Metodologjia për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit të personelit. Thelbi dhe metodat e vlerësimit të efektivitetit të trajnimit të personelit

Për çdo organizatë, trajnimi i punonjësve nuk mund të jetë qëllim në vetvete. Trajnimi i personelit, si pjesët e tjera të sistemit të menaxhimit të ekipit (rekrutimi, motivimi, stimujt, kontrolli), duhet të synojë arritjen e një qëllimi të përbashkët, d.m.th., sigurimin e punës efektive dhe zhvillimit aktiv të organizatës.

Edhe në fazën e përzgjedhjes së personelit, organizata merr informacion që e lejon atë të përshkruajë veprimet për të trajnuar dhe përmirësuar aftësitë e punonjësve. Qëndrimi i drejtuesve të organizatës ndaj trajnimit të punonjësve shoqërohet me të kuptuarit se çfarë përfitimesh do të marrë organizata si rezultat dhe çfarë kostosh do të ketë për trajnimin e personelit.

Përfitimet për organizatën nga trajnimi i stafit:

• Aftësia për të përballuar me sukses problemet që lidhen me fusha të reja të veprimtarisë dhe për të rritur konkurrencën.
• Reduktimi i qarkullimit të stafit, rritja e prestigjit të organizatës.
• Përvetësimi i aftësive nga stafi për t'iu përshtatur kushteve socio-ekonomike në ndryshim të vazhdueshëm dhe, në përputhje me rrethanat, forcimi i pozitës së organizatës.

Përfitimet e trajnimit për punonjësit:

• Kënaqësi e shtuar në punën tuaj.
• Përmirësimi i kualifikimeve, kompetencave, vetëvlerësimit.
• Rritja e perspektivave të karrierës brenda organizatës suaj dhe më gjerë.

Kostot për përmirësimin e kualifikimeve të personelit në ndërmarrje

Trajnimi i punonjësve jo vetëm që sjell përfitime, por ka edhe kosto të caktuara. Kostot që lidhen me trajnimin e personelit mund të jenë direkte dhe indirekte.

• Direkt: pagesa për mësuesit, materialet edukative; pagesa për qiranë e lokaleve.
• Indirekt: pagesa e pagave për punonjësit e trajnimit të liruar nga puna; pagesën e shpërblimeve për punonjësit që kryejnë punën e kolegëve që mungojnë.

Efektiviteti i trajnimit të stafit

Analiza e efektivitetit të trajnimit të punonjësve të kompanisë është një fazë e rëndësishme në funksionimin e sistemit të menaxhimit të një ndërmarrje ose institucioni. Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit është i nevojshëm për të përcaktuar nëse organizata po merr ndonjë përfitim prej tij dhe nëse format e trajnimit të përdorura në organizatë janë efektive.

Monitorimi i efektivitetit të trajnimit të stafit ju lejon të merrni masa në kohë për të përmirësuar cilësinë e trajnimit, duke korrigjuar format dhe metodat e trajnimit. Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit të personelit në çdo organizatë specifike kërkon zgjedhjen e metodave më të përshtatshme të vlerësimit. Llogaritja e treguesve financiarë të efektivitetit të trajnimit të punonjësve është mjaft e vështirë, veçanërisht kur njerëzit janë të angazhuar në punë mendore.

Metodat tradicionale për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit të punonjësve janë testimi, vëzhgimi, vetë-raportimi, analiza statistikore, etj. Ndër metodat jo tradicionale, teknikat e mëposhtme kanë provuar veten:

— D. Kirkpatrick (vlerësim në 4 nivele: reagimi, mësimi, sjellja, rezultati);

— J. Phillips (vlerësimi duke përdorur formula për të matur kthimin nga kapitali i investuar në personel);

— M. Guy (vlerësimi biparametrik) etj.

Trajnimi dhe rikualifikimi i personelit do të jetë efektiv nëse kostot për ta në të ardhmen janë më të ulëta se kostot e organizatës për përmirësimin e produktivitetit të punës duke përdorur faktorë të tjerë dhe kosto që lidhen me gabimet në përzgjedhjen e personelit.

Një analizë e punimeve në teorinë e menaxhimit të personelit sugjeron se ekzistojnë qasje të ndryshme për vlerësimin e efektivitetit të sistemit të trajnimit të personelit. Ndërkohë, teoricienët dhe praktikuesit janë të prirur të besojnë se është e rëndësishme dhe e nevojshme të vlerësohet efektiviteti i sistemit të trajnimit të personelit.

Duhet të theksohet se çdo organizatë që ofron trajnime të punonjësve përpiqet që efektiviteti i tij të jetë maksimal. Trajnimi do të konsiderohet efektiv nëse rezultatet e tij kontribuojnë në arritjen e qëllimeve të kompanisë.

Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit është faza përfundimtare e menaxhimit të zhvillimit të personelit. Menaxhmenti i organizatës duhet të zhvillojë një qasje të unifikuar për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit të personelit dhe përfshin:

Kënaqësia e punonjësit që ka përfunduar trajnimin;

Kënaqësia e menaxherit me efektivitetin e trajnimit të punonjësve;

Llogaritja e efektivitetit të trajnimit për të gjitha kategoritë e personelit të trajnuar, duke marrë parasysh llojet e trajnimeve (rritje e kualifikimeve; trajnime në seminare dhe trajnime; trajnime jashtë organizatës).

Llogaritja e efektivitetit të trajnimit të personelit, duke marrë parasysh llojet e trajnimeve (rritja e nivelit të kualifikimit; trajnimi në seminare dhe trajnime të zhvilluara në organizatë; trajnime jashtë organizatës).

Teoricienët dhe praktikuesit e menaxhimit bëjnë dallimin midis metodave cilësore dhe sasiore për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit.

Metoda sasiore për vlerësimin e rezultateve të trajnimit na lejon të përcaktojmë numrin total të punonjësve që kanë përfunduar trajnimin, koeficientin e përgjithshëm të kualifikimeve të personelit dhe kostot e trajnimit.

Duhet të theksohet se efektiviteti i kostos mund të llogaritet duke përcaktuar kostot e trajnimit dhe duke i krahasuar ato me përfitimet financiare të kompanisë.

Një analizë e praktikës aktuale të trajnimit të personelit sugjeron që vështirësi të konsiderueshme në vlerësimin e efektivitetit të trajnimit mund të shfaqen kur përpiqemi ta shprehim këtë në numra.

Në përgjithësi, trajnimi i personelit është efektiv nëse kostot e lidhura me të janë më të ulëta se kostot e organizatës për rritjen e produktivitetit të punës për shkak të faktorëve të tjerë. Meqenëse përcaktimi i rezultateve që arrihen përmes trajnimit të punonjësve shoqërohet me vështirësi të caktuara, efikasiteti ekonomik i trajnimit zbulohet në formën e uljes së kostos, e cila mund të llogaritet me saktësi.

Për të vlerësuar ekonomikisht efektivitetin e trajnimit, mund të krahasoni treguesit para dhe pas trajnimit:

Vëllimi i shitjeve;

Baza e klientit;

Numri i ankesave;

Koha e përfundimit të punës.

Kjo metodë përcakton se si trajnimi ndikon në performancën e një kompanie. Më pas vlerësohet kosto-efektiviteti i trajnimit të ofruar.

Vlerësimi ekonomik i rezultateve të të nxënit bazohet në realizueshmërinë e investimit në kapitalin njerëzor. Madhësia e rritjes së të ardhurave neto shtesë pas zbatimit të programeve të trajnimit është marrë si kriter për realizueshmërinë e investimit në kapitalin njerëzor. Në këtë rast:

Nëse rritja është më e madhe se zero (D< C, где D - инвестиции в человеческий капитал, C - возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в коммерческом процессе), то инвестиции окупаются и целесообразны. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в n-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;

Nëse D > C, atëherë investimet në këtë program janë të papërshtatshme dhe është e nevojshme të kërkohen fusha të tjera të investimit të kapitalit.

Përshtatshmëria e një programi trajnimi të personelit është drejtpërdrejt proporcionale me periudhën e përdorimit të mundshëm të njohurive të fituara.

Analiza sasiore e rezultateve të trajnimit përdoret për të zhvilluar një pasaportë sociale të një ndërmarrje. Sidoqoftë, metoda sasiore nuk lejon vlerësimin e efektivitetit të trajnimit profesional dhe përputhshmërisë së tij me qëllimet e ndërmarrjes.

Metodat cilësore për vlerësimin e rezultateve të trajnimit të punonjësve bëjnë të mundur përcaktimin e efektivitetit të trajnimit dhe ndikimin e tij në parametrat e prodhimit.

Modeli i Kirkpatrick përfshin vlerësimin në katër nivele:

Reagimi i nxënësve ndaj programit të trajnimit (kriteri emocional);

Vlerësimi i njohurive dhe përvojës së fituar nga studenti në programin e trajnimit (testimi profesional);

Vlerësimi i sjelljes në vendin e punës (vlerësimi i ekspertit);

Vlerësimi i ndikimit të programit të trajnimit në aktivitetet e organizatës.

Një analizë e praktikës aktuale në fushën e menaxhimit të personelit na lejon të identifikojmë metodat e mëposhtme për vlerësimin cilësor të rezultateve të trajnimit:

Vlerësimi i njohurive në fund të trajnimit;

Vlerësimi i njohurive dhe aftësive në një situatë pune;

Vlerësimi i ndikimit të trajnimit në treguesit e prodhimit;

Vlerësimi ekonomik.

Duke vlerësuar njohuritë në fund të trajnimit, mund të përcaktoni shkallën e zotërimit të njohurive dhe aftësive profesionale. Në procedurën e vlerësimit marrin pjesë vetëm mësuesit dhe nxënësit. Në këtë rast, përdoren provime ose teste.

Vlerësimi i njohurive dhe aftësive profesionale në një situatë pune kryhet nga menaxheri, si rregull, pas një periudhe të caktuar kohore pas trajnimit. Kjo metodë ju lejon të vlerësoni shkallën e përdorimit praktik të njohurive dhe aftësive të fituara.

Përcaktimi i ndikimit të trajnimit në performancën e prodhimit ndonjëherë konsiderohet si niveli kryesor i vlerësimit. Ai lidh rezultatet e të nxënit me kërkesat e funksionimit dhe zhvillimit të kompanisë. Treguesit e ndikimit të trajnimit në prodhim mund të shprehen në parametrat fizikë të numrit të personelit, koeficientët (qarkullimi i personelit, numri i defekteve), etj.

Sidoqoftë, nuk ka metoda të analizës gjithëpërfshirëse që na lejojnë të përcaktojmë me saktësi shkallën e ndikimit të trajnimit në secilin faktor individual.

Në përgjithësi, duhet theksuar se metodat cilësore dhe sasiore duhet të përdoren për të vlerësuar efektivitetin e një sistemi trajnimi. Një metodologji efektive e vlerësimit duhet të përfshijë tregues cilësorë (që shërbejnë si mjet parashikimi) dhe tregues sasiorë (që vlerësojnë rezultatet e periudhës së kaluar).

Pasi trajnimi të ketë përfunduar dhe vlerësuar, rezultatet i raportohen Burimeve Njerëzore.

Kompania duhet të ndërtojë një sistem për monitorimin e rezultateve të trajnimit. Gabimi më i zakonshëm është mungesa e kontrollit mbi rezultatet e trajnimit të stafit.

Për të përcaktuar se sa efektiv ka qenë trajnimi i stafit, është e nevojshme të përcaktohet se çfarë ishte inputi dhe cili ishte rezultati. Sistemi i kontrollit duhet të përfshijë:

Kontrolli i hyrjes;

Kontrolli aktual (për programet afatgjata);

Kontrolli përfundimtar;

Monitorimi i përdorimit të njohurive dhe aftësive të fituara në procesin e punës.

Menaxheri mund të ushtrojë një kontroll të tillë. Për ndërmarrjet e shërbimit hotelier, është e rëndësishme të kryhen anketa të klientëve për të zbuluar se si, për shembull, niveli i shërbimit ka ndryshuar, etj. Shumë klientë plotësojnë pyetësorët e duhur, nga të cilët llogaritet një indeks i kënaqësisë së klientit.

Si përfundim, duhet thënë për rezultatet dhe përfitimet që një sistem efektiv trajnimi i personelit mund t'i sjellë një organizate.

Trajnimi i personelit do të kontribuojë në rritjen e produktivitetit. Trajnimi lehtëson hyrjen e punonjësve të rinj në ekip dhe arritjen e tyre të nivelit të kërkuar të efikasitetit. Vlerësimi i trajnimit do të ndihmojë në identifikimin dhe ruajtjen e njohurive të punonjësve.

Trajnimi i personelit ka për qëllim zbatimin e lehtë të ndryshimeve organizative, të cilat do të çojnë në një ulje të rezistencës ndaj ndryshimit. Trajnimi do të forcojë besnikërinë e punonjësve dhe klientëve dhe do të çojë në rritjen e angazhimit. Së fundi, trajnimi do të sigurojë vazhdimësinë e punonjësve në pozicione të rëndësishme, rekrutimin e brendshëm.

Në përgjithësi, futja e një sistemi trajnimi mund të kontribuojë në përshtatjen e personelit të një ndërmarrje të industrisë së turizmit ndaj kushteve në ndryshim dhe do të sigurojë një avantazh strategjik konkurrues për organizatën.

Kështu, mund të konkludojmë se vlerësimi i efektivitetit të procesit të trajnimit do të lejojë monitorimin e zbatimit të programit të trajnimit. Kjo do t'ju lejojë të analizoni dobësitë, të monitoroni efektivitetin, cilësinë dhe ndikimin e trajnimit.

Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit është një fazë e rëndësishme në procesin e trajnimit të stafit. Qëllimi i një vlerësimi të tillë është të përcaktojë se sa përfitime merr organizata nga trajnimi i punonjësve, ose të zbulohet nëse një formë trajnimi është më efektive se një tjetër. Qëllimi kryesor i vlerësimit të efektivitetit të trajnimit është të analizojë informacionin e marrë dhe ta përdorë atë në përgatitjen dhe kryerjen e programeve të ngjashme të trajnimit në të ardhmen.

Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit mund të bëhet në formën e testeve, pyetësorëve të plotësuar nga studentët, provimeve, etj. dhe vlerësohet si nga studentë ashtu edhe nga drejtues, specialistë të departamenteve të trajnimit, ekspertë apo komisione të krijuara posaçërisht.

Kriteret për efektivitetin e trajnimit: mendimi i studentëve, materiali mësimor, ndryshimet në sjellje, rezultatet e punës, efektiviteti i kostos.

Vlerësimi i efektivitetit të studimeve kërkon shumë kohë dhe kompetencë mjaft të lartë të specialistëve që kryejnë vlerësimin. Prandaj, shumë kompani braktisin një vlerësim të tillë dhe thjesht mbështeten në faktin se çdo trajnim i sjell përfitim organizatës dhe përfundimisht shpërblehet. Edhe pse efektiviteti i trajnimit nuk është çështje besimi dhe besimi, por rezultate specifike që mund të vlerësohen në mënyrë sasiore dhe cilësore.

Menaxherët duhet të kuptojnë qartë se strategjia e burimeve njerëzore duhet të ngrihet nga pozicioni i shërbimeve funksionale të prodhimit në një nivel vërtet strategjik, kur menaxhimi i burimeve njerëzore shihet si një proces që përshkon organizatën nga inputi në output, duke ndërvepruar me të gjitha proceset e tjera organizative.

Në kuadrin e kësaj qasjeje, puna me personelin fiton specifikat e veta, tipari kryesor i së cilës është korrigjimi jo i procedurave individuale të personelit, por i të gjithë strategjisë së menaxhimit të organizatës në tërësi. Një teknikë joefektive do të ishte përpjekja për të ndryshuar strategjinë duke ndikuar vetëm në sjelljen e nënsistemeve dhe njerëzve. Për shembull, është e pamundur t'i detyrosh njerëzit të jenë besnikë duke kërkuar prej tyre këtë besnikëri. Besnikëria është pasojë e veprimit të faktorëve objektivë (sistematikë) që veprojnë në organizatë (këto janë kushtet dhe metodat e organizimit të punës, politikat administrative dhe organizative).

Projektimi dhe mbajtja e faktorëve të sistemit në një gjendje optimale është përgjegjësia kryesore e drejtuesve dhe menaxherëve. Ata krijojnë një sistem në të cilin njerëzit punojnë. Sistemi provokon një ose një lloj tjetër sjelljeje të punonjësve.

Kreu i një kompanie hoteliere dëshiron, para së gjithash, që pas trajnimit të përmirësohet cilësia e punës së punonjësve individualë dhe të gjithë ekipit në tërësi. Ai ka nevojë për besim se trajnimi do të japë rezultate konkrete: vëllimi i shitjeve do të rritet, qarkullimi i stafit do të ulet, teknologjitë e punës do të përditësohen, etj. Dhe se pas trajnimit, punonjësit nuk do të largohen nga hoteli për një ose dy muaj.

Menaxhmenti i hotelit, i cili dërgoi punonjësin për trajnim ose krijoi një sistem trajnimi brenda hotelit, dhe trajneri që zhvillon klasa në hotel dhe, së fundi, vetë punonjësit që duan të punojnë në ndërmarrjen hoteliere duhet të jenë të interesuar për efektiviteti i trajnimit. Le të shohim dy llojet kryesore të trajnimit të pranueshëm për një kompani hoteliere dhe të shohim të mirat dhe të këqijat e secilit.

Një sistem i krijuar i trajnimit të brendshëm lehtëson monitorimin e vazhdueshëm të cilësisë së shërbimit të mysafirëve, dhe gjithashtu ndihmon menaxhmentin të marrë informacion rreth gjendjes shpirtërore brenda ekipit. Sistemi i trajnimit të brendshëm inkurajon marrjen e përvojës shtesë në procesin e punës ose kur diskutohen situata praktike (konfliktuale) dhe metodat e punës të përdorura në hotele të tjera. Studimi dhe diskutimi i literaturës së specializuar është shumë i dobishëm

Sistemi i trajnimit dhe zhvillimit të personelit mund të përbëhet nga blloqe të ndryshme, por të ndërlidhura: trajnimi, vlerësimi dhe rotacioni. Çfarë përfshihet në këtë sistem? Fjalë për fjalë që nga dita e parë, kur punonjësi sjell të gjitha dokumentet e nevojshme në departamentin e personelit dhe nënshkruan një kontratë pune, fillon procesi i trajnimit. Është e nevojshme t'i shpjegohet edhe një herë kushtet e punës, të njihet me përshkrimin e miratuar të punës, "Rregullorja e Brendshme e Punës", "Rregullorja e Stafit" dhe literaturë tjetër normative dhe metodologjike. Të gjitha informacionet në lidhje me cilësinë e punës së punonjësit, shpërblimet dhe sjelljen e keqe dërgohen më pas në departamentin e personelit. Të gjitha këto dokumente përbëjnë dosjen e tij personale. Ditën e parë, një punonjësi të ri duhet t'i tregohet i gjithë hoteli (dhoma, pika ushqimore, salla konferencash), të prezantohet me departamentet dhe shërbimet dhe t'i tregohet për shërbimet e ofruara për mysafirët. Trajneri ose punonjësi i departamentit të personelit përcakton "nivelin profesional" të të sapoardhurit. Në varësi të nivelit të trajnimit të tij, ndërtohet i gjithë programi i mëpasshëm i trajnimit, i cili përbëhet nga trajnime të detyrueshme dhe shtesë. Programi llogaritet çdo orë dhe ka disa qëllime: të interesojë punonjësin sa më shumë që të jetë e mundur, ta motivojë atë, t'i tregojë atij për perspektivat e mundshme për rritjen e karrierës dhe të shpjegojë se çdo trajnim përfshin si punën me një trajner, ashtu edhe vetë-studimin. Punonjësi duhet të përcaktojë se çfarë duhet të mësojë dhe nëse dëshiron ta mësojë atë. Çdo hotel është një mekanizëm unik, i paimitueshëm që i imponon disa kërkesa stafit të tij. Ndërlikimet e kulturës së korporatës mund të mësohen vetëm nëpërmjet një programi trajnimi të brendshëm. Asnjë specialist i ftuar nuk do të jetë në gjendje ta ndriçojë plotësisht këtë çështje. Suksesi sigurohet nëpërmjet ndërveprimit të punonjësit, mbikëqyrësit të tij të menjëhershëm dhe menaxherit të trajnimit (nëse hoteli ka një pozicion të tillë personeli). Programet e thjeshta por të rëndësishme të hotelit janë: "Mirë se vini në hotel" (përshkrimi i strukturës organizative dhe ndërveprimit të punës, filozofia e ndërmarrjes hoteliere, historia e saj, sjellja në situata emergjente etj.), "Hyrje në specialitet" (një shpjegim i qartë i përgjegjësive të funksioneve të punës, rregulloret e departamentit, analiza e situatave praktike), "Aftësitë e komunikimit telefonik", "Puna me klientë agresivë dhe kërkues", etj.

Rritja e aftësive profesionale dhe konkurrueshmëria e punonjësve ndikohet nga faktorët e mëposhtëm: përvoja në industri, detyrat e punës që stimulojnë rritjen profesionale, udhëzimet dhe rekomandimet e menaxherit, reagimet. Le të kthehemi te çështja e konsistencës dhe të përvijojmë edhe një herë rëndësinë e marrëdhënies ndërmjet trajnimit, vlerësimit dhe rotacionit. Trajnimi bazë zhvillohet gjatë periudhës së provës, vlerësimi i parë kryhet pas periudhës së provës. Trajnimi shtesë ndodh gjatë gjithë vitit dhe vlerësohet në fund të vitit. Në të njëjtën kohë, për të ruajtur interesin e një punonjësi për të vazhduar punën në ndërmarrje, është e nevojshme t'i jepet atij një shans për t'u zhvilluar, për të ngjitur shkallët e karrierës dhe për të provuar dorën e tij në pozicione të reja. Departamenti i personelit duhet të ketë informacion të plotë për dëshirat dhe aftësitë e punonjësve dhe vetë njerëzit duhet të informohen për vendet e lira të punës. Disavantazhet e sistemit të trajnimit të personelit të përshkruar më sipër janë se shpesh departamenti i personelit nuk luan një rol në procesin e trajnimit, trajnimi është i vetëm, një herë në natyrë dhe kandidatët "nga rruga" konsiderohen të plotësojnë pozicionet vakante.

Lloji i dytë i trajnimit i rekomanduar për ndërmarrjet hoteliere është përfshirja e mësuesve "të jashtëm" ose organizimi i trajnimeve të avancuara afatshkurtër ose afatgjatë në një universitet të specializuar.
Që një ngjarje e tillë të jetë e suksesshme, është e nevojshme të keni një mirëkuptim për stafin mësimdhënës dhe programet e ofruara, si dhe një kuptim të rezultatit që dëshironi të arrini. Është e rëndësishme të theksohet se në të gjitha fazat e ciklit mësimor, komunikimi kompetent luan një rol të rëndësishëm (d.m.th., përcjellja e informacionit te studentët, komunikimi, diskutimi). Për shembull, për të përcaktuar nivelin e trajnimit të studentëve, një mësues mund të zhvillojë një bisedë ose anketë me ta. Njohja e nivelit fillestar të studentëve tuaj do t'ju ndihmojë të përshtatni kurrikulën dhe metodat e mësimdhënies. Mësuesi do të jetë në gjendje të përgatisë një kurs që është logjik, orët janë interesante dhe materiali është i lehtë për t'u tretur. Ai duhet të dijë të tërheqë dhe të mbajë vëmendjen e audiencës, të zgjojë interesin e dëgjuesve, të paraqesë materialin dhe të nxjerrë në pah gjënë kryesore. "Gjendja emocionale" është shumë e rëndësishme në procesin e të mësuarit. Një student që është "dërguar" në kurs nga shefi i tij ka shumë të ngjarë të ketë një qëndrim të ndryshëm ndaj klasave sesa dikush që ka ardhur me vullnetin e tij të lirë. Dhe mësuesi ndoshta duhet të kalojë pak kohë së pari për të interesuar dëgjuesit që erdhën "nën detyrim", duke u shpjeguar në detaje përfitimet e mundshme të orëve.

Një nga funksionet e një trajneri është të inkurajojë punëtorët të ndërveprojnë dhe të konsultohen me kolegët për çështjet e punës. Një pjesë e konsiderueshme e përpjekjeve të menaxherëve, mësuesve dhe asistentëve duhet të drejtohen drejt ofrimit dhe mbajtjes së vazhdueshme të reagimeve nga pjesëmarrësit e kursit. Pa reagime të vazhdueshme përpara, gjatë dhe pas procesit të komunikimit, nuk ka gjasa të jetë mjaftueshëm efektive për të sjellë ndryshime të dukshme.

Të mësuarit është një lëvizje ciklike nga paaftësia e pavetëdijshme në kompetencën e pavetëdijshme. Ky këndvështrim supozon se njerëzit...
-Ata nuk e dinë se çfarë saktësisht nuk dinë.
-Ata nuk e dinë që kanë probleme.
-Ata nuk e dinë që po humbasin mundësi të favorshme.
-Ata nuk e dinë se mund të bëjnë diçka ose të bëjnë diçka ndryshe.

Prandaj, të mësuarit është një ndryshim në modelet e sjelljes që i sjell përfitim nxënësit. Koncepti i përfitimit presupozon një mospërputhje midis rrethanave ekzistuese dhe atyre që mund ose duhet të ekzistojnë. Çfarë nënkuptohet?
– Probleme reale ose të imagjinuara.
- Një mundësi që mund ta shfrytëzoni.
– Qëllime të reja për të arritur.
– Mungesa e njohurive apo aftësive profesionale.

I gjithë komunikimi efektiv fillon me pyetjen: "Cili është problemi?" ose "Çfarë mungon?" Një komunikues nuk do të jetë kurrë i suksesshëm nëse nuk e kupton situatën. Kur situata është e qartë dhe qëllimet janë përcaktuar, procesi i përcjelljes së informacionit tek audienca mund të fillojë.

Procedura për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit

Procedura për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit zakonisht përbëhet nga katër faza:
1. Përcaktimi i qëllimeve mësimore. Procesi i vlerësimit të efektivitetit të trajnimit fillon tashmë në fazën e planifikimit të trajnimit, kur përcaktohen qëllimet e tij. Objektivat mësimore përcaktojnë standardet dhe kriteret për vlerësimin e efektivitetit të programeve të trajnimit.
2. Mbledhja e të dhënave para trajnimit. Ky informacion pasqyron nivelin e njohurive, aftësive dhe qëndrimeve të punës që punonjësit kishin para trajnimit. Këta tregues mund të jenë të tre llojeve:

* Treguesit që karakterizojnë njohuritë profesionale, qëndrimet dhe aftësitë e punës së punonjësve;

* Treguesit sasiorë të punës së punonjësve individualë, departamenteve ose organizatës në tërësi (niveli i produktivitetit, treguesit financiarë, numri i ankesave të pranuara ose pretendimet e klientëve, etj.);

* tregues të cilësisë së punës së punonjësve individualë, departamenteve ose organizatës në tërësi (cilësia e mallrave dhe shërbimeve, kënaqësia e konsumatorit, kënaqësia e punonjësve të kompanisë, niveli i moralit të punës, etj.).
3. Mbledhja e të dhënave gjatë procesit të trajnimit dhe pas trajnimit (duke përdorur të njëjtët tregues dhe duke përdorur të njëjtat mjete si para fillimit të trajnimit).

Gjatë trajnimit, ju mund të grumbulloni informacion të vlefshëm për motivimin e studentëve, interesin e tyre për tema të ndryshme arsimore, vlerësimin e tyre për punën e mësuesve, etj. Kjo ju lejon të bëni rregullimet e nevojshme në përmbajtjen e programit, të ndryshoni formën e prezantimi i temave individuale, t'i bëjë orët mësimore më interesante dhe më të gjalla dhe, nëse është e nevojshme, të përfshijë tema dhe pyetje të reja në kurrikulë që janë më në përputhje me interesat profesionale të studentëve.

Të dhënat pas trajnimit mund të mblidhen në mënyra të ndryshme. Më shpesh, menjëherë pas përfundimit të trajnimit, studentëve u kërkohet të plotësojnë pyetësorë të hartuar posaçërisht në mënyrë që ata të vlerësojnë këtë program, punën e mësuesve, përfshirjen e tyre në trajnim, etj. Fatkeqësisht, pyetësorë të tillë ofrojnë informacion mjaft të kufizuar për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit, megjithëse mund të ofrojnë udhëzime për ndryshimin e programit, përmirësimin e organizimit të tij, rritjen e efektit motivues dhe përmirësimin e mundësive për përdorim praktik të njohurive dhe aftësive të fituara.

Për të vlerësuar shkallën në të cilën studentët kanë zotëruar materialin arsimor që studiojnë si pjesë e kurrikulës, mund të kryhen teste, provime, testime (përfshirë përdorimin e një kompjuteri) në fund të trajnimit, ose treguesit e prodhimit ose aftësitë që programi i trajnimit kishte për qëllim zhvillimin mund të vlerësohet. 4. Krahasimi i të dhënave të marra para, gjatë dhe pas trajnimit. Për shembull, nëse qëllimi kryesor i një programi trajnimi ishte rritja e produktivitetit të punës, dhe pas përfundimit të trajnimit, produktiviteti i punës mbeti në të njëjtin nivel si para trajnimit, atëherë organizata përballet me nevojën ose të bëjë ndryshime të rëndësishme në këtë program. ose ta braktisin plotësisht.

Nëse është e mundur, performanca e punëtorëve që kanë marrë trajnim krahasohet gjithashtu me performancën e punëtorëve që nuk kanë marrë trajnime (grupi i kontrollit).

Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit kërkon shumë kohë dhe specialistë mjaft të kualifikuar që kryejnë këtë vlerësim, kështu që shumë organizata refuzojnë një vlerësim të tillë dhe thjesht mbështeten në faktin se çdo trajnim i punonjësve sjell disa përfitime për organizatën dhe përfundimisht shpërblehet. Sigurisht, kjo qasje ka të drejtë të ekzistojë, por duhet të jemi të vetëdijshëm se trajnimi i stafit është një "kënaqësi" shumë e shtrenjtë për t'u mbështetur te fati këtu. Efektiviteti i trajnimit nuk është çështje besimi apo besimi, por rezultate specifike që mund (dhe duhet!) të vlerësohen në mënyrë sasiore ose cilësore.

Efektiviteti i trajnimit nuk mund të vlerësohet gjithmonë me saktësi të mjaftueshme. Së pari, një efekt i vonuar është i mundur, domethënë, trajnimi nuk do të japë rezultate menjëherë pas përfundimit të tij, por vetëm pas një kohe të caktuar. Prandaj, disa organizata përdorin praktikën e vlerësimeve të shumëfishta në intervale të caktuara. Për shembull, IBM ka adoptuar praktikën e testimit të punonjësve që kanë përfunduar trajnimin 6 dhe 9 muaj pas përfundimit të trajnimit.

Një efekt kumulativ është gjithashtu i mundur, kur mund të priten rezultate mjaft të larta pas një sërë trajnimesh. Dhe, përveç kësaj, performanca e punonjësve individualë, departamenteve ose e gjithë kompanisë mund të përmirësohet për arsye që nuk kanë të bëjnë me trajnimin. Siç vuri në dukje Irina Dombrovskaya, drejtore e burimeve njerëzore të Kompanisë së Bashkuar Metalurgjike: "...shpesh nuk është e qartë pse disa departamente fituan më mirë: ose sepse i trajnuam të gjithë në marketing, menaxhim, ose sepse ristrukturuam pagat, shtuam ose shpallëm një konkurs. për menaxherin më të mirë”.

Një problem serioz që nuk lejon që rezultatet e vlerësimit të efektivitetit të trajnimit të përdoren siç duhet është praktika kur punonjësit e departamentit të trajnimit përfshihen në vlerësimin e efektivitetit të trajnimit. Është e vështirë të pritet objektivitet i plotë në vlerësim dhe reagim i shpejtë ndaj rezultateve negative të trajnimit në programe të caktuara nga departamenti që, në fakt, organizon trajnimin e punonjësve. Në mënyrë ideale, klienti ose konsumatori i këtij shërbimi, dhe jo performuesi, duhet të vlerësojë efektivitetin e trajnimit të ofruar, domosdoshmërinë dhe dobinë e tij.

Çdo BNJ e kupton se nuk ka kuptim të kryesh trajnime pa e vlerësuar më tej efektivitetin e tij Nga pikëpamja e biznesit, matja e efektivitetit të metodave të zhvillimit u jep kuptim financiar këtyre aktiviteteve, duke i lejuar kompanisë të masë kthimin e investimit. Por ka edhe arsye të tjera.

Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit forcon besimin e punonjësve në nevojën e aplikimit të njohurive, sepse ofron një kuptim të rëndësisë së ndryshimit për menaxhimin (i ngjashëm me efektin e kontrollit). Dhe nga këndvështrimi i një menaxheri të trajnimit (zhvillimit) të personelit, procedura e vlerësimit identifikon nevojat shtesë për trajnim, kontrollon metodologjinë e trajnimit dhe lejon vlerësimin e progresit.

Falë analizës së efektivitetit të zhvillimit, është e mundur të identifikohen metodat e vjetruara të mësimdhënies dhe të zhduket puna e tipit "proces për hir të procesit".

Metodat për vlerësimin e efektivitetit të metodave të zhvillimit

Personeli vlerësohet në dy mënyra: tregues sasiorë dhe cilësorë.

Nuk mund të thuhet se ndonjë nga treguesit është më pak i rëndësishëm, veçanërisht kur qëllimi i zhvillimit të personelit është rritja e performancës së punës, e për rrjedhojë edhe e fitimit të kompanisë. Nëse të dy parametrat nuk vlerësohen, si rregull, investimet në trajnim bëhen asgjë më shumë se sa bamirësi. Sinqerisht, në këtë rast do të ishte më efektive transferimi i këtyre parave, për shembull, në një fond të shpëtimit të kafshëve, pasi do të ishte më i dobishëm.

Procesi i analizimit të rezultatit i jep kuptim procedurës së trajnimit, sepse ishte nisur pikërisht për të arritur rezultate.

Metodat për vlerësimin e treguesve të cilësisë

Pyetësori i vlerësimit pas trajnimit

Kjo është një nga metodat më të thjeshta dhe më të njohura. Zakonisht bazohet në një sërë pyetjesh që u bëhen studentëve.

Për shembull: çfarë mendojnë ata për instruktorin, materialin, stilin e prezantimit dhe çdo gjë tjetër që lidhet me kurrikulën. Pyetësori është i lehtë për t'u përdorur dhe jep rezultate të menjëhershme.

Krahasimi para dhe pas

Kjo metodë përfshin vlerësimin e njohurive të punonjësve përpara aplikimit të metodës së zhvillimit, dhe më pas kryerjen e një testi të ngjashëm pas trajnimit.

Gjatë zhvillimit të testeve të tilla vlerësimi, ka një sërë rregullash që duhen mbajtur parasysh:
1. Pyetjet duhet të jenë të shkurtra.
2. Testi nuk duhet të zgjasë më shumë se 10-20 minuta.
3. Pyetjet duhet të fokusohen në objektivat kryesore të lëndës. Kjo do t'ju lejojë të shihni qartë se çfarë informacioni u perceptua nga pjesëmarrësit. Por këtu është e rëndësishme të jeni të kujdesshëm në gjykimet tuaja, sepse materiali mund të mos perceptohet as për shkak të punonjësit (për shembull, ai dëgjoi) ose për shkak të fajit të trajnerit (ai nuk e vuri theksin siç duhet).
4. Testi duhet të formulohet në gjuhë të thjeshtë dhe të kuptueshme.
5. Është më produktive të përzihen pyetjet e vërteta, të rreme dhe të zgjedhura.

Vlerësimi aktual

Metoda kombinon vlerësimet para dhe pas klasës. Në mënyrë tipike, ky lloj vlerësimi është më i lehtë për t'u kryer nga një trajner ose menaxher trajnimi. Në fund të bllokut të informacionit, pjesëmarrësve u bëhen disa pyetje të hapura.

Për shembull:

Një sondazh i tillë i lejon menaxherit të trajnimit të rregullojë programin bazuar në perceptueshmërinë e tij: zëvendësimi i temave ose kthimi në materialin e mbuluar. Kjo qasje ju lejon të merrni përfitimin maksimal si për menaxherin e trajnimit (në formën e rezultateve) ashtu edhe për studentët (në formën e njohurive dhe aftësive). Në trajnimin shumëditor, në fund të ditës bëhen vlerësime për të bërë ndryshimet e nevojshme në punën e grupit për ditën e nesërme.

Analiza e modelit Kirkpatrick

Metodologjia e vlerësimit Karpatrick është përdorur prej kohësh me sukses nga shumë njerëz të BNJ për të studiuar efektivitetin e zhvillimit të personelit. Ka shumë modifikime dhe mënyra për të aplikuar teknikën, por matja sekuenciale merret si bazë:

1. Reagimet ndaj të nxënit.
Vlerësohet se sa të kënaqur janë studentët me programin e kursit, si reagojnë ndaj trajnimit dhe si planifikojnë të përdorin njohuritë në punën e tyre.

Praktika tregon se sa më i madh të jetë motivimi për trajnim, aq më i fortë është reagimi ndaj tij dhe aq më i lartë është vlerësimi i tij nga punonjësit. Motivimi maksimal mund të arrihet duke ofruar një shpjegim transparent të rëndësisë së bllokut që studiohet për zbatimin e funksionalitetit kryesor. Nëse një punonjës e kupton dobët fuqinë e ndikimit të një procesi të caktuar në punë, atëherë nuk duhet të prisni një reagim pozitiv.

2. Përvetësimi i materialit.
Kjo fazë përfshin studimin e opinioneve në lidhje me aksesueshmërinë dhe specifikën e kursit të përfunduar të studimit.

3. Ndryshimet në sjellje.
Është e rëndësishme të kuptohet se si ndryshojnë aktivitetet e njerëzve pas trajnimit, nëse teknikat e reja aplikohen, nëse ato përdoren siç duhet, në kohën e duhur.

4. Rezultatet e përmirësuara.
Gjatë vlerësimit, është e nevojshme të kuptohet se si trajnimi ka përmirësuar performancën e biznesit: nëse punonjësit i kuptojnë dhe ndërmarrin veprimet e nevojshme për të arritur rezultatin, nëse i kanë të gjitha njohuritë, aftësitë dhe aftësitë për të zbatuar këto veprime dhe nëse e kuptojnë rëndësinë e përdorimin e tyre dhe nëse duan t'i kryejnë këto veprime.

Bazuar në teorinë e Kirkpatrick, ju mund të krijoni një matricë për vlerësimin e efektivitetit të çdo metode të zhvillimit të personelit.

Metodat për vlerësimin e treguesve sasiorë

Trajnimi është mjaft i shtrenjtë; ai harxhon burime kohe, pajisje dhe personel. Kjo është arsyeja pse vlerësimi i ROI duhet të jetë një pjesë integrale e çdo programi trajnimi. Modeli Kirkpatrick gjithashtu do të ndihmojë në këtë çështje. Ai u finalizua dhe u shtua një fazë tjetër - kthimi në trajnim (ROI).

ROI llogaritet si më poshtë: (përfitimet – kostot)/kostot * 100%

Shembull llogaritje^
Le të themi se u punësua një trajner për të trajnuar punonjësit. Kostoja e punës së tij është 30,000 rubla. Për trajnim, nevojiteshin pajisje me vlerë 3000 rubla. Marrja me qira e një auditori për trajnim kushtoi 5000 rubla të tjera. Kostoja totale ishte 38,000 rubla. Në muajin e parë pas trajnimit, specialistët mësuan të shesin shërbime shtesë dhe në vend të 50,000 rublave të zakonshme. mori pagesën e faturave në shumën prej 100,000 rubla, kështu, fitimi nga trajnimi arriti në 50,000 rubla.

Në këtë rast, llogaritni raportin e kthimit si më poshtë: (50,000 – 38,000)/38000 = 0,315. Për të kuptuar përqindjen, le të shumëzojmë me 100. Kështu, shkalla e kthimit për trajnimin, duke filluar nga muaji i parë, ishte 31%. Rezulton se nëse shuma e pagesave për shërbime shtesë nga klientët nuk zvogëlohet në muajt pasardhës, atëherë trajnimi do të paguajë vetë në rreth 3 muaj, dhe më pas do të gjenerojë fitim.

Interpretimi i treguesve të ROI është mjaft i thjeshtë nëse rezultati është më shumë se 100%, atëherë investimi shpërblehet.

Secili menaxher përcakton vetë se çfarë kthimi dhe në cilën periudhë kohore ai e konsideron të pranueshme Për llogaritjet më të sakta, ju mund të shtoni koston e fitimeve të humbura gjatë trajnimit dhe pagat për të njëjtën periudhë.

Në fund të fundit, gjatë trajnimit, punonjësit nuk bëjnë fitim, por marrin pagën e tyre të zakonshme. Kështu, ju mund të krahasoni efektivitetin e programeve të ndryshme të trajnimit dhe të zgjidhni atë që ka normën më të lartë të kthimit.

Kritere shtesë për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit të stafit

Jo vetëm komponenti financiar mund t'i nënshtrohet vlerësimit sasior. Vlerësimi i efikasitetit është i përshtatshëm në tregues të ndryshëm;

Analiza e përqindjes së defekteve të produktit, numri i personelit dhe qarkullimi i stafit. Në fund të fundit, këta tregues çojnë në një analizë të uljes së kostos për këto procese.

Kohëzgjatja e aplikimit të njohurive është një parametër i rëndësishëm për vlerësimin e efektivitetit të zhvillimit të personelit. Sa më gjatë që ekipi përdor produkte të reja në punën e tij, aq më gjatë zgjat efekti pozitiv. Prandaj, pas vlerësimit, mund të bëhet një zgjedhje në favor të programit që lë pas një bisht më të gjatë.

Ndryshimi i shpejtësisë së kryerjes së detyrave ose reagimi ndaj situatave të paplanifikuara. Statistikat tregojnë se shumë kompani janë mësuar të punojnë në situata të forcës madhore, por jo të gjitha i përballojnë siç duhet: situata të tilla shqetësojnë disa për një kohë të gjatë. Është e rëndësishme të vlerësohet reduktimi i kostove të pasojave për shkak të gabimeve.

Nëse një organizatë përdor në mënyrë aktive pajisje gjatë aktiviteteve të saj, ato periodikisht bëhen të papërdorshme. Rritja e jetëgjatësisë së pajisjeve si rezultat i praktikave efektive të zhvillimit të personelit duhet gjithashtu të vlerësohet.

Trajnimi pa analizuar rezultatet e tij është po aq i pakuptimtë sa vlerësimi i ROI pa veprime të mëtejshme për t'u përmirësuar. Dhe vlerësimi i treguesve të cilësisë do t'ju ndihmojë të kuptoni se cilat metoda duhet të rregullohen, dhe ndoshta të zëvendësohen plotësisht.

Aspekti më i rëndësishëm i ndërtimit të trajnimit efektiv në një organizatë është ndërtimi i një sistemi me cilësi të lartë për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit. Mungesa e një sistemi të tillë mund të çojë në:

për një rënie të ndjeshme të cilësisë së arsimit;

mungesa e mjeteve efektive të menaxhimit të të nxënit;

një rënie e përgjithshme në efikasitetin e të mësuarit.

Modelet ekzistuese për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit

Modeli më i përdorur për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit në një organizatë sot është modeli i vlerësimit të trajnimit, i bazuar në veprat e Kirkpatrick dhe Warr, Bird dhe Rackham. Ky model për vlerësimin e efektivitetit të trajnimit është dëshmuar në praktikë.

Modeli Kirkpatrick

Kirkpatrick e sheh vlerësimin e efektivitetit të trajnimit si një element kritik të ciklit të ofrimit të trajnimit, i cili përfshin fazat e mëposhtme:

• identifikimi i nevojave;

  vendosja e qëllimeve;

  përcaktimi i përmbajtjes së lëndës;

  përzgjedhja e pjesëmarrësve në trajnim;

  formimi i një orari optimal;

  zgjedhja e ambienteve të përshtatshme;

  përzgjedhja e mësuesve të përshtatshëm;

  përgatitja e mediave audiovizive;

  koordinimi i programit;

  vlerësimi i programit

Kirkpatrick citon tre arsye kryesore për kryerjen e një vlerësimi:

nevoja për të justifikuar ekzistencën e një departamenti trajnimi duke treguar se si departamenti kontribuon në arritjen e qëllimeve dhe objektivave të organizatës;

krijimi i një mekanizmi për të vendosur se si të përmirësohet programi i trajnimit në të ardhmen;

krijimi i një mekanizmi për marrjen e informacionit se si të përmirësohet programi i trajnimit në të ardhmen.

Nivelet e vlerësimit të efektivitetit të trajnimit

Modeli i vlerësimit të efektivitetit të trajnimit supozon katër nivele të vlerësimit të efektivitetit të trajnimit:

niveli 1: reagimi i praktikantit ndaj programit të trajnimit;

niveli 2: vlerësimi i njohurive dhe përvojës së fituar nga studenti në programin e trajnimit;

niveli 3: vlerësimi i sjelljes në vendin e punës;

niveli 4: vlerësimi i ndikimit të programit të trajnimit në aktivitetet e organizatës.

Niveli 1. Reagimi i nxënësve ndaj programit të trajnimit.

Niveli i parë i modelit të vlerësimit të efektivitetit të trajnimit përcakton se si trajnimi u perceptua nga studentët. Vetë Kirkpatrick e quan këtë një rezultat të kënaqësisë së klientit. Mjeti më efektiv për të vlerësuar efektivitetin e trajnimit në këtë nivel është kryerja e një sondazhi.

Pyetësorët e përdorur përmbajnë një gamë të gjerë pyetjesh për të gjitha aspektet e trajnimit, duke përfshirë:

sa të rëndësishme janë qëllimet;

si e vlerësojnë studentët cilësinë e trajnimit të ofruar;

Sa efektive janë mjetet e mësimdhënies që përdoren?

cilat tema shtesë do të donin të përfshinin në programin e trajnimit;

sa komode ishte për dëgjuesit të punonin;

si organizohej ushqimi;

si u organizua akomodimi;

Si rezultat i sondazhit, ju mund të vlerësoni:

si dëgjuesit të kënaqur me cilësinë e trajnimit dhe sa mirë i përmbush pritshmëritë e tyre;

sa i mirë ishte trajnimi organizuar ;

e cila pritshmëri shtesë ata kane.

Rezultatet e marra si rezultat i vlerësimit tregojnë shkallën e kënaqësisë së kursantëve nga trajnimi i ofruar.

Niveli 2. Vlerësimi i njohurive dhe përvojës së fituar nga studenti në programin e trajnimit.

Qëllimi i Nivelit 2 është të vlerësojë në mënyrë sa më efikase nëse objektivat e tij janë arritur gjatë trajnimit. Mjeti më i zakonshëm që përdoret në këtë nivel janë testet për të testuar njohuritë dhe aftësitë. Krahas testeve përdoren mjete testimi më komplekse si simulatorë, simulime, ushtrime komplekse etj.

Këshillohet që të bëhen testime të pjesëmarrësve të trajnimit para dhe pas trajnimit. Kryerja e testimit të dyfishtë do t'ju lejojë të vlerësoni se si ka ndryshuar kompetenca e studentëve si rezultat i trajnimit. Duke analizuar të gjitha vlerësimet e marra nga studentët, mund të vlerësoni se sa efektiv ishte trajnimi.

Në nivelin e dytë bëhet vlerësimi i masës në të cilën trajnimi ka lejuar zgjidhjen e detyrave të përcaktuara pedagogjike. Megjithatë, në nivelin e dytë nuk ka asnjë vlerësim se sa efektiv është trajnimi nga pikëpamja e funksionimit të organizatës.

Niveli 3: Vlerësimi i sjelljes në vendin e punës.

Niveli i tretë i modelit të vlerësimit të performancës së Kirkpatrick është përgjegjës për mbledhjen e informacionit për të vlerësuar sesi trajnimi i ofruar ndikon në sjelljen e të trajnuarve në vendin e punës. Nga një këndvështrim organizativ, kjo është thelbësore në vlerësimin e efektivitetit të trajnimit. Pikërisht në këtë nivel bëhet një vlerësim se çfarë përfitimesh praktike merr organizata nga trajnimi. A ishin në gjendje studentët të zbatonin në praktikë aftësitë, njohuritë dhe aftësitë që fituan gjatë trajnimit?

Është e këshillueshme që të vlerësohet efektiviteti i trajnimit në këtë nivel disa herë brenda 3-6 muajve pas përfundimit të trajnimit. Gjatë kësaj kohe, studentët do të jenë në gjendje të demonstrojnë se si i zbatojnë njohuritë që kanë marrë gjatë trajnimit. Shpesh, kërkimi në këtë nivel kryhet duke përdorur "karta të sjelljes" të veçanta, të cilat plotësohen nga të gjithë pjesëmarrësit në trajnim, si dhe nga specialistë të organizatës, të cilët mund të vlerësojnë se si trajnimi ka ndikuar në efektivitetin e punës së tyre.

Niveli 4. vlerësimi i ndikimit të programit të trajnimit në aktivitetet e organizatës.

Edhe nëse një vlerësim i efektivitetit të trajnimit në nivelin e tretë tregoi se aftësitë, njohuritë dhe aftësitë e fituara si rezultat i trajnimit përdoren me sukses nga studentët në kryerjen e detyrave të tyre zyrtare, kjo nuk do të thotë se trajnimi ka sjellë përfitime reale. ndaj organizatës.

Qëllimi i vlerësimit të Nivelit 4 është t'i përgjigjet pyetjes: Sa i dobishëm është trajnimi i ofruar në organizatë?

Para së gjithash, është e nevojshme të përgjigjemi se si trajnimi i ofruar ndikon në treguesit kryesorë të performancës së kompanisë.

Vlerësimi i efektivitetit të trajnimit në nivelin 4 është jashtëzakonisht i rrallë për shkak të vështirësisë së marrjes së treguesve të performancës së organizatës dhe vlerësimit të ndikimit të rezultateve të trajnimit në të.

Këtu janë disa tregues të mundshëm efikasiteti i 4 niveli:

Trajnim për teknologjinë e shitjeve:

rritja e shitjeve;

duke rritur bazën e klientëve.

trajnimi i aftësive teknike:

zvogëlimi i numrit të thirrjeve për mbështetje;

zvogëlimi i kohës së përfundimit të punës.

Shumë shpesh vlerësimi i kryer në nivelin 4 ndahet në dy nënnivele. Nënniveli i parë vlerëson sesi trajnimi ndikon në performancën e kompanisë. Në nënnivelin e dytë vlerësohet efikasiteti ekonomik i trajnimit të ofruar.

Vlerësimi i efektivitetit të mësimit në distancë dhe trajnimit

Mësimi në distancë (e-learning) është pjesë e trajnimit të përgjithshëm që kryhet në organizatë. Dhe vlerësohet në përputhje me format e tjera të trajnimit të përdorura në kompani, duke përdorur të njëjtat metoda vlerësimi. Megjithatë, duhet theksuar se përdorimi i mjeteve teknike të përdorura në mësimin në distancë mund të thjeshtojë ndjeshëm mbledhjen e informacionit për vlerësim, si dhe analizën e tij pasuese.