keni më shumë se një burim informacioni. Nëse është e mundur, natyrisht, është e nevojshme të kontrolloni të gjitha informacionet në hyrje. Nëse punonjësi është i etur për t'ju përcjellë së pari fakte specifike, ky version mund të jetë i dobishëm për të. Jini të kujdesshëm ndaj tij dhe, nëse është e mundur, kontrolloni atë përmes kanaleve të tjera.

03 “Kompromat” mbi menaxherin

Meqenëse ju jeni udhëheqësi, për të neutralizuar "provat komprometuese", është më mirë të keni jo vetëm një reputacion të patëmetë, por edhe marrëdhënie të mira (ose të paktën neutrale) me vartësit. Ju duhet të keni besim, duhet të jeni një autoritet në të cilin dyshimi është i papranueshëm. Ana tjetër: kënaqësia e punonjësve me punën tuaj, kushtet e punës, paga, etj. Nëse bëhet fjalë për cenimin e interesave personale të një punonjësi, imazhi juaj pozitiv do të hiqet. Prandaj, mbani mend se menaxhimi efektiv, një sistem i arsyeshëm i promovimit profesional dhe promovimit në pozicione të reja, ekzistenca e shpërblimeve, përfitimeve sociale dhe stimujve dhe një kompromis biznesi do të ndihmojnë gjithmonë në zbutjen e tensionit të mundshëm. Nëse "provat komprometuese" janë mbledhur tashmë, do t'ju duhet ndihma e një psikologu-konsulenti organizativ i cili do të hartojë një plan për kundërveprim racional, përgënjeshtrim, do të mendojë për lëvizjet e mundshme për të rivendosur autoritetin e tronditur dhe ndoshta këshilla nga një avokat ( në varësi të problemit).

04 Përdorimi i lidhjeve personale me menaxherin tuaj

Ata thonë se është më mirë të mos kesh miq mes vartësve dhe shefave. Ankesa të vazhdueshme nga një vartës për një dhimbje koke, për faktin se nuk ka njeri që ta marrë djalin e tij nga kopshti, për problemet me shlyerjen e një kredie - kujt tjetër përveç mikut të tij më të mirë duhet t'i tregojë për këtë? Ju mund të jeni shefi, por duhet të kuptoni, ndihmoni, kontribuoni - miqësia është më e rëndësishme se paratë dhe karriera!

Situata të tilla duhen shmangur që nga momenti kur një mik bëhet vartës juaj. Edhe me një dëshirë të madhe për ta ndihmuar, në fund, ke mundësi ta transferosh në një vend tjetër, në një punë tjetër ose të raportosh te një punonjës tjetër. Nëse ndodh që të ndaheni mes ndërgjegjes dhe përgjegjësisë profesionale, është më mirë të flisni dhe të vendosni të gjitha i-të. Miqësia është miqësi, por të gjithë janë në të njëjtin pozicion dhe nëse vazhdoni të bëni lëshime në bazë të marrëdhënieve miqësore, qoftë edhe kundër dëshirës tuaj, atëherë punët e papërmbushura do t'i duhet të bëjë dikush tjetër. Fillimisht duhet ta bëni të qartë se privilegjet personale humbasin fuqinë e tyre në punë dhe nëse kjo tashmë është bërë zakon, përgatituni për kërkesa dhe truke të mëtejshme. Shpjegoni se duhet të refuzoni. Nëse kjo situatë nuk zgjidhet, mendoni se çfarë është më e rëndësishme për ju: miqësia e një personi që përfiton nga pozicioni i tij dhe juaj, apo një punonjësi të ri që do t'i kryejë detyrat e tij me ndërgjegje, duke llogaritur vetëm në atë që meriton?

05 Referencat e vartësve ndaj vështirësive objektive dhe subjektive

Kjo vlen jo vetëm për të njohurit dhe miqtë. Detyra nuk u krye, u emëruan më shumë se një numër i mjaftueshëm arsyesh dhe problemesh që nuk e lejuan atë të përfundonte, megjithëse ishte mjaft e mundur të përfundonte në kohë, dhe misioni, në përgjithësi, ishte i realizueshëm. Punëtorët jothelbësorë, të cilët vazhdimisht mbështeten në mirëkuptimin dhe mbështeten te të tjerët, zakonisht pushohen nga puna pas paralajmërimit të dytë ose të tretë. Nëse çështja nuk ka të bëjë me karakteristikat personale, por një detyrë specifike, duhet të zbuloni pse nuk është e dobishme që punonjësi ta kryejë këtë detyrë. Jepini pak më shumë kohë dhe nëse këtë herë ka "ndërprerje", atëherë kjo është një shenjë e mundshme e divergjencës në qëllimet tuaja. Këshillohet që të gjitha shpjegimet të pranohen me shkrim, dhe në rastin kur e njëjta rrethanë përmendet rregullisht si arsye, duhet të mendoni se çfarë ka nevojë dhe çfarë mund të ndryshohet; nëse arsyeja është e re çdo herë, merrni parasysh nëse punonjësi është i aftë të marrë vendime të pavarura dhe nëse ai duhet të zëvendësohet.

06 Dëshira e vartësit për të shkurtuar distancën, kaloni te "ju"

Ndoshta kjo nuk do të dëmtojë, në varësi të llojit të marrëdhënies që keni dhe çfarë pozicionesh keni, por është më mirë të mos e lejoni këtë. Dëshira e një vartësi për t'u lidhur me emrin me një menaxher ka shumë të ngjarë të jetë e mundur në një mjedis joformal, në një festë ditëlindjeje pune, etj. Nëse jeni i pranishëm në një event të tillë, atëherë mbajtja e një distance të caktuar nuk përjashton komunikimin miqësor dhe diskutimin e temave jopune. Vetëm sigurohuni që komunikimi joformal të mos çojë në problemet e përshkruara më sipër (01-05). Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet situatës kur një drejtues mashkull bie nën magjinë e një vajze të bukur, vartëse të tij. Flirtimi në vendin e punës ka specifikat e veta, kështu që ia vlen të bëhet dallimi midis një buzëqeshjeje flirtuese gjatë dorëzimit të dokumenteve për nënshkrim dhe imponimit të vazhdueshëm, të paqartë të personalitetit të dikujt në kushte argëtimi të shfrenuar "biznesi". Sapo të keni zbuluar këtë sjellje ndaj vetes, bëni të qartë se në rastin tuaj do të jetë problematike të bëni një “karrierë përmes shtratit”. Nuk do të jetë e vështirë për ta shpjeguar këtë nëse përmendni meritat profesionale të këtij kandidati dhe thoni se nuk e kombinoni kurrë jetën tuaj personale dhe punën. Nëse ndodh që vartësi juaj dhe zonja juaj (dashnorja) të jenë i njëjti person, jini vigjilentë, pasi është e mundur që në një moment të bukur dikush të zbulojë fakte ose dokumente të fshehura me kujdes. Përpjekjet për të fituar besimin me qëllim të përdorimit të tij për qëllime personale nuk përjashtohen. Kur komunikoni, dini shkallën e zbulesës, sepse, pavarësisht se çfarë, ju ende mbeteni në nivele të ndryshme shërbimi.

07 Provokimi i menaxherit në konflikt, përfshirja e shpeshtë në situata të vogla konflikti

A po vëzhgoni sjellje agresive nga vartësi juaj? Nga një gjë e vogël, një problem i tërë është "fryrë", dhe përveç kësaj, pjesa tjetër e punonjësve janë të vetëdijshëm për të. "Qëndroni, është faji yt", "Ti kërkon vetëm, por nuk bëj asgjë vetë", duket sikur thotë shikimi i zemëruar i asistentit. Mos lejoni që vartësit tuaj të krijojnë situata të tilla. Ata duan që ju të ndiheni drejtpërdrejt përgjegjës për gjithçka që ndodh, një ndjenjë faji dhe paaftësie. Ju duhet të mësoni t'i rezistoni këtij presioni dhe ta zgjidhni konfliktin sa më butësisht të jetë e mundur, pa iu drejtuar detajeve të panevojshme. Sigurohuni që të kontrolloni saktësinë e informacionit të marrë, përpiquni të bëni ndryshime (të merrni një vendim të ri, të saktë; të bëni korrigjime në atë të bërë më parë) dhe duhet të flisni me "më të shpejtë dhe më të zgjuar" privatisht, duke përdorur taktika manipuluese. . Nëse e kuptoni se çfarë po ndodh, atëherë kush po ju ndalon të "vendosni" provokatorin në vendin e tij?

08 Dëshira për ta kthyer ekipin kundër liderit

Kjo mund të ndodhë paralelisht me situatën 03. Thelbi kryesor i kësaj sjelljeje është ndjekja e interesave egoiste të vartësve që synojnë destabilizimin e pozicionit të menaxherit. Një punonjës i tillë jo vetëm që errëson dhe njollos imazhin tuaj, por edhe kultivon kushte të pafavorshme për punë profesionale. Ai mund të bëjë përpjekje për të mbledhur "opozitë" rreth vetes, duke bashkuar të gjithë ata që janë të ofenduar dhe të pakënaqur me ju. Ka disa opsione për t'u marrë me këtë situatë. Ju mund ta sillni një "udhëheqës" të tillë në një bisedë të sinqertë, të arrini drejtësi, të vini në dukje forca të pabarabarta dhe, në fund të fundit, të frikësoni (sigurisht brenda ligjit). Sigurisht, mënyra më e lehtë është të pushoni një punonjës të tillë, por mos merrni vendime të nxituara - "opozita" mund të jetë në anën tuaj nëse zbatoni një politikë kompetente. Prandaj, ju këshilloj të rifreskoni kujtesën tuaj për artikullin "Ka ngritur kundërshtime në organizatë: çfarë të bëni?"

09 Dhënia e dhuratave, ofrimi i shërbimeve pa marrë parasysh mirënjohjen reale të dukshme

Për të shmangur një pozicion të paqartë dhe një ndjenjë detyrimi ndaj dikujt, është më mirë të mos pranoni dhurata individuale, përveç nëse ka të bëjë me ndonjë marrëdhënie të veçantë (miq, të dashur) ose një rast të veçantë. Pranimi i ofertave të shpeshta të shërbimeve falas dhe ndihma e punonjësve krijon një rezervë të caktuar për vartësin, të cilit ai do të jetë i gatshëm t'i drejtohet në një situatë të nevojshme. Dhuratat kolektive, si rregull, nuk janë të detyrueshme. Prandaj, duhet bërë dallimi midis lajkave dhe dëshirës për të bërë diçka të këndshme, të denjë për respekt.

10 Vendosja e kushteve, apeli ndaj vështirësive

Kjo është një metodë shumë e zakonshme e manipulimit dhe shprehet si më poshtë: "nëse e bëj këtë, atëherë do të jetë...", "për ta bërë këtë, më duhet...". Një punonjës mund t'i referohet kushteve të pafavorshme, mungesës së fondeve për të zgjidhur këtë çështje, vështirësive objektive dhe të njëanshme. Një pyetje tjetër: sa e saktë është kur kushte të tilla parashtrohen nga një vartës ndaj një menaxheri? Nëse jeni përballur me një situatë të tillë, ju këshilloj të zbuloni se për çfarë arsye punonjësi shmang zgjidhjen e një detyre specifike, çfarë e shkakton hezitimin për t'u marrë me këtë çështje.

11 Diskutimi i aktiviteteve të menaxherit të mëparshëm në prani të shefit aktual

Situata kur një bisedë për lidershipin e mëparshëm fillon mjaft drejtpërdrejt dhe pa vëmendje në praninë tuaj është shumë tipike. Arsyetimi për qëndrimin e paraardhësit tuaj ndaj stafit, zhvillimin e negociatave të tij, etj. pikturuar me ngjyra ylberi. Kështu, ata ju tregojnë opsionin më të mirë dhe ju shtyjnë të veproni në një mënyrë të caktuar. Një presion i tillë psikologjik indirekt është mjaft efektiv: edhe nëse jo drejtpërdrejt, ata ju krahasojnë dhe jo në favorin tuaj. Mos bini pas trukeve të tilla, mendoni dhe zgjidhni strategjinë tuaj optimale, stilin tuaj të menaxhimit dhe sigurohuni që me udhëheqje efektive dhe kompetente, të gjitha krahasimet e tilla do të jenë vetëm në favorin tuaj.

12 Një kujtesë për pazëvendësueshmërinë e vetes

"Por pa mua, ju do të bëni një rrëmujë të tillë që do të kaloni gjithë jetën tuaj për ta zgjidhur atë ...", "Do të më kërkoni akoma të kthehem" - truket e tilla, si rregull, u drejtohen specialistëve që i kanë kushtuar një pjesë të mirë të jetës së tyre kompanisë dhe punës, kanë parë shumë dhe që ndjejnë të drejtën tuaj për të bërë deklarata të tilla. Përsëri, është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje kontekstit në të cilin janë thënë këto fjalë: çfarë e zemëroi saktësisht punonjësin që shkaktoi një kërcënim të tillë. Zakonisht në këtë mënyrë punonjësi përpiqet të rrisë rëndësinë e tij për kompaninë, për t'ju detyruar të rishikoni pozicionet dhe opinionet tuaja. Mundohuni të analizoni përsëri situatën dhe rezultatet e punës së vartësit tuaj, zbuloni se me çfarë saktësisht është i pakënaqur. Ndoshta arsyeja qëndron në dëshirën për të marrë përsipër përgjegjësi të shtuara, potencial të parealizuar ose marrëdhënie të paqëndrueshme me kolegët.

Kundërmanipulim

Tani për disa masat kundërmanipuluese , të cilat mund t'i zbatoni në një sërë situatash ndërveprimi.

01 Plani

Për t'u përgatitur për rezultatet e mundshme të një takimi, një bisedë të vështirë me një punonjës, një zgjidhje të paplanifikuar të një situate, një ndryshim në rrethana, duhet të mendoni me kujdes për rrjedhën e takimit ose bisedës, të përshkruani pika të rëndësishme që duhet të të diskutohet, të identifikohen aspektet që mund të rishikohen dhe të identifikohen ato pozicione nga të cilat nuk mund të tërhiqesh në asnjë rrethanë. Në plan, ju mund të përshkruani argumentet e nevojshme për drejtësinë tuaj, rrugët e arratisjes, faktet që mund t'u drejtoheni nëse është e nevojshme, opsione të pranueshme për rezultatin e takimit, kundërargumente të mundshme në anën e kundërt për të arritur qëllimin tuaj.

02 Trajnim

Për të siguruar që reagimi juaj i parë të mos jetë tepër emocional dhe negativ dhe, për rrjedhojë, të mos ndikojë negativisht në rezultatin e negociatave në tërësi, duhet të përgatitni opsione të ndryshme për t'iu përgjigjur teknikave manipuluese të "rivalit" dhe praktikës suaj.

03 Asnjë përgjigje

Mos reagimi ndaj ndikimeve manipuluese, frenimi i reagimeve spontane që pret manipuluesi, vazhdimi i bisedës në të njëjtën mënyrë - e gjithë kjo do ta detyrojë bashkëbiseduesin ose të përkeqësojë marrëdhënien (që është e pafavorshme për të) ose të ndryshojë taktikat e zgjedhura më parë në lidhje me ju.

04 Kujdes

Kur një manipulues insiston në zgjedhjen tuaj (një vendim "këtu dhe tani"), duke llogaritur në reagimin tuaj të paqartë, është e rëndësishme të jeni në gjendje të ndërprisni një kontakt të tillë dhe të shmangni një përgjigje të drejtpërdrejtë. Në kushtet e manipulimit, është e nevojshme të mblidhni të gjitha informacionet e rëndësishme në lidhje me problemin, të peshoni të gjitha të mirat dhe të këqijat dhe të bëni zgjedhjen përfundimtare që është e dobishme për ju, dhe më pas t'ia komunikoni atë bashkëbiseduesit tuaj.

05 Otpor

Veprimi i fortë që detyron palën tjetër të braktisë taktikat manipuluese është shpesh përgjigja më e dobishme dhe produktive ndaj manipulimit.

06 Pranimi

Ju veproni në atë mënyrë që manipulatorit t'i krijohet përshtypja se i keni “pranuar” marifetet manipuluese dhe për të ekspozuar qëllimet e tij të vërteta, vazhdoni bisedën në drejtimin (në masën e mundshme) që ai pret.

07 Manipulim

Duke përdorur teknika manipuluese në përgjigje të teknikave të partnerit tuaj, do të jeni në gjendje ta vendosni atë në vendin e tij dhe, ndoshta, edhe të fitoni.

08 Këshillë

Një sugjerim i butë për partnerin tuaj se truket e tij janë zbuluar dhe ju nuk do të veproni sipas planit të tij do ta sjellë atë "në tokë" dhe, e cila është e mundur, do ta bëjë atë të kuptojë se ai nuk duhet ta bëjë këtë me ju. në të ardhmen.

09 Zbulesa

Ju i deklaroni hapur bashkëbiseduesit se e keni "kuptuar" thelbin dhe qëllimet e asaj që ai po bën dhe shpjegoni në detaje atë që dini. Në të ardhmen, ai ka të ngjarë të mendojë dy herë përpara se të përpiqet t'ju manipulojë.

Everett Shostrom, një psikolog i famshëm amerikan, autor i bestsellerit "Anti-Carnegie, ose manipuluesi", thotë se manipuluesi ulet në secilin prej nesh. Në të vërtetë, pasi mezi ka mësuar të ecë, fëmija tashmë e di se çfarë duhet të bëjë për të arritur qëllimin e tij: të qajë, të mos reagojë, të "hyjë" vetë. Manipulimi është bërë pjesë e jetës sonë, universale, e pafundme, pa kohë. Psikoterapistja Virginia Satir krijoi klasifikimin e saj të manipuluesve, afër klasifikimit të Everett Shostrom. Ndoshta tani do të gjeni lloje të njohura midis kolegëve dhe vartësve tuaj, të cilët do t'ju ndihmojnë të zbuloni mundësi të reja për manipulim dhe më pas të përgatiteni për të nga të tjerët.

Karakterizimet e dhëna nga Virginia Satir janë ekstreme. Në jetën reale, këto lloje përfaqësojnë stile sjelljeje dhe përdoren ndryshe nga njerëz të ndryshëm në varësi të situatës.

Kështu, një strategji manipuluese zgjidhet nga një person kur:

Duhet mbajtur mend se në komunikimin e mëtejshëm me një manipulues të ekspozuar, si rregull, ata nuk lejohen të jenë të sinqertë, ata e trajtojnë atë me disa paragjykime dhe dyshime dhe, siç tregojnë studimet moderne, ata rrallë vlerësohen si një person moral.

Ne jo vetëm që ndjejmë ndikimin e manipulimit dhe përpiqemi t'i përgjigjemi në mënyrë adekuate atij, por shpeshherë i drejtohemi edhe vetë. Nëse ndjeni ndikimin e një manipuluesi, qoftë vartës apo i njohur i rastësishëm, mbani mend se keni fuqinë për të rezistuar dhe drejtuar situatën në drejtimin e duhur. Ndoshta ju vetë tani do t'ju duhet t'i drejtoheni manipulimit... Gjëja kryesore është të mbani mend se gjithmonë do të ketë njerëz që mund ta vlerësojnë aftësinë tuaj, por gjithashtu mund t'ju paguajnë me të njëjtën monedhë.

Personeli i ndërmarrjes nr.11, 2002

Nuk ka liderë të pamanipulueshëm. Nëse një udhëheqës beson se kjo nuk po i ndodh atij, atëherë kjo do të thotë vetëm një gjë: ai po manipulohet veçanërisht me mjeshtëri. E tillë është natyra e marrëdhënieve vertikale, ku varësia e njëanshme e një personi nga një tjetër inkurajon të varurin të zhvillojë mënyra të ndryshme për të ndikuar te shefi i tij, si në mbrojtje ashtu edhe në sulm. Disa nga këto ndikime të vartësit te shefi janë plotësisht të hapura dhe të kuptueshme për këtë të fundit: vartësi i tregon drejtpërdrejt për mosmarrëveshjen, mosinteresimin e tij, parashtron kërkesa, vendos kushte. Veprime të tilla janë lehtësisht të vëzhgueshme dhe mjaft të kontrollueshme. Por tani bëhet fjalë për metoda të fshehura, të pakapshme ndikimi për liderin, duke e nxitur atë drejtpërdrejt ose tërthorazi në disa reagime, vendime, veprime që përkojnë me interesat e vartësit, por herët a vonë dëmtojnë interesat e liderit.

Pra, manipulimi është një ndikim i padukshëm te menaxheri nga një vartës në interes të këtij të fundit.

Për shumë vite, duke kaluar nëpër një organizatë pas tjetrës, duke vëzhguar versione të ndryshme të "shpikjeve" të tilla, ne vendosëm t'i mbledhim ato dhe t'ia shfaqnim njërit prej klientëve tanë në formën e një koleksioni të veçantë. Interesi ishte i gjallë dhe aktiv - ai intensivisht filloi të kujtonte rastet e një ose një tjetër ndikimi mbi veten e tij, të cilat ai mund t'i klasifikonte si manipulues, dhe bëri shumë pyetje në lidhje me mënyrat për ta kundërshtuar këtë. Ju mund ta shihni këtë koleksion në formë tabelare të modifikuar më poshtë (Tabela 1).

Si ta përdorni këtë tabelë?

Së pari, lexoni me kujdes (nëse po e analizoni vetë tabelën) ose ftoni kolegun, menaxherin, klientin etj. (nëse e përdorni për punë ose analiza të përbashkëta me kolegët, etj.) Pyesni veten: a ka mënyra për t'ju manipuluar që nuk janë shënuar këtu? Qëllimi i kësaj pyetjeje është të thellojë leximin e kujdesshëm, të inkurajojë zhytjen më të madhe në kujtimet e situatave specifike.

Më pas provoni fillimisht të plotësoni kolonën e majtë, duke i kushtuar vëmendje atyre pikave ku rezultatet janë më të lartat. Pastaj bëni të njëjtën gjë me kolonën e djathtë. Lidhni me një ovale ato pika ku pikët e larta në të dyja kolonat përkojnë në lidhje me të njëjtën pikë. Sipas vëzhgimeve tona, metoda më e zakonshme dhe e rrezikshme e manipulimit është hapi 1 (informacioni i dozimit). Më tej, probabiliteti i manifestimit dhe rreziku për menaxherin ndryshojnë: për shembull, metoda në pikën 3 vërehet mjaft shpesh, por rreziku nga ajo është relativisht i vogël. Por pika 10 shfaqet më rrallë, por rreziku prej saj është një nga më të mëdhenjtë. Pika 8 - është mjaft e qartë se kjo ndodh rrallë, por me rrezik absolut.

Vëmendja e menaxherit mund të përqendrohet edhe në tezën e mëposhtme: objekti i ndikimeve manipuluese shpesh nuk i vëren ose i nënvlerëson ato. Shpesh kur pyeten: “Cilat karakteristika të tua u mundësojnë vartësve të të manipulojnë?” - shumë nga menaxherët përgjigjen: "Beso". Është më tepër një vetëvlerësim lajkatar, që pasqyron vetë-reflektim të kufizuar dhe shumë larg së vërtetës. Në këtë rast, trajtojeni atë klinikisht dhe sugjeroni të mendoni për ambiente të tjera të së njëjtës pronë. Më pas shpërndajini ato në grupe të ndryshme sipas shkallës së ngjashmërisë - dallimeve dhe vazhdoni të diskutoni detyrën "b" - si të kundërshtoni ndikimet manipuluese.

Tabela 1. Si e manipulojnë vartësit liderin e tyre

Detyrat për punë dhe analizë të mëtejshme:

• a) tejkalimi i faktit që në sjelljen tuaj u lejon vartësve t'ju manipulojnë,
• b) mënyra për të kundërshtuar ndikimin manipulues të vartësve mbi ju.

Le të marrim një shembull. Menaxheri përmendi këto karakteristika të tij që provokojnë manipulimin e tij: “...dëshira për të vendosur gjithçka vetë; mosgatishmëria për të kontrolluar ekzekutimin; Unë përpiqem t'i dëgjoj njerëzit deri në fund; Ndonjëherë më pëlqen të flas sinqerisht me disa njerëz; ndoshta u them njerëzve shumë për veten time; ndonjëherë jam jokritik ndaj veprimeve të punonjësve; I vizitoj familjet e vartësve në ditëlindje kur më ftojnë; tepër i hapur në komunikim; ndonjëherë i mbivlerësoj meritat e njerëzve; Unë thjesht nuk dua të shoh një fund të dyfishtë tek të tjerët; mosvëmendja ndaj vlerësimit të informacionit; ndonjëherë nuk e sheh personin që qëndron pas dokumentit që e ka përgatitur...”, etj. Siç e shohim, ka një vetë-reflektim të cekët, një mungesë vullneti për të parë të metat e dikujt dhe dobësitë e stilit të udhëheqjes. Pra, në rastin e këtij personi të veçantë, një intervistë diagnostikuese me vartësit tregoi afërsinë e tij në komunikim, mospëlqimin e informacionit negativ për gjendjen e punëve në kompani dhe tendencën për të nxjerrë në pah të ashtuquajturat. të preferuarat etj.

Si e përdorin vetë menaxherët këtë koleksion manipulimesh? Disa njerëz e vendosin këtë fletë letre nën xhami në tavolinën e tyre, në mënyrë që ta shikojnë herë pas here. Dhe një ose dy herë menaxherët e zmadhuan atë në shkallën A3 dhe e varën mbi kokë në murin e zyrës së tyre. Vërtetë, njëri prej tyre, duke parë sesi kjo e shpërqendroi bashkëbiseduesin e tij, e vari këtë copë letre në derën e zyrës së tij në dhomën e pritjes.

Pra, kjo teknikë ka rëndësinë e vet. Por një nga mënyrat më të mira për të kapërcyer ndikimin manipulues është ndërtimi i ekipit. Fakti është se puna në një mënyrë ekipore redukton ndjeshëm mundësinë e manipulimit nga një udhëheqës. Pse?

• Së pari, sepse shumë njerëz hezitojnë ose kanë turp të përdorin metodat 4, 6, 8, 10 dhe 11 në prani të të tjerëve.
• Së dyti, përpjekjet për të përdorur metodat 1, 3, 4, 6, 8 dhe 10 shuhen menjëherë nga kundërshtimi i anëtarëve të tjerë të ekipit, interesat e të cilëve nuk përkojnë me ndikime të tilla.
• Së treti, vetë menaxheri sheh se si puna në një mënyrë ekipore prodhon informacione më të larmishme, zvogëlon gjasat e shfaqjes së atyre të pazëvendësueshme, ofron opsione të ndryshme për vendime, prezanton qëndrueshmëri më të madhe midis vartësve, zvogëlon mundësinë e lajkave, klikave ose bëhet. më e vështirë për të kryer një vendim që përfiton vetëm dikë.

Apkady Ilyich Prigozhin, profesor, president i Institutit Kombëtar të Konsulentëve të Certifikuar, drejtor i Shkollës së Konsulentëve të Menaxhimit të Akademisë së Ekonomisë Kombëtare nën Qeverinë e Federatës Ruse.

• Udhëheqja, Menaxhimi, Menaxhimi i Kompanisë

Menaxhimi i fshehur dhe manipulimi i vartësve

Menaxhimi i fshehur i vartësve

Edukimi dhe vetëdija e punëtorëve është vazhdimisht në rritje. Prandaj, metoda të tilla të papërpunuara të menaxhimit si urdhrat, të bërtiturat, presioni i hapur dhe shtrëngimi nuk funksionojnë më. Metodat më të buta, veçanërisht kontrolli i fshehur, japin rezultate më të mira. Fshehja e vetë faktit të detyrimit për veprim ju lejon të mos nënvlerësoni dinjitetin e një personi dhe të lehtësoni tensionin e panevojshëm në marrëdhëniet që ndërhyjnë në punë.

Si person, personalitet dhe individ, një vartës nuk mund të jetë në asnjë mënyrë inferior ndaj liderit dhe shpesh ta tejkalojë atë. Prandaj, si menaxherët e menduar ashtu edhe vartësit, në parim, janë të interesuar për metoda më të buta të menaxhimit që kursejnë krenarinë e ndërsjellë. Kjo është arsyeja pse kontrolli i fshehtë, nëse nuk është manipulim, është i preferueshëm sesa shtrëngimi i drejtpërdrejtë.

Menaxhimi i fshehur i lejon menaxherit të eliminojë kontradiktat midis qëllimeve personale dhe dëshirave të punonjësve dhe qëllimeve kolektive (në veçanti, atyre të prodhimit) dhe të drejtojë energjinë e motivimit personal për të arritur një qëllim të përbashkët.

Prandaj, përdorimi kompetent i menaxherit të menaxhimit të fshehur rrit imazhin e tij në sytë e vartësve të tij. E gjithë kjo shërben si një parandalim efektiv i konflikteve.

Manipulimi i vartësve

Kujtojmë se manipulimi është një rast i veçantë i kontrollit të fshehur, i karakterizuar nga fakti se kryhet me vetëdije kundër vullnetit të marrësit të ndikimit dhe i shkakton atij dëm (material, moral ose psikologjik).

Një menaxher manipulues, duke pasur të drejtën të disponojë një vartës në punë, arrogon vetes të drejtën për ta disponuar atë si person, si individ. Ky qëndrim ndaj një vartësi mund të shfaqet në forma të ndryshme: në shtypje ose dominim të drejtpërdrejtë, në manipulim, në poshtërim - i dukshëm dhe i vrazhdë ose delikate dhe i mbuluar. Në një farë mase, shtrëngimi i butë është më i mirë se cenimi brutal i dinjitetit të njerëzve. Por problemi kryesor - një sulm ndaj individit - nuk zgjidhet kurrë, por vetëm futet më thellë në vetëdije. Është e vështirë të mbrohesh nga shtrëngimi dhe poshtërimi, por gjithsesi është më e lehtë sesa nga manipulimi i mbuluar, i rritur nga avantazhet psikologjike të manipuluesit. Gjatë manipulimit, konflikti i jashtëm zëvendësohet nga një intrapersonal është shumë më i vështirë për t'u njohur dhe i vështirë për t'u zgjidhur, pasi lufta me të tjerët është e ndërlikuar nga lufta me veten.

Prandaj, ka një kufizim etik domethënës në përdorimin e manipulimit - ai bëhet jashtëzakonisht imoral në rastet kur përdoret për qëllime personale të drejtuesit dhe kur dhuna ndaj individit tejkalon nivelin e diktuar nga specifikat e punës.

Shembuj të menaxhimit të fshehtë të vartësve

Caktimi i një detyre të vështirë

Shpesh lind nevoja për t'i besuar një vartësi një detyrë që nuk është pjesë e përgjegjësive të tij të drejtpërdrejta - është shumë punë intensive, urgjente ose jo shumë e këndshme.

Menaxherët mund të zvogëlojnë rezistencën e mundshme të vartësve në disa mënyra:

• lëshime në punë pak para dhënies së udhëzimeve;
• lëvdata ose komplimente të shumta në fillim të një bisede;
• një sfidë e hapur kur kemi të bëjmë me një vartës ambicioz.

Menaxhimi i një vartësi kokëfortë

Një manipulim i tillë ndodh shpesh në marrëdhëniet e punës. Objektivi i ndikimit mund të jenë rrethana të ndryshme: ambicia, dëshira për të provuar ekskluzivitetin e dikujt, si dhe karakteristikat e temperamentit dhe karakterit të marrësit. Autori ka dëshmuar vazhdimisht situata ku shefi i tha zëvendësit të tij ambicioz: "Ivan Ivanovich, na u dha një detyrë që ishte plotësisht e pamundur për t'u përfunduar. Si mund ta luftojmë atë?" Ivan Ivanovich, i cili i pëlqente të kundërshtonte të gjithë, dhe aq më tepër po kërkonte një mundësi për të treguar se ai duhej të ishte emëruar shef, dhe jo udhëheqësi aktual, tha:

- Kjo detyrë është e realizueshme.

– Teorikisht, sigurisht, po, por praktikisht është e pamundur.

– Unë di si ta bëj!

-Po tallesh?

- Nuk po tallej.

- Dhe si?

– Do ta shihni, do ta bëj!

- Fantastike!

– Për 3 ditë do t'ju sjell rezultatin!

- Faleminderit! Më është hequr pesha nga shpirti!

Detyra u krye.

Metoda e situatave të dëshirueshme

Është vërtetuar se një punonjës bën më së miri atë që ai e konsideron të nevojshme, dhe jo atë që eprorët i thonë të bëjë (sipas shumë vartësve, kjo nuk përkon gjithmonë). Prandaj, është optimale që vartësi të arrijë në një vendim që plotëson planin e menaxherit.

Metoda e situatave të dëshiruara është që menaxheri krijon një situatë në të cilën vartësi në mënyrë të pavarur vjen në vendimin që i nevojitet menaxherit.

Kjo kërkon një kulturë të lartë psikologjike të menaxhimit, njohuri psikologjike dhe motivim të vartësve. Kjo është klasa më e lartë e udhëheqjes së njerëzve që në këtë rast ndihen të lirë dhe plotësisht të pavarur. Besimi që ata ndjejnë është demonstrimi më i mirë i respektit për punonjësin. Pastaj ai është më i gatshëm të shkojë në punë, më proaktiv dhe i kënaqur me punën e tij.

Për më tepër, që një punonjës të "dështojë" një rast "të planifikuar" vetë do të thotë të nënshkruajë falimentimin e tij, prandaj ai i afrohet zbatimit të vendimit të tij shumë më me përgjegjësi sesa vendimit të menaxhimit.

Fëmijët si një stimul për disiplinë

Shefi mbajti një takim planifikimi në fillim të ditës së punës - në orën 8.00. RregullishtPati ardhje me vonesë dhe kjo e vonoi takimin. Vërejtje dhe qortime ndihmuan pak.Pastaj lideri njoftoi se nëse do të kishte qoftë edhe një vonesë, takimi i planifikimit do të ishtezhvillohet në fund të ditës së punës. Vonesat u ndalën menjëherë.

Fakti është se një grup shumë domethënës përbëhej nga nëna që nxitonin të merrnin fëmijët e tyre nga qendrat e kujdesit për fëmijët pas punës. Ata e dinin se çfarë do të thotë të jesh i fundit për të marrë një fëmijë: ta gjeje atë duke qarë, të cilit mësuesi, i zemëruar nga pritja jashtë orarit, "i shpjegoi" se "nëna e tij nuk e do".

Këto nëna i paralajmëruan të gjithë: nëse dikush është vonë, le të fajësojë veten. Menaxheri e parashikoi këtë situatë dhe e përdori atë si objektiv për të ndikuar te shkelësit. Ky shembull i menaxhimit efektiv të fshehur konfirmon vlefshmërinë e rregullit të njohur të menaxhimit: urdhrat që marrin parasysh interesat personale të vartësve ekzekutohen në mënyrë më efikase.

Menaxhimi i një vartësi të pakujdesshëm

Ajo kryhet, për shembull, duke përdorur metodën Sokratike. Thelbi i kësaj metode është të bëni një zinxhir pyetjesh që do ta çojnë bashkëbiseduesin në vendimin e dëshiruar.

Pra, ju duhet t'i jepni udhëzime një punonjësi i cili (kjo dihet nga përvoja) doargumentojnë, vërtetojnë se kjo çështje nuk është përgjegjësi e tij, etj. E mundshmeOpsioni i dialogut:

Menaxheri: Keni qenë në një takim për...?

Vartësi: Po, ishte.

Drejtuesi: Sigurisht, i keni kushtuar vëmendje paragrafit katër të vendimit?

Vartësi: Po, por çfarë?

Drejtuesi: Kjo pikë ju drejtohet drejtpërdrejt juve. Duhet bërë... (e dhënëurdhri dhe caktohet një afat).

Logjika e pyetjeve të tipit të mbyllur në mënyrë sekuenciale është e tillë që pas çdo përgjigje numri i shkallëve të lirisë së përgjigjësit ngushtohet, sepse duke iu përgjigjur çdo pyetjeje, kundërshtari përcakton pozicionin e tij dhe bëhet i burgosur i përgjigjeve të mëparshme.

Në shembullin e konsideruar, vartësi i pakujdesshëm mund të ketë shmangur thjesht takimin ose të ketë lexuar një histori detektive në të (menaxheri nuk i përjashton këto mundësi), por ai nuk do të guxojë të thotë "jo" për të "shpëtuar fytyrën". Dhe duke thënë "po", ai ndërpret rrugën e tij për t'u tërhequr. E njëjta situatë vlen edhe për pyetjen e dytë.

Në raste më komplekse, mund të nevojiten pyetje më të mbyllura për ta çuar kundërshtarin drejt zgjidhjes së dëshiruar.

Shembuj të manipulimit të vartësve

Manipulimi "Ata presin tre vjet për atë të premtuar"

Një punëtor erdhi për të parë menaxherin me një ankesë se ai jeton endekushte shumë të këqija me familjen e tij të madhe. Gjashtë muaj më parë, shefi i tij i premtoicaktoni një apartament shërbimi në dy ose tre, maksimumi katër muaj. Duke e kuptuar atëkëtë herë një premtim i thjeshtë nuk do të bëjë, shefi po luan një të tërëperformanca: thërret deputetin përgjegjës për çështjet e strehimit, kryetarinkomisioni sindikal dhe kërkon të raportojë për atë që është bërë për këtë çështje. NËnë prani të një punëtori, ai organizon një shqetësim të zhurmshëm dhe kërkon zgjidhjepyetje brenda një deri në dy muaj. Pasi i dërgoi, ai e pyet sinqerisht punëtorinJini të durueshëm edhe pak.

Dy drejtime të ndikimit manipulues janë qartë të dukshme këtu: dëshira për të shtyrë zgjidhjen e çështjes dhe për të rritur pajtueshmërinë e adresuesit. Drejtimi i dytë (udhëheqës për sa i përket përpjekjeve të shpenzuara) mund, nga ana tjetër, të ndahet në një numër detyrash. Së pari, menaxheri duhet të shkarkojë veten nga përgjegjësia për vonesën, së dyti, të bindë aplikantin se është në anën e tij, së treti, të tregojë se po merren masa të caktuara për këtë çështje dhe së katërti, të japë shpresë për një zgjidhje rezolucioni.

Manipulimi "Do të paguajmë më vonë".

Menaxheri fton punonjësin të shkojë në një udhëtim pune për të zgjidhurpyetje urgjente. Për momentin nuk ka para në arkë, që do të thotë se duhet të udhëtoni me shpenzimet tuaja.Menaxheri premton të paguajë shpenzimet e udhëtimit më vonë. Punonjësi e dise “më vonë” mund të zgjasë gjashtë muaj, inflacioni gjatë kësaj kohe do të “hapë” një masë të konsiderueshmepjesë e pagesës. Por nuk është rastësi që udhëheqësi e quan pikërisht këtë person: në këtëPunonjësi ka të afërm të afërt në qytet, ai do të jetë i lumtur t'i vizitojë ata. Marrëveshjamarrë.

Manipulimi "Mendoni për të ardhmen tuaj"

Drejtor i një instituti kërkimor periodikisht pas vizitësministria në takimin e planifikimit paralajmëroi liderët: “Duhet të kthehemi edhe një herë nëpyetje për strukturën e institutit,” dhe pa me vëmendjetë pranishmit. Të gjithë (ose pothuajse të gjithë) u tensionuan nga brenda - në fund të fundit, në ndryshiminstruktura e departamentit të tij mund të mos ishte.

Manipulimi sipas vendndodhjes në hapësirë

Ka drejtues, administratorë dhe zyrtarë që “rregullojnë” pritjen e vizitorëve në mënyrë manipulative.

Disa vendosin një karrige për vizitorët aq larg nga tryeza e tyre, saqë vizitori, vetëm nga kjo, ndjen gjithë parëndësinë si të personit të tij ashtu edhe të biznesit të tij. Ky është pikërisht qëllimi i manipuluesit.

Të tjerët, përkundrazi, duke dashur të demonstrojnë vullnet të mirë dhe vullnet të mirë ndaj bashkëbiseduesit të tyre, largohen nga tavolina, ulen pranë tyre - në tryezën e konferencave ose në kolltuqe, i trajtojnë me çaj ose kafe dhe ofrojnë të pinë duhan.

Ka metoda edhe më të sofistikuara të ndikimit të fshehur. Për shembull, ulja e një mysafiri në një karrige të thellë përpara një tavoline duket se krijon rehati për vizitorin. Në fakt, pronari i zyrës merr një avantazh psikologjik, pasi e shikon me përçmim. Dhe fjalët e shqiptuara nga lart poshtë perceptohen si më domethënëse.

Stalini e përdori me mjeshtëri teknikën e fundit. Ndërsa mbante një mbledhje, ai nuk u ul pranë të gjithëve, por ecte përreth. Në të njëjtën kohë, përveç stereotipit për epërsinë e atij që ndodhet sipër folësit, u ndez një tjetër - një stereotip perceptimi: personi që kontrollon më shumë hapësirë ​​perceptohet si më domethënës.

Objektivat e ndikimit janë rrethanat e listuara psikologjike.

Manipulimi "Shmangia e një përgjigjeje"

Një vartës vjen me një pyetje që nuk mund ta zgjidhë vetë. Shefi,për të mos e tradhtuar ngurrimin apo paaftësinë e tij për ta zgjidhur, fillongradualisht "fryni" vartësin - qortoni atë për të vërtetë dhe imagjinarmangësitë. Më në fund shpërthen, ngre zërin dhe ofendohet.Denoncimi pason menjëherë: "Së pari mësoni të kontrolloni veten - pastajeja."

Është e qartë se udhëheqësi përfiton nga dobësia e vartësit - temperamenti i tij.

Takimi si mjet manipulimi

Ata thonë se takimi është një mundësi për shmangie kolektive të përgjegjësisë personale. Nëse një vendim merret nga një udhëheqës specifik, atëherë ai është përgjegjës për të. Por nëse vendimi merret me mbledhje, atëherë mbledhja përgjigjet, d.m.th. askush personalisht. Qëllimi i këtij manipulimi është shmangia e përgjegjësisë. Objektivi i ndikimit është praktika e vendosur e papërgjegjshmërisë kolektive.

Manipulimi i takimit

1. Duke përdorur faktorin kohë

Manipuluesit përfitojnë nga sa vijon:

• kur njerëzit nxitojnë në shtëpi pas punës, ata janë gati të votojnë për pothuajse çdo vendim;
• pas 2 orësh punë të vështirë pa pushim, 90% humbasin aftësinë për t'i rezistuar vendimeve të imponuara.

Nisur nga këto rrethana, vendimet e nevojshme merren në përfundim të mbledhjes ose vetë mbledhja mbahet në fund të ditës së punës.

2. Neutralizimi i opozitës

Rezistenca ndaj kryetarit të një mbledhjeje ose takimi dobësohet ndjeshëm nëse ai përdor teknikat e mëposhtme:

Gjendja e përgjithshme dhe drejtimi i diskutimit mund të rregullohet nga kryetari duke përdorur rregullat e mëposhtme:

Si t'i përgjigjeni kritikave pa hapur gojën

Po zhvillohet një takim. Folësi kritikon kryesuesin. Është e papërshtatshme që ai të justifikojë veten. Kjo e ul statusin e tij. (Njerëzit thonë: "Nëse ai është i justifikuar, do të thotë se është fajtor.") Por të lini kritikën pa përgjigje do të thotë të pajtoheni me drejtësinë e saj. Dikush tjetër duhet të përgjigjet.

Oficeri kryesues pothuajse gjithmonë do të gjejë një nga të pranishmit. Shpesh ka një "kundërshtar të përjetshëm" të folësit në sallë. Njohja e manifestimeve joverbale të mosmarrëveshjeve: gjuha e shprehjeve të fytyrës, qëndrimet dhe gjestet do të ndihmojë për të gjetur dikë që nuk pajtohet me folësin. Sapo ky dëgjues (ose "kundërshtar i përjetshëm") bën një lloj lëvizjeje të trupit, kryetari thotë menjëherë: "Tani, tani do t'ju jap fjalën!" (sikur e pyeti). Është e papërshtatshme të refuzosh, veçanërisht pasi ke diçka për të thënë. Objektivi i ndikimit është "i papërshtatshëm për të refuzuar". Karremi është "ka diçka për të thënë". Kështu i përgjigjet udhëheqësi i takimit kritikave nga buzët e dikujt tjetër.

V.P. Sheinov, Doktor i Shkencave Sociologjike, Profesor i Departamentit të Psikologjisë dhepedagogji RIVSH BSU

Lajmet e partnerit

pravo.kuliçki..kuliçki.net

2004-2015 Republika e Bjellorusisë